时间:2023-08-28 16:27:20
导言:作为写作爱好者,不可错过为您精心挑选的10篇干部人才培养机制,它们将为您的写作提供全新的视角,我们衷心期待您的阅读,并希望这些内容能为您提供灵感和参考。
后备干部的培养是实现教育可持续发展的重要举措。近三年,市教育局非常重视人才的培养,从在职校长的培训到后备校长的培养,再到后备中层干部的选拔培养都有了具体的方案和措施。而后备校长和后备中层干部的选拔和培养更彰显市局对人才的重视,对教育实现可持续发展的精心布局。2013年,我们从全市优秀的副校长中选拔了十名后备正职校长培养对象,从全市优秀的中层干部中选拔了二十六名后备副校长培养对象。2013年11月,教育局在职教中心举办了后备干部培训班开班仪式,并委托市教师进修学校进行培训。从2013年开始,教育局分五批次安排正职校长、后备校长干部、后备副校长干部分别在恩城一小与鳌峰中学跟岗学习。重视后备干部的培养不仅解决了有人可用的问题,更重要的是激发了广大干部奋发向上的热情,意义是十分深远的。
后备干部培养须理论学习与实践操作相统一。后备干部是教育人才链中的重要环节,是将来继承和发展教育事业的骨干力量,必须有扎实的教育理论知识和熟练的实践操作能力。在整个培训过程中,我们强调思想与能力,形式和内容,理论与实践的高度统一,力求所有培养对象都能学有所得,学有所成。2014年10月,我校迎来了第一批后备干部培养对象。为此,我们制定了具体的培养方案。通过校长授课,名师讲堂,课堂实践,交流学习,模仿施政等各个环节全面提升后备干部的综合能力。校长授课不但是鳌峰中学的校长进行授课,还邀请我市有丰富管理经验的校长进行授课,让后备干部博采众长,从中得到更深刻,更系统的经验。名师讲堂主要是由鳌峰中学的名师与后备干部进行面对面的交流,让后备干部更加了解第一线老师的思想心迹,了解名师成长的历程,让他们在今后的施政中如何培养更多的名师积累丰富的经验;课堂实践是邀请后备干部深入课堂听课、评课和授课。通过这种形式,让后备干部更加学直观地了解鳌峰中学的教情、学情,了解鳌峰中学教育和教学改革的成果。交流学习分为两大部分,一部分是小组的讨论,由小组长组织小组成员对一段时间的培训学习进行交流,加深对学习内容的理解,并提出一些问题或意见;另一部分是组织学习小组外出参观学习,既参观小组成员的学校,又参观省内外一些名校。这样做的目的是开阔学员的眼界,借鉴先进学校的经验。模拟施政是我校为后备干部特设的一个培训项目,要求每一个后备干部模拟担任鳌峰中学校长,全权负责鳌峰中学一天的管理。校长这一天应该做的工作都放手让这个“校长”完成。这个项目的目的是让后备干部亲身体会校长的工作,锻炼后备干部统筹全局的能力,效果很好。实践证明,通过三周时间的培养,学员无论思想认识,业务水平还是治学能力都得到很大的提高。
后备干部的培养应建立规范化管理体系。当前,我们对后备干部的培养主要是通过培训班和跟岗学习两种形式来实施。由于跟岗学校水平有限,能力有限,资源有限,一些基础理论和常识性经验还是可以传授的,但对于前瞻性的教育理论研究,系统性的教育管理经验明显不足,难以给学员予更高层次的指导。对此,我们必须建立一套完善的、规范的管理体系,成立专门的干部培训机构,建章立制,统筹规划,整合各种有利的资源为我所用,这样我们的干部培训才真正走上正轨。
后备干部的培养应建立两项制度。要想使后备干部的培养不断走向深化,就要制定后备干部考核制度及后备干部提拔任用制度。在考核方面首先要做好候选人的选拔考核,让真正有思想,有活力,有水平,有上进心的年轻教师进入到后备干部的行列;其次是在培训的过程中做好考核,有针对性地对学员的学习态度、心得体会等方面进行综合考核;再次是实践能力的考核。后备干部跟岗学习后,是否能借鉴先进的经验,是否能在自己的岗位上有创新,有作为。这是检验后备干部一个重要的指标。另一项制度是干部的任用制度。我们要明确:今后学校的行政班子的提拔任用原则上从后备干部中择优录用。这样一来,后备干部就成了年轻人心中的“香饽饽”,后备干部培训中心就成为老师心目中的“黄埔军校”。
十八世纪法国著名哲学家、经济学家圣西门说:“只有天才的人才能发现天才的幼芽,发展这些幼芽,并善意地给予他们以必要的援助。”如果我们想发展我们的事业,就要重视我们的人才,重视我们的人才,就要善于发现和培养这些人才。
一、前言
近年来,采油六厂在骨干人才建设上做到了年轻化、知识化,建立了岗位人才培养机制,提高了青年人才队伍的工作能力。但是这些人才中,能够独挡一面,成为本专业技术领头人的骨干人才还是为数不多。
二、专业技术骨干缺乏的原因
1、骨干人才流失。据(不完全)统计,仅2006年至2010年5年间,采油六厂调离或辞职的专业技术干部多达52人,其中具有中级及以上技术职称的31人,占调离或辞职人数的60%,他们的平均年龄38岁,平均从事本专业年限16年。经过调查,造成骨干人才流失的原因主要有:一是六厂远离总部、地处偏远、交通不便,因此造成的子女就读、家庭教育、家庭照顾等现实矛盾长期得不到化解,是造成六厂骨干人才流失的主要原因;二是随着人才市场的日渐活跃,以及人们对“薪酬是衡量人才价值的尺度”这一观念的认同,外资和民营石油企业用数倍于我厂职工收入的高额薪酬、甚至高额福利、分配住房、持股等我们难以企及的待遇招揽骨干人才,通过各种渠道、手段,联系、撬挖专业技术干部。外资和民营石油企业的高薪招聘是我厂骨干人才流失的重要原因;三是近年来,黄河南油田进入了后期开发阶段,经营理念也进入了一个重经营、重效益的阶段。无论是老区开发还是滚动勘探的难度都显著增加,专业技术人员难出成绩或不出成绩的现象也随之增加,影响了专业技术人员的成就感,也影响了他们绩效工资的兑现,是造成六厂骨干人才流失的又一原因;四是采油六厂自建厂以来,两个科研单位的基础建设与其他采油厂比较始终处在低水平状态,能够承担的科研项目有限,限制了专业技术人员能力提升的空间,也影响到了诸如职称晋升等个人利益,是造成六厂骨干人才流失的又一原因。
2、培养力度不够。六厂在骨干人才培养工作中,尽管做了大量工作,也收到了较好的效果,但骨干人才的培养力度还无法满足黄河南油田的实际需要。反思人才培养工作,造成培养力度不够的原因主要有:一是观念落后。在调查中,我们了解到基层单位“重生产、轻技术,重生产运行、轻技术研究”的落后观念还普遍存在。基层单位是专业技术干部提升工作能力、丰富实践经验的主要平台,是培养骨干人才的前沿阵地。由于基层干部中落后观念的存在,在实际工作中就造成了分工不合理,责任不明确的状况。比如:采油管理区的工程技术干部主要精力不是关注井况、泵况,细心钻研“五线一图”,地质技术干部主要精力不是读图、看图,耐心钻研地下,而是忙于带班干活、碰泵堵漏、巡线掐电等日常生产运行管理工作,日复一日履行着大班班长或是生产调度的职责,而本专业的技术能力长期得不到提高。二是岗位培养机制不完善。近年来,六厂虽然按照《专业技术人才“导师制”暂行办法》的要求,以培养不同层次专业技术骨干人才和后备人才为目标,开展了导师带徒等工作,签订了多份导师培养协议,但缺乏对培养效果的跟踪及评价,“导师制”还停留在牵线搭桥的初级阶段。没有建立起一套合理、实用的效果评价体系,更缺乏奖惩激励等配套措施,培养过程也仅仅依赖导师与培养对象的自觉,缺乏对导师与培养对象的奖惩及激励,削弱了岗位培养的实际效果。
三、骨干人才培养的一些思考
1、打造环境。一是各级领导干部,特别是基层干部要继续重视人才培养工作,正视骨干人才缺乏的矛盾,要站在为六厂长远发展负责的高度,看待骨干人才培养工作,增强选才育人的紧迫感。只有领导干部真正重视人才培养工作,才能使培养人才成为单位工作的自觉行为。二是要继续做好解决技术骨干后顾之忧的工作。要在油田宏观政策允许的范围内,积极寻找出路,努力解决骨干人才在子女就读、配偶工作等热点、难点问题,让他们感到为六厂工作放心、安心。
三是要积极为骨干人才寻找、搭建、创造发展平台,敢于给他们压担子,给他们提供施展才华的机遇,让他们看到成长的空间,坚定他们与六厂荣辱与共的决心。四是用好用活人才管理机制,在认真贯彻油田技术专家、优秀人才、职称评审、技术干部聘任与考核等人才管理制度的同时,结合本厂实际,制订出切实可行的有利于青年人才发展的管理制度,强化激励机制,不拘一格为有热情、有潜力年轻人才畅通发展通道。五是在无法大幅度提高骨干人才基本薪酬的前提下,积极探索业绩激励的新方法,发挥好单项奖励、绩效工资的激励作用,让真正做出成绩、做出贡献的骨干人才得到实惠。
高等院校财务管理人才队伍建设,应着眼于时代需要,着眼于高等院校现代化建设与发展,树立以人才为本的观念,努力开创高等院校财务管理人才建设新局面。
一、完善高等院校财务管理人才培训体系
一是改革院校教育,从源头上提高人才质量。院校教育应以提高高等院校财务管理人才综合素质和创新能力为目标,建立起符合高等院校财务保障发展要求的人才培养体系。要改进教学结构,着力培养生长干部的创新精神和创新能力,构建全新的知识能力结构和人才培养模式,全面提高学员的保障能力和身心素质;要优化教学内容,加大新知识和高科技含量,努力培养复合型财务人才;要改进教学方法和手段。利用学科数据库、信息资源库、网络化教学等手段,使高等院校财务管理人才从更广阔的空间获取信息和知识。
二是依托地方高校资源优势,拓宽人才培养渠道。应充分利用各类院校通用专业学科资源优势,一方面可通过选拔后备役财务干部的方式,为高等院校培养专业财务人才,待毕业后充实到高等院校财务系统;另一方面可从地方高校选拔财经类优秀大学毕业生,直接补充到高等院校财务管理人才队伍。另外,还可有计划地选送高等院校在职财务干部到地方院校深造,或聘请地方优秀的教研人员到部队办班讲座,为部队培养人才。
三是强化在职人才继续教育,增强人才发展后劲。根据高等院校在职财务人才学历教育情况,按不同层次进行分类,制定继续教育规划,确定阶段性培养目标,逐步实现高等院校财务管理人才继续教育经常化、等级培训制度化。也可根据高等院校在职财务人才的学历层次、年龄结构、知识结构、服役年限等,制定入校学习培养计划,保证每年都有一定数量的财务人才储备在院校,形成财务人才培养与使用的良性循环机制。
二、提升高等院校财务管理人才整体素质
一是把好“三个关口”。把好优秀人才选拔关,在高等院校财务管理人才的选拔上,主要应围绕政治理论水平高不高,理想信念坚定不坚定,思想品德好不好,自我要求严不严等内容进行全面考察,确保人才选得准;把好人才能力培训关,突出高等院校财务保障专业知识与运用高科技手段的结合,注重综合运用能力培养,适应财务保障与管理发展需要,突出适应能力培养。把好人才素质考评关,完善财务人才素质考评指标体系,做到择优选拔――按需培养――专业对口――使用管理“一条龙”,形成优秀人才培养深造、高学历毕业生充实到财务岗位、高等院校财务管理人才素质明显提高的良性循环机制。
二是确立“一个观念”。目前,由于受培训体制、办学条件、生源环境、教育内容与手段等限制,决定了在短期内不可能从根本上解决高等院校财务人力资源少、素质偏低、高层次人才匮乏等问题。为了逐步改变高等院校财务干部队伍整体素质偏低的现状,尽快适应高科技和高等院校财务管理改革发展需要,应牢固树立“资源共享、开放教育”的理念,充分利用教育资源的相对优势,逐步拓宽高等院校财务高素质人才的培养渠道,从根本上解决高学历财务干部少、高素质专业管理人才短缺的问题。同时,应加大在职干部培养力度,充分利用一切可以利用的教育资源,抓好高等院校在职财务人才的自学考试,拓宽财务人才队伍的知识面,解决部分财务人才先天不足的问题。
三、优化高等院校财务管理人才配置结构
一是优化编制结构,促进人才的合理配置。针对当前财务业务范围不断拓展、财务部门人少事多矛盾日渐突出的状况,建议总部组织调研组对部队财务工作强度进行调研,科学合理地确定编制级别和员额。
二是优化人才结构,拓宽人才的来源渠道。大力加强高等院校高层次财务专业人才的选拔和培养,继续拓宽院校招收地方生的生源,并适当加大本科生的招收数量,同时增加地方高学历应届毕业生充实到高等院校财务部门的人才数量,以优化高等院校财务专业人才结构。
三是优化学历结构,扩大人才的所占比例。应积极从地方高等学校接收本科、硕士、博士等专门人才。一方面,要以立法的形式建立相关制度,要通过立法形式,统一认识,规范行为,把借助国民教育优势培养高等院校财务管理人才纳入良性循环的轨道。另一方面,要创造吸收地方人才到高等院校工作的环境。在生活待遇总体水平不高的情况下,高等院校财务部门,都要积极创造拴心留人的良好环境,干部部门要为地方大学生提供专业对口、层次对路的岗位,不断吸引地方大学的优秀毕业生到高等院校财务部门工作。
四、健全高等院校财务管理人才管理机制
一要健全人才培养机制。一方面,要结合形势任务需要,把高等院校年纪轻、素质好、能力强、学历高、创新意识强的财务人才选配到重要岗位,让他们发挥“辐射”效应。注重以强带弱,实行重点帮带,加强岗位锻炼,多给年轻优秀的财务人才压担子,使他们在实践中学习提高。另一方面,要有计划地加强战时财务保障培训,参与重大演习演练活动,培养财务人才的战斗精神和战斗意志,提高高等院校财务管理人才筹划和组织作战保障能力的基本途径。
一、人才管理的理念和策略
通过建立和完善公司人才培养机制,进一步完善员工职业发展通道和晋升管理体系,制定有效的人才培养目标与计划,有步骤、有针对性地挖掘开发和培养公司后备人才队伍,建立公司的人才梯队,形成“合理用人、人尽其才、才尽其能”的用人机制,为公司的可持续发展提供强有力的人力资本支持。
公司坚持以人为本、任人唯贤的人才理念,尊重并重视每一名员工,致力于营造和谐的工作环境,对员工进行准确的工作分析和定岗定编设计,尽量做到“专业对口、人岗匹配”,搭建“想干事的人有机会,能干事的人有舞台,干成事的人有地位”的平台。立足岗位说明书,着力职业生涯规划,促进人才队伍分级分层培养,并逐步建立起地市公司、县市公司(直属单位)、站所(班组)以及员工个人等多层级共同推进的联动机制。为每一位员工提供良好的发展机会,努力让企业成为员工展示才华的舞台、事业腾飞的平台、幸福生活的后台。
二、人才管理的目标和培养
(一)人才管理的目标
通过对人才队伍进行梯级分类,划分为新进员工、经验员工、班组长、中层干部,针对员工在职业发展路径上的转型和能力发展需求,公司结合白鹭书院的渊源制定了人才培养“白鹭计划”,将白鹭的成长过程运用到公司人才队伍发展培养过程当中,以期打造出一条公司人才队伍职业发展的成长通道。
与人才队伍梯级划分相对应的四种人才培养模式:白鹭・破壳计划(新进员工)、白鹭・助跑计划(经验员工)、白鹭・展翅计划(班组长和主管)及白鹭・翱翔计划(中层干部)。其中新入职员工主要包含校招新进大学生以及入职三年之内的员工,经验型员工指的是工作经验在五年及以上的老员工,班组长是指公司各专业班组长和科室部门主管,中层干部主要指的是副科级以上及后备干部。建立新进员工、经验员工、班组长、中层干部四层培训体系,根据不同对象的培训需求,引入有效的激励机制,择取不同的方式、手段进行复合式培养,引导员工立足岗位学习成才,通过职业发展路径进行分层培养,希望进一步提升员工知识和能力层级,建设一支适应公司发展和生产管理需求的人才队伍。
(二)人才的培养
1.“育人”――人才培养的计划。第一,白鹭・破壳计划:该计划旨在通过对新入职的高校毕业生进行培养,制定有针对性的三年培养计划,可以促进新员工实现从“校园人”到“职业人”并进而成为“国电人”的转变,帮助新员工掌握基本职业技能,利用五年的时间培养一定数量的具备Ⅱ级职业能力的员工。同时通过“师带徒”实行小考不断,一年一大考,记录档案,实现合格出师、优秀出师。第二,白鹭・助跑计划:该计划旨在通过对工龄五年以上,有一定工作经验、有进一步培养潜质的员工进行培养,助力经验型员工的提升,加强经验型员工对自身角色转型的理解和认识,帮助基层管理者和有经验的员工提升在“管人”和“理事”两个方面的基本意识和基础能力,使他们在通过培养后更加胜任岗位能力要求。通过开展岗位练兵、技能竞赛等活动,对员工培训进行积分制,同时采用在线学习、课堂学习和在岗实践相结合的混合式学习方式。用五年的时间培养一定数量具备Ⅲ级职业能力的技术能手,提高此类员工的大学本科及以上学历所占比重,促进综合素质提升。第三,白鹭・展翅计划:该计划旨在通过对公司技术过硬、有一定管理能力、有发展潜能的班组长和主管进行全面培养,利用五年的时间培养出一些管理先进、技术精湛的班组长,通过开展技术交流、一对一定向培养、挂职交流锻炼、岗位竞聘等活动,使这类班组长取得更高一级的学历和职称,一部分向工匠大师方向培养,一部分作为后备科级干部的苗子培养。第四,白鹭・翱翔计划:该计划旨在对专业突出、管理优秀的副科级以上干部和后备领导干部进行定向培养,利用五到十年的时间培养一定数量技术领军型人才或领导后备人才,使这类干部中取得硕士研究生及以上学历的占比进一步加大。采取工作坊、专家讲座、体验拓展等多样形式,通过公司领导班子级干部一对一参与培训,使该项目成为导入理念、统一思想、触发改进的管理平台,让更多中层干部取得中、高级职称。
通过上述四个计划,逐步将培养对象培养成为各层级关键岗位继任者和公司后备人才,形成结构合理、素质优良、业绩优秀的梯形人才队伍,为公司可持续性发展提供智力支持和人才保障。
2.“育人”――人才培养的实施。第一,新进大学生“种子”计划。一是入职培训。全面推行新员工三级培训制度,即国网公司新员工岗前培训(4个月),主要涉及企业文化和各主营专业实际操作技能等知识;公司新员工岗前培训班(1周),突出电力企业安全知识、规章制度、团队精神等知识;基层单位跟班见习培训(1个季度),了解岗位职责和专业工作流程,让新员工更好地适应岗位工作需要。新员工通过参加三级培训,并进行及时有效的跟踪考核,为新进大学生由“校园人”向“职场人”转变打下坚实的基础。二是导师制度。实行“拜双师”。深入开展师带徒活动,狠抓五个环节,即建立师傅人才库、精心组织传帮带、推动基地建设、强化师带徒考评、落实师傅待遇。制定指导手册,规范师带徒活动;活动范围从生产岗位延伸至管理岗位;加强“师带徒”力度,充分发挥“传、帮、带”的作用;广泛开展“师带徒”擂台赛,认真开展活动考评考核总结和奖惩。三是动态管理。实施“1+2”职业生涯动态管理,通过实施职业生涯管理,让新员工入公司就有一个明确的职业目标和努力方向,调动新员工学习和工作的积极性。入职第一年,主要以了解基本生产流程为主,由公司统一组织安排新进大学生到变电运行、变电检修、输配电线路、电力营销等主要岗位(班组)进行多专业、多班组的交叉轮岗实习。四是实战训练。坚持“一个项目带出一批人才”的理念,以某一电网工程建设项目为培训时间,按照人才培养需求,选拔组织相关专业青年员工全程参与项目建设,为其指定师傅,定期考核,让受训者及时掌握施工流程,熟悉设备结构和安装调试技能,通过在工程项目中“摸爬滚打”,提高其实际操作的技能水平,达到应有的培训效果。五是岗位练兵。坚持“培训全员覆盖、随机抽取参赛”。成立专业工作小组,参与岗位练兵方案的制定、实施,督导考核、总结推广等工作,并为员工学习提供业务咨询和指导。推行(个人、班组、县公司和市公司)“四位一体”培训模式,员工个人通过网络大学、专业书籍进行自学;班组开展各种形式的现场培训工作,检验员工自学效果;市、县公司组织开展全员岗位练兵活动,检验现场培训成效;市公司选取人员,参加上级单位技能竞赛活动。将竞赛调考中获奖、生产管理中创新、工作成绩优异的大学生作为“种子”加以培养。第二,干部队伍的“幼苗”计划。一是定向培养。建立定向培养制度,即选定一定数量的经验员工、班组长和科级后备干部按“幼苗”进行培育,针对每个人制定具体的培养计划,择优提拔优秀员工、班组长、后备干部,到关键岗位进行培养锻炼,历练他们的工作能力,形成各岗位、各部门在年龄、学历上的梯形干部队伍。并且,每年选调县公司多名优秀年轻干部到市公司挂职锻炼,考核成绩优秀者可优先推荐作为后备干部,加入公司人才储备库。二是岗位轮换。建立岗位轮换制度,着力培养复合型班组长及管理人才,将在关键岗位任职五年及以上的主要负责人和后备干部实施轮岗,副科级后备干部每人按四至五年轮岗一次,科级后备干部每人按三至四年轮岗一次,以实现横向优化调整,让干部队伍对各工作之间的依存性和整个单位的活动有更深刻的认识。另外,公司不定期开展人力、财务、基建、物资等专业关键岗位人员轮岗交流工作。各单位内部进行为期1至2年的岗位轮换,变电运行班组长与电气试验班组长之间,输电线路运行与检修班组长之间、继电保护班长与生产管理岗位之间进行合理轮岗,既注重工作的整体衔接,也注重岗位技能的整体转换。三是培训交流。重点开展班组长和科级干部前沿技术培训,培训特高压知识、清洁能源、智能电网的创新元素及优势、电网与IT行业的有机融合等知识。组织所有班组长和科级干部参加管理技能培训班,培训绩效管理、目标管理、团队合作、精细化管理、执行力等知识。选派有培养前途的科级干部参加省公司中青年干部培训班,进一步提高其经营管理能力。制定公司班组长和科级干部的交流规定,通过在不同岗位上工作,不仅可以丰富工作阅历,还可以大局意识促进电网安全生产流程优化。第三,“育人”――人才培养的跟进。一是人才培养评估。每年年终会对上一年人才培养的情况进行评估,对人才培养过程中存在的优势和劣势进行分析,并提出下一步改进措施,为当年的人才队伍建设提供依据。二是培训结果反馈。组织送培时,由培训班主办部门即时将参培人员培训课程、学员应知应会内容、培训期间的培训纪律和成绩,在培训结束之际向送培单位作全面反馈。在实际工作中,针对培训内容是否得到有效转化、学以致用,进行不定期的抽检测试。将人才培养与绩效挂钩,定期追踪,及时纠偏。
(作者单位为国网江西省电力公司培训中心)
参考文献
中图分类号:G642 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2012)07-0152-02
0引言
《中华人民共和国高等教育法》第四章第三十一条明确规定:“高等学校应当以培养人才为中心,开展教学、科学研究和社会服务,保证教育教学质量达到国家规定的标准。”刚刚的《国家中长期教育改革和发展规划纲要》(以下简称《纲要》)第七章第十九条中表述“牢固确立人才培养在高校工作中的中心地位,着力培养信念执着,品德优良,知识丰富,本领过硬的高素质专门人才和拔尖人才”。《教育法》及《纲要》明确指出了高等学校应当以人才培养为中心,并紧紧围绕该中心,开展教学、科学研究和社会服务活动。对于不同层次的高等学校来说,这一规定也是十分符合实际情况的,对于教学型高校来说,教学活动虽然十分重要,但并不意味着就以教学为中心;对于科研型的高校来说,科研活动对于学校虽然是十分重要,但并不意味着就以科研为中心。高校工作中心只有一个,就是人才培养工作。
1高等学校的根本任务
“培养什么人,怎样培养人”是高校的根本任务。大学的价值,就体现在为社会培养了多少有用人才。无论何种类型的大学,其教学工作、科学研究与社会服务的实践决不能偏离“人才培养”这一根本任务。《纲要》的总体战略中明确指出“坚持以人为本、全面实施素质教育是教育改革发展的战略主题,是贯彻党的教育方针的时代要求,其核心是解决好培养什么人、怎样培养人的重大问题,重点是面向全体学生、促进学生全面发展,着力提高学生服务国家服务人民的社会责任感、勇于探索的创新精神和善于解决问题的实践能力”。“国家要科教兴国,人才强国,必须优先发展教育;教育要以育人为本,育人为本就要德育为先,面向全体学生,促进学生全面发展,要以学生为主体,以教师为主导;高校要以人才培养工作为中心”。
2高校中对人才培养工作认识的偏差
传统的高校教育理念,主要是以书本为中心,以课堂为中心, 以教师为中心,学生围着教师转,一切工作围绕教学转。高等学校过去一直被人们看作传授知识的殿堂,高等学校大多以教学为中心,这同时也是以教学为本传统观念具体体现。同时,以教学为中心势必越来越强化教师在教学过程中的主体意识,导致过分强调传授知识的重要性,教改积极性不高,即使被动的参与教改也会忽视学生的感受等状况,要真正把学生满意不满意作为最高标准。传统的以教学为本的观念,抑制了学生的个人能动性。把学生作为被灌输、被教育、被管理的对象,学生的个性被同化,创造性的思维被扼杀。目前,高校干部和教师在人才培养体系中的角色定位仍不明晰,广泛存在人才培养意识不强的情况,人才培养在学校整个系统中的地位没有得到强化等问题仍然很突出。
3切实落实人才培养工作在高校的中心地位
3.1 是树立“一切为了学生”的思想以人为本是科学发展观的实质,办好学校教育必须以人才培养为核心,以学生为本,树立“一切为了学生”的思想。真正确立“教书育人,管理育人,服务育人”的理念。有人这样比喻:高校如同一个大食堂,学生是吃菜的,教师是炒菜的,干部是端盘子的,服务人员是搞卫生的。学生是学校真正的服务对象,所有人员,所有工作都应围绕学生转。“三服务”育人理念旨在理顺干部、教师和学生的关系,大力营造尊重知识、尊重人才、关心教师、爱护学生的良好氛围。高校的根本任务是培养高质量的优秀人才,必须把提高教学质量放在首位,并真正落到实处。高校所有工作都要为培养人才服务,把“三育人”作为落实以学生为本的根本途径,教学、科研、管理和后勤服务等各方面工作都要围绕学生展开,这样才能体现“教师为主导、学生为主体”的地位,达到与人才培养的衔接。
3.2 理顺管理队伍、教师队伍和学生的关系
3.2.1 管理队伍要为教师服务,为学生服务,以服务的心态做好管理工作管理干部要深入教学一线,倾听教师呼声,及时解决教师在教学、科研工作中的问题。将“管理就是服务,服务就是责任”落实在日常具体工作中,要关注学生的焦点问题,想学生之所想急学生之所急。最大程度地调动广大教师的积极性。让学生感知到学校的服务,感觉到学校的尊重,感受到学校的人文关怀。
3.2.2 教师要为学生服务,努力提高教学质量高素质的教师队伍要具备良好的职业道德,要懂得关爱学生,所谓“亲其师,信其道”,教师的敬业精神,良好的道德风范直接影响学生的成长。在教学实践中教师要不断适应社会、行业对人才需求的变化,适应学生成长成才的需求,主动参与教学改革,适应新时期的要求。教学是人才培养的重要环节,是高校教师的首要任务。教师在教改过程中要凸显学生主体的理念,要以促进学生成才为前提,要以学生的认可度为衡量标准。
3.3 不断创新校内管理体制机制
3.3.1 精简机构,提高管理服务效能高校工作机制的改革必须坚持以人才培养为核心,创新高校管理理念、管理体制和机制。目前,我国高等教育正在走向大众化,高校体制机制的改革更加迫切。高校规模的扩大,使得人才培养的多样化和大学功能的扩展。近年来,许多高校在体制机制改革方面,提高了工作效率,进行了不少有益的探索实践。建立起了为学生、为教师、为学术服务的运行机制,如,深化内部管理改革,精简机构设置,压缩管理人员,明确工作职责,强化工作绩效,实施精细化和柔性化管理等等。
3.3.2 政策倾斜,调动基层工作积极性学校要在资金投入、职称评聘、教学资源配置、职工福利待遇等方面,向教学一线倾斜。健全科学规范的考核机制,要将教师日常考核同教学质量挂钩,完善学生评价教师机制,把学生满意不满意作为最高标准,引导教师认真做好教学工作。将为教师服务的质量作为考核的重要依据,突出以服务对象为考核主体,增强干部考核的科学性和客观性。在行政工作的评价机制中要将“教师是否得实惠”作为衡量政策、制度优劣和工作好坏的主要标准。
3.3.3 管理重心下移,发挥教授和教师群体的治学作用学校办学坚持“党委领导,校长负责,教授治学,民主管理”的方针,构建管理的扁平化的体制,尽快实现管理重心下移,真正实现教授治学,充分发挥学术委员会、教授委员会、专业建设指导委员会等教学组织机构的作用,进一步健全议事规则。
3.4 以人才培养为核心加强作风建设体制机制建设是“硬”管理,作风建设则是“软”管理。要把以人才培养为核心的“三服务”育人理念,内化为师生员工的作风,成为学校精神的重要体现,积淀为学校的特色文化。
3.4.1 领导带头,率先垂范学校各级干部要树立“师生问题无小事”的观念,要明确“关心师生利益问题,就是关心学校发展”。要经常深入学生之中,关注学生的思想动态和道德养成,关心学生学习和生活,关怀学生身心成长。要高度重视贫困生、学困生的帮助和指导,促进学生全面成才。
3.4.2 立德树人,言传身教鼓励教师带着爱心去工作,学会欣赏学生,悦纳学生,倾听学生,全身心投入教学当中,努力培育高质量人才。引导教师自觉做到“学为人师、行为世范”,以严谨的治学态度影响人,以广博的知识培育人,以高尚的情操熏陶人。
3.4.3 主动策划,服务为先职能部门、教辅单位要主动深入基层,了解师生的需求,积极探讨解决问题的办法,策划方案,将教学、教育、管理、后勤融为一体,从“一切为了学生”工作角度出发,真正做到“以人才培养为核心”,努力建设服务型机关。紧紧抓住人才培养工作主线,为教师提供优质服务,为学生提高优良的成才环境。
一是坚持敞开“门户”,公开公正选人才。根据人才队伍现状和企业发展需要,在后备人才选拔上,注重抓好了三个环节。选拔前。及时将后备人才的选拔资格和条件向职工群众进行公开,让大家了解选拔情况,做到心中有数。选拔中。不断增强后备人才选拔工作的公开性和透明度,全面公开笔试、面试、答辩、政审、公示等各程序选拔结果,广泛接受职工群众监督。选拔后。结合后备人才实际,明确培养目标,制定培养计划,确定培养时限,努力为后备人才成长成才创造条件。
二是注重德才兼备,实绩评价选人才。矿党委坚持从生产条件艰苦的一线班组长,管理经验丰富的基层单位领导干部,技术水平高、业务能力强的技术人员和党群干部当中选拔德才兼备的后备人才。着重围绕政治思想、吃苦耐劳、甘于奉献、技术水平、工作业绩等方面,采取座谈了解、一线调研、综合评定等方式,对初选人员进行全面评价,将评出了优秀人员吸收和纳入到后备人才管理中来,确保了后备人才队伍的整体素质。
三是坚持集体研究,民主推荐选人才。在对各类优秀人员全面摸底和考察了解的基础上,矿党委要求基层单位和机关部室每年进行一次后备人才推荐,由组织人事部对所有民主推荐上来的后备人才进行分类、汇总和初审,在此基础上,提交矿党政联席会研究讨论,确定后备人才。组织人事部门及时做好了后备人才的备案、建档工作,并进行追踪考察,从而真正把那些政治上靠得住、工作上有本事、作风上过得硬、职工群众信得过的优秀人员选拔到后备人才队伍当中。
----健全机制,创新方式,构建后备人才培养平台。矿党委始终把后备人才培养作为人才队伍建设的重中之重,通过创新培养机制、培养方法、管理手段等一系列举措,构建了后备人才培养平台,实现了培养过程更加严谨,培养方式更加灵活,管理模式更加合理。
企业要发展,人才是根本。人才成长过慢、成材率不高、作用发挥不明显等是国有企业普遍存在的现象。如何快速提升人才队伍素质、充分发挥各类人才作用,已成为国有企业当前亟待探究的重大课题。
一、问题诊断
1.培养规划不够清晰。反映出供给需求不足,未制定各类紧缺人才培养专项规划,人才培养的总体目标偏低,短期计划和中长期规划衔接不紧密,定位和任务不够明确。
2.能力素质有待提高。管理人员及班组长管理技能存在短板;技术人员专业攻关、创新能力不强;技能人员中高技能人才比例偏小;新员工成长较为缓慢;干部队伍和班组长的后备力量不足。
3.评价体系不够科学。各类人员的评价标准不健全;评价主要采用笔试和业绩与成果评价等方式,相对局限;工作流程不清晰,影响评价的公正性和权威性。
4.选拔模式较为单一。人才选拔多采用组织选调的方式,竞争上岗和公开竞聘选拔力度不够,选拔面较窄,选拔对象的范围存在局限性。
5.激励措施不尽完善。员工知识、能力的提升未能在薪酬分配中得以充分体现;各类人员的分配项目设置较为统一;福利分配标准较为平均;员工存在“干多干少一个样,干好干坏一个样”的思想,没有充分发挥绩效激励作用。
二、原因分析
1.规划内容滞后,不能完全适应组织变革。未能结合实际,在充分考虑机制调整和生产发展等因素的前提下,及时滚动修订人才培养目标,并建立配套的实施方案和保障措施,人才队伍管理不能完全适应企业组织变革和自身发展需要。
2.培养体系不全,不能有效提高员工素质。对各级各类人才的专项培养未全面实施,人才培养的力度不够,重点不明确,针对性不强,方式方法不新,效果也不尽如人意;未形成人才梯队培养机制,缺乏对后备人才的重点培养。
3.评价定位不准,不能准确识别员工能力。人才评价工作仅注重业绩,缺乏对行为、态度的综合考量,评价指标不成体系、参照标准不够明确,评价手段、方式单一,存在定位不准的现象,因此不能对员工能力做出精确的判断。
4.选拔通道较窄,不能完全满足员工需求。中层和管理技术人员的职位有限,在拓宽员工职业发展通道方面方法不多;选拔观念上存在按资排辈的思想,对于人才求全责备,选拔人才标准单一,未能做到“不拘一格降人才”。
5.激励手段单一,不能充分挖掘员工潜力。过于注重保障功能,未能完全形成差异化分配结构;福利分配标准没有向各类人才进行适度倾斜;绩效考核结果在员工的职业发展、教育培训、评优评先力度应用力度不够。
三、对策与建议
1.突出战略导向,形成科学的人才规划体系。根据岗位职责要求,结合实际,建立各类人才分类规划和培养目标,强化中层干部、管理技术人员、班组长、新员工等“四类员工”的培养。结合企业外部环境和发展战略制定人才规划保障措施,优化队伍结构,合理配置人才比例。根据企业组织变革的要求,对人才规划实施动态评价。
2.突出载体构建,形成系统的人才培养体系。构建管理人员培训模型,以情景模拟教学、以案例演练评估、以进阶培训巩固。促进技术人员技术成才,开展专题培训,分配科研项目,提升技术攻关和创新能力。强化生产人员技能水平,开展技能练兵,组织岗位外延学习,强化理论和实践的对接与运用。
3.突出业绩引领,形成全面的人才评价体系。结合人才队伍特点,分别建立以领导力、组织管理能力、专业能力、实际操作能力为导向的中层干部、专业管理、技术和技能人员等各类人才评价标准。引进心理学、管理学等领域的先进理念,充分利用社会专业人才评价机构力量,采用人才测评、人机对话、情景模拟、心理素质测评等现代方法,实施分类评价,提高人才评价的精准度。
【关键词】人才队伍 问题 对策
1 全区人才队伍现状
全区现有各类医疗卫生机构192家,其中,区属公办二级医院3家,厂办二级乙等综合性医院1家,防保单位3家,社区卫生服中心12家,全区没有三级医院。截至2012年底,全区常住人口71万人,共有各类卫生技术人员2729人,高级职称147人,占5.3%,其中,三家二级医院高级职称人数为120人,占81.6%,防保单位19人,占12.9%,社区卫生服务中心8人,占5.4%;全区执业医师(含助理医师)1213人,每千人口执业(助理)医师数为1.7;在岗注册护士1487人,每千人口护士数为2.1。
2 人才队伍建设存在的问题
2.1 人才分布结构失衡
当前,全区医疗机构普遍面临着以下突出问题:一是从总量上来说,全区人才总量和每千人口医师、护士数严重不足,人才主要集中在二级医疗机构,基层社区卫生服务中心人才严重匮乏,引不进来人,许多业务无法开展,发展受限,远远不能满足区域内群众的基本健康需求;二是从专业结构上看,高级职称人才偏少,高学历人才比例不高,学科带头人、高级实用型人才缺乏,既懂业务、又会管理的复合型人才尤为紧缺;三是从人员分布上看,高学历、高职称人员主要集中在三家二级医院,社区卫生服务中心高学历和高级职称人才严重匮乏,全系统高级人才分布严重不均。
2.2 人才引进方式不合理
目前全系统正处在改革发展的上升期,人才基础还比较薄弱,每年主要通过公开招聘和人才引进两种方式引进各类人才,近两年来,公开招聘主要参照公务员招录模式进行,所有程序都需经过市区两级人社部门审核批准,用人单位缺乏选人用人的参与权和自,只能被动招人;人才引进主要是引进副高及以上职称的高级人才,受现有发展条件的制约,每年引进的人才数量很少、能力偏弱,经常出现优秀人才引不进来、引进来的不能起到有效作用、新进人员流失严重等问题,不仅不利于卫生事业的发展,还造成了资源和人力的浪费。
2.3 人才培养机制不健全
目前,一些单位在人才培养方面还存在以下误区:对人才重视程度不够,人才培养缺乏体系,人才发展缺乏有效的平台,对人才只重使用、不重培养和激励,只重业务、不重扶持和发展,人才对知识、能力的追求受限,应用新知识、新技能解决问题的能力不足,严重影响了全区卫生事业的发展和医疗服务水平的提升。
2.4 人才管理体系不灵活
受区位发展、用人体制、编制和待遇等因素的影响,各医疗机构对人才缺乏有效的考评和激励机制,人员能进不能出、职称能上不能下、待遇能高不能低等问题普遍存在,一些基层单位在实施绩效工资后,由于经济效益的原因,人员缺乏积极性和主动性,服务意识不强,服务态度不好,服务质量不高,这都严重制约了整个人才队伍的建设和发展。
3 对加快人才队伍建设的建议
3.1 结合实际,注重人才引进的合理性和实用性
一是在高级人才引进上,严格按照“不求所有、但求所用”的原则,注重考评和审查,积极加强与区编委、人社等部门的沟通与协调,在编制、录用、安置等方面提供便利,确保引进一批业务精湛、综合素质高的高层次、创新型、紧缺型、实用型人才和学科带头人。二是在新进人员招聘上,进一步修订完善人才公开招聘办法,在“人社部门主导,用人单位参与”的模式下,充分尊重和发挥用人单位的选人、用人自,加大自主择人的权限,使招聘形式和招聘来的人才更契合卫生人才专业性、实践性强的特点。三是全力打造特色人才队伍。充分整合各类人才资源,积极实施名医、名科、名院战略,努力打造、做大做强特色专科、重点专科和服务品牌,积极建立有利于人才流入的工作机制,为建立优秀人才队伍夯实基础。
3.2 科学规划,加强人才培养的针对性和有效性
一是认真落实人才培养制度。完善人才培训规划,根据全区卫生工作实际,采取与医学院校、市级以上医疗机构业务合作、联合办医、科研、代培等“请进来、走出去”的形式,鼓励人才参加各类业务提升和知识更新,不断优化人才队伍的专业、学历、职称结构和比例。二是注重管理人才的培养。积极探索建立适应卫生改革发展的干部选任机制,注重干部选拔的实效性,结合实际配强、配优局管干部队伍,建立能上能下的助理干部队伍,每两年通过公开选拔的方式在全系统选拔一批后备干部,及时更新完善后备干部信息库;在基层单位全面推行中层干部竞争上岗,鼓励业务精湛、素质全面、群众公认的人才竞聘担任科室主任,形成良好的传帮带工作氛围,努力培养、建立一支业务强、会管理,具有创新和开拓能力的综合型人才队伍。三是加快高层次人才培养步伐。建立优秀中青年技术骨干人才库,定期择优选派外出参加对口进修学习,在业务培训、学术交流、科研等方面给予大力支持,鼓励开展新技术、新项目,积极打造高级实用型人才队伍。
3.3 积极探索,增强人才管理的客观性和实效性
一是建立健全人才评价机制。建立公平、公正、透明的人才考评制度,定期在医德医风、专业技能、学科建设、科研能力、业绩成果、患者满意度等方面进行综合考评,建立以能力和业绩为导向、有利于优秀人才成长的评价体系。二是打造良好人才工作环境。对引进的高级人才,给位置、给待遇、给发展,在科研、开展新技术等多方面创造条件,给予全方位支持;对现有人才,给机会、给经费、助提升,在业务提升、职称晋升等多方面给予扶持,真正做到感情留人、待遇留人、事业留人。三是建立完善人才奖惩制度。建立以业绩为导向、奖励为主体的奖惩体系,对业务突出、综合素质好、有突出贡献的优秀人才在福利待遇、评先选优等方面加大倾斜力度,激发全体医务人员争创优秀、争当先进的工作热情和积极性,真正建立起一支业务精湛、群众赞誉、推进发展的高素质卫生人才队伍。
参考文献
[1] 苗虹,郭人洲.《关于基层医疗卫生机构人才队伍建设的思考》;
[2] 沈辉,齐璐璐.《以人才队伍建设促进医院可持续发展》.中国医师.2009.04;
国网公司“三集五大”专业化管理模式的确立,昭示了人才培养和管理工作在供电企业国际化、专业化道路前行中的重要意义。“人才是企业发展的第一资源”,企业在市场经济的竞争是经济实力和科技水平的竞争,究其根本,就是人才的竞争。供电企业该如何在新形势下做好人才培养和管理工作?带着这样的思考,2012年9月,笔者有幸走进了鄂州某区人民政府,挂职区长助理,全面学习和了解政府部门的运作流程和管理方法,重点联系供电公司工作,对人才培养与管理工作进行了调查研究。通过对鄂州某区人才工作的学习与观察,提出笔者公司人才培养与管理工作的建议。
一、鄂州某区人才工作的主要做法
近几年来,随着湖北省产业结构的调整和区域经济发展,鄂州某区以渔业观光旅游为主体的经济优势得到了广泛关注,取得了显著成效,应该说,这与区委区政府的“抓好发展这个‘第一要务’,就必须要抓好人才这个‘第一资源’”的政策理念分不开。近年来,鄂州某区认真贯彻落实湖北省人才工作会议精神,大力实施“人才强区”战略,不断加强人才工作,初步形成了一批集党政人才、企业经营管理人才、专业技术人才、高技能人才、农村实用人才等具有一定规模、门类比较齐全的各类人才队伍。具体措施概括如下:
1.注重政策倾斜,确保人才稳定。为了推进人才战略的实施,营造良好的人才发展环境,鄂州某区始终按照政策留人、待遇留人、感情留人的原则,竭力为人才成长营造良好的环境。一是加强对人才工作的组织领导。成立了以区委书记为组长、各职能部门负责人为成员的区人才工作领导小组,加强对人才工作的领导,研究解决人才工作中存在的问题。二是加强人才发展规划。区委、区政府制定出台了《鄂州某区人才发展规划》,落实人才培养、使用、管理的各项政策,为人才施展才能搭建平台。三是落实人才待遇政策。区委区政府在财力吃紧的情况下,对晋升职务的各类人才相应地调增待遇。根据区专业人才紧缺情况,从专项奖励、住房条件、脱产进修等方面认真落实人才待遇,确保高层管理与精尖技术人才队伍稳定。
2.加大引智力度,强化人才引进。为了满足区域经济发展需要,鄂州某区十分重视各类人才的引进工作。一是通过公开招考、外部聘请等多种方式,积极引进经济和社会发展所急需的高素质人才。近年来,该区公开招考27名国家工作人员,从国家“211”院校遴选选调生6名进区直机关,面向省、市大学本科生招考15名乡镇公务员、138名大学生村官,从优秀村支部书记中招录6名乡镇公务员。二是加强后备人才引进与储备。2012年由区委组织部牵头,指导各镇都实行了“村级百名后备干部计划”,并同步研究制定“招硕引博”计划,进一步强化区域人才储备,为该区科学发展提供充足的人才资源。
3.突出实践锻炼,强化人才培养。一是扎实开展“上挂下派”工作。为培养一批优秀的党政人才队伍,区委采取“上挂下派”的方式加强人才锤炼。2006年以来,该区先后从党政机关选派8名科级干部到省、市机关进行挂职锻炼、选派78名科级后备干部到温州等地挂职招商。2012年,区委又下派100名左右区直机关干部到挂点村任村“第一书记”。二是强化实操技能培训。结合该区产业经济发展需要,与中高等职业院校合作,大力实施企业生产人员新型实用操作技能培训,实行校企技术人员不定期双向交流,切实提高企业生产一线人员的技能素质。
4.实施人才选拔,促进产业发展。一是开展农村乡土拔尖人才评选活动。在全区开展了乡土人才选拔推荐活动,建立了乡土拔尖人才库。二是开展农业致富“十大状元”评选活动。全区按种、养、加、销等10行,每一行评10名农业致富状元,并进行大张旗鼓的表彰奖励。三是开展首批新农村建设“十佳带头人”评选活动。该区从农业、林业、牧业、渔业、水利以及农副产品加工和销售的广大个体工商户以及涉农企业主要负责人中,评选出10名科技兴农带头人、农业产业化带头人、工商创业带头人和优秀农村经纪人等4种类型“新农村建设带头人”。四是开展“农村科技致富手拉手”活动。实行领导联系科技人才,科技人才联系示范户,示范户联系一般农户,形成“领导-科技人才-示范户-一般农户”的科技致富手拉手格局。
通过对鄂州某区在以上人才管理措施方面的研究和思考,结合企业现有的人才培养现状,笔者进一步认识到了公司领导把人才培养放到企业发展战略的高度来谋划的初衷以及做出高屋建瓴决策的深远意义,公司正是希望通过实施和加强人才培养、开发,使自己的强企战略、管理思路能够尽快得到实施,并取得事半功倍的成效。近年来,市场经济快速增长和社会的蓬勃发展带来了电力企业资产和规模快速增长,与一般民营企业和其他国有企业相比,电力企业更有着集电力技术专业性和经营管理复合型于一体的特殊行业要求,要适应发展的步伐就需要一批高素质、复合型的高精尖人才队伍作为坚强的人力资源储备。为此,有必要借鉴鄂州某区人才培养的若干经验,探索出一条具有供电企业特色的人才培养之路。
二、供电企业人才培养与管理现状
近年来,供电企业持续推进各项改革,不断丰富人才培养载体,大力加强人才队伍建设,人才队伍的整体实力明显增强,为促进“两个转变”、构建“一强三优”现代公司提供了坚强的人才保障和智力支撑。但是,与“一强三优”现代公司对人才的要求相比,还存在较大差距,例如高精尖人才相对匮乏,现有人力资源结构与实际工作需要之间还存在较大偏差。具体分析如下:
1.高技能人才总体匮乏。从供电企业人才队伍结构看,传统人才较多,高新技术、创新型、复合型人才较少。由于历史原因,供电企业内部人才管理市场化程度相对较低,员工的岗位流动较少,中高层管理人员的复合程度较低,一般技能人员缺少多样化实践锻炼的机会。这不仅降低了企业人员配置效率,也阻碍了拔尖人才的成长。
2.用人制度有待完善。供电企业由于工种的专业限制,岗位与员工能力之间客观存在匹配错位的问题,人员内部合理流动、员工竞争上岗和岗位晋升等机制尚未完全建立。另外,由于受历史因素的影响,供电企业在人才工作上“重引进、轻使用”的弊端也在一定程度上阻碍了人才的合理配置。这些因素叠加以后,使得供电企业很难把合适的人配置到合适的工作岗位上,实现人尽其才、才尽其用。
3.人才培养方式有待创新。为了提高职工素质,满足企业发展需要,供电企业尽管投入了不少培训经费开展员工后续学历教育、技能鉴定、专业培训,一定程度上提高了职工队伍综合素质,但在实际工作中部分员工的业务能力和业务水平却没有得到相应提高,培训效果不佳。人才培养主要依赖理论灌输的方式,显然不适应企业发展的要求,人才培养方式创新任重道远。
三、对供电企业人才培养和管理的建议
根据对目前供电企业人才培养和管理现状的分析,笔者以为,公司要长远发展,要努力超越,加快公司各类人才培养与管理刻不容缓,需切实做好“一二三”人才工程,即人才培养要本着“以人为本”的原则,要围绕“一个中心” :即以确保企业发展为中心;突出“两个重点”:即以能力建设为重点、以高层次人才培养为重点;强调“三个创新”:观念创新、机制创新、工作方式创新,全面加强人才分层分级培养与管理。建议从以下四个方面去实施:
1.加强科学规划,建立人才培养体系。一是做好科学的人才培养规划。“凡事预则立,不预则废”。供电企业加强人才培养,首先要根据近期工作重点制定出人才培养的短期规划,再根据电网发展规模、企业管理变革等多重因素,制定好中长期规划,使人才培养开发与企业发展同频共振。二是在人才培养中,要把握好“四个环节”,建立科学的培训体系。把握培训对象分类,对不同类别人员,确定不同的培养目标;把握培训重点,对不同类别人员,确定相应的培训内容;把握培训方法,对不同的培养对象,采用不同的培训方法,提升培训效果;把握培训评估,总结培训经验,评价培训质量,不断完善提高。三是人才培养注重“四个结合”,建立科学的人才开发体系。要将领导干部人才、专业技术人才培养与一般技能人才培养相结合、将内部培训与外送实训相结合、将集中培训与送教上门相结合、将理论培训与实操技能培训相结合,并建立系统的考核激励机制,提升人才开发的科学化水平。
2.创新培养方式,提高培养效率。一是要实施分层培养,增强人才培养的针对性。要本着“缺什么,补什么;干什么,练什么”的原则,创新培养方式,进行分层分类培养,努力达到学以致用,用以促学,学用相长。二是要分层施教,增强人才培养的有效性。对工作多年的低学历人才,实现由能力型向知识型的转变;对新进的大中专毕业生,实现由知识型向能力型的转变;对于现有拔尖人才,实现由能力型向创新型转变。三是加强岗位交流,注重实践锻炼,补齐人才培养短板。通过交叉挂职、技能锻炼、项目锤炼、外送实训等方式,在具体工作项目实施中带动人才参与实际工作,着重培养专业人员处理实际问题的能力和独当一面的能力。
“大学者,非大楼之谓,大师之谓也”。学院党委充分认识到人才短缺问题的严重性,要求干部处千方百计扭转局面,下大力招聘急需人才。于是,我们组成多个招聘小组,分赴全国各地重点高校和科研院、所,展开“引凤”工程。我们风尘仆仆,多方奔走,参加了数次高校毕业生招聘会,也不知多少次登门请贤,却收效甚微。
面对人才难纳的困境,心情郁闷之极,回到家中也如坐针毡,寝食不安。细心的爱人问清缘故,便从她工作的高等教育研究所抱回来一大堆高校人事管理和人才建设的信息资料,这些东西她过去带回家我很少顾及,如今却如获至宝。我一头扎进资料堆里,试图能找到走出困境的“灵丹妙药”。通过认真仔细研究多所高校人才建设实践的成功经验,我茅塞顿开。人才建设的根本在于培养人才,培养人才的关键在于营造有利于人才成长的机制和施展才华的环境。而学院教员队伍的管理机制滞后正是制约学院人才建设的要害。
看来若不下功夫改革选人用人机制,人才建设就没有出路。于是,一个激活内部人才培养机制的想法油然而生――改革选人用人机制,加速中青年人才培养,从根本上解决人才短缺和流失问题。
我把自己的想法向院、部首长作了汇报,马上得到肯定和支持。打破现有状态,说起来容易,实施起来可不那么简单。我与全处同志深入各部、系和教研室,广泛征求各级领导和群众意见,将全院教员的年龄结构、学历层次、教学能力、科研水平等方面的情况进行系统分析归类,理清了底数。充分利用西安高校林立、资源丰富的条件,多次到多所高校查阅和了解师资队伍建设和人才管理的经验资料,拜访专家。在用足当时专业技术干部政策,充分汲取他人成功经验的基础上,拟定了《学院专业技术干部量化考评标准及实施方案》、《中青年教员评任专业技术职务暂行规定》、《选送优秀青年教员在职进修、攻读学位办法》等多项新的规定和措施。政治部和学院领导听取汇报后无不颔首称赞,院党委也很快批准了改革方案。
彩蝶终于可以放飞了!我们一起仰望着她在蓝天翩翩翱翔的风姿!
一石激起千层浪。新的选人用人规定一出台,全院教员都活跃起来了。改革围绕加速中青年人才选拔培养为重点,坚持“硬标准”考核评估,建立了教员称职等级的5大类24项量化考核标准和组织、专家考核与个人自评相结合的评价体系。采取“软着陆”的方式,即提出提前退休的老教员,可不参加考评,使老同志平稳腾出高职位子。给年轻优秀教员走上高职岗位开行“直通车”。凡35岁以下讲师和40岁以下副教授考评为优秀者,不参加教研室排队、不参加部系遴选、不参加学院平衡,由学院拨给“选青”名额,直接参加晋职答辩。过去评职称,评委名单保密、评审地点封闭、评审结果也只有组织掌握。现在评委专家向全院公布,评审时间和地点预先通知,邀请广大教员到现场监督,授课考评和答辩成绩以及综合评价分数当场公布,利用闭路电视将评审实况向全院直播。新的措施打破了论资排辈的禁锢,走开了“庸者下、能者上”的选人用人路子。通过考核、评审,一大批优秀中青年骨干脱颖而出,走上了教学、科研重点岗位,成为学院发展生机勃勃的主力军,有的还步入到教学工作的领导岗位。当年,学院选拔一名24岁的优秀硕士担任外语教研室副主任,被总政治部首长称为全军院校最年轻的教研室领导。在考评的基础上,学院还选送35名青年教员到国内外高校、科研院(所)进修和攻读学位。成长环境的变化,使青年人看到了发展的前景,极大地激发了他们奋发成才的动力。改革取得了初步成效,平静的湖面上泛起了圈圈涟漪……