工程成本管理的措施模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇工程成本管理的措施，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

中图分类号： F406.72文献标识码： A 文章编号：

引言

建筑工程成本是生产建筑产品过程中实际发生的工、料、费投入，用来反映企业生产效率的高低、机械设备的利用情况、材料的节约程度，以及施工组织、管理水平等施工管理活动的全部内容。因此，工程成本指标能反映施工企业的经营活动情况，是评定企业工作质量的一个综合指标。能够及早发现施工现场活动的成本超支或有可能超支，以便在尽可能的前期采取补救措施，尽量消除因超支带来的影响或将影响降至最低，这对工程项目管理是至关重要的。

一、建筑工程成本管理存在的问题分析研究

很长时间以来，施工企业在成本管理认识上存在偏差，认为成本管理只是财务部门的事情，一些项目经理更直接将项目成本管理的责任归咎于项目成本管理主管和财务人员。材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作，技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度。这样表面上看起来职责清晰、分工明确、各司其职，不承担成本管理的责任。但是如果技术人员为了保证工程质量，使用了行得通却不经济的技术措施，定会增大成本；如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象而浪费人工费。所以这就需要工程项目各环节人员改变以前的认识，既分工又合作，共同搞好工程成本管理。

目前，很多施工企业依然受传统计划经济的影响，“干多干少一个样，干好干坏一个样”的局面没有得到改变，这严重制约着低成本战略的运作方针。缺乏科学的考核制度，是制约当前国内施工企业激励机制发展的主要问题。对于企业来说，要真正建立起科学合理的考核标准与考核制度，为降低成本创造一个良性的竞争环境。 目前，建筑施工企业成本管理控制力较弱，主要表现在以下方面：（1）材料采购环节执行合格的供应方评价制度不严，材质不符合工程要求，或以大代小造成材料积压和浪费。（2）材料的“跑、冒、滴、漏”现象严重，限额领料制度不落实，不能准确核算材料消耗水平。（3）机械设备利用率低，窝工现象时有发生。

二、加强建筑工程管理成本控制的有效措施

1、把握工程特点，优化施工组织设计。企业经营要从投标报价、中标成交条件、合同成交约定等承接工程的源头抓起，根据工程的性质、规模和特点，结合企业现有的施工能力、工艺装备、机械实力、技术水平，可能范围内最大程度更新提高动能等实际情况，修改并完善投标前的施工组织设计，采用经济、合理、较为科学的施工方案，合理安排施工全过程，强化施工现场管理，组织流水作业，将劳动力发挥最优状态，尽可能缩短施工工期，减少成本支出“把握成本控制目标”。

2、积极采用先进工艺和技术，降低工程管理成本。在施工前一定要制订出切实可行的技术节约措施，对将在施工中采用的新工艺、新设备、新材料以及各种代用品均做好事前周密策划，反复实践验证，一经确定的施工工艺和技术方案必须坚决贯彻执行，不仅要认真地进行技术交底，更要严格把好关质量检查确保能安全可靠地顺利的施工，促使工程成本降低。

3、加强人工费用的管理。建筑行业是一个劳动密集型产业，施工人员施工效率的提高意味着用工人数的减少，从而不仅能够降低人工费用，还能降低其他的管理费用。所以，在组织施工队伍的过程中，首先应当重视队伍的建设，打造一个专业技术强硬、工作作风优良的建筑施工队伍，在工资的核算方面，应当按照定额任务考核计量和计算，以“按劳分配、多劳多得”的原则进行人工费用的分配。

4、坚持计划指导生产，强化定额控制。按照科学合理的施工方案和计划，组织施工和合理安排，根据具体施工安排和定额量，编制出劳动力、材料、设备、机具等使用计划和资金使用计划，使人、财、物的投入在定额范围内按计划满足施工需要，避免工程成本出现人为失控。

5、加强材料管理。由于材料开销在施工企业的成本中占有很大的比重，因此企业的材料管理应当成为成本管理的重中之重。对于材料的管理，应当从材料的采购、储存、领取和使用等各个环节来进行全面的掌握。首先，在原材料的采购和供应方面，应当在保证施工质量的基础上，尽量选用价格低廉的原材料；在原材料的储存上，应当通过成本预算管理进行有效监控，避免材料的过多积压，使实际发生的成本控制在目标规定的范围之内；在原材料的取用方面，应当严格把关，应当制定严格的领取明细账目，在使用的过程中则应当节约材料，杜绝浪费的现象。

6、完善质量和安全控制。成本管理必须建立在工程质量和安全保证的基础之上。因此，在施工的过程中，应当严格按照安全施工的管理规定进行施工操作，杜绝施工事故。另外，在施工过程中应当严格执行自查、互查制度，加强对工程质量的检查和监督，及时发现施工过程中的质量隐患，减少由于返工和修补产生的成本，防止由于工程质量问题产生的经济损失。

7、做好成本项目的总结，推动成本控制工作不断完善。在做好工程结算的基础上，应当做好成本控制的总结工作。首先，应当做好年度预算执行计划；其次，应当对照年初预算计划，着重分析超支项目和节支项目，并且找出超支的原因；最后，在对超支和节支原因分析的基础上，对相关责任人进行一定的奖罚，而对于节支部分进行一定的分析，并且进行适当地推广。

三、健全建筑工程的成本管理体制

1、健全管理级别层次，明确各自的职责，考核指标根据施工企业的规模不同，管理层次也各不相同。施工企业应根据经营年度的具体情况，适时调整管理层次，以明确责任赏罚分明，形成层次分明的成本中心，形成实现公司成本目标的保证体系。分清层次后，还应明确各管理层次的考核指标，即逐级下达各级任务。

2、适时考核，奖罚到位是为了更好地调动各责任者的积极性，可以采取分阶段考核的方法，职责权利明确之后，它要与成本管理相结合。工程项目是施工企业效益的源头，施工企业成本管理的主体是工程项目经理部。完善企业责权利相结合是施工企业成本管理至关重要的部分，不管施工企业的规模、管理层次如何，我们都要处理好对项目经理部的责权利关系。

结束语

总之，要实行在建工程项目成本的有效管理，切实解决企业在建工程项目管理中存在的问题，就必须加强成本意识，健全企业在建过程管理，使在建工程项目成本管理成为工程项目管理绩效评价的客观、公正的标尺，以保证企业的利益。当下加强工程建筑中的成本管理是我国建筑施工企业获得经济效益的必经之路，而项目成本的管理工作是一项复杂的综合性的系统工程。因此，要做好成本管理的工作，需要从制定合理的成本控制目标、抓住成本控制的重点工作，全面把握成本管理的各个环节，做好成本项目的总结工作等方面入手，坚持最科学、最经济、最合理的原则，把成本控制贯穿到建筑工程的全过程中去，才能实现成本控制的目标，从而在整体上提高企业的核心竞争力和管理水平。

参考文献：

[1]李玉,瞿丰主编.建筑工程施工管理丛书.机械工业出版社,2003.01.

[2]艾嘉义,段文杰.建筑工程施工项目管理总论.机械工业出版社,2005.6.

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中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

一、成本管理的基本原则

1、全面成本管理原则。项目施工成本是一项综合性很强的指标，成本管理要对成本形成的全过程、发生的各项费用及其全员进行控制。因此要降低成本，实现成本计划，就必须充分调动每个部门、每位参与者的主观能动性，全方位、全过程控制。

2、责权利相结合的原则。在成本计划编制完成后，项目经理部应编制“目标成本控制措施表”，并将各分部分项工程成本管理目标和要求、各成本要素的管理目标和要求落实到责任者，同时，还应对其赋予相应的权利和利益，这样才能保证成本管理真正有效。

3、经济效益原则。成本管理就是为了降低成本，而降低成本的目的是提高经济效益。要以最少的生产资源投入，争取最大的经济效益。但不能为了提高经济效益，降低成本，而不考虑产品质量。企业要处理好产量、质量、成本和效益之间的关系，尤其是，应在保证产品质量的前提下降低成本。

二、成本管理的具体措施

1、突出工期管理在项目成本控制中的作用。（1）建立施工工期节点控制图。根据工程合同要求，首先编制详细的年度工程进度计划，进而对工期划分阶段性目标，实行节点工期预控。按照节点工期目标，制定月进度计划，再分解制定周进度计划，并把周进度计划下达到施工队。施工队接到计划后再进一步细化，即划分为日进度计划，并对各施工班组实行定点工序交接制度，从而确保工期管理有章可循，顺利地实现工期目标。（2）全面加强技术管理。按照方案先行的原则，编制钢筋、模板、砼浇筑、防水、外架等专项施工方案，并加强对施工队伍的技术交底工作，加快施工进程。要求技术干部跟班作业，及时解决施工过程中的难题，为正常施工排除障碍，把好工程自检的最后一道关。

2、科学编制施工方案和技术措施。方案的编制遵循两个原则：科学合理，便捷施工；利于提高效率，降低成本。具体而言，一方面，要根据特殊工艺编制相应的方案。除了常规的施工方案外，对于特殊工艺或者重大变更，技术部门都要编制相应的施工方案，方案中制定详细的改造方法和施工步骤，将不便计量、计价的工序和部位变得直观，便于计量、计价，为工程结算提供有力依据；在方案交底时，强调实际施工中需要灵活掌握的分项。另一方面，新技术和好经验的应用。通过采用新材料、新技术和新工艺，提高效率，降低能耗。除了采用常规新技术降低成本外，根据经验，集思广益，自创许多降低成本的好做法。

3、建立合理的成本管理制度。明晰的运行程序和严格的管理制度是成本管理工作顺利进行的基础。制定合理的成本管理制度，用来规范、指导项目的成本管理工作，在成本管理体系中，是极其重要的。在编制成本管理制度时，要做到以下几点：（1）要选择结合实际的成本管理方法，采取的相关措施要具有可操作性。（2）成本管理目标的制定要明确。成本管理范围的界定要清晰、简明，方便操作，否则将失去指导意义。（3）各部门、岗位的职责要具体，人员分工要明确。只有分工明确才能使各部门、各岗位的人员明确各自的职责。并做到各司其职，发挥项目管理的整体优势，确保项目成本管理目标的实现。（4）要有明确严格的工作程序，对成本产生过程中的管理及测定过程中的数据收集、整理、核算等都要有明确严格的规定。（5）要制定严格的考核制度和奖惩办法，对各部门、各岗位职工管理工作成果与其目标进行比较，对其成本管理活动效果做出评价，并做出奖励或者处罚。

4、建立完善的项目责任成本动态控制体系。（1）建立责任体系，落实终极责任。按照工作职责，建立责任主体、责任范围、责任目标明确的责任中心，并建立完善的成本控制体系，使成本控制体系分解到各责任中心负责人，加强管理的针对性。明确管理人员岗位责任制，并按期对员工进行考核，明确责任和权利，提高员工工作积极性，使每项工作有规可依、有章可循，形成努力降低施工成本的良好氛围，为优化成本管理工作奠定坚实的基础。（2）缩小成本费用核算单元，细化责任预算，完善成本预控措施。以工程建筑物每层及独立的工序为费用划分单元，并结合变更签证，分层编制责任预算，明确每月责任预算控制指标，使各责任人在施工前对各自责任内的成本费用一目了然，每层主体封顶后及时反馈成本情况，为项目提供及时的经济状况分析资料。（3）建立责任成本分析机制。每月组织召开成本分析例会，总结上月成本控制情况、施工完成情况、责任中心费用节超情况，准确掌控项目管理盈亏动态，扬长避短，不断提升。同时，项目部全面部署下月工作。通过以上工作程序，抓住施工成本控制的关键，确保成本管理工作有序进行。

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在燃气工程实施前，应对整个工程的造价进行全面细致地预算。作为燃气工程的施工企业，可以将成本控制落实在预算的各个层面。燃气工程财务部门，应根据工程实际编制科学、详细、规范的预算方案，避免为施工的盲目性、随意性，为燃气工程的决策层提供准确的依据。

燃气工程可以鼓励全员参与预算,群策群力，使预算指标标准统一化、规范化,让成本控制意识深入每一位员工心里。要做好燃气工程的成本控制，必须严格按照预算编制的要求去落实，这样才能降低因执行预算不力带来的预算执行风险成本。作为燃气工程的财务管理部门，必须随时了解预算执行动态,做好成本控制。对于发现预算与实际出入超过较多的，应及时查找原因，采取补救措施，并适时调整相关预算。若问题重大，应及时上报，以便于及时采取应对措施，调整原定的预算执行方式。

强化预算的成本控制功能,统一预算标准，细化预算指标,把每一项目的指标应落实到相应的责任人上面。燃气工程应不断完善预算跟踪管理，严格执行检查和差异分析管理。一是尽量细化预算责任单位,尽量规范、细化费用支出预算明细；二是严格落实预算费用执行情况考核奖惩制度，坚决做到有过必究，有功必奖，赏罚分明；三是严格控制费用预算范围及规定的额度,原则上不允许超过预算指标的规定范围。确实需要增加费用的，必须按审批程序执行，通过后方可增加费用预算;四是建立健全预算执行差异分析，整改预算执行方案和补救措施。

2强化责任管理,控制责任成本

在很多燃气工程项目的管理中，存在着责任不明，责任追究制度不完善，责任风险成本较高的问题。在管理中，一旦出现失责问题，给工程造成一定的经济损失，相关责任人就会因为分工不明确、责任不清晰等方面的漏洞来逃避责任，这就会给工程带来不可估量的风险。因此，在燃气工程管理中，建立健全责任管理机制，是每个责任人明确自己的责任。在实际操作中，可以采用签订责任合同、预交责任风险押金的方法来降低失责带来的风险。同时，应注意鼓励政策，把责任与利益相挂钩，不仅能让相关责任人明确责任，增强责任感和使命感，而且能最大限度地调动他们的工作积极性。只有把工程每个项目的每个环节，都具体落实到相应的责任人上面，才能有效地堵塞因责任管理疏忽造成的管理漏洞，才能有效地防范责任风险，做好责任成本控制。只有责任管理到位，才能使每个责任人的责任感越强。责任感越强，出现责任问题的几率就越低，责任风险就越小，责任成本就越低，燃气工程所获取效益的空间就越大。所以，强化责任管理，是降低责任风险，控制责任成本的有效手段。

3做好资本性支出管理，控制资本性支出成本

工程的支出可分为两种：收益性支出和资本性支出。收益性支出是工程当期盈亏的内容，而资本性支出则形成的是工程资产的原始成本。因此,控制好资本性支出,对任期工程企业未来的发展影响深远。一个资本性支出项目的成本是多少，回报率有多少，投资的收益周期是多长，是衡量其是否值得投资的重要标准。做好资本性支出管理，应做好以下几个方面：

3.1做好资本性支出项目的决策分析

每一个资本性项目的投资，必须事先进行决策性分析，重点分析支出的成本、回报的几率和收益周期等以及涉及到成本风险的各项因素。若经研究后认为确实可行，还应把握好具体的投资时间。

3.2严格招标、采购管理，降低招标、采购成本

对于燃气工程所需的各种设备、材料，应完善相应的采购制度和实施方案，进行统一的招标和采购。规范招标、采购的流程，尽量避免因操作不当而增加资本性支出成本。在招标、采购过程中，应想法设法降低招标、采购的成本支出。

3.3严格管理施工过程，想方设法降低施工成本

燃气工程项目的设计、施工、监理的招投标和实施的全过程，应从严管理，在确保质量和按时竣工的基础上，想法设法地降低施工成本。同时还应做好工程各部门的分工与合作，处理好部门之间的协调工作,严格控制各种支出,全程跟踪监管工程进度,适时调整施工策略。发挥合同的作用，严格按照相关合同执行工程款项的管理。加强对燃气工程预决算的审核管理，严格控制工程成本总量。

质量是工程的生命。作为燃气工程，应把提高工程质量作为核心工作来抓。在竞争日益激烈的市场中，如何立于不败之地，拓展市场空间，促进可持续发展，就必须依靠提高工程质量来实现。在施工过程中，应严格规范施工操作程序，严防因施工管理不到位而出现质量不合格，避免出现误工、返工和返修造成的成本浪费。燃气工程应采用各种方法提高工程质量，不断引进先进的施工工艺。同时，应综合考虑因为提高质量而支付的成本造价，计算出因提高质量而延误工期造成损失的费用损失，力争在保证工期的基础上提高质量。

4强化队伍建设，控制人力成本

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公路工程施工成本管理和控制是一项具有较强系统性的、贯穿在整个实施项目中的工程，需要参与工程的全体成员认真的实施，在成本控制和管理中做到全面控制和重点控制相结合。在施工建设过程中，掌握市场运行规律，制定成本管理与控制措施，提高施工效率，降低施工成本，公路工程施工企业才能取得良好的经济效益和社会效益。

一、公路工程施工成本管理的重要性

加强公路工程施工成本管理的重要性主要有：（1）利于保证公路工程建设的顺利进行。公路工程项目建设投资规模大且工程周期长，为确保公路工程项目建设的顺利进行并在一定程度上保证其经济效益就必须制定合理的项目成本管理计划，并保证该计划的顺利执行。在公路工程施工建设过程中一旦忽视其成本管理工作，必然会导致公路工程施工进度的延后，进而影响施工的质量及其综合效益。（2）有利于降低公路工程施工成本。做好公路工程施工成本管理工作在一定程度上能有效保证公路工程施工建设的顺利进行，同时，可及时发现工程建设中出现的问题并采取相应的处理措施，以避免施工建设过程中的不必要损失，降低公路工程施工成本。（3）有利于提高公路工程建设的综合效益。公路工程施工成本管理和公路工程施工管理目标的顺利实现关系密切，项目管理目标可直接影响公路工程的施工成本。由此而言，只有加强公路工程施工成本管理工作，才能切实有效的保证公路工程项目进度，保证公路工程的交付时间，进而进一步提高公路工程项目建设的综合效益。

二、公路工程施工成本管理存在的问题

1、材料、设备的管理制度不健全。在亏损的项目经理部中，购买材料、设备物资等无计划的现象很普遍，如果是有经验的材料采购员执行采购任务，则材料的采购数量还不至于超出太多，不会造成太大的损失和浪费；但由于企业经营规模的扩大，许多项目经理部特别是亏损项目的材料采购员毫无经验可谈，采购材料非常随意，超定额、超计划购买习以为常，其结果必然是材料的短缺、积压、超支。

2、缺乏完善的成本管理体制。公路工程管理体制是公路成本管理工作的表现形式。公路工程项目施工成本管理涉及诸多方面，因此其极其需要一套科学合理的公路工程成本管理体制。在现阶段的管理体制下，项目成本管理的规章制度还远达不到规范化程度，从某种程度上而言，现行的公路工程项目成本管理制度没有明确的责任及分工，而是简单的将公路工程项目成本管理责任笼统的由项目成本管理主管负责，从而在一定程度上造成成本管理工作落实不到具体人或者部门。此外，在成本管理工作的具体过程中，往往缺乏切实有效的奖惩制度，从而不能有效调动施工人员对管理工作配合的积极性，也就不利于管理工作的落实及成本控制工作的实施。在个别项目的施工管理工作中，施工企业制定的规章制度没被严格执行甚至沦为摆设。出现上述问题的原因，究其根本，一是项目施工管理对成本管理工作没有引起足够重视，错误的认为成本管理工作没有必要，而仅仅将规章制度视为摆设；二是成本管理工作中制定的规章制度与事实严重脱轨，严重的丧失了其操作的可行性，从而遭到施工人员及管理人员的抵制。

三、公路工程施工成本控制的管理措施

1、控制材料费。在施工过程中，材料费的控制主要包括：一是对材料数量进行合理的确定，在项目建设总成本中，通常情况下材料费用所占比例高达60%～70%，因此，在总成本控制中，材料费的控制具有举足轻重的地位。相较于人员、机械的成本控制而言，材料费的节约空间更大，其他环节成本支出超预算造成的财务漏洞一般通过有效的材料费用控制来弥补。二是对材料价格进行合理的确定，材料价格与成本控制之间存在密切的关系。在采购材料的过程中，工程采购人员需要对材料的物理性质、化学性质和力学性质等进行严格把关，所有采购的材料必须经过严格的质量检验，对于进入现场的材料，现场材料员同样需要进行质量把关。另外，对于采购的材料要合理地组织运输，并且就近采购，为了降低运输成本，选择最经济的运输方式，同时，对资金的时间价值进行考虑，减少资金的占用时间，对进货批次进行合理的确定，进一步降低材料的储备数量和时间。三是对工地材料领用工作进行规范化管理，对于公路施工来说，由于施工现场主要在野外，在施工过程中，如果没有制定完善的材料管理制度，使得领料、用料没有参考依据，进而在一定程度上造成材料浪费。管理材料的单据通常情况下主要包括：领料单、退料单、残次料交库单，以及其他相关的领料凭证等，对于现场的材料，项目材料员借助完善的计量、验收制度进行管理，确保账物相符，指定专人负责管理现场的材料，进一步做到工完场清，余料退库。

2、建立完善的成本管理体系。建立和完善企业成本管理体系，对国内外建筑企业的先进管理经验进行吸收借鉴，进而不断提升企业管理团队的整体素质，在企业管理中纳入成本管理，建立健全成本管理的各项规章制度，严格执行并且持续改进和优化，进而在一定程度上确保企业发展和市场变化相适应。加大培训力度，完善沟通渠道，不断更新成本管理理念，在整个成本管理系统中确保信息的畅通性，形成PDCA的良性循环。在企业文化中融入成本管理意识，使成本管理成为企业文化的一部分，不断培养全体员工自觉的成本控制习惯。

3、竣工阶段的成本控制。首先，及时完成工程竣工扫尾工作，以保证机械、设备的顺利转移，使用最好的人工，在最短时间内完成工程的竣工扫尾工作，降低其他在建项目的效益流失。其次，及时办理工程结算。施工单位对工程结算进行初审，对施工阶段的所有经济业务进行结算核对，工程造价管理中心对工程造价进行再次审核。规划部门进行结算审查的时候，如果发现不符合规定的项目结算，应该不予审批，并采取相应的处罚措施。第三，重视工程竣工验收，保证项目顺利交接。在项目竣工之后，要准备好验收所需要的各类书面资料（包括竣工图），送业主备查。对于业主提出的意见，应当根据合同认真进行分析，并及时处理。如果涉及费用，应请业主签证，列入工程结算。

结束语

公路工程是我国重要的基础设施项目，是国民经济发展的基础。随着我国社会经济的持续发展，公路市场竞争越发激烈，原材料和人工成本不断攀升，利润空间日渐萎缩。对于公路施工企业而言，要想在激烈的竞争中获得长期发展优势，就要在成本控制上下功夫，通过成本控制来提高项目的经济效益。

参考文献：

[1]刘要武.浅议公路工程施工的成本控制对策[J].安徽建筑，2011，05：201-203.

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一、加强生产成本管理

生产成本是生产过程中消耗的人工费、材料费、机械及周转材料使用费等项费用的总和。

1、人工费用管理。人工费用大约占工程总造价17%～22%，人工费的降低主要由量和价的降低来确定。建立与责权利相统一的物质激励机制，将项目部全体职工的工作绩效与其切身利益紧密联系在一起，建立奖罚严明的考核约束机制，使项目部的命运与职工利益融为一体，是提高劳动生产率降低人工费用的基本保障。如实行固定＋浮动工资制，可以根据不同专业、不同岗位的性质和特点，按不同职工的技术熟练程度与经验、劳动态度、劳动积极性等，给职工规定不同等级的基本系数和浮动系数，然后再按照项目部完成目标利润的情况，按对应的分配值发放职工工作的全部报酬。

2、材料费的成本管理。材料费占工程总造价的60%～70%左右，因此材料费便成为生产成本控制的关键内容。

①材料量、价的确定。建设工程预算定额计取的成本，反映的是建筑企业的平均成本水平。预算定额中材料的量按下式计算：定额量=净用量×（1+损耗率），而单位在编制材料期的价格如下：预算价格=供销部门手续费+包装费+采购保管费。由于工程成本总量分解到材料这一块的成本和材料预算相比较，分析其差额，再根据市场的情况和工程量具体情况来对材料进行采购。从以上可以看出，在量上的控制主要是节约和减少损耗。

②加强材料成本的管理。材料采购价的控制首先应建立一支爱企敬业，经营意识强的采购队伍，这是成本控制的组织保障。在采购前必须先掌握需采购材料量的预算价格、结算价格与现行市场价格之间的差异，并在调查分析该材料市场供应关系的基础上，确定目标采购价格。原则上，目标采购价格应在预测结算价格与现行价格之下，然后货比三家，考虑质量、运输服务等因素来确定采购地点、采购方式。对于需要中长期供货的材料应在调查分析市场行情的基础上，确定一次性订货还是分阶段订货的方式，还应考虑资金的时间价值以作全面的衡量。

3、机械及周转材料使用费的成本管理

①在机械设备的购置方面，应在现行的生产规模和预测近期（3～5年）生产发展的基础上统一购置大中型机械设备，以租赁的形式配给各项目部，同时要了解各项目部机械设备的利用现状，通过企业在各项目部之间调配使机械的有效利用达到最高限度。

②从使用费上来说，机械使用费由可变费用和不可变费用构成。其中不可变费用包括基本折旧费、大修费、安装拆卸费及进出场等规定费用，可变费用包括工资、津贴、燃料费、养路费、运管费等。不可变成本应按照有关法规和上级的有关规定如数上缴，但其中的可变费用则是可以控制的，如养路费、车船使用税等地方部门征收的费用，应结合施工项目的具体情况，尽量采用地方和甲方合同有关的条款中的优惠政策；燃料和附属油料要购进符合要求的油料，如果用量较大时要尽可能采用批量和批发购买的形式，同时要严格控制用量，杜绝浪费。

二、全面成本管理对建筑企业的重要性及措施

随着社会发展的需要，传统的造价估算和不全面造价控制的思想与方法已经不能适应当今工程项目造价管理所包含的各种新的分析和管理技术。面对动态、快速、多变的市场环境，全面造价管理――这种全新的造价管理模式应运而生。它是一套适应当今信息社会与知识经济时展的造价管理新思想，它打破了传统的局限性，扩宽了工程造价的范畴和领域。采用了全面质量管理的模型PDCA（计划、实施、检查、评价）循环。实现了对资产全生命周期的造价和资产实现全过程的全面控制。全面造价管理最终将成为21世纪工程造价管理的主导方向。

我国加入WTO后，需履行承诺对外开放建筑市场。伴随着建筑市场的开放，国外大型工程承包公司逐步进入国内建筑市场，与我国建筑企业在同一起跑线上竞争；并且随着招投标制度的实施，最低价中标评标机制在我国逐步得到应用。面对外部环境的变化，我国建筑企业在竞争中是否具有核心竞争力，取决于建筑企业的管理能力、把握市场的能力。而在企业管理中，价格管理将是重中之重。承包商与国外工程承包公司竞争时，是否具有价格优势是成败的关键因素。因此，我国建筑企业工程项目管理中应该以价格管理作为关键环节，逐步把全面造价管理理论应用在工程项目实践中，依靠全面造价管理进行费用控制，降低生产中的资源消耗，不断提高劳动效率，最终实现提高工程质量，降低工程造价，提高企业核心竞争力的目的。实行全面工程造价管理应采取以下措施：

1、加强造价工程师的培训，不断提高造价师的专业技能和管理能力

在工程项目中实施全面造价管理，要求造价师具有较强的管理水平、专业技术能力。国际上从事工程造价管理人需要熟悉国际惯例、掌握FIDIC条款、具有丰富的工程项目风险管理经验、熟悉投标策略和工程经济分析的复合型人才。因此，要实行全面造价管理，转变造价师的职能，必须改变造价师能力单一的缺陷，加强对他们专业知识的培训。

2、在项目决策阶段造价管理人员就应参与项目造价管理

实行全面造价管理，最终目的就是降低工程项目投资。而影响工程项目造价的主要环节就是投资决策阶段和设计阶段，因此，造价管理应以投资阶段和设计阶段作为控制重点。造价控制应从项目决策、建设方案和设计方案的优选开始，渗透到设计和施工的全过程中，这样才能达到降低工程项目投资的经济目标。

3、在承发包市场推行招标投标制，并在评标中实行最低价评标机制

实行招标投标加强了承包商之间的竞争，而最低价评标机制，加强了承包商之间的价格竞争。根据FIDIC条款，在招标评标中，一般将合同授予报价最低的承包商。随着国外资本的不断涌入，国外金融机构、政府贷款项目在招标中均要求采用最低价评标。实行最低价评标机制，决定承包商赢得合同的唯一因素就是投标报价，报价越低，中标几率越高；而承包商在竞争中具有价格优势的决定因素就是在管理中不断加强造价管理和造价控制。承包商只有实行全面造价管理，合理确定施工方案、合理确定资源消耗、正确预测风险，并采取有效的风险预防措施，才能达到降低工程造价的目的。

4、借鉴先进国家的工程造价计价方法

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中图分类号：U416 文献标识码：A

1 质量、进度、成本之间的关系

工程质量是施工企业的生命，是企业立足市场的基石;施工进度控制是保证施工项目按期完工，合理安排资源供应，节约工程成本的主要措施;项目成本管理反映施工项目管理的核心内容，体现施工项目管理的本质特征，提供了衡量施工项目管理绩效的客观标尺。

2 施工项目成本及其影响因素

影响施工项目成本的因素主要有：第一，施工方案。主要包括施工方法、现场布置图、施工进度计划、材料设备需求计划及劳动力组织和安全措施等。第二，人员技能。工程项目人员的素质、水平、效率、能力、适应性等因素会影响到施工项目的进度，这些因素中人员的技术水平最为关键。第三，材料供应。工程施工中，材料供应的及时与否，直接关系到工程能否按期完工，如果不能及时供应材料，特别是特殊的材料，那么关键处的工作就必须被迫停止，影响工程的进展。第四，机械设备。机械设备方面主要考虑到设备的是否能在施工中正常的运作。第五，组织管理。施工项目的管理人员的配置是否与项目的进展相吻合，关系到管理成本的变化，对成本的控制有影响。第六，施工质量。在施工中，对质量的要求越高，必然导致施工的成本就会增加。第七，施工进度。要充分的考虑施工成本与进度的关系，要保证在成本的控制范围内顺利的完工。

3 质量、进度、成本管理的具体措施

3.1 进度（工期）、成本管理

工期是指完成一个施工项目所需时间的总和。施工项目成本是指在施工中所发生的全部生产费用的总和。在项目施工中，延长工期，项目直接费减少，间接费增加；缩短工期，直接费增加，间接费减少。同一工程成本最低时，相应的工期是最优工期。在保证合同工期的条件下，如何安排合理工期，降低成本是项目管理的重要工作，要想在公路工程施工中达到质量、工期、成本的合谐统一，应做好以下几方面工作：

第一、应根据公路工程的特点和项目的具体情况，高质量的做好施工准备工作。在施工准备阶段要切实做好临时设施、场地布置、施工便道、方案选择、了解设计意图、熟悉测量等工作。施工准备工作的好坏，直接关系到工程进度的快慢，施工成本的高低。施工准备工作准备的充分，工程进度就快，成本就低；反之，则进度慢，成本高。

第二，加强施工过程的计划管理。计划管理的内容应该包括：施工组织计划、工程进度计划、材料机械设备供应计划、劳动力需求计划、成本管理计划等。这些计划都是相辅相成的，互相联系的。它们的最终目的就是提高劳动生产率，以最佳的施工方案，用最少的投入，最短的工期，完成高质量的工程。因此在项目管理中，我们必须时时注意进度的快慢和成本的高低关系。在制定工程进度计划和项目成本计划时，我们要对项目进行分解，确定各项目的进度和成本。制定相应的进度保证措施和降低成本措施。我们可以利用网络图来进行工期一一资源优化，确定最优工期和项目最小成本。在施工过程中，经常检查计划执行情况，分析检查结果。找出偏离计划的原因，制定纠正和预防措施，使计划在良好、有序的状态下运行。

第三，利用价值工程原理降低成本，缩短工期。价值工程是以功能分析为核心，使产品或作业达到适当的价值，即用最低的成本来实现其必要功能的一项有组织的活动。在应用价值工程时，必须有一个组织系统，把各专业人员组织起来，发挥集体的力量和智慧，把价值工程活动同质量管理活动结合起来是一种较好的方法。下面就以一个例子来说明价值工程的应用。

第四，全面履行合同，搞好索赔工作。合同是双方都必须遵守和执行的准则。在项目施工中我们要做到全面履约，但对于合同规定内的或合同外的由于非承包方原因引起的工期延误，成本增加我们要搞好索赔工作。索赔工作是一项复杂而艰巨的工作，在索赔时我们要了解索赔的技巧，掌握索赔的策略，以确保索赔成功（在工程索赔中，变更是最主要的原因）。

3.2 质量、成本管理

施工项目的质量，受投资、进度的制约较大，在一般情况下，投资大、进度慢，质量就好；反之，质量就差。要搞好质量管理，主要抓好以下几项工作：

第一，完善质量保证体系，强化工程质量检测手段。为了搞好质量管理，项目部从组织、人员、制度三个方面抓起，建立健全了质量保证体系。从组织上明确各级人员的质量岗位责任制，使每个人都知道自己的职权范围和工作应该达到一个什么样的标准。在建立完善的质量保证体系基础上，进一步强化质量检测手段，主要做法是：制定了工序间的交接验收办法和奖惩措施。加强对原材料的控制与检测。强对施工工艺操作过程的控制与检测。采用先进的施工设备，提高施工质量水准。

第二，要分析影响质量的因素。影响质量的因素很多，如设计、材料、机械、地形、地质、水文、气象、施工工艺、操作方法、技术措施、管理制度等。根据工程特点、工程的重要程序来分析影响质量的因素，确定质量控制点，而后进一步分析所设置的质量控制点在施工中可能出现的质量问题或造成质量隐患的原因，针对隐患原因，相应地提出对策及预控措施。

第三，要进行施工方案的优化。施工方案的正确与否，好与坏，都直接影响施工项目的质量、进度和成本。往往由于施工方案考虑不周而拖延工期，影响质量，增加投资。为此在制定施工方案时，必须结合实际，从技术、经济等方面进行全面分析，综合比较。以确保施工方案在技术上可行，有利于提高工程质量，在经济上合理，有利于降低成本。

第四，施工过程的质量、成本控制。施工过程的质量控制主要是对人员、材料、设备、工序施工等的控制，产品质量符合设计和规范要求，避免浪费和质量缺陷造成的返工，是最直接、最有效降低施工成本的方法。施工人员素质的高低，直接影响工程质量的优劣。对于从业人员需加强质量意识教育，加强岗位培训，做到从业人员持证上岗。无证人员不允许操作。在施工前对施工人员进行全面的技术交底工作，使其在施工前就知道在施工中应该干什么、怎样干、应该干到一个什么标准。材料是工程施工的物质条件，材料质量的好坏，直接影响工程质量的优劣。在对材料的控制中应做到掌握材料信息，优选供货厂家，以获得高质量低价格的材料。加强材料验收，严把材料质量关，进入现场的材料要有出厂合格证，并进行检验，做好标识，以免不合格材料投入使用。建立好材料领发台帐，以便对材料使用部位的追朔。合理选用机械设备，机械设备的选用必须满足施工工艺的要求。如压路机的技术参数必须满足达到路基压实度的要求。在工序施工时应严格遵守操作规程、满足规范、标准要求，主动控制工序活动条件的质量，及时检验工序活动效果的质量。在工序施工中，应严格技术交底制度，技术复核制度，严格执行三级检查制度。

第五，应对经常出现的质量通病，采取预防措施。如公路工程中的涌包、泛油、波浪、啃边、坑槽等。把质量问题的出现扼杀在萌芽状态。等发现了质量通病再去处置，既增加了施工成本，又造成了工期延误，结果得不偿失，在施工中应尽可能的避免此类事件的发生。

结语

在项目施工中，最关键的是质量、工期、成本三者的管理。三者的关系是相互矛盾，又相对统一的，如何协调好三者的关系，找到一个合理的控制目标，使工程质量、工期满足合同要求，而成本又最小、利润最大，是项目管理的最终目的。

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中图分类号：K928文献标识码： A

目前我国施工企业在工程项目成本管理方面普遍存在着制度不完善、管理水平不高等问题，造成成本支出较大的不良局面。本文从路桥工程施工项目成本控制与管理的角度分析项目成本管理中的不足，并提出几点改进措施。

1.路桥施工工程项目成本管理中不足

1.1没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制

现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将“责、权、利”三者结合起来，很多项目部仅是简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管部门，没有形成完善的成本管理体系，各部门、每个岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面；即使兑现了也是受奖的不公，受罚的不服，导致人员责任心不强。这种只安排工作而不考核其工作效果，或者只奖不罚、奖罚不到位的做法，会给成本管理工作带来巨大的损失。

1.2成本管理意识不强，成本核算流于形式

在很多项目成本管理中，公司层面管什么，项目部管什么，责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、经营预算等部门工作脱节，有预算无核算，大部分无项目经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，分析不清盈亏原因。

1.3项目管理人员经济观念不强

目前我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，实际上无法做到成本管理的全员参与。

1.4忽视工程项目“工期成本”和“质量成本”的管理和控制

我国施工企业对工期成本的重视也不够，经常出现虽有有明确的工期要求，但对工期和质量与成本的关系没有深入了解，有时会盲目地赶工期要进度，犹如“大炮打蚊子”；同时会在不同时期为迎接检查等原因习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程成本的额外增加，使经济效益不理想，企业资本积累不足。

1.5管理混乱，浪费严重，事故频发

有些施工项目管理人力严重不足，管理水平有限，材料无采购预算或采购预算不周，造成工程材料数量、质量、规格与现场实际不符，一方面超储积压，影响资金周转；另一方面停工停料，造成窝工浪费；对进场材料质量控制不严，采购过期料或不合格的材料，给工程质量带来隐患甚至造成重大的安全质量事故，使得项目成本失控。

1.6忽视合同管理和索赔意识不强

由于目前发包方在建设项目进行招标时，其招标文件的合同条款都制定得比较苛刻，给施工企业的经营和管理中带来较多困难。但是施工企业在这样的情况下，往往也不十分重视合同的签订，认为合同条款在招标文件中都已有了约定，就简单的按发包方招标文件的合同条款进行套用，而未在合同签订前进行逐条研究。同时，施工企业的施工现场管理人员对索赔问题得不到重视，不能及时、合理的进行处理，这样索赔问题搁置下来为以后的竣工结算带来障碍，并给施工企业带来经济损失。

2. 路桥施工工程项目成本管理的改进措施

2.1建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制

施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，施工企业成本管理的主体是施工项目经理部，对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利和职责，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的“大锅饭”格局。这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作事事有人管，责任有人担，杜绝了推倭扯皮，一切有章可循，有据可查，便于调动职工的积极性和主动性，便于大家共同为项目的成本管理献计献策。

2.2强化经济观念，树立全员经济意识

施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识，从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育，灌输经济意识，把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里，在项目施工管理中，各参建人员应该在原有的责任基础上进一步明确成本管理的责任。使每一个人，特别是施工企业的干部职工，都要这样的认识，抱着对企业和集体负责的主人翁意识为降低成本精打细算，为节约开支严格把关。

2.3加强成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核检查

施工项目成本管理在具体操作中涵盖了成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核检查等内容。在具体施工实践中，通过对以上子项一系列的工作，促使施工项目系统内各要素按照一定的目标运行，使实际成本控制在预定的计划范围内，从而达到以最小的投入获得最大产出的目的。

2．3．1成本预测与计划

成本计划是目标成本的一种形式，是对生产耗费进行控制、分析和考核的重要依据，是生产经营计划的基础。编制成本计划应从施工企业的实际出发，实事求是，量力而行。工程项目的中标价是本工程造价的上限，无特殊情况，不得突破此限。施工企业要在中标价内，分析研究降低成本的措施，对各单位工程师列出成本预测值，以此控制成本的支出。

2．3．2成本控制与核算

成本核算一般要包括两个基本环节：一是按照规定的成本开支范围对施工费用进行归集，计算出施工费用的实际发生额；二是根据成本核算对象，采用适应的方法，计算出该施工项目的总成本和单位成本。

项目部施工成本是与工程施工活动直接相关的成本。预测项目部施工成本，一般根据工程量清单或工程的报价计算该工程完成本工程需要消耗的人工、材料、机械数量和现场管理费。因此，预测单价应低于投标价。

2．3．3成本分析与考核

施工项目考核是施工项目完成以后，对施工项目成本形成中的各责任者，按施工项目成本目标责任制的有关规定，将成本的实际指标与计划定额、预算进行对比和考核，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并据此给以相应的奖励或处罚。

2.4加强工期成本”和“质量成本”的管理和控制

由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务，因此，必须正确处理工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本。另外产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩，无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。

2.5加强材料管理，控制工程成本

工程材料成本是工程项目直接成本的主要组成部分，是影响利润的最主要因素。加强工程材料成本的管理必然成为工程项目成本的不可忽视的重要因素。工程中标后，公司和项目部组织施工技术人员编制施工预算，经过审批后的施工预算作为项目部编制材料需求量计划的依据，同时也是项目部对操作层限额领料的依据。施工预算报材料部门，由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料，如施工过程中发现超额用料，材料管理人员必须立即查核原因，如属工程变更造成，必须有工程变更证明材料方可领用，强化材料计划的严格性。设立专职人员，负责进料点收、定额发料，周转料具及小型机具的租用管理，组织材料的回收、修旧利废，及时进行现场清理，做到工完料尽。

2.6加强合同管理，提高索赔意识

2.6.1合同的签订

施工承包合同签订的好坏，直接影响到施工项目的经济效益，因此施工企业在签订工程施工合同时，对可能发生有歧义的、招标文件中不合理的以及专用条款中的每一条款都要透彻分析理解，避免以后在竣工结算时产生纠纷和造成不必要的损失。因此对招标文件不合理和设计中不明确、不具体的内容，应该据理力争，提出合理并有利于施工企业的约定；在施工前应对项目人员进行合同交底，在施工中要随时进行信息沟通。

2.6.2强化索赔意识

在项目实施过程中，由于业主发包方的原因造成工程延期和费用增加的情形时常出现，其发生的情况往往表现为：没有按合同约定提供施工条件，如未及时交付设计图纸、施工现场、通水、通电；发包人的设计变更和工程量增减；发生不可抗力的事件；材料上涨、政策变化调整；发包人指令工程暂停或变更方案等因素造成工期延长和费用增加。所以，施工企业在项目管理过程中应熟练掌握有关索赔工作的程序及内容，及时做好索赔资料的收集、整理、保存工作，特别要加强施工现场签证管理工作。施工企业遇上述索赔事件时，要及时办理签证手续，同时做好现场原始资料，在规定时间内上报索赔报告及提供证据资料。

3、结束语

综上所述，路桥工程施工项目成本的控制和管理的意义在于合理使用人力、物力、财力，制度、法规等以取得最大的经营效益。只要遵循价值原理，科学决策、动态控制、采取严格到位而有效的成本控制管理措施，就可以将路桥项目 施工成本控制在合理目标范围之内。只有加强施工项目管理，才能控制项目成本；也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义

参考文献：

[1]王道先.工程施工项目管理与项目成本控制[J].新疆农垦经济.2010.2

[2]车轩、尚旭东、陈方.浅议施工项目管理与项目成本控制[J].当代经济管理科学. 2009(6)

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中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

管理随着我国建筑业发展和基本建设管理体制改革的不断深化，以施工工程项目管理为核心的体制正逐渐形成并不断完善和发展。对建筑企业而言，企业间竞争将逐渐由产品质量竞争过渡到价格竞争。加强项目成本管理和控制将成为大多数企业的长期经营战略。

一、工程项目成本控制措施

1.人工费的控制。在各种生产要素中，人(劳动力)是最活跃的因素。工程的质量，工期、成本，安全等管理目标都是靠人的劳动去实现的。因而人(劳动力)是生产要素中进行动态管理和优化配置的重点。在项目施工管理中，项目经理按施工计划组织均衡的施工，减少赶工或窝工浪费，并不断进行劳动力平衡、调整。解决施工中工人数量、工种、技术相互配合等问题，充分调动工人积极性。同时加强技术教育和培训，提高人的质量意识工作技能及劳动生产率，做到工程一次成型，一次合格。杜绝返工现象的发生。避免因返工造成人工、材料浪费，机械台班及工期延长等计划外支出而加大现场施工的成本。此外，还可采取控制非生产人员比例，对分项、分部、单位工程实行人工费包干等措施控制人工费。

2.材料费的控制。工程材料的费用通常占工程造价的60％--70%，主要通过量、价这两方面来控制：(1)对材料用量的控制。项目经理可以以施工预算为依据，正确核算材料消耗，实行限额领料制度，余料回收；推广采用降低材料消耗的各种新技术、新工艺、新材料；对零星材料实行包干控制，超用自负，节约归己；加强现场管理，合理堆放，减少二次搬运造成的损耗等。(2)对材料价格的控制。材料采购部门要在目前建筑工程材料品种规格繁多、优劣混杂、价格相差悬殊的情况下，做到及时，准确大量地掌握材料市场信息，在保质保量的前提下，货比三家，争取最低买价。对于造价大的分项工程，可以采取招标的方式，往往能获得质量好和价格合理的材料。合理组织运输方式，以降低运输成本；考虑资金的时间价值，根据工程进度及需要，由技术人员编制材料使用计划按需购进，减少资金占用。

3.施工机械使用费的控制。在施工过程中，应合理安排施工生产，加强机械租用计划管理，杜绝因安排不当引起的设备闲置，提高现场设备利用率。此外，要定期对现场机械设备进行维护，保养，提高设备的完好率，避免因使用不当造成机械设备的停置。

4.构件加工费和分包工程费的控制。在市场经济体制下．钢门窗、木制成品．砼件、金属构件和成型钢筋的加工，以及打桩、土方，吊装、安装、装饰和其他专项工程(如屋面防水等)的分包，都要通过经济合同来明确双方的权利和义务。在签订这些经济合同的时候，特别要坚持“以施工图预算控制合同金额”的原则．绝不允许合同金额超过施工图预算。根据部分工程的历史资料综合测算，上述各种合同金额的总和约占全部工程造价的55％--70％。由此可见，将构件加工和分包工程的合同金额控制在施工图预算以内，是十分重要的。如果能做到这一点，实现预期的成本目标，就有了相当大的把握。

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1引言

建设工程开发虽然历史悠久，但是采用先进项目管理却非常欠缺。虽然，建设项目有其自身的特点，但是从项目管理的角度讲，建设项目也是项目，并且是典型的项目，项目管理理论可以指导建设开发的整个过程。

2项目成本管理措施

2.1组织措施

项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。

2.2 技术措施

一、制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。

二、在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。

三、严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。

2.3 经济措施

一、人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。

二、材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。

三、机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。

2.4工程变更的控制

1、建设单位由于对项目有了新的理解而提出的变更。

2、设计单位失误造成的变更。

3成本管理和质量管理的耦合关系

3.1 成本管理和质量控制的关系

工程项目的质量目标和成本目标之间是对立统一的。一方面，工程项目质量、成本两大目标关系之中存在着对立的一面，表现为：如果项目业主对工程质量有较高的目标要求，那么就需要花费较多的建设时间和投入较多的资金，也就是说，如果强调质量目标，就不得不降低进度目标和成本目标；如果业主过分地减少成本，在工程量一定的情况下，质量就无法保证。另一方面，工程项目质量、成本两大目标关系之中存在着统一的一面，表现为：如果工程项目的成本计划制定得既可行又优化，使工程进展具有连续性、均衡性，则不但可以获得较好的质量，而且有可能使工期缩短；相应地，在进度得到保证的情况下，合理提高质量也会减少因质量问题造成的返工和维修的浪费，从而也降低了工程成本。

许多工程，由于工程的时间限制，如本文谈及的体育场的建设，工程项目建设必须在指定的工期内完成，不允许项目的延期，否则工程项目失去使用价值。所以这类项目成本和质量成为可以选择的决策变量，从而容易使一些施工企业为谋求高的利润而使用不合格的材料，导致工程事故的发生。这不仅有损企业的形象，而且由于质量问题导致施工阶段的返工、停工，会加大施工成本，造成不必要的损失。

一般而言，在实际工程建设中所关心的成本指的就是项目的建设成本，所以，成本管理的重点主要集中在项目的施工阶段；显然，针对项目施工阶段，合理的成本对应合格的质量，不合理的成本就会影响质量。依据综合资金利用效果、资源条件、施工阶段、项目组成、功能要求及技术复杂性等方面进行综合分析，来确定建设成本，才可以保持建设目标的协调统一，如果片面地强调某一方面，就会导致另一方面难以得到保证。

3.2 成本管理和质量控制权衡分析

由于工程项目的成本目标和质量目标之间是对立统一的关系，所以一般说来，严格控制质量标准就可能会影响项目实施进度，增加成本，但严格控制质量又可以避免维修或返工，从而防止项目进度计划拖延和投资浪费。

从质量成本管理的角度来看，要使施工企业的效益达到最大化，工程的质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。一般说来，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而因质量不足引起的内、外故障成本则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。只有在三者的交叉作用下，才能达成质量成本管理的目标，找到一个质量成本最低的理想点。所以，工程产品的质量无论是不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。

要有效地在工程项目管理中实现质量成本管理，除了要在宏观上遵循全面性原则、及时性原则、科学性原则和有效性原则，强化管理思路，从制度上对管理责任加以落实外，更为重要的是在管理过程中做到有的放矢，而合同就是这个“的”。项目内外的经济活动所构成的项目成本，无论是固定成本还是可变成本，都可以纳入项目的内外合同体系，从工程项目开始时签订的工程合同到项目经理部与各个内部市场，如内部劳务市场、机械设备租赁市场、材料市场和资金市场等签订的各类经济合同，各项成本的发生过程就是各个合同的履约过程。形成以合同管理为核心的质量成本管理体系，对于切实做好质量成本的预测、预控以及过程控制都具有非常重要的意义。

4结束语

总之，虽然建设开发项目因为其自身特点为建设开发项目管理带来了新的困难，而我国的建设工程开发企业在特定的大环境下又有着其自身的特点和问题，但经过对项目管理理论的系统学习和掌握，对建设开发的深入认识，对国外先进经验和方法的借鉴，我们可以对通过加强建设工程质量管理、加强项目进度和成本管理等方面的努力，实现改善项目管理水平，从而实现项目管理的成功。

参考文献：

[1] 杨秀红. 建筑工程质量安全与建筑成本的关系探析[J]. 科技创新导报. 2014（18）

[2] 马婷婷. 谈监理对工程建设进度的影响[J]. 江西建材. 2013（04）

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文章编号：2095－4085(2015)12－0162－02

工程的成本管理是贯穿于工程施工的整个过程的，在成本管理方面，要着重对于施工前期以及施工过程中的成本进行管控。

1成本管理的主要内容

一般来讲，对于工程项目的成本管理分为三个阶段，首先是项目施工前期的成本管理，其次是施工期间的成本管理，最后是竣工验收的成本管理。

1．1施工前期成本管理

在施工前期的准备阶段，要对施工顺序、施工方法、机械选型、作业组织形式以及技术措施进行细致的研究和分析，确定经济合理、可行的施工方案。确定好方案之后，应该要根据成本控制的目标，以项目的结构分解或者是项目单元所包含的实际工作量，依据消耗的标准或者是技术措施等，优化施工方案、编制成本管控计划。

1．2施工期间成本管理

要对项目的成本控制目标进行论证，综合考虑整个项目系统的统一协调性，不仅要使项目的成本控制目标满足要求，也要使质量和进度达到预定目标，做好成本目标、质量目标以及进度目标之间的平衡和优化。与此同时，还要根据施工进度，将实际产生的成本和相应的计划目标进行比对，从而计算出成本的差异，并对偏差产生的原因进行分析，采取有效调控措施。

1．3竣工验收成本管理

在项目完工后，及时申请项目的竣工验收，使得工程顺利交付使用，及时办理相关的结算，保证结算材料的真实和完整性。在工程应有的保修期限内，要明确保修的主要责任方，并且确定好保修期间的费用控制。

2成本管理措施

2．1加强施工成本管控

在施工前期，应该要迅速组织设备进入现场，根据施工的任务分布状况，在保证合理利用资源和合同工期的前提之下，兼顾经济、高效、等原则，迅速完成作业区的划分，抽调、引进具有丰富施工经验的技术人员、管理人员以及操作人员组建各个部门。完成部门组建后，结合施工图纸，根据中标合同价和合同文件等，搜集、分析工程项目所在地的供应条件和市场行情等，编制成本的指导价，确定成本管控的目标。在施工过程中，首先要注意目标责任成本的落实，应该要标志目标责任成本并且经过成本管理小组一致通过，再经过预算经营处的审核通过后由项目经理下达指标。要熟悉施工组织设计以及图纸，结合施工现场的状况，对于项目能够产生的利润或者是可能带来的影响要做到心中有数。施工过程中的直接成本管理，通常有人工费用的控制、材料费用控制和现场管理费用的控制三部分。人工费用的控制需要经过严格筛选，从而选择有多年合作经验的良好队伍，在全面推行包干或者是计件单价承包工资的制度，将工作的完成与收入直接挂钩，通过严格的划分劳动者的工作内容和范畴，下达定额指标，统一实行合约化的管理模式，降低用人消耗。材料费用的控制具有较大的潜力，一般来讲材料费占据工程总费用的60～70%，要根据工程的实际情况，制定合理、的材料费用控制措施。

2．2规范成本管理

施工的成本管理涉及到整个工程中全体参与建设的人员，与每个人的利益息息相关。在实际操作过程中，要采取多种方式进行分阶段、分批次的成本管理培训，树立起全员参与成本管理、人人有责任的管理意识，增强每个员工的成本管理责任心。成本管理需要依靠完善的组织计划以及严密的制度进行规范，做到有据可依，有章可循，避免工作中的失误，通过合理的、量化的措施来达到降低消耗、降低成本、减少浪费的目标。

2．3做好监控和分析

要做好成本的分析工作，及时发现并且纠正在执行过程中出现的偏差，建立起项目成本管理的机构，有计划的做好成本原始数据的搜集和整理工作，正确核算各个阶段以及各个工程的成本，根据预算进行考核，分析出实际成本与预算成本之间的差异，找到产生这一差距的原因，及时反馈给相关的技术部门，采取积极有效的措施纠正偏差，防止对工程产生不利的影响。

3结语

综上所述，工程施工管理涉及到施工的每个环节，提高项目成本管理意识，规范管理行为，做好监控，抓好落实，为提高工程建设施工质量保驾护航。

参考文献: