时尚管理模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇时尚管理，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

[中图分类号] F270 ［文献标识码］ A

[文章编号] 1673－0461（2009）03－0022－04

基金项目：国家自然科学基金项目《超级竞争环境下企业从组织学习到持久竞争优势传导机制研究》（70372046）的部分研究成果。

21世纪的管理理论（广义上的，包括纯理论与应用技巧）更多地将以管理时尚的方式发展。顾名思义，管理时尚（management fashion）即“短时间内被大多数管理者普遍崇尚的管理技巧”。之所以不称其为“流行管理理论”，是因为管理时尚的应用性要强于理论性，并且主要是以“技巧”的形式表现出来的。比如，以“整合营销传播”（Integrated Marketing Communication，简称IMC）闻名的Schultz等就认为IMC只是一种管理时尚（技巧）而不是一种理论，因为：①IMC尚处于不规范的前范式阶段，还没有形成广泛接受的定义；②一些学者对IMC的研究所使用的是有选择性的、不完整的资料；③对于IMC的可测量性存在怀疑；④对于一些学者明显地强化IMC在营销学中的地位的用心值得怀疑。[1]可以发现，大多数管理时尚都符合类似的四个特点，因此对于管理时尚的讨论主要应该集中于应用层面而不是理论层面。

对于管理时尚的研究，国外学者主要集中于它们的传播规律（如生命周期、供求分析等），而将其与企业竞争力联系起来的还不多见。[2]本文首先探讨管理时尚的来源及类型，然后讨论企业如何应对它们，最后针对企业如何正确地将其转化为能够带来竞争力的资源提出建议。

一、管理时尚的来源及类型

管理时尚并不是空穴来风的，它们更多地是对旧理论的改头换面（novel）而不是彻底创新（radical）。比如，企业流程重组（BPR）起源于价值工程（Value Engineering），最初是GE公司在上世纪40年代通过重新设计程序来改进生产的一种技巧，其核心在于任何对改进生产没有贡献的因素都要消除。这种重新设计程序的思想应用于流程领域就导致了BPR的产生，其主要标志是1990年的两篇论文。①BPR的出现部分地归因于企业界缺乏对信息技术在全面质量管理(TQM)中的重视。[3]Spell戏称管理时尚为“新瓶装旧酒”。[4]西蒙也表达了类似观点：“…管理理论各种术语的数量远远超过了术语指代的新概念的数量，而且空洞的居多…”。[5]这使得管理时尚往往“似曾相识”，相似性不仅使得新的时尚易于与旧的时尚进行比较与替代，而且使得以组织领导者更易接受的“渐进性变革”得以实现。[6]

本文将管理时尚分为两种类型：强调人际关系管理的时尚（如“雇员辅助计划”，简称EAPs）与强调技术管理的时尚（如“项目测评技术”，简称PERT），同时根据企业业务的侧重点将企业分为两类：对人（强调人际关系，一般为服务业）与对物（强调技术管理，一般为制造业）。管理时尚的类型一定要与企业的业务类型匹配才能具有较强的适用性。越是强调人际关系的企业（如餐饮业），侧重于技术管理的时尚越不容易应用成功，而侧重于人际关系管理的时尚可能容易成功；越是强调技术管理的企业（如制造业），侧重于人际关系管理的时尚适用性往往不高，侧重于技术管理的时尚往往具有很强的适用性（见图1）。另外，随着企业的成长，可能会由初期强调人为管理（非正式管理）逐渐演变为后期强调制度管理（正式管理），这样各种类型管理时尚的适用性也会逐渐变强（见图2），即成熟企业比幼稚企业拥有更强的管理时尚适用性。②

图1、管理时尚类型要与企业业务类型匹配

图2、管理时尚的适用性与企业管理侧重点

二、企业如何应对管理时尚

企业是否采用管理时尚主要受内部模仿因素（如管理者的毅力、能力，员工的成熟度等）与外部影响因素（如监管机构、咨询公司、企业政治环境、企业家圈子的规则等）的影响，根据对管理时尚的采用原因可以将企业分为四种类型：效率型、被动型、流行型、犹豫型（见图3）。

图3、企业类型

1.效率型。企业对总体绩效或组织目标（如利润最大化、市场份额增长、竞争优势提高、其它战略表现）很明确，对管理时尚的采用取决于产出―投入比，即完全是为了提高企业自身绩效，并且不受其它外部因素影响与控制。

2.被动型。外部影响因素可以决定一种管理时尚在企业内的应用或拒绝，不管企业愿意与否。如地方政府强制要求企业通过不必要的认证，或者企业大股东为了一己私利而对企业进行操控，这些都不是在提高企业经营绩效的目的下进行的。

3.流行型。企业对环境力量、组织目标、技术有效性都不明确，因而容易模仿其他企业；企业决策不是基于应该选择何种管理时尚，而是基于应该模仿哪个企业。管理时尚制造者也可以影响企业对管理时尚的应用与拒绝。

4.犹豫型。尽管外部因素不能影响企业对管理时尚的应用或拒绝，但是由于企业环境的不确定，仍然可能对其他企业进行模仿。

不难发现，效率型企业与流行型企业是完全相反的两种企业。但是，这并不意味着管理时尚制造者（管理权威、商业学校、咨询公司与大众媒体）对于效率型企业就完全束手无策。如果它们不仅传播创新管理技巧，而且也灌输新的企业目标或信念的话（所谓“攻心为上”），效率型企业也会出现“跟风”的情形（见图4）。

图4、效率型与流行型悖论的解决

企业管理者并不能决定是否采用管理时尚，企业的利益相关者（员工、消费者、社会大众、社会团体以及合作伙伴等）共同导致了企业对管理时尚的强烈需求：管理者了解管理时尚可以避免日益增多的社会交流尴尬；员工也需要通过培训来增加知识或者至少获得培训的权利；消费者看见企业在不断学习就会以为企业在不断进步进而信赖企业的产品；社会大众也似乎看到了企业提高经营水平的决心；社会团体也提高了对企业的评价；合作伙伴也认为企业采用各种管理时尚之后层次也随之提高了。[2]对于竞争对手采用管理时尚后可能明显改进经营绩效的担心也使得管理者义无反顾地采用管理时尚。

可以发现，内外部因素共同决定了企业必须正面应对管理时尚，企业想在管理时尚泛滥的今天不受影响几乎是不可能的。管理时尚也有真、伪、优、劣之分，管理者要做的就是尽量识别出确实有助于改善企业经营绩效的管理时尚。

Abrahamson将导致管理时尚需求的因素分为社会―心理因素与技术―经济因素。[7]社会―心理因素指同类企业对管理时尚的采用导致企业的模仿行为；③咨询公司对企业问题的夸大（这也是一种普遍现象）导致企业“宁愿信其有、不愿信其无”地采用咨询公司提供的管理时尚；企业过去采用的管理时尚没有起到预期的效果，因而采用新的管理时尚，或者以备不时之需（如应付行业监管部门的检查）；一些政府部门对某些管理制度的强制销售也可能导致并不需要的企业对其采用。④总之，社会―心理因素导致的管理时尚往往并不能改善企业的经营绩效，因此，这些管理时尚往往是“伪”的。

而技术―经济因素则指企业外部的经济周期波动（如经济萧条、季节性需求变化等）或企业内部的经营管理不善（如技术落后、员工与管理者素质不高、原料供给问题、销售不力等）导致的企业绩效不佳，因而产生对预期能够解决企业绩效问题的管理时尚的需求。总之，技术―经济因素导致的管理时尚可以在某种程度上改善企业绩效，因此，这些管理时尚往往是“真”的。

本文将具有较高适用率的管理时尚称为“优”的，反之称为“劣”的。⑤某种管理时尚的适用率e可以定义为采用后成功（即企业总体绩效获得提升）的企业数量S与总的采用企业数量T之比，即：e=S/ T，e随着T增加而降低，即有St-1/ Tt-1＞St/Tt＞St+1/Tt+1，其变化曲线见图5：

图5、管理时尚适用率变化曲线

在阶段I，来自经营成功的原始企业的管理时尚往往首先被同类企业采用，尽管其适用率会下降，但是下降速度较慢。注意，由于管理时尚并不能完全符合原始企业成功的本质，因此曲线的起点要低于100%；在阶段II，管理时尚被产业外的大量企业采用，其适用率迅速降低；在阶段III，管理时尚被更多的企业采用，尽管适用率会下降，但是下降速度又慢了下来。明显地，优的管理时尚能带来较高的产出―投入比，劣的管理时尚则价值不大。

综上所述，企业管理者无法拒绝管理时尚，而只能利用它们；并且应该尽量寻找真的和优的管理时尚，警惕伪的和劣的管理时尚。

三、通过管理时尚提高竞争力

基于资源观的企业竞争理论认为，资源可以带来企业竞争力，企业竞争力即企业获得超额利润的能力，前提是这种资源具有四个特点：①有价值的（企业可以借助资源挖掘外部机会或避免威胁）；②稀缺的（只有现在的或潜在的少数竞争者掌握它们）；③不易模仿的（其他企业无法获取这种资源，或者代价很大）；④难以替代的（没有与其相类似的资源）。管理时尚是一种资源，但是表面看来完全不具有这四个特点：每一种管理时尚一出现几乎所有管理者都会知晓并能轻易地通过培训掌握它们从而导致极低的适用率（不稀缺、价值低），大量管理时尚都是非常相似或互相对立的（易于替代、易于模仿）。尽管物以稀为贵，但是事物的价值在于人们利用的方式。除了管理时尚的类型一定要与企业的业务类型以及成熟度匹配外，本文认为可以通过以下的五种途径使管理时尚成为能够提高企业竞争力的资源。

1.追根溯源。管理时尚往往来自成功企业的实践总结，通过仔细审查形成它们的企业条件与时代背景，可以更好地理解它们的精髓并且可以避免以讹传讹。这种类似于逆向工程的做法也可以将一些虚假的管理时尚鉴别出来。技巧性的事物相比较理论性的事物更容易仁者见仁、智者见智，因为前者更加需要使用者的深入理解与对具体使用环境的把握，所以对管理时尚进行辩证分析是很重要的，片面肯定或否定都是错误的。比如精益生产（Lean Production）在德国比在欧洲其他国家争论的都要激烈，结果不仅导致了理性的测评方法而且贯彻了团队合作（Gruppenarbeit）。通过在组织的不同层次应用，对如此简单的一个概念的执行带来了远远大于最初预期的效果。因为管理时尚需要深入理解，理解对了就找到了成功之门，反之则危害甚大。[8]

2.寻找反例。目前大家接受的“管理原则”只是一些模糊不清、相互矛盾的谚语而已，所以我们要另辟蹊径，确定一种一直有效的管理理论。[5]“以子之矛，攻子之盾”，通过不断地寻找反例，可以更加清楚地识别管理时尚的问题所在，从而可以更有效地利用它们。

3.内部挖掘。成功的事物总有其共同特征，管理时尚无非来自于成功企业，而每个企业内部各个部门之间绩效差异也是非常大的。与其从外部取经，不如将自己的最好部门作为标杆学习！认真深入地研究最好部门的成功经验并且结合管理时尚的优点，可以找到一些更加适合企业的管理原则，因为这些管理原则几乎是完全没有“组织不适应症”的。说不定自己的成功实践也会成为外界普遍推崇的管理时尚呢！一流的企业自己超越自己，二流的企业自己超过别人，三流的企业让别人超过自己。这也是非常值得企业管理者冷静思考的。

4.改造利用。很多管理时尚的要点都是一致的，因为它们都触及了管理的本质所在。因此对众多的管理时尚进行比较研究，并且提取它们的精华所在，再结合企业的具体实践进行改造利用，“既见树木，又见森林”往往可以带来成功。比如Hamermosh就将所有管理时尚的本质归结为六条原则：务实（正视缺点、揭示问题、正确认识自己）、采取行动（要认识到无所作为的风险往往大于在实践中犯错误的风险）、坦诚对话（要认识到模棱两可、戒备、不诚实的行为比起朴实的真话更易伤人）、激励员工要言之有物（明确指出公司的价值、目标以及大家奋力实现的使命）、摒弃假困局（摒弃两难困局的思维方式，追求两全的机遇）、领导（确定企业发展方向、培养信任感并创造优异的成果）。[9]Carson等也认为企业只要从以下八个方面来综合测评管理时尚就可以达到良好的效果：宜于操作性、变革性、以人为本、注重生产、组织需要、成员接受性、流行范围、高层执行压力。[10]

5.借鉴他人。对于那些没有能力采用管理时尚或者采用后一旦失败损失会很大的企业来说，先冷静地观察一下其他企业采用管理时尚的效果是比较明智的做法。“时尚”一词本身就有一些盲目崇拜的贬义，落后一步反而可能带来后发优势。与其困惑于琳琅满目的管理时尚，不如仔细观察别的企业运用后的效果，这样也可以发现一些比较有用（即适用率较高）的管理时尚，并且这个时候人们往往也开始发现那些管理时尚的缺陷所在。

企业管理者应该感谢管理时尚的出现，因为竞争对手都忙着去学习管理时尚了，从而没有歇斯底里地进行竞争。很少有企业真正能够做到上述五点，因此通过这些途径，企业就可以将表面上看来作用不大的管理时尚转化为有价值的、稀缺的、不易模仿的、难以替代的资源，从而可以提高竞争力，获得超额利润。

[注 释]

①分别是Davenport & Short的“The New Industrial Engineering:Information Technology and Business Process Redesign”(Sloan Management Review,1990,(2):11-38)与Hammer的“Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate”(Harvard Business Review,1990,(7/8):104-116)。

②这里的一个前提是企业采用的管理时尚至少是“真”的，同时这也只是一个一般结论，更具体的结论应该是：成熟企业比幼稚企业拥有更强的管理时尚适用性，而幼稚企业比衰退企业拥有更强的管理时尚适用性。因为管理时尚往往来源于成熟企业，同时幼稚企业比衰退企业拥有更强的执行力，而执行力对于管理时尚的成功应用是至关重要的。

③这可以用博弈论中的跟随策略进行解释，即对别人行为的模仿往往能比自己独辟蹊径要来得保险，但是前提是企业之间比较类似。

④如上个世纪80年代改革开放初期，我国最先引进的流行管理技术中就有全面质量管理（TQM），这是由政府从日本引进的并在国内企业当中极力推行的；90年代，又引进了一个很流行的管理技术―计算机集成制造系统（CIMS），目的是在我国制造业推行先进的管理思想和体系，实现自动化工厂；90年代中期还曾推行过业务流程重组（BPR）。由于各种原因，政府对上述管理时尚的极力推行都没有达到预期的效果。

⑤这里的“适用率”与上面提到的“适用性”有所不同。后者更强调管理时尚的类型要与企业的业务类型及成熟度相匹配，是一种个体的说法；前者则侧重于某种管理时尚的普遍适用性，是一种群体的说法。具有较强适用性的管理时尚对某个企业来说可能意味着极高的适用率，而对所有企业来说则可能恰恰相反。另外，在某个企业采用某种管理时尚之前对其来说是不存在适用性的，但是可能存在适用率。即对某个企业来说，适用性是一个事后概念，而适用率是一个事前概念。

[参考文献]

[1]Schultz,D.E.& Kitchen,P.J. A Response to “Theoretical Concept or Management Fashion?”[J].Journal of Advertising Research,2000, 40(9/10):17-21.

[2]王圆圆, 袁泽沛. 管理时尚传播过程研究[J].中国工业经济,2005, (9):122-128.

[3]Sharon Ryan & John Hurley. Have Total Quality Management,Business Process Reengineering and the Learning Organization been Replaced by Knowledge Management?[J]. Irish Journal of Management, 2004, 25(1):41-55.

[4]Spell,C.S. Management Fashions: Where do They Come From, and Are They Old Wine in New Bottles?[J]. Journal of Management Inquiry, 2001, 10(4):358-373.

[5]西 蒙. 管理行为[M].北京：机械工业出版社, 2004.

[6]Huczynski, A. Management Gurus[M].London:Routledge,1993.

[7]Abrahamson, E. Management Fashion[J].Academy of Management Review, 1996, 21(1):254-285.

[8]Jos Benders & Mark van Bijsterveld. Leaning on Lean: The Reception of A Management Fashion in Germany[J]. New Technology, Work, and Employment, 2000, 15(3):50-65.

[9]Hamermosh,R.G. 超脱时尚的管理[EB/OL]. cec.省略, 2008-06-25.

[10]Carson, P.P., Lanier,P.A., Carson, K.D., & Brandi, N. Clearing A Path Through the Management Fashion Jungle: Some Preliminary Trailblazing[J]. Academy of Management Journal, 2000, 43(6):1143-1158.

How Enterprises Deal with Management Fashion

Wang Yuanyuan1，Yuan Zepei 2

篇2

中国有句老话：“慢工出细活”。“快”也可能带来“快”的副作用，国外快时尚品牌从进入中国市场不久，就因频频爆发产品质量问题饱受诟病。2013年11月25日，中国消费者协会公布了对70款快时尚品牌成人服装的比较试验结果，全部符合标准的样本不足 7 成，色牢度、甲醛含量、pH值不达标，标识成分与实测不符等问题比比皆是。快时尚产品要求企业有极强的产业链整合能力，超强的成本控制能力，因此保证产品质量难度也大，多款、快速和成本因素都制约着快时尚品牌的产品质量。

快时尚不应成为低质量的代名词，应该立足于产业链的思维来解决快时尚产业链的质量问题。因此研究快时尚服装产业链的质量控制对于从根本上提高快时尚服装的质量具有重要意义。

1 快时尚服装产业链质量管理的难点

1.1 “多款”的质量管理难度大

以ZARA为例，每年上市的服装款式有12 000种，几乎相当于国内普通女装品牌的10倍，数以万计的服装材料类别组合在上万种服装上，控制每款服装质量的难度可想而知。虽然快时尚品牌经常采用同一种面料制成多款服装来降低成本和规避质量风险，但由于款式不同、执行标准不同，不同布料组合的劈裂强力、色牢度等项目不合格的情况也会频频出现。

“多款”的质量管理是服装品牌最为重要的工作方向，解决问题的办法不仅仅来自于品牌企业，需要站在产业链的角度看待质量管理，只有上下游企业紧密合作，才是解决问题的根本。

1.2 “快速”增加质量管理难度

ZARA一款服装上市平均周期仅为15天，且相当部分的面料是由坯布染上当时流行的颜色或图案制作成服装，在如此短的周期内完成染色、后整理、裁剪、缝制、熨烫、分检等工作，其紧张的节奏可想而知，在这种生产过程中各项内在、外在指标控制起来相对困难。目前产品送检通常要 3 ～5 天，这对于快时尚服装产业链来说是不小的压力，如果为了销售业绩而绕开检测环节，这种“快速”将意味着质量风险加大。

1.3 “低价”增加质量管理难度

产品由于生产方式不同，H&M的出货周期不及ZARA，但对于成本的控制更加苛刻，H&M的口号是“以最优惠的价格提供时尚和品质”。为了控制成本，H&M采购便宜的面料、生产地点也选择在劳动力成本最低的地区。全球供应链和严格的成本控制难免给产品质量带来损失，也使得H&M在多次产品抽检中身陷“质量门”。连以品质著称的优衣库，也曾经难逃诟病，1995年，优衣库在日本也曾因产品质量问题让“物美价廉”口碑遭人质疑。

快时尚不愿意把“低价”与“劣质”联系在一起，但现实的情况似乎有很多证据证实这种联系的合理性。实际上，“低价”的代价不是产品质量低，而是降低了产业链质量管理的态度，客观上提高了质量事件的比率。

1.4 “质量意识”制约质量管理

国内销售服装的很多产品质量问题是因管理者质量意识淡薄，或者对国内标准理解不透彻造成的。比如，面料成分与标识不符是快时尚品牌经常发生的质量问题，据北京市消协公布的检测报告，以抽查不合格的ZARA休闲裤为例，服装标签标称为“含棉75%；羊毛20%；涤纶5%”，而实际检测结果是棉68.2%（比标注值少6.8%），羊毛则仅为10.6%（为标注值的一半），聚酯纤维含量为15.7%（超过标注 2倍）。在快速的生产周期中，由于快速调用面料进行生产，不同批次面料如果未经及时检测，非常容易出现成分与实际不符的情况。

在中国市场销售服装，如果对国内强制标准和产品标准不熟悉、不理解，会导致不符合强制性标准、产品标识标注不合格、产品不符合执行标准等各种质量问题。

2 快时尚服装产业链质量管理的建议

难道“快”就意味着要牺牲质量吗？其实不然，“快”并不意味着品质降低。企业可以向管理要品质，向科技要品质，向供应链要品质。传统生产周期之所以长，与传统的产品开发模式，供应链计划、生产、沟通、风险分担方式都有关系。只要采用合理的管理模式、先进适合的设备，不但效率会提高，品质也能得到保证。

2.1 向管理要质量

“一切问题都是管理问题”，产品品质是企业综合实力的集中体现，快时尚品牌也在不断探索中提高着产品质量。优衣库推行的“ABC计划”（ALL BETTER CHANGE）和“匠工程”就是向管理要品质的典型案例。在“ABC计划”中，优衣库将中国的合作工厂由140家缩减到40家，增加每个加工厂的工作量从而提高内在质量和缝制质量。“匠工程”中，优衣库将有30年以上经验、闲赋在家的日本专家输送到中国工厂以确保产品质量。ZARA也采用一个工厂一段时间只集中生产一款服装的方式来防止错误产生。

2.2 向科技要质量

“科学技术是第一生产力”，引进和采用一些科技创新就可能大幅度提高生产效率和产品质量。在分检产品时，ZARA不采用易出错的人工分检方法，而是采用激光条码读取分检技术，使出错率降到5‰以下，每小时可分检80 000件服装。纺纱、织造、染整等工艺的技术进步也不断帮助企业提高产品质量。

2.3 在“快”与“慢”之间找到平衡

要想控制好质量，需要企业在“快”与“慢”之间找到平衡。以成功的电商品牌“韩都衣舍”为例，其服装补货周期在20 ～ 30天之间，在行业内并不是最快的，但其产品售罄率可达到95%，可见并不是一味的快就可以满足市场需求。略微宽松的周期也为产品检测留出了必要的时间，规避了产品内在质量的各种风险。

2.4 建立质量可信的供应商群

如果快时尚服装产业链所使用的全部材料都是经过第三方认证的，那么一定意味着快时尚服装产品质量大幅提高。中国纺织信息中心建立的国家纺织面料馆就是本着这一理念建立的。快时尚服装品牌通过国家纺织面料馆获得的产品均为合格产品，也就意味着快时尚产业链可以减少中间检测和认证环节，改变快时尚与“慢周期”之间的矛盾。因此，快时尚并不一定“低质量”。

2.5 选择优质质量合作伙伴

选择适合的质量合作伙伴对于品牌企业也非常重要，优质的检测机构，不仅检测周期短、服务质量优，还可以针对企业的薄弱环节进行有针对性的咨询、培训、辅导等技术支持。

同时，优质的质量合作伙伴在企业产品质量数据汇总分析、提供工艺改进建议等方面都可以对企业进行支持，能够从检测数据中分析出品牌和供应商的优势与短板，从而为今后产品质量提升做出建议，是与品牌共同成长的良师益友。

3 结语

快时尚服装品牌产业链的质量管理是一项更为复杂的系统工程，它反映快时尚企业的产品开发、品牌运营、生产管理和整合供应链管理的能力和水平。

快时尚服装的质量管理并不是单纯对产品质量的管理，而是对每一个工作环节的管理。快时尚质量的产业链管理应本着持续改进的原则，依靠合作伙伴，在每一个环节建立实现质量管理的机制和规则，让每一位员工在工作中进行梳理和改进，才能获得优良的效果。

在服装品牌质量管理方面，有很多可以借鉴的模式，但对于快时尚服装品牌而言，只有企业的管理者有极强的质量意愿，建立严格的质量管理规范，使每位员工结合自己的工作不断探索，才能走出一条适合自己的快时尚质量管理之路。

参考文献

[1] 徐娟.浅议快时尚[J].现代交际，2014（2）：177.

篇3

中图分类号：F274 文献标识码：A

Abstract： Fashion changes every day and every second， so there are enormously styles of fashionable dress which has very short product life cycle and highly uncertainty of demand. Since the productivity is too low to couple with the significant change of demand， the manufacturer or the fashion company should produce enough products and store them before put into market according the demand forecast. The estimated quantity of production isn't very accurate. Sometimes they are so small compared with the actual demand， sometimes the surplus products will fill up the store. The manufacturer or the fashion company should set up an effective supply chain adopting pull strategy and forecast demand accurately based on market demand analysis， in order to solve this problem.

Key words： fashion； supply chain； pull strategy； demand

对于时尚类产品，特别是时尚女装，种类繁多，受消费者喜好影响很大，流行期很短，可能只有一季就过时了，同时，每款服装批量较小，使得时尚女装具有明显的需求不确定性，在实际运作中就会出现部分款式供给不足、部分款式供给过剩的问题。这样就使得很多企业在产品畅销时错失销售良机，滞销时积累大量不断贬值的过季库存，结果造成企业的经济损失，因此，过季积压库存是严重影响企业发展的一个重要问题。

1 时尚女装供应链管理战略

要研究时尚女装供应链首先要明确时尚女装的定义，了解它的特点，才能知道时尚女装供应链的特点，并制定相应的管理战略。

1.1 时尚女装的定义和特点

服装分类方法有很多种，通常可以按照性别、年龄、民族、用途等进行分类，一般最没有争议的是按性别分为男装、女装和中性服装。本文所说的时尚女装是指专门为有一定消费水平中青年女性而精心设计生产的、符合当前流行趋势的服装产品，如时尚女性、白领女性等。

时尚女装的出现是对服装市场不断细化的结果，由于这一消费人群消费能力很强，追求个性，因此，服装价格处于中高档水平，产品的利润率较高，但是消费喜好不宜把握，流行期短，这些直接导致了预测非常困难。

1.2 时尚女装的供应链管理战略

时尚女装的供应链管理非常困难。时尚女装的供应链由于在其中流动的产品特性，需求不确定性很大，小批量多品种，生命周期非常短，对整个供应链管理提出了很高要求。目前，由于企业无法对未来市场需求做出准确预测，只能采用“推动”式策略。这样就要求企业提前生产出商品，靠提升销售能力和打折来解决商品积压问题，否则，只有持有大量积压库存。

2 时尚女装的市场需求

为了实施需求驱动战略，则必须先对市场需求进行分析，找出其中的规律。影响市场需求的因素很多，必须全面考虑才能比较准确地预测市场需求，亦即某类产品市场规模的大小以及某种产品的销量。

2.1 时尚女装的市场需求

服装，作为一种季节性产品，其销售量受到多种复杂因素的影响，如季节变化，流行趋势变化，气候变化，广告媒体效应，地区消费观念和突发事件等的影响（如非典）[1]。

影响市场需求的因素可大致分为市场、品牌、产品以及购买者等四大类。市场类因素主要指某一地区对市场需求的客观因素，包括当地人口数量、人均收入、出生率、GDP、零售总额、气候以及习俗等；品牌类因素是指某一品牌对市场需求影响的客观因素，包括品牌价值（市场份额，VIP顾客数量，知名度）、店铺数量（店铺客流量）、店铺等级（店铺位置，店员素质，店铺陈设）；产品（时尚服装）类因素则指产品本身对市场需求影响的因素，包括样式、颜色、面料、做工、尺码、配饰、价格和开始销售时间、可穿着时间等；购买者因素是指购买者本身对市场需求影响的因素，包括性别、年龄、职业、个人喜好、收入、理财方式、家庭负担等。

根据对影响市场因素的分析，某品牌的总市场需求是由不同地区的区域需求构成的，不同区域的需求又由分布在该区域内的店铺需求构成，同时，某一品牌的总需求也由该品牌推出的不同款式的市场需求构成，再往下可以细分至颜色、尺码。

时尚女装的市场需求的影响因素众多，包括：人口、地域、气候、经济状况、销售渠道、产品、消费者、替代产品以及促销活动等。市场需求要能分解到每个城市的需求，再分解到款式、颜色、尺码，这样的分析预测才有实际意义。

2.2 时尚女装的产品生命周期

产品生命周期就是产品从进入市场到退出市场所经历的市场生命循环过程，进入和退出市场标志着周期的开始和结束。典型的产品生命周期一般可以分为四个阶段：导人期、成长期、成熟期、衰亡期[2]。时尚女装的单款存在时间极短，从设计到销售一般也就在半年到一年之间，象ZARA这样的快速消费品牌甚至只存在数周时间，因此，人们将此类产品称为短生命周期产品。

从时尚服装设计制作流程来看，从流行资讯收集、图稿设计、材料选择、样衣制作、工艺确定、订货展销、到大货量产，这段孕育周期大概要9～12个月。而时尚型服装产品市场生命周期特点是，从刚上市时很少有人接纳（称之为独特阶段），随之接纳人数随着时间慢慢增长（模仿阶段），终于被广泛接受（大量流行阶段），最后缓慢衰退（衰退阶段），消费者开始将注意力转向另一种更吸引他们的时尚，这段周期大概只有短短2～3个月[3]。

一般来讲，时尚女装的特点和服装产品的生命周期决定了它的上货计划是分批次上市销售，因为类似波浪一波一波往前推进，所以，服装从业人员称它为按照波次上货。在实际运作中，时尚女装公司在每一波次都配备款式足够多的搭配合理的货品，下一波次的货品在上一波次尚处在成熟期末段或衰退期初期上市，使得销量的变动尽可能的小，以便让整个供应链处于一个相对稳定的状态。在图中销售量表现是一根起伏不大的横线。在这个状态下，供应链的人力、物料以及资金的需求不会因为销量的急剧变化而总是处于一种严重不足和严重过剩的状态中，这样可以为企业节约大量的资金，见图2。

服装公司可以通过对历史需求数据，以及新产品的分析，合理的预测出市场需求，因此，服装公司能够做到的就是尽可能地模拟出这条曲线，这也是本文所要解决的主要问题。

Zara在实际运作中采用了区分基本需求和突发需求的概念。在此概念中，基本需求是依据以往经验确定的最低水平的潜在需求，超出部分被认为是突发需求，如图3。相应的策略是基本需求选用低成本的外发渠道，对于超出部分的突发需求采用具有更快响应速度的外发渠道。区分外发法要求需求预测基于最新销售数据，同时预测误差需要降低。此策略可通过以下两方面得到强化，一是从低成本的渠道提前订购零件或原材料，二是将成品的装配或制造本地化以提高响应速度。这就是Zara一家成功的西班牙时装零售商采用的策略[4]。

3 时尚女装公司存在的主要问题

技术的不断进步、消费者偏好的快速改变、竞争的不断加剧，使得产品的生命周期大大缩短。有些商品其生命周期之短更为突出，即包括服装、玩具、手机、电脑等时尚产品。由于缺乏对于此类产品运作的系统性指导，企业遭遇了一系列问题，而这些问题集中表现为突出的库存控制问题。虽然此类产品的边际利润较高，但是库存过剩和缺货带来的损失大大削弱了企业的盈利能力[5]。

目前，很多服装企业对市场需求预测的准确度都是不高的，这点可以从多数企业较高的过剩积压库存得到印证。

4 解决方法

中国大部分的服装企业已经意识到库存问题的严重性，在对库存的反映机制中，更多的是强调物流、ERP的建设和营销终端销售策略的研究，这些在管理经营上动用大量人力与物力进行销售终端信息化的建设和改造，使销售数据能得到有效控制，根据销售数据来进行配货、调货，虽然有一定的效果，对库存量的减少和控制起到一定的作用。但是没有从产生库存的源头上去解决核心问题，往往是事倍功半作用[6]。

为了减少服装企业的积压库存，还可以从提高预测的准确度和增加生产的柔性两方面着手。第一，通过有效利用历史数据和对新产品的调研数据提高预测准确度，满足市场的基本需求。第二，增加生产能力的柔性，满足突发需求，同时使库存处于一种低水平状态。

5 结 论

本文通过对时尚女装供应链及其战略的分析，并根据时尚服装的需求特点，提出服装公司可以通过对历史数据和新产品特性的分析，合理地预测出比较准确的市场需求，将供应链战略由“推动式”变为“拉动式”，建立一条采用“拉动式”战略的高效供应链，以解决库存过剩或不足的问题。

参考文献：

[1] 李俊. 服装商品企划[M]. 北京：中国纺织出版社，2005：38-50.

[2] 徐贤浩. 短生命周期产品库存管理及运营策略[M]. 北京：中国物资出版社，2007：136，263-265.

[3] 赵丽萍. 基于BP神经网络技术对时尚服装销量预测的应用方法研究[D]. 上海：上海交通大学（硕士学位论文），2009.

篇4

中图分类号:D630.1文献标志码:A文章编号:1673-291X(2009)24-0202-03

一、文献综述和问题的提出

目前大量的关于管理时尚的研究都认为,该领域的实证研究应该主要采用平面媒体指标(print media indicator,PMI),即用纸质媒体上发表的文献的数量来测量管理时尚的扩散的趋势。这是基于这样的一个假设,也就是与某种管理时尚相关的论文数量与企业高层对此时尚的采用比率成正比,即管理时尚在中国的理论传播曲线与企业应用曲线是相互耦合的,两者之间的变化是协同的(Abrahamson,1999)。Abrahamson(1999)认为,时尚制造者会通过在大众或者学术出版物上发表文献,来提出某一新的管理技巧的概念并进行传播,因此研究管理时尚可以以文献资料为依据。Abrahamson和Fairchild(1999)在早期研究的基础上,通过考察质量圈(quality cycle)这一管理技术的扩散过程,发现管理时尚的特点表现在那些推进管理时尚的学术和大众出版物的数目的起伏,这种波动具有一定的周期性,而其周期和时尚的管理技术扩散的周期具有协同性,因此,管理时尚的传播呈现波浪式演化过程。但是Jurriaan Nijholt(2007)却通过对“自我管理团队”在丹麦的学术发展趋势和实践发展趋势的比较研究,发现 “自我管理团队”这种管理时尚的研究有暂时性的特点,但是采用“自我管理团队”的企业的数目却是稳定的,两者不存在完全的协同进化的关系,至多也只是部分的协同的。不同的国家、不同的管理时尚的个案研究,得到了不同的结论。Jurriaan Nijholt(2007)通过对两个国家比较分析,发现研究结果发生差异的原因,一是因为对于管理时尚的实践和学术发展的测量方式有差异,二是因为两个国家存在的不同的政治、文化背景等诸因素的影响。

那么中国的情况呢?研究的结果是支持Jurriaan Nijholt 还是Abrahamson的结论呢?我们选择目标管理这一个在引入中国比较早,而且在中国的企业和事业单位得到广泛使用的管理时尚作为研究对象。

二、研究方法数据收集

本文将运用Johansen检验,检验变量之间是否存在着协整关系,并且进一步利用格兰杰因果关系检验法(Granger Causality Test)判断这些变量之间的关系是否构成短期因果关系。首先,本文探讨的是管理时尚的研究文献的数量和管理时尚的实践采纳之间是否存在着协整关系。因此数据的收集主要涉及两个方面的数据,一是和“目标管理“这种管理时尚相关的研究文献的数量的变化趋势,二是目标管理实践的统计。

就和“目标管理“相关的研究文献的数据的收集而言,我们采用PMI法(print-media indicators),即运用关键词检索的方法,以中国期刊网(cnki)中与关键词最相关的文献数量为基础,统计关键词作为文献主题出现的次数,来作为学术界对于某一学术领域关注度的量化表示。统计的周期从1981―2007年。通过检索和计算,结果如表1。

目标管理的研究文献的数据已经通过前面提到的方法计算得出,相对而言,目标管理的实践的统计是困难而且花费高昂的(Benders,Huijgen,& Pekruhl,2002),而且即使花费大量的费用调查,也可能存在一些问题,比如,如何客观地测量企业是否运用目标管理的实践的问题,受访者的回答可能和实际情况不符合,可能大量的企业都或多或少有目标管理的实践,区别只是程度而已,或者某些企业只是打上目标管理的标签,另外一些企业虽然没有公开声称采纳目标管理,但是在管理中却受目标管理思想的影响。鉴于收集数据的困难,本文作出了这样的假设,采用某项管理时尚的企事业的数量越多,则有关某项管理时尚的新闻报道数量就越多,出现在学术期刊中的目标管理的历史事件的数量就越多,因此,本文就通过计算中国学术期刊网中和目标管理相关的历史事件的数量来测量目标管理实践的变化。

三、实证分析过程

(一)变量的单位根检验

假设设管理时尚的实践采纳量为X,而管理时尚的文献研究的变量用Y来表示,变量之间存在协整关系、因果关系以及建立VAR模型的前提是:所有变量服从同阶单位根过程,即变量I(1)过程。常用的单位根检验方法为Dickey 和Fuller(1974)提出的ADF 检验法。本文利用Eviews5.0软件分别对各变量的水平值和一阶差分进行ADF 单位根检验,检验方程的选取根据相应的图形来确定,检验过程中滞后项的确定采用AIC和SC最小准则,结果见表1。从表中可以看出,各序列在5%的显著水平下一阶差分都是平稳的,也就是都是属于序列I(1)。因此,它们满足构造VAR 模型的必要条件。

(二)协整分析

在理论上,几个I(R)过程的组合有可能是I(0)过程,即可能存在协整关系。因此,我们利用Johansen检验可以判断各变量之间是否存在协整关系。Johansen 协整检验是一种基于向量自回归模型(VAR)的检验方法,在检验之前,首先要确定VAR模型的结构。根据AIC和SC最小准则,我们对VAR模型的滞后期进行多次试验,最终确定两个变量的VAR模型最优滞后阶数为2(见表2)。确定完最优滞后阶数之后,我们需要确定协整方程的具体形式。我们在比较了Johansen检验中协整方程五种形式产生的结果之后(根据AIC和SC最小原则),确定了最终的检验形式:时间序列数据没有确定性线性趋势,且协整方程有常数项。

(三)因果分析

表3给出了对上述VAR 模型的检验结果,从该结果可以看出,在管理时尚的研究文献数量和管理时尚的实践采纳量之间存在着一个协整关系。到此为止的分析,只是说明了这两个序列之间存在着长期的均衡的关系,也就是说,尽管这两个变量具有各自的长期波动规律,每一个序列会随着时间而变化,但它们的某种线性组合却存在稳定的关系,从而表现出这些非平稳变量之间存在着一个长期稳定的关系。由于我们只是考虑了管理时尚的文献的数量和管理时尚的采纳之间的关系,还忽略了其他诸如宏观的经济因素、企业的绩效差异、管理者的认知对等影响管理时尚的采纳量的因素,所以,就没有分析管理时尚的研究文献的数量和企业的采纳量之间的具体关系。

协整分析表明,中国管理时尚的理论扩散和实践之间具有长期的协整关系,而协整关系的存在是研究因果关系的基础,在协整关系存在的基础上我们进一步分析它们之间的因果关系。从表3也清晰地显示,格兰杰意义上,在95 %的置信水平下,目前中国管理时尚学术的发展推动了管理实践的发展。从计量及结果来看,第一个检验的伴随概率0.00812,拒绝管理时尚的理论研究是管理时尚实践采纳的格兰杰成因的原假设,拒绝它犯第一类错误的概率是0.00812,表示在95%的置信水平下,可以认为管理时尚的理论研究是管理时尚实践采纳的格兰杰成因。第二个检验的伴随概率P=0.30954,拒绝管理时尚的实践采纳量是管理时尚的理论研究的格兰杰成因的原假设,拒绝它犯第一类错误的概率是0.30954,表示在95%的置信水平下,可以认为管理时尚实践采纳不是管理时尚的理论研究格兰杰成因。

四、结果分析

咨询公司、商学院、商业媒体、权威、管理精英、诸如此类的管理时尚的供给者在创造、选择、处理和传播管理时尚的过程中,要让经理和股东们相信这种管理时尚是进步和合理的。尤其是在选择一种管理实践或者是管理技巧作为管理时尚进行推介时,它们必须要通过语义修饰,以使追随者相信其合理性。韦伯将社会行动分为两大类即合理性行动和非理性行动,按照他的观点,所谓的“合理性”是指人们逐渐强调通过理性的计算和预测后果为条件而自由选择适当的手段以实现目的。理性表现为生产性、自觉性、逻辑性和显在性,即使是非理性的行为,非得转化成理性的形式,因为只有这样才被认为是合理的、有说服力的、深刻的。人们总是以信念式地、毫不怀疑地、自然而然地相信:只有严格理性化、逻辑化的理性才称得上是真正的理论。非理性这种特殊的意识活动状态必须自觉地、有意识地、理性地、合乎逻辑地表达出来,才会得到人们的认同和接受,即非理性必须理性化、理论化。所以,管理时尚的制造者们才会制造“理论”和“概念”。

从计量的结果来看,假如说真的存在知识市场的话,那么管理时尚这个产品的营销已经进入“后市场营销时代”。管理时尚的供给者们不是被动对顾客需求去反应,而是通过创造需求来创造顾客。所以反映在计量的结果就是,管理时尚的理论研究发展推动了管理时尚的推广和应用。

五、结论

本文的协整分析表明,中国的管理时尚相关的研究文献的数量和管理时尚的采纳量之间具有长期的协整关系,也就是管理理论的扩散和管理实践的发展存在着协同性,在此基础上,该文进一步通过格兰杰因果分析,分析两者之间是否存在双向的因果的关系,实证结果表明,管理时尚的理论研究是管理时尚实践采纳的格兰杰成因。

本文的研究也存在不足,一是表现在仅仅只是针对目标管理这一种管理时尚而言,其结果可能缺乏普适性,其结论不一定能够适用于其他的管理时尚。二是在对管理时尚的实践的测量上,本文的数据收集是建立在这样的假设上,即采用的某项管理时尚的企事业的数量越多,则有关某项管理时尚的新闻报道数量就越多,但是这样的假设是否成立,还缺乏有力的支撑。

参考文献:

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[2]王圆圆,袁泽沛,张巧丽.管理时尚传播过程研究[J].中国工业经济,2005,(9):122-127

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[8]Jurriaan J. Nijholt.Coevolution in Management Fashions. Group & Organization Management,2007,32(6):628-639.

篇5

笔者认为，快时尚核心竞争力主要包括两方面：“快速”和“平价”。快时尚企业将过去传统服装业以生产商和设计师为主，“推动”销售产品的模式，改变成了以目标市场中顾客需求为导向、满足消费趋势为主的“拉动型”供应模式。这需要服装企业“快速”分析、捕捉市场流行动态；同时“快速”生产，以简化购买周期过程、缩短新品上市的前导时间为目标，从而满足处于高峰阶段的消费需求。“平价”则要求企业降低设计、生产、物流方面成本及风险，要求服装企业能在目标消费市场的消费水平上完成大批量产品的投放，而满足这一消费水平则需要企业有很高的成本控制水平，为顾客提供真正“物美价廉”的产品。

目前国内服饰企业设计开发管理中的一些问题

从设计层面上看，我国的一些快时尚服装企业简单地把跟随战略理解为“抄款”和“仿版”，对设计业务活动没有一个深入的认识，仅仅把设计活动当作是“把市面上流行的款式画下来、交给版师去打样”。没有考虑过设计应该遵循的原则、流程设计、企业资源的配置方法、与其他部门和合作方协作的手段，这使得设计的理念仍旧存在在比较感性的阶段，设计管理无法真正成为系统化的、可被改进的机制。

从设计资源管理层面上看：有一部分企业存在着资源浪费或配置效率不高的问题。比如：缺乏平台共享意识、缺乏科学分析的眼光和工具，导致企业内部信息无法转化为有价值的知识和经验、决策多依靠主观感受而缺乏数据支持；设计人员对生产领域的知识结构不完整，无法对内外部供应链的物质资源（包括面料、辅料、工艺技术等）进行科学配置，造成由于设计缺陷导致生产效率、成本控制水平和生产进度控制能力较低；设计部门内部和外部的人力资源不能充分协作，团队工作效率和凝聚力不足等等。

从设计流程管理层面上看：许多企业没有意识到设计活动贯穿于企业全经营流程之中，而仅仅把设计局限于品类策划到款式图的绘制过程，使设计业务没有很好地与生产、销售等业务环节对接，这种局限于“小设计”概念的传统思维局限了设计活动的广度和深度，造成设计方案与实务的脱节。

从设计组织管理层面上看：一些观点认为设计只是设计师团队的工作，忽视了设计组织的灵活性和人员需求的复合性，使企业各部门之间的沟通效率降低、互动和合作不足。

从设计知识管理的角度看：缺少知识收集和储备的机制、缺少团队学习的方法，造成目前国内设计人员缺少能力培养的环境，也造成设计团队稳定性比较低、人员职业上升通路少。设计团队创新和学习能力的不足也十分不利于设计业务和企业的可持续发展。

从设计质量管理的角度看：设计师团队应该在设计研发阶段就应对产品生产中可能发生的问题、需要注意的生产细节、生产中期和交货时实行的质量检测标准进行预判。由于相当国内设计人员缺乏这方面的知识和意识，导致业务部门和协作伙伴在生产环节中需要花费更多的时间和资源对设计方案中存在的隐患进行弥补。在实际业务中，经常因为一些设计缺陷而造成企业发生资金、产品的损失和交货期的延迟，带来了一系列不良的影响。

因此快时尚模式下对设计业务有了新要求：需要灵活掌握消费者需求；有效缩短生产周期；提高设计效率和规划能力；提高设计方案的生产资源规划能力；实现内外部协作开发；提高绩效评估能力、强化激励效应等。

产品生命周期的概念覆盖了从产品需求、概念设计、详细设计、制造、销售、售后服务，直到产品报废回收全过程。有关PLM（产品生命周期管理）的定义，不同的机构给出的解释定义侧重方向不同，存在些许差异，基本概念在于：以信息手段作为工具，针对产品、对企业所推出产品的各个阶段进行信息收集和管理，通过各个环节部门和人员和合作进行高效资源管理，并集中各个领域专业人士的集体智慧来指导各个产品生命周期环节的决策和运营。其核心思想是以产品为对象，以流程管理的方式梳理产品生命周期各个环节发生的信息流，加以集中采集、整理和分析，供企业参与各个生命环节的不同部门进行利用，以改进经营、提高效率、降低成本、促进创新。

笔者认为，通过实施PLM设计管理的目标包括：实现异地协同的部门间产品开发的信息共享机制和交流平台；实现对时尚信息和销售反馈信息进行共享、整合和分析；产品信息和订单实时管理，包括：系列、款式、颜色、尺寸等复杂信息；产品设计和工艺信息、工具和流程的标准化建设；生产资源信息管理和随时调用，包括对面辅料、色样、模板、测试信息的管理和重复调用；对设计开发进度的有效的沟通和监控，实现包括面辅料开发和样衣试制（单色样、齐色样、订货样、大货样）的过程中的请求、审批、跟踪、监控等操作；实现设计变更管理和控制，在设计开发过程中，如果需要变更和修正，必须及时沟通，并进行设计数据的及时更新和版本管理；进行跨部门的开发的有效协调和监控，企划、设计、工艺、试制、生产、面辅料供应商、加工工厂等相关各方必须基于统一的计划进行协同工作，以严格按时实现开发计划；进行设计产品目标成本控制，在设计、采购和试制的关键节点保持成本观念，确保新品成本处于目标价格区间并达到目标利润率；实现供应商之间的高效协同以及管理，协同各供应商之间的沟通和合作，对合作方进行生产、质量控制和绩效考察；实现设计开发的质量管理，对面辅料、工艺、生产供应商等选择进行品质绩效分析，选择品质最优的组合；产品开发绩效分析和决策支持，对产品开发的命中率、销量、利润、质量缺陷等关键指标进行统计分析，以持续改进设计开发业务。

另外在PLM设计管理过程，特别是推进实施过程中，研究者认为还需要考虑以下几点因素：

（1）在管理体系中需要保持PLM平台的开放性和灵活性。开放的系统允许不断地对其做出调整、并增加新的功能模块，这对于应对企业多变的内外部市场环境非常重要。一个封闭的，无法添加新功能块和对相关规则进行修改的信息系统，显然无法适应快时尚公司敏捷多变的经营需要。

（2）设计管理应具有整体性观念，相关的PLM设计平台应该是企业进行业务信息处理的基础和商业解决方案，设计管理应该是企业整体PLM管理的有机组成部分，而不应该将设计系统与销售、采购等业务功能模块相割裂。通过本文的分析和研究可以发现，只有设计模块与销售、采购、生产业务等模块互相衔接在一起，才可能发挥出研究者在提出概念模型时所希望达到的功能。

（3）评价体系和映射方法中应保持客观性与主观性的平衡，PLM设计管理中提供了一系列进行客观定量数据分析的工具，目的是代替过去完全靠主观或者经营进行设计开发的模式，提高效率、增加市场研判能力和供应链整合效率。但服饰设计和审美作为一种人类主观行为，不可能完全由数学分析方法和信息技术进行替代。研究者认为目前有一些新的研究工作把方向聚焦于信息技术和数学模型建立，是很好的尝试。但如果过分强调数据分析手段、忽视设计开发和服饰流行趋势的一般规律，则会适得其反。研究者认为PLM设计系统的一系列功能只是为设计开发人员提供趋势分析的信息共享和参考、以及进行高效生产信息资源配置和评价的辅助工具，无法完全取代设计人员的主观审美感受和工作经验。

（4）服装设计系统研究不仅是一个设计管理课题，也是一个工商管理和信息技术课题，需要研究者在熟悉服装产品实际开发设计业务的同时，也了解信息技术科学的相关知识，拥有丰富的实际业务经验。对我国的产业和教学、研究体系的跨学科交叉建设提出了更高的要求，需要在培养体系、研究方式上作出更大的努力和变革。

篇6

3、化妆品科学专业：该专业培养从事化工生产、科学研究、产品开发、管理、营销等工作的高级工程技术人员。本专业要求学生掌握化工生产过程的基本原理、方法、工艺和设备的特点和规律，既可在化学反应工程、传质与分离工程等传统化工领域从事科研和设计，又可在生物化工、环境化工、精细化工、能源化工、高分子化工等相关领域从事新工艺、新产品、新技术的研究与开发。

4、珠宝设计专业：该专业主要学习艺术设计方面的基本理论和基础知识，培养学生的艺术设计思维能力、艺术设计方法和首饰加工技能，使学生具备首饰设计的各项专业技能，具有独立进行设计实践的能力。

篇7

1.信息收集全面。

借助大数据技术，微信运营商可以精确、全面收集到涉及微商的相关信息，并实现动态更新。

2.信息发送全覆盖。

依托微信平台可以快捷地向所有微商发送自律管理相关信息，这是微信运营商得天独厚的优势。据统计，微信用户主要集中在从事酒店、旅游、商业、娱乐、餐饮、糖酒、媒体、文化等行业的管理人员和时尚白领，这些用户自身素质较高，为加强微商行业自律管理提供了良好的受众基础。

3.高效建立自律规范。

篇8

一、关于供应商关系管理

所谓供应商就是为企业、事业单位、社会团体或者个人提供所有生存和发展活动所需要的物料、物品以及服务的单位法人或者有独立行为能力的个人。

供应商管理就是企业对其直接供应商进行全面管理的一种系统方法，包括两方面的内容，一是从公司的经营管理战略出发，对供应商进行宏观管理；二是从具体业务运作出发，对供应商实施的有针对性的日常管理。

二、供应商的细分

供应商细分是供应商管理的基础，企业结合供应商的特点对供应商进行分类，只有在供应商细分的基础上，企业才能根据供应商的不同情况实行不同的供应商关系策略。

物资供应细分的基本思想是根据一定的标准和难度对采购对象进行战略上的细分，进而根据每类物料的战略定位采取相应的管理方法和手段。

根据供应物资的不同特点，可以对物资进行如下细分：

⑴一般物资： 低风险、低成本的物料， 该类物料属于常规的项目、商品、或服务，不直接增加最终产品的价值。该类物资对应的是普通型供应商，对于普通型的供应商，只需要投入20%的时间和精力。

⑵杠杆物资：低风险、高成本的物料，这类物料属于一些基本采购，需要支出较多的资金，但给公司带来的风险并不高。该类物资对应的是通用型供应商，对于通用型的供应商，企业可以与之建立一种短期性的合作关系，采取优胜劣汰的机制，以便、定期评估、适当淘汰，同时吸收更为优秀的供应商进入。

⑶瓶颈物资：高风险、特殊性的物料，该类物料在企业经营中的普遍使用并不高，但是制约企业关键部位的重要部件。该类物资对应的是技术型供应商，对于技术性的供应商要与之保持密切的联系，企业通过与供应商信息共享，适时传递自己的需求信息，这样供应商才能根据适时的信息将企业所需的物资按时、按质、按量地交送企业，降低企业采购风险。

⑷战略物资：高风险、高成本的物料。这类物料对于采购企业来说非常重要、同时供应市场又比较复杂，企业获得这种物料有一定难度，因此这类物料对于企业来说具有战略性意义。该类物资对应的是资源型供应商，对于资源型供应商，企业要与之建立战略合作伙伴关系，进行重点管理。

三、供应商管理策略

（一）供应商的选择

1.供应商的环境

是指供应商的产品对企业的重要性，包括产品的重要性，产品的竞争力，市场竞争状况以及供应商的地理位置等等，反映供应商对企业来说的重要性，是食业对供应商环境的整体评价。

2.供货能力

是指供应商满足需方所需物资各项要求的水平，包括质量、交货期、供货弹性、价格等几项指标。

3.供应商的质量系统

是指供应商预防质量缺陷的产生，有效控制质量，持续改进质量，保证满足需方质量要求的系统。它对质量的有效控制，决定了供应商的产品的质量，决定了企业满足需方质量要求的水平。因此，它是选择供应商时必须要考虑的因素。 4.客户服务水平

是指供应商在售出产品后，为需方提供技术、质量、信息咨询等一系列售后服务的能力。售后服务水平是企业选择供应商必须要考虑的因素，服务水平的高低，就决定了最终供应商的选择。

5.供应商的生产能力

是指供应商为生产需方定购产品所具有的各方面的能力。

1.信息交流与共享机制。信息交流有助于减少投机行为，有助于促进重要生产信息的自由流动。为加强供应商与制造商的信息交流，可以从以下几个方面着手：

（1）在供应商与企业之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准确性。（2）实施并行工程。企业在产品设计阶段让供应商参与进来，这样供应商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有关信息，为实施QFD（质量功能配置）的产品开发方法创造条件，把用户的价值需求及时地转化为供应商的原材料和零部件的质量与功能要求。（3）建立联合的任务小组解决共同关心的问题。（4）供应商和企业经常互访。（5）使用电子数据交换和因特网技术进行快速的数据传输。

2.供应商的激励机制。要保持长期的双赢关系，对供应商的激励是非常重要的，没有有效的激励机制，就不可能维持良好的供应关系。在激励机制的设计上，要体现公平、一致的原则。

篇9

其一，从商业银行的角度，应针对信贷扩张的动因，全面创新业务模式和经营机制

我们看到，上半年中国经济高位增长，两大推动因素是信贷和投资。商业银行的信贷扩张冲动起到了推波助澜的作用，上市成功后的建行尤其突出。前段时间穆迪对2005年中资银行财务实力评价较低的原因，也是看到了宏观紧缩政策下，商业银行信贷扩张压力可能带来不良率提高。应该注意，我们不能说信贷扩张与银行上市之间有简单的正相关关系，因为这是现有金融体制下所有商业银行普遍面临的现象，只能说是，商业银行的上市，如果强化了刺激信贷扩张的某些动因，将会使得这一问题更加突出。

就国际经验来看，目前国外商业银行已经逐渐形成了中间业务为主，信贷业务为辅的模式。从20世纪90年代开始，一些发达国家的银行非利息收入快速增长，对银行总收入的贡献多在30％以上，有的超过了50％，甚至70％以上。国外商业银行的业务发展情况，是与其逐渐进入后工业社会的发展阶段相对应，也是与其金融自由化与金融深化发展到了较高阶段相对应的。而在当前中国特定历史阶段，以利息收入业务为主的情况还难以在短期内改变，但应向国际看齐，在业务创新与制度设计上做好战略改革与转变的准备。

就此，笔者认为上市只是银行改革的起点，在制度、技术、管理等方面全面创新商业银行业务运行模式，才能促使其走出信贷扩张怪圈。

一是创造发展银行中间业务的条件。一方面，应以专门机构协调中间业务发展的外部环境，如规范中间业务收费，制定合理的银行中间业务收费标准，也要建立健全银行的各项服务功能，并且增加科技投入，创造发展中间业务的硬件环境。另一方面，银行所提供的中间产品最大的差别就是它所提供的服务和为客户创造的便利，只有适合客户需要的产品才有存在的必要和发展的可能，而银行也只有拥有了这样的产品才能赢得客户，因此要努力推进产品创新。此外，银行还要注重以推销消费品的方式推销金融产品，通过市场营销来使客户理解新产品，并实现金融产品“供给创造需求”的途径。

二是真正促进经营管理与内控机制的优化。经营机制改革仍然是商业银行永远的主题，目前部分银行进行股改和上市，确实是银行改革迈出的一大步，但是也要看到，对银行治理长期的真正压力主要来自于机构战略投资者和大股东，当前上市银行治理结构中该类主体的作用还十分有限。银行海外上市的背后，往往是投资者对于“中国概念”和“政府担保”的认同，上市本身并不意味着现代经营机制的建立。如果就此放弃内部机制改革，则很可能重蹈覆辙。因此，政府必须在包括人事等方面在国有商业银行建立起市场化机制，并在此基础上按照商业金融原则建立内部控制和风险收益权衡机制，才能保证银行改革的成果。就此来看，上市只是有效改革的刚刚起步，也并非银行改革的惟一选择。

三是改善资产质量与贷款结构。应通过加强各类风险限额、资产负债比例指标管理及内部利率调控、产品定价政策等手段，合理控制总量，优化结构配比，降低资产组合的整体加权风险，促进流动性、安全性和盈利性的协调运作。还应根据流动性变化和资产业务发展的趋势，更加主动灵活地实施负债管理，控制负债成本，有效地管理流动性风险和利率风险。总之，商业银行应把风险识别能力的大小作为信贷投放最重要的约束条件，不仅在信贷投放“量”上做文章，还应在信贷投放的“质”上努力。

四是不断创新现有条件下可行的业务模式。总体上虽然信贷增长过快，但也要看到，在传统业务模式和理念下，银行还是更关注集中于少数领域的贷款业务。但事实上，中国经济增长过程中还有许多领域缺乏发展资金，目前需要能够开拓市场，探索银行资金进入这类领域的新模式。例如，通过与政策性资金的配合、资产证券化、基金等模式，银行资金可以有效进入资金短缺严重的很多经济领域，探索有效利用资本金的广泛途径。

其二，从监管部门的角度，应适应新形势，转变商业银行改革的战略重点

商业银行改革中的整体性问题是多方面的，当前有四方面任务迫在眉睫。

一是综合调控银行体系的资金过剩。资金过剩加剧了银行当前的盈利压力，从总体上调控银行体系流动性也是对政府的现实要求。2003年4月份开始以定期发行央行票据的方式来回收外汇占款带来的过多的流动性，但由于疲于应付，最终形成的净货币投放仍保持了较快增长，商业银行的资金持续过剩。当前，银行改革、宏观经济调控、外汇体制改革已经不可避免地联系在一起，全球化也使得中国经济金融更容易受到外部冲击和影响。政府应该综合考虑各方面因素，做出相对最佳的选择，尽可能控制银行体系的流动性问题。

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2.上市的若干条件都不符合。从“最近3年连续盈利”的上市条件来看,若按巴塞尔协议规定的5级分类法,商业银行的盈利水平要打一个大的问号。这是因为从披露的信息来看,他们的资产收益率远小于不良资产率。即使在2005年之前四大国有商业银行将平均不良贷款率降至15%时,其盈利水平还是要打问号。

二、四大国有商业银行的现状简评

1．产权单一，政企不分。1994年的国有银行商业化改造仅仅是从表面上剥离了政策性业务，而在深层次上并未触及产权制度，企业并未建立有效的法人治理结构，产权制度单一，主体虚化，委托关系不明确，这必然会导致效率低下及腐败的产生。近来发生的银行腐败案件给我们敲醒了警钟。

2．资本充足率低。国际清算银行于1988年专门通过了《巴塞尔协议》，明确规定商业银行的资本充足率不得低于8％,核心资本充足率不得低于4％。尽管1998年国家财政向四大国有商业银行补充了4800亿元的资本金，但直到2001年，我国四大国有商业银行的平均资本充足率仍只有6.19%，其中，中国银行达到9.8%，中国工商银行为8.98%，中国建设银行为5.37%，仍大大低于国际上著名的大银行。如花旗银行年资本充足率为12.43%，东京三银行菱银行为10.47%，国有商业银行倍受资本金不足困扰。

3.盈利能力较低，盈利形式单一。统计数据显示，我国四大商业银行工行中行农行建行2001年的平均资本收益率分别只有3.2%，6.7%，0.2%，4.4%，远远低于世界第一的花旗银行的38.8%，也低于欧洲的银行如德意志银行的7.8%，瑞士联合银行的21.9%，在世界大银行中处于较地低水平。国有商业银行的收入绝大部分来自于利息收入，来源于中间业务和投资业务的收入只有20%左右。

4.不良资产率高。不包括已被剥离到四大资产管理公司的1.4兆不良资产,四大国有商业银行现存的不良贷款存量仍高达1.7兆人民币，不良资产率达到17％。而国外这一比例通常在1％以下，美国只有0.65％左右。中国商业银行的不良资产的比例甚至已高出发生严重金融危机时的巴西(10%)、墨西哥(12%)、智利(16%)。

三、上市后可能存在的风险

国家垄断信用是其正常运转的保证。上市后四大银行改变了“国有独资”的身份，就意味着失去了国家信誉提供的信用担保，有可能导致存款人信心丧失而造成支付危机，使流动性风险集中显化，如果不能有效地控制信用风险，极有可能使银行陷入危险的境地。信用风险将成为商业银行上市改革面临的首要风险。

2.金融制度风险。这是国有商业银行面临的一个亟待解决的现实问题。由于在金融活动中存在着内部人控制的情况，不可避免会将产生逆向选择和道德风险问题。逆向选择和道德风险加大了金融活动的危险性（违约）和不确定性（加大风险），特别是在内部人控制的情况下，任何形式的风险都会转嫁给出资人，而出资人却不能从加大的风险中获得额外的收益，这样就破坏了风险与收益成正比的风险配置机制，必然影响金融体系的功能，导致金融体系风险的产生。这种状况可能对股份制改革后的银行管理与约束机制的实施效果产生较大的影响。

3．加大金融危机的风险。由于国有商业银行资本金数额较大，而股市总容量相对有限，因此，国有商业银行上市后如果股价剧烈变动，将造成股市的振荡，引发股市灾难，冲击我国经济的稳定和发展。同时，银行业和证券业的联动风险，一旦遭遇到汇率动荡或利率攀升，极有可能形成“风险共振”的局面。

4．股价剧烈变动的风险和被收购的风险。上市银行的股价不正常变动会打击投资者的积极性，如果股价过低或股价控，不但会遭到投资者的“唾弃”，而且也可能引发储户的争相提款的“挤兑”现象，从而影响上市银行的经营和发展。上市银行被收购的风险，虽然近期可能性不是很大，但长期来说，不是没有可能。国有商业银行被外资收购后将严重威胁着我国的金融安全和经济的稳定。

四、国有商业银行上市的对策。

1﹑进行产权改革，建立现代企业制度.商业银行的产权结构与其特性的匹配取决于市场作用,国有商业银行的产权改革必须实现市场关系的产权结构与其产业特性的相吻合。可由国家控股的银行股份制为切入点，逐步实现国有银行股权结构的分散化、社会化,同时也必须合理定位商业银行的产业性质。在实施产权改革的基础上，建立现代企业制度，使其真正成为以利润最大化为经营目标、自负盈亏、自主经营的现代商业银行。

2﹑健全上市后的保障措施。商业银行上市，就意味着从此失去国家信用的保障，在完全市场机制的作用下，使产生了破产的可能。因此，银行上市的同时也带来了破产情况下如何保障储户利益的问题，在这一方面，我们可以借鉴西方国家的经验，建立存款保障制度，将银行破产的风险分散，使储户能在银行破产时得到合理的赔偿。

3﹑各种政策法规以及监管制度要进一步完善。银行经营的特殊性，对于其发行上市规则应有重大创新。如针对不良资产的处置设立专门规则，对不良资产的剥离行为进行规范，以保障上市公司的质量。另外还应特别规定金融企业上市后老股东负有持续责任，以增加社会公众的信心，防止老股东隐瞒不良资产的信息，将损失风险转嫁给投资者。在信息披露方面，要求披露资产质量和风险因素，提示与企业经营风险有关的特殊内容，有利于投资者获得全面的信息，也利于金融监管部门对金融风险的预测和防范。

以上政策完全实现是一个长期的过程，亦即实现国有商业银行的整体上市是一长期过程。而外国银行完全进入中国不过是近几年的事，在短期内我们如何应对这一挑战呢？我们可以首先对国有商业银行实施分拆上市的策略。国有商业银行分拆上市是指在核心实体即国有商业银行总行下面组建新的自主经营、自负盈亏、自求平衡、自我发展的法人实体，构筑一个以股权关系为基础的关联体系。实施分拆上市可解决如下问题：

1﹑分拆上市可缓解国有商业银行资本充足率和盈利纪录达不到上市要求的矛盾。通过将国有商业银行的总行改造成为控股集团，省分行改造成为子公司，将总分行制改造成为母子公司制，这样子公司具有独立的法人资格。总行可选择业绩优良的子公司上市；对资本充足率不高的子公司，可通过剥离其不良资产的方式，提高资本充足率以达到上市要求。

2﹑分拆上市有利于股市的稳定发展和银行上市融资；一方面，分拆上市可缓解股市扩容的压力，分拆后的子公司资产规模较小，上市对股市的冲击相应减小。另一方面，上市子公司的规模小、业绩好、资产质量高、有投资价值，会吸引市场上价值投资者的资金，有利于上市公司募集资金，浦发行和民生银行的市场表现也说明了银行股的投资价值。