财务给公司提建议模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇财务给公司提建议，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

摸情况、述成效做到“三摸”、“三述”。“三摸”：一是摸体系。摸清社会保障制度的历史沿革、建立情况；二是摸现状。摸清社会保障资金的规模及增长变化情况；三是摸监管。摸清各级政府及有关部门在加强社会保障资金管理、强化资金监督方面采取的主要措施情况。“三述”：一是述社会成效。反映在促进社会公平、维护社会和谐稳定、改善民生方面取得的成效；二是述发展成效。反映在促进经济社会科学发展方面取得成效；三是述救助成效。反映在应对重大自然灾害方面发挥的作用。

盯资金、保安全做到“三盯”、“三保”。“三盯”：一是盯规模。弄清社保资金总体收入情况；二是盯支出。弄清资金支出及拨付情况；三是盯结余。弄清资金结余的实际情况。“三保”：一是保资金存放安全。防止不按规定存放结余资金；二是保投资增值安全。关注投资风险及收益，防止资金流失；三是保运营管理安全。防止挪用资金违规投资运营。

审业务、核财务做到“三审”、“三核”。“三审：一是审流程。从业务流程入手，查找各环节操作是否公开、透明，记录及数据是否真实、完整；二是审内控。查找业务流程的各环节内部控制是否健全有效，审核监控是否到位；三是审漏洞。查找社保体系机制建设和内、外部监管有无存在漏洞缺陷。“三核”：一是核账。核对社保资金财政专户、业务主管部门和经办机构反映的资金与业务数据的差异；二是核表。核对反映业务基本情况的统计报表、业务台账、社保卡与财务账、表之间的差异；三是核相关政策规定。注重关注各级政府相关政策规定，查找政策差异。

揭问题、查原因做到“三揭”、“三查”。“三揭”：一是揭制度性缺失。客观反映和揭示社会保障制度建设中存在的问题；二是揭执行走样。揭示社保政策执行过程中存在的问题；三是揭监管不到位。揭示和反映社保业务管理与资金筹集管理使用中存在的问题。“三查”：一是查社会历史原因。追根溯源，从历史沿革查找原因；二是查体制机制原因。从体制、机制、制度方面查找原因；三是查信息监管原因。从信息管理等方面查找原因。

重填报、严审核做到“三重”、“三严”。 “三重”：一是重标准。必须严格按照署实施方案及表格填报要求填好报表；二是重分析。必须按照数据分析思路、方法、重点和技术实现途径对填报的数据进行周密细致分析，并认真填报报表；三是重证据。必须有充分的证据作支撑，做到有据可依，有证可查，在取证时必须注意证据的充分性和相关性，尽力获取直接证据，确保每份表格、每笔数据、每个问题的反映都能经得起历史的检验与时间的推敲。“三严”：一是严初审。审计组对报表认真把关，规范填报；二是严复审。省厅审计组与设区市审计局汇总报表，联合审核把关，确保质量；三是严终核。省厅社保办审核汇总全省报表，确保报表数据真实、准确、完整、规范，并按规定时间及时上报。

提建议、防风险 做到“三提”、“三防”。“三提”：一是提制度性建议。从深化改革、完善制度、强化运行机制方面提建议；二是提管理性建议。从加强社保资金管理方面提建议；三是提保值增值建议。从提高资金运营效果，促进保值增值方面提建议。“三防”：一是防体系性风险。立足于建设中国特色保障制度，促进社会保障体系的进一步健全；二是防金融性风险。立足于国家治理需要，促进社会保障资金的有效利用，降低资金运行风险；三是防安全性风险。立足于社保资金安全，促进社会保障事业可持续发展。

二是社保资金审计涵盖了从城市到农村的全部人群，审计需要查核的信息量之大是前所未有的，针对这一情况提出了列示分析逻辑、讲求核实技巧、形成可靠证据的审计思路。

列示分析逻辑。审计组重视SQL数据分析逻辑和结果经得起各方推敲和验证，保证审计数据分析结果的逻辑性和合理性。为此，审计组设计了一套社保审计数据分析工作底稿。该工作底稿设计了六项要素，一是列明数据分析的社保资金名称；二是列明“SQL查询基础表”，包括表格提供单位和表名称；三是列明SQL查询结果的电子和纸质表的名称，表格命名采用“查询地区-查询社保资金名称-查询问题”的统一命名格式；四是数据分析SQL语句脚本；五是数据分析结果；六是被审单位的核实意见。此工作底稿及相关附件作为发送被审单位征求意见的整套资料备逻辑验证。

二、讲求核实技巧。SQL数据分析的结果是在相关单位提供的电子数据基础上形成的，如果相关单位提供的电子数据有错误信息的话，得出的查询结论则可能与实际情况不符，因此SQL数据分析的结果需要审计人员进一步核查才能形成审计结论。在此次社保资金审计过程中，参保人员和参保单位数量庞大，在短时间内全部上门核实存在一定困难，且部分查询信息涉及个人隐私，如果查询出的个人问题未得到证实前传播出去则可能会引起社会的不稳定因素，因此，审计组在经过慎重思考后采取了如下三种处理方式：

一是针对因房产、车辆、注册开办公司、缴交和享受养老保险、缴存住房公积金的相关信息比对发现违规享受低保补贴的疑点人群事实情况的审计核查由审计人员设计密封函件，交由民政部门指定专人发送疑点人群填列并回收的方 法进行。

二是针对乡镇（社区）、村（居委会）工作人员享受低保补助的疑点人群事项情况的审计核查由审计人员分别制作人员信息核对表，交由民政部门直接发送乡镇（社区）、村（居委会）负责核对，核对结果要求有本人确认意见和证据，以及单位签署对个人确认意见的认定意见（加盖公章），交由民政部门返回。

三是针对5项社会保险基金经办机构提供的电子信息运用SQL数据分析查询出的少计个人账户利息、降低缴费比率、选择性参保、重复参保、行业间缴费差异、死亡人口享受社会保障基金、按最低社会平均工资水平基数少缴、欠缴和未缴社会保障基金、医保定点医院和定点药店出售过期药品、超标准加价套取利润、出售非医保类保健药品、使用医保卡套现、挂床住院、重复入院套取医保资金等问题疑点形成的表格随数据分析工作底稿全部发给社会保障经办机构组织集中核对，核实查证SQL数据分析结果的客观性和准确性，为最终形成审计发现问题结论和锁定延伸核查的范围提供证据。

三、形成可靠证据。从SQL数据分析过程到问题疑点的审计核实是一条完整的证据链的形成过程，审计结论的形成需要在这条证据链中得到充分、可靠的检验。为支持审计结论的形成，除了SQL数据分析过程要列示给有关各方推敲和检验外，审计人员需要在核实和延伸调查过程中收集数据分析结果涉及的部分人员和单位足够的证据证明SQL数据分析结果的真实，从而形成可靠的审计发现问题的结论，在此基础上形成审计工作底稿。

三是组建数据分析中心，整合力量、统筹资源，推行“集中分析、分散核查”工作模式。

篇2

先来看看你的上司是那种类型？不同类型的上司，管理方法自然不同。

固执强硬型上司――他威仪严肃，总是固执己见，对别人旁敲侧击的建议总是不闻不问，即便决策不佳，也不愿承认失误。

糊里糊涂型上司――他似乎总是忧心忡忡，或许因为操心过度精神衰弱，而容易理不清头绪，他确实太繁忙，但似乎缺乏一点决策的条理性。

视而不见型上司――他有几分精明，又有几分狡猾。他愿意你加班却不愿加薪，其实他对你的成绩了如指掌，却装作浑然不知。

粗枝大叶型上司――也许他爽朗、大度，他可以迅速做出方向性决策，对具体实施却考虑不周。

拖拖拉拉型上司――他似乎很忙，你的文件总是被一拖再拖，而且他常常会将英明的决策忘掉！

积极表现型下属 VS 固执强硬型上司

邵欣女30岁 某出版社集团编辑

采访背景:邵欣在偌大一个出版集团是个活跃分子。“积极工作，积极表现。”是邵欣的工作信条。正因为她始终饱满的工作状态，令她在上司口中，称赞有加。

我将100％的热情投入工作当中，但我决不是一个只会闷头苦干的员工。我总是能在一些偶然或必然的场合和时机采取一定有分寸的方法，突然现露能力和才干。对于我们那个固执的上司，只有让他充分信服我的才干，他才会对我器重赏识，这样，我的策划提案通常都能被出版社采用，往往是我的思路带着全年出版计划在施行。

邵欣出招:不爱听取别人建议的上司，往往对员工的能力缺乏信心。让他了解你的才干，是管理上司的重要一步。

忌:表现过度像表演。

管理固执上司，应该特别注意掌握分寸，恰到好处则合作愉快，分寸不当一定会在集团内招来“出风头”之嫌。

摩羯说法

要取得上司的信任，员工应该能表现出最优秀的一面：

1、说话时带点手势。在工作交流的过程中，如果能加上一定的手势和神态，就能表现出你积极热忱的工作态度。

2、把自己的优点推销给上司。上司交代你去做一件事，有时不便直截了当的告诉你。有时把话说到7分，剩下3分由你揣摩。

3、关键时刻露一手。有的关键时刻，上司遇到棘手问题，如果其他同事也束手无策，而你却挺身而出，使问题迎刃而解，这样上司自然会对你刮目相看。关键时刻的难题最能考验一个员工的能力。

4、总是有事做。和别人订约会时间，即使明知那天有空，也应避免立即回答，而应考虑一会，或是翻翻记事本再回答。这是显示自己能干的有效方式。

邀功请赏型下属 VS 视而不见型上司

王嘉 41岁 男某设计院主任工程师

采访背景:王嘉是设计院里职位最高、薪水最高的主任工程师。问及王嘉的成功经验，他浅浅一笑说:“该得到的就不要放弃。”

我刚被提拔为主任工程师的时候，文件已经下来了，劳资部却迟迟未动，问时，回答说:“需要院长认可。”我没有多说什么，只是在给院长汇报工作的时候装作偶然提起:“我前天在劳资部门看到我的工资，好像还是那些钱，没有变化呀。”院长一听便明白了我的意思，随即表示，劳资部门接到任命文件就应该按照这一级别执行，他稍后去催促一下。

王嘉出招:下属不能只被动接受上司指示，适当的时候也要管理上司，该邀功的时候一定要邀功，该争取的一定要向上司争取。这样的员工才能得到应得的利益。

忌:盲目邀功请赏。

无功怎么会有赏？别以为邀功是万能法，否则不但达不到目的，还会使上司产生反感，容易“偷鸡不成蚀把米”。

摩羯说法

邀功未尝不可，但要讲究方法和策略。

首先，邀功的最佳方式是汇报工作。不但能表达你对他的敬意，并且使他充分了解到你在工作中起的作用。

其次，邀功不能忘记所有的事情都是大家共同努力的结果，把大家的功劳摆在前面。

第三，语言要谦虚，纵是在心里瞧不起所有人，也不能得罪所有的人。众口铄金，邀功过分将会孤立无援。

精明决策型下属VS糊里糊涂型上司

张薇女29岁 某房地产公司副经理

采访背景:29岁的张薇在这家房地产销售公司效力5年，前不久，由行政、人事双料主管一跃至公司副经理职务，主管公司辅助销售活动。

有些人可能难以置信，在我升职前，上司的很多决策都是我帮助他做出的。作为员工，替上司分忧，在其决策不明时，为他理清头绪，这是相当必要的分内之事。在我们公司，每拿到一个楼盘，制定销售策略，价格走势，这些大方向的决策是上司做出的。但是在具体实施上，如何步步跟进地完成销售任务，上司也未必有十分明确的决策。往往这个时候上司也需要管理。作为下属，要帮助你的上司理顺思路，对具体工作提出建议。我想，我的上司对我给出的种种决策建议是满意的，所以，公司才会给我现在的职位。

张薇出招:帮助上司做决策，一定要对近期内公司面临的问题做一系列分析，这样给出的建议才更具实用性，也更有效。

1.结合公司在近期的经营活动状况，研究确定公司面临的问题。

2.对各种问题进行分类排队，通过比较找出对公司影响最大，最主要的问题。

3.根据主要问题，研究制定对策。

忌:含混上司目标乱提建议。

曾有管理天才提出，“上司是你的第一顾客!”营销人员只有了解顾客需求才能成功推销自己的产品，下属只有充分了解上司的目标才能给他最精明的决策建议。

摩羯说法

上司并不是万能之人，当他决策不明或不能下定决心的时候，优秀的员工要主动为他提供有价值的参考意见。

对于意欲管理上司的好员工，如何掌握决策技巧对你而言迫在眉睫。你必须掌握三大技法:1、要有决断能力；2、要学会安排工作的先后顺序；3、学会制定计划和提建议的技巧。总而言之，要替上司理清头绪进行决策参考必须回答如下5个特殊问题：1、为什么这项工作必须做？2、什么事情必须得做？3、谁来做？4、在什么时候什么地方做？5、如何去完成这项工作？当你解决了这几个问题，你就具备了及时拿准主意的能力，这样当上司决策不明时，帮助他理清头绪就不在话下了。

信息灵通型下属 VS 粗枝大叶型上司

任军博男 27岁 某书刊发行公司办公室主任

采访背景:从事图书发行工作多年的黄总推荐我采访他们的办公室主任――任军博。按黄总的话说:我是个不拘小节的人，幸亏有小任这个有心的员工，消息灵通，挺聪明，好多事情我都愿意找他商量呢！

黄总说我“聪明”，是对我太抬爱了。我只是在平时工作中，比较留心收集资料掌握信息而已。作为办公室主任，经常参与一些社交性活动。在这些社交活动中，我结识了很多“圈”内的朋友。这些朋友往往就是我的信息来源。本地各期刊社印刷量多少？在每个地区发行数字多少？等等都是对公司有利的信息，而我要做的，就是把各个渠道收集来的，方方面面的信息整理分析，提供给黄总。这些信息在黄总的决策中会起到甚至是决定性作用。为了维护公司客户关系，我甚至将每个客户的生日都记录在册，适时地送上一束鲜花，代表公司的诚意。

任军博出招:管理上司、帮助上司决策离不开信息支持。有句话说“处处留心皆学问。”对于一个公司来说，处处留心皆信息。要做一个信息灵通人士，最重要的是要有心。

忌:指手画脚、越俎代庖。

不要认为你的信息比上司灵通就自作聪明。决策性事务一定要请示汇报，征得上司的许可再执行。

摩羯说法

现代信息资源丰富多样，正确选择利用信息无疑是做好员工的一项基本功。在大量的信息资源中，要选择与自己所从事的行业相关的信息，就要做到：摸得准，吃得透，来得快！

1、归类整理:就是把自己搜集到的信息分一下大类，然后逐步细分。

2、分析对比:把经营项目中关于好处、坏处、效益、风险的信息，都一条一条列举出来，然后逐条对比，分析各类信息的主次关系，然后得出结论。

3、投入试验:验证信息的方法是投入试验。先从事小规模经营，了解了行情又获取了经验，给大范围经营打下基础。

4、准确预测:任何信息都不是固定不变的。提前时间，估量形势，把可能发生的变化，预先加以测算，加以准备。

效率至上型下属 VS 拖拖拉拉型上司

林雨辰女27岁某软件公司财务主管

采访背景:以前在大型集团公司做会计的林雨辰，跳槽到这家中小企业做财务主管。起初，林雨辰暗地里也为能否胜任财务主管而惴惴不安。经过半年的试用，她的工作得到了领导层全面认可。林雨辰说，是时间管理的经验帮助她成功的完成了职业中的第二个起点。

作为一个好员工，一定会给自觉地给自己制定一张“工作时间表”，合理安排进度，有步骤的工作，这是一个有责任心，有效率的员工的基本素质。有的员工看起来非常忙，似乎有很多事情要做，结果是东一榔头，西一棒子，缺乏成效。而我的工作时间表上，每一条都井然有序。如果工作中某个环节没有跟上，我从不坐等，一定会敦促对方，以保证自己本部门工作顺畅完成。

林雨辰出招:不要试图用拖延工作时间的办法，以博得上司的欣赏。我的上司如果没有迅速的审核财务合算或者没有签发税务登记，我的时间管理，会管到他头上。管理上司的时间，是管理上司的一部分。一个没有效率的员工，也一定不会产生效益。

忌:敦促上司不注意时机。

上司事务普遍比较繁忙，偶尔拖拉工作在所难免。不要在上司心情不好或心烦意乱的时候去一味敦促上司，不要在众人面前对上司提出质疑。否则难免产生不必要的误会。

摩羯说法

效率高低是考评员工的一个重要方面。当跟不上工作进度时，员工应采取以下措施:

1、立刻向上司汇报。

2、向上司汇报时，应提出补救纰漏的计划。上司希望知道问题，但更希望知道解决问题的方法。

3、揭示引起延误的原因。只有知道了症结所在，才能解决问题。

4、调整原工作计划，尽快实施新方案，追赶工作进度。

5、如果不能纠正整个问题，就寻求妥协的办法。

总之，正确掌握处理低效率的方法，才能证实员工的强效能力，给上司一个好的交待。

摩羯支招:

如何让上司“听话”

“交谈”与“汇报”，是员工和上司沟通最普遍采用的方式。如何有技巧的和上司交谈？如何简明扼要的汇报工作？这些，你不可不学。

汇报策划提案时，不妨先从比较可能成功的细节谈起。因为你不可能一夜之间就说服他，彻底改变他的看法，那就先让他对你的提案产生信心。

即便上司对你的策划提案产生异议，相信你们两个人的意见总会有共同点。先花心思找出这样共同点，在交谈中再将共同点逐渐延伸，到更大的领域。

篇3

理财师建议小王，春节回家，除了和父母分享劳动成果，陪他们走亲戚、吃团圆饭，也别忘记给他们理理财，提提理财建议，为二老设计一套养老方案，使他们能有一个幸福的晚年生活。

财务状况分析

先对小王父母的财务状况进行具体分析。

资产状况存款4.5万元，无负债。资产负债表详见表1。

收支状况二老收入1500元／月，生活开支1200元／月，结余300元／月；每年年底一次性收到儿子的赡养费1万元，小王妹妹每年的学费和生活费由小王负责，也没打算要升大学，在农村差不多到了出嫁的年龄，所以不算在小王父母的收支状况内。这样一来，小王父母收入结余为1.36万元／年。收入支出表见表2。

保障状况二老无医疗、养老等保险。

存在问题：可以看出，小王父母受教育程度较低，没有太多的理财和制定养老计划的意识，他们的资产都放在活期存款中；无投资；父亲务工的收入不稳定，时有时无，容易造成吃老本的局面；基本没有保障计划，在遇到重大疾病或者意外的时候容易陷入财务危机，也会给儿子小王带来较大的负担。

理财需求：“夕阳无限好，只是近黄昏”，小王意识到只有通过帮助父母理财或者给父母提出理财建议才能让父母幸福养老。小王的父母虽然不懂得理财的知识，但心里还是有个算盘，希望自己能够有更好的生活，同时也能有相应的存款和收入以备不时之需，尽量不给远在外地工作的儿子增添负担。

具体理财方案

建议小王代替父母制定养老计划。目标是能够使得二老保持原来的生活水平，并使得他们得到适当的医疗保障。

储备养老金

按照原来月支出1200元，假设未来的投资收益率与通胀率相同，则从65～85岁共需花费1200×12×(85-65)=28.8万元。为了筹备这笔养老费用，二老可采用定投基金的方式来准备。假设基金的年均收益是8％，从53岁定投至65岁，需每月定投1197元。根据二老的月节余资金来看，每月有1197-1133=64元的缺口。这笔缺口可以通过现有的活期存款来补充。

改变资产结构小王可以建议二老改变资产结构，留5000元作为活期存款或者现金以备不时之需，其他的资金交给小王打理。由于这些钱是父母养老的资金，小王在管理时要以安全稳定为首要原则。小王可考虑将另外4万元资金中的80％作为固定收益的投资，比如收益稳定、流动性也较好的国债，剩下的8000元资金用于补充上述规划中的缺口，800元以活期存款形式补充当年缺口，7200元以货币基金形式存放，每年将800元转为活期存款应付当年基金定投缺口。

制定保障计划小王父母的年龄已超过50岁，购买商业保险费用非常高，而且还要先体检，保费保额甚至出现倒挂的现象，不建议为父母购买商业保险。小王可以首先让父母参加农村合作医疗保险，一年才几十块钱，平时有什么小病都可满足需求。但儿子才是老人最好的保险，小王可为自己购买20年的寿险，把未来20年的保额设定在可以满足父母的生活和医疗所需，一旦自己发生什么风险，保险公司将直接支付给小王父母相应的现金。

养老不只是管理钱，而是一个包括老人身心在内的综合系统。建议小王的母亲在家能够做些副业，比如小规模家禽养殖等，在增加收入的同时，也能够通过适当的劳动保持身心的健康，这也能减轻由于小王父亲收入不稳定带来的问题。

漂一族父母理财须知

小王的例子反映了部分漂一族父母的状况，而其他漂一族的情况可能又不尽相同，比如有的父母生活在城市，有的有退休工资，有的也有些理财意识，自己炒股做投资等。理财师总结了3条对各类老人理财都较为适用的建议。

篇4

施韦泽和吉诺的研究结果对所有商业行为都有指导意义。尽管很少有人这样讲，但与律师、会计师、投资银行家、顾问，以及外部销售代表之间的关系，实际上都可以归纳为采纳意见，甚至公司内部沟通通常也可以归纳为提出和采纳意见两部分。当某项目小组为公司首席执行官准备一份带有建议的报告，实际上这个小组的成员也是在给首席执行官提建议。内部审计师建议公司首席财务官如何折旧某批存货，这也是建议。

在某种情况下，施韦泽和吉诺的结论是显而易见的。当然，人们的情绪会对心情产生影响。绝大多数人时常会陷入自己的心绪中，感到压力或忧郁，并影响到对外界的整体表现。例如，亲友过世，会让人感觉，无论是工作、在家里还是外出游玩，整个世界都是晦暗的。

即便如此，直到最近，经济分析师们仍坚信，当谈到真金白银时，人们会摈除情绪的影响。“古典经济学的前提是，人是理性的，市场会纠正所有错误。”施韦泽说。

一位投资经理可能因为球赛打赌输掉而感到懊恼，于是会对分析师推荐的某支股票低估。另一位投资经理可能因为孩子降生而兴高采烈，从而高估股票价值。

施韦泽和吉诺的研究表明，情感可以系统性地扭曲人们对外界建议的接受程度，从而影响到他们的理智。如果所有人都犯类似的错误，那么就颠覆了古典经济学的完美推理。“我凭直觉判断，人们往往会根据个人感受做出复杂的决策。”施韦泽说，“如果我问你这样复杂的问题，例如，我们该不该雇用这个人？该不该买那座房子？你一定会在心里对比很多因素，并且进行复杂的对比。所以我们通常就会简化到一个问题：我们对应聘者或房子的感受。我们做出上述行动的结果就是，面对由情感产生的犯错可能性。”

“估计体重”试验

听起来有道理，但是如何证明呢？施韦泽和吉诺设计了一套实验方法，以控制被测试对象的感情，然后向他们提出建议，测量他们的反应。在第一轮实验中，他们找来大学生，要求被测对象对于肯定不清楚的问题发表意见。在测试中，测试人员向被测大学生展示别人的照片，要求估计照片中人员的体重。然后，测试者安排被测人员观看一段可能引发某种情绪的录像片段。一些被测人员观看会引起愤怒感的录像片段，电影《保镖》中男人受到不公正待遇的片段；另一些观看能引起感激之情的录像片段，比如某人从其同事那里得到了意料之外的帮助。剩下的被测对象则看了一段中性的电影片段，《国家地理》频道有关澳大利亚大堡礁的片段。

施韦泽和吉诺分别分析了录像片段如何引发被测人员的不同情感。因为被测大学生与录像片段没有实际联系，研究者将被测大学生的情感反应定性为偶发性的，而非整体性的。如果你看过电视连续剧《黑道家族》之后，对配偶产生愤怒情感，那是一种偶发性情感。如果你的配偶掴了一耳光，你因此而生对方的气，这就是一种整体性情感。

观看完录像之后，被测学生书面形式记录下自己所看录像并谈谈自己的感受，然后再来重新估计一下早先图片中看到人物的体重。这回，测试人员将给出一个体重估值，并告知被测人员这是另外一名被测人员给出的体重估值。被测对象并不知道，测试人员向每位被测对象提供的体重估值都是一样的。测试人员提供的体重估值，实际上就是一种建议，对被测人员帮助很大，但不会误导被测人员。“情感控制很大程度上影响到被测人员给出的最终估值，”两位学者指出。

“经历偶发感激事件的被测人员，相比处于情感中性状态的被测人员，更看重建议。”两位学者这样写道，“经历偶发愤怒时间的被测人员，相对中性状态下被测人员，更看轻建议。即便实验中被测人员产生的情感与测试要求的判断任务没有直接关系，但是我们发现，情感很大程度上左右了被测人员建议采纳态度。”

施韦泽和吉诺还希望探求信任感在情感和建议之间互动过程中扮演的角色。两位学者设计出第二轮实验，很大程度上与第一轮实验是一样的。但是，这次在要求被测学生给出第二次体重预估值之前，测试人员要求学生给提供比照估值的匿名建议者的信任度打分。被测学生被告知这些匿名建议者不过是先前参加测试的人员。

得出的结果与第一轮一样的。愤怒的人对建议者的信任度最低，而心怀感激的人信任度最高。

与行为实验室情况相对应的是，在现实世界中，可以找到各种各样的类似情况。例如，同事之间经常会产生怨气，有时候是有合理理由的，如错过工作时限，而有时候就没有合理理由，如只因同事笑声显得很傻。有时候，人们会因为情绪不佳，而受到批评并且无视别人好的建议。

“如果我生自己老婆的气，而减少对你的信任度并更少采纳你的建议，这明显是非理智的。” 施韦泽说道，“我老婆把我的车给撞了，与你没关系。但是，我生你的气，是因为你取消我们上次会面，而现在我们又要相互沟通。需要通过可控、纯净的实验，将理智因素与非理智因素区分开。（本项调查中）没有提及，但我坚信这一点，如果你让我生气了，我肯定会对你的建议另有看法。”

情商的重要性

施韦泽说那些具备他所讲“高情商”素质的人员，可能已经自发地实践着他和吉诺的发现。

“情商是一种认识情绪、理解情绪运作机制，乃至操控或改变情绪的能力。如果我有很高的情商，我就知道什么时候向老板提出什么样的问题。对于刚刚经历了一程糟糕的航班并丢失了行李的新合作伙伴，我知道这时候他肯定听不进去我的建议，于是我此刻不会开口。我可能会将合作伙伴带到特殊的餐厅请他一顿或者给他们买观看赛车比赛的票，这样我就可以扭转他们的情感状态，让他们对我感激从而愿意听取我的意见。”

篇5

二、审计内容应坚持全面覆盖，突出重点

经济责任审计涉及内容较为宽泛，审计内容应至少覆盖企业资产、负债、权益、损益的真实、合法和效益情况；履行国有资产保值增值责任情况；遵守国家有关财经法规、财经纪律，以及贯彻执行企业规章制度、工作部署等情况；制定和执行重大经营决策事项、重大项目安排和大额度资金运作等情况；与履行经济责任有关的管理、决策等活动的经济效益情况；有关内部控制制度的建立和执行情况；遵守职务消费及有关廉洁从业规定的情况等。审计中应充分利用历年财务、税务及各专项审计结果，综合业绩考核、纪检监察、人力资源反馈情况等各方面内容，把控审计重点：1.做好财务收支情况审计，财务收支是经济责任审计的基础内容，在财务收支审计中应重点关注：（1）收入确认和核算是否真实、完整、及时，有无虚列、少列或转移收入问题。（2）成本费用开支范围和开支标准是否符合企业财务会计制度规定，成本核算是否真实、完整，有无错列、多列、少列成本费用等问题。（3）企业资产负债结构合理性及变化情况、资产运营效率及变化情况、有效资产和不良资产的变化情况以及对企业未来发展的影响。如不良资产处置、应提未提及应摊未摊的折旧或费用、资产费用化、未决诉讼、应收票据贴现等或有事项产生的或有资产或负债的确认等。（4）经营成果真实性。企业主要经营指标是否得到有效分解落实，有无为完成经营目标而弄虚作假的情况。2.内部控制管理情况审计。主要是对内部控制流程设计、制度建设、风险控制等方面健全性、有效性的审计，重点关注采购招投标管理、合同管理、授权管理、资金管理、存货及固定资产投资管理、关联交易管理、预算管理等方面是是否存在制度缺失、职责是否清晰、执行是否合规、有效，相应风险是否得到有效管理和控制。3“.三重一大”经营决策的科学性、有效性。重点关注“三重一大”范畴内容是否经过集体决策程序，决策程序是否符合国家、企业相关管理规定；决策结果有无损害企业利益的条款，有无个人谋利行为有无给企业造成损失等。4.职务消费及廉洁自律相关情况。主要检查被审计人任期内是否自觉遵守国家法律法规和企业的各项规定，其占有、使用的企业资产是否符合有关政策的规定；有无、损公肥私、行贿受贿、贪污挪用、弄虚作假或骗取荣誉的行为等。

篇6

从历史上看，从英国统治时期的1855年，印度就已设立了公共工程部门，专门负责民用和军用建筑、灌溉、交通和铁路工程。同时，人们已认识到必须统一公共工程的账户系统并由独立的专业公共工程审计师对这些账户进行定期审计并为此作出了安排。

由于印度实行的是联邦体制，由联邦政府和邦政府组成，它们对所管辖区的事务具有特定的立法和行政权。关于审计，宪法规定设立一个统一机构，由印度主计审计长领导，并委托其对联邦政府和所有邦政府的账户进行审计。主计审计长视情况将报告提交给总统或邦首脑，后者再将报告提交给总统或邦立法机构。

公共工程一般由下列单位来实施：联邦政府的各部委、邦政府的各部门、符合立法规定的法人团体，以及按公司法注册的政府公司。

按宪法颁布的《一九七一年主计审计长法》的规定（责职、权力和工作条件），凡政府部门、法人团体和政府公司实施的公共工程的法定审计应由印度主计审计长来执行。主计审计长通过地区审计局的负责人履行其审计职责，后者是在主计审计长的指导下进行审计的。负责联邦政府会计事项审计的地区审计局（审计局长）和负责邦政府会计事项审计的地区审计局（总会计师）都设置了专门从事公共工程审计的审计部门。

审计部门的人员是按批准的编制招聘的。应聘人员需参加职业培训，以便熟悉和掌握会计、审计以及公共工程审计方面的知识和技能。只有那些通过了部门考试并持有政府会计与审计文凭的人员才能晋升到初级监督的职位。从事政府审计的更高层的管理人员是直接通过竞争性考试来招聘的，在晋升该职之前，他们应参加强化的理论和实践培训，包括公共工程审计和会计的培训。

培训学院为工作人员和初级监督官员开设了关于审计和审计技术的新生培训班。

公共工程审计的范围包括收支审计，供应和存货账目审计。审计的目的除纠正错误的账目以外，还包括：核对收入的真实性、完整性；审查支出的合法性、合规性和合理性，并评估其经济性、效益和效率；检查供应与存货是否得到了真实的反映，手续是否得到了正确的实施，并指出控制系统中任何严重的缺陷；对拨款进行审计等。

二、审计的内容和审计程序

（一）公共工程的管理范围和程序

印度对公共工程的管理主要是由中央政府和邦政府或中央直辖区的公共工程部门分别负责所辖区内的公共工程，如建筑物、道路、桥梁和灌溉工程的设计、建设和维护。公共工程部门设有不同的分支机构，分别负责不同类型的工程，如灌溉、道路、建筑物、公共卫生和其他工程等。另外，还有负责特殊工程和项目的专门分支机构，每个分支机构由一名总工程师领导，并配有助手，包括：指定领域的官员、管理工程师和执行工程师，他们的职责和地域分工均十分明确。

公共工程管理工作也有一定的程序。公共工程部门下设局，每个局由一名管理工程师领导，局下设处，每个处由一名执行工程师领导。根据分工的不同，如设计、建筑等，可设立特别局或处。建设大型项目时，可设立一个专门组织来负责，由项目办公室领导，项目办公室也设有总工程师、管理工程师和执行工程师。项目办公室设有财务和会计部，由财务顾问和总会计师领导，其作用与内审师相当，主要执行单位是处，由执行经理领导，又称处长，处长下面是处会计师，他们都熟悉会计和财务规则。

部门程序规定任何工程或项目在开工之前，必须获得行政、技术和财务部门的批准。行政审批说明行政管理部门已正式同意工程由公共工程部门来承办。这种审批由使用部门根据公共工程部门编制的暂行概算和计划纲要来办理，至于个别项目的行政审批则以其技术经济可行性报告为依据。

在初步概算和计划纲要或项目报告的基础上，公共工程部门再编制出提款的详细规定和概算。为了编制切实可行的概算，应对工程各类工种标准进度和工程的标准规格作出规定。公共工程部门的决策机构应保证工作质量令人满意，以满足用户的需求；并且以现有技术、物资和人力来确保工程技术的可靠性，只有具备上述条件，才能进行技术审批，之后，在资金来源有保证的情况下，才可进行财务审批。因此，只有在技术可靠，资金来源有保障的情况下，工程或项目才能上马。

在招标、投标评估和接受投标方面，公共工程部门也制定出详细的程序，以便通过承包商实施工程。为了确保工程中有良好的协作关系和对工程的监督，同时也为了保护政府的利益，部门守则对部门官员和契约人的工作关系做了规定，在政府会计的全盘计划中，已对公共工程会计系统做了规定。尽管政府会计一般采用收付实现制，但在公共工程部门的会计中，在处理一些特殊类别的会计事项时，则同权责发生制适当结合起来运用，以便确保更好地控制财务。公共工程部门的会计系统为下列事项定期提供信息处理：将项目成本控制在批准的概算内；材料管理；协调管理；协调支付给合同各方的款项；给政府的回扣等。

公共工程部门直接实施工程或将工程委托给承包商实施。只有在下列情况下，公共工程部门直接负责工程的实施，主要出于下列考虑：

――由于工程地点偏僻，承包人对此不感兴趣；

――由于工程的特殊性，承包人缺乏这方面的专业知识；

――投标费用过高；

――属于小修、小维护的工程。

工程的资金由有关的各级政府在它们各自的年度预算中列出。公共工程部门的工程都已列入“五年计划”和“年度计划”的规划中，工程开支由计划委员会审批。各级政府根据批准的支出编制各自的预算并把资金拨给各项工程，对于那些计划外的维修工程，其预算款项按部门概算拨给以保障资金的来源。

（二）审计公共工程的内容和程序

对公共工程审计的范围和内容主要是由印度主计审计长决定。只有事后审计由印度审计部完成。由于时间和人员限制，审计部不可能对每个会计事项都去进行详细检查，而一般是采用分层抽样法对不同类型的会计事项进行检查。抽查量在主计审计长签发的机密文件中已有规定。

在印度，主计审计长也被授权负责各邦政府的账目编制。为此，公共工程处将原始账目递交总会计师。公共工程审计分两阶段进行――中央审计和地方审计。这两个阶段是相辅相成的。依据审计办公室收到的文件和原始账目，对会计事项进行的审计叫做“中央审计”。收到的文件包括公共工程处的每月账目，主管部门关于工程的批文，财务拨款批文（预算规定）和主要合同的复印件，对那些重要的批文和采购合同进行审查时，往往需要索取部门的案卷，以便进行更为详细的检查。

中央审计通常系合规审计。

关于工程的中央审计包括下述要点：

――支出授权的充分性；

――账目科目分类的正确性；

――账务标准的遵循情况；

――支出是否属于资金规定的范围。

构成账目和会计事项基础的原始账目和其他账本及记录均保存在执行部门的办公室。主计审计长有权检查这些办公室，以便证实上述原始记录是否保存完好。在被审单位的办公室对记录进行的检查称为“地方审计”。地方审计的同期和时限视工程的性质和价值，中央审计期间发现的问题和其他因素而定。地方审计的年茺计划由每个审计局领导根据主计审计长的批示提前制定，通常由3～4人组成的审计小组每年对基建处和项目处进行就地审计。

地方审计涉及下列方面：

――工程的详细概算是否根据有关数据编制；

――工程的图纸、设计和规格是否基于最初的测试和调查；

――招标及对其的审查和受标是否符合有关规定；

――是否有正确的工程测量记录；

――竣工工程的数量是否与批准的概算相符；

――是否按工程数量和合同规定付给签约人款项；

――收入账目、存货与库存平衡是否得到正确维持；按标准，存货余额是否合理。

有些项目由专门的项目组织负责实施。这类项目的审计一般由项目管理局所在地的地方审计局执行。双重事后审计体系应运而生。

主计审计长关于公共工程审计的详细批示为审计计划提供了框架。审计任务按工程的各类工种在一定时间内完成。制度规定必须保存好已完成的审计任务的书面记录，即工作底稿。每一级的审计都应接受上一级的监督和检查，以确保规定的程序得以遵守，需经审计或检查的文件按规定受到了检查。

直到20世纪50年代末，印度政府审计仍主要局限于检查是否遵循资金规定和其他规章，以及支出是否合理。当时对有关的会计事项进行财务审计、拨款审计合规合法和恰当性审计后，证明这些审计在检查不正当的、违规的铺张浪费的支出中，效果显著。在实施一系列庞大支出的发展计划和项目后，发现在审计中，无法对每个会计事项进行充分的逐项检查，为此，审计有必要检查项目和规划是否得以实施，实施情况是否有效，并且收到了预期的效益，据此，审计范围必须扩大，主计审计长应有选择地对某些项目进行经济、效益和效果审计。

三、审计的结论，即审计报告

中央审计和地方审计对所选项目得出的审计意见以及检查报告初稿都要送交部门官员，以便征求他们的意见并得到他们的认可。

在听取意见的基础上，对审计意见进行检查。尚未解决的重要意见应考虑列入主计审计长的报告。

选择审计报告材料的指导原则：

――列出违反法规、规定或法令的案例以及其他已经给或将给公共资金带来损失的案例；

――系统不太重要的违规问题，这些问题表明财务控制或行政管理中存在共同缺陷。它们可以系统检查的方式进行正确评论。如果政府已采取充分的补救措施，则无需再提建议；

――判断违纪总是或造成损失的案例的重要性时应考虑工程规模的大小和工程实施的条件；

――对被告有利的已判决的案例不予提及；

――通常不报告过去的案例。

在起草审计报告时，最重要的准则就是让事实说话。采取客观的评价方式，用事实和数据精心编制审计报告。

报告的显著特点应该是准确、明晰、目的明确。

联邦政府的审计报告由主计审计长提交给印度总统再由总统转交议会。邦政府的审计报告应提交给邦首席部门，再由他转交邦立法机构。

议会的公共账目委员会或邦的立法机构将对联邦政府或邦政府的账目审计报告加以审计。

公共账目委员会对有关的主管部门进行检查，并在报告定稿之前收集必要的口头证据和信息，同时提出建议。主计审计长及其下属官员将在各个阶段协助该委员会。

公共账目委员会将他们的报告提交给立法机构。这份报告包括它对审计报告的意见及采取行动的建议。

篇7

由于王总主抓水泥生产技术，对计算机技术不甚了解，加上工厂远离大城市，技术交流不甚方便，导致了信息化管理办公室技术力量不足。所以，至今全厂的信息化建设进展缓慢，所形成的各类信息孤岛已无法再适应企业发展的要求。秦厂长责成主管生产的张副厂长协助王总抓全厂的信息化建设，要求年内有大的改观。

去年年底，杨主任他们经过一个多月的外出调研，结合本厂情况，写出了用户需求报告，在各个部门确认需求报告的基础上，通过需求分析，制定了加快水泥厂信息化建设的方案。这是一个软硬件项目同时实施的方案，即在硬件建设的同时，进行应用软件的开发工作，以确保年内实现秦厂长所规定的目标。方案已经过张副厂长及王总的批准，但在如何招聘承建方的问题上，两位领导有些分歧。

在厂级领导会上，王总主张此项目应该分两个标段，并找具有相当资质的公司来实施。系统集成公司负责中心机房建设，包括机房配套设备、计算机系统、网络线缆、网络设备等的采购、敷设、安装、调试，集中力量修建好水泥厂的信息高速公路；软件公司应再次对水泥厂的用户需求做一次详细调研，然后再按软件工程的要求，先进行急需应用软件的开发。

张副厂长认为，此项目的建设不需要分成两个标段，只需找一家公司来总包，出了问题，只要盯住一家公司即可，由承建方自身进行软件硬件之间的协调工作。我们只要结果，不要太注重过程，以解决信息化建设管理办公室技术力量不足及本厂信息化建设缓慢的问题。会上，张副厂长还批评王总做事太拖沓，给企业找麻烦，如按王总的做法，年内怎么能完成秦厂长所定的目标？

平心而论，杨广平觉得王总的看法似乎更稳妥一些，更专业一些。但确实会给信息办增加很多的工作量，面对两家公司的实施进度、技术接口、人员管理等方面的协调工作，比面对一家公司的协调要复杂得多。特别是软硬件技术接口方面的问题，技术含量高，信息管理办能否负责，他确实心中没底。但如果按照张副厂长的办法，也有顾虑，因为很难找到一家软硬件都能干好的公司，如让软件公司来总承包，分包单位将是硬件公司，而此项目的大部分投资是在硬件方面，因为这是水泥厂首次信息化的整合工程，是基础建设。如总包单位是硬件的继承公司，那分包单位将是软件公司，而本次软件的应用开发也非常重要，应该说软件的应用的好坏，更是这次工程的直接效益所在，秦厂长更会在乎此项结果。

杨广平主任不知道该如何向厂长建议，项目是总包还是分包？ （翁沧南）

用网络工具解决总包监控

硬件采购是在软件商总包之下的硬件集成商的采购，属于上游的采购，典型的的分包项目采购模式，在正常手段下难以监控。在项目采购中，价格往往不仅是价格问题，而是涉及到水泥厂总的使用成本问题。

案例中杨主任作为公司一员，首先要搞清楚自己的位置，以及在这个位置上如何提建议才能起到积极的效果，又不危及自己的职业生涯。小杨的首要任务是确定客观标准来决定总包还是分包。制定不偏不倚的客观标准，我们需要先从总包、分包争论的焦点研究起。

总包、分包争论的根源

通常上系统，前期要做一个商务梳理，鉴于水泥厂规模不大，流程比较简单，一般的软件公司都可以顺带做这个工作。在这方面，似乎让软件公司总包比较好，因为最终的效果是从软件的应用体现出来的。而且软件公司对硬件配置高低的理解也比较到位，给出的配置建议没有利益冲突。不像硬件公司，可能出于自身利益给客户提出过高的配置，造成浪费。

无论总包还是分包，一切争论的根源来自于对供应市场信息不够了解，采购方和供应方存在信息不对称现象。

如果能轻松掌握供应市场信息，当然最好的方式就是总包。如何在软件商总包的的情况下，掌握所有硬件采购的环节就是小杨要解决的问题。另外，从采购类别划分上，软件商和硬件集成商是有明显区别的。一方面软件商技术含量高，在实施中有话语权；另一方面，此项目大部分投资是在硬件方面。

软件商总包掌控分包

对此案例，我的建议就是由软件商进行总包，以及硬件集成商在采购硬件时，所有的过程必须通过互联网共享平台。首先小杨要从供应商市场信息收集、评估入手，再利用供应商互相博弈搞清楚产品信息。

要选择总包软件供应商，监控软件商选择硬件集成商过程，并监控硬件集成商采购过程，重点在价格、质量及服务控制。

篇8

十几年来，本土企业为了建设高执行力团队尝试过很多方案――执行力培训、定量考核、拓展训练等，不一而足；咨询、培训界的同行也为之推出了诸多服务和课程。然而，迄今为止，有几位高管对自己企业的执行力感到满意呢?笔者根据自己的管理咨询经验，从影响本土企业执行力的三个文化层面出发，谈谈各自的解决方案。

深层原因一：责、权不对等

虽然“责、权对等”听起来像早已有标准答案的老掉牙的管理问题，但令人惊讶的是，在很多本土企业，尤其是北方的中小型企业，执行团队“责、权不对等”的问题依然很普遍，这是影响企业营销执行力的第一大问题。

一位企业高管面对“您认为下属的责任，权力和利益是否应该对等”这一问题时，100％的回答是“当然这还用问，我们企业创立之初就这样做了”，而面对“授权时是否本着‘用人不疑，疑人不用’的原则”这一问题，绝大多数答案都是“是的”。如果您的回答也一样，那么，影响您团队执行力的第一大问题可能就出在这里。

本土高层管理者普遍更信任“忠诚度”高的员工，并乐于对此部分员工授权。一旦授权，又相信“用人不疑，疑人不用”的管理学古训――或者对其缺乏，必要的监管，或者对其未完成业绩采取相对宽容的态度――“他对我这么忠诚，这件事他一定尽力了，我不追究的话，他心里一定会对我的宽容感恩，进而更努力工作，将未完成的业绩补回来”。

西方管理学认为，“缺乏监管的绝对权力一定会导致权力滥用、自我放任或”，在权力带来的“自我满足和利益”面前，“人品和良心的自我约束”可能会失去作用，这是任何管理者的“人性使然”。

而“与权力相对等的责任”是对执行团队“权力”的最基本约束之一。如果销售经理王强享有“终止经销商经销权”的权力，却不承担与之相对等的“完成销售额”责任的话，他就可能仅因为不喜欢某经销商与其交谈时的语气，而盲目行使“终止经销商的经销权”的权力。销售经理王强终止了与该经销商的协议，仍要求原来管理该经销商的基层销售人员小莫如期完成原定销量任务。如果最终销量任务没能完成，销售经理王强就会将自己应该负的责任转嫁给这位“业绩不佳”的基层销售代表小莫，认为是小莫的执行力不强导致区域的销售目标没有完成。此时，高层管理者如果本着“用人不疑，疑人不用”的古训，完全认同王强的做法，仅追究基层销售代表小莫的责任，而对销售经理王强未完成业绩持宽容态度的话，那么销售经理的“权力”就缺乏相应的“责任”作为基本约束，仅享受着行使“权力”的特权，而不承担与之对等的责任。

中层管理者在“责、权不对等”的情况下，超过应负“责任”部分的权力没有受到应有的约束。事后，销售经理王强不会认为这是上司对自己未完成业绩的一种宽容，恰恰相反，他可能会认为，“上级对我的解释很信任，并默认了我此次实施权力的做法，以后遇到类似情况，我还可以行使类似权力，并无须对最终销量业绩负责。而且，公司制订的其他管理规范也不会那么严格地执行，因为只要完不成业绩的原因合情合理，上司会理解的。”

因此，与高层管理者的期望相反，没有受到应有监管的中层管理者不但不会“感恩戴德”和“戴罪立功”，反而可能会想方设法推脱掉更多应负的责任，并一一找到借口。自然，他们渐渐不去努力想办法解决问题，而是相信“只要找到合适的借口或理由，即使解决不了这些问题也不会承担应负的责任”。久而久之，营销执行中遇到问题时，中层管理者不再努力尝试解决，而只将问题上报，作为完不成任务的借口即可。这样，就可以只享受“权力”。而无须承担“责任”。“岛上的居民不穿鞋”也理所应当地成为无法执行“开拓岛上市场”这一营销战略的合理借口。此时，高层管理者提出的任何“战略”都可能在没有被在执行之前就注定了失败的命运。在“责、权不对等”的营销团队里，任何“战略”都将只是一纸空文。高层管理者仅作为公司“战略制定者”的想法可能只是一个美好的愿望。

如何解决这个问题呢?“用人不疑，疑人不用”，确实是强调对中层管理者充分授权，但“授权”所授出的绝不仅仅是“权力”，还有与“权力”相对等的“责任”，这是西方“监管约束理论”的基本原则。中层管理者在接受授权的同时，还必须接受“如不能胜，甘当军法”的对等责任。授权之后，只要能完成业绩，中层管理者有权决定“是否停掉经销商”，但“停掉经销商”、“炒掉销售人员”等任何理由，都不是你完不成业绩的借口。此时，销售经理王强在面对上述“是否停掉经销商”的决策时，就会权衡得失，使决策最小限度地受个人因素影响。

除此之外，高层管理者为避免上述“碍于情面，下不为例”的情况发生，需要建立对下属“责、权对等”的监管机制――根据中层管理者的业绩完成情况，按照机制，奖罚分明。变“人治”为“法制”。机制一旦确定，需要高层管理者带头执行。在机制运行中，根据反馈可能会有微小调整，但决不能因为某个下属而破例。如果高层管理者本人的执行力都很弱，对自己制订的制度都无法“卓越”执行，绝不可能带出执行力强的团队。

实现对执行团队权力的有效监管，保证“责、权对等”，是提升中层管理者执行力的最基本前提。

深层原因二：“对人不对事”的公司文化

中国文化推崇中庸之道，对上司、同事和下属的工作建议不喜欢直接表达，更不习惯接受直接表达。本土企业员工很少“就事论事”地直接表达对某项工作的看法，而是在表达对“事”的观点时，尽量考虑到做这件事的“人”的感受。因此，一般会将真实想法调整、收敛、包装，不清不楚、高度“艺术化”

地表达出来。员工之间不能真实地表达对工作的看法，是导致团队执行力低下的第二个深层原因。

促销经理张山向上司市场部经理李放提交了一份促销计划书，李放请张山在市场部部门会议上将计划书展示给全部门同事，请大家提建议。会议上，与张山私人关系好的同事，或者比张山级别低的同事，即使认为张山的计划做得不好，也可能表示支持张山的计划，至少不会指出不足之处。至于这个错误的计划一旦实施，对公司造成多少损失，他们则不会考虑。相反，与张山私人关系不好的同事或其下属，即使认为张山的计划做得完美无缺，对公司的生意有巨大帮助，也可能故意“鸡蛋里挑骨头”，想方设法对张山的计划发起阻击，使项目最终不能通过。

此时，如果真有同事小王本着“对事不对人”、对公司负责的态度，指出了张山计划书中的不足之处，或提出了改进建议，那么张山的第一反应可能是：“他一定是对我个人有意见，故意借此机会攻击我。”如果张山有这样的思维假设，此时就不太可能会客观、冷静地判断小赵的建议是否有参考价值，而只想通过反驳来证明小王的建议是错误的、甚至是幼稚可笑的。如果小王继续”就事论事”地表达观点的话，张山就会认定“这个小王是故意与自己作对”，将来一定会找机会“要他好看”。

在这种情况下，貌似全部门在讨论促销计划，实际上每个参会者都戴着假面具，假设其他参会者是针对私人恩怨，而非促销计划本身，每个人都在根据对方支持或反对促销计划本身，而猜测此人对”做此事的人“的看法如何。

在这种可怕的部门文化下，不管参会者提出什么样的合理化建议，只要与张山的观点不一致，都可能会与张山结怨。此时，只有表示支持和赞美，才能确保自己不会被张山及其私交较好的一派“公报私仇”。因此，即使再差的计划也没人敢提建议，也可能会被全票通过，就算有人提出些无关痛痒的改进建议，也是为了让自己的支持和赞美看起来更真实而已。张山的职位越高，这样“对人不对事”的态度就会越强烈。如果是市场部经理李放甚至总经理的建议书的话，就更没有人敢”冒天下之大不韪”说真话了。此时，营销决策基本上是最高职位经理人的“一言堂”，营销方案没有经过多方面意见的充分论证就得以通过，一旦方案执行不利，就会将责任推到基层执行人员身上了事。

“对人不对事”的公司文化会极大地影响企业执行力。首先，“群体决策”成了“个人决策”，极大地增加了营销决策的风险和不科学性。其次，部门的其他员工会认为，“会做事不如会做人”，即使工作业绩很好，如果不会“做人”，在公司也没有出头之日；相反，即使执行力极差，只要与领导关系好，就一定有前途。长此以往，越来越多的员工会把精力花费在如何讨上司喜欢上，而不是想办法解决营销问题。团队执行力可想而知。

如何打造“对事不对人”的公司文化呢?首先，公司高层管理者本人必须做到“对事不对人”。本土很多企业，尤其是中小企业，其企业隐文化就是企业家文化，真正认可“对事不对人”的企业家更容易提升团队执行力。其次，每年根据年度公司战略，为每个岗位建立可量化的绩效考核体制，并严格执行，对没有完成业绩、但与上司关系不错的员工，尤其要按制度处理。最后，通过员工培训、公司活动等倡导“对事不对人”和“坦诚沟通”的职业精神。

深层原因三“缺乏团队合作”

中国有句俗话“宁为鸡头，不为凤尾”，本意是鼓励勇于挑战自我的精神，而近年，更多的理解是“宁可做弱小团队的领导者，也不做优秀团队的普通一员”。这句话的深层含义是本土企业员工骨子里“拒绝团队合作”意识的原生动机。

本土企业中，每个团队成员，不管自己的能力如何，几乎都梦想有朝一日成为某个团队的第一领导者。至于当上领导后，带出的团队是“母鸡团队”还是“凤凰团队”并不重要，重要的是当“头儿“。此时，如果发现团队中有成员的能力超过自己，那么自己的梦想可能落空，不免会想方设法向上司证明“自己的能力强过其他团队成员”，或者找到“其他团队成员能力并不像上司看到的那么强”的证明，或者找到“其他团队成员能力虽强，但人品不可靠”的证明。借此机会，既表现出对上司的忠诚，又证明自己的能力超过他人。持这种思想的员工，当然不愿意作为团队成员配合其他同事的工作。最终对公司执行力带来杀伤性的影响。

某消费品公司以往的主要目标顾客是农村低端客户，营销渠道以批发为主，公司毛利较低。2010年，公司高层管理者制定新的营销战略，开发省会城市的零售卖场渠道，以提升公司产品毛利，实现长期竞争力。根据这一战略，市场部拟上市一款新产品，需要销售部门在3个月内将新品的零售卖场分销率做到70％。如果销售部的员工持有上述不合作思想，他们会想如果配合市场部的工作，新产品按期进场，一旦新产品销售情况很好，那么市场部经理的能力将得到上司看重，自己岂不是在替竞争对手做嫁衣?相反，如果我销售部门不配合市场部的工作，对方的新品上市最终失败的话，可以让总经理看到市场部开发的新品不成功，这样虽然暂时对我没有好处，但至少可以有效打击市场部在总经理处的资信。于是就找个理由，说经销商对新品没有信心，拒绝为之垫付进场费，或者干脆说“经销商拒绝进货”，让新产品迟迟无法进场。至于新品成功上市对公司战略是否有帮助、继续销售低端产品公司赚不赚钱，那都是财务的事情，老板的事情，我才懒得去管呢。

机器正常运转需要每个零件的通力合作，任何一个零件不工作，都会影响整个机器的正常运转。公司内部不同职能部门和职位，都是保证公司这个“机器”正常运转的“零件”，只有每个职位各自履行职责，公司的战略才有可能被执行下去。在上述案例中，由于销售部门拒绝履行作为团队成员应该履行的职责，致使不同职能部门的共同目标无法达成。公司”开发高毛利产品，开拓全新营销渠道”的营销战略也就等于一纸空文，即使战略制定得多么完美，都无法执行下去。

篇9

刚进公司的你只不过是一个小小的职员，但人人都知道“不愿当将军的士兵不是好士兵”。要想当“将军”，就必须为日后的晋升和高就创造条件，打好基础，这段时间不会很短，所以，要想将来出人头地，就必须在平时注意把握分寸，做到干工作勤奋，办事情圆通，处关系和顺。如果你能办到这几点，你以后的前途才更明朗。

1、准确领会上司意图

一切工作都是从接受上级指示和命令开始的。上司要委派工作时，我们应立即停下自己手中的工作，准备记录。在上司布置任务时，切勿打断上司的话，应该边听边总结要点，要充分理解指示的内容，明确完成工作的期限和主次顺序。

尊重上司，对上司做出的正确决策、委派的任务应及时、切实地执行，切勿拖拖拉拉。

如果上司做出的决策确实与你的思路大相径庭，那也不妨首先执行这个决策，然后私下里找上司交流一下，提出你的看法，通过交流弄清上司做出此等决策的意图。这样，你才能知道在实际工作中，通过何种途径更好地完成任务。

不过无条件执行并不表示不能没有个人看法，但是上司出于对全局的考虑所做的决策一定有他的道理，千万不要干出彻底否定上司决策的事儿。对上司的决策应在实行的过程中思考其目的，把握好加入个人意见的分寸，进而达到预期的工作效果。

2、汇报工作的方法

在完成任务之后，你应如何汇报工作?在做汇报准备时，要把汇报的内容整理记录好，对比较复杂的东西写成正式报告材料；汇报时，首先汇报结论，然后介绍经过及补充说明。但汇报的内容应都是事实，不要随意加上自己的臆测。

写出高质量的工作报告应该是一个合格职员所具备的能力。工作报告要求既从宏观上把握，又能突出要点，层次清晰、论证明确、条理清楚、主次分明，文笔要求朴实、贴切。工作报告是上司对你进行考察的主要依据，所以一份高质量的工作报告对你至关重要。

如果你是新上任的部门主管，更要谨记及时写工作计划并交给上司检查，计划以务实、可行为原则。每期工作结束时附以翔实的工作报告，会给你的上司留下能干的印象。

越是职位高的人，需要处理的事就越多，有时候不可能把每件事都管过来。上司把某项工作交给你，是对你的信任，是对你工作能力的肯定。如果遇到鸡毛蒜皮的事也去向上司请示汇报，上司就会怀疑你的能力了。

区区小事可以在自己的权限之内，凭自己的判断，把事情处理得好。对于权限之外的事，则不要自作主张，应该即刻向上级请示，否则，就有可能被上司认为是越职。

3、虚心接受批评

在受到上司批评时，应把握以下几条原则：

(1)认真对待批评

上司一般不会把批评、责训别人当成自己的乐趣。既然批评，尤其是训斥容易伤和气，那么他在提出批评时一般是比较谨慎的。而一旦批评了别人，就有一个权威问题和尊严问题。如果你把批评当耳旁风，我行我素，其效果也许比当面顶撞更糟。因为，你的眼里没有上司，让上司面子尽失。

(2)对批评不要不服气和牢骚满腹

批评有批评的道理，即使错误的批评也有其可接受的地方。聪明的下属应该学会“利用”批评。上司对你错误的批评，只要你处理得当，有时会变成有利因素。但是，如果你不服气，发牢骚，那么，这种做法产生的负效应将会让你和上司的感情距离拉大，关系恶化。

(3)切勿当面顶撞

当然，公开场合受到不公正的批评、不应该的指责，会给自己难堪。你可以一方面私下耐心作些解释，另一方面，用行动证明自己，当面顶撞是最不明智的做法。既然你都觉得自己下不了台，那反过来想想，如果你当面顶撞了上司，上司同样下不了台。如果你能在上司发其威风时给足他面子，起码能说明你大气、大度、理智、成熟。只要这上司不是存心找你的茬，冷静下来他一定会反思，你表现一定会给他留下深刻而难于磨灭的印象，他的心里一定会有歉疚之情。

(4)不要把批评看得太重

一两次受到批评并不代表自己就没前途了，更没必要觉得一切都完了。如果受到一两次批评你就一蹶不振，打不起精神，这样会让上司看不起你，今后他也就不会再信任和提拔你了。

(5)受到批评不要过多解释

受到上级批评时，反复纠缠、争辩是没有必要的。

那么，确有冤情，确有误解怎么办?可找一两次机会表白，但应点到为止。即使上司没有为你“昭雪”，也用不着纠缠不休。这种斤斤计较型的部下，是很让上司头疼的。如果你的目的仅仅是为了不受批评，当然可以“寸土必争”，“寸理不让”。可是，一个把上司搞得筋疲力尽的人，又谈何晋升呢?

4、提建议要慎重

向上司提建议有很大的学问，一定要选择时机，切忌在他心情很坏的时候或用不妥的方法提出。

大多数上司虽然谈不上日理万机，但也非常忙碌，有时还有许多烦恼缠绕着他。当他心情好的时候，有些建议尽管不太中听，他还是能接受的；如果他工作没做好或者家中有什么不快的事，他正憋着一肚子火无处发泄，你这时提建议，特别是刺耳的良言，那就正好撞在枪口上了。即使你的建议好得让他不能不采纳，但他也不会记着你的功，反而会因为你当时戳着他的痛处而记恨你，甚至找机会给你点颜色看看。

如果建议对公司有益，最好在开会时提出，但切忌批评上司。你想提出与上司不同的意见，可以在私下里单独向上司提。因为别人听不到，加上你的态度谦虚诚恳，上司肯定会慎重考虑。

5、工作上独挡一面

在工作上能够独挡一面，上司才能相信你的能力。

单位里有那么多的工作琐事，上司不可能事事过问。他只在宏观上把握全局，而具体的每一部分工作都由下属分工负责。这种工作的独立性使得你必须有独挡一面的能力才行，这是你在单位立足和升迁的必备素质。如果你能在如财务、英语、计算机方面有一技之长，上司觉得这方面离开你不行，这样在上司心目中才会有你的位置。如果你没有这种能力，不仅不能让上司省心，还会成为上司的包袱。当你真的成了包袱的时候，会有什么结果呢？上司不把你甩掉才怪呢！

那么怎样才能使自己独挡一面呢?

篇10

关键词 内部审计 职能 延伸

内部审计职能是基于对内部审计定义分析后的审计定位，是连接内部审计理论与实务的桥梁，内部审计实务工作的开展实际上就是内部审计职能的实施过程。对内部审计职能的认定，客观上决定了审计转型与发展的方向，决定了为企业发展提供审计支持的层次、力度与幅度，因而如何界定内部审计职能以满足不断发展的经济与企业对高质量的内部审计服务的需求已迫在眉睫。

一、对内部审计定义中审计职能的思考

（一）监督与评价是内部审计的基本职能

2003年中国内部审计协会的《内部审计基本准则》（2003年6月1日起施行）中对内部审计的定义描述为：“内部审计是指组织内部的一种独立客观的监督和评价活动，它通过审查和评价经营活动及内部控制的适当性、合法性和有效性来促进组织目标的实现。在这里它明确指出内部审计的职能是“监督与评价”，并且沿用、指导审计工作至今。

监督职能：是指以财经法规和制度规定为评价依据，对被审对象的财务收支和其他经济活动进行检查和评价，以便衡量和确定其会计资料和其他资料是否正确、真实，其所反映的财务收支和其他经济活动是否合法、合理、有效；检查被审对象是否履行其经济责任，有无违法违纪、损失浪费等行为，追究或解除其所负经济责任，从而督促被审单位纠错防弊，遵守财经纪律，改进经营管理，提高经济效益。

评价职能是监督职能的延续，是对监督检查结果的客观描述，并由此分析评定被审计单位经济活动是否按照既定的决策和目标进行，并有针对性地提出意见和建议，以促进企业改善经营管理。

（二）监督与评价职能已制约了内部审计的发展

1、内部审计的监督与评价职能演绎为查错纠弊

监督与评价职能使内部审计在企业中以独立的第三方形式存在，以保持其评价的客观性。但由于内部审计对企业的经营决策及其依据不清晰，使内部审计评价苍白，并导致内部审计的监督与评价职能演绎为查错纠弊。

2、内部审计监督与评价职能的狭隘，影响了内部审计的发展与审计地位的提升

监督与评价职能使内部审计对发现问题仅有建议权，这就使得内部审计更关注发现了多少问题，提出了多少建议，而淡化了有多少审计建议能被采纳并落到实处，忽略了内部审计建议落不到实处的原因，从而使审计发现的问题“年年提建议，年年依旧在”的情况屡见不鲜，并最终使内部审计的“参谋”角色流于形式！既浪费了审计资源、审计劳动、审计时间，又影响了审计形象，使内部审计处于公司治理的不可或缺性与发挥作用较小的间隙地带，造成审计地位的尴尬！

2009―2010年中石油机关机构精简，绝大部分中石油企业的内部审计部门都被从机关精简掉，或被纪委收编，就是审计职能狭隘制约内部审计发展的一个很好例证！

随着经济的发展，现代企业呈现经营方式多样化，管理层次多级化及生产经营地点分散化等的特点，这些特点要求内部审计给企业提供更系统、全面的管理型服务。面对现代企业对内部审计的需求与内部审计职能狭隘的矛盾及严峻形势，内部审计必须加速转型以谋求生存与发展。

二、对内部审计转型中审计职能延伸的思考

国际内部审计师协会在《内部审计定义》中将内部审计定义为“内部审计是一项独立、客观的鉴证和咨询服务，其目标在于增加价值并改进组织的经营。它通过一套系统、规范的方法和评价、改进风险管理、控制和治理过程的效果，以帮助组织达到目标。”

上述定义通过对内部审计职能的界定，明确了内部审计的定位是服务于公司（组织）治理、有效的风险管理和适当的内部控制，帮助企业增加价值是内部审计的目标和发展保证。这给国内内部审计转型与职能的延伸开辟了广阔的天地。

（一）关注经营，服务管理，帮助企业增加价值

1、依据与意义

效益最大化是企业的目标，而效益来自经营，因此关注企业经营，分析经营过程中出现的问题，提出行之有效的建议，切实将事后审计推进到事中、事前，才能为企业排忧解难，帮助企业更好、更快地实现目标，即增加价值，也才能体现内部审计的参谋角色与存在意义。

2、实施

内部审计可以将内部审计活动与企业的核心业务流程及关键成功因素联结在一起，关注经营过程，从整体价值链来考虑问题和提出解决方案，从全局、长期着眼，促成各个部门各个方面的有效合作，帮助一个企业达到战略目标，即增加价值，同时让公司认识内部审计存在的必要性和重要性，因为内部审计的管理性建议对价值创造的贡献往往是间接的，但其相对独立的第三方身份在沟通与协调方面发挥的作用是其他任何业务部门所无法企及的。

（二）关注内部控制，促进企业良性循环。

1、依据

内部控制实质就是企业的内部管理，因此内部审计关注内部控制就是关注内部管理体系建设的有效性与合理性，即通过内部控制审计，提出合理管理建议以促进企业的良性循环。

2、实施

内部审计是企业内部控制的重要组成部分，内部控制审计是对企业内部控制情况的客观验证活动。通过内部控制审计可以确定企业制定的制度是否具有可操作性，是否贯彻执行；建立的标准是否被遵循；资源的利用是否合理有效；各种控制是否有利于单位目标的实现，并有针对性地对内部控制和管理方式提出改进和建设性意见，以促进企业不断地实现自我监控和自我约束，达到企业自我改善、自我发展的良性循环。

（三）关注风险识别，进行风险防范。

高度信息化、程序化的现代企业，其风险事项隐蔽而又对经营有着重大的影响，内部审计有义务通过审计活动进行风险评估，识别企业风险，并可从内部控制入手，在管理和业务两个层面进行评估，提出建议，帮助企业进行风险防范与规避。1、管理层面的风险评估。

从评价内部控制制度入手，关注制度的建设及执行情况，识别并防范可控风险。2、业务层面的风险评估。关注经营过程，进行动态跟踪，洞察异常现象。

（四）利用工作优势，深化项目跟踪与咨询服务

1、内部审计工作优势

内部审计人员积累了在不同性质、不同行业、不同经营内容的企业进行审计的经验，对经营管理有了更多、更丰富的见解，而这些见解就是有价值的信息，可以以咨询、建议、书面报告或通过其他产品的形式呈现出来，从而给企业带来更多利益。

2、深化项目跟踪与咨询服务，实现审计成果的转化。

审计建议在被采纳与执行的过程中可能还会出现各种问题，项目跟踪与咨询服务是实现审计成果转化的唯一途径。如果只跟踪结果而不提供咨询服务，则无法改变审计发现问题反复建议反复出现的现状，更无法企及公司治理对内部审计提供高质量服务的要求，同时也反应出内部审计在内部管理与审计定位上还存在值得思考与完善地方。

三、延伸内部审计服务职能对内部审计发展的作用与思考

服务职能是内部审计为企业增加价值的主要途径和体现。

（一）监督寓于服务是审计发展的关键

通过提供检查、鉴证、风险识别、制度建设、增加价值、协调、跟踪、咨询等服务，内部审计能够帮助企业实现经营目标，并通过努力能使内部审计成为企业安防体系的重要一环。

因为提供服务必须使供需双方都满意，是双赢的结果。即内部审计发现的问题被认可，提出的建议合理而有可操作性，被采纳并落到实处，更能被企业接纳与欢迎，审计业务也能由此得以在更广泛的领域里开展。

（二）制约内部审计服务职能延伸的瓶颈

监督作为内部审计的传统职能已根深蒂固，将监督与服务割裂，片面地强调独立第三方的查错纠弊职能，已然成了内部审计服务职能延伸的瓶颈，这也是导致目前将审计跟踪理解为仅须统计整改结果的认识普遍存在的根源。服务职能依赖与检查、监督、鉴证工作，这些工作也只有通过服务才能得到更好地转化与体现。服务职能的体现需要树立服务的理念，而服务的理念源自对审计职能的认定。

总之，只有通过审计转型，进行审计职能的延伸，才能充分发挥内部审计的独特优势，为企业提供高质量的服务，这既是为企业增加价值的服务，也是为内部审计的发展服务，为提高内部审计在企业中的地位服务。