采购订单的管理模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇采购订单的管理，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

1 前言

随着医改的深入，药品加成已经取消，传统以药养医的医院应收方式逐渐不可行，另一方面医院等级评审又对耗材管理有更严格的要求，要求对产品进行资质、效期管理，并能做到使用追溯，这些新的要求在传统管理模式下已经无法实现。医院物流管理系统主要包含：物资平台、条形码设置、资质管理、采购管理、库存管理、多级库管理、高值耗材管理、供应室消毒包管理以及报表管理等九大部分。如图1所示。

目前，大多数医院都实现了物流管理系统的基本功能，但是在采购订单跟供货商之间的交接上，即如何将已经生成好的采购订单发送给供货商，供货商收到订单如何处理，处理完之后生成发货单如何进入物流管理系统这段流程上，没有很好的解决。以我们医院的一些经验，抛砖引玉，提供一些浅陋的意见。

2 解决流程曾经用过的几种方法及优缺点

2.1 原始方法

流程：采购订单生成之后，由医院采购中心的采购员打电话或者发邮件给供货商，供货商收到清单以后，按照清单上的物品进行备货，然后送到医院采购中心。采购中心库管员再按照发货单上的信息进行录入。

最初的流程就是采用这种方法，缺点很多：

（1）需要采购员来跟供货商进行联系，工作任务重。

（2）打电话或者发邮件，容易造成供货商理解不清，发错物品。

（3）高值和介入物品必须需要条码，其他一些需要条码管理的物品也存在需要条码的情况，这些都由采购中心库管员录入，大大增加了工作量和错误率。

（4）采购员无法跟踪到供货商是否供货等详细情况。

2.2 通过预入库方法

采购订单生成之后，由医院采购中心的采购员打电话或者发邮件给供货商，供货商收到清单以后，按照清单上的物品进行备货，然后根据医院提供的模板做成统一格式的电子发货单发送给采购中心库管员，库管员将电子发货单导入到系统中，生成入库单，然后由库管员或供货商对条码管理的物品进行条码验证，验证完成之后通过审核即可。

改进之后的流程。优点是：入库单主要由供货商制成的电子发货单生成，电子发货单上附带了物品的条码，物资编码，品名，数量等信息，库管员只要直接导入就可以了，大大减轻了库管员的工作，直接就可以生成入库单。缺点是：

（1）采购订单仍旧需要采购员来跟供货商进行联系。

（2）仍旧会造成供货商的理解错误。

（3）采购员仍然无法跟踪供货商供货情况。

（4）供货商虽然按照模板操作，但是做的电子发货单会存在错误，导致无法入库的情况。

2.3 通过网站或者APP方法

采购订单生成之后，直接发送到医院的物流网站或者APP，并短信或微信提醒供货商，供货商登录网站或者APP以后，按照网站或app上的物品进行备货，然后直接在APP或者网站上操作，生成电子发货单，然后由网站或者APP自动导入到物流管理系统。采购员可以实时追踪供货商供货情况。

目前采用的流程。优点是：解决了前面2种方法的缺点，实现了和医院内部的物流管理系统的无缝对接，并且可以对供货商供货情况进行评价。

3 效果评价

3.1 提高工作效率，降低出错概率

（1）以往都是供货商提供纸质的发货单，然后由采购中心的库管员进行录入，不仅库管员造成较大的工作量，而且很容易发生错误，遗漏，非常不方便。采用最新流程之后，采购单都是网上进行流转，供货商做了以前库管员的工作，提高了工作效率，减少差错和遗漏的发生，使库管员有更多的精力和时间投入到验收审核工作当中。

（2）以往采购订单都是由采购员电话联系供货商，难免发生错误。采用最新流程之后，采购订单直接由系统生成之后发送到APP或网站上，避免了错误的发生，采购员只是进行审核，大大减轻了采购员的工作，提高采购效率。

3.2 方便采购员了解供货商供货实时情况，对供应商进行评价

网上采购之后，我们可以对供货商M行评价。采购订单发出之后，根据供货商的供货情况进行评价分析。例如分析供应商的到货及时率，合格率和退货率等，既有货比三家的进行横向评估，又有价格趋势的纵向评估，不断提升采购电子化的应用等级。

3.3 实现物流管理系统的闭环管理

好多医院虽然在物资内部管理上实现全程跟踪，但缺乏采购订单与供货商交互之间的管理，使采购订单无法实现跟踪，无法实现整个物资管理系统的闭环管理。加入这一环节之后，整个物资管理系统就实现了闭环管理。物资管理系统――》生成采购订单――》供货商――》入库这一流程上就形成了闭环，提高了物资管理系统的准确性和稳定性。

篇2

中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）08-00-03

一、直运业务类型说明

直运业务是指商品无需入库即可完成的销售业务。客户向本公司订购商品，双方签订购销合同；本公司向供应商采购客户所需的商品，与供应商签订采购合同；供应商直接将商品发送给客户，结算时，由购销双方分别与企业结算。直运业务包括直运销售业务与直运采购业务，没有实物的出入库，货物流向是直接从供应商到客户，财务结算通过直运销售发票，直运采购发票进行。企业、客户与供应商的供销关系如图所示：

二、直运业务处理流程

1.相关设置

ERP子系统启用――基础设置：同时启用采购管理、销售管理、应收管理、应付管理、库存管理、存货核算、总账管理系统；

销售管理系统――销售选项设置：报价不含税、有直运销售业务；

基础设置――存货属性设置：将直运业务所涉及的存货设置有内销、外销、外购属性；

2.业务执行

案例：

2009年8月10日，阳光公司销售部接到业务消息，客户华宏公司欲购买智能空调10台，双方商定以单价4000元/台成交，增值税17%，随后，销售部填制销售订单；

8月10日销售部联系供应商兴华公司，发出采购订单，以单价3000元/台成交，增值税17%，并要求兴华公司直接将货物送到华宏公司；

8月10日，兴华公司将货物送至华宏公司，并根据采购订单开具一张专用采购发票给阳光公司；

8月10日，销售部根据销售订单开具一张专用销售发票给华宏公司；

8月10日，财务根据销售部交来的采购发票、销售发票结转采购成本、销售成本并确认销售收入。

操作步骤：

（1）录入销售订单和采购订单

在销售管理系统，执行“销售订货”“销售订单”命令，进入“销售订单” 窗口，单击“增加”按钮，必须选择“直运销售” 业务类型，录入销售单价等信息生成销售订单，保存并审核；

在采购管理系统，执行“采购订货”“采购订单”命令，进入“采购订单”窗口，单击“增加”按钮，必须选择“直运采购”业务类型，单击“生单” 按钮，选择“销售订单” 命令，将销售订单相关信息带入“采购订单”，录入采购单价等信息生成采购订单，保存并审核；

（2）生成专用采购发票和专用销售发票

在采购管理系统，参照采购订单生成直运专用采购发票并保存；

在销售管理系统，参照销售订单生成直运专用销售发票，保存并复核；

（3）直运送货后结转采购成本、销售成本并确认销售收入

模式A：在应付款管理系统审核应付单，确认采购成本并生成凭证；

模式B：在应付款管理系统只审核应付单，操作同模式A；不生成凭证；

在存货核算系统对直运采购发票和直运销售发票记账；

在应收款管理系统审核应收单，确认销售收入并生成凭证，操作同模式A；

在总账管理系统同样可以查看到直运业务生成的三张凭证。

三、结论

直运业务采购与销售实物均不入库，中间商直接以采购成本结转销售成本；

采购成结转前必须先在在应付款管理系统对应付单进行审核；

采购成本结转可在应付款管理系统实现，并生成凭证，然后再在存货核算系统结转销售成本并生成凭证，在应收款管理系统确认销售收入并生成凭证，即A执行模式；

如果不在应付款管理系统生成结转采购成本凭证，则采购成本和销售成本的结转可同时在存货核算系统实现，并生成两张凭证，再在应收款管理系统确认销售收入并生成凭证，即B执行模式；

无论执行哪种模式，在总账系统均可查询到直运业务生成的三张凭证。

篇3

DOIDOI：10.11907/rjdk.161598

中图分类号：TP319

文献标识码：A文章编号文

章编号：16727800（2016）009010202

基金项目基金项目：

作者简介作者简介：苏腾（1990-），男，山东济南人，山东科技大学信息科学与工程学院硕士研究生，研究方向为计算机软件理论。

0引言

[12] 是.NET Framework的一部分，可在HTTP请求文档时在Web服务器上动态创建。SQL Server 2008[35] 在Microsoft的数据平台上，可以组织管理数据，将结构化、半结构化和非结构化文档数据直接存储到数据库中，并对数据进行查询、搜索、同步、报告和分析之类的操作。

采购技术要不断创新。要加强供应链、物流管理，使管理细化，时刻和供应商沟通、谈判，协调处理各种问题，避免不必要的浪费。业务通过网上下单、跟踪订单，货运公司网上收货、网上银行付货款，以提高采购部门的工作效率[69]。

1采购管理系统流程

基于的设计采购管理系统将技术信息等资料以数据模块的形式存储在数据库中，通过浏览器客户端对数据进行访问。依据标准提供统一格式的数据模块，便于统一管理[1011]。采购管理系统功能模块如图1所示。

（1）订单模块。①采购员将订单名称和订单数量加入到订单中；②采购员实现对订单的增、删、改、查功能；③订单号可根据系统时间自动生成。

（2）商品模块。①查询、修改商品；②入库统计；③商品管理员向采购员传递需要采购的商品名称及采购数量。

（3）供应商模块。①对供应商信息进行查询、修改或删除；②对新添加的供应商进行审核。

（4）用户模块。①超级管理员对不同权限用户进行增、删、改、查操作；②超级管理员审核采购员所下的订单。

2系统总体设计

本系统需要满足采购员、商品管理员、供应商管理员和超级用户4个权限用户的操作需求。采购员的操作需求是查询订单信息、修改订单信息、添加订单信息、删除未通过审核的订单；商品管理者的操作需求是查询商品信息、商品信息修改、删除商品信息、对商品进行入库统计审核；供应商管理员操作需求是供应商添加、供应商信息修改、供应商删除、供应商信息查询、供应商审核；超级用户操作需求是不同权限用户的查询、删除、修改，审核订单信息，备份数据库。

2.1系统基本思路及关键技术

本系统通过不同权限角色登录实现对商品信息的管理。将商品名称和所需的数量传到订单模块，方便采购员下订单，超级管理员对所下订单进行审核，审核通过的订单由商品管理员入库统计。采购员登录成功后对订单管理模块进行操作，实现对订单的增、删、改、查；商品管理员登录成功后对商品管理模块进行操作，对商品删、改、查；供应商管理员对供应商进行增、删、改、查操作。超级管理员对用户管理模块操作，对采购员所下订单进行审核。每个用户都可以对相应角色用户留言。

是.NET Framework的一部分，它可以通过HTTP请求文档时在Web服务器上动态创建。ASP .NET的网站或应用程序通常使用 Microsoft（微软）公司的IDE（集成开发环境）产品Visual Studio进行开发；开发的首选语言是C#和.NET，同时也支持多种语言开发[12]。

SQL Server 2008 在Microsoft的数据平台上，可以组织管理任何数据[13]。可以将结构化、半结构化和非结构化文档数据直接存储到数据库中，可以对数据进行查询、搜索、同步、报告和分析之类的操作。数据可以存储在各种设备上，从数据中心最大的服务器一直到桌面计算机和移动设备，它都可以控制数据而不用管数据存储在哪里。

2.2系统功能模块设计

2.2.1用户管理模块

用户模块的主要功能是管理用户、添加用户、修改用户信息、用户查询和审核订单。超级管理员拥有管理用户模块的权限。在中用户管理对应的页面为UserManage.aspx，在Model中对应的类为M_User.cs，将数据库中的User表相关的属性列在该类中实例化，在DAL中对应的类为D_User.cs，将对数据库的增、删、改、查存储过程在该类中实现。

2.2.2订单模块

订单模块主要功能是添加订单、修改订单、查询订单和删除订单。采购员拥有这个模块功能的权限。

2.2.3商品管理模块

商品管理模块主要功能有修改商品信息、查询不同条件下的商品信息、删除商品信息和对商品进行入库统计。本模块功能由商品管理员进行操作。

2.2.4供应商管理模块

供应商管理模块主要功能有修改供应商信息、查询不同条件下的供应商信息、查看供应商图片信息、删除供应商信息和对供应商进行条件审核。本模块功能由供应商管理员进行操作。

2.2.5留言信息模块

篇4

2如何建立采购平台

综上所述，目前医院现有的资产物流管理软件只实现了医院内部设备物资的网上申请和领用管理。但其汇总的耗材申购信息中的货品可能来源于多个不同的供应商，采购管理人员需要通过人工识别的方式，将所需采购的物资按照供应商进行分类和制作采购单据，然后通过电话或传真的方式通知供应商进行采购。在此过程中，对应供应商的分类、电话和传真通知、历史订单整理都牵涉了大量的人工劳动，而且无法对历史订单进行汇总查询和复核，还可能出现不可避免的失误，这样将影响医院工作的开展。为了能改变这一现状，加强信息化管理、减少繁琐的人工劳动、避免人为错误、提高工作效率以及规范权限与流程管理，我们想通过互联网信息化技术来更为有效的管理供应商及采购工作。采购管理系统的理念为一个集订单生成、订单发送、订单查询、订单状态跟踪、供应商管理、供应商订单处理响应等功能于一体的智能化信息管理系统。采购系统基本流程，如图1所示。系统能够自动识别导入的excel原始单据，读取单据内容后自动将所需采购的货品根据供应商归类分制相应的采购订单并发送至相应的供应商。采购订单发出后，系统自动向相应的供应商发送短信和邮件通知。供应商登录客户端进行订单详情的查看及订单的确认处理。供应商确认订单后，系统自动向采购方发送邮件提醒通知，采购方登录客户端可进行历史订单查询以及订单状态查看等操作。

3取得的效果

运用网络化技术建立了医用耗材订货平台，实现了采购流程的全程信息化控制和管理，系统将自动制单、发单及通知提醒供应商销售代表，这样将大大节省人力物力并提高采购效率。(1)通过E－mail方式发送汇总后的采购订单提醒，具体内容包括:单据号、申请部门、物品名称、代码、规格型号、单位、请购数量、供货单位、代码、采购日期、采购状态、来源标志、包装说明、备注等详情。这样对采购人员来说，节省了大量时间，提高了工作效率，降低了出错率。(2)该订货平台能够准确记录采购人员何时订货、订货具体内容、数量、规格型号等。同时也记录了供应商何时收到采购订单，并且供应商在收到采购订单的同时，可以对此订单进行备注说明，确认后系统会自动向采购人员发送信息。这样做到了对供应商及采购过程的跟踪记录管理，明确了双方责任，也将规范双方的诚信机制。(3)对于采购人员及供应商都可以对历史采购订单进行查询，包括已确认订单和未确认订单，可根据订单号、物品名称、提交日期、关键字进行查询。这样供应商及采购人员都能够清楚的知道，近期哪些采购订单已经处理，还有哪些订单未完成。同时也建立了统一规范的订单数据库权限及管理机制，这将更加规范整个采购流程。

篇5

而对于家电行业来说，原材料成本能占到商品总成本的60%～70%，原材料采购在成本控制、保障生产、内部各业务单元间协同、上下游供应链企业的战略合作方面，起到了至关重要的作用。所以如何做好采购管理，就成为当下家电企业突破行业发展困境的有效途径。

本文以C公司为例来谈谈家电企业采购管理所遇到的问题，以及解决这些问题的有效策略，希望能给业内人士带来启示。

C公司是一家专门从事家电产品的研发、生产和销售的老牌厂商。该公司的采购模式比较原始，仍然处在与供应商询比价格签订单阶段，这与当今家电业注重供应链的利益分享及订单快速反应的理念背道而驰，此采购模式已严重不能满足C公司的战略发展要求C公司的采购管理为整个公司的运营带来哪些影响？这些影响又在哪些方面产生制约？

顺藤摸瓜 痛点在哪里

C公司的采购模式可谓是非常传统、简单的。即其采购部一直沿袭以拉动采购的管理模式进行运作，围绕确定采购需求、供应商询价、议价、下订单、跟踪订单、跟踪交期、收货、付款等流程进行采购日常工作，其并未与现代的供应链采购相融合。

对于绝大部分中小企业来讲，一般都采用和C公司相类似的采购原则，这种模式有正反两方面的影响。早期，企业在生存阶段，管理的方式都比较原始和简单，也没有形成团队。原始的采购管理方式确实适应资金、人员、规模有限的初级阶段，一旦企业进入规模化发展，传统采购模式的弊端也逐渐暴露。

这种粗放式的采购体系已不能适用行业发展，具体存在的问题突出有如下几点。

1.订单按时交货率低。

在C公司的供应商中，部分供应商的管理理念较为落后，对需求方的交货及时性、准确性以及整个供应链运行效率的重要意义并未深刻理解。

其次，供应商生产运作模式落后，致使在生产计划、加工、运输等任何一生产环节出现问题，导致无法保证交货及时性。交货不及时，等于丧失了市场销售机会，更别说抢占市场，已经有不少经销商反映由此所带来的订单和销售流失。直接影响整个供商链条、包括资金周转。

2.多品种、小批量的生产模式导致采购成本增加。

由于C公司的产品线较为丰富，根据订单进行牵引让各部门进行配合，致使采购管理常进行小批量多品种的采购工作，增加了采购人员的工作强度。

这也对供应商交货期提出了较为严格的时效性要求，造成供应商无法进行相应的预测和配送计划，同时也会造成供应商多品种小批量的送货，使得相关系统成本增加（物流费、仓储费、仓库检查、收料费用等），间接造成采购成本的增加，双方在其中都没得到好处，不利于公司与供应商间的战略合作。

3.采购流程问题，容易滋生腐败。

在营销部门下达采购订单后，采购人员根据订单需求，在SAP系统导出物料需求，采购员再根据物料与多家供应商议价确定供货。若在多家供应商能按时按量供应物料的前提下，C公司采购分配管理流程不明晰，采购分配比例由采购员确定。采购员按照平时供应商的价格、服务、交期等评判标准来分配采购比例，但主要评判还是以价格为主导。

但对于供应商来说，在淡季他们为了分摊固定成本而低价竞单，在旺季供应商则会先满足于利润较高的客户，导致交货不及时或不接单，对C公司的生产配套带来非常大的影响，同时也伤害双方的战略合作关系。另C公司并无制定物资采购比例的相关管理办法，采购员分配订单权利过大，容易滋生腐败，引起采购员与供应商串通的可能性。实际上，不仅C公司出现这样的现象，同样的问题也存在绝大多数的家电企业，成为理顺供应链中的“毒瘤”。

4.采购员专业素养急需提高。

由于采购员每天都在处理日常事务，在C公司采购流程中常发现采购员不熟悉业务知识而盲目听取供应商建议，导致成本增加，甚至对物料特性及功能了解甚少，这样的情况难以提升采购人员的管理水平。

5.采购信息系统落后。

每天清晨，C公司的采购人员都要依据销售部门下达的生产订单需求，在电脑系统中将物料需求导出，针对每个生产订单，采购员都必须手动制定物料分配表。这对大型的生产企业来说，每天都有繁多的生产订单要下达，采购员必须重复的做同一件事情，导致采购员整体效率降低，更无从在采购专业知识方面取得突破。

6.管理层不重视采购管理的战略作用。

很多家电企业的管理层非常重视市场端的销售，认为销售才是生产型企业的利润源泉，往往忽视了采购的重大作用，采购只要将采购成本下降1%，就可以给公司带来5～8%的利润增加。事实告诉我们采购管理就是向管理要利润。所以采、研发、销售三者是企业实现战略目标最为关键的因素。

7.呆滞物料使公司经营遭受巨大损失。

采购部门根据生产计划制定出的物料需求，与多个供应商对所需要的物料展开询价及议价工作，然后将物料份额对供应商进行分配和执行，最后是跟进物料到厂的进度并及时将物料入库，待生产使用。但是每年C公司都有大量积压物料进行处置外卖，变现后取得的收入仅为原值的50%不到，对公司增强盈利水平产生了巨大的负面影响。

追根溯源 为何“不通”

1.原始管理模式带来的弊端。

C公司仍然运用原始的以销定产的管理模式，即通过销售部门确定客户的需求汇总后，下订单给采购组织进行生产活动。C公司缺乏销售与运营计划体系的协调，内部销售部门、采购部门与生产部门缺乏有效的衔接跟沟通，无法提前做好与供应商的物料预测计划，往往会出现供应商无法按时按量交货的情况。

2.C公司对采购的地位认识高度不够。

该公司认为采购主要职责就是保证采购价格低、为生产齐套保驾护航，但并未将采购部放到与营销、研发部同等重要的位置。采购是整个供商链条中基础的一环，也是重要的一环，其是产品生产成本和品质的保证。

3.采购管理流程制度缺乏系统性梳理，各业务部门缺乏有效的衔接。

C公司在《采购分配管理办法》、《物料标准化管理办法》、《订单需求预测管理办法》等并未制定有效流程和制度，给公司带来诸如滋生腐败、降低系统效率、产生大量积压物资、交货及时性降低、物料通用性差、增加管理费用等问题和风险。公司化运作需要制度化，与“团伙”和“团队”有着异曲同工之处。

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中图分类号：TP315文献标识码：A文章编号：1009-3044(2007)15-30598-02

Design and Implementation of an Enterprise Purchase Management Information System

XUE Xiao-feng

(Jiangsu Teachers University of Technology，Changzhou 213001, China)

Abstract:This paper introduces an enterprise procurement of materials management system. Focusing on the system architecture, business process, database design and main modules of the system, introduces the system design and implementation process. This system chooses SQL server 2000 as the development platform and VB 6.0 as the development tool.

Key words:purchase; inventory; VB

1 引言

采购是企业向供应商购买商品的一种商业行为，企业经营活动所需要的物资大部分是通过采购获得的。随着市场竞争越来越激励，采购管理在“供、产、销”这一物流管理中的重要作用也逐步突出出来。如何降低采购成本、提高企业资金利用率、降低采购风险，是每个企业必须面对的问题。只有使用先进的计算机管理系统，才能有效进行企业的采购管理，提高企业的核心竞争力

2 采购系统的总体设计

2.1 系统设计目标

通过使用采购管理系统，可以方便地为企业内部管理采购货物信息。为此，本采购系统主要分为采购管理、到货管理、库存管理和退货管理4部分。

2.2 系统功能

2.2.1 系统设置

系统设置中可以增加操作员、修改操作员的密码和删除操作员。在增加完操作员信息之后，可以给该操作员分配操作权限。可以备份和恢复数据，保证系统的安全。

2.2.2 采购管理

对采购员信息、供应商信息和采购材料信息进行管理；录入采购订单和查询采购订单信息，完成从供应商处购进货物并且签订订单的过程。在查询采购订单的时候可以根据各种基本信息查询或根据日期查询。

(1)到货管理

管理签订采购订单后的到货信息。对同一张订单可以分批次地到货，并且可以随时查询到任何一张订单的任何一笔到货信息记录。

(2)库存管理

货物到货以后，就应该对货物进行盘点入库。入库是对到货而言的，每一张到货单对应一张入库单。

(3)退货管理

维护退货信息和查询退货信息。可以分批退货和一次性退货。

2.3 系统结构图

采购管理系统功能结构如图1所示。

2.4 业务流程

在采购管理系统中，主要按着采购到货入库退货的流程对采购的货物进行管理，其业务流程如图2所示。

2.5 采购系统的数据库设计

图1 系统结构图

图2 系统业务流程图

在采购管理系统当中，共设计了8张数据表。其中采购定单表Table_cgdd和库存信息表Table_kcb是系统中最重要的数据表。这两张表的逻辑结构如下：

采购订单表Table_cgdd

库存信息表Table_kcb

3 系统主要功能模块设计

3.1 采购定单管理模块

企业依据采购合同进行商业采购活动。在采购定单管理中，单击[添加]按钮，单号自动生成，然后在“货物名称”文本框中按下键选择订货信息，选择完毕后按下键。订单管理窗体中除了数量、批号、金额和备注信息之外，其他信息全部自动录入到相应文本框中，最后输入数量，系统自动核算金额。

图3 采购订单管理窗体

3.2 到货信息维护模块

到货管理是对采购订单中所涉及货物的接收管理。到货管理模块主要实现对订单到货信息的管理。对于同一个订单，可以进行多次到货并且每一次到货后，订单数量都能够相应的减少。

图4 到货信息维护窗体

3.3 库存信息维护模块

库存管理是针对到货信息进行的管理。单击[增加]按钮之后，只需在“单号”旁边的文本框中直接按下键，即可弹出需要入库的到货信息窗口，在窗口中选择所要入库的到货信息，然后单击[保存]按钮将所录入的信息保存到数据库当中。

图5 库存信息维护窗体

4 结束语

该采购管理系统数据高度共享，减少了数据冗余度，能缩短企业资金周转周期，人机界面友好，安全可靠，适用于中小物资企业，有利于推动企业信息化建设，具有较好的推广价值。

参考文献：

[1] 东乐工作室. Visual Basic 6.0 应用与提高[Z]. 1999.

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企业采购管理是供应链管理中关键的环节。我国《标准物流术语》国家标准将供应链定义为：“供应链即生产与流通过程中涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构”。现代企业在供应链管理模式的驱动下，积极主动优化企业采购管理，进而对企业的生产经营产生了深刻的影响。在供应链中，采购使得供应链的各节点之间的联系和依赖性进一步增强，对于降低企业的运作成本，提高企业竞争力起着越来越重要的作用。

一、供应链模式对企业采购的影响

1.企业由为库存采购转变成为订单采购。在以往采购模式中，采购部门仅仅是执行生产部门确定的采购任务，目的也只是为了及时补充库存，防止库存缺货，而没有从整体上考虑生产、销售，容易造成库存积压，占用大量流动资金，甚至丧失市场机会。在供应链管理下，采购活动是以订单驱动方式进行的，用户需求订单驱动制造订单，制造订单驱动采购订单，采购订单再驱动供应商。这种准时化的订单驱动模式，使企业采购得以准时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流的速度和库存周转率。

2.企业从内部采购管理向外部资源管理转变。在供应链管理下，企业打破了原有的竞争界限，从内部采购管理开始向外部资源的管理转变，建立了一种新的、不同层次的、精而优的供应商网络管理体系。企业根据自身情况选择适当数量的供应商，逐步优化网络结构，更多地参与到供应商的产品设计和产品质量控制过程，协调供应商计划，在资源有限的情况下达到资源共享目的，从而保证供应链的正常供应关系，维护企业的利益。

3.企业从采购商品管理转变为整个供应链节点企业的共赢。在供应链管理环境下，企业的“纵向一体化”经营模式逐渐被“横向一体化”模式所代替。围绕一个核心企业，形成了上下游企业战略联盟。采购商、供应商不再是单一的买卖关系，而是战略伙伴关系，共同分享库存的数据信息，有效地降低库存积压成本，解决处理产品成本与质量等有关问题，同心协力降低采购成本。

4.企业采购从单一的计算机运用转变为完善的信息系统。信息技术的全面发展，给物资采购带来了良好的契机，扩大了采购渠道，制约了采购风险。采购工作已经不是单纯的采购，而是基于完整的、健全的计算机网络信息技术的多重采购系统，大大提高了采购管理的效率。

二、供应链模式下企业采购管理的对策

1.实施战略采购。战略采购是计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高企业能力开展，以实现企业的远景计划。实施战略采购是企业适应环境的必然，是企业提高管理水平的内在要求，因而企业应当在供应链模式下进一步充实完善企业采购战略，充分利用外部资源，有效配置内部资源，提高企业的竞争能力。

2.加快采购信息化建设。采购信息化是企业运营不可或缺的重要组成部分，也是现代企业采购发展的必然方向。企业要利用信息和网络技术，积极尝试应用电子商务和ERP等先进的管理系统，在企业内部搭建起采购管理信息网络平台，对企业采购全过程的各个环节进行管理。从而有效地整合企业资源，实现物流、信息流、资金流的统一，帮助供求双方实现信息共享，完成采购行为，降低成本，提高企业效益。

3.以适时生产订单驱动采购。随着供大于求的市场变化，企业必须转变观念，为订单而采购，减少库存。适时生产的订单驱动方式将使制造计划、采购计划、供应计划能够同步进行，各个工序实现同步化生产，采购原材料直接配送到制造部门，减少采购部门的成本费用与库存积压，在很大程度上降低企业的库存成本。同时企业要让供应链上的其他节点共享制造部门的信息，提高供应商的响应速度，在订货过程中不断进行信息反馈，修正订货计划，使订货与需求有机协调配合起来，最终创造更大的竞争优势。

4.建立战略联盟。企业要与供应商之间保持长期的战略协作伙伴关系。通过给供应商提供需求信息、反馈物资使用情况、加强对供应商的业务培训，共同制定有关产品的质量标准，促使供应商提高产品质量和性能，实现资源信息的共享，让供应商及时了解市场需求情况，迅速采取应对措施，简化采购流程，降低交易费用和采购风险，真正实现以“双赢”为目的的战略联盟。

供应链管理模式督促企业降低采购成本、降低库存，从而协调整个供应链的流程运作，以取得整体效益的最大化。因此，企业采购管理要适应供应链环境的要求，不断优化采购模式，最大限度地服务于企业的生产经营活动。

参考文献：

[1]康贤刚.供应链环境下企业采购模式

优化研究[J].财会通讯,2010，(6).

[2]叶志阳,谢林海.供应链管理下的采购

篇8

中图分类号：G623文献标识码： A

1、引言

在采购业务中，采购信息是重要而复杂的信息，它包括料品生产厂商的信息和料品价格的信息等等，料品生产厂商会提供多种料品，同时一个料品也会有多个厂商生产，一个生产厂商在不同的时期会有不同的交易条件，而某种料品在不同的时期又有不同的价格。这样，采购计划的制定工作是一项既费时又费力的工作，采购部工作人员经常因为分析不切实而下错订单，给企业造成不必要的损失。因此，一个有效的企业采购管理信息系统能够大大提高企业采购部门的工作效率以及降低成本。

2、需求分析

采购管理特别受到管理层的重视。但是，企业传统的采购流程冗长、繁琐，在实际操作中管理和采购人员职责不明确，制定的采购流程流于形式，使得整个流程未发挥效力，无形中增加了成本。现有的采购模式主要表现在以下两个方面：

第一，目前该公司现有的采购模式和信息化极度落后，采购模式仍采用电话和传真方式联系供应商进行询价和报价活动，信息化水平只位于在互联网需求信息，根本没有为供应商提供更为具体的信息资源。使得整个采购活动响应市场能力差，采购周期 长且冗余环节多，根本不能适应激烈地市场竞争和企业的发展的需求。

第二，没有与供应商协调统一起来，还处于传统采购模式，供应链管理尚未建立。需要立刻选择优质的供应商建立战略伙伴关系，建立供应链管理体系，提高企业的市场 竞争力。

因此，在对整个企业和采购部门调研分析过程中，需要立刻解决的是优化企业生产 经营过程中的整个业务流程，并且对流程中的每个工作节点进行分析，强化每一个环节上的特点和作用，抛弃不合理或者多余的环节，实现业务流程的优化重组，为企业降低成本投入创造可能。同时，要求系统成为信息共享的平台。

3、功能分析

通过实际调查可以看到，整个系统的业务流程从请购单和物料资源计划的制定开始，通过分析制定出相应的采购计划，期间伴随着对基础资料和用款计划的协调。再由采购计划生成采购订单，完成订单下达。在下达订单前，采购员要及时与供应商进行接触，选择最优的供应商进行合作。下达订单后，建立起和供应商之间的紧密联系，包括期间对订单的跟踪，直至收货。收货完毕后，对采购费用和账款进行处理，最后订单结案，完成整个采购过程。

因此可以把系统可以分成以下几个模块

（1）基础数据管理

（2）采购计划管理

（3）采购订单管理

（4）采购收货管理

（5）采购权限管理

（6）供应商管理。

4、业务流程分析

通过对企业实地调研，发现企业与供应商之间尚未建立信息共享平台，企业与供应商的信息还没有实现实时的信息传递，结合企业现有条件以及企业对新系统的功能要求。首先，采用UML统一建模语言中的用例图来设计和优化企业的采购活动业务流程。其次，对于供应链的建立需要企业与目标供应商建立稳定的战略伙伴关系，实现信息的共享和互通。现阶段，企业可以通过网络采购计划，然后与供应商进行接触， 确定合格供应商，完成后合同签订，从而缩短采购周期。拟定采购业务流程如图所示。

图 4.1业务流程图符号

图4.2业务流程图

由上图可以看到，整个系统的业务流程从请购单和物料资源计划的制定开始，通过分析制定出相应的采购计划，期间伴随着对基础资料和用款计划的协调。再由采购计划生成采购订单，完成订单下达。在下达订单前，采购员要及时与供应商进行接触，选择最优的供应商进行合作。下达订单后，建立起和供应商之间的紧密联系，包括期间对订单的跟踪，直至收货。收货完毕后，对采购费用和账款进行处理，最后订单结案，完成整个采购过程。

参考文献

[1]耿骞.信息系统分析与设计[M].北京：高等教育出版社，2004

[2]王要武.管理信息系统[M].北京：电子工业出版社，2003

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关键词：

采购管理系统；采购模式；分级管理

1引言

随着业务拓展和信息化水平的提高，企业提出整合外部资源和战略合作伙伴的需求，进而需对采购流程进行有效的信息化改造，实现一体化的企业物资供应管理。良好的采购环节管理能为企业提高效益，提高企业的净资产回报率。公司旧有的采购系统采用的是集中采购模式，即由区公司和厂家签订供应合同后分公司上报预计使用的材料，区公司汇总后再批量向厂家提交订单。这种集中管理模式因分公司自主性不够高、时效性不够强，容易造成分公司不顾库存加大购买自己倾向性高的商品，造成仓库材料积压。且订单大批量流入生产厂家，会造成厂家原料采购、安排生产等方面的诸多问题。因而，建设一个符合企业当前业务发展方向，优化业务流程的采购管理系统成为公司信息化建设的新需求。

2系统设计

经济全球化形式下，企业资源逐渐向横向集成转变以实现提高服务质量、降低成本、快速响应顾客需求的目的。因此，系统设计采用横向设计，系统用户间协同工作。一般，供应系统中上下游企业间存在“需求放大”的问题，上游企业得到的需求信息与实际的市场需求可能存在较大偏差，上游企业必须保证比下游企业更高的库存量。这种情况是由于需求信息不够清晰透明造成的，而维持一个高库存会给上下游企业的经营带来诸多隐患，不符合企业运营系统整体最优的原则。因此，系统设计时，要保证信息流通双向透明，各方都要得到完整准确的信息，且尽可能在保证系统逻辑的情况下满足业务部门的需求。

3系统架构

现代企业信息系统众多，为了系统迭代升级一般采用模块化设计方案，减少系统间的耦合。采购管理系统为独立模块，与仓库管理系统、OA系统协同工作，相互间通过接口通信进行事务处理。网络架构如图1所示。供应商通过Internet域名访问系统，分公司则通过局域网访问。用户登录权限验证通过OA系统接口提供，采购系统根据返回的用户类别和权限信息展现相应的内容给用户，采购系统不用维护人员和账号信息。供应商处理订单发货后，采购系统会通知仓库有即将到货的物资，物资到货后由仓库系统接口处理并把结果返回给采购系统，采购系统把仓库提供的数据作为付款依据。采购系统前端采用比较流行的Angularjs+Bootstrap架构，后端采用的MVC和WebAPI架构，使用NinjectWebCommon进行依赖注入，使用EntityFramework访问数据库，数据库则使用SQLServer。

4系统业务流程

系统使用人员包括广电合同管理人员、广电采购业务人员、各供应商订单管理人员、财务人员等。首先，由合同管理人员根据采购需求和潜在供应商签订入围合同，再把合同信息录入系统，其中包括合同详细信息、供应商订单负责人信息、合同附件、商品清单、合同有效范围等。另外，要在系统录入合同供应商的信息、人员账号信息，如此供应商才能登录采购系统。然后，供应商就可以进入系统维护合同商品的详细信息，包括说明、参数、图片等。分公司采购人员可根据需要在商品列表自行选购商品，确认购买后由系统拆分生成各个合同的订单。供应商会在订单列表看到用户提交的订单，根据订单安排发货，填写发货信息等。厂家发货后仓库管理人员就可以在仓库管理系统中看到发货待入库的信息，在收到货物核对后办理入库。最后，财务人员可以在系统中看到仓库入库信息，根据仓库入库情况核对合同进行付款。总体流程如图2所示。系统主要由五部分构成：

（1）用户首页

用户首页是用户使用系统的快捷入口，因此必须涵盖用户常用的功能。系统采用扁平化设计，根据登录用户类型和权限显示不同的功能入口和公告、消息列表，而不用点击导航菜单再次进入常用功能，内容直观，操作便捷。首页上方设置用户个人信息、缩进左侧菜单、进入首页等功能按钮。左侧布局为系统功能菜单，根据用户权限进行加载。中间部分为个人待处理任务入口和待办消息等个性化内容。

（2）合同管理

合同管理模块可以新增、编辑合同信息。合同清单页面可填写合同的商品信息，执行范围页面可设定本合同的适用公司范围，订单信息页面显示该合同的所有订单信息，可直接根据本合同下订单，付款信息页面显示本合同所有的付款单信息，可直接根据合同新建付款单。合同类型为入围合同的，需要供应商参与。选择合同供应商后，该供应商用户即可登录系统维护自己的商品信息，从而及时反映商品的变化。合同也可以指定订单是否需要审核和订单审核人，加强对有特殊要求的合同进行管理。供应商只能收到审核通过的订单，审核不通过的订单会返回给订购人做进一步处理。

（3）商品列表

搜索、显示可购买的合同清单对应的商品信息。系统提供了多样的筛选过滤方式，只列出符合条件的待购商品。购买人员搜索对应的商品后，点击商品名称进入商品详情页面购买商品，或直接填写数量加入购物车。由于商品详情直接由厂家维护，因此内容更加详尽，实时性更高。购买人员不必关心商品的来源，只需关心商品本身的属性即可，买卖双方都是透明的。生产商可把精力集中在订单导向的产品上，而消费者可以选择对自身更优的解决方案。

（4）购物车

电子商务已经发展得越来越成熟，信息系统用户目前对于购物车的使用不再陌生，可以说购物车在电子商务网站已经成为了标配。本系统也采用购物车的方式供采购人员使用，采购人员在购买不同厂家、不同合同商品时不必再一个一个的下订单，可以一次性完成所有购物车内商品的订单，简化了订购流程，在购物车内对商品进行比较时也更加直观和便利。

（5）报表

报表的统计信息是提供决策的重要依据。系统根据业务部门需求开发了面向不同用户的报表。有面向合同管理人员的合同商品统计报表、购买人员的商品订购统计报表、供应商使用的订单明细报表等。合同管理人员可以根据订购情况对相应的合同商品进行调配，实现统筹规划管理的目的。购买人员可以查看自己的订单流转情况，及时对生产进行调整。生产厂家可以在统计页面批量发货，导出订单安排生产。财务人员可以了解企业的进销存情况，掌控资金流，安排付款。

5系统安全

由于采购系统的供应商需要从互联网外部接入公司的内部网络环境，因此必须做好网络安全的防护措施。首先，通过互联网出口防火墙做第一道保障，外网访问Web服务器经过VPN及WAF防火墙。外网用户登录专用的站点，确保安全性和独立性。数据采用SSL加密传输，防止信息被截取泄露。身份认证上采用JSONWebToken（JWT）方式，用户提交账号密码经过身份验证服务器验证成功后，验证服务器会把用户信息对象发送给采购系统。采购系统会对用户信息进行加密生成Token返回给用户，用户访问系统时需要提交Token内容。系统会解密Token信息对用户的权限进行验证，只有合法用户才能收到系统的返回信息。各个系统相互间的调用接口通过esp管理，增加key校验，确保接口安全性。

6结束语

采购环节面对的是上游厂家，而订单都是来自于下游的客户需求，多样化的需求应该直接提交给上游厂家为他们的生产做决策参考。订单的延迟或产品不能跟随市场变化，可能会误导上游的生产企业，导致下游订购厂家利益受损。因此，必须让市场和上游企业建立更紧密的联系，理顺供应关系，清理其中可能出现的障碍，让信息流通更加流畅。

篇10

1.输变电工程设计施工监理招标环节的现状和问题

目前，国网公司提高了对企业经营利润、盈利能力的考核要求。同时，内外部审计内容逐步扩大、审计方式逐渐改进，公司日常运营成本管控面临的压力日渐增大，同时在管理中存在的问题也日渐显现。

输变电工程设计施工监理招标管理存在的主要问题是招标标段划分过细，给公司各专业管理工作均带来不利影响。

1.1招投标专业管理

标段划分过细，加大各批次设计、施工、监理招标工作量，潜在服务商投标工作量也随之增加，在增加人力、物力成本的同时，无法有效保证招标、投标工作质量，直接影响招投标管理水平。

1.2合同管理

标段划分过细，导致需签订、审核的设计施工监理合同大幅增加，在人力、物力成本增加的同时，也严重影响合同签订规范性、及时性等问题，对公司合同管理产生不利影响；

1.3工程建设管理

标段划分过细，存在肢解工程的嫌疑，加大了漏招、流标的概率，直接影响工程进度、公司规范开工综合指标水平；

1.4工程项目预算执行

标段划分过细，将会导致需求提报次数、招投标工作量、合同签订次数、合同入票付款次数等环节大幅增加，严重影响工程项目预算执行完成率指标。

1.5工程分包管理

总包招标标段划分过细，导致工程分包选择工作量增加，并可能导致个别单项工程分包比例过大，给公司依法治企带来经营隐患。

因此，亟需针对输变电工程设计施工监理招标开展精益化管理。输变电工程设计施工监理招标精益化管理目的是优化输变电工程设计施工监理流程，减少输变电工程设计施工监理招投标的人力、物力、财力成本，提高输变电工程设计施工监理招投标工作效率，缩短招投标工作时间。精益化管理是提升输变电工程设计施工监理招标过程中资源分配的有效方法，是减少工程项目预算执行完成率指标影响的重要途径。

2.工作思路与目标

2.1工作思路

通过深入梳理输变电工程设计施工监理招标的需求提报、招投标、经法系统等各环节，进一步改进了业务流程，确保实现输变电工程设计施工监理招标业务流程的优化，全面提高输变电工程资源的统筹调控能力。

2.2工作目标

输变电工程设计施工监理招标精益化管理旨在提高工作效率，杜绝资源浪费，有效优化招标精益化流程，减少日常招投标成本，从而提升指标执行效率，满足建设需求合理化、使用合规化，为优化输变电工程流程配置奠定坚实的基础。

经对输变电功能设计施工监理招标的详细分析及调研整理，确定以下工作目标：

（1）有效合并同类合同，减少ERP与经法系统间合同流转、合同审批次数，提高业务工作效率。在合同签订环节，对于一个输变电工程，签订施工或监理合同时，当供应商相同时，仅生成一个经法合同编号。

（2）上述方案对输变电工程施工监理招标相关的系统是否存在影响，或者业务规范上是否存在与此需求方案冲突的地方，应进行进一步的分析和评估，从而把控项目实施风险。

3.工作方案-采购订单“合并创建”

3.1总体说明

（1）提报招标申请：与原流程保持一致。

（2）合并创建采购订单：创建采购订单时，将同类的采购申请添加到采购订单的行项目中，从而实现了采购订单的合并。而后将该采购订单号传输至经法系统，进行合同的挂接和流转。经法系统流转完成后，根据各单体工程下服务的不同进度，分别进行服务确认及后续付款等流程。

3.2具体操作

3.2.1合同签订环节

创建采购订单时，将同类的采购申请添加到采购订单的行项目中，从而实现了采购订单的合并。

（1）系统采购订单创建现状如图3-1所示：

图3-1

如图所示，目前系统中，一个服务类的采购订单，仅包含一个行项目，没有进行同类型的合并统一管理。

（2）优化改善后，创建订单方案

对当前系统进行配置优化、增强功能的变更后，根据需求提报阶段产生的同类采购申请，在系统内合并创建采购订单。通过相应的系统操作，实现了订单及合同信息的统一管理，大大减少了采购订单数量，简化了采购订单的审批流程，从而进一步优化管理流程，提高采购订单及服务合同的管理效率。

3.2.2服务确认环节

在服务确认环节，系统针对合同签订环节产生的合并采购订单，对每一个行项目分别确认，实现按照行项目为单元的分别付款。如图3-2：

图3-2

险分析

4.1优点：

（1）实现了服务申请的统一招标。

（2）保持了经法系统合同号与采购订单号一对一的关系，对经法系统业务流转没有影响。

（3）该方案可顺利迁移至ERP集中部署系统。