企业信息化发展历程模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇企业信息化发展历程，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

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doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.18.051

[中图分类号]F270.7 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）18-00-01

在现代化社会中，工程企业之间的市场竞争，已经不单局限于客户、业绩的竞争，很大程度上也是自动化、信息化的竞争。在知识经济时代，工程企业管理的信息化程度，将直接影响到企业经营的成本和效益。然而，在我国很多工程企业当中，粗放式管理的现象仍然存在，信息化程度普遍较低，这对工程建设领域的发展十分不利。对此，应充分认识到工程企业管理信息化建设的现状，把握其未来的发展趋势，更好地促进我国工程领域的进步。

1 工程企业管理信息化建设的现状

在工程项目的生命周期理论中，当前的工程项目管理信息化发展已进入相对成熟的时期，信息化技术的发展较为全面，为工程企业管理信息化建设提供了良好基础。我国很多工程企业都已引入人事管理系统、业务平台系统、材料管理系统及财务管理系统等信息化管理系统。虽然工程企业管理信息化发展已取得一定进步，但在实际应用中，仍有一些方面不容乐观。

1.1 系统集成度有限

目前，我国已有很多工程企业成功建设和运行了信息化管理系统，同时自主开发了质量管理、设备管理、人事管理及材料管理等多种子系统。这些系统的应用，使得工程企业的管理效率和管理效果得到了明显提升，同时也使企业取得了更为良好的经济效益和社会效益。但是，在各个不同的系统之间，却没有形成良好的集成效应，很多系统只能完成单独的功能，与其他系统之间，不存在应有的横向联系。这对于工程企业来说，无疑增加了一部分不必要的管理运行成本。

1.2 子系统功能不全面

在我国工程企业管理信息化系统当中，相应的子系统功能普遍不够完善。例如，在财务管理系统当中，资金预算、资金控制等功能不足。财务管理系统主要包含存货核算、应付管理、总账、固定资产及应收管理等子系统。其主要用于企业日常财务核算、会计信息的对外提供等。然而，在当前的财务管理系统中，预算方面的功能仍较为缺失，需进行优化升级。在控制和管理资金方面，也存在一定不足，没能有效集成贷款追踪管理、资金预算控制、现金流量表及现金追踪管理等功能，难以有效提升资金运转效率。此外，对于细化、深度的信息采集不足，也没能全面支持工程项目的辅助核算管理。

1.3 SCM系统不完善

ERP系统的应用，能有效整合企业内部资源，提高生产和管理效率，从而提高企业的经济效益。但供应链管理系统管理的是企业所在的供应链，需要对供应链中全部的资源进行整合。而在工程企业当中，主要是对上游供应商进行管理，使采购成本降低，同时确保充足的原材料供应，维持企业的正常运行。在ERP系统中，对于这两个系统的应用，前提条件就是SCM的相关管理信息软件。不过，当前很多工程企业对于这一方面的信息化建设，主要集中在报表流程、文档存档等方面，对于上下游企业的管理，仍不够完善。

2 工程企业管理信息化的发展趋势

近年来，随着科技的不断发展，信息技术在工程企业管理中得到了广泛应用，相应的信息管理系统软件也在不断更新升级。在此环境下，工程企业的ERP、SCM等也得到了极大的发展和进步。这些管理软件、方法和思想，使得工程企业管理的效率和效果得到了极大提升，实现了对生产力的转化，在工程企业管理信息化建设的发展中，占据了重要位置。目前，ERP是工程企业管理信息化的主流模式，它推动了我国政府企业管理的信息化建设。当前ERP系统和软件的发展已相对成熟，工程企业对于ERP的认识程度也在不断加深，并在实际应用中，积累了丰富的实践经验。

不过，对于SCM系统和软件的应用和发展，仍存在一些不足。基于这一问题，在工程企业管理信息化建设的未来发展中，需进一步优化与完善，提高信息管理系统中各个子系统之间的集成程度，使其能够更好地实现综合应用，发挥更好的效果。例如，在财务管理方面，应当以财务管理系统为核心，以全面的资金管理与控制为纽带，建立集成程度较高的信息化财务管理系统。在工程企业管理信息化建设中，以核心业务为中心，将供应链当作核心竞争力，推动SCM系统的不断完善。对于工程企业来说，项目质量是企业的生命线，因此在未来的发展中，SCM系统的发展和整合，将会以客户的实际需求为核心，实现更好的规划与发展。

3 结 语

工程企业是我国当前工程建设领域当中的重要主体，其发展和经营状态，对我国工程事业有着直接影响。在当前激烈的市场竞争中，为提高工程企业的管理效率与效果，应充分认识到企业管理信息化建设的现状，并在此基础上把握其未来的发展方向，从而更好地推动我国工程建设领域的发展。

主要参考文献

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中图分类号：F270.7 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2011）08-256-02

在现代企业中，随着计算机技术的广泛应用，生产效率得以大幅度提高。与此同时，企业中的产品信息呈现出爆炸性的增长势头，并产生了新的问题。由于不同系统软件产生的信息互通性差，想从漫无边际的数据海洋中查找所需要的正确数据，变得越来越难。如果对它们处理不当，会对工作效率产生负面效应。所以产品信息的管理问题已经成为进一步提高生产效率的关键问题。

一、信息化技术引导企业管理变革

信息技术的广泛应用，改变了企业生存的内外部环境，使得传统企业的组织结构、生产管理方法、产品营销模式、人力资源管理理念，以及管理内容等发生了深刻的变革。主要表现在以下几个方面:

1.企业战略的全球化。随着信息技术的发展，传统的时空观念发生了根本性改变，人与人之间的距离在缩短，国与国之间的边界变得越来越模糊。企业的竞争已经不再是在单一的区域内进行，而是以全球作为竞争的舞台；企业将在全球范围内配置资源，寻找市场，提高产品和服务，出现了企业战略的全球化和企业文化的国际化发展趋势。

2.企业的创新与管理。关于创新的定义和解释，对不同的公司，不同的行业，不同的人才，不同的技术都有不同的方法，每个企业领导者都会重视这个问题，并且创新的结果是显而易见的，创新是可以有意识去达成的。而管理，则是一个相对模糊的东西，每个人都知道管理的重要性，每个人都有各自的管理方法，但是管理效果却是千差万别。

3.人力资源管理信息化。企业信息化实施必涉及企业管理模式、组织架构、业务流程、组织行为的改变等，是一个复杂的组织与管理变革过程。通过全员参与,使员工了解和明白变革的意义,鼓励员工提出创新性的想法以推动变革的进程。通过变革导向、领导方式、激励支持、全员参与四方面的变革管理使员工逐步深入参与到信息管理变革中以尽快实现提高企业员工的工作绩效。

信息化管理的出现和升级，改变了企业竞争优势的内容和形式，也为企业谋取竞争优势提供了有力的武器。可以说，能否利用信息技术获取竞争优势将对未来企业的生存和发展产生巨大影响。成功的企业信息化建设应该成为推动企业管理变革的契机，并与其他变革思想和实践相结合共同促进企业管理系统的优化。大量实践经验表明，计算机和现代通信技术的普及应用，需要管理思想与管理环境的变革；同时，从另一方面看，信息技术的普及又不断推动着管理，管理模式的发展和变化。新的管理模式的出现需要有新的技术手段给予支撑，而新的技术手段的问世,必然促进新的管理模式的出现。企业信息化从深层次触动企业进行管理变革，利用信息技术，以及先进的管理思想、方法重塑企业，使企业成为未来经济时代的佼佼者。

二、信息化实施过程的管理控制

企业信息化实施运作过程管理主要包含对信息化过程的计划、组织、控制、协调和沟通。具体如下：

1.计划主要指对企业信息化过程的管理首先要明确不同时期中小企业信息化的实施重点和发展目标。中小企业要从自身的实际需要和现实条件出发，确定企业近期、中期以及长期的企业信息化的任务和要求，做到企业信息化方向正确，目标清晰，实施进程有保障。

2.组织主要指成立必要的企业信息化协调管理机构，统一指挥和部署企业信息化的整体发展。企业信息化是一个长期性、综合性的系统工程，牵涉面广、实施难度大是其重要的特征，如果没有企业高层领导的支持和推动，没有专门协调与管理机构是很难取得预期效果的。所以，在制定企业信息化实施规划时，应考虑成立专门的、有较高管理权限和协调职能的企业信息化领导和指挥机构，并由企业主要领导担任负责人，如成立“企业信息化领导小组”，由企业主要领导组织企业信息技术支持部门以及企业各相关业务部门的负责人共同组成工作小组推动企业信息化的全面深入的推行。

3.控制主要是指预测和分析企业业务发展的走向，以对信息化的现实和潜在需求进行分析与规划。企业信息化必须按照企业业务发展的实际需要推进，所以围绕企业业务发展的当前和今后的需要，确定企业信息化系统实施项目的选择、信息化项目实施过程的管理、制定企业信息化评价体系、评价方法,对信息技术的风险进行分析管理等。

4.协调主要是指调节企业信息化过程中产生的各种矛盾，包括信息化项目实施时各部门之间资源分配的协调，对不同岗位职责间矛盾进行的协调等。确定企业信息化不同发展阶段的投资预算。信息化建设必然需要一定数额的资金以及其他资源的投入，这一点应在制定信息化实施规划时充分考虑到，并做出科学合理的安排。在安排企业信息化预算时，既要避免不切实际的盲目投入，造成信息化投入的无谓浪费，另外，也要避免借口企业资金紧张等原因而削减必要的资金预算，导致企业信息化“半途而废”。

5.沟通主要是指通过下达命令、指示等形式,对组织内部个人施加影响，将信息化规划的目标或者领导者的决策变成全员的统一活动。制定必要的促进企业信息化发展的规章与制度。企业信息化牵涉面广，实施难度大，制定必要的规章与制度，使企业信息化发展有章可循，有据可查，有标准可执行，对加快信息化的顺利发展有重要的促进作用。此外，还应在企业信息化实施规划中明确信息化实施效果评估的方法，信息化方案优化等措施，以便在信息化发展中不断总结经验，保证信息化发展的实际效果。

三、信息化实施的原则

1.效益原则。尽管中小企业信息化的效益很难得到确切衡量，但是中小企业必须避免搞“没有效益的信息化”，盲目推行各种信息化软件或起步就同时启动二个以上项目，为赶时髦而搞没有实际效益的信息化只能劳民伤财，于企业的发展有害无益。

2.实用原则。中小企业的业务相对比较简单，业务的牵涉面也没有大型企业复杂，所以，中小企业实施信息化时要根据自身的业务发展特点，选择实用的信息化实施方案，以“解决实际问题、产生实际效果”作为追求目标，使企业信息化落到实处。比如可先上ERP项目，待稳定运行一段时间后再行完善其他项目。

3.适用原则。中小企业在选用信息化解决方案、构建信息化系统时应坚持“适用”的原则，不必过分追求技术先进、功能全面，以“适用、够用、好用”为衡量标准，使企业信息化与实际业务紧密结合，为不同部门、不同层次的员工所接受，产生实实在在的效果。

4.系统性原则。不同规模和发展基础的中小企业在实施信息化时各有不同的侧重点，但在实施过程中都应考虑到企业的整体发展需要，以更好地实现与其他业务部门的应用集成，包括各类信息化软件的互通性，尽量避免在信息化过程中产生新的“信息孤岛”，影响企业信息化的实际效果。

5.可扩展性原则。企业信息化发展是一个长期的过程，也是一个不断优化，逐步完善的过程，所以，中小企业的信息化建设应考虑到扩展性问题，在硬件的配置、软件的开发、系统的建设等各方面都应注意到企业今后发展的需要，使企业信息化建设能有序推进。

企业需要能解决自己问题的工具，用信息化手段弥补自己在管理方面的缺失，企业所需要的是蕴含管理思想的武器，它帮助企业贯彻企业战略，其中最重要的是提升销售能力，加强团队执行力，（下转第259页）（上接第256页）充分发挥人的能动性，且不是昂贵的奢侈品，它需要足够便宜。

四、加强企业信息化管理

信息化管理是现代企业管理的一项重要的工具，是企业的经营管理理念和方法的载体。以财务管理为中心做好信息化管理工作的推进，是中小企业的首选。一是以财务管理为中心推进企业信息化；二是建立起以财务管理为核心的内部信息管理系统；三是积极推进企业财务与业务一体化的工作。通过PLM项目管理的实施，对新产品从设计到批量生产全过程数据进行管理及监控。使公司高端产品的机密性技术设计文件、工艺文件等得到有效规范，为企业的新兴产业保驾护航。

五、结论

在市场经济的背景下，任何一家渴望在市场中求生存、求发展、求壮大的中小企业来说，信息化是其成长的“车轮”，是伴随着企业的发展而发展的，并没有发展的尽头。中小企业信息化总体的发展历程应该是从低级到高级，从简单到复杂，从单项到多项，从局部到整体的一个逐步完善的过程。当中小企业从一些重点项目取得突破后，就有必要进入信息化发展的一个新阶段――全面实施企业信息化的阶段。所以，由点到面，逐步铺开，拓宽应用范围，加深应用层次，使信息化全面融入企业发展的方方面面，成为企业发展的“驱动力”和成长的“催化剂”，既是广大中小企业一项十分重要的工作，也是一项颇为艰巨的战略任务，需要中小企业付出锲而不舍的努力，以实现持续不断的改进。

随着信息技术的不断发展，企业信息化的应用领域已变得越来越广泛，越来越深入，企业不要错过信息化发展的有利时机，应从企业发展的实际出发，扎扎实实地打好企业信息化发展的应用基础，一步一步地探索企业信息化的发展道路，实实在在地获得企业信息化产生的综合效益。“走一步，用一步，见效一步，持续发展”是不少中小企业通过自身的实践总结出来的信息化发展经验，值得绝大多数的中小企业学习借鉴。

参考文献:

1.杨学山.企业信息化建设和管理[M].北京出版社，北京.2005

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对2007年度中国企业信息化500强调查结果表明：

一、国民经济骨干成分的企业信息化水平持续提高。信息化500强企业对国民经济具有较强的带动作用，信息化正融入国民经济主战场。信息化基础建设已过，企业信息化进入深化应用的阶段。信息化领导力逐步增强，目前已经有83.2％的企业由企业的高层担任信息化工作的主管。对信息化机构的认知水平得到提高，信息化机构已经被大部分企业看成是企业的商业策略合作伙伴或者决策力来源之一。决策支持能力提升。信息化战略规划水平得到明显提高，为信息化和业务的融合打下了良好的基础。大企业电子商务稳步发展。供应链管理提高了信息化龙头实力，27.57％的企业已经进入生产计划同步阶段。

二、大型企业在信息化与工业化融合背景下，开始关注信息化能力建设。IT架构建设方面获得大型企业关注。IT运维服务管理成为企业信息化主管重点关注领域。商业泄密问题得到重视。信息化和业务的融合已经得到比较充分的重视。

三、信息化成为推动企业创新的强大动力。信息技术扩散是企业技术创新的有机组成部分。信息技术应用推动了企业集成创新。信息化促进了企业服务创新。信息化促进了企业管理创新。信息化推动产品创新，提高了产品的技术含量和信息附加值。研发信息化支撑了企业自主创新。企业信息化推动了产业创新和结构优化。信息化提高企业人力资本水平。提高企业的学习能力，推动创建“学习型企业”。

企业信息化500强发展回顾与核心启示：

5年来，中国的大型企业积极依靠先进的信息化手段对企业进行改革、改造和改组，优化业务流程和组织架构，实现企业战略转型，缩短了与世界先进企业的差距，缩短了与世界经济接轨的时间，提升了核心竞争力和可持续发展能力。调查证明，具有最优秀的信息化水平的企业也是最具盈利能力和竞争力的企业。

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中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1007-9599 (2011) 22-0000-02

Suppliers Evaluate Study of Vehicle Manufacturing Process of Enterprise Informatization Under JIT Environment

Zhou Wei1,Chen Honglei2

(1.Southwest Jiaotong University,Chengdu 610031,China;2.Xidian University,Xi'an 710126,China)

Abstract:By analyzing in-time production vehicle manufacturing enterprises under development,find manufacturers,suppliers,the assessment and evaluation of information technology has become the most important research direction at this stage.Proposed JIT supplier evaluation model and algorithm.

Keywords:JIT;Supplier evaluation;Informatization

引言：准时制生产（Just In Time，简称JIT）起源于日本的丰田生产方式。JIT的核心目标是尽可能地降低库存，实现企业的零库存运行，减少资金占用，降低库存成本，提高企业的核心竞争力。

在日益激烈的竞争环境下，为了缩短新产品开发周期，提高自身产品研发能力，我国各大整车企业迫切需要形成一套整合顺畅的供应商评价与选择体系，保证为其提供有竞争力的产品，从而使其活跃于市场。因此，如何科学地评价与选择供应商，形成良好的互动共赢模式，是企业亟待加以研究解决的问题。

一、JIT生产方式下整车制造企业信息化发展历程

以上海某整车制造企业信息化发展为例，中国JIT生产方式下整车制造企业信息化发展历程主要分为三个阶段。

第一阶段是单机操作阶段。通常都是公司内部信息化部门自行开发的基于单机运行的信息管理软件，支持库存收发等基本的管理功能，有效提高了工作效率和库存准确率。

第二阶段是网络化信息管理的初步阶段。该阶段实现了制造商与供应商之间的信息共享，通过对业务流程关键环节（包括采购订单创建及确认，入库确认，库存监控直至生产配送等）的整合，实现了业务处理的网络化、流程化，初步实现了具有JIT特色的供货拉动模式。

第三阶段是网络化信息管理的发展阶段。该阶段进一步将制造商与供应商紧密结合，实现信息化的看板管理，供货拉动模式趋于成熟。研究内容开始转向采购物流环节的评价考核及预测。

我们从上述发展历程不难看出，JIT生产方式下的制造业信息化建设的现阶段重点是评价考核和数据分析功能的研究实现。据统计，通过降低采购成本来增加利润比增加销售额更为有效[1]。可以看出零部件供应商作为汽车供应链的源头，在采购体系中处于非常重要的地位。因此，供应商评价考核是信息化现阶段最重要的问题。

二、JIT生产方式下的采购模式决定供应商评价模式

JIT生产方式是一种拉动式生产管理模式，主要特点就是采用看板管理的形式，实现在必要时间生产必要数量的必要产品，从而实现库存尽量小并最终达到无库存的终极目标。这就决定了JIT采购模式与传统采购模式具有很大的不同。

准时制生产方式“在必要时间生产必要数量的必要产品”的特点决定了企业对供应商的能力有更高的要求。制造商根据顾客的订单需求制定生产计划，并向供应商提出生产需求，严格规定需求的数量和时间，供应商根据制造商的订单需求及时生产制造零部件并按时提供给供应商，上一工序与下一工序在生产时间、数量上都达到刚好正好的要求，这样才能大大降低整车制造企业的时间成本和库存成本，大大提高生产效率和效益。这样就对供应商的按时交货能力、保证产品质量能力、对订单的快速反应能力产生更高的要求。如此JIT生产方式下的制造商对供应商的评价和选择标准也与传统生产模式有很大不同。

三、在JIT环境下的供应商的评价指标体系与评价方法

在JIT环境下的供应商的评价指标体系中，除了要考虑产品质量和交货期以外，供应商潜在的创新和开发能力在供应商评价时应该放在重要的位置[2]，其次还有产品价格、供应商服务能力等指标。评价指标可以细分为一级指标、二级指标，甚至三级指标。

一级指标 二级指标

生产技术与能力 新产品开发能力

自主生产能力

生产反应能力

生产规模

产品质量 产品合格率

可靠性故障情况

质量保障体系

交货能力 按时交货能力

价格成本 产品价格

采购成本

服务能力 合作态度

供应商名声

市场占有率

表1：JIT环境下汽车零部件供应商评价指标体系

建立评价指标体系后，选择合适的评价方法。人工神经网络分析法是将定性指标与定量指标相结合的评价选择方法，这种方法可以很好地解决评价指标难以准确量化和统计的问题。将层析分析法与人工神经网络分析法结合使用可以排除人为因素带来的影响，使评价结果更加客观准确。

依据层次分析法原理，对专家进行问卷调查，计算出各指标的单层权重，并把所有问卷的权重数据进行几何加权平均计算。如上指标体系，一级指标共5个，二级指标13个，每份问卷（共M份问卷）的权重向量为wl=（wl1，wl2，…，wln）T，l=1，2，…，M。则某层i指标（共N个指标）的几何加权平均值为：

i=1，2，…，n

规范化后即得i指标对于所在层的综合权重（假设所在层共n个指标）：

i=1，2，…，n

综合权重向量w=（wl，w2，…，wn）T.

对于一级指标，它们的综合权重向量就是对于目标层（供应商评价）的权重系数，对于二级指标，就是其单层权重相对一级指标的权重。由此得出了初始的指标综合权重。

BP算法是基于人工神经网络分析法的算法，特点是能够自学习，图1为神经网络中的一个基本信息处理单元。

图1

Yj表示神经元的输入，它们是其它神经元的输出，Wij表示神经元之间的联接强度即权重，θi表示其阀值．Yi表示Xi经过F（x）激发函数处理后的输出值，它可以作为其它神经元的输入。神经元的这种输入输出关系可表示为：

BP算法模型即为三层这样的神经元组成，Yi即为供应商的各指标评价对一个神经元的输入，经过很多样本的反复训练，对各初始指标权重进行进一步合理化，最终使算法结果达到最优最合理。

小结：将层次分析法与BP算法相结合，可以有效提高BP算法的训练速度，避免局部极小点问题，最终达到排除评价过程中人为因素的影响得到更加客观准确结果的目的。

参考文献：

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一、云计算概述

云计算是基于互联网共享信息和资源的计算方式。从本质看，它是一种基于互联网的服务增加、使用与交付模式，能够通过互联网提供可动态伸缩与配置的虚拟化资源。

根据云计算的服务类型，可将其分为三类，基础设施即服务（IaaS）是消费者通过Internet可以从完善的计算机基础设施获得服务;平台即服务（PaaS）是为用户提供应用托管平台，实际上是指将软件研发的平台作为一种服务;软件即服务（SaaS）是一种通过Internet提供软件的模式，用户无需购买软件，而是向提供商租用基于Web的软件，来管理企业经营活动。

二、中小企业信息化建设现状

中小企业是我国国民经济的重要组成部分，现中小企业信息化程度较低、人员少、业务繁锁，在市场竞争中存在一定的劣势。首先，中小企业信息化意识有待提高;其次，中小企业信息水平差距较大，从整体看还处于初级阶段;然后，中小企业信息化发展阶段性差异比较明显。然而，信息技术的快速发展给中小企业的发展创造了良机，随着信息化技术的不断发展，中小企业都希望通过信息化建设来提高企业运转效率，提高企业经济效益，但如何降低企业信息化成本，成为了众多中小企业在其发展历程中不得不需要面对和解决的问题。

三、云计算在中小企业信息化建设中的应用

（一）降低成本。云计算有成本低、易扩展，升级便利、见效快等优点，而中小企业一般资金有限，中小企业通过部署云计算后则不需要购置额外硬件和软件，企业可根据自身需求来选择相应的云端服务模块，按照使用率和并发用户量来进行付费，按需使用，按需付费，对于中小企业来说云计算能够最大限度节省服务器、电力、制冷及机房等方面的费用。同时，云计算能够为中小企业节省大笔的软件开发和运维成本。中小企业所用到的应用软件都运行在提供商的服务端，系统运行和维护交给云计算服务提供商来负责，无需企业新员工和技术顾问，从而不需要企业再聘用专门技术人员负责维护系统，当企业在使用软件服务过程中遇到了问题，只需联系云计算服务提供商即可，节省了时间、精力和财力，降低信息化建设使用成本。

（二）提高效率。对于绝大多数处在成长期的中小企业而言，自己投资建设数据中心的效率比较低，但是在云计算环境下，中小企业用户终端不需安装操作系统、客户端管理软件，不需开发应用软件，只需接入网络通过应用云服务，就能在任何时间、任何地点使用所需要的信息或服务，而且与中小企业的业务快速成长相匹配，因而可以节省传统项目的实施时间，大大缩短了企业信息化建设的周期。

（三）提供便捷。云计算可以为中小企业提供便捷的服务。在云计算环境中，中小企业的大量数据都保存在云计算的数据中心服务器上，中小企业只需按实际需求支付一定费用即可用任何可连接互联网的终端设备来获取各种服务和资源，就可以任何时间，在任何地点开展工作。而不需要部署硬件设备和安装软件。 另一方面，中小企业信息化需求的个性化比较明显，采用SaaS 模式，中小企业可根据业务发展灵活动态地定制所需要的应用软件和升级云计算服务，将信息化系统与企业实践紧密结合，从而使中小企业真正做到随需应变、方便快捷。

（四）增强安全。云计算环境下，中小企业所需要的服务均由云计算服务商来提供。云计算采用多层服务器集群架构，采用严格的权限控制、先进的防火墙、入侵检测、SSL安全套接加密、端对端的加密存储、CA数字认证等，可以提供完备的安全运营技术手段，这为中小企业提供了安全、可靠的计算服务和数据存储，避免数据丢失、病毒入侵等问题。同时，云计算各级服务商一般都具有先进的技术、雄厚的资金和成熟的产品线，完全可以适应中小型企业信息化发展需要，可有效避免企业在开发过程中出现的走弯路、失败等风险。

结束语：目前，云计算已成为新一代信息技术的重要代表，它以高效、灵活、廉价的优势已经广泛应用于社会的各行各业。云计算提供了一种新型的信息化建设模式，它不需要购买服务器，也不需要建立数据中心，把大量的、虚拟化的资源管理起来，组成一个庞大的资源池来统一提供服务，它的使用给中小企业的信息化建设创造了条件，可以有效满足中小企业信息化在个性化、灵活性、多样性及经济性等方面的需求。因此，中小企业要顺应时代的发展潮流，利用好云计算，结合自身业务需要，合理定制应用软件，提升自身信息化水平，提高经济效益。

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1.1企业信息化模式选择主要影响因素

提炼出影响信息化模式选择的主要影响因素，见图2。（1）信息化需求。企业的信息化模式选择应以需求为先导，这要在企业内部从高层、中层到基层都达成共识，各层面都应提出清晰化需求，涉及各种业务的信息化需求、合理化建议、信息管理系统模块化使用需求等。以避免模式选择的混乱及盲目。（2）竞争因素、供应商能力及内部现实条件的联合作用。企业的竞争定位、绩效及其战略意图决定其信息化模式的抉择以及信息化水平。当信息化供应商能力缺乏，企业满意的信息化软件缺失，或者信息化外包商胜任力不足，企业只好独立开发所需的信息化产品。随着供应商能力增强，购买模式及外包通过外部力量解决信息化的模式，其便捷性及经济性更受青睐。企业信息化过程的每个重要时点的信息化模式都承载于当时企业的内部资源条件以及以往成功模式，不可盲目追新或好高骛远，否则会事倍功半［15］。总之，适宜的信息化模式必须全盘考虑外部竞争及供应商因素、内部现实条件动态选取，尽量在选定模式中达到内外匹配的理想效果，见图3。（3）生产类型。根据产品性质、生产工艺、批量和品种的差异，能划分出各种生产类型，其生产经营方式会影响信息化模式的选择，见表1．减少库存成本的生产方式对网络化运作的依赖性较高，并行工程符合其低成本运作的战术要求，因此成本下浮空间较大的外购、外包及网络时代信息化模式自然适宜于这类企业。大规模定制（MassCustomization，简称MC）为了满足海量个体客户的需求，对标准件实施个性化组装而产出定制化产品及服务，定制化设计模式也就受到MC企业的欢迎。（4）规模及治理结构。不同规模的企业，其治理结构不同，信息化软件体系的整合性、功效、落地复杂性也都有很大差别。通常，随着规模增大，信息量不断膨胀，业务流程及治理结构会更加复杂，对信息化软件的能效就提出更高要求，软件系统落地的复杂性也被非线性地加大［16］。因此，软件能支持的规模成为系统选型的重要因素，见表2。（5）企业生命周期的影响。企业生命周期各阶段差别较大，信息化需求发生动态变化，模式也不能自始至终拘泥于单一类型［17］。初创期因业务的多变性、问题多发性及环境的模糊性，应选择投入较小的网络时代诸多模式或外购小型软件，信息化应用可尝试在若干单元或部门层面，从而规避信息通信技术高额投资的不确定性巨大风险；成长期就能考虑引入ERP等大中型成熟软件、定制设计或对通用软件实施二次开发，用以规范管理流程及行为，增强管理能力，提效降耗，维持并增强企业竞争力及业务垄断势力；当业务或市场出现衰退迹象时，企业被迫选择撤退战略，基于信息通信技术的信息化投资应更加谨慎或逐渐地适度缩减，此时ASP的租赁模式更为恰当，通过有节制的信息化服务租赁开支，改善进销存链条中薄弱节点的运作绩效，确保供应链关联部门层面的信息化应用效益，这一阶段尤其要追求满意的投资回报率［18］。（6）总体拥有成本（TotalCostofOwnership，简称TCO）分析。可用以下方法估计信息化软件的TCO：首先，粗略估算TCO；其次，确定成本归类标准；接着，从显性及隐性两个方面搜集成本信息；第四步，审核成本信息的真实性；第五步，对各种实际成本归入不同类型；第六步，检验数据效度；第七步，进行数理建模并分析成本；第八步，评价计算结果；最后，生成TCO报告，支持信息化项目决策，建立最低TCO的信息化实现模式。

1.2多维度视角下的企业信息化模式选择

评判信息化模式往往考虑若干关键参数，如TCO、项目周期、柔性、延展性、维护及升级难度、运行风险、定制化程度、信息保密级别、信息化质量标准、适用的经营规模等［19］，几种信息化模式各有优劣势、特点与适应对象［20］，见表3．购买模式的优势是企业可以充分借鉴和利用系统中包含的先进管理思想与方法，项目实施后效果明显，但仅适用于管理基础好、流程运作规范的企业；购买＋开发模式的优势是既能借鉴先进的管理方法，又能尽量保持企业特有的业务运作特色，企业变革较小，项目容易实施成功，但只适用于具有独特业务流程优势的企业或者流程复杂而不能在市场上找到满足需求的商品软件的企业；ASP模式的优势是投资少、实施迅速、见效快，适用于大部分企业，但对于具有一定信息化基础且信息化要求较高的中型企业，采用ASP模式有较大局限性。企业信息化模式并非一成不变，必须以动态变革的眼光审视其模式；行业环境、生产类型、规模、组织性质或生命周期阶段性异质的企业，其信息化目标及重点需求存在差异，不能简单复制别的企业的信息化的成功模式。另外，信息通信技术和管理实践的进步，也促使企业信息化模式更新换代。

1.3三方互动共赢的企业信息化模式创新

选择适合企业特点的软件是企业信息化的重中之重。软件商作为信息化供应商，其实战经验、开发水准、商誉、服务能力都直接关系到企业信息化成功的可能。只有得到实力强的信息化软件商的鼎力协助，企业信息化所需的信息通信技术、硬件基础、信息内容及服务才有保障，信息化工程的效用才能彰显出来。对于信息通信技术／信息化提供商不仅要重视为企业提供高性价比的信息通信技术／信息化软硬件，还要重视为企业提供良好的培训服务，方能比同行更懂得如何满足客户企业对信息化项目的全方位复杂需求［21］。致力于深度信息化的企业可结合定制开发模式与购买模式这两种主流模式的优点，重视管理咨询公司作为第三服务方的作用，形成一种全新的企业信息化复合模式———三方互动共赢的企业信息化模式，如图4。借助信息通信技术及其衍生工具的突破性进步，信息化集成应用、系统实时运维等新兴的信息化咨询及诊断服务在市场上一枝独秀，管理咨询商成为企业信息化道路上的关键角色，它在改良内部管理机制、提升企业活力、优化外部产业环境方面具有举足轻重的作用。信息化的良性发展渴求专业化的第三服务方，发挥其对企业与ASP进行组织及调和的作用，协助企业完成信息化可研分析、一揽子规划、招标评标、监理仲裁、价值评估、审核验收等一连串信息化项目作业，确保实现企业在项目投资上的预期收益，并提高企业信息化投资成功率［22］。

2相关对策建议

2．1政府支持

政策因素在企业信息化发展中具有决定性作用，政府通过宏观战略引导及持续财政投入加快建设信息通信基础设施，为企业信息化落地提供了完善的物质基础及健全的网络环境。而且，政府为信息通信技术研发及扩散制定的强力振兴政策及宽松法律法规会促进信息化在企业群中的广泛应用。3．1．1促进企业信息化生态系统良性成长企业信息化生态系统就是囊括人才、技术、信息、过程及实践等，实现组织信息与组织架构之间交互影响、彼此促进、有机联系的集合体，也指大量信息化运作实体机构相互影响并且共同发展的产业环境，包括上游通信制造商、软件商、系统集成商、运营商、ASP、中游咨询公司、中介组织、外包商、下端客户企业以及政府主管部门等等。运营商与软件商将软件资源出租给ASP、集成商或外包商，ASP与集成商等企业又将租用的信息技术平台资源、软件资源与增值服务整合之后销售给客户企业，为企业上线信息化项目，企业信息化生态系统中的各类企业都要接受政府部门的管控，如图5所示。要想加快中国企业信息化建设，单纯增加软件商、运营商和外包商数量、扶持弱小企业等方式还不够，政府主管部门需要整体思考信息化生态系统的建设，出台相关措施，对企业信息化生态系统的各个主体企业加强组织协调与政策支持，不仅对基础运营商、软件商、集成商，而且更要加强对中游集成商、ASP等增值服务企业以及下游中小型客户企业的引导与支持，保障企业信息化有效、平稳、快速发展［23］。在国内企业信息化实践中，以ASP为代表的增值服务企业这一环节明显薄弱。而这一薄弱环节又会影响整个企业信息化生态系统的健康发展，成为企业信息化发展的瓶颈。政府主管部门应采取政策倾斜，限制上游运营商、软件商跨界经营行为，有助于企业信息化生态系统各环节的均衡成长。除了扶持政策，政府还应尽可能放宽准入资质，拓宽信息化服务类企业的经营申请条件，允许更多的企业经营企业信息化服务业务，保证企业信息化生态系统的各环节能够形成切实有效的竞争态势。3．1．2加大对中小企业信息化的政策倾斜目前中小企业数量在我国企业总数中占绝对优势，中小企业信息化应用水平很大程度上影响全国企业总体信息化发展演化进程，然而，中小企业在信息化融合方面的人力资源和资本投入量严重不足。为了更好、更快地推进中小企业信息化建设和发展，建议政府相关部门采取“政府主导，惠及中小型企业信息化”的扶政策及攻坚克难的务实举措，加强专属于中小型企业信息化项目的政策倾斜力度，包括优惠政策（除资金以外，还包括财政、税收、土地、人才、技术、招商等）、网络平台建设、宣传推广等，切实降低中小企业在参与信息化进程中的非必要开支，激励更多有胆识、有前途的中小型企业积极投身于企业信息化建设及创新中，通过政策杠杆使这些企业真正响应及贯彻国家信息化发展战略。3．1．3扶持信息化起步晚、水平低的企业我国当前企业信息化应用水平参差不齐。从国家层面来看，要实现企业高度信息化的目标，不但要培育和支持信息化水平高、较早成功建设信息系统的一流优秀企业或行业领导者，更应该重视信息化起步晚、水平低的企业，着力引导它们向高级信息化应用阶段迈进，帮助它们扫清信息化创新障碍、克服困难，确保信息化应用的普遍化、均衡化。政府应选取部分优秀的信息化建设企业，构筑企业信息化建设交流渠道及平台，邀请知名咨询专家为落伍企业的信息化提供诊断指导，引领这些企业选择最优的信息化模式并走上信息化创新捷径，使其信息化水平迅速提升，从而切实缩小信息化应用的鸿沟。

2．2对企业的建议

坚持效益的前提下，企业信息化实施应在经济、技术、整体规划和企业自身改革四个方面采取相应策略，从而提高企业信息化建设的整体性。企业通过对自身信息化阶段的判断，有针对性地建设信息化，选择重点领域、内容及策略，重点关注信息通信技术部门组建及运行、信息化培训及信息化建设计划三项重要工作。企业还务必紧抓信息化项目的过程管理。其一，重视中高层领导的支持；多渠道学习信息化知识与经验；重视信息资源管理的规范性建设。其二，实施企业信息化建设前的相关策略以及企业信息化建设过程中的相关策略。

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一、当前我国大型企业信息化建设现状

综观国际信息化发展历程，大体可以分为四个阶段：一是从二十世纪六十到八十年代，以公司内部各业务部门为主体，以计算机技术为依托，建立分散独立的信息系统；二是从20世纪80到90年代，以公司级层面为主体，以互联网和跨平台技术为依托，建立公司ERP基本应用的平台；三是20世纪90年代后期，深化集团层面的ERP核心功能和扩展应用，逐步建立从生产现场到管理决策的纵向集成的信息体系；四是进入本世纪，结合战略重组/流程改造和新信息技术的流程创新，加强企业竞争力和实现企业转型。客观来看，我国国有大型企业的信息化建设大部分都处在国际信息化发展的第二、三阶段，与主要国际同类公司存在一定的差距，由于国内大型企业信息化处在的位置，目前，各企业的信息化建设正处在重要的转变时期，这个时期横跨3～5年，即由企业内部ERP平台的建设转变为集成统一业务管理信息系统平台的建设；由ERP基本功能的应用转变为ERP持续深化和扩展应用；由以信息系统实施为主转变为信息系统实施和业务管理咨询并重；由以信息系统建设为主转变为信息系统建设提升和运行维护并重。这些都标志着现阶段信息化建设还存在中央企业在信息化建设方面还存在不少困难和问题：企业监管信息系统难以适应企业快速扩张和增强集团控制力的迫切需要；信息化技术标准规范体系基础薄弱，难以适应信息系统集成共享和业务协同的迫切需要等等。

二、企业信息系统运维模式

当前企业信息系统运维的组织机构一般来说管理部门是由公司的信息部来主持，其具体执行一般由三种模式组成：

一般来说的信息系统运维组织由企业信息部、信息系统运维支持中心、各分子公司运维技术团队、外部系统供应商和技术服务商组成，其中以下运维支持中心采用内部人员编制来进行描述。

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“过去的8年，正是我国企业信息化从无到有，从企业对CRM、ERP等电子商务系统一无所知到离不开的时期。中企通信正是伴随着我国企业信息化的进程而成长。” 祝建华对记者说。

据介绍，中企通信系中信集团控股子公司，于2000年8月成立。成立伊始中企通信便担负起规划、建设和运营、管理经国家发展与改革委员会立项批准的“全国经贸系统信息专网”、“国家重点企业信息化工程网络系统”等项目，并在此基础上建成了一个覆盖全国的企业互联IP宽带网络平台―中企网络（CENet）。

通过这些项目，中企通信锻造了能力，并坚定地走上了企业信息化之路。

随后，中企通信获得了进一步的发展。2003年10月，在信息产业部举办的关于国内IP-VPN、多方通信、线数据处理与交易三项业务的商用试验评审中，中企通信荣获综合评分第一名，并顺利获得该三项业务的商用试验牌照; 2004年2月，中国中信集团正式入股中企通信; 2005年5月，中企通信和用友签署战略合作协议; 2006年，中企通信先后与香港和记环球、亚洲网通等公司签订了合作协议。

搭上信息化发展的快车，中企通信本身也迅速发展。据了解，中企通信目前在全国范围内建立了24个骨干节点，为数字大区的数字客户提供服务，并在2006年、2007年相继通过了思科CPN认证和ISO9001质量体系认证，更在今年年初获得了国家颁发的首张IP-VPN牌照。

调整战略目标

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中图分类号：G203 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）06-0-02

信息化是促进企业发展方式根本性转变的必然选择。信息化手段本身的快捷性、准确性和可靠性，以及在管理上所能达到的规范性、透明性和先进性等，是传统管理手段无法达到或难以比拟的。然而信息化投资是一个复杂的问题，是一个持续的动态的过程。许多国企领导对信息化应当投资多少感到困惑。不少国企的领导说：我们在信息化方面有比较充足的预算，我已经投资不少了，但每年新的信息化项目投资提案还是一个接一个地出现，我不知道该如何抉择。

国企的信息化投资受到国家政策、企业信息化发展阶段、信息技术变革等多方面因素的影响。国企的决策者要从战略的角度、从企业整体的角度完整地看待国企的信息化投资问题。

一、国家政策促进国企信息化投资

党和国家历来把信息化作为转变经济发展方式的重大举措。党的十六大把“大力推进信息化”作为本世纪头20年经济建设和经济体制改革的七大主要任务之一，要求坚持以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，走新型工业化的道路；党的十七大把信息化与“工业化、城镇化、市场化、国际化”并列，提出信息化和工业化融合发展的崭新命题。作为对国家承担重要的政治责任、经济责任和社会责任的国企，必须进一步深化对信息化发展的认识，加强对信息化的投资。

（一）采用评价方式，引导国企信息化投资

北京大学光华管理学院管理科学与管理信息系统系主任李东教授说过：“中国的信息化建设，经历了一个由‘政府推进’到‘政策引导、市场推动’的转变过程。”政府是很多国企信息化的投资主体、建设主体和管理主体。早期信息化的驱动力主要来自政府，随着政府职能的转变，政府在国企信息化投资工作中主要起到引导的作用。国务院国资委及地方国资委每年都会对国企的信息化工作会提一些具体的要求，对国企信息化工作的目标和原则进行统一引导，同时每年进行一次评价。国务院国资委《中央企业信息化水平评价暂行办法》规定：中央企业信息化水平评价以中央企业的总体水平为对象，建立特定的指标体系和权重体系，通过定量定性对比分析，对中央企业一定时期内的信息化过程和信息化效果作出评价。国企在信息化投资的过程中需要考虑各项评价指标。

（二）以优惠政策扶植国企信息化投资

与此同时，国家也会采取必要的优惠政策，扶植国企的信息化建设。常见的优惠政策主要有两个方面：（1）税收政策。即国家对企业在信息化上的投资给予一定程度的税收减免的政策优惠；（2）利率政策。即国家对企业投资在信息化上的信贷资金，给予贷款利率的优惠政策。信息化是高投入、高风险、高回报的项目，一旦企业的投入没能获得预期效果将可能会威胁到企业的发展，如很多大型国企每年在ERP系统上投资都要上亿。国家的扶植政策能一定程度上降低信息化投资的风险，因此国家的扶植政策应当作为国企信息化投资强度的重要依据。

二、不同信息化发展阶段的信息化投资需求差异大

国企的信息化的发展与企业自身的发展是紧密相连，基于企业的成立时间、信息化投入的强度等原因，企业所处的信息化发展阶段也不同，信息化投资需求的差异是比较大的。

关于企业信息化阶段有多种划分。我国学者在总结企业信息化发展历程，以及研究信息系统集成轨迹基础上，提出我国企业信息化四阶段发展理论：即单点数字化阶段、单点自动化阶段、联合自动化阶段和虚拟化企业阶段。

（一）单点数字化阶段

在这个阶段，企业个别部门的基本数据和文件开始进行数字化处理，还没有使用数据库，或使用了数据库，但仅限于编辑、查询、输出，没有进一步的功能开发。这个阶段对应的是国企的成立初期，企业的组织结构和部门的职能还不明确。这个阶段的信息化投资很少，最主要的信息化投入是购买个人办公电脑。很多国企甚至在费用预算中没有信息化费用，所需的费用从行政费用中支出。

（二）单点自动化阶段

在这个阶段，企业的一些部门业务流程开始通过建立数据库实现自动化，部门内部的信息资源逐渐走向有序化，但数据库处于分散组织状态。这个阶段是国企成立两三年后，各部门的职能比较明确了，为了提高部门的工作效率而开展一些信息化工作。在这个阶段，各部门都有很多明确迫切的信息化应用需求，同时软件提供商也能提供很多成熟的信息化解决方案，如在企业建立OA、CAD、CAM等系统。因此这个阶段的信息化投资就比较大了，而且投资重点在分散的信息系统建设。如一个成立两年多的1000人规模的国企，2013年的信息化投资达到了七千多万，其中信息系统建设费用达四千多万，网络通讯费用近两千万。

（三）联合自动化阶段

在这个阶段，企业有了集成框架，部门之间能够实现数据和资源的整合和优化，数据管理成为企业关注的重点。我国的大多数国企信息化都处在这个阶段，这时部门独立的信息化应用需求得到了满足，国企的组织结构实现扁平化，站在更高的层面实现信息化的集成化管理。通常，国企会重点投资建设几个大型的系统来实现企业数据和资源的整合和优化，如在企业建立ERP、Portal等。国企的信息化投资强度比第二阶段更大。

（四）虚拟化的企业阶段

处在这个阶段的企业已成为一个智能主体，能快速反应市场，并能利用与其他企业的协作，快速组织生产，满足市场需求。这个阶段是目前国企信息化的目标，企业的信息化程度将有质的变化。目前很多软件公司对这个阶段的信息化工作只是有个初步的解决方案。如IBM提出了“智慧企业”的解决方案。要实现这一阶段的信息化目标，同样需要大量的信息化投资。

三、信息技术创新驱动国企信息化投资

推动信息化和工业化深度融合，是党的十做出的一个重要战略部署。西方国家走的是先工业化、后信息化的老路。而我国工业化还没有完成，就迎来了信息化。因此，我们必须走出一条工业化和信息化并举的道路，通过工业化促进信息化，通过信息化带动工业化。国企推动“两化”融合，需要将信息技术应用渗透到工业研发设计、加工制造、原料采购、库存管理、市场营销等各环节，全面改造提升传统产业。因此信息技术的每一步创新都可能驱动国企某个环节的信息化投资。

信息技术的创新可以是软件或硬件的局部创新，也可以是企业信息化解决方案的整体创新。局部创新以手机相关信息技术为例，对企业信息化影响较大的是2008年手机发展了移动互联网功能和2010年加入传感器功能。很多经常开会、出差或野外工作的国企员工，有非常迫切的移动办公的需求。2008年后，很多国企，特别是有海外业务的，新上的系统都会增加移动办公的功能，同时还会对一些旧的系统进行改造以适应移动办公的需要。2010年手机有了传感器后，就能实现数据采集，GPS定位等功能，有力推动了国企物联网和EPR系统的研究与发展。整体解决方案创新的最突出例子就是云计算技术的发展。云计算是一种全新的大规模计算的信息处理方式。和均把云计算列为重点发展的战略性新兴产业。国企是纷纷响应号召，大力加大云计算投资，实现信息化服务的升级，极大地提升企业的业务效率。国务院发展研究中心研究员田杰棠调研得出国内的私有云建设速度还是很快的，但多集中在一些实力强大的大型国企中。可见国企的信息化投资对信息技术的创新是很敏感的。

四、结束语

本文所谈的是国企信息化投资的影响因素，而不是决定因素。经过十几年的信息化建设，我国国企的信息化进入了理性投资阶段，更加注重建设和应用的良性互动，特别是在信息化建设已经有了很好基础的情况下，更加重要的是抓好应用。深化应用才能够充分体现信息化建设的成果，从而进一步推动建设向更高的目标前进。因此，一些专家指出，我国国企信息化投资正步入一个以深化应用为导向的新阶段，而深化应用的成功更有赖于技术进步与管理创新、体制创新的结合，这对已进入信息化深水区的国企来说更加任重道远。

参考文献：

[1]王伟玲，肖拥军.我国信息化发展研究[J].中国国情国力，2013（1）：24-26.

[2]朱立新.陈显中.对企业信息化发展阶段的重新划分[J].商场现代化，2005（6）：75-78.

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中图分类号：TP399-C2文献标识码：A文章编号：1007-9599 (2012) 01-0000-02

The Application of Information Technology Development in the State-owned Enterprises

Gao Hongxia

(Datong Coal Mine Group Company Electrical Management Office,Datong037003,China)

Abstract:In the development and construction of China's socialist state-owned enterprises as the main force in the construction of the national economic development,has been in the national economy to play a vital role in her development and progress related to the basis of economic development of our country as a wholeand therefore one of how to promote the development of state-owned enterprises has always been an important part in the central file.As social and economic development and progress of the breadth and depth of information development in the economic operation of China's state-owned enterprises came to the stage of a higher level,this paper introduces and analyzes the development of information technology development in the state-owned enterprises.

Keywords:State-owned enterprises;Economy;Development;Information

党的十五届五中全会在《国民经济和社会发展第十个五年计划的建议》指出大力推进国民经济和社会信息化，是覆盖现代化建设全局的战略举措。那么信息化发展到底怎样来推动国有企业的发展呢？下面就由笔者简要介绍信息化发展在国企发展中的应用。

一、信息化发展前的国有企业发展背景

国有企业经常高价引进新技术，使其在硬件设备及工艺技术上得到不断提升，但也由于相应的操作技术水平和企业管理技术水平的不足，导致难以实现同步的提高，造成生产成本高、能耗物消耗过大，企业经济效益低，阻碍了整个企业的发展和进步。通过的存在问题的剖析发现，我国国有企业和发达国家之间一个很明显的差距体现在计算机设备、网络覆盖面和软件应用等方面。因此其主要矛盾不在硬件，而是信息技术总和应用水平上。如石化企业，国外公司不仅主要炼油装置都已普及了先进的控制技术，而且已形成了控制和管理一体化集成的总和经营管理模式。当前电子商务正在迅猛发展，由企业资源计划(Enterprise Resource Planning，ERP)拓展到供应链管理（Supply Chain Management，SCM）和客户关系管理（Customer Relationship Management，CRM）。

回顾过去，我国企业的信息管理模式大多数都是以分散的部门式。纵向各专线的管理信息系统基本上都是各自开发的，各自有一套独立的系统，数据不能共享和集成，常常都表现出管理混乱，部门冗余严重等情况；加上企业各事业部也都是运行各自建设开发的信息系统，部门之间协调管理都存在相应的问题，导致软硬件平台严重不一致，企业或公司层面获取信息效率低，经济行为效率不足。下面从二个方面介绍存在的问题。

（一）组织结构层次多

从组织结构上看，其层次过多，不适应市场经济的发展，随着经济的发展，为了提高企业管理水平和改善业务流程以适应未来竞争的需要，现代企业的组织结构都已经逐步向以业务流程为中心的扁平化方向发展。但尽管经过了事业部制改革，企业组织结构依然是以权利分层，以职能分部门的金字塔式结构，其决策过程长，市场反应慢。工作流程一长，管理职能定位就不够明确和统一：人员冗余，流程过于复杂，没有有效的措施控制工作流程中的每个环节的效益。而且因其新产品开发而难以跟上于市场节奏，另外物资供应渠道不够直接，常常导致库存积压。

（二）基础管理模式

总是从基层或外单位挖掘较好的管理方式，其修改方式都是“西医”疗法，并没有系统性的统一规划，从整体上调整和完善。各事业部或甚至下属各装置、车间和部门之间的管理方式不能相融，各有所长但各有不同。

上述情况都由于信息化不彻底，无法集中统一管理或信息资源的共享，从而阻碍了公司的发展。

二、信息化发展中的国有企业新变化

（一）企业信息化发展历程

我国企业信息化前的信息化管理模式是分散的，其发展过程先后经历了三个阶段：

1.部门信息管理没有管理相应信息系统的策略，无总体规划，只是初步有了计算机管理的观念。

2.建立企业级管理信息系统，进行总体系统策略规划。

3.建立基于INTERNET的企业管理信息系统，还有以客户为中心的电子商务系统，建立了客户关系管理应用。

（二）企业信息化发展方向

目前我国国有企业基本上都处于信息化发展的第三阶段，而针对过去企业的分散式信息系统管理所造成的问题，我们的确需要建设以ERP为核心的企业级集成化的信息系统。“十五”信息化建设基本方针便提出加快建设基于主干网络建设以生产和管理的信息系统为了突破口的信息化建设步伐。

ERP即企业资源计划，是90年代初期由美国加特纳公司首先提出的，它是基于物料需求计划（MRP）及制造资源计划（MRPⅡ）发展成的更高层次的管理模式。EPP在管理思想上是将企业流程当作一个紧密连接的供应链，包括供应商、生产工厂、分销网络及客户等。管理供需链上所有环节，以加速企业的信息流量和流速，加快反应速率，改善决策品质，并可以从管理深度上为企业提供更丰富的功能和工具。当然这种信息系统是建立在信息技术的基础上的，用系统化或集成化的管理思想为企业决策层和员工提供决策运行手段所需的管理平台。

（三）信息化的企业管理模式转型

首先，企业信息化推动了企业内部管理模式的信息化转型。企业信息化的过程实际就是管理的过程，它把信息技术应用到企业生产、技术和经营管理等领域中，从而不断提高信息资源开发效率，也加快了获取信息经济效益的过程。信息技术的大量采用改进和强化了企业人员流、物资流、资金流及信息流的集成管理，强烈地冲击了企业过去原有的经营思想和管理模式，因此带来了根本性的变革。内部管理模式的信息化转型就是要利用计算机技术和现代通信技术来传统的生产模式和管理模式进行智能化和数字化的革新，同时在此基础上全面引进ERP系统，进而优化业务流程，提高管理效率。

其次，通过ERP在企业发展中的应用推动了企业固有管理模式的转型。组织结构上减少了层次，使企业组织结构由金字塔式向扁平化方向发展，从而缩短了决策过程，加快了市场反应速度；同时也缩短了工作流程，明确和统一了各环节职能的定位，有效地控制了每个环节的工作质量和效率，进而缩短了新产品的开发周期。基础管理模式上有了系统性的统一规划，使整个企业上而下、强制推行了统一的管理模式和业务流程。

（四）ERP对管理模式的改造

大部分国有企业或大型非国有企业在实际应用中立足于深化改革和创新管理，已经把ERP的应用与现代化管理思想和方针紧密结合起来，并把ERP作为企业信息化发展建设的核心组分。因为ERP的优势不单在于建立一套信息化管理系统，更脊髓部分就是它通过业务、组织和管理上的重组为企业注入今世界上最先进的管理理念和方法，建立符合市场经济体制要求的现代企业管理模式，所以ERP是对企业管理全方位的变革。

ERP实施的首要条件是要求业务流程重组，它强调的改造对象和中心是以业务流程，目标是满足客户的要求，对原有的业务流程进行根本性的再思考、彻底性的再设计，进而利用先的制造技术和信息技术及现代化的管理手段、最大程度地实现技术上和功能集成和管理上的职能集成，由传统的职能型组织结构变革为全新的过程型组织机构，以改善企业经营成本、质量、效率和服务等方面。ERP的重组模式为：将权利分层为中心、以职能分部门的金字塔式的组织结构变革为按业务流程划分部门的扁平式组织结构。

三、结语

在这个信息时代里，信息化是当今世界各国经济和社会发展的大趋势，是我国产业优化升级、实现工业化和现代化的关键环节。因此推进国民经济和社会信息化是首当其冲的战略任务。对于国有企业而言，信息化发展之路是在新世纪里取得竞争优势的法宝，换句话说，没有信息化就等于失去了竞争力，失去了未来的发展之路。

参考文献：

[1]于学奎.信息化是企业生存和振兴之路[J].宁夏机械,2004,1