采购管理与控制模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇采购管理与控制，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

化工行业与我国经济发展密不可分，若想促进国家经济的全面发展，必须重视化工项目采购管理的成本控制工作，适度减少在材料、设备采购等方面的成本支出，强调对资金的高效利用，是化工项目执行过程中需要关注的一个重要话题。从企业发展角度来看，采购所产生的成本很是关键，这就需要引起相关人员的重视，以实现对成本的科学性控制，为企业节约成本，提高企业的经济效益。

1化工工程项目采购管理的基本特点

对于化工工程项目而言，采购管理是重要组成部分，以设备、材料以及先关服务为重要采购管理对象，对整个采购的过程实施系统性的管理，以保证整个采购管理行为的规范性，进而提升项目采购成本控制效果，为企业节省大量的资源与成本，是化工企业最为关注的一项重要话题。采购管理工作是为了达到采购目标就实施了一系列的组织、计划、协调与控制工作的科学实施，这成为化工项目实施的一项重要任务[1]。化工项目与其他普通工程项目存在差异，其存在特殊性的特点，其在采购时，对材料、设备等进行采购的形式与具体过程存在着一定的差异。实施化工工程项目采购工作时，所耗费的资金额度大，且采购的时间跨度比较大，供货的周期比较长，使得采购管理受到一系列地理因素的威胁与影响，产生了诸多采购制约因素，最终增大了物资采购的基本风险。

2化工工程项目采购管理中成本控制措施

2.1精心选择采购管理模式

实施物资采购时，必须确定项目的基本采购模式，这与整个采购管理工作存在着密切的联系[2]。采购管理模式的应用，应充分考虑化工项目的设计深度、承包详情、工期、工程量与技术要素等因素，以求制定科学的合同方案，采取科学的采购管理方式，以达到降低投资成本的目的。通常情况下，项目采购模式按不同类型功能分主要有集中采购与分散采购、定量采购与定期采购、国内采购与国际采购等模式。

2.2科学控制采购预算

实施化工工程项目采购成本控制工作，必须立足于化工工程在采购方面的成本控制，这就需要提前考虑采购的具体成本与预算问题，增强预算控制意识，制定更为科学的采购预算机制，以求为采购成本控制提供重要条件。在制定预算时，应充分考虑材料成本、设备成本与技术成本等，及时调查市场环境与供求关系，科学制定预算额度，科学规范项目资金，进而为化工工程项目采购成本控制提供前提。在采购预算方面，应立足于项目采购资金整体，对整个项目资金要具备一个较为理想的规划，制定科学的预算体系，能保证整个项目的正常运转，进而可大大提高资金利用率，运用此种方式来控制采购成本很是关键。实施采购资金核算控制工作，必须对资金予以合理分发与配置，以此来设定资金使用规范，强化对采购资金的实时性监控，保证资金在科学的使用范围内。在资金使用上，要对资金的具体流转量、资金流向等予以控制，以求最大程度上减少资金浪费问题，防止资金与费用的过度流失，从根本上达到控制采购成本的效果。

2.3合理选择供应商

在化工工程项目实施中，采购工作很是关键，若想从本质上实现对采购成本的科学管控，提高采购资源的利用率，必须重视对供应商的科学性选择，需要充分考虑供应商的行业口碑、信誉度、产品质量等因素，并科学处理好采购方与供应商间的密切关系，这样能获取物美价廉的产品，既可保证材料、设备的基本质量，还可实现对采购成本的合理性管控，以达到节约成本、减少资金浪费等目的。在控制与管理采购成本时，必须强调对资源利用的最大化，以控制好采购成本[3]。在选择供应商时，应采取招投标的方式，实施公开性、竞争性招投标模式，以从中选择合适的采购方。在选择供应商时，要及时对供应商的资质进行评估，并让供应商进行公平性的竞争，一味的压低采购价格是不可取的，应结合化工工程项目的实况，精心选择供应商，以控制设备材料的基本价格。在选择供应商时，可从多家供货商中选择，保证供货商具有足够的供货能力，拥有足量供货份额，进而从中获取一定的优惠，进而达到控制采购成本的目的。

3结语

综上所述，近些年来，我国在化工领域取得了瞩目的成绩，化工经济占据着重要的地位，其在整个国民经济体系中的地位是不容忽视的。伴随着市场经济的不断发展，应强化对化工工程项目采购成本的科学性控制，以此来降低采购所产生的成本，为企业节省大量的资源，以实现对成本的科学性控制。化工工程项目实施会耗费较长的采购周期，且采购资金很高，对材料、设备等的质量要求也比较高。为满足企业的实际需求，必须做好采购管理工作，精心选择合适的采购管理模式，强化对成本的合理化控制，以提高资金利用率与管理效率，为企业发展谋求更高的经济效益。

参考文献：

[1]田建平.浅谈石油化工工程项目采购管理中的成本控制[J].化工管理,2014,18:13.

篇2

物资采购是电力企业的一项基础性工作，对电力企业经济效益的提高起到了基础性的作用，因此需要加强对电力物资采购的重视，特别是要加强物资采购成本的控制，为经济效益的提高奠定坚实的基础。但是在实际的电力采购成本管理与控制中，受到传统采购观念的影响，存在着以事中和事后控制为主的现象，加大了物资采购成本管理与控制的难度。为了适应动态的市场环境，电力企业要将物资采购成本管理与控制作为工作的重点来抓，最大限度的降低采购的风险和成本投入，优化物资供应的结构，为电力企业的发展创造有利的条件。

一、制定完善的采购预算和估计成本

制定完善的采购预算和估计成本是进行物资采购成本管理和控制的基础和前提，属于一种控制机制，也是组织政策的一个延伸，实现了对采购成本的估计和预测，这就为物资采购进行了理性的规划。进行采购预算和成本的估计可以对采购资金进行合理的配置的同时，还为资金的使用建立了一个科学的标准，这样就为在采购过程中资金的使用提供参考和依据，进而为物资采购资金的使用进行控制和检测，保证采购成本在合理的范围内浮动，并且有效的控制了物资采购资金的流向和流量，为物资采购成本管理和控制奠定了坚实的基础。

二、优化物资供应商的管理

在电力物资采购项目中，供应商是一个关键的部分，这就需要电力企业结合物资采购的需求和市场的特点，选择合适的供应商，并对供应商进行有效的管理，在提高项目实施质量的同时，最大限度的减少物资采购的成本投入。

（一）选择供应商的数量

为了对供应商的份额进行合理的分配，需要对供应商的数量进行优化和选择，这是降低采购风险、节约物资采购成本的有效策略。对于电力物资采购而言，单一的采购货源不仅增加了物资采购的风险，而且为压价带来的不便，因此需要选择多个供应商，避免单一的货源供应，并为供应商提供相应的优惠政策，最大限度的降低物资采购的成本。同时，供应商的数量也不宜过多，不然会造成管理的困难和质量控制的难度，一般将供应商的数量控制在3-4家为宜。

（二）优化供应商选择方式

为了从供应商环节降低物资采购的成本，需要优化供应商的选择方式，就电力物资采购而言，主要的供应商选择方式有公开竞争性招标、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购等。一般电力企业采用的是公开招标，即通过供应商之间的公平竞争来最大限度的压低物资的价格，并且对提高物资采购的质量和效率起到了促进作用，为物资采购成本的控制创造了有利的条件。

（三）建立长久的战略伙伴关系

为了保证物资采购的稳定性，需要与长期合作的供应商建立长久的战略伙伴关系，保证二者利益共享和风险共担，通过长久的双赢关系的建立，可以为采购方在成本和质量上占据优势，保证了物资采购稳定性的同时，还可以为降低成本提供了可能。为了调动供应商的积极性，需要采取相应的激励机制，这样就保证了供货及时稳定，从而有效的降低了成本。

三、完善电力企业物资采购内部控制制度

完善的物资采购控制制度是采购成本管理和控制的有效保障，因此需要结合电力企业物资采购的实际需要和市场经济的特点，建立完善的物资采购制度，保证物资采购成本管理和控制有章可循。

（一）建立会计控制制度

完善的内部会计控制制度是规范采购人员日常行为的一个有效方式，不仅保证了企业物资的正常供应，而且有效的避免了物资采购过程中的违法违规行为。在制定电力企业的内部会计制度时，要做好报价和审批工作，为采购工作提供制度支持，同时最大限度的避免了采购人员的暗箱操作。

（二）建立供应商档案准入制度

为了保证物资采购的质量满足规定的要求，并最大限度的降低采购的成本，需要严格供应商准入制度，建立供应商档案制度，及时掌握各个供应商的信用和资信情况，并实现信息资源的共享，借助淘汰机制和严格准入机制，建立完备的供应商数据库，进而为完善采购管理，提高效率，控制采购成本创造有利的条件。同时要建立同一类货物的价格目录，以便采购者能进行比较和选择，充分利用竞争的办法来获得价格上的利益。为了最大限度的降低物资采购的成本，需要对市场情况进行分析和研究，做出市场变化的预测；为采购者在制定采购计划、决定发包及采购方式提供可靠而有效的依据。

结束语：电力物资采购是一项基础性的工作，直接关系到电力企业经济效益的提高，更加关系到各个环节工作的开展情况，因此需要电力企业将物资采购作为一项重要的工作来抓，对物资采购成本进行有效的管理和控制。同时物资采购成本管理与控制是一个动态的过程，需要对整个采购过程进行管理，包括采购前、采购中和采购后等多个环节。总之，控制物资采购成本对一个企业的经营业绩至关重要，对电力企业而言，在众多的管理领域中，物资采购管理关系到企业的成木管理和质量管理。为进一步深化物资集约化管理，适应国家电网公司建设的要求，企业要控制好物资采购成本并使之不断下降，树立成本价值管理战略理念来指导物资采购成本控制工作。

参考文献：

篇3

一、制造业采购成本界定

一般情况，采购成本由三部分组成，即采购成本=订购成本+采购管理成本+储存成本。可发现其只考虑了显性成本，具有一定的局限性。本文参照采购所有权总成本（TCO）的分类。将采购成本分为显性成本（包括订购、采购管理成本、储存成本），隐性成本（包括质量成本、缺货成本、其他隐性成本）。因此制造业要想降低采购成本，提高企业的利润，增强企业的市场竞争力，就必须从采购成本的这个方面着手，寻求最优组合模式。

二、制造业采购成本的管理与控制

（一）订购成本管理与控制

1.采购价格管理策略。首先，制造业的采购部门要结合企业的实际情况建立所有订购货物的价格档案，通过对每一批订购货物的报价与档案中的货物价格进行比较，并且分析产生价格差异的原因。其次，对于重点材料的价格，由公司相关的部门组成价格评审组，建立价格评价体系，并且定期对供应价格信息进行分析、评价现有的的价格水平，同时对档案中的价格进行评价和更新。

2.集中采购模式。集中采购对于制造业来说是降低采购成本，提高采购质量、效率的关键。在集中采购模式下，使原来较为分散的采购模式发生了很大的变化，撤消了各子公司，二级核算单位的独立的采购部门，它们先是通过向企业唯一的集中采购部门提出自己的采购需求，接着集中采购部门对各种需求进行集合和统一，形成一个大的采购订单，通过多种采购方法（如招标采购、比价采购、先期定源采购、紧缺品特殊采购等）得需求的满足，它的主要是通过对资源的合理整合有利于与供应商形成战略合作伙伴关系，最终目的是提高企业与供应商在采购合同谈判中的议价能力，提高企业在价格竞争中的绝对优势。因此，本文认为制造业实行集中采购非常必要的。

3.运输配送方式。造业采购批量较多，因而会产生较大的运输成本，运输成本不仅会在购进过程中发生意外，在各个部门的配送过程中也会大量发生。同时运输成本会受到如市场管理体制，企业决策机制等很多因素的影响，因此提制造业利润率的有效途径是尽可能控制运输成本。运输成本分为一般分为显性成本和隐性成本。

（二）采购管理成本

1.供应商战略管理。采购成本控制的关键是与供应商进行博弈的同时建立共赢模式，在双方共同获利的前提下商品质量也能得到保证。根据价值工程（VE）的原理、价值=功能（效用）/费用或V=F/C。因此通过以下几个方面来提高供应商所能够提供的功能或减少管理供应商过程中的费用。首先，企业在选择供应商时，不仅要支付购买供应商产品的货款（产品成本），还要支付供应商从选择到确立合作整个过程的转换成本和使用成本。其次，通过依据供应商资质证明，以及以往供应材料质量优劣和交期等情况对供应商进行分类评级，划分为一级供应商和二级供应商为以后采购决策提供依据;然后，按原材料等物品进行分类，以保证各类物品在缺货时能快速的联系上相应的供应商;最后，对供应商的货物交期进行管理，要在采购合同中，明确约定约定好到货时间，以及供应商不能及时到货时应采取的补救和处罚条款。

2.采购人员管理。对供应商的采购成本、运输费用、加工成本以及利润进行综合分析，是采购管理中的重要部分，有利于准确的计算货物的价格，使采购谈判中处于有利的地位。由于市场的劣性竞争供应商的市场报价往往与合理的售价存在很大的差异，常常给老客户的折扣点在10个～50个之间，因此把握好供应商的最低折扣线，对节约采购成本有直接的关系，这就要求对采购成本进行绩效考核。通过构建一个内部的竞标机制来进行企业的绩效考核，如同时将某项采购任务下发到两个独立的采购人员身上，让他们独立的完成询价、比价、招标等工作，确立采购方案。然后由采购部负责人对两个人的方案进行比较，比较出最优的采购计划，同时核算节约的采购成本，以节约差额的一定比例奖励采购人员，充分调动采购人员的工作积极性。

（三）存储成本管理与控制

ABC控制方法是储存管理的最主要方法，它的基本思想是由于制造业采购物资种类多、价格不等、数量不均以及物品的品种价值不同，同时又由于企业资源的有限性，对不同物资的管理与重视程度会产生差异，因此为了使有限的企业资源能到到有效地利用，应对物资进行分类，并进行分类管理和控制。

ABC分类方法通过对已经发生的采购成本项目数据进行收集、统计、汇总和分析，绘制ABC管理图，最后确定相应的管理方式。分类原则和标准如下：

A类：主要采购材料，占总采购材料5%～10%对应的采购资金成本60%～80%;

B类：次要采购材料，占总采购材料20%～30%对应的采购资金成本20%～30%;

C类：一般采购材料，占总采购材料的60%～80%对应的采购资金成本5%～10%;

对ABC三类材料应运不同的采购成本管理方法，A类是关键采购材料，虽然占总材料的比重小，但占资金比较大，因此其对采购成本有很大的影响，对此类物资的采购要选择选择信誉好的供应商，确保质量完好，数量准确;B类次要采购材料，应该同时考虑成本和时间数量等因素，进行有效的管理;C类一般采购材料，一般情况下采购时间的延误等，只会影响部分采购成本，因此，允许有一定时间的延迟采购，采用适时处理的原则。

（四）采购质量成本管理与控制

一是内部损失成本，主要是指货物发出前由于产品没有满足顾客需求而造成的所有损失的成本;二是外部损失成本，是指产品已经交货或发送给顾客后发生的损失与所有与质量有关的成本;三是鉴定成本，是指为确保与外部顾客需求相一致的对产品，过程进行审核活动时所产生的所有成本总和;四是意识预防成本，预防损失如消除损失，采取措施等的相关费用。在模型中我们假设不存在质量问题，也就是采购质量成本为零，但实际中不可能不存在质量问题，采购质量也是影响采购成本的因素之一。

三、结束语

目前我国制造业的总体管理水平还不高，仍然需要相关学者对采购成本的管理与控制进行进一步的研究与探讨，以助于我国制造业在竞争激烈的市场中有立足之地，树立自己的管理理念，并结合自身实际，建立标准化、信息化的采购管理模式，不断提高制造业的核心竞争力，建立健全完整的、科学的采购体系。

参考文献

[1]胡海清，严建援，许垒.信息丰富度、采购成本、线上渠道模式对购买行为的影响研究[J].管理评论，2012（5）：80-88.

篇4

中图分类号： F25 文献标识码：A 文章编号：

前言：企业的正常运作不仅需要人力资源作为保证，还需要物质资源进行支撑。加强企业物资采购管理的目的是降低企业成本，提高企业的经济效益。在现有的市场经济条件下，有效地规范、控制、监督企业物资采购，是保证企业正常生产，维护企业利益，防止隐形资金流失，防止腐败发生，已经成为企业关注的重点。

一、完善规章制度，加强监督管理工作

我们企业物资采购的管理，应该根据实际需要制定出一套实施性强、便于监督和科学合理的工作程序。由于企业物资采购数量大，涉及金额多，管理过程应当做到有章可循，有据可依，责任到人，通过层层把关，加强对企业物资采购的有效监督，设立专门的监督审计管理部门，全面负责物资采购的招投标管理监督工作，加大相互制约，相互监督的力度，增强企业物资采购工作的透明度，从机制上防止腐败现象的发生。对物资采购管理人员和采购人员要进行必要的法律法规和职业道德、职业纪律教育，使他们在采购及招投标过程中洁身自好，做到遵纪守法，正确履行相应的岗位职责、正确对待手中的权力。

二、加强企业物资的合理采购工作

1、制定采购计划和预算，遵循市场价格变化规律

企业物资的采购计划企业生产主管部门根据企业发展和生产需要而制定。制定采购预算是在具体采购行为之前对计划采购成本的一种估计和预测，是对整个计划资金的一种理性的规划。它不单对采购资金进行了合理的配置和分发，还同时建立了一个资金的使用标准，以便对采购实施行为中的资金使用进行随时的检测与控制，确保采购资金的使用在一定的合理范围内浮动。有了采购预算的约束，能提高采购资金的使用效率，优化物资采购管理中资源的调配，查找资金使用过程中的一些例外情况，有效的控制采购资金的流向和流量，从而达到控制采购的目的。同时要初步选择合适的物资供应商，这样可以降低物资供应的风险。因而，在实际采购企业所需物资时，要寻求多家供应，货比三家，以求降低物资的价格和采购成本。保证采购物资供应的质量，有力的控制采购支出，有助于提高采购效率和质量，从而有利于控制采购成本。

当今的社会主义市场是国家宏观调控下的市场，市场的竞争是以公开、公正、公平为前提，其核心是价格，价格作为调节杠杆，必须服从价值规律，材料价格主要由材料销售单位确定，根据市场供求状况，自主定价，随供求关系发生变化，材料价格的多变，给合理确定材料价格带来一定的困难。

2、解决物资采购管理中存在的问题

（1）材料的发票价格与实际价格不相符。有些管理部门以发票价格控制可调材料价格，按发票价进行调整，某些采购单位的发票价高于实际价，在调整中存在很多的问题，材料采购渠道不同，价格差异也较大，用发票价控制价格，根本无法控制质次价高的材料；材料采购过程中回扣比较严重，也是社会上普遍存在的现象，“回扣费”已纳入发票价中，国家利益被某些不法采购人员或所谓的“关系单位、关系人员”以“合法”的形式拿去了。如果单单用发票价控制和调整价差，必将造成材料价格的不实或失控。

（2）企业随着安全管理工作压力的逐步加强，领导的主要精力放在安全生产上，而物资的采购则多是分散在全国各地。质量、价格不一，规格型号不一，采购空间大，加上当前物资采购处于买方市场且内部控制制度的不完备，这就给某些不法采购人员创造了很多的“有利条件”，如当前社会上经常出现的舍近求远现象，打着“照顾关系”或“领导授意”的旗号随意订货定价现象，为了照顾个人关系，人情关系，质量好的价格低的不买，反而采购价格高的质量差的产品，这样不仅影响了工程质量，带来安全隐患，而且增加了成本。显然，有些旧的管理模式已不能适应当前的经济发展。因此，按照国家法律法规和上级管理规定，制定和完善材料采购的管理方法、制度，规范运作程序，是企业经营管理的一项重要任务。

三、对物资采购管理及控制的建议

1、健全体制，加强领导，树立正确价值观

加强领导，建立健全管理机构，配备政治素质高的采购人员，把那些经验丰富，事业心强的优秀人才，充实到采购队伍中来，提高采购人员的整体素质 加强职业道德培训，对采购人员进行教育，树立正确的人生观、价值观，并时刻保持清醒的头脑，不受社会不良风气的影响，杜绝在材料采购中拉关系拿回扣。健全企业内部审计制度，对发现劣的迹象，要发挥组织部门关心干部、教育干部职能，引导职工上进，建立一支高素质的采购队伍，是企业发展的关键和希望，在激烈的市场竞争中才能站稳脚根，适应社会主义市场经济的需要。

2、建立市场调研制度，确保价格的真实性

在市场调研中，价格的浮动比率很难掌握，电话咨询是一种价格，现场与供应商洽谈又是一种价格，钱货即时交易和期货交易又是一种价格。掌握市场行情建立信息网络，在市场信息中优选价格，是一项系统的工程。首先，要有重点的和一些经销商形成长久的合作关系，利用经销商掌握的信息资源来了解市场，间接地了解其他物资的市场价格，做到统筹兼顾。其次，积极主动的开展营销策略，广交天下朋友，新企业为了使自己的产品打开市场，同等材料比知明度高的企业价格要低，因此，在抓住新企业的上市心理，保证产品质量的前提下，大胆降低材料价格积极与之协作。最后，为了更加准确的掌握市场物资动态，订阅物资传真快迅，并由专人分析总结，定期向采购人员指导价格，指导采购；利用信函和电话征求价格，优选价格，如生产用的钢材、木材、水泥等物资把规格型号、材质、数量等内容向周围供应单位发出求购信函或电话，请供方单位报价，从几个单位的报价中优选价格，再进一步与供方洽谈降低及购买事宜，达到降低材料采购成本的目的。

3、材料价格实行限价控制

主管部门组织有关科室到材料供货地点进行调研，并形成调研报告。材料的原始价格，加上运杂费、采购保管费来确定材料最终结算价，根据调研情况一季度公布一次材料价格，半年一次材料限价。节约部分纳入生产考核，超出部分由采购单位自己承担。

4、成立专门的验收小组，组建专家库

设备、材料、工器具的验收专业性比较强，从表面看是看不出实质性的问题的，有时还要借助一些工具作一些实验。成立验收组，组建专家库，成员独立性的开展工作，不受任何组织和团体的干涉，谁验收的物资，谁对质量负责任。对于降低采购成本业绩突出的采购人员、严格履行职责的物价管理人员、质量监督人员采取加大奖励的措施。对于利用企业采购业务、贪污受贿、损害企业利益、造成企业资产流失的直接责任人及主管人员，依法追究责任，处犯法律的，移交司法机关处理。

结束语

企业在采购环节上应当以资金、成本管理为重点，将全面预算管理、采购计划管理、采购质量控制、采购信息管理等方面的工作制度化、程序化、规范化，建立科学的运作机制。

篇5

一、企业采购面临的风险

1、企业物资采购外因型风险

（1）采购合同欺诈风险。合同诈骗往往具有一定的隐蔽性，有时很难与正常的合同纠纷相区别。合同欺诈风险主要包括：以虚假的合同主体身份与企业订立合同；以伪造、假冒、作废的票据或其他虚假的产权证明作为合同担保；接受合同当事人给付的货款、预付款、担保财产后逃之天天；签订空头合同，而供货方本身是“空壳公司”，将骗来的合同转手倒卖从中谋利；供应商设置的合同陷阱，如供应商无故终止合同、更改合同条款、违反合同规定等。

（2）采购价格风险。由于供应商操纵投标环境，在投标前相互串通，有意抬高价格，使企业采购蒙价格受损失的风险。而当企业认为价格合理的情况下进行批量采购时，该种物资将可能在不久之后跌价，从而引发采购风险。

（3）采购质量风险。一方面由于供应商提供的物资质量不符合要求，而导致加工的产品未达到质量标准，给用户造成经济、技术、人身安全、企业声誉等方面的损害。另一方面因采购的原材料质量有问题，直接影响到企业产品的整体质量、制造加工与交货期，降低企业信誉和产品竞争力。

（4）技术进步风险。企业所生产的产品由于技术进步而引起贬值、无形损耗甚至被淘汰，造成已采购原材料的积压损失；或者由于某种原材料因技术进步而发生变化，导致原有原材料因质量不符合要求而不得不弃之。采购物资由于新项目开发周期缩短，如计算机新型机不断出现，更新周期愈来愈短，刚刚购进了大批计算机设备，但因信息技术发展快，所采购的设备已经被淘汰或使用效率低下，造成技术进步而竞争力下降的局面。

2、企业物资采购内因型风险

（1）合同风险。一是合同条款模糊不清，盲目签约；违约责任约束简化，偏信口头协议、君子协定等；鉴证、公证合同比例过低等等。二是合同行为不正当。卖方为了改变在市场竞争中的不利地位，往往采取一系列不正当手段，如对采购人员行贿，套取企业采购标底；给予虚假优惠，以某些好处为诱饵公开兜售假冒伪劣产品。而有些采购人员则贪求蝇头小利，牺牲企业利益，不能严格按规定签约。三是合同日常管理混乱经常出现档案分类模糊不清，无人管理的现象。

（2）采购验收风险。由于人为因素造成企业所采购物资在进入仓库前未按合同及制度要求，对采购物资数量、品种、规格、质量、价格、单据等多方面进行审核和验收而引发的风险。如在数量上缺斤少两；在质量上鱼目混珠，以次充好；在品种规格上货不对路，不符合合同规定要求；在价格上发生变形等。

（3）采购存量风险。采购量不能及时供应生产之需要，发生生产中断造成缺货损失而引发的风险。物资采购过多，造成积压，其中多数因技术进步而导致的无形损耗，使企业大量资金沉淀于库存中，失去了资金的机会利润，形成存储损耗风险。物资采购时对市场行情估计不准，盲目进货，结果很快价格下跌，引起价格风险。企业“零库存”策略，可能因供应商出现干扰因素，使企业因无货发生生产中断而陷入困境，或因供应商供货不及时而造成缺货的风险。

（4）采购责任风险。由于企业经办部门或个人责任心不强或管理水平不高，造成采购物资不符合生产发展要求而形成的损失，也有不少风险是由于采购人员假公济私、牟取私利而引起的。

（5）预付款风险。有时企业为了得到急需的物资，会采取预先支付货款的方式购进物资。然而，一旦质量有问题，就会相互指责，影响企业信誉，且款项又被供方控制，处于被动局面。

二、企业采购风险管理与控制措施

1、建立有效的组织管理机构

为使采购活动正常有序地运作，必须设立相应的组织管理机构做保障。从管理角度来考虑，在纵向方面，由企业经营者直接担任或管理层授权高层管理人员担任采购活动的主管，由采购、生产、技术、质量和财务等专业人员组成公司采购小组，在采购主管领导下作为企业采购活动最高机构，开展日常采购活动管理工作；在横向方面，设立采购部门，接受生产、技术、质量、财务等横向联系部门的监督管理，并授权这些机构对采购业务有关计划、技术、质量、结算等问题进行质疑、调查和监控。

2、建立有效的采购程序控制制度

篇6

中图分类号：F253.2 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）12-0-01

采购，是指购买物资或接受劳务及支付款项等相关活动。采购管理是计划下达、采购单生成、采购单执行、到货接收、检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过程，对采购过程中各个环节状态进行严密的跟踪、监督，实现对企业采购活动执行过程的科学管理。内部控制是指企业为了保证业务活动的有效进行，保护资产的安全和完整，防止、发现、纠正错误与舞弊，保证会计资料的真实、合法、完整而制定和实施的政策与程序。采购是企业生产经营的起点，也是企业最容易出漏洞的环节。如果不健全采购的管理与内部控制，势必出现库存增加、采购价格不实和产品质量低劣、出现舞弊等现象，从而使企业的生产成本大幅上升。企业采购的物资和商品，在很大程度上决定了企业的生存和发展，同时采购业务的完成需要有技术、供应、质检、库房、财务各部门共同协助完成。企业应当结合实际情况，全面梳理采购业务流程，完善采购业务相关管理制度，统筹安排采购计划，明确请购、审批、购买、验收、付款、采购后评估等环节的职责和审批权限，按照规定的审批权限和程序办理采购业务，建立价格监督机制，定期检查和评价采购过程中的薄弱环节，采取有效的管理流程和控制措施，确保物资采购满足企业生产经营的需要。

一、采购需求请购与审批

企业要强化采购需求的管理，各部门需求计划以项目管理形式与设计、技术、工程、生产等部门及时进行信息交流和沟通及现场实测数据，来明确数量、资金、订货要求和时间，确保需求计划物资的准确性。

建立采购申请制度，明确相关部门或人员的责任权限及相应的请购审批程序。使用部门根据需求计划，结合库存物资情况编制采购请购单，经主管领导批准，交采购部门，采购部门根据采购请购单归类汇总，结合在途材料情况和市场变化，科学统筹安排采购计划，并按规定的权限和程序审批后执行。对于超计划和计划外采购项目，应先履行预算调整程序，由具备相应审批权限的部门或人员审批后，再办理采购申请手续。

二、供应商的选择与控制

供应商的管理是企业采购业务流程中非常重要的环节。供应商选择不当，可能导致采购物资质次价高，甚至出现舞弊行为。企业加强采购渠道的管理，可以保证选择供应商的行为公平、公正、公开，降低采购物资的成本、节省采购费用。企业应建立科学的供应商评估和准入制度，对供应商资质信誉情况的真实性和合法性进行审查，由采购部门和相关部门共同参与询价程序，确定合格的供应商清单，健全企业统一的供应商信息。在切实防范舞弊风险的基础上，与供应商签订质量保证协议。

三、采购合同协议的控制、价格的审核

建立合同管理制度，构造合同签订的流程，明确相关人员的权利和责任，拟订合同文本时应当准确表述合同条款，明确双方权利义务和违约责任。及时与供应商签订符合国家法规的附有编号的合同，按照采购权限规定，由各级授权人进行审核，如：合同数量是否与请购单一致。合同审核同意后，加盖合同专用章。对于涉及较高专业技术或法律关系复杂的合同，如果影响重大，应当组织法律、技术、财会等专业人员参与谈判，必要时聘请外部专家参与相关工作。

制定科学的采购定价机制，采取协议采购、招标采购、询比价采购、谈判采购等多种方式，科学合理地确定采购价格。对于价格管理，价格管理人员要整理收集各种物资的价格信息、成交的历史价格信息、供应商产品报价信息来确定物资采购的价格，定期研究常用物资的成本构成与市场价格变动趋势，确定物资品种的采购执行价格或参考价格。建立采购价格数据库，定期开展重要物资的市场供求形势及价格走势商情分析并合理利用。

四、采购验收入库的控制

企业应对采购物资进行检验接收，以确保其符合合同相关规定或产品质量要求。企业应制定严格的物资验收管理制度，明确相关检测、仓管人员的权限和责任。建立采购验收程序、方法、标准，由专门的验收机构或验收人员对对入库产品进行检验，检验合格后转由仓管人员对物资数量、规格、型号进行验收。若验收合格，由仓管人员填写入库单，经送货人员签字确认分别传给财务部门、采购部门，并记录仓库存货日记账。对于验收过程中发现的异常情况，相关机构应当查明原因并及时处理，给企业造成损失的，采购部门要按照合同约定向有关单位进行索赔。

五、采购结算付款的申请审批与执行

在办理结算业务时，企业财务部门应严格审核采购合同规定、采购发票、结算凭证、验收证明等的真实性、完整性、合法性及合规性并及时入账。经办人员编制付款计划、填写，各部门审批后，财务部门依据付款申请单对付款进行复核后，选择合理的付款方式付款。企业应当加强采购付款的管理，完善付款流程，防止企业资金损失或信用受损。加强对预付款和定金的管理，定期对大额或长期预付款进行追踪核查。指定专人定期与供应商核对应付账款、应付票据、预付账款等往来款项。

完善对采购业务的管理与控制，不仅能够较好地保证物资供应顺畅，使其与生产和销售等各环节紧密衔接，还可以有效降低采购成本，促进企业生产经营持续稳步发展，提高企业的经济效益，实现企业的预期目标。

参考文献：

篇7

一、问题提出

如今，各行业都在不断的追逐管理模式及营销策略上的创新。作为供应链管理的起始，供应商控制这项工作在国外企业中已经得到了充分的利用和发展，同时也在不断的推陈出新。而我国的企业现在更重视的是如何对下游的销售渠道进行开发和管理，对上游供应商如何进行管理是一个盲点。如果不对其予以足够的重视，那么，这将成为我国企业未来发展的一大阻碍。因此，加强对上游供应商的管理和控制将是今后企业管理的重点之一。 

二、供应商控制的目的――成本控制

本文所提到的“成本”，决非仅仅包括“价格”这一成本要素。“成本”在本文中是“价格”、“质量”、“物流”、“风险损失控制”等等各个“成本”要素的集合。采购方可以在以下各环节实现对成本的控制：

1.实现价格控制

我们知道，价格主要由市场的供求关系决定的，这一点我们可以在产成品的销售市场上得以验证。但作为原材料市场的价格，除了供需关系以外，供需双方的谈判也会起到不可忽视的作用。对于供应商来说，产品的价格意味着其销售额的多少，也就直接联系到其利润。因此，在一定的压力和诱惑下，供应商会再起可以承受的程度内在价格上做出一定的让步，但它的前提是保证本身有利可图。

2.保证产品质量

现在的企业都非常重视产品质量的内部控制，在企业内部采用了各种质量管理的方法，包括进行统计、建立质量管理体系等。如果能够通过对企业外部供应商的控制，进而加强对内部产品质量的控制，那么企业就可以从中国的更大的成本节省。

三、基于正常交易模型中的成本控制

估计供应商的产品或服务成本是一件很有挑战和充满乐趣的事情。常规而言，采购商可以通过参观供应商的设施，观察并适当提问获得许多有用的数据，以估计供应商的成本。记住，要估计供应商的成本，你必须了解产品的用料，制造该产品的操作人员数量，以及所有直接用于生产过程的设备的总投资额。如果必要，采购商可以组队参观供应商的设施。该团队应至少有三人，其中包括来自工程部、采购部和生产部等三个关键部门各一人。参观前，小组成员应先碰头，确定每人承担的角色以及参观重点。每个人分配一个成本动因，即物料、 总投资和人工之一，并就该动因收集尽可能多的信息。总投资和人工之一，并就该动因收集尽可能多的信息。

非常规方法就是在同多家供应商沟通谈判的过程中，结合博弈论的思想，对供应商采取心理战术，迫使它们“自觉”透露出他们的成本。这并非天方夜谭，可以用类似“囚徒困境”的简单博弈矩阵加以论证。

假设，某供应商在某次招标过程中最后选定甲、乙两家供应商才与最终的竞标。再假设甲、乙两家的成本相同（都是1000），所“期望”的获利也想同（500）。采购商提出竞标要求，甲、乙必须告知各自的成本。如果两家都坦白了成本，那么采购商将分别向两家供应商采购一半的产品。如果两家都隐瞒了成本，那么采购商将寻找新的供应商。

甲通过分析，不论乙是透露或是保密其成本，甲都是选择透露成本来得划算。（至少能获得同乙相同的收益）。同理，乙也会理性地选择透露成本作为其策略。而甲乙双方都选择“透露”，就是此矩阵中的纳什均衡。

因此，只要采购商给与供应商足够的“压力”，迫使供应商“相信”，只要不透露成本，生意就会丢失，并且不给供应商“相互串通”的机会，采购商就可以通过“完全竞争控制”知晓供应商的成本，进而实现成本控制。

四、基于伙伴模型的成本控制

正如前文所述，伙伴模型中的供应商控制方法主要只的就是合约控制、股权控制、管理输出控制这三种主要的模式。但归根结底，这种交易模型的核心是“伙伴”，即“合作”。依据博弈理论，企业与其关联企业之间（比如采购商与供应商）是否建立合作伙伴关系是供应链成员之间的博弈问题。假设在供应链成员中存在着两个博弈的参与者，企业甲和企业乙它们分别有两个可以选择的策略，即合作与不合作，并且他们均可独立地采取策略。我们假定当企业甲、乙均采取合作策略时，其收益为6单位，当企业甲合作、企业乙不合作时其收益分别为2和8单位，当企业甲不合作，企业乙合作时，其效用分别为8单位和2单位。如果企业甲、乙之间的交易仅限于一次，依据博弈理论的经济人假设和信息完全假设，双方都从各自利益出发，那么企业甲、乙均不会选择（合作、合作）的策略组合，而会选择（不合作、不合作）策略组合。尽管这一策略组合是纳什均衡，但并未达到怕累托最优，显然这样的结果对双方都是不利的，然而在现实经济社会中，经济人的理性假设是有限的，且由于不完全信息的存在，使无限重复博弈成为可能。这种交易如果在企业甲和乙之间反复进行，则双方的博弈结果大不相同。

篇8

中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1006-0278（2014）07-037-01

连锁超市成本的控制与管理好坏影响到超市未来发展。本文主要针对连锁超市运营过程中出现的问题，经过深入研究和探讨，并提出了相应的措施和方法，为连锁超市制定策略提供参考和借鉴，以便推动超市采购体系的健全和完善。

一、连锁超市采购工作的主要特点

（一）采购业务的规模较大，内容比较丰富

连锁超市为了满足不同人群不同的消费需求，基本上可以满足所有消费者愿望。连锁超市进行采购产品的种类繁多且范围较广，包括日用品、食品、服装、鞋帽、纺织品等多种产品，而且这些不同类型的商品其中又包括不同种类和品牌。除此之外，连锁超市本身规模较大，在采购工作中更要对采购成本进行考虑，所以在采购各种产品时拥有强大的购买力和巨大的需求。

（二）采购质量的稳定性较高

面对竞争日益激烈的市场经济，连锁超市的竞争压力越来越大，因此为了在市场竞争中获得有利地位，连锁超市需要对自身的品牌建设加以重视，要重视顾客口碑的传播方式。顾客通过对连锁超市商品质量的评价和传播，进而扩大连锁超市的影响力，这是影响连锁超市未来发展的重要因素。如果产品质量上无法满足消费者需求，且在消费者心里留下不好的印象，很容易失去这些消费者。所以，连锁超市应将商品质量问题放在首位，放在采购工作的重中之重。

（三）采购价格要求较高，价格要求低廉

连锁超市之间的产品大致相似，而顾客进行消费选择时，价格因素是影响其购买的关键因素。因此超市相对低廉的价格是真正吸引顾客的重要因素。所以连锁超市进行采购时，一方面要实事求是根据采购规模大小对各种商品的采购价格进行影响。另一方面也可以通过对各供应商的商品采购价格定期进行比较，在保证采购商品质量的前提下，选择质优价廉的商品，以便连锁超市节省采购支出。

（四）产品供应商选择上具有复杂性

连锁超市采购商品的需求不是一成不变的，虽然有时候表现出来一定的稳定性，但当顾客出现新的消费需求时，连锁超市为了满足顾客的种种需求，在选择新的产品供应商时不得不考虑到这些因素。所以，采购工作中在进行选择商品供应商时，应该进行必要的集体讨论，以便决策更科学合理。同时也要对新的供应商进行必要的试销期测试，让其产品经过顾客的检验。由于连锁超市在进行采购时常出现这些问题，因此采购工作的管理与控制具有自己明显的特点。

二、连锁超市采购工作的控制和管理的措施和方法

（一）制定科学合理的采购计划

连锁超市在制定采购计划时应慎之又慎，作为采购管理工作的起始环节，在制定计划前要根据市场的商品需求正确的对市场需求进行预测，避免出现盲目、分析不透彻的失误。因此连锁超市进行商品需求预测时应该对一定时期内的一定市场范围的消费者支出进行预测，对消费者购买某种商品的支出在消费总额的比重及其发展变化的趋势进行预测。同时也可以根据供应商与销售人员的问卷调查，获取消费者的其他消费信息。

（二）加强与商品供应商之间的密切交流

通过与商品供应商之间的交流，增强双方的信任度和友好度，为双方进行长期合作打好基础。同时也要设法减少供应商与其他超市进行交流，将供应商与自己的其他竞争者合作的可能性降到最小。

（三）超市加强自由的品牌建设

连锁超市加强与供应商合作的同时，也要加强对自由品牌的建设。供应商在向超市提供商品供应时，有的商品质量较高但没有品牌，超市可以改变思路和策略，对这些商品利用自己的销售渠道推销这些商品。同时也应加强对这些商品的加工和包装，提高商品的附加值。这样既可以提高供应商的利益，也可以实现连锁超市的品牌效益，两者实现双赢。

（四）集中进行采购，实现规模效益

连锁超市在进行集约化、规模化经营时，可以充分利用有限的人力、物力等资源分摊到各项工作中，减少不必要的支出。总部在进行统一进货时，可以大规模、大批量的进货，这样可以减少各个店铺采购成本，增加连锁超市的利润。尤其是在生活必需品上，超市应该采取大批量的进货方式，可以有效的减少不同分店多次采购的成本。

三、结语

加强连锁超市采购成本的控制和管理是提高连锁超市竞争力的关键所在，通过加强与供应商的合作、制定正确的经营战略、采取规模化的进货方式等手段，可以加强采购工作的控制和管理。另外连锁超市为了在市场竞争中更具有竞争力，占据主导位置，必须做好采购工作，加强采购成本的控制与管理。

参考文献：

篇9

当高校物资购入后是物资管理部门工作的开始，物资管理部门要全力克服重采购、轻管理的情况，着重开展高校物资的日常管理。首先要对购入的物资建立起整套体系的入库手续，对相关仪器设备的编号、使用年限、购入时间等相关数据资料进行记录与保存。对大仪仪器、办公设备、材料等物资进行科学合理的保管；对各项仪器与设备进行实时的跟踪调查，第一时间掌握设备的使用情况、使用频率等具体情况；定期对物资开展盘点，给下一次物资采购方案提供参考信息。物资管理部门还应该设立专业的技术人员，负责所有仪器设备的维护与保养。在环境与条件允许的情况下对设备与仪器进行开发、改造等。

（二）建立高校物资管理机构

目前高校物资管理工作十分琐碎、制度不完善是导致物资管理混乱的主要原因之一。因此高校建立专门的物资管理部门是十分有必要的。建立高校物资管理机构，设定规范的物资管理制度，全面发挥高校物资管理的职责。高校可以根据自己实际情况来建立能够保证物资管理工作正常进行的专业机构。在主管领导的带领下一同组织协调工作。物资管理机构可以分为财务部门、设备管理部门等，财务部门负责价值管理、设备管理部门负责物资管理与核对。管理机构要设立明确规范的管理制度，以做到科学管理，有效管理。

（三）统一物资信息强化核对检查

在现代化社会中高校物资管理部门应该利用计算机来开展日常管理工作，以便全面、详细的记录、存储物资信息，以形成物资管理部门与财务部门一对一的管理模式以及物资管理部门与物资使用部门一对多的物资管理模式。高校物资管理部门不仅仅是物资的存储部门，同时也是物资的详细信息中心，其占据了物资账单核对的主导地位。高校物资管理部门要根据日常物资管理的时机需求定期的、有目标的开展物资核对。

二、采购流程管理控制

（一）制定采购预算以及采购计划

高校在进行物资采购的过程中只有控制好采购成本，才能够实现节约成本，获得更高的绩效。进行采购预算工作，就是对高校内部工作展开资源配置。预算是一种控制机制，能够起到控制实际采购成本的作用。制定采购预算是对物资采购成本的预测，是整个采购的理性规划。预算不仅能够对物资采购展开合理的配置，并且建立了一个标准，从而可以对采购实施过程中的资金使用情况展开随时的检测，从而确保采购的顺利进行。有了采购预算，就可以提高采购资金的使用效率，有效的控制采购资金，从而达到控制采购成本的目的。

（二）处理好采购与相关业务的关系

采购部门与物资管理部门之间存在密切的关系，主要表现为采购的物品存放在何处、怎样存放、如何保养、合理调拨，何时报废等问题。采购部门与财务部门主要的关系则表现为财务部门在什么情况下给予采购物资人员采购经费、何时给供应商结款等等。采购部门在与其他部门协调过程中，会出现各种偏差，这时就需要双方相互协调，在一定的情况下还应当请求高校领导层集体研究解决。

（三）采购体系管理

采购体系管理是从文件制定和有关的管理架构组成的文件体系。文件体系中包括采购策略、计划、目标、以及有关的制定等。

（四）建立采购流程管理系统

在信息化社会中利用计算机软件来优化采购流程是十分科学的选择。基于BPR核心思想与电子化采购方式就可以对高校采购过程进行优化。从提交采购需求信息、采购审批、供应商管理到网络竞价、选择供应商、合同签订、送货跟踪、验收、电子支付等一系列流程都可以利用BPR采购流程管理系统来进行最优控制。

篇10

对成本管理产生误区工程成本控制是全体参建成员的事情，各部门是统一的、相互协调、相互配合的关系。但现实中往往存在工程技术人员只注重工程的技术问题，采购人员只关心设备、材料的采购问题，虽然这看起来分工明确，但如果相互不配合，不协调，造成各部门之间相互扯皮，既影响了施工进度也影响了施工队伍的效益，给项目的正常施工造成影响。其次就是重供轻管思想普遍，现在企业项目中依旧存在重供给、轻管理的现象，尤其在赶工期时表现明显。为了能在规定时间内或者为了一些目的抢工期而不惜一切代价，还有工人先干活后结账也使得在最后结算时处于劣势。协作队伍在施工时存在乱领用材料，现场技术员监管不到位，项目员工成本控制管理的意识也不清晰，在工作过程中做不到精打细算，然后导致成本增加，产生一些不必要的损失。成本管理的意识不能深入人心使得控制工作难以进行。 

1.1 采购能力不足 

在物资采购时，项目员工不能预测市场波动，以最优的价格完成采购目标；还有就是不能合理的购进与工程需用量相接近的物资数量。并且多数的采购人员是管理出身，在与供应商的谈判过程中会吃亏而处于被动地位。最重要的问题时一些采购领导为了一己私利而虚报预算，中饱私囊。不仅如此有些人还提供劣质材料使得项目产生无法挽回的后果。 

1.2 目标管理责任不明确 

虽然一些施工企业都会采用项目部管理的经营模式，但是往往都没有制定出切实可行的目标。即使制定了目标也会因为管理不规范，目标不明确，而没有发挥出成本控制管理的作用。第五是员工素质，技术能力参差不齐。一方面是项目施工过程中由于人员对图纸审图不清，能力不足，责任心不强等个人问题导致了失误，返工等问题，使得施工成本提高。另一方面物资管理人员的专业能力都或有欠缺。老的物资管理人员还是遵循着老一套的管理策略，跟不上现代化进步的脚步。对物资管理的概念也有着很大的误解，不了解物资的成本构成以及难以预测市场的波动变化。而新一代的管理人员虽然理论知识掌握的很透彻，但是他们缺乏实际的管理经验，对一些突况不知道如何从容应对，难以掌握物资管理的变化性的特点。只能按照书本知识处理问题，会造成延误工期，增加成本。 

1.3 项目与项目间各自为政 

项目物资管理人员只关心自己所负责项目成本，不能站在整个企业的角度去看待物资成本管理的重要性，加之企业物资管理部门缺乏有效的管理手段及公开的资源交流平台，从而造成工期延误、投入增加，资源无法有效利用甚至资源浪费。一方面导致目前存在很多项目对周转材料盲目的重复投入，另一方面等各个项目工程陆续完工后，工地上周转材料堆积如山。有些项目对这些本来可以再利用的周转材料缺乏有效管理造成被盗或者丢失，或因为没有地点存放没有专人看管，而直接采取就地（按废品价格）处理，直接造成成本增加及企业资产的流失。 

2 企业物资采购成本管理与控制 

2.1 确立物资市场采购目标 

首先，必须确立所采购的物资品种、质量必须合格并且严格保证及时到货。通常，采购物资的不合格、质量不过关或者供应不及时都会导致企业生产中断，使得企业生产成本大大增加，影响整个产业链的进行，更为严重的是还将大大影响企业的信誉。因此保证物资的顺利采购是企业物资采购成本管理与控制的首要目标。其次，采购价格往往受多种因素的影响，比如产品是否处于热季，产品是否紧缺等因素。物资采购价格低则企业相应获得利润则高。最后企业应努力减少产品中间流通环节，减少产品中间流通环节可以大大降低企业采购成本。所采购的物资在企业内部还要进行装运、卸载等流通环节，这些环节都会造成相关费用的产生，因此，降低中间流通环节可以大大降低物资采购费用。 

2.2 做好物资采购的决策工作 

产品的设计决定了物资采购的决策，而技术部门对物资采购的价格因素了解不够深入，因此物资采购决策人员应与采购人员事先沟通，达成一致协议，共同对采购物品的种类数量以及是否采用代用品做出决定。在决定好采购物资的种类工作后，应选择价格低廉，质量又合格的产品，这样可以降低企业采购成本提高企业生产利润。但是对于那些质量不过关即使价格再低也应坚决拒绝，质量是第一考虑要素。 

2.3 认真做好库存管理工作 

企业应充分考虑实际需求，指定严密的采购计划，既能满足生产需求又不会造成库存积压，科学的采购物资数量，根据自身实际需求以及未来的订单需求采购相关数量的产品。积极推行预算管理、科学采购方案，再加上考核部门的严格审批，一定可以确保采购物资的准确性，避免重复采购造成浪费。 

2.4 提高项目员工技术管理水平 

通过举办培训班、施工技术交流观摩等提高技术人员管理水平，以经典案例、优质工程来提高技术人员管理责任心。通过技术人员不断优化施工方案、措施、计划来降低经营成本，实现成本控制指标，持续提高建设项目盈利空间。特别是对加强采购人员的技术知识培训，必要時还可以让采购员到生产线上工作段时间，加强采购员与技术和生产部门的联系。 

2.5 建立责任成本管理体制 

强调“责任”和“成本”的有效结合，层层签订目标责任书，以约束责任主体的成本管理行为，同时要对目标执行情况进行考核验收，明确责任划分。充实企业合同管理人员，打造一支敬业专业、严谨务实的高素质的合同管理员队伍，加强企业合同管理的管理职能，还要加强现代管理技术和信息技术能力的培训，全力培育企业法治文化，强化合同的履行监管，堵塞管理漏洞。考核评价时依据责任书执行情况，兑现经济利益奖惩，并要及时总结经验教训，为今后的项目成本管理工作提供资料支持。 

结语 

企业物资采购成本管理与控制的问题关键是要提高相关人员的素质、业务水平，其次是相关要制定切实可行的采购计划，并督促相关采购人员严格按照规章办事。总的来说，企业物资采购问题设计甚广，只有从根本上提高相关人员的责任意识，提高相关人员的基本素质才能从源头上减少企业物资采购成本。