知识管理价值模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇知识管理价值，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

21世纪已经成为了知识经济时代，越来越多的企业从过去以有形资本，如土地、劳动力为主要价值创造来源的模式，转变为以无形的知识资本为价值创造的源泉，知识资产已成为企业最重要的资产。一个再明显不过的例子就是，Microsoft、IBM、CISCO、Lucent、Intel和Nokia六家公司的知识总和，已经与人类6000年挖掘的黄金价值等同。在这种情况下，如何搜集并分享智能资产，以获得生产力上的突破，通过创新、萃取与组合知识，形成更富活力的组织，成为当代企业家共同关注的话题。

从一个企业管理者的角度出发，我摸索和总结出一些规律性的东西，通过内部实践、初步摸索，以及总结了一些可行的知识管理实施方法，谨供业内同仁参考。

“方法论”是知识管理的实践

根据我的理解，知识管理的定义，应当是一种通过掌握、捕捉、共享和使用企业的知识资产，进行评估和利用，以此强化组织力量的经营活动。简单地说，就是组织从智力和知识资产中创造价值的过程。通过对业务流程创造的企业内外的知识进行梳理和系统化，通过“共享-使用-扩大-再生产”的过程，不断创造企业的附加价值，提升企业的核心竞争力。

我一直在浪潮集团内部提倡“方法论“的概念，即调动员工积极性，发挥群体聪明才智，把一些经验性、标准化、流程性的东西总结起来，通过大家传承、学习，总结出来，希望通过这种方法论的传承，打造基业常青的企业。“方法论”的实质就是知识管理在企业实践中的运用。

以核心知识为关注焦点 我们提出把知识和经验效益最大化，作为知识管理的建设和运营目标。为了充分利用知识提升企业在各个领域和方向的业务价值，加速技术/管理/服务的创新，进而提高客户价值，必须明确什么知识才能确保企业员工在应用时，能够体现出效益最大化。因此，我们把企业知识按重要性分为四个级别，分别是核心知识、关键知识、相关知识和一般知识，其各自划分基本如下：

1.核心知识：与组织的职责和使命紧密相关的，与组织的核心能力相对应；

2.关键知识：对组织的核心力量的提升具有贡献，能够在一定阶段帮助组织提升效率和降低成本；

3.相关知识：弱支持核心力量，因为可移植性不能成为组织持续竞争优势的来源；

4.一般知识：基本上与组织的核心力量无关，一些广为人知的、大众的知识。

针对核心知识的实际应用，我们建立并发展了一套知识管理推进实施方法论“知识管理六步法”。围绕核心知识的定义、知识地图化、知识专家化、知识物化、知识入库、版本更新六个步骤，展开实现核心知识的收集、共享、应用。通过知识管理方法论的实施，实现知识管理对企业效益的提升。

以人为本的知识传承 在IT企业中，知识管理的信息资源体现为员工头脑中的知识和经验。由于难以量化评估，这些知识哪些属于企业所有、哪些属于个人所有，准确界定存在难度，要最大限度地保证企业知识特别是核心知识的存续，凝聚企业核心竞争力，必须结合企业业务特点，将每一个员工打造成为知识管理的载体，企业应当把这些载体看做是细胞单元。当所有的细胞集结在一起，不断产出、分享、传递“能量”的时候，企业便形成一个以开发员工的知识资本为核心，通过四通八达的脉络连接的强健生命体。

核心知识与核心流程二维综合法 确定了以核心知识为知识管理的关注焦点，还仅仅是第一步，因为离散的知识无法带来真正的价值，每个知识都有其属性和综合性，只有把相关的核心知识综合起来才能发挥最大价值，为企业带来最大的效益。

如果从财务指标、客户、内部流程、学习与成长四个方面来衡量企业的综合竞争力，那么，知识管理对客户、内部流程、学习与成长，有着直接的推动和提升作用。在成熟的IT企业中，所有部门和团队之间工作都按流程进行，流程则由流程节点/行为构成，每一个流程节点/行为所需的知识组合，我们称之为水平维度的知识组合，而工作流程行为之间所需的知识组合，称之为垂直维度的知识组合。

使用核心知识与核心流程二维综合的管理方法，从定义组织的核心职责着手，明确各职责的主要流程，及流程之间的关系，使组织内部每一个流程，以及每一个流程节点，都是惟一标识并且与核心知识点一一对应，就保证了知识应用的惟一性、一致性和准确性，确保了每位员工在其工作岗位履行职责的同时，能够实时参考所需的核心知识，这就更容易确保知识管理与各个业务系统的集成。

建立高绩效的业务体系

知识管理最终需要和企业的经营成果挂钩，而高绩效的业务体系是保障战略目标实施的重要手段，也是促进知识管理得以有效执行的有力工具。知识管理可以帮助企业系统地获得、积累和使用原有信息系统无法管理的经验、技能等知识，成为企业不断成长和强化竞争力的成功因素。

行之有效的知识管理体系，需要有一个基于知识管理体系所开发的KM（知识管理）平台，通过系统提供的文档管理、知识地图、专家地图、协作空间、全文检索、六步法导引等功能，实现企业知识由数据、信息到经验、知识的全生命周期管理;既能帮助企业实现基于二维综合知识地图的核心知识管理，也能对大量的一般知识，包括隐性知识进行集中的管理和多维度分类，并利用协作空间、知识社区等功能，完成从隐性知识到显性知识的转化过程管理。

通过对开发行业化产品和解决方案成功经验的总结，我们总结出独特的“631X业务模式”。其中通用标准模块占六成，行业专用标准构件占三成，必须进行二次开发的“个性化”东西只占一成，X则代表集成或外包。通过这种价值细分，在不同业务中形成解决客户满意度的不同策略，既可解决通用性和个性化之间的矛盾、行业细分和规模化发展之间的矛盾，还能够在不断沉淀共性需求、扩大产品功能的同时，深挖行业需求，做深行业产品，不断满足客户个性化需求。

知识管理是企业可持续发展的源泉，只有把创新奠定在知识资源有效整合的基础之上，创新才不会成为“无源之水”。从基于知识的企业观察，知识与基于知识的技能是企业可持续竞争力和核心竞争力的根本源泉，是企业持续成长的动力和保证。企业现有的知识存量、创造和转换新知识的能力决定了企业发现市场机会和配置资源的能力，企业核心竞争力是企业内部的知识汇总。企业将知识创造和知识管理纳入企业战略，将知识管理融入企业管理过程，实施知识管理战略，将为企业赢得持续竞争优势。

链接:企业管理困因何在？

综观近年来国内外企业的知识管理实践，其中不乏失败案例，我认为，并非管理者对知识管理重视程度不够，很重要的原因是知识管理实际应用的可操作性不强的缘故。

企业之间的竞争表面上看是技术、产品、人才之间的竞争，实质上是对知识的竞争。特别对于IT企业，由员工创造并存放于他们的头脑中的知识资产是最重要的资产，但问题是在大多数时候，我们并不清楚是否正在拥有员工知识的使用权。

篇2

世界经济一体化的浪潮已经席卷全球，它使“地球村”的每一位公民都深深地感受到了信息时代所带来的强大冲击.时代华纳与美国在线的并购，盈科数码动力控股香港电讯，网易、新浪、搜狐等一批网络企业的诞生，IT业股票价格的一路舰升，都标志着现代企业的运作已彻底从传统的生产产品转向以人力资本、智力资源开发为主.知识—已经成为最重要的经营资源，知识管理已经跃升为企业管理的核心。然而，面对如此滚滚激荡的时展潮流，究竟如何有效地管理知识资源呢，这似乎已经成为企业经营成败所思考的关键。于是乎，新企业家开始设立“首席知识官员”(CKO职位，以求通过引进和利用知识管理的方法，把企业的智力资本转化为真正的竞争优势，使股东权益最大化.

1国内品牌企业新经营理念举要

管理学的相关研究表明，企业为了寻求更多的客户资源，实现利润最大化的目标，已经逐渐把经营管理的重心前移，开始视客户管理为重中之重，着重建设一个面向市场、善待客户的企业已经成为企业家所共同追逐的时尚.对此，海尔集团(HAIER)推出了无搬动服务，把检测线延伸到了客户家庭，使客户足不出户便可享受尽善尽美的售后服务;同时，海尔经营家庭中央空调又率先提出为客户免费设计的理念，让客户直接参与到产品设计活动中，尽情遨游于个性化的售前服务空间里.而联想集团(LEGEND)则设置800免费服务热线，凡是涉及联想电脑的所有问题，联想工程师都会亲切与之交谈，热情为您解答，让您充分地领略“客户至上”的美妙感觉。无论是海尔还是联想，在客户管理过程中都灵活地运用了两种理念:整合、创新知识的知识管理理念;“客户就是上帝”的客户价值理念。

营销学理论认为，客户在购买过程中，一般会综合运用其知识、经验和努力等因素，按照“价值最大化“的原则，从众多的品牌和供应商中选择自己所需要的产品.“价值最大化”是客户购买行为的主要目标，也是其评判交易成功与否的标准。为此，TCL在客户管理过程中首创“为顾客创造价值”的服务理念，使客户在购买TCL产品获取价值的同时获得更多的客户让渡价值.

2客户与客户让渡价值理论分析

客户价值和客户让渡价值是相互关联的一对组合.前者是指客户购买产品时期望从某一特定的产品或服务中获得的一系列利益构成的总价值;后者是指客户获得的总价值与客户为获得这些总价值所支付的总成本的差额。客户购买产品期望获得产品价值、服务价值、形象价值、人员价值的同时，也相应地支付货币成本、时间成本、精力成本和体力成本。

客户让渡价值观念所包含的思想与传统观念截然不同:客户购买产品所获得的不仅仅是产品具有的功能和质量，同时，客户购买产品所付出的，也不仅仅是购买价款。因此，让渡价值可以视为客户购买产品所获得的利润.如同企业希望通过销售产品获得尽可能高的利润一样，客户的购买行为也渴望“利润最大化”.为了确保客户满意，提高客户让渡价值，企业可以通过2种途径进行3种选择:或者尽量提高客户价值，或者尽量减少客户成本，或者在提高客户价值和减少客户成本两个方向上作以营销努力。

在营销实践中，企业仅靠自己的价值链，是无法把客户所需要的价值传递到客户端的.对此，企业需要从供应商那里得到需要的价值.然后进行产品生产，进而将产品交给分销商销售，同时自己或者依靠服务商为客户提供服务.只有将这些机构的价值链组合起来，才能够将为客户创造的价值传递给客户，形成自己的客户价值让渡系统。比如，电力供应企业在生产经营实践中，需要从发电企业购人电能，然后通过电网卖给客户，同时为客户提供设计、咨询、安装、调试、维修等服务，整个过程要靠发电企业、供电企业与客户3者相互配合形成的价值让渡系统才能完成.

3现代企业的知识管理战略设计

在如今的新经济时代，加强知识管理，理性地挖掘客户价值让渡系统的潜能，使整个系统有效地运转起，为客户提供尽可能多的让渡价值，应是每一个企业追求的目标。那么企业应该如何整合及设计客户价值让渡系统所拥有的知识，实现知识共享，并把自己建设成为学习型组织和知识型团队，以实现客户让渡价值最大化的目标呢，这将是本文研究的重点.

(1)在战略态势分析的基础上，企业可以利用“知识缺陷分析器”综合分析自己的知识需求，制定切实可行的知识管理战略.在市场营销实践中，残酷的竞争无处不在，商家之间可能为争取市场占有率的每一个百分点而拼得你死我活.企业的内部资源是否充裕，外部条件是否优越，在行业中处于何种地位，这些情况对于企业选择和实施发展战略有着重要的影响.一旦我们明确了企业执行每一项商业功能所需要的知识资产之后，对知识资产作进一步分析就显得尤为重要了。为此，要将企业现有的知识水平按照高、中、低3档进行评级，得出量化的评分结果。同时，企业还应基于商业智能报告和专家评判，给主要的竞争对手评分。两者相比较，便可迅速得到一个形象的结果，即本企业在行业中所处的位置和应该予以考虑的技能获取方案的种类，以及基于本企业与主要竞争对手的知识差距分析，了解用于弥补差距所需的时间。

这种分析可以让企业最高管理层清楚企业相对于竞争对手的优势与劣势，发现环境对企业造成的威胁与机遇，从而使之在“现有的知识缺陷究竟是可以通过增加知识摄取量来弥补，还是要通过捆绑、合并或者收购行动等更全面的方式来弥补”这一问题上做出战略决策，并以此为基础，制定出企业获取知识的框架，设计和实施相应的知识网络，不断积累影响客户价值和客户让渡价值转变的知识，为提高客户让渡价值建立一条快速的绿色通道.

(2)建立学习型组织，并逐步过渡到知识型团队.在企业发展的进程中，学习活动是必不可少的.学习行为一般分为个体学习和组织学习两个层次.个体学习可以通过亲身实践、理论学习和他人的经验提示3种方式来进行.个体学习是组织学习的基础，组织学习是个体学习的进一步升华，它可以使个体的隐含知识表面化，转换成为组织所共有的知识.但无论是个体的学习还是组织的学习，一般都是随时间的推移而促使个体和组织心理能量的积聚和突变，从而推动组织的不断向前发展。建立学习型组织可以通过数据库、应用软件、电子会议、工作群组、电子邮件以及互联网等技术手段来实现。而学习型组织一旦建立，可以有效地促使企业快速学习新的知识，并通过个体能量的表面化和有效化，帮助企业实现集团能量的飞跃。

其实，学习型组织的建立就等于为企业向知识型团队的过渡创造了条件.在建立了学习型组织后，把所有的用于网上学习的过程延伸到分享“最佳操作规程”的地步也就易如反掌了。在这里，从内部和外部培训向知识创造的改变，是一个十分自然的过程。从软、硬件设施的角度来讲，创建学习型组织所使用的技术手段对于知识分享过程也是十分有用的。另外，从“人”的角度讲，建立学习型组织的过程，已经为知识管理工作的开展作好了行为和文化方面的准备.

(3)利用知识管理手段，建立和保持客户对企业的忠诚感.企业的发展在很大程度上取决于客户对企业的信赖和对企业产品的重复购买.忠诚的客户是一个组织的生命力.当一个企业能有效控制其客户资本时，便会增强自身持续发展、保持活力的可能性.有关调查显示，客户忠诚感主要取决于两方面的因素:一是企业员工的忠诚度;二是客户对企业及其品牌的良性感知.在某种意义上，客户忠诚感是企业员工忠诚度的反映.如果企业员工们常为自己的工作所激励，并能够从工作中感受快乐，获得满足，那么他们在日常工作中便会更积极地影响客户，转而增加客户购买和重复购买的可能性.同时，员工对企业的忠诚也会促进客户对企业的忠诚.相反，如果1个企业的员工是身在曹营心在汉，整天不安心该企业的工作，那也就很难让人相信这家企业的客户能建立并保持对企业的忠诚感.对于1个企业来说，提高其员工忠诚度的方法是首先确定企业的使命和价值观，在经营管理过程中加以实践，并投人足够的时间和精力，利用各种形式广为传播，使之得到员工的广泛认可，从而深人人心;其次是丰富工作内容，使员工在工作中感受挑战和快乐;此外是让员工积极参与企业决策，以增强他们的责任感和成就感。另外，客户对企业及其产品的认知一般是通过使用产品、人际传播和大众传媒广告等方式实现的.客户的良性感知和产品质量、价格、售后服务质量以及企业的公众形象等因素密切相关.企业的产品质量越好、价格相对越低、售后服务越完善、公众形象越完美，客户对企业的信任度越强，越容易建立起对企业及其品牌的忠诚感.对此，企业可以从以下诸方面着手去努力增强客户的信任度。

篇3

世界经济一体化的浪潮已经席卷全球，它使“地球村”的每一位公民都深深地感受到了信息时代所带来的强大冲击.时代华纳与美国在线的并购，盈科数码动力控股香港电讯，网易、新浪、搜狐等一批网络企业的诞生，IT业股票价格的一路舰升，都标志着现代企业的运作已彻底从传统的生产产品转向以人力资本、智力资源开发为主.知识—已经成为最重要的经营资源，知识管理已经跃升为企业管理的核心。然而，面对如此滚滚激荡的时展潮流，究竟如何有效地管理知识资源呢，这似乎已经成为企业经营成败所思考的关键。于是乎，新企业家开始设立“首席知识官员”(CKO职位，以求通过引进和利用知识管理的方法，把企业的智力资本转化为真正的竞争优势，使股东权益最大化.

1国内品牌企业新经营理念举要

管理学的相关研究表明，企业为了寻求更多的客户资源，实现利润最大化的目标，已经逐渐把经营管理的重心前移，开始视客户管理为重中之重，着重建设一个面向市场、善待客户的企业已经成为企业家所共同追逐的时尚.对此，海尔集团(HAIER)推出了无搬动服务，把检测线延伸到了客户家庭，使客户足不出户便可享受尽善尽美的售后服务;同时，海尔经营家庭中央空调又率先提出为客户免费设计的理念，让客户直接参与到产品设计活动中，尽情遨游于个性化的售前服务空间里.而联想集团(LEGEND)则设置800免费服务热线，凡是涉及联想电脑的所有问题，联想工程师都会亲切与之交谈，热情为您解答，让您充分地领略“客户至上”的美妙感觉。无论是海尔还是联想，在客户管理过程中都灵活地运用了两种理念:整合、创新知识的知识管理理念;“客户就是上帝”的客户价值理念。

营销学理论认为，客户在购买过程中，一般会综合运用其知识、经验和努力等因素，按照“价值最大化“的原则，从众多的品牌和供应商中选择自己所需要的产品.“价值最大化”是客户购买行为的主要目标，也是其评判交易成功与否的标准。为此，TCL在客户管理过程中首创“为顾客创造价值”的服务理念，使客户在购买TCL产品获取价值的同时获得更多的客户让渡价值.

2客户与客户让渡价值理论分析

客户价值和客户让渡价值是相互关联的一对组合.前者是指客户购买产品时期望从某一特定的产品或服务中获得的一系列利益构成的总价值;后者是指客户获得的总价值与客户为获得这些总价值所支付的总成本的差额。客户购买产品期望获得产品价值、服务价值、形象价值、人员价值的同时，也相应地支付货币成本、时间成本、精力成本和体力成本。

客户让渡价值观念所包含的思想与传统观念截然不同:客户购买产品所获得的不仅仅是产品具有的功能和质量，同时，客户购买产品所付出的，也不仅仅是购买价款。因此，让渡价值可以视为客户购买产品所获得的利润.如同企业希望通过销售产品获得尽可能高的利润一样，客户的购买行为也渴望“利润最大化”.为了确保客户满意，提高客户让渡价值，企业可以通过2种途径进行3种选择:或者尽量提高客户价值，或者尽量减少客户成本，或者在提高客户价值和减少客户成本两个方向上作以营销努力。

在营销实践中，企业仅靠自己的价值链，是无法把客户所需要的价值传递到客户端的.对此，企业需要从供应商那里得到需要的价值.然后进行产品生产，进而将产品交给分销商销售，同时自己或者依靠服务商为客户提供服务.只有将这些机构的价值链组合起来，才能够将为客户创造的价值传递给客户，形成自己的客户价值让渡系统。比如，电力供应企业在生产经营实践中，需要从发电企业购人电能，然后通过电网卖给客户，同时为客户提供设计、咨询、安装、调试、维修等服务，整个过程要靠发电企业、供电企业与客户3者相互配合形成的价值让渡系统才能完成.

3现代企业的知识管理战略设计

在如今的新经济时代，加强知识管理，理性地挖掘客户价值让渡系统的潜能，使整个系统有效地运转起，为客户提供尽可能多的让渡价值，应是每一个企业追求的目标。那么企业应该如何整合及设计客户价值让渡系统所拥有的知识，实现知识共享，并把自己建设成为学习型组织和知识型团队，以实现客户让渡价值最大化的目标呢，这将是本文研究的重点.

(1)在战略态势分析的基础上，企业可以利用“知识缺陷分析器”综合分析自己的知识需求，制定切实可行的知识管理战略.在市场营销实践中，残酷的竞争无处不在，商家之间可能为争取市场占有率的每一个百分点而拼得你死我活.企业的内部资源是否充裕，外部条件是否优越，在行业中处于何种地位，这些情况对于企业选择和实施发展战略有着重要的影响.一旦我们明确了企业执行每一项商业功能所需要的知识资产之后，对知识资产作进一步分析就显得尤为重要了。为此，要将企业现有的知识水平按照高、中、低3档进行评级，得出量化的评分结果。同时，企业还应基于商业智能报告和专家评判，给主要的竞争对手评分。两者相比较，便可迅速得到一个形象的结果，即本企业在行业中所处的位置和应该予以考虑的技能获取方案的种类，以及基于本企业与主要竞争对手的知识差距分析，了解用于弥补差距所需的时间。

这种分析可以让企业最高管理层清楚企业相对于竞争对手的优势与劣势，发现环境对企业造成的威胁与机遇，从而使之在“现有的知识缺陷究竟是可以通过增加知识摄取量来弥补，还是要通过捆绑、合并或者收购行动等更全面的方式来弥补”这一问题上做出战略决策，并以此为基础，制定出企业获取知识的框架，设计和实施相应的知识网络，不断积累影响客户价值和客户让渡价值转变的知识，为提高客户让渡价值建立一条快速的绿色通道.

(2)建立学习型组织，并逐步过渡到知识型团队.在企业发展的进程中，学习活动是必不可少的.学习行为一般分为个体学习和组织学习两个层次.个体学习可以通过亲身实践、理论学习和他人的经验提示3种方式来进行.个体学习是组织学习的基础，组织学习是个体学习的进一步升华，它可以使个体的隐含知识表面化，转换成为组织所共有的知识.但无论是个体的学习还是组织的学习，一般都是随时间的推移而促使个体和组织心理能量的积聚和突变，从而推动组织的不断向前发展。

建立学习型组织可以通过数据库、应用软件、电子会议、工作群组、电子邮件以及互联网等技术手段来实现。而学习型组织一旦建立，可以有效地促使企业快速学习新的知识，并通过个体能量的表面化和有效化，帮助企业实现集团能量的飞跃。

其实，学习型组织的建立就等于为企业向知识型团队的过渡创造了条件.在建立了学习型组织后，把所有的用于网上学习的过程延伸到分享“最佳操作规程”的地步也就易如反掌了。在这里，从内部和外部培训向知识创造的改变，是一个十分自然的过程。从软、硬件设施的角度来讲，创建学习型组织所使用的技术手段对于知识分享过程也是十分有用的。另外，从“人”的角度讲，建立学习型组织的过程，已经为知识管理工作的开展作好了行为和文化方面的准备.

(3)利用知识管理手段，建立和保持客户对企业的忠诚感.企业的发展在很大程度上取决于客户对企业的信赖和对企业产品的重复购买.忠诚的客户是一个组织的生命力.当一个企业能有效控制其客户资本时，便会增强自身持续发展、保持活力的可能性.有关调查显示，客户忠诚感主要取决于两方面的因素:一是企业员工的忠诚度;二是客户对企业及其品牌的良性感知.在某种意义上，客户忠诚感是企业员工忠诚度的反映.如果企业员工们常为自己的工作所激励，并能够从工作中感受快乐，获得满足，那么他们在日常工作中便会更积极地影响客户，转而增加客户购买和重复购买的可能性.同时，员工对企业的忠诚也会促进客户对企业的忠诚.相反，如果1个企业的员工是身在曹营心在汉，整天不安心该企业的工作，那也就很难让人相信这家企业的客户能建立并保持对企业的忠诚感.对于1个企业来说，提高其员工忠诚度的方法是首先确定企业的使命和价值观，在经营管理过程中加以实践，并投人足够的时间和精力，利用各种形式广为传播，使之得到员工的广泛认可，从而深人人心;其次是丰富工作内容，使员工在工作中感受挑战和快乐;此外是让员工积极参与企业决策，以增强他们的责任感和成就感。另外，客户对企业及其产品的认知一般是通过使用产品、人际传播和大众传媒广告等方式实现的.客户的良性感知和产品质量、价格、售后服务质量以及企业的公众形象等因素密切相关.企业的产品质量越好、价格相对越低、售后服务越完善、公众形象越完美，客户对企业的信任度越强，越容易建立起对企业及其品牌的忠诚感.对此，企业可以从以下诸方面着手去努力增强客户的信任度。

篇4

中图分类号: F252 文献标识码： A

一、企业的价值链

经济学家安索夫在1976年出版的《从战略规划到战略管理》一书中指出，企业战略是企业为了适应外部环境，对目前从事或将来所要从事的经营活动所进行的决策。战略是一条贯穿企业活动与产品/市场之间的“连线”，这个连线由产品/市场范围、增长向量、竞争优势和协同作用四部分组成，战略就是把企业活动和以上四个方面连接起来的决策标准。上世纪90年代以来，由于科学技术发展以及世界经济一体化进程的加快，企业所面临的环境变化加剧，如何在动态多变、难以预测的环境中培育企业的核心竞争力，从而羸得竞争优势，是一个不容回避的重要问题。企业战略管理以预测和分析未来的竞争优势为基础，以寻求中长期竞争优势为目标，在一定程度上堪称企业获得竞争优势的法宝。西方企业开始逐步关注战略管理，理论界也更加活跃，新的工具、新的思路不断涌现，在指导企业实践中发挥的作用也越来越大。

美国管理学家迈克尔•珀特于1985年在其所著《竞争优势论》中提出价值链（Value Chain）这一经济名词。他的观点是，任何企业的价值链都是由一系列相互联系的创造价值的作业构成的。这些作业分布在从供应商最初的原材料来源到最终产品的最后消费之间的每一个环节。价值链分析将价值形成过程分解成战略性相关的作业，便于更好地理解成本性态和产品忧势产生的源泉。它从外部环境的角度分析问题，把每个作业都当成整个创造价值的作业链中的一环，从最基本原材料的取得到最终产品使用后废弃的整个价值链层次上，分析产品的成本和收益，从而合理分享利益，求得与供应商和顾客的合作和协调，科学地设置整个价值链。这是基于企业竞争战略对价值链的理解，也是社会价值链的内涵。

价值链作为一种对企业竞争优势进行强有力战略分析的框架，多年来不断发展创新并被财务分析、成本管理、市场营销等专门领域所广泛融入和吸收。在新思维方面，价值链和供应链是物流运作过程中的两大组成部分。价值链是企业为客户、股东、企业职员等利益集团创造价值所进行的一系列经济活动的总称。在价值链中，价值的概念可以从内外两个角度来理解。对外针对企业客户，指产品的使用价值；对内针对企业自身及其内部流程，指产品能为企业带来销售收入的特性。其数量表现为，在特定时间、特定地点顾客支付的产品价款。企业特有的价值链是形成竞争优势的基础。同时，企业价值链与其供应者、销售者价值链的联系，也是企业竞争取胜的基础。只有对价值链的各个环节实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场的竞争优势。为此，考察一个企业的价值链，应该把它与上下游产业联系起来，从供应商开始，直到价值实现的一个价值增值系统，进行全面而深入地分析和研究。

企业创造价值的过程一般可分解为产品开发、设计、生产、营销以及对产品起辅助作用的一系列互不相同但又互不相关联的经济活动，或称为“增值作业”，其总和即构成企业的价值链。它一方面创造顾客认为有价值的产品或劳务，另一方面也需要负担各项价值链中所产生的成本。企业经营的目标，在于尽量增加顾客对产品或劳务所愿支付的价格与价值链中所消耗成本间的差距，即尽量增加利润。因此，要仔细分析企业价值链的构成，以此来分析企业的各项活动哪些是“增值”的，哪些不是“增值”的，并由此进一步提高企业各项价值活动所创造的利润空间。

价值活动是组成企业价值链的各个部分活动，它们是企业创造对顾客有价值产品的基础。这些活动分为两类，一类是基本活动，另一类是辅助活动。基本活动是涉及产品物流过程的各种活动，如生产制造及其销售，转移给顾客和售后服务的各种活动。辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种企业范围内的职能以相互支持。如图所示，包括价值活动和利润（利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差）。

1、基本活动

主要包括进货后勤、生产作业、发货后勤、经营销售、服务等环节。在任何企业中，所有类型的基本活动都在一定程度上存在并对竞争优势发挥作用。但是，在特定的产业情况下，每一种类型对于竞争优势都可能是至关重要的。如对批发商来说，进货和发货的后勤最为重要。而对于小饭店或小型零售店等服务性的企业而言，后勤则显得无关紧要，经营才是发展和生存的关键。

2、辅助活动

任何行业内竞争所涉及到的各种辅助活动可以分为4种类型：采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施。与基本活动一样，每一种类型的辅助活动都可以根据具体情况划分为不同的价值活动。

（1）采购。购置用于企业价值链的各种投入资源的活动，而不是外购投入本身。外购的投入包括原材料、储备物资、其他低值易耗品以及各种机器设备、器材等。尽管外购投入一般与基本活动相联系，但是外购投入却在包括辅助活动在内的所有价值活动中存在。采购遍布于整个企业，采购活动与所有基本活动及辅助活动都有关系，尽管通常一个购买部门服务于很多价值活动而且购买政策适用于全企业范围。采购成本如果相对于总成本有一定的份量，那么也只能是很小的份量，但它对于企业的全面成本和经营歧义性往往有很大的影响。

（2）技术开发。是指同产品有关的改善产品和工艺的相关技术活动。包括各种技术诀窍、程序、在工艺设备中所体现的技术等。在大多数企业中，所应用的技术的内容非常广泛，包括准备文件过程中和运输商品过程中的技术及产品本身所体现出来的技术等。同时，技术发生在许多部门，并用许多形式与最终产品的价值实现直接相关。包括订货登记系统中所应用的电子通讯技术，会计部门的办公自动化以及基础研究、产品设计、工艺装备设计和服务程序等相关领域，而并不仅仅适用于与最终产品直接相关的技术。此外，大多数价值活动所使用的技术综合了涉及不同学科的大量不同的分支技术。例如，机械加工包括冶金、电子和机械等学科的技术。技术开发也有许多形式，如基础研究和产业设计、媒价研究、工艺装备的设计和服务程序等。

（3）人力资源管理。是指对企业所需人员的招聘、雇佣、培训、报酬、开发、激励等活动的管理。人力资源不仅对单个基本和辅助活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。它既包括支持各个单项的活动，又包括支撑着整个价值链的活动。人力资源管理，决定了雇员的技能和积极性，以及培训成本所起的作用，影响着企业的竞争优势。

（4）企业基础结构。企业基础结构由大量活动组成，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、政府事务和质量管理。基础结构与其他辅助活动不同，它通过整个价值链而不是单个活动起辅助作用。依据企业是否是分散化经营，企业的基础结构可以是自我支撑或在业务单元和母公司之间分担。在分散化经营的企业里，基础结构的各项活动典型分布在业务单元和公司层次之间。然而，很多基础结构活动同时发生在业务单元和公司的范围内。包括战略管理在内的所有决策和管理活动，都要通过企业组织结构来贯彻、执行和控制，所以，企业基础结构是否适应企业经营发展的需要，是企业取得竞争优势的重要条件。

二、企业价值链分析

1、对企业内部能力和条件的分析。

企业战略管理的一个重要任务，就是在复杂多变的外部环境和内部条件下，求得企业的生存和发展，使企业外部环境、内部条件和经营目标之间保持动态平衡。运用价值链对企业内部能力和条件进行分析，是企业战略管理不可或缺的环节。一般应包括两个方面，一是对每项价值活动的逐项分析，属单项能力分析，用以发现企业在这一价值活动环节上存在的优势和弱点。二是对价值链中各项价值活动之间的联系分析，属于综合能力分析。分析这种联系既必要又重要。其必要性在于，价值链所表示的不是一堆相互独立的活动，而是相互依存的活动系统。价值活动是由价值链的内部联系连接在一起的。这些联系是某一价值活动进行的方式与成本，或与成本或与另一活动之间的关系，如购买高质量、预先剪切好的钢板可以简化生产并减少废料。对一家快餐连锁店而言，促销活动的时间安排会直接影响设备生产的效率。其重要性在于，这种联系常常以整体活动的最优化和协调两种方式给企业带来优势。如企业在考虑产品设计与服务成本时，为了获得差别优势，可能会选择成本高昂的产品设计、严格的材料规格和严密工艺检查，以减少服务成本。

2、对企业价值系统的分析。

通过价值链分析可以看出，企业的优势既来自于价值链的单项活动本身，也来自于各项活动之间的联系。而且从更广泛的角度讲，企业的价值链蕴藏于范围更广的价值系统之中。把存在于企业价值链与供应商和渠道的价值联系称之为纵向联系。纵向联系与价值链内部的各种联系类似，即供应商或渠道的各种活动进行的方式影响企业活动的成本或效益。供应商生产某个企业用于其价值链的产品或服务，具有创造和发送用于企业价值链中投入外购的价值链，而企业的产品最终又会成为买方价值链的一部分。因而企业的优势既可能来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可能来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。然而，纵向联系常常被忽视。即使认识到了这些联系，供应商或销售渠道独立的所有权和敌对关系的历史都可能妨碍利用纵向联系所要求协调和综合优化。利用纵向联系需要信心，而现代信息系统正在创造很多新的可能性。

3、对社会价值链的分析。

社会价值链分析是企业取得竞争优势的重要手段，企业赢得持续竞争优势的基本出路有两条，即保持成本优势和保持产品优势。不管企业是采取成本战略或利用产品战略，或者是两种战略同时运用，竞争优势的获得要么依靠同等成本条件下较大的顾客价值（产品优势），要么依靠同等顾客价值条件下的较低成本（成本优势）。通过价值链分析可以确定何处能够增加顾客价值，何处能够降低成本，便于从整体上把握满足顾客需要的价值形成的全过程和相应的成本。

一个企业的作业只能是产品（服务）价值转移系统中的一部分。即使是同一行业中的企业，它们拥有相同的供应商，在同一个市场上竞争，但其产品（服务）的整体价值链也是有差别的。供应商不仅为企业的价值作业提供生产要素，还会对企业的产品和成本产生极大的影响。同样，顾客的行为也会对企业的价值作业产生显著的影响。因此，要获得和保持成本优势，仅仅了解企业的价值链是不够的，需要了解整个社会价值链系统。

三、知识管理的价值链分析

当今时代新的经济体系正以史无前例的惊人速度产生和传递信息。大量的信息在业务伙伴、员工及顾客间传递，并产生了“信息烟雾”。所以，随着信息量的暴涨，企业更迫切需要提高辨别信息的能力，选择信息，精炼信息，并据此采取可预测其结果的行动，知识管理也就应运而生。企业知识管理就是把知识作为最重要的资源和财富，把知识活动作为企业的核心，对信息的获取和传播，知识的学习和运用，创新和交流及企业内部知识的分享和共享的结构进行管理。发挥企业员工和集体的智慧，在知识创新中谋求企业核心竞争力的提高和企业的可持续发展。知识管理的实质就是对知识价值链进行管理，使企业组织的知识在运动中不断增值。

知识管理的价值链起点是信息和知识的收集。信息技术的发展为企业收集信息和知识提供了有力的手段，信息技术的应用扩大了知识收集的范围，提高了知识收集速度，降低了知识收集成本。企业需要的是对发展有用的知识，而收集来的信息和知识往往是杂乱无章的，因此，必须对知识进行加工处理，使无序的知识变为有序的知识，也就是知识的编辑。然后，把经过编辑的知识转移、扩散，通过交流使知识实现共享。

知识的共享是指员工个人或企业某个部门的知识财富通过各种交流方式为企业中其他成员所共同分享，从而转变为企业的知识财富。将企业内部某个部门的最好做法转移到企业内的其他部门，以增进知识的应用，这是企业取得优良绩效所必需的。由于知识的内部转移比外部转移较少地受到保密性、专有性等制约，因此，在其他条件相同的情况下，内部转移应当是较快的且复杂性也较小。随着科学技术的发展，各种交流方式不断涌现，世界已成为“地球村”，交流变得越来越方便。知识的共享作为知识管理价值链分析的终点决定了企业的价值。因此，知识共享也必然是知识管理的价值链分析中最重要的部分。

作者单位：濮阳职业技术学院

参考文献：

[1}张继焦.价值链管理[M].北京：中国物价出版社，2001.

篇5

[中图分类号] F273.1 [文献标识码] A

[文章编号] 1009-6043（2016）12-0082-03

Abstract： It is concluded that knowledge space and value space of new high-tech enterprises have coupling mapping relationship by means of the construction of knowledge value chain model. The influencing factors have three aspects in terms of main body， object and environment. Based on the knowledge value chain model and influencing factors of value-added， the study puts forward the mechanism of new high-tech enterprises value-added under the perspective of knowledge management， including market innovation oriented mechanism， existence and development dynamic mechanism， incentive mechanism and evaluation feedback mechanism. In order to promote the value-added， high-tech enterprises should promote knowledge sharing， innovation and value chain management ability， give full play to the role of knowledge management and obtain long-term and effective competitive advantage.

Key words： high-tech enterprises， value-added， mechanism research

在知识经济时代，知识已经接替了传统的生产要素，成为促进高新技术企业经济增长的重要源泉，越来越多的企业开始重视企业知识管理的实施，由于高新技术产业的知识密集型特点，知识管理能否更好的嵌入到高新技术企业的价值链管理中显得更为重要，企业高效的知识价值链管理有助于竞争优势的获取，在激烈的市场竞争中获得可持续发展，因此，如何突破现有的知识价值链管理策略是当今研究的重点。

一、高新技术企业知识价值链模型

国内对于知识价值链已有一些探索，盛小平（2007）认为知识价值链是企业通过知识管理的主要活动和辅助活动来创造企业利润和核心竞争力的动态过程，是作为分析知识管理能否促进企业核心竞争力提高的一种工具。[1]张瑞红（2013）提出知识价值链是企业以顾客为导向，整合企业内外部的知识资源，实现顾客价值增值、企业价值增值的管理过程。[2]王树祥（2014）从符合生产要素的知识属性基础上出发，构建了知识价值链和评价企业综合价值的指标体系。[3]本文在综合现有研究成果的基础上提出了高新技术企业知识价值链的含义，高新技术企业知识价值链是指基于目标、要素、过程和流程的企业知识链与价值链的耦合，是以价值增值为核心的知识获取、共享、利用、创新、保护和转化等一系列活动以及为这些活动提供基础支持的辅助活动，目标是实现价值增值的最大化，本质上是知识空间和价值空间的循环映射关系。构建高新技术企业知识价值链模型如下图所示。

二、知识管理视角下高新技术企业价值增值的影响因素

从知识管理的角度研究高新技术企业价值增值的影响因素，其影响因素主要来源于企业价值的形成过程，也就是知识管理与价值链管理的耦合过程，根据对知识价值链模型的分析，价值增值的影响因素包括主体因素、客体因素、环境因素这三个方面。

（一）主体因素

根据对高新技术企业知识价值链的分析，企业知识价值链的两个主体分别为价值的知识管理和知识的价值管理，因此，主体影响因素包括价值增值管理和生产经营管理两个方面。高新技术企业价值链分为两个部分，基本活动范畴和辅助活动范畴，价值的知识管理包括知识管理的投入因素和运行因素，知识管理在投入时包括知识型人才的投入因素和经费的投入因素，知识管理包括知识获取因素、知识转移因素、知识利用因素、知识创新因素、知识保护因素、知识转化因素六个运行因素。知识的价值管理就包括基本活动管理因素和辅助活动管理因素，基本活动管理因素包括基础管理能力因素、技术创新管理因素、生产经营管理因素、市场开拓管理因素，辅助活动管理因素则主要包括基础设施管理因素、人才资源管理因素和财务运营因素。

（二）客体因素

高新技术企业知识管理的客体是知识，价值链管理的客体是企业价值，所以，基于知识管理研究企业的价值增值的客体因素包括知识和价值两个方面，影响高新技术企业知识管理的因素包括隐性知识的识别因素、知识转移因素、知识共享因素、知识的时间价值因素和知识价值评估因素等；影响价值的主要因素包括价值的评估不是直观的可衡量的，价值增值过程中的增值点很难分清楚，价值还存在交叉性等。

（三）环境因素

高新技术企业价值增值管理的环境包括内部环境和外部环境，内外环境都影响着企业知识体系的建立和价值形成过程。企业外部环境，包括宏观经济环境、政策环境、竞争者、环境中能提供的知识量等，任何一个行业的发展都需要宏观环境的支持，在政府的引导和法律规范的范围内会得到应有的发展，否则交易成本将大大增加。例如，外部环境中能提供给企业的知识量决定了企业的知识获取水平，竞争者影响企业的知识获取水平和价值增值水平。企业内部环境，是企业进行知识管理和价值增值的直接环境，内部环境中的主要因素包括企业文化、团队组成、资源配置、知识型员工的配置情况、管理水平的先进程度、创新环境的完善程度。[4]

三、知识管理视角下高新技术企业价值增值的机制

将知识管理融入到价值链管理中，二者的链接存在着一定的链接机制，根据价值链增值的机制，将链接机制分为市场创新导向机制、生存发展动力机制、激励机制和评估反馈机制。

（一）市场和创新导向机制

1.市场导向机制。在高新技术企业价值链管理中，实现高新技术企业价值增值的前提条件是稳定的供求关系，良好的市场导向促使稳定供求关系的形成。相对于传统企业，高新技术企业实施知识管理并通过新产品的开发获得竞争优势，因此，新产品开发是其主要价值增值途径。高新技术企业每开发一种新产品，都必须有传统企业和其他企业没有发现或开发的新市场和新客户，而且以这些客户的特殊需求为核心，进行专门的产品开发。高新技术企业在市场需求推动下有一定的优势，因为其产品知识含量高、成本低，能够快速吸引客户。正是通过市场导向机制的作用，让市场决定企业的发展方向和战略，从而促进了高新技术企业价值增值。

2.知识创新导向机制。科学技术的发展和突破，都会引起企业技术创新活动的。对高新技术企业而言，研发创意往往来自市场需求的变化和企业知识体系的扩充两个方面。新的科学技术成果对高新技术企业的知识体系有极大的影响，进而可以促进和刺激企业的技术创新，新技术在融入生产过程，转化为产品，获得新的价值增值来源。[5]因此，高新技术企业的知识创新越多，能力越强，掌握的创新技术也越多，新产品开发能力与效率就会越强，企业通过产品获得的价值增值机会也就越多，企业价值增值的效率越高。

（二）生存和发展动力机制

1.生存动力机制。根据迈克尔.波特的五力模型，知识竞争时代里，高新技术企业不仅要承受竞争者、客户、供应商、替代产品和新进入者的重重压力，技术更新换代的威胁，也关系到高新技术企业的存亡。首先，高新技术企业要与供应商结盟、提高客户满意度、增强产品的异质性并对于新进入者建立壁垒，降低企业的竞争压力，为企业更好的实施知识管理做足铺垫并提供保障措施；其次，企业要实施知识管理，保护企业的知识产权，开发新技术新产品，提高企业的竞争优势。

2.发展动力机制。高新技术企业的发展需要有一个长期而稳定的价值增值来源，从而增强竞争力。随着高新技术企业的产品中的知识含量、研发手段不断地增加，提高了对高新技术产业发展速度的要求。高新技术企业应加强与大学、科研机构等之间合作，通过企业科技价值链创新管理，迅速增强高新技术企业的竞争力，持续竞争优势在市场竞争中发挥作用，高新技术企业就可以获得可持续、稳固的价值来源。

（三）激励驱动机制

激励机制可以保障高新技术企业价值增值，包括信息激励、制度激励和价格激励三种激励模式。

1.信息激励。高新技术企业价值链的各个主体能够互为合作伙伴关系，构成利益共同体，一方面可以通过获取的信息提供更为优质的服务，就会提高另一方的满意度，各个主体都去不断探索解决新方法，激励的目标就达到了，信息激励可以增强主体之间的相互信任，提高主体之间的合作意识。

2.制度激励。可以通过完善产权管理制度来发挥作用，产权激励的主要方式有两种，一是产权多元化，分给技术创新人员相应的股份，激励新产品的技术创新；二是确立创新成果和创始人之间的所有权，激励并推动创新。

3.价格激励。高新技术企业价值链的基础是各个主体之间形成利益共享的利益共同体。高新技术企业价值链的主体之间是利益共同体与市场关系的结合，是系统内与市场机制相结合的特殊关系。价格激励是实现由不同主体所组成的系统内部价格合理稳定，保证收益的稳定增长的激励机制。[6]

（四）评估和反馈推动机制

1.评估推动机制。高新技术企业能够对自身的知识管理现状和预期的知识管理情况比较，通过评估找出知识管理过程中在方向、方法上出现的问题，不但确保了知识管理的运行状况和现有水平，还能对知识进行总结和积累，完善知识管理体系。[7]对企业知识管理和价值增值水平进行总结和评价，保证知识管理体系的正常运行。

2.反馈推动机制。反馈推动机制强调企业内部的两种改进方式：一是人为根据评估的结果对企业战略目标进行调整；二是企业内部自发的对微小的偏差进行改进。这样就能实现企业知识管理和价值形成的过程和机制的不断优化，增强了高新技术企业的价值增值能力。

四、知识管理视角下高新技术企业价值增值策略

（一）提升高新技术企业的知识共享能力

首先，高新技术企业应加强网络基础建设，突破企业知识库的信息查询的常规作用，更好的进行人员组织的知识共享；其次，根据不断变化的外部市场环境，建立柔性的企业知识管理体系，通过企业自己的网络平台，优化现有的知识管理策略；再次，完善高新技术企业知识型员工的绩效管理体系，在组合薪酬的基础上，结合股份激励和个人成长激励等办法增加精神上激励，提升员工的企业归属感和责任感；最后，开展企业知识共享的相关培训，保证企业员工的凝聚力。同时，改善企业硬件设施，为员工提供更好的工作环境。

（二）提升高新技术企业的知识创新能力

随着高新技术企业的迅速发展，企业竞争优势的来源也不在局限于产品上，学习型组织的建立可以增强高新技术企业的应变能力，给企业带来不可效仿的隐形资产，为企业的发展创造了良好的基础。与此同时，高新技术企业应加强产业间合作，成立技术创新联盟，将企业掌握的资源进行整合利用，确立技术、知识、市场的核心地位，提高企业成长能力和竞争能力。在高新技术企业谋求发展的同时，应加强企业的技术、知识专利保护，使企业的专利不泄露，应形成专业的管理部门，对相关的知识型员工实施激励政策，保证企业的利益。

（三）提高企业的知识价值链管理能力

在知识管理的过程中要充分考虑高新技术企业的经济效益和竞争优势，对企业的知识资源进行合理化分配，控制企业运营成本的同时，明晰企业的价值导向，使高新技术企业在激烈的市场竞争中占得先机。高新技术企业提高价值链管理绩效的有效办法是规范企业的经营管理制度，实现企业内部的自组织管理，需要企业多方面资源的整合，确立企业的发展目标，以发展目标为导向促进企业的自我管理模式，确保企业生产经营活动的顺利开展，并成立企业监督部门，对企业的各项制度进行及时的评价与反馈，不断完善和改进企业的自组织管理，加快企业的成长速度，为高新技术企业赢得竞争优势。

五、结论

随着知识价值链管理在高新技术企业管理中的不断深化，企业可以通过对资源的有效整合突破自身的局限性，促进企业的可持续发展。通过构建高新技术企业的知识价值链模型，得出高新技术企业知识空间与价值空间的耦合映射关系，再进一步分析了高新技术企业价值增值的影响因素，包括主体因素、客体因素和环境因素三个方面，在知识价值链模型和价值增值影响因素的基础上，提出了知识管理视角下高新技术企业价值增值的机制，包括市场创新导向机制、生存发展动力机制、激励机制和评估反馈机制。为了促进高新技术企业价值增值，高新技术企业应该提升知识共享能力、知识创新能力、知识价值链管理能力，使知识管理的作用得到充分的发挥，高新技术企业获得长期且有效的竞争优势。

[参 考 文 献]

[1]盛小平.面向企业核心竞争力的知识价值链研究[J].图书情报工作，2007（7）：10-13

[2]张瑞红.基于知识价值链的知识管理绩效评价[J].企业经济，2013（3）：47-49

[3]王树祥，张明玉，王杰群.生产要素的知识属性与知识价值链研究[J].中国软科学，2014（4）：160-168

[4]史健勇.基于价值链重构的企业竞争情报价值增值研究[J].情报科学，2014（5）：37-41

篇6

知识管理的概念由管理学大师彼得•德鲁克在20世纪60年代初提出，他判断“当今的时代已经进入知识经济时代，未来的典型企业以知识为基础”。此后，日本教授野中郁次郎在20世纪90年代中后期提出“知识创造理论”，并指出“组织的知识创造能力”是企业成功的重要因素。在这种时代背景下，知识管理作为一种企业管理思想和方法被引入到中国。伴随着市场竞争的日益激烈和数字化浪潮的冲击，企业对数字化时代的知识管理理论及管理实践又有新的需求。

一、企业知识管理基础理论

企业知识管理思想借助于管理学百年以来的发展实践，融合企业管理思想、现代管理理念、知识经济理论、现代信息技术等多学科理论思想，服务于企业生产经营，经过近20年的发展，其重要性得到企业界的广泛认同。

（一）对企业“知识”的认知

企业知识管理所“管理”的知识是“组织知识”，是指企业里“特有”的知识，这里的“特有”通常是指企业在其生产经营活动经验中获得的，是为能实现组织目标所“使用和共享”的信息。企业知识的来源主要是基于企业内部来源（如企业知识产权，从经验获得的知识，从失败和成功项目吸取的经验和教训，获得和分享未成文的知识和经验，过程和服务的改进结果）[1]。日本知识管理专家野中郁次郎基于对日本成功企业的实践案例研究，他认为那些“没有被表述出来的、高度个人化的知识、技能、秘诀”“深深根植于企业某种工艺、某种专门技术或业务活动”的隐性知识（1958年，迈克尔·波兰尼提出隐性知识概念）对于组织发展、对企业持续创新都起着不可忽视的重要作用。因此，野中郁次郎认为企业要“有组织”地对企业内部“特有的”“隐性知识”进行挖掘，并且要促使企业隐性知识和显性知识之间进行相互转化[2]。这一观点深刻影响着国内企业知识管理的实践。

（二）对企业“知识管理”的认知

知识管理作为一种企业管理思想和管理方法，是伴随着各种标准认证、体系认证于20世纪80年代被引入中国，并应用于企业管理实践活动中。我国从2009年开始组织知识管理标准的制定和，GB/T23703.1-2009《知识管理第1部分：框架》提出知识管理的概念模型；GB/T23703.2-2009《知识管理第2部分：术语》中界定知识管理（KnowledgeManagement）为“对知识、知识创造过程和知识的应用进行规划和管理的活动”。从而可知，企业知识管理是一个围绕“知识创造、知识识别、知识存储、知识共享、知识应用”的动态管理活动过程，知识管理工作主要集中于战略目标、组织建设、内容管理、流程规范、激励机制、知识管理系统建设等方面。伴随着信息技术的发展，企业知识管理从重视知识的内容建设，转向知识管理体系搭建、知识管理信息系统建设，以此提升企业知识管理能力，希望通过知识管理，沉淀企业知识，提高生产效率，助力企业核心竞争力提升。

二、数字时代知识管理面临新挑战

当前社会正处于“万物皆数字”的时代，随着数字化的广泛运用，从“互联网+”到“智能+”，数字技术与产业业务正进行着深度的融合。数字技术对知识管理活动带来非常多的冲击和改变，使企业知识管理呈现出了新的特征，传统知识管理理念和管理手段已不能适应企业数字化转型的新需求。

（一）数字化时代企业知识内容面临的困境

企业传统知识管理的“知识供给”逻辑——是“当有问题解决时能找到已有的经验知识”，这种逻辑下的知识管理重点在于知识的收集和存储，企业知识的内容主要是“与业务流程有直接关系的知识”“以往成功实践经验”，目的是使“以往成功经验和实践”能够得到“复用”。在数字化时代，数据成为继土地、劳动力、资本、技术之后的第五大生产要素，数字要素构成了知识、经验和技能的新载体，智能化、平台化、个性化将成为企业知识管理的新特征[3]。一方面，企业要面对内部海量数据的结构化处理、业务中产生问题的动态反馈、业务信息的迅速捕捉与深度挖掘；另一方面，企业还要应对外部信息资源的涌入和过滤，这就使得企业知识资源在整合和重构、多样化和个性化、共创和共享等方面面临更多的挑战，企业传统知识供给模式不能有效解决内部知识需求与知识供给之间的“供需落差”，知识资源可能将面临间断性的“短缺”困境。

（二）业务体系间存在“知识孤岛”现象

企业数据不仅贯穿于整个生产过程，而且深入企业的组织、流程、全价值链、日常工作等各业务环节。数字时代，企业对数据的获取和整合、知识的精度、实时性和准确性等提出的要求更高。而在现实中，企业基于保护内部数据安全的需要以及企业组织的科层制分工，导致业务系统大都采取独立运行模式，数据封闭在自己的业务系统中。例如，企业PDM（产品数据管理）、MES（制造执行管理）、ERP（企业资源计划）、OA（办公自动化）、协同办公等系统，各系统产生了海量的、多样化的数据。不同数据结构的资源系统往往缺少协同或有效的关联整合，极易出现业务体系间的“数据孤岛”现象。“数据孤岛”浪费企业的信息资源，造成业务壁垒，阻碍了对业务周边强相关信息的了解途径，而且不利于知识共享，不利于新问题的快速回应，不利于跨业务领域的知识碰撞和学习，进而影响企业知识的应用和创新。企业如何借助数字技术手段，增强业务数据处理能力，提高对碎片化知识的整合和数据挖掘，打破“部门墙”，加强数据在各业务系统间的流动，让数据真正发挥作为生产要素的强大作用，已成为企业在数字化时代面临的重大课题。

（三）知识管理能力面临新的挑战

在数字化时代，知识管理在知识获取、知识应用、知识共享和知识创造等方面的主要活动并没有改变，但由于数字技术带来新的工作场景，随之产生新的知识管理需求，这是传统知识管理观念和管理模式所不能有效提供的。这是因为，传统知识管理关注“硬实力”建设（组织、内容、流程规范、知识管理系统等），而数字化时代更关注“软实力”（个性化和多样化知识内容、精准知识提供、知识获取过程中的体验感等）。因此，企业要做到有效的知识管理，就不能把“数字化”看成知识管理“单纯的技术工具”，必须对数字化时代知识管理的内涵和外延进行重新的思考。“知识正成为一个战略性的变量而不是生产性的变量”，企业如果没有“知识驱动的能力、知识与技术组合的能力、知识与组织兼容的能力”，其实就没有新机会。面对知识管理的新变化，企业需要从整体管理视角对知识管理进行思考，重构知识管理组织运行模式，摒弃原有知识管理的思维惯性和路径依赖，而这仍需要有很长的路要走。

三、数字化赋能企业知识管理的价值走向

数字化时代，面对知识管理的智能化、平台化、个性化的发展趋势，企业需要通过数字技术使得知识管理与IT技术、组织结构、业务流程等能够有效融合，重新梳理、挖掘、整合、优化企业知识资源，促进企业知识管理的再创新。

（一）推动企业知识提供的精准化管理

企业知识管理并不是职能管理，它的驱动力来源于业务需求、员工需求，而非职能任务，数字化技术可以有效精准、动态匹配客户需求，推动知识提供的精准化。首先，更需要跟业务连接，搞清业务逻辑，洞悉业务诉求，关注现在和未来需要什么样的知识结构和能力结构，建立基于岗位职能、业务流的知识树，结合业务专业特点和业务流程，围绕业务架构，借助数字化的力量，以知识用途为末级目录来构建的知识资产框架，将关键业务节点模块化，形成一张适用于岗位通用能力和专业能力的知识清单，并伴随业务开展，汲取为业务真正所用的专业知识，完成知识沉淀。其次，推动企业知识需求分析的精准化管理。围绕需求去协调整合知识资源，以需求引导供给，以供给促进需求。通过挖掘和分析有价值的搜索数据，发现和预测企业的知识需求动向，利用数字技术对知识需求反馈进行有效分析，逆向反思原有知识清单和知识资产框架，并有计划地对业务流程中的知识进行不断补充、完善和迭代更新，只有这样才能既提高知识传递和知识共享的应用效率，又有效拉动精准知识的提供能力。

（二）推动企业知识服务的智能化管理

企业知识来源于业务，更要服务好业务。数字化时代知识管理的主要活动内容（如知识获取、知识应用、知识共享和知识创造）虽然没有发生变化，但企业对“知识获取”和“知识运用”能力则提出更高要求，提供智能化、个性化的知识服务已成为数字化时代企业知识管理的发展趋势。首先，推动数字化技术下的智能搜索。例如，在搜索企业技术标准、作业规范、优秀经验、技术要求、工作模板、专利时，通过关键字、关键问题、图片，能自动进行知识识别和知识整合，同时提供文本、可视化等多元化的搜索信息，实现智能化知识检索，减少搜索的盲目性，提高知识的复用率。其次，推动企业智能化知识管理建设。利用数字化、智能技术和大数据，结合企业行业特点和专业岗位任职能力，在已有知识结构化、知识图谱化的基础上，让各业务系统之间互通互联，把企业知识管理核心工作、知识管理系统、数字化三者有效地结合在一起，让企业知识变得更加“智能”，实现基于流程与任务的企业知识精准、有效推送或投放[4]。

（三）推动企业知识的数字化管理能力

企业业务的数字化推动企业知识管理的数字化，企业知识的数字化管理能力已成为数字化时代企业知识管理的新内涵。首先，应深刻地认识数字技术在企业知识管理过程中的重要作用。数据挖掘和知识资源整合将成为企业知识管理的关键，是有效支撑企业业务发展和竞争力的重要手段。借助大数据、云搜索等数字化技术，企业通过对业务数据处理、业务信息准确迅速捕捉与深度挖掘、知识信息深度加工、新业务知识动态反馈等能力的增强，构建“数据提炼—价值信息—知识沉淀—知识应用”的数据价值创造模式，让数据真正成为企业发展的新动力，让知识管理真正地成为企业的“智慧大脑”。其次，重视企业“人”的数字化。“人”才是企业知识创新与价值创造的主要来源，要让企业中的“人”能跟上数字技术的发展速度。企业可以通过数字技术（如人工智能），打造沉浸式新的工作场景和业务模式，提高员工工作体验感，使其在参与业务流程活动中掌握发现问题、解决问题的方法，最大限度地调动企业每个人知识创造的参与度和积极主动性，使其在“数字化中学习”，转化为“数字化”员工。

四、结语

为应对数字化时代企业知识管理面临的新挑战，本文通过梳理企业知识管理基础理论，分析了数字时代企业知识管理面临的新困境，提出了企业知识管理要与数字技术、组织结构、业务流程、组织中“人”等要素进行有效融合，以推动企业知识提供的精准化管理、企业知识服务的智能化管理和企业知识管理的数字化能力的观点。旨在通过提升企业知识管理能力，推动企业数字化转型，最终助力企业高质量发展。

参考文献

[1]杨开峰译.知识管理[M].北京：中国人民大学出版社，2004.

[2]张兮，李玉龙，成一航，等.数字化知识管理理论与应用研究综述[J].数据与计算发展前沿，2021，3（2）：23-38.

篇7

高校辅导员是高校管理工作中的重要组成部分，辅导员不仅需要辅助学生开展学习活动，还需通过自身引导学生形成正确的价值观念与价值体系，促进学生的全面发展。这也要求辅导员具有专业化的职业能力。职业能力是辅导员应具备的能力，通过职业能力可以反映出辅导员的管理能力、专业水平等。因此，高校基于知识管理构建高校辅导员职业能力评价模型，系统化地评价高校辅导员的职业能力水平，发现辅导员职业能力的不足之处，再通过知识管理对其加以改正，从而稳步增强高校辅导员的职业能力。

一、知识管理的涵义

高校是教育体系中的重要组成部分，其对学生的学习与成长具有重要作用。而高校辅导员则在高校管理工作中占据重要地位，基于此，也对高校辅导员的职业能力提出了不同的要求。其中知识管理则逐渐成为提升与衡量辅导员职业能力的主要因素。知识管理这一理念在20世纪末期首次被提出。知识是人的主观反映，其通过主观反映把知识经验与其他信息互相结合，进而形成知识结构。知识通常被分为两类，其一，明显知识，这类知识一般是指方便学习，可以借助工作如影音、图片等工具记录，让人在学习知识时，形成一个明显的认知。其二，抽象知识，这类知识与明显知识存在着很大的不同，其主要依靠人自主形成，这反映出其具有明显的主观性，抽象知识是人在进行活动后形成的经验等具有个人色彩的知识体系。随着社会的不断进步，知识已经逐渐成为衡量个人与组织价值的基础，借助知识可以获得社会价值。而知识管理也是基于此产生[1]。通过对知识管理理论的不断研究，知识管理概念可以从宽度与深度两个方面进行解答。知识管理的宽度是指对知识进行管理，探究知识本身的价值，并对知识进行创新、传播等。这就形成了知识管理宽度。而深度的知识管理则更加强调由知识衍生出的知识资源，如技术人员、产品设备等具体的知识形成，通过对这些具体事物进行管理，形成知识管理体系。与此同时，在知识管理过程中，由于抽象知识具有的主观性，让其具有无法系统化学习的特点，因此在知识管理中，掌握对抽象知识管理的方法是其工作中的重点。知识管理在运行过程中，首先，应制定明确的管理目标与管理方向，让人员认识到知识管理的作用，并组织人员进行知识交流，分享主观知识，交流客观知识，进而达到互相学习的目的。在这一过程中，还应建立完善的知识评价体系，定期进行考核与评价，进而发现自身的不足之处。从而形成知识管理团队，形成体系化的管理模式。知识管理部门应是独立存在的，但其却能够组织不同部门之间的知识交流，通过对这些不同知识的整合与分析，进而提出不同的知识创新观点，为知识管理队伍的发展注入新的活力。其次，在开展知识管理的过程中，可以理论信息技术，建立知识资源库，对不同的知识进行分类、整理，促使知识体系更加健全，从而为使用者提供更加便捷的知识服务，进而形成知识共享，增强知识管理效率。最后，知识管理的开展，能够营造出知识氛围，进而形成知识文化，改变人员的精神面貌，进而形成核心知识文化。

二、高校辅导员职业能力评价模型构建

1.创新评价理念

辅导员工作是高校运行的基础工作之一，并且辅导员与学生相处的时间最长，对学生的影响也最为深刻。由于高校学生正处于发展阶段，其价值观等观念正处于形成阶段，极易受到外界因素的影响，而高校辅导员对学生的影响最为深刻，学生通过模仿辅导员的行为，甚至言行，进而形成恰当的思想观念[2]。在这种情况下，辅导员职业能力的强弱对高校学生具有重要的影响。因此，高校结合知识管理构建高校辅导员职业能力评价模型，对高校辅导员的职业能力进行系统化的评价，从而发现高校辅导员职业能力的不足之处，辅导员通过评价结果，改正自身，进而增进自身的职业能力。首先，在构建职业能力评价模型时，应创新辅导员职业能力评价理念。结合知识管理内涵转变原有的评价理念。在衡量辅导员职业能力的过程中，不仅要关注其对学生管理组织能力，应以全面的眼光，看待辅导员的整体综合能力，进而形成综合性的评价理念。与此同时，在评价模型中融入知识管理理念时，应掌握知识管理的具体内涵，重视对辅导员知识能力方面的评价。其次，在创新评价理念的过程中，还应在其中结合其他评价理念，如胜任力评价理念等，让辅导员职业能力评价模型的构建更加全面，促进高校辅导员的全面发展。

2.建立评价体系

职业能力评价模型的构建对高校规划辅导员工作具有重要意义。高校借助职业能力评价模型，了解辅导员具体情况，发现辅导员在工作中出现的错误与了解其工作态度，进而对其进行辅导，引导辅导员正视自身的工作。因此，高校应注重评价模型的构建，形成与辅导员情况相符合的职业能力评价模型。在这种情况下，高校建立科学化的评价体系，进而形成高效化的评价模型结构。首先，高校构建评价体系结构，形成评价依据。通过了解与掌握知识管理体系，把评价体系与知识评价结构互相结合，形成互相融合又互相独立的评价体系。高校在评价辅导员职业能力的过程中，对辅导员职业能力进行双向评价，从而对其职业能力形成全面性的认知。其次，高校在构建职业能力评价模型时，还应制定明确的评价标准，形成公平公正的评价标准，增进辅导员的认同感。其评价标准的制定，可以结合知识管理理论，通过对辅导员明显知识的检测，了解辅导员的知识体系结构与程度。并且由于知识管理具有互通性，使得评价体系在形成的过程中，具有全面性、多角度的评价特征。最后，在建立评价体系时，还可以利用知识管理中的数据资源库，构建信息化的评价体系流程，不仅提升评价职业能力的速度，其更是减少人为评价的主观性，形成客观评价模式，确保评价体系的公正性[3]。

3.结合实际评价

高校辅导员的工作内容与工作流程具有一定的共同性，但其工作方式与工作理念并不相同。这是由于辅导员个体不同，其主观思想与能力也不尽相同，因此，辅导员的职业能力存在差异性。这也让其在对辅导员能力进行评价时，也具有一定的差异性。并且在评价过程中，其还需要面对各种突发状况，这对辅导员的职业能力评价结果都会产生一定的影响。基于此，在构建职业能力评价模型时，把其与知识管理系统互相结合，利用知识管理系统对辅导员的日常知识行为进行收集，成为评价的一部分。同时，利用知识管理可以跨部门的特性，定期对辅导员进行阶段性职业能力评价测试，增强评价体系的专业性。在构建辅导员职业能力评价模型时，不仅要高校本身对辅导员进行评价，辅导员自身也应结合评价标准，对自身形成主观性评价，高校也应支持学生参与到辅导员职业能力评价中，通过整合评价体系，形成综合性的评价体系标准。

三、高校辅导员职业能力评价模型的应用

职业能力评价模型在构建结束后，高校还应正确掌握其应用方法，合理使用，全面检验辅导员专业能力。基于知识管理体系，借助其知识资源库，形成网络评价渠道。高校统一制定评价时间，辅导员定期借助评价渠道，回答评价问题，再通过数据分析与计算，得出评价结果，把其反馈给辅导员，辅导员通过评价结果，发现自身职业能力的薄弱之处，结合实际情况，利用知识管理，增强自身的职业能力。与此同时，辅导员还能够利用职业能力评价模型检测自身，形成实时监测，观察自身职业能力的提升情况，结合实际工作，制定提升职业能力计划，按照计划增强职业能力，推动自身全面发展。

四、结语

高校作为重要的教学场所，不仅要教导学生的专业知识，提高学生的专业技能，还应引导学生形成正确的价值观念，进而促使其全面发展。而这些需要通过高校辅导员的引导，辅助学生完成任务目标，这也对辅导员职业能力提出了更高的要求。基于此，高校构建辅导员职业能力评价模型，通过对辅导员进行全面评价，稳步增强辅导员综合能力，提升辅导员工作水平，促进其全面发展。

参考文献：

篇8

经过几十年的发展，国内外学者已经在知识管理领域取得了十分丰富的研究成果。这些研究从不同角度、不同方面、不同的切入点对组织的知识管理进行了较为深入的剖析。虽然相关研究所选择的研究路径具有较大的差异，但是基于对知识管理自身概念的不同理解，笔者将其研究的整体思路归纳为三种研究框架，即基于过程视角的研究框架、基于资源视角的研究框架和基于关系视角的研究框架。对这些研究框架的梳理和归纳，既是对现有知识管理研究范式的总结，又是对未来知识管理研究方向的探索。

一、 基于过程视角的知识管理分析框架

作为组织活动中的重要组成部分，知识管理被看作是由多种行为所构成的一个行动集合，因此，很多学者从过程的视角来构建知识管理分析框架。运用这一分析框架所进行的研究主要通过三个维度展开。

1. 显性知识与隐性知识维度。在借鉴Polanyi（1959）隐性知识概念的前提下，Nonaka与Takeuchi（1995）对组织知识创造以及隐性知识与显性知识转化进行分析并创造性地提出了SECI模型。在此基础上，Mahoney与Williams（2003）总结了组织内能够导致知识薄弱的九个障碍，并认为知识创造是组织内部SECI模型运行的结果；Rieraet等（2009）的进一步研究更是证明，SECI内部各个转换方式之间的平衡与否标志着组织知识创造能力的高低。

2. 个人与组织维度。除了SECI模型之外，Hansenet等（1999）还将组织因素纳入知识创造和知识转化的研究领域，进而认为，既然组织内部的知识转化可以分为编码和个人化两个阶段/过程，那么，如果将隐性知识看作是一种个人的经验、反应以及个人才能的内在化，那么隐性知识的扩散和转化必然要受到组织因素和个人因素的影响（Disterer，2003）。正式基于这样的假定，许多学者开始将对知识转移、知识共享纳入的研究到特定的组织情境下，并充分考虑个人因素在这一过程中的重要作用。

3. 知识的创造、获取、共享以及使用维度。很多学者将知识管理理解为组织知识的获取、共享和使用直至提供组织绩效的整个过程。除了从过去的经验中进行学习以外（陈国权，2009），从外部获取或学习知识也已成为组织获取知识的重要手段（Lavie，2006），进而有助于组织夯实自身的知识基础、提高对外部机会和威胁的识别能力（Danneels，2008）。在实现了获取知识的基础上，Lee（2001）认为，知识共享是指知识在不同的个人、团队或组织之间的转移或传播。为了防止共享行为缺失所导致的知识囤积（Knowledge Hoarding），组织应当从文化、支持、信任、回报、态度等方面推动组织知识的共享（Strickland，2004）。基于程视角的知识管理研究大体表示为三维分析框架（如图1所示）。

事实上，上述三个维度已经出现了较高程度的交叉和融合，许多学者已经将其进行了有机的整合，并进一步提高了这一知识管理分析框架对于组织知识管理活动的解释能力。

二、 基于资源/能力视角的知识管理分析框架

资源基础观（Resource-Based View）认为，组织的竞争优势来源于组织所具有的其他组织难以模仿的、具有重要价值的资源或能力（Barney，1991）。基于这一认识，很多学者将组织的资源或能力作为分析平台，以此建构了知识管理行为、创新绩效及其影响因素的研究框架。

Bharadwaj（2000）认为组织的资源和能力在很大程度上决定着组织的经营绩效，因此通过三个维度构建了信息能力与企业绩效之间的分析框架。Paiva（2008）把制造知识看作组织的关键性战略资源，并认为由于这些知识对于企业在市场中的竞争力的获得和保持发挥着至关重要的作用，因此，应当让这些知识参与到企业早期的决策中。为了探讨企业战略人力资源实践与创新绩效的关系，Chen与Huang（2009）将企业的知识管理能力作为中间变量，并认为知识管理能力在二者之间发挥着十分重要的作用。此外，余以胜、李丹（2010）在对行业创新联盟进行研究时，提出联盟内的企业应当将自己的核心能力和知识资源集成在一起，形成一个临时性的创新型虚拟组织，共同完成某种知识产品或提供知识服务，实现知识创新。上述研究都将知识看做是组织的核心资源，从而围绕这一核心资源来研究其与组织行为、组织绩效之间的关系。

为了进一步提高核心资源对于组织绩效的解释能力，许多学者在基于资源视角知识管理研究的基础上，将“核心能力”的概念与知识管理过程相结合，从而构建了基于核心能力视角的知识管理研究框架，进一步深化了知识管理的研究领域。在过程视角研究内容的影响下，许多学者开始将研究视角从知识的产生、共享、转移等行为转移到知识获取能力、知识吸收能力、知识转移能力等以能力作为核心内容来开展研究。Mariano Nietoa，Pilar Quevedob（2005）通过实证研究得出结论，一方面组织的知识吸收能力对于技术机会的把握和知识的溢出具有非常大的推动作用，另一方面相对于技术机会的把握和知识的溢出而言，知识吸收能力对于创新绩效具有更大的影响。此外，作为对知识管理研究的进一步深化，Robert Parent，Mario Roy和Denis St-Jacques（2007）还分析了动态知识转移能力在社会网络条件下的生成、扩散以及使用新知识来满足需求的过程。

除了对获取能力和吸收能力进行了较多的研究以外，还有很多学者进一步提出了知识管理能力、知识资源能力和知识能力等概念。Teece（1997）等认为，知识管理能力是组织创建、获取、整合和配置知识的能力；Tanriverdi（2005）将知识管理能力定义为组织创造、组织、转移并应用知识资源的能力，在将知识与其他资源和能力综合的过程中所表现出来的能力；Carrillo和 Gaimon（2004）提出了“知识资源能力”（Knowledge-based Resource Capabilities）的概念并认为，知识资源能力是物质生产知识或信息系统、企业员工的知识以及管理系统知识的综合。作为一种更全面的表述，宁烨、樊治平（2008）提出了知识能力的概念，并将其理解为一个组织所拥有的知识、资源和能力，以及对组织内外知识、资源和能力进行协调、重构并更新的一种学识。

通过对相关文献的梳理可以看出，基于资源/能力视角的知识管理研究框架（如图2所示）。在这一框架体系之下，更多地是将知识能力/知识管理能力按照知识管理活动的不同环节细分为不同类别的能力，并进步研究其对组织创新绩效或组织绩效的影响，并对这一过程的不同阶段进行深入挖掘。基于这一框架的研究主要将知识管理看做是组织的内部活动，虽然也对外部环境有所涉及，但更多地是将其看做一种外在的影响因素来进行处理。

三、 基于关系视角的知识管理分析框架

随着经济全球化程度的日益加深，组织的知识管理活动越来越离不开外部网络的支持，因此，越来越多的学者将研究视角从组织内部转向组织外部，通过对创新联盟、开放式创新、研发网络的深入剖析来探讨新环境下如何提高组织的知识管理绩效水平。针对网络化环境下组织适应性的提升问题，Gurneeta Vasudeva Jaideep Anand将联盟成员组织的吸收能力进一步按照多样性和使用次数的不同维度来加以拆分，不同类型的吸收能力对于组织在知识联盟中的绩效有着不同的影响。与之不同的是，陈劲（2011）将组织在社会网络中的位置、企业获取外部知识的渠道、企业与外界联系的频繁和密切程度等因素引入到对组织知识吸收能力的分析中，以此来研究提升潜在吸收能力和实际吸收能力的途径。由于将外部环境和外部组织引入到分析的情境之中，组织与环境、组织与外部组织之间的关联也就成为了影响组织知识管理绩效水平的重要因素。

针对知识在组织间传递的日益加强，许多学者进行研究发现，与外部合作伙伴的合作有助于组织知识、资源和技术水平的提升，进而提升企业的创新成果和经营绩效（Inkpen & Dinur，1998；Inkpen & Pien，2006；Lavie et al.，2007；McEvily & Marcus，2005；Norman，2004）。杨锐等（2010）就网络结构关系互动对创新活动的影响问题进行了研究，结果表明网络结构具有中心势不高强的关系联结小团体互动和中介协调等特征；基于不同知识基础的创新活动需要建构不同的网络关系组合和相应调适的网络结构；网络互动是基于技术相似性和技术关联性在行业内部和行业间展开。

事实上，正是由于组织与其外部环境间联系的日益紧密对组织能力提出了更高的要求，Hakansson首先提出了企业网络能力的概念，他认为网络能力是指组织改善其在网络中位置以及处理与其他组织之间关系的能力。方刚（2011）在组织网络能力分成战略性的网络规划能力和操作性的网络配置能力、网络运作能力和网络占位能力，进而构建了网络能力对创新绩效的作用机制模型，并通过实证分析论证了网络能力对企业创新绩效所具有的显著正向影响。徐国东等（2011）则进一步将研究重点聚焦于产学研网络中的知识转移活动，证实了网络能力对产学研合作中的知识转移所具有的积极影响。基于关系视角的知识管理分析框架（如图3所示）。

通过对基于关系视角的知识管理研究相关文献的梳理可以看出，相对于基于过程视角和基于资源/能力视角的研究，网络关系以及网络能力的导入丰富了知识管理研究的内涵。虽然进一步突出了网络关系、网络能力等与外部网络有关的影响因素，但就研究框架而言，并没有完全打破前两种框架的基本思路，或者说基本可以看作是对之前研究的补充。

四、 现有知识管理研究框架评述

通过对现有知识管理相关研究成果进行梳理，可以发现，虽然现有研究已经对组织知识管理进行了较为深入的研究并已取得了非常丰富的成果，但现有研究仍然存在如下两方面的不足。一方面，在对组织内部的知识管理活动进行研究时，没有对组织内部不同层次主体的知识管理活动进行区分。虽然有些学者对个人的知识转移与共享的动机进行了较为深入的分析，但在分析的过程中对于个体在组织内部所处位置并未做过多考虑。事实上，对于组织内部的个体而言，不同的部门、不同的地位和不同的视角对于其在知识管理活动中的态度以及自身利益具有非常重要的影响。如果不将处于不同位置和关系中的个体加以区别，就不会对有众多个体参与的知识管理这一复杂系统有更为深入的理解。另一方面，基于网络视角的分析框架，虽然在前两个框架的基础上对外部环境进行了重点分析，并将其作为影响组织知识管理绩效的重要因素。但是对于外部环境对于组织的影响大多采取一种静态视角来进行分析，并未对组织与其外部环境之间的交互作用进行深入探讨。这一不足的存在直接影响了现有知识管理框架对于组织与其外部网络之间关系的存在、衍生和延续的解释和预测能力，因而无法对网络环境下组织知识管理能力的增强提出有针对性的建议。因此，未来对于组织知识管理的研究，应当在充分利用现有研究框架的基础上，通过构建出多层次的、动态的知识管理研究框架来加以深入。

参考文献：

1. William B.Bean， M.D.Personal knowledge： Towards a post-critical philosophy.Arch Intern Med，1961，107（4）：617-618.

2. Nonaka， I.and Takeuchi， H. The Knowledge Creating Company： How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. Oxford： Oxford Uni- versity Press，1995.

3. Joseph T. Mahoney and Charles Williams. Sticky Knowledge： Barriers to Knowing in the Firm. Sage， London，2003.

4. Hansen， M.， Nohria， N. and Tier ney， T. What's your strategy for managing nowledge？. Harvard Business Review，1999：1-10.

5. Disterer， G. Fostering knowledge sharing： why and how？.Proceedings of the IADIS Inter- national Conference e-Society，2003：219-260.

6. 陈国权，宁南.组织从经验中学习：现状、问题、方向.中国管理科学，2009，17（1）：157-168.

7. Danneels， anizational antecedents of second-order competences.Strategic Management Jo- urnal，2008，29（5）：519-43.

8. Lee， C.S. Modeling the business value of information technology. Information & Management， 2001，（39）：191.

9. 宁烨，樊治平.知识能力的内涵与特征研究.科学学与科学技术管理，2008，（5）：80-85.

10. 陈劲，蒋子军，陈钰芬.开放式创新视角下企业知识吸收能力影响因素研究.浙江大学学报（人文社会科学版），2011，41（5）：72-82.

11. 杨锐，李伟娜.网络结构、关系互动对创新活动的影响――苏州IT产业集群实证分析.科学学研究，2010， 28（7）：1094-1103.

12. 方刚.网络能力结构及对企业创新绩效作用机制研究.科学学研究，2011，29（3）：461-470.

13. 徐国东，郭鹏，于明洁.产学研合作中的网络能力对知识转移影响的实证研究.情报杂志，2011，30（7）：99-103.

篇9

连锁经营日益成为零售业、服务业中一种非常重要的商业模式，而加盟连锁更是可以将连锁总部的成功运营模式与加盟者的资本相结合，以较低的资本投入和风险，短期内大幅度提升市场份额。我国许多知名企业也不断摸索通过连锁经营实现低成本、低风险、高速度地战略扩张，许多中小企业和个人也是积极投身加盟连锁，在此过程之中，连锁总部或加盟者遭遇失败的案例十分常见。连锁扩张是一种成功商业模式不断进行自我复制的过程，在品牌、设备、店面、管理等诸要素复制的背后实质是知识的复制，本文从知识管理的角度来探讨加盟连锁的得与失，并给出相应建议。

连锁经营的知识经济性

许多连锁经营的著作都对连锁经营的经济合理性进行了分析，不少学者认为规模经济是连锁经营的一个优势所在：当零售或服务企业开店数量较多时，研发成本、广告营销费用、谈判费用、仓储运输成本、管理人员工资、配送中心运营费用等等开支可以由更多门店和更高的销售额来承担，此外，连锁总部凭借巨大的采购交易额还可以获得砍价优势。按照这个逻辑，开店越多，连锁机构的产品或服务的价格越富有竞争力。在这种思路下，许多连锁机构把企业的关键成功因素断定为门店数量，大量吸纳加盟店以求突破临界点，一个大错误产生了。

我们通常认为一个企业经营规模足够大时，多种固定费用被更多产品分摊，单位产品成本降低，同时因巨大的交易量会形成买方垄断或卖方垄断，因此产生了高额利润。经济学中的芝加哥学派有认为企业的市场份额、经营规模不是高额利润的来源而是结果。企业是因为自身系统比竞争对手更富有效率，而在市场上不断得到肯定，从而不断提高销售额的。因此，加盟连锁的战略逻辑应当是：卓越的商业模式——连锁总部的高速扩张欲望与加盟商的投资需求——高速扩张——市场份额扩大、规模经济形成，因此，富有效率的单店运营模式与连锁运营体系的设计、开发、定型才是加盟扩张初期的优势基础，规模经济是连锁经营的一种重要竞争优势，但只是一种派生优势、次级优势，往往在连锁系统发展已经成熟和壮大的中后期，这在很多连锁机构中都被本末倒置了。通过世界著名连锁机构麦当劳、希尔顿、沃尔玛的发展都可以发现，其连锁总部与样板店富有效率首先获得巨大成功，而后吸引投资进行扩张，进而逐渐获得规模优势，并非先作大后作强，而是先作强后作大。

不是规模经济，连锁扩张的经济合理性何在？笔者认为是知识的经济性。知识是当代最富有价值的生产要素，与其他各类生产要素不同，不同在于：相对于知识研发的巨大成本，知识可以低成本（甚至零成本）复制，知识不会因使用而损耗。但是有价值的、可以预期带来现金流入的知识是稀缺的，我们通常笼统的认为加盟连锁需要支付一笔品牌许可费用，以为连锁总部的价值就在于品牌，这是错误观念，纯粹的品牌并不能为我们带来预期的现金流入，同时，在实现大规模扩张之前，连锁总部的品牌并不能号召消费者。实际上，企业以品牌这个概念笼统地称呼了连锁总部所有将输出的、有价值的无形资产。知识可以低成本复制，但是知识的创新却具有相当大的偶然性，研发费用高，开发周期长，风险巨大，而且知识一旦创新，许多知识可以以专利、商标等方式申请法律保护，在使用上具有排他性。这就意味着连锁总部可以以知识资产复制来控制大量加盟商的资本并转移投资风险，而加盟商通过知识复制迅速地、低成本地掌握了一种被验证有效的知识，因此，知识复制是连锁经营的第一经济理由。

连锁企业的复杂知识系统

许多连锁总部一旦开发了一种新产品、服务或商业模式，便匆忙拓展加盟连锁业务，实际上，如果连锁总部不能形成一个难以复制的复杂知识系统，纯粹的服务流程、商业模式等知识本身无法申请专利保护，那么，加盟商在加盟期满立即独立成为竞争对手就经常会发生，其他企业也会通过模仿、人才挖掘等方式迅速模仿并展开竞争，许多有潜质的连锁总部在发展前期都会遭遇这些问题，进入发展成熟期的连锁总部可以凭借品牌号召力和规模经济阻止模仿者的攻击，但是如何在发展前期防止模仿是一个很大的难题。某些连锁总部可以独占某些生产要素（如某项必需设备的技术专利）或得到政府授权，这种连锁在早期拓展中可以一定程度防范复制，但多数不具备这种进入壁垒的企业如何保证对手难以复制而自己又能成功复制呢？连锁总部的知识必须是一个复杂知识系统，是一个持续进化的知识系统：

连锁总部必须拥有一个跨职能、跨组织的被有效整合过的复杂知识系统。一般对手可以轻易地进行某个领域的知识复制，然而面对如此的复杂知识系统，模仿难度极大。有时对某一单一的“知识碎片”进行模仿，该知识在缺乏其他相关知识支持的企业环境中，是无效的知识，例如单纯对肯德基食品技术进行模仿，而未获取其作业管理方法及信息管理系统，食物质量是无法保证的。另一方面，一旦连锁总部拥有的是一群知识，即使对手可以一一模仿，显然，模仿所需的时间和成本都加大。因此，连锁企业必须是多种相关知识有效整合后的一个复杂知识系统，只有总部自己拥有这些知识及自我复制的能力。

连锁总部拥有隐性知识与显性知识交织的复杂知识系统。许多连锁总部认识到连锁发展就是自我知识复制的过程，最近几年，国内许多连锁机构加强了对门店运营手册、选址手册、开店手册、CIS系统手册等显形知识的整理和编写，这无疑是一种进步。但是对隐性知识重视不够，在连锁总部积累的知识中，有许多知识属于存在于员工头脑之中、并且只可意会、不可言传，这些知识由于无法或难以以书面形式出现，传播范围与质量大打折扣。日本对隐性知识的挖掘、共享、固化方面的研究与实践较为领先，野中郁次郎1991年11月在《哈佛商业评论》发表《知识创造型企业》一文，这非常值得连锁企业借鉴。连锁总部对企业内部尤其是样板店的隐性知识需要进行有效管理，分析企业内部存在何种隐性知识，由哪些员工掌握？通过何种路径向加盟店传递这些知识？这些都是加盟店对连锁总部样板店进行无知识损失地完全克隆的关键问题，关系到连锁成败。

连锁总部拥有专家知识支持系统。优秀的连锁机构往往拥有庞大的专家知识支持系统，加盟店对某些知识的需求是偶然出现或随机性质的，但是掌握这类知识往往对人的专业要求很高，总部可以拥有一个专家团队，各基层门店有该类知识需求时可以向总部求援，这种做法有两种好处：一是代价高昂的专家团队费用由总部直接承担其费用，而各门店间接分摊，降低运营费用；二是专家团队处于总部之中，对防止企业的核心知识扩散起到积极作用。

连锁总部拥有知识进化的能力。许多连锁机构具有不断自我完善的知识进化能力，连锁总部开始形成最核心的企业商业模式、技术诀窍等知识，随着业务拓展和竞争对抗，连锁总部在业务发展的同时也将企业知识的创新引向各业务细节，框架性知识、核心知识有了细节知识的补充，连锁系统才开始日益成熟，因此，许多连锁机构非常注重进行组织内部的知识创新、挖掘和对外部企业标杆行为的学习。

连锁企业的三个知识运营系统

连锁总部向加盟商销售的是一个复杂知识系统，实现低成本高速度地业务扩张和无形资产对大量有形资产的控制，如果连锁总部提供的知识缺乏价值性、容易复制和模仿，那么，高速扩张是不可能的。连锁企业要实现知识资产的高收益，三个知识运营系统缺一不可：

知识创新系统。连锁企业如果在知识上没有创新性，那么，连锁扩张也就成了无源之水，因此，连锁总部必须具有持续的知识创新系统，这个系统不仅需要提供最初连锁机构的商业模式和工作流程等基本知识，而且要能在竞争对手模仿的情况下，不断进行知识创新，拉大与对手的距离。连锁总部知识创新活动必须是有组织有计划地进行，许多连锁企业管理表现出高度刚性，对基层门店的操作确实应严格控制，但是总部必须有学习和创新的能力，创新活动由总部专家团队有计划地进行，一部分创新是专家团队内部研发的成果，研发成功，再向各基层门店复制，而更多的创新应当是学习的结果。在创新问题上应当放弃集权思想，并非总部才能发现和推广好的工作方法，各基层门店员工以及竞争对手时常有一些更富有效率的工作方法，总部专家团队更为重要的任务是最佳实践方法的采集、评估、优化与标准化，只有这样，才能集思广益提升知识质量。

知识复制系统。好的知识被创新出来后不一定在整个连锁系统中能够得到运用，尤其当许多知识以隐性状态存在或多种知识互为因果、相互交织时，总部向门店复制知识的难度就更大了。蕴含在设备、服务设施、标识、门面等硬件中的知识的复制可能最为简单，由总部负责生产并安装，许多操作手册、规章制度等显性知识只需要拷贝和复制即可，而许多涉及机密或体验性质的知识往往是隐性知识，它们的复制是复杂的。连锁总部可以通过样板店实习、参观、座谈、培训、非正式组织交往等形式进行隐性知识复制。

知识保护系统。欧美许多连锁企业有完善的知识复制系统，但他们更加注意对知识的保护。知识是根据一定的重要程度被确定传播范围的，即使加盟店也不能得到所有知识。日常运营知识对加盟店是必须的，而选址、谈判、开店、培训、评估等知识只需要总部掌握，否则加盟商很容易转变为直接的竞争对手。在利用专利、商标等法律方法进行知识保护的同时，对不受法律保护的各类知识也需保护。许多连锁企业已经作了一些有益的尝试：重要知识的培训无书面材料；针对各类操作手册有保密制度、保密协议；将重要知识蕴含在机器、软件、布局等等之中，使用者掌握使用方法但不掌握其知识原理；公布需要隐性知识作支撑的显性知识，通过多种方法维护创新性知识的独占使用，使连锁总部和加盟者获得高额收益。

参考资料：

1.赵曙明、沈群红著，《知识企业与知识管理》，南京大学出版社，2000

2.李敏著，《现代企业知识管理》，华南理工大学出版社，2002

3.史东明著，《核心能力论》，北京大学出版社，2002

4.张忠元、向洪著，《学习资本》，中国时代经济出版社，2002

篇10

所谓知识管理就是企业对其所拥有的知识资源进行整合运用的过程。如何识别、获取、开发、分解、储存、传递知识，从而使每个员工在最大限度地贡献出其积累知识的同时，也能享用他人的知识，实现知识共享？在知识经济大背景下，知识管理是提高企业适应力、创造力、竞争力的基础。只有注重知识的管理，才能保证企业充满创新的活力。

一、企业实施知识管理的重要性

1.知识管理能够提高企业的核心竞争力。对现代企业而言，知识正逐渐取代货币资本、劳动力、原材料等有形资源而成为经济增长中最关键的生产要素，企业管理的重点也将由生产管理转向知识管理和创新管理。企业拥有和能够利用的知识种类、数量和质量，将直接决定企业的产出、绩效和竞争地位。在现今信息爆炸、知识膨胀的时代，知识管理为知识供给、传播、共享和创新创造了有利的客观环境，为进行组织学习提供了一条有效途径，从而加速了企业核心能力的形成。知识不但是生产的关键要素，而且还是给企业带来持续发展动力的重要源泉。

2.知识管理能够改善企业发展的外部环境。知识管理的功能之一是构筑企业知识共享系统，使组织内的人员很方便地使用和共享知识。企业的知识共享系统不一定局限在企业内部，可以把企业外部的知识和知识源纳入到共享系统中去，促进企业与政府之间、企业与顾客之间、企业与企业之间、企业与高等院校和科研单位之间的联系，最大限度地实现知识共享，为企业所用。因此，实现知识管理能创造有利于企业创新的良好环境。

3.知识管理能够使企业做出有效、正确的决策。知识管理促使企业员工通过对内部知识的学习，能增强他们解决同类问题的能力和创新能力；通过对外部知识的学习，能够迅速增长适应外部环境的能力和跨文化的能力。企业员工知识的丰富，可以使他们及时准确得到所需要的知识和信息，从而提高决策的效率和质量。

二、目前企业知识管理存在的问题

1.对核心知识的重视程度不够。对现代企业而言，企业管理的重点由生产管理转向知识管理和创新管理。企业拥有和能够利用的知识种类、数量和质量将直接决定企业的产出、绩效和竞争地位。进行知识管理，就要对知识引起足够重视。知识管理为知识供给、传播、共享和创新创造了有利的客观环境，为进行组织学习提供了一条有效途径，加速了企业核心能力的形成。如果不进行学习，也不重视自身是否拥有核心知识，就只能停留在小规模的盈利和低级产品的重复再生产上。对知识的不重视，也表现为对人才的不重视。这种行为一方面成为制约企业创新能力的瓶颈，另一方面是企业人力资源的浪费。

2.知识敏感性差，收集处理手段落后。知识总是表现为一定的信息，无论是外界信息，还是员工掌握的信息，都需要企业经过收集、筛选、处理才能转化为决策支持。我国多数企业对外界信息的收集处理水平落后，对员工的创意完全忽视。尽管在市场和生产中都有大量的新知识出现，这种新知识和经验多停留在个体知识层面，不能成为企业的价值形式，融入增值环节。企业在知识生产上所进行的各种投入，还远没有形成增值。

3.缺乏知识创新能力。现在，我国企业普遍缺乏创新能力，多数企业对待创新的态度就是模仿，其优势主要体现在劳动密集型、廉价劳动力和大规模生产上。在知识类型上看，企业之间出现了两极分化：一方面，那些大型企业实力雄厚，可以迅速进行信息化建设，学习先进的管理模式和管理经验；另一方面，中小企业陷在家族管理、资金不足、科研能力缺乏的泥潭，没有进行信息改造和知识化的能力。大型企业创新动力不足，创造性生产活动开展不多；小型企业没有及时转变，生存受到挑战。

三、加强企业知识管理的基本对策

1.在技术层面。在知识管理中，技术是制约知识管理实施效果的一个重要条件。现在，我国多数企业在技术设施上投入的成本比较小，硬件投入不够，对外界信息的收集处理手段就落后，薄弱的基础设施不能为有效地实现知识的收集、积累和共享提供有力的技术支援。企业在知识管理的技术投入上不要盲目向先进管理看齐，匆忙购入设备，而要考虑员工是否能充分应用这些系统，以员工的方便使用为前提，尽量使技术设施的使用率高，获得更大收益。

2.在战略层面。实施知识管理需要在战略上重视核心知识，挖掘知识这一经济增长中关键的生产要素，从知识管理中获得更大的利润空间。企业逐步走上差异化战略之路，从低价格逐渐转移到对品牌、包装、服务等的重视，这是一种更具创新意识、有利于知识管理实施的战略。

3.在组织层面。企业应逐渐向差异化战略的对应组织结构发展，加强研究与开发、产品开发和市场营销等部门之间的密切协作，更加重视主观评价和激励而非定量指标，建设轻松愉快的工作氛围，鼓励创造性强、思维开阔、创新的员工，给下层员工较多的授权。