公共事业管理前景模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇公共事业管理前景，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

1、公共事业管理专业就业前景，公共事业管理专业，该专业是培养公务员与管理干部及研究公共政策和公共事务管理的专业。随着我国改革开放的不断深入和经济建设的持续发展，政府和其他公共管理部门的职能及管理手段正在发生深刻变化。公共事业管理专业主要是为国家培养现代公共管理人才，加强公共政策与管理的深入研究，以促进国家的改革与发展。

2、本专业的就业范围相当广泛，毕业生的主要就业方向为党政机关、企事业单位、社会团体、公共服务系统等的办公和管理工作。

（来源：文章屋网 ）

篇2

一、经营管理类人才匮乏，难以满足现代施工项目管理的需求

所谓经营管理类人才的是指专门从事工程承包经营管理、制定和贯彻经营方针与规划，负责工作的全面筹划和安排并具有决策水平的人才。为此，这类人才应具备以下基本条件：第一，知识渊博、视野广阔。经营管理类人员必须在经营管理领域有造诣，对其他相关学科如技术知识、财务知识、统计知识、合同管理等也应有相当知识水平。第二，具备一定的法律知识和实际工作经验。该类人员应了解我国乃至国际上的有关的法律和国际惯例，并对开展投标业务所应遵循的各项规章制度有充分的了解。同时丰富的阅历和实际工作经验可以使经营管理人员具有较强的预测能力和应变能力，对可能出现的各种问题进行预测并采取相应的措施。第三，必须勇于开拓，具有较强的思维能力和社会活动能力。渊博的知识和丰富的经验，只有和较强的思维能力结合，才能保证经营管理人员对各种问题进行综合、概括、分析，并做出正确的判断和决策。此外，该类人员还应具备较强的社会活动能力，积极参加有关的社会活动，扩大信息交流，不断地吸收经营业务工作所必需的新知识和情报。第四，掌握一套科学的研究方法和手段，诸如科学的调查、统计、分析、预测的方法。我们拥有一批优秀的技术骨干和管理人才，但经营管理方面的人员却少之又少。作为施工企业的经营管理人员，首先必须具备以上四个条件，具有全面的较高的综合素质，才能满足现代项目管理的需要，也才能够使项目的经营管理处于正常运行和可控状态。

二、各部门各负其责，造成成本管理缺乏连续性

通过近年来的推行和实践，施工企业成本管理具备了一定的基础，迎刃而来的重点不是如何继续深入经营成本管理，而是就如何针对成本管理中出现的问题采取相应的对策。成本计划的作用在于：第一，掌握整个项目的计划支出成本，并对项目经营管理具有指导和监控作用，如果没有充分理由，该计划原则上不应突破(不包含管理支出计划费用)；第二，分项成本计划单价不是一成不变的，跟市场价格紧密相联的一些计划价应根据市场波动或施工现场变化及时做出调整计划，并更正项目总体计划。使成本计划始终与项目管理同步，并受到实践的检验；第三，成本计划是项目成本控制、检查、纠偏、核算、审计的基础性工作，没有成本计划，项目管理人员就无法预测项目的盈亏，无法确定项目亏损的真正原因，检查、核算、审计都缺乏必要的依据。各公路施工企业都具备一些优秀的专业人员，工作各负其责，各司其职，应该说工作都是相当负责的，但是对于综合性较强的经营管理人员来说，这种管理并不利于成本控制的要求，譬如说项目管理支出计划，让财务人和统计人员做出的资料各有侧重点，反应出来的东西都不全面，对项目来说就失去了宏观调控的意义，这就是经营管理中成本控制的交叉点和相关性；成本计划的控制和实施，需要各专业部门或专业工程师去操作和实践，譬如说路基、路面、桥涵、试验等部门，他们才是成本计划实施控制的基础落脚点；成本控制的检查、纠偏是经营管理人员根据工程的实施情况及变化做出的调整；成本核算是财务部门根据实际发生的支出做出的项目盈亏情况，项目的审计只是根据财务报表做出的一种被动反应，这是许多施工企业多年来对项目实行控制的重要手段，这是一种事后反应的举措，盈亏已成定局，即使处理了几个人或撤换了部分管理人员也为时已晚，对单位造成的巨大损失已无法弥补；“事未有不存于微而见于著”，引起成本失控的每个因素都是不能忽视的，“圣人之虑远，故能谨其微而治之，众人之识近，故待其著而后救之。治其微，用力寡而功高；救其著，则竭力而不能及也”。因此，加强成本的事前和事中控制才是最重要的。相关部门的各自为政就会造成成本计划难以更深入的开展，各部门都有成本控制的责任，但由于缺乏一个统一协调的组织机构，致使各项数据均保存在各部门的手中，不能形成一个有效的成本控制的组织系统，造成做成本计划的人员缺乏依据，而有依据的人员又无能力做项目成本计划，成本控制缺乏合力，不能形成真正意义上的成本控制体系。

篇3

随着市场经济的不断完善和发展，我国建筑工程的数量也在不断增加，但是这也为企业之间带来了很大的竞争压力。因为虽然建筑数量增多了，但是依然满足不了我国建筑企业的发展需要，再加上投资压力的增加，这就给企业的生存和发展带来了很大的困难，所以，建筑施工企业一定要通过树立正确的经营管理思想来强化企业的内部管理能力，从而促进企业的进一步发展。

加强建筑企业经营管理，说到底，就是加强项目成本的管理和控制；其落脚点就是研究如何更大的增加企业效益，为企业赚钱，并以此为基础，推动企业具有更大的竞争能力。

建筑企业经营管理的主要内容包括：

1.人工费的控制。工程的质量，工期、成本，安全等管理目标都是靠人的劳动去实现的。所以，人是生产要素中进行动态管理和优化配置的重点。在项目施工管理中，应按施工计划组织均衡的施工，减少赶工或窝工浪费，并不断进行劳动力平衡、调整，充分调动工人积极性。同时加强技术教育和培训，提高人的质量意识工作技能及劳动生产率，实现工程一次成功，杜绝返工现象的发生。

2.材料费的控制。工程材料的费用通常占工程造价的三分之二，特别是装饰企业，如幕墙、断桥门窗等材料费占的比例更大。对材料用量的控制。可以以施工预算为依据，正确核算材料消耗，实行限额领料制度，余料回收；推广采用降低材料消耗的各种新技术、新工艺、新材料；对零星材料实行包干控制，超用自负，节约归己；加强现场管理，合理堆放，减少二次搬运造成的损耗等。

3.机械费的控制。在施工过程中，应合理安排施工生产，加强机械租用计划管理，杜绝因安排不当引起的设备闲置，提高现场设备利用率。此外，要定期对现场机械设备进行维护、保养，提高设备的完好率，避免因使用不当造成机械设备的停置。

4.附件加工和分包工程费的控制。在市场经济体制下，桩基、护坡等和其他专项工程的分包，都要通过经济合同来明确双方的权利和义务。在签订这些经济合同的时候，特别要坚持“以施工图预算控制合同金额”的原则.绝不允许合同金额超过施工图预算。

5.工期成本控制。工期并不是越短越好，缩短工期虽会减少设备等费用支出，但同时因赶工会造成人力、物力投入量的增加，有可能造成窝工，引起成本费的上升，工期缩短到一定程度后，成本费会急剧增加；相反，如果工期延长，不需要花费赶工措施费用，但人工费、临时设施费和机械设备的租赁费都有可能增加，如不能满足合同工期要求，还可能造成业主索赔。所以，在前期安排施工组织设计时，一定要结合工程的特点和合同条件，综合工期与成本的各种因素，对工期做合理计算，进行周密部署和安排，找到工期成本最低的理想点，以降低工期成本。

项目效益是施工企业进行经济核算、考核项目管理的重要依据，是衡量施工企业管理水平的重要标尺，一个项目要想获得好的效益更多的取决于项目经理整体思路、经营管理人员的能力水平及其与其他各个部门的配合。通过工程项目全过程经营管理工作，找出施工各个阶段的经营管理工作存在的问题，寻找相应对策，从而提高企业的管理水平，取得更好效益。所以，必须重视项目经营管理。

经营管理按时间顺序体现在：招投标阶段的经营管理、中标后各阶段的经营管理、结算中的经营管理。

工程投标不仅仅是简单的投标，而是关系今后经营工作能否顺利进行的关键步骤，管理人员要对招标文件反复阅读，深入体会，找出对策，合理报价。虽然每次投标不一定能中标，但是在报价阶段应站在中标者角度为今后项目实施充分考虑，应分析以往投标经验，在满足标底的条件下，尽可能的合理组成投标文件。投标时应充分考虑施工周期对于材料价格的影响，对于分析认为有可能后期价格上涨的材料，应在当前询价的材料价格基础上略微提高材料价格，为今后材料涨价做出伏笔。

中标后各阶段经营管理工作。拿到中标通知书后，经营管理人员应站在企业利益的角度尽可能签订对自身有利的条款，合理避免不平等条款，此时需要熟知法律知识的管理人员协助经营人员对合同进行解释，从而合理回避及减少风险，确保企业利益不受侵害。项目施工过程的经营管理既是对投标阶段工作的一次检验，也是项目各部门配合的考验。在选择分包商的时候，应会同项目工程部门、安监部门等管理部门对准备选择的分包商进行考评，将主要工作内容分包给能很好执行合同工期，并有较好安全监督管理的履约能力较强的分包商，并予以合理的分包价格，确保关键部位的施工质量及工期，从而合理控制分包总价。

竣工结算工作是整个经营工作中最重要的步骤，经营管理人员应在项目管理全过程积累结算依据，对承包合同中的清单工作内容及特征和其他结算工作需要的依据充分掌握，与设计院密切沟通，确保施工过程的图纸量与设计图纸吻合，对于无法反映在图纸的内容及时做好现场签证，并收集一切结算所需资料。编制结算的过程中，对于合同有约定单价部分应合理套用，对于合同没有约定单价的新增子项，按照合同约定的程序及要求编制新的价格，尤其是对于新增子项的单价组成要有理有据，确保单价合理性。

对于市场竞争力不断增大的今天，建筑施工企业加强自身经营管理工作已经成为了企业进一步发展和壮大的关键因素，企业的经营管理工作在工程进度的各个阶段都有不同的要求，所以需要建筑企业根据不同阶段的特点按照相关方法完善自身的经营管理水平，促进企业发展。

篇4

当前我国水电建设的现代化发展趋势要求水电施工企业不断提高自身的工程施工管理水平和项目经营管理水平。在新时期，如何抓住建筑市场竞争的机遇，总结分析企业工程项目经营管理中存在的问题，确保工程实施进度、安全质量、成本控制等各个方面的工作顺利开展，是企业实现跨越式发展，达到现代化管理要求的重点问题。

一、水电施工企业工程项目经营管理概述

当前我国建筑工程行业正处在如火如荼，繁荣发展的重要时期。水电工程的建设是一项利国利民的大事，不仅关系到我国工程建筑行业的整体发展，还关系到全国范围内的民生问题。优良的水电工程项目既能解决人民生活生存的基本需求，又能有效改造自然环境，达到可持续发展的目标。因此，水电施工企业必须加强对工程项目的经营管理工作，不断提高企业的管理水平，为建设出高质量，令人民满意的放心工程尽一份力。

工程项目经营管理指的是在一定时期内，组建专门的施工项目团队，按照工程计划的目标安排，在利用人力物力等资源的基础上，合理优化资源配置，对工程进行计划、组织、实施和监督控制等一系列管理工作。工程项目经营管理主要包含5个要素，分别是：项目周期、项目管理者、项目经济目标、经营管理职能和经营管理依据。工程项目经营管理几乎涉及了工程的方方面面，包括合同、成本、人力资源、质量等各方面的管理。

二、水电施工企业工程项目经营管理现状

水电工程行业投资巨大，工程难度较高，风险大，是准入门槛比较高的行业，相对于其他建筑工程行业来说，具有很强的不可替代性。另外，由于水电施工的自然环境往往比较复杂和艰苦，因此水电行业的竞争力比较小，主要的施工企业还是几个国有的大型水电单位。这种情况导致了行业内工程项目管理发展势头不足，管理缺乏明显的创新意识和竞争意识。不过，近些年来，一些国有大型水电施工企业已经意识到这些问题，逐渐开始重视对于工程项目经营管理工作。

首先，在经营理念上，摒弃了传统的得过且过的思想，从施工型管理逐步走向项目性管理，重视工程项目管理的整体性。其次是在管理体制上，简化了原有的四级管理，优化了管理链条，提高了施工企业的灵活性。再次是逐渐完善制度建设，在以经济利益为目标的基础上，加大对于工程项目的细节规范。最后是注重结合市场，充分利用内外部资源，为企业的全面发展开拓出新的局面。

三、水电工程项目经营管理的具体措施

水电工程不是由某个施工企业单独就能完成的项目，一般要进行工程项目分包或外包工作。本文分几个部分讨论工程项目的经营管理的具体措施。

（一）分包经营管理

分包是工程总承包企业或单位将所承建的工程依法分包给具有工程施工资质单位的行为，总承包企业并不退出承包责任范围。在工程项目经营管理中，分包作为一大重要组成部分，要做好合同管理，过程管理两方面的工作。

首先要规范分包合同，企业将工程项目分包给其他企业，一定要与分包单位签订正式规范的合同，做到风险防范，对所签的合同加大管理力度，对分包项目的具体责任做到明确的划分，并反复检查、督促分包单位履行合同。由于水利工程施工中的不确定性因素较多，因此在出现需要变更的地方，要深入施工现场进行检查，经营管理人员不仅要对施工现场的变化进行详细记录，还要编制意向报告，并对变更索赔问题作出明确的规定，提高索赔意识。如果在工程项目的分包阶段，出现了工程质量安全问题，那么应当按照合同约定，将责任细化并落实到具体的工作人员身上，总结索赔经验，对分包单位进行合同变更管理和索赔。

在水电工程项目实施分包的过程中，要坚持公开招标，按照分包工程的程序对分包单位的施工能力、营业资质和安全许可等证明材料进行严格的审查，在合同实施阶段，水电施工单位也要参与分包工程的技术、进度、质量等环节的建设，时刻做好总体管理工作，不能因为项目分包出去就事不关己。施工企业在工程施工期间，要指派专业技术人员进行参与和监督管理，尤其对于工程质量和进度方面，要做好与分包单位的沟通工作，全方面合作。在最终的分包结算中，对于工程量要做好比较工作，超过业主结算的工程量不予结算，能够控制好利益分配，避免结算失控。

（二）外包经营管理

有些水电工程项目程序过多，需要外包给其他外部工程单位进行。外包工作虽然交付给其他企业实施，但并非与水电施工业主单位毫无关系。在工程项目经营管理中往往容易忽略对外包工程的控制管理。业主虽然不需要直接涉及外包单位的内部结构和管理方法，但要对与水电施工工程相关的方案、计划和管理制度进行了解，以便在外包期间，能够对工程的整体情况有确切的认识。外包工程与分包工程一样，无论承包的单位是企业内部团队还是外部团队，都要签署正式的合同，对承包工程责任做好划定，不能减少应当履行的法律程序。这是对工程整体质量的责任，同时也是现代化工程企业应当做到的。

除了做好合同和责任界定之外，对于执行情况，要定期请外包单位提供书面说明，确保水电项目的进展符合整体工程的规划，对于不合理使用资源的行为要给予制止。水电工程涉及的技术项目较多，因此很多外包企业和总承包企业相比，还是缺乏技术管理能力的，总承包企业要对外包工程进行经营辅导，包括人员组织结构和技术等，要对工程质量安全等重点环节做到指导、收集反馈、验收成果全方位立体化的监控。

（三）经营管理手段方法革新

对于水电工程施工企业，无论是进行外包还是分包工作，对于自身的经营管理始终是企业发展的重点。尊重科学，不断对管理进行创新性探究是企业发展的动力。在具体实施措施方面，以葛洲坝二公司瓦屋山项目为例，做简单的分析。在瓦屋山项目大坝垫层料施工中，施工人员通过科学观察发现，料场上的弃料颗粒均匀，质地坚硬，经过河水的清洗后，不需要经过破碎加工就可以作为很好的大坝垫料，对于这样的发现，经过单位技术部门的验证发现确实可行，满足工程质量要求，准许实施。这种利用弃料的方法为大坝填筑工程节约了200多万元的资金，这不得不说是一种工程施工企业的探索创新。

在对于外部单位的沟通上，尤其要注重关于建立单位的沟通，虚心接受监理工程师的意见，对工程质量监管抱以积极的态度。

（四）成本控制

水电施工企业对于工程项目应当注重成本控制，尤其是在设计阶段和工程竣工结算阶段。造价人员要具备良好的职业道德素质和过硬的专业技术水平。在水电工程投入发电后，要对工程总量做好成本评估，确保工程生产要素的合理分配。

四、总结

通过对水电施工企业工程项目管理的相关探讨，可以从几个方面加深对工程管理的认识，无论从企业内部还是外部来讲，都要对工程的规划、成本控制、施工过程、竣工验收等关键环节做到有效的管理。只有这样，才能协调好企业内外部关系，从整体上提高企业的管理水平。

参考文献：

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中图分类号：F426.6 文献标识码：A

一、办公室管理的职能

（一）服务职能。

办公室作为企业的后勤保障部门，为企业提供着基础的保障服务，是领导、员工的合体。要做好企业的公仆，就要求办公室的管理人员能够与各级主管部门建立良好的合作关系，多多收集员工的意见，即使传达给企业的管理层，使员工的工作积极性得到最大程度的发挥，同时，要能够及时有效地传达领导层布置的各项任务，与单位员工齐心协力完成任务。

（二）管理职能。

管理职能指的是办公室发挥监督以及参谋的职能，是企业内部中枢，外部窗口。发挥管理职能要求办公室参与企业政策、规则的制定，落实企业管理层的意见并对执行过程进行监督，落实结果，维护企业内部的正常运营。不仅如此，办公室工作人员要深入到工作一线，下情上传，上清下达。

（三）协调职能。

办公室必须成为连接领导和员工的桥梁，维持公司的正常秩序。在向各主管部门传达领导思想和精神的同时要对个部门的情况进行详细了解，主动协调横向、纵向的各个环节之间的关系，做好沟通。只有在进行充分沟通的基础上，各部门才能更好的合作，更有效率地完成企业的工作任务。

二、办公室工作对企业发展的重要意义

（一）办公室工作能够有效提高企业工作质量。

办公室工作是践行企业发展大计的先决条件。办公室工作往往通过对信息的收集、处理、运用等环节对企业管理活动进行及时有效的监督。因此，办公室工作人员大多具备高尚的职业道德，从而推动企业管理工作。

（二）办公室工作的能够有效维护企业工作秩序。

很多时候，正常有序的办公室工作能够使企业摆脱那种杂乱无章的工作状态，往往能够充分调动工作人员的积极性和工作热情，使企业工作更好的开展下去。因此，办公室工作是确保企业良好工作秩序的重要保障。

（三）办公室工作的能够改善企业经营管理水平。

办公室工作是企业经营管理过程中的重点事项。因此，在服务过程中应当以实现良好的经营管理水平为目标。这样，办公室才能更为精准的把握相关信息和数据，更为及时的掌握企业的日常事务，保证企业和社会经济管理水平的提升。

（四）办公室工作的能够促进企业适应社会发展。

办公室作为企业对外的先锋，必须跟紧外界的环境，才能真正适应越来越复杂多变的社会。办公室作为企业的对外窗口，能够促使工作人员在执业时更好的进行自我约束，引导工作人员认识到自身存在的不足，促使其尽快弥补不足，改正错误，进一步提升专业素质和自我形象，适应时展的大潮。

三、提高办公室管理工作效率的有效途径

（一）强化内部管理，建立规范机制。

为了使用市场经济的发展，办公室的首要任务是建立起完善的管理机制，规范工作任务，细化工作流程。科学规范的制度是企业安全运营的保障，企业必须要用规范的机制对办公室内部进行管理、监督，保证工作的有效性，防止出现不必要的漏洞。工作不分大小，办公室面对每一项任务都要认真严肃的执行，从文件的起草到最终落实，每一个步骤都必须按部就班，依照规章制度办事，还要实行目标考核制，规定职位的具体任务；实行事故责任制，褒勤贬懒，奖惩有据，杜绝工作中的推诿、失误、低效的现象，提高办公室整体工作水平。

（二）增强自身素质，加强内部建设。

办公室的工作涉及的范围广，事情琐碎，综合性极强，办公室的工作人员不仅要能处理好企业的日常事务，也要做好领导的“左膀右臂”，做好员工的“公仆”，因此，他们要求电力的专业知识，还要有相应的管理能力，对政治、经济、法律等也要有一定的了解，要不断提高自身的素质，以适应现代化的管理要求。企业要定期对办公室员工进行培训以及考核，加强工作人员学习的主动性，避免常识性错误的出现，其次要给予他们实践的机会，将理论与实际结合，更好地为企业献计献策，提高办公业务能力。

（三）增强协调能力，提高工作实效。

办公室的工作要从整体进行把握，工作效率的提高要依靠全局的协调与合作，这是办公室的一项主要职能，要能够沟通上下、内外，即时传达领导的信息，协调工作开展中出现的问题，在解决实际问题时可以结合不同部门的不同特点，协调各部门的利益关系，减少矛盾和分歧，共同为企业目标的实现努力。首先，办公室人员要有良好的资料整合和利用的能力，在工作中能够站在企业的整体利益高度考虑问题；其次，思想要有宽度，要能偶调动各方面的工作积极性，遇到困难及时解决，从员工的利益的角度思考问题，即使调节矛盾，将协调作用发挥到最大。

（四）优化办公环境，塑造和谐氛围。

和谐氛围是工作的催化剂，营造愉快和谐的办公环境是工作的基础，可以提高工作的效率，使工作人员在工作中以人为本，和衷共济；还可以使办公人员保持工作的积极性和旺盛的战斗力。那么如何塑造和谐氛围呢？办公人员要讲团结，要严于律己宽以待人，要尽可能的避免与人们之间的矛盾；要讲合作，能够从实际出发，发挥每个人的优势，认真履行各自的职责，以企业的利益为重；要讲进步，要使办公室时刻保持着积极进取的状态，要互相促进，在良好的氛围中提高工作能力。

以上体会是笔者在工作过程中的简单经验，不同的电力企业对于办公室的要求各有不同，要针对不同特点进行不同的安排，需要办公人员在不断学习的过程中寻找最合适最有效的工作方法。

（作者单位：国网重庆市电力公司市区供电分公司）

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中图分类号：C29文献标识码： A

一、建立健全公司经营管理办法

施工企业应结合自身行业特点、建立并不断完善从项目信息收集、项目追踪、招标文件购买及编制、投标前调查及评审、投标总结、合同签订、奖惩制度等一系列流程的管理办法，使经营管理工作科学化、规范化、制度化，促进管理工作按程序、分步骤、有规律地进行。同时相关制度应充分调动经营人员工作积极主动性，增强责任感，坚决避免因工作滞后或失误而给公司带来损失。

二、打造精干经营管理团队

（一）明确经营管理部门职责与职能

经营管理部门应明确各对外经营、文件编制等各类人员分工与职责，避免工作出现空档或相互推诿现象发生。

（二）加强经营人员培训，提高经营能力

很多大型施工企业经营领域遍布全国各地，由于粗放式的经营管理，经常出现错过投标机会、文件编制错误等诸多问题，导致失标或中标后给公司带来巨额损失。而一些驻外经营人员由于自身经验不足，经常在工作中会出现迷茫彷徨、“捡小丢大”、上当受骗、甚至不知道自己到底该干什么的情况，最主要原因是经营人员综合素质不高，没有经过专业培训或培训深度不够。因此公司应精心选拔工作积极性高、责任心强、自我约束力好的员工从事经营开发工作，扎实做好各类培训，培训内容应包含且不限于以下范围：

1.公司及行业内其他相关单位基本情况，做到知己知彼。

2.熟悉业务相关法律法规、文明礼仪、通过经营人员的高素质彰显企业经营实力。

3.项目信息收集渠道及方法、进入市场备案程序、招标文件购买及编制、各种评标办法对应的投标策略、投标前风险评估分析等内容，形成相关书面文件，让员工学习并予考核，通过该阶段的精细化管理促使经营人员在每一阶段的工作中都能清楚自己该做什么，高效开展工作。

三、项目信息收集的精细化管理

（一）有价值项目信息无一遗漏

一个项目从规划到实施建设需要一定周期，且大部分项目从规划、工程可行性审批、环保审批、设计审批等环节都需要对外公示。通过网络媒体及报刊、政府相关公开文件、项目规划院及设计院等方面都能及时了解到项目进展情况，除少数保密项目以外，绝大多数项目信息都能了解到，经营人员应对所辖区域的项目信息应该全面掌握，做到有价值项目信息无一遗漏。

（二）深入分析项目信息

收集项目信息后从企业自身实力、项目盈利预期及风险等各方面深入分析项目信息，明确重点追踪项目，不做无用功。建立并及时更新项目信息动态管理表，公司管理层通过动态表对项目各方面情况及进展能够一目了然。

四、尽早完成市场备案手续

目前，大部分城市要求外埠施工企业只有办理了施工备案手续后，方能参与项目投标。备案手续一般都存在手续杂，周期长等情况，因此经营人员应详细了解备案手续办理流程及各项要求，备案人员要尽量满足后期投标人员需求，尽早办理进入市场施工备案、诚信库备案、企业及人员CA锁或IC卡办理等手续；同时注意备案年审、报送资料等事项，避免因备案手续不全造成不能参与投标的情况发生。

五、项目追踪过程中的精细化管理

在项目追踪过程中，经营人员应该对项目各方面情况更深入了解，首先应该弄清追踪项目的评标办法，针对不同的评标办法，确定相对应的经营方向及策略。

（一）综合评标法

目前绝大多数市政项目、部分公路项目及一些重难点工程常采用该评标办法。评标总分中商务技术、投标报价等环节都占有一定比例。这种项目在追踪过程中，要高度重视项目重点环节的施工组织设计、经营人员应深入现场，详细了解情况，收集相关资料，为后期投标过程中施组文件编制提供依据，使施组文件突出重点、尽善尽美，从而与其他竞争单位拉开差距。

尽量提前了解项目所需人员资历及证件、业绩要求、报价评标规则等方面，对照企业现状，完善各类所需资源。

另外在一些重难点工程追踪过程中，企业可结合自身类似工程施工经验，积极主动与业主、设计院沟通，提出相应建议，优化设计方案，便于后期施工；同时过程中使业主能够全面了解企业实力，赢得业主信任。

（二）合理低价法

国内目前大部分公路项目采用该评标办法，项目是否能够中标完全取决于企业自身及其他单位报价。经营人员应详细研究该办法细则，如评标基准价计算方式，报价相对于评标基准价扣分分值大小等因素。在日常开标过程中，详细记录各个施工单位投标报价。收集竞争单位各方资料，深入分析竞争单位以往类似项目报价资料，为投标阶段报价决策提供依据。看似各个项目投标报价都不一样，毫无规律，其实有规可循，将大量的报价数据经过大数据分析，确定合理报价。

（三）最低价法及其他

最低价中标的评标办法在市场中也较为常见，企业应详细评估项目资金状况、施工风险、利润指标等各方面因素。

六、投标报名及招标文件购买

项目临近招标时应及时关注项目招标公告，了解项目报名相关要求，提前准备相关证件及其他所需资料，明确购买文件人员，如一些项目需要法人亲自购买招标文件，应提前安排行程。

项目招标公告后，按照其要求仔细准备相关资料，尽早购买招标文件。如对招标公告相关要求模棱两可，应及时咨询业主或招标。通过该环节的精细化管理杜绝因各种原因导致无法购买招标文件的情况发生。

七、投标文件编制及复核

购买招标文件后，应根据实际情况从提交疑问、保证金汇款时间、编制完成及复核时间、装订包封时间等环节制定节点目标，确保标书能够及时编制并交付。

投标文件编制往往需要花费较长时间，很多经营人员花在检查复核文件上的时间却极其有限，然而该环节的精细化管理尤为重要，一个极其细小的差错都有可能使之前所有人员的努力都付诸东流。经营管理部门应将每个可能出现的错误列以清单，经营人员逐条核对，并由多人交叉审核，确保标书不出现任何差错。

在标书打印过程中，由于经营人员电脑与打印店的电脑编制文件软件版本差异，时常会出现乱码，图片错乱，错页等情况出现，耽误时间或对标书造成影响，可以通过规范该环节操作步骤，如提前将文档转换为PDF格式或其他方式避免该情况发生。

标书包封看似简单，却也容易出现问题。如在参与多个标段投标时包封完后经营人员自己都分不清楚，或出现各标段混淆包封的情况。其实类似情况都可以通过规范每个操作步骤来规避差错，如贴小便条或其他方法。

在标书按时送达之前，如打印装订出现问题、堵车等不可预见因素经常会发生，所以若果条件允许应尽早完成标书包封，充分预留交标时间。

所谓细节决定成败，为保证标书能够及时交付且标书不出现任何差错，就应该将过程中每一个环节步骤都加以精细化管理。

八、投标总结分析

在每次投标结束后，无论是否终中标，参与投标人员均应进行投标总结分析。内容应包括投标报价、商务技术等方面与其他单位的分差原因，投标过程中出现的问题等。将分析结果归类保存，为下次投标积累经验。

明确退还各类保证金责任人，及时退还保证金，降低公司资金压力。

九、信用评价工作

公路市场、市政领域信用评价等级对经营投标有着较大影响，信用等级或评分在标段购买数量、各类保证金缴纳额度、投标加分等方面起着非常重要甚至决定性的作用。施工单位首先应加强对建设工程的质量的理，保证工程质量，同时应明确信用评价工作的责任单位及人员，完善各类资料，确保取得较好的信用评价等级或得分。

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中图分类号：TU71文献标识码： A 文章编号：

一、建筑施工企业的经营之道我们的建筑施工企业在当前这样的市场经济环境中，要想使自己能够生存下去，发展起来，就必须特别注重自己的经营活动。从思想理念上重视，从人力配置上重视，从经营方法上重视，从人才培养上重视。社会主义市场经济体制的实质就是充分尊重价值规律的作用，确立买与卖之间的关系；发挥市场机制的作用，营造社会经济秩序的良性发展。在建筑市场上，建筑工程施工项目的多少决定着市场竞争程度的大小；也决定着投标企业中标率的高低；同时也决定着承包价格的高低。作为建筑施工企业，面对众多的竞争对手，我们从心理上要树立志在必得的信心。

企业经营部门的人员数量的配置应该是最强的。对强与弱检验的标准应该是能够适应当前和今后企业生存发展的需要。所谓强与弱，我认为主要是指人员专业配备合理。既有建筑经济方面的人才，又有工程施工方面的人才；既有土建工程的人才，又有其他专业的人才。

健全和完善企业规章制度

企业要在改造内部管理体制的基础上，对现有的规章制度进行反复清理，及时废止和修订过时的和不适用的规章制度，参照国内先进企业管理经验，花大力气抓好企业内部规章制度的建设，理顺内部管理关系；要建立健全企业内部标准体系，修订和完善各类标准，用严格的管理制度和管理标准来规范全体员职工的行为，使企业管理真正做到有章可循。

2、坚持遵约守信，强化合同管理企业要面向市场，就要通过严格履行工程承包合同，按期按质交工和良好的售后服务来提高企业知名度。认真研究国家工商行政管理局和建设部制度颁发的《建设工程施工合同示范文本》，提高编制合同的水平，确保合同的完整性；项目的管理要以工程项目合同条款规定的工期，质量为目标，科学有效地组织施工生产；总承包企业要与各分包单位签订总分包合同，总包企业要对工程全面负责，分包单位对总包单位负责，切实纠正某些企业中存在的转包工程从中渔利，分包工程“以包代管”，出卖证照“吃费用差”等扰乱市场秩序和损害企业形象的行为。此外，还要学会工程索赔的方法和技巧，用合同约束发包方，依靠合同保护自身的合法权益，努力在市场经济中建立承包商自主经营，自负盈亏的商品生产者和经营者的地位，实现建筑施工企业向承包商的转变。

3、强化施工现场管理施工现场管理水平是反映企业管理水平高低的窗口，要通过严格的岗位责任和健全的规章制度来约束现场管理人员和操作人员，严肃工作纪律，堵塞管理漏洞。要不断改进施工机具和作业手段，重视现场职工生活，改善现场作业环境。企业要从现场文明施工抓起，做好对“脏、乱、差”施工现场的整顿工作。要对每一个工程项目进行检查排名，对管理混乱的在建工程，该停工的停工，该警告的警告，使现场管理达到“环境整洁，纪委严明，物流有序，设备完好”，努力使现场管理水平登上一个新台阶。

4、增强核算意识，提高成本管理水平 企业要加强材料采购、人工费支出以及项目预算等几个环节的管理工作，编制项目成本计划及控制措施，使成本控制落到实处，解决项目管理体制中“包盈不包亏”的问题。要加强定额管理，做到用定额编制计划，用定额组织生产，用定额核算，使定额真正成为提高经济效益的科学工具。还要认真贯彻实施《企业财务通则》和《企业会计准则》,强化财务约束和审计监督，压缩不合理的资金占用和开支，降低管理费用，提高资金运作效率；要制定企业内部财务管理办法，扭转帐物不符，财产不准，成本不实，虚盈实亏等问题；要构造利润和积累机制，控制消费资金的过快增长，增强企业发展后劲；要用好和用活国家给予的经济政策，能动地盘活资产存量，谋求企业的发展，亏损企业要采取切实措施，增收节支，做到扭亏为盈。5、加大科技投入,强化设备管理企业要牢固树立依靠技术进步，强化技术改造来增强竞争力和发展后劲的思想。要建立和完善以总工程师为首的技术开发和技术进步管理体制，关注国内外先进施工技术发展动向，加大采用新技术，新工艺，新材料，新机具的力度。同时，要注意技术积累，不断开发形成具有企业自已特色的工法。企业还要高度重视建筑机构设备的管理，实行“管、用、养、修、算”一体化管理，抓好企业内部机械设备的租赁和调配工作，提高机械设备使用率，按照国家有关设备管理的规定，用好设备折旧费和维修费，保证企业机械设备的正常维修和更新改造。企业主管部门要积极争取政府有关部门的支持，多渠道为企业开辟技术装备和技术改造资金渠道，重点向优势技术和优势企业倾斜，提高整个行业的技术装备水平。

6、严肃纪律，从严治散企业各级领导要严于律已，从我做起，克服短期行为和畏难情绪；要按照企业经济责任制，规章制度和劳动纪律规范企业职工(包括经营者)的行为，依法行使好企业经营自，保证企业经营活动的健康有序；企业经营者要敢抓敢管，表扬先进，帮助后进，严肃查处各种违章违纪行为，对违纪职工要严肃处理，该辞退的坚决辞退。

二、施工项目管理施工项目管理是现代企业制度的重要组成部分，建筑施工企业建立现代企业制度必须进行施工项目管理，只有搞好施工项目管理才能够完善现代企业制度，使之管理科学。施工项目管理是市场化的管理，市场是施工项目管理的环境和条件；企业是市场的主体，又是市场的基本经济细胞；施工企业的主体又是由众多的工程项目单元组成的，工程项目是施工企业生产要素的集结地，是企业管理水平的体现和来源，直接维系和制约着企业的发展。施工企业只有把管理的基点放在项目管理上，通过加强项目管理，实现项目合同目标，进行项目成本控制，提高工程投资效益，才能达到最终提高企业综合经济效益的目的，求得全方位的社会信誉，从而获得更为广阔的企业自身生存，发展的空间。

(1)施工项目管理的内容和特点 施工项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划，组织，协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合，合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量，所规定的时限，所批准的费用预算所进行的全过程，全方位的规划，组织，控制与协调。项目管理的对象是项目，由于项目是一次性的，故项目管理需要用系统工程的观念，理论和方法进行管理，具有全面性，科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标，项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即进度控制，质量控制，费用控制，合同管理，信息管理和组织协调。 施工项目的生产要素有劳动力，材料，机械设备，技术和资金，这些要素具有集合性，相关性，目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维的关系，这就说明项目是具有系统性的施工，施工项目管理是具有系统管理的特点的。加强施工项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化其管理。对施工项目生产要素进行管理主要体现在四方面：

1、对生产要素进行优化配置，即适时，适量，比例适当，位置适宜地配备或投入生产要素以满足施工需要；

2、对生产要素进行优化组合，即对投入施工项目的生产要素在施工中适当搭配，协调地发挥作用；

3、对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证，动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律，有效地计划，组织，协调，控制各生产要素，使之在项目中合理流动，在动态中寻求平衡；

4、合理地、高效地利用资源，从而实现提高项目管理综合效益，促进整体优化的目的。

(2)项目管理的施工系统 项目管理的施工系统包括技术，社会，经济三个分系统，这三者是施工项目系统的三个不同的侧面，三者密切相关，相互作用，相互影响。

1、技术系统。技术系统是三个分系统的核心，因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。施工活动关键是技术性活动，只有采取先进的技术措施，才能做到低投入高产出，并创造优质产品。确定科学，合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。

2、社会系统。施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系统，项目管理，人是第一要素，工程施工项目的第一责任人项目经理必须具备较高的政治素质，具有较全面的施工技术知识，具有较高的组织领导工作能力，而这组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性，这也是顺利实现项目目标的关键所在。

3、经济系统。经济系统是项目管理施工系统的关键分系统，是“目标分系统”之一。工程施工是一种生产活动过程，同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金，投入太多会造成浪费，投入不足又会影响施工进度与工程质量。 经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的，是一个投入和产生的系统。施工过程中的每个环节都要进行投入、产生分析，搞好责任成本管理，对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合，以保证以最低的投入获得最大的产生，也就是说，工程项目在施工生产过程中的每一环节就要进行项目成本控制，成本核算过程与施工生产过程同步进行，在时间上保持一致，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性，才能真正做好项目成本控制。

三、项目成本控制项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源，物质资源和费用开支，进行指导，监督，调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。 (1)项目成本控制原则 建筑施工企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心，在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节，为企业的生产经营起指导作用。施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时应遵循以下基本原则：

1.成本最低化原则施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

2.全面成本控制原则全面成本管理是全企业，全员和全过程的管理，亦称"三全"管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门，各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

3.动态控制原则施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标，编制成本计划，制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。

4.目标管理原则目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划，实施，检查，处理循环，即PDCA循环。 (2)项目成本控制措施 降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支.只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施，技术措施，经济措施。项目成本控制的组织措施，技术措施，经济措施，三者是融为一体，相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化，物资采购，经济优化，劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。(3)施工项目成本的动态控制施工项目成本控制环节包括：施工项目计划成本责任制的落实，施工项目成本计划执行情况的检查与协调和施工项目成本的核算等。①落实施工项目计划成本责任体制一个成熟的施工企业在工程开工前，根据工程的投资和往年工程实际成本的分析总结，首先会确定成本计划，成本计划确定后，按计划的要求，采用目标分解方法，由项目经理部将目标分配到各职能人员，施工队和施工班组，签订成本承包责任状(或合同)。然后由各承包者提出保证成本计划完成的具体措施。这里不再一一赘述。②加强成本计划执行情况的检查与协调项目经理部应定期检查成本计划的执行情况，并在检查后及时分析，采取措施，控制成本支出，保证目标成本计划的实现。项目经理部根据承包成本和计划成本，绘制月度成本折线图。在成本计划实施过程中，按月在同一图上打点，形成实际成本折线，可以分析成本偏差。每条折线在同时间的差值就是这一时期的成本偏差。成本偏差有三种：实际偏差=实际成本-承包成本计划偏差=承包成本-计划成本目标偏差=实际成本-计划成本应尽量减少目标偏差，目标偏差越小，说明成本的控制效果越好。目标偏差为计划偏差与实际偏差之和。如果偏差较大，应进一步分析产生的原因。鉴于以上论述，笔者认为应从以下几个方面搞好成本控制：(1)首先要建立一个完善的成本管理组织机构，建立以项目经理为主的成本控制体系。(2)制订和完善成本管理责任制，制定出一系列规章制度，使成本控制的责任落实到施工管理的每一个角落和每一个人。(3)掌握科学，合理和实用的方法，对建筑工程施工成本进行全方位动态控制。

总之，施工项目成本控制是一项复杂的系统工程。施工项目成本控制，在适用方面需要灵活运用，实际操作应因地制宜，不同的工程规模，不同的建筑企业，不同的管理体制都有差别，但不管怎样都是建筑企业对生产经营所消耗的人力资源，物质资源和费用开支,进行指导、监督、调节和限制。

结束语综上分析，施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理，才能控制项目成本；也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观，公正的标尺。

参考文献：

[1] 王胜：未来企业管理模式全面项目管理，2004，（8）.

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1.现代石油化工企业存在的问题

随着当今化学工业的飞速发展,化工污染日趋严重,已给全球的生态平衡带来了巨大的破坏,开始危及人类的生存。如何对化工污染进行综合防治,已成为当今社会最突出的问题之一。化学工业为人类创造了前所未有的巨大的财富,满足了人们越来越高的生产和生活要求。但在全球保护环境的呼声日益高涨的情况下,化学工业又首当其冲, 成了人们抱怨的罪魁祸首。石油化工企业是以开发和利用石油天然气等化石能源为主导的企业，从化石能源的开发，到能源产品的分离、制品，到产品的销售，形成一整条完整的工业链。但是，化工企业的运行和能源的开采给周围环境造成了一定程度的污染，油气挥发物、石油渗漏等对企业职工的伤害日益严重。由于化工企业化学污染不同于一般的污染，其污染性质、危害程度及其治理方法有着独特性，因此受到人们的广泛重视。

2.石油化工企业环境安全评测方法

石油化工企业是以开发和利用石油天然气等化石能源为主导的企业，从化石能源的开发，到能源产品的分离、制品，到产品的销售，形成一整条完整的工业链。但是，化工企业的运行和能源的开采给周围环境造成了一定程度的化学污染，而且企业在化学污染防护上的投入与关注不足，长时间的累积，直到职工出现健康状况才得知，这就需要环境测评来提前分析潜在污染源，让企业职工远离化学污染伤害。

化学污染测评的主要内容是针对化工企业在生产开发中引起的有毒有害、易燃易爆、放射性等物质泄漏所造成的对人身安全与环境的影响和损害进行评价，从而提出防范、应急与减缓措施。一个完整的石油化工项目的污染测评项目程序包括：污染识别、风险分析、后果计算、风险评价、可接受水平分析、风险管理和应急预案等步骤。

污染识别主要是对危险因子做出准确的识别，从而判断是否为污染物；风险分析主要是分析某一因素或多种因素在未来所能够带来的风险隐患，根据危险系数的大小从而采取不同程度的措施；后果计算是对危险因子所带来的后果做出预估，判断该危险因子所带来的后果大小；风险评价主要是针对潜在风险作出评价，从整体角度上分析风险的大小和严重程度。

化学污染的测评工作应从两个角度展开，第一为从污染物出发；第二为从环境和人体的角度出发，从而对污染指数做出准确可靠的评估。从污染物出发可分为单元素污染指数和多元素污染指数两个层面。单元素是从某一中单一的危险因子出发，分析其可能带来的风险，从其产生到扩散，再到对环境和人体的作用机理以及影响程度，全方位的分析其危险指数；多因素危险指数是指将两种或多种危险因子综合在一起分析考虑，考虑他们的正交作用和相互影响。其中又分为简单加、平均和内梅罗(Nemrow)污染综合指数法和加权平均型综合指数。第一种是某一测点环境中n个元素污染单指数的算术平均值；第二种是一种兼顾极值的综合方法,既考虑了单元素的作用,又突出了污染最严重元素的重要性；第三种考虑了不同元素对污染影响贡献的差异，从而更能准确的分析不同元素对环境的影响程度。

总之，对化工行业的化学污染测评一定要详细准确，这样才能及时地掌握污染程度情况，从而采取不同程度的措施避免人身伤害事故的发生。

3.关于石油化工行业环境安全管理的建议

石油化工企业由于其生产的特殊性对周边环境造成污染较大，对职工的身体健康伤害颇为严重，且呈现出日渐恶化的势态。如何解决污染问题成为了急需处理的重大问题。企业应加大对环境测评的投入，采取合理的评价手段和评价方法，对环境影响做出评价，真实的反应出企业潜在污染源，作为环境治理中的主要依据。

首先，针对化工行业污染的测评应做到全面周到。化工行业在生产科研的过程中会产生一定量的污染物如油气挥发物、裂解残渣、反应废物等等，对这些污染物的含量测评一定要做到详细全面，而且对环境质量要做好监测，针对大气、土壤、水质等做好详细的监测，一旦出现污染问题，要及时采取措施，控制事态的恶化。其次，污染测评工作要做到实时实地。由于石油化工企业在生产的过程中会不断产生出污染物，而且这些污染物质对职工的危害是连续的，测评人员必须实时监测污染物质的量和环境质量，而不能有丝毫的滞后。这样才能对企业自身的状况做到随时掌握，从而督促管理人员做出及时的防护措施方案。另外，污染测评工作必须做到准确详细，反应污染程度的数据必须精确，对各污染物质的数据也要详细准确，从而能准确的分析出当前的情况，作出准确的预测。

4.总结

石油化工行业作为一个特殊的行业，不安全因素多,事故和职业病的危险始终影响和制约着化工企业的安全生产。一旦出现污染问题，就可能带来极大的危害，为职工的生活带来影响，也对环境带来严重的危害。因此，做好污染测评工作就显得极其重要。

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企业的日常的各种管理工作都离不开财务管理，对项目建设、开发的过程都需要财务管理。工程项目对财务管理人员的要求不仅包括会计核算，还包括对项目的可行性研究以及预算等进行相关的审核。随着公司投资规模的扩大，财务管理工作延伸到了项目组建、生产经营、资金筹集和债务偿还，涉及到了公司业务的方方面面。

一、建设项目中存在的财务问题和改进方法

目前，受我国传统经济体制的影响，现代财务管理制度还远远没有得到充足的发展和应用，一些单位的领导决定制，对财务管理工作不够重视，没有看到财务管理工作所发挥的重要作用。依靠经验办事，不重视经济规律的应用，导致企业资金的浪费，投资盲目，资金使用不够精细，投资回报率不高等等，甚至得不偿失等。重视内部的财务管理工作，就是重视企业的生命，重视企业的未来。财务管理中存在的问题主要表现在以下几个方面：

1、会计核算不严格。会计核算是财务管理工作的重要的组成部分，只有在对工程成本进行正确的计量、正确核算建设费用的基础上，才能正确估价。

2、资金管理不严格。没有开设专用银行账户或者一个项目多头开设银行账户。国家有关法规规定：对属于一个建设项目的，不管其资金的来源的渠道，原则上必须要在一个账户上进行核算。现实生活中往往存在建筑企业没有建立专用账户，而把项目建设的资金和其他资金放在同一账户中。对于一个项目多头开设账户进行建设资金核算的情况，则违反了相关的管理规定。

3、管理费用支出不严格。对建设单位管理费，根据会计核算要求应当实行控制总额和据实列支的办法。一些单位管理费用超支，挪用了建设费用；还有的建筑企业从其他账户中进行支出操作，这违反了国家对建筑企业管理费用支出的规定。

4、财务管理制度不健全。目前许多建设单位对财务管理不够重视，公司内部的财务管理制度不完善；有的公司虽然制定了制度，但是只是作为摆设，没有强制执行的硬性约束。

造成上面财务问题的原因有以下几个方面：（1）缺乏对项目建设中财务管理的认识，公司领导对财务管理不够重视，只注重项目的建设和进度，忽略了项目建设的管理，忽略了工程项目效益的发挥。（2）一些会计人员缺乏对建设单位的财务工作的认识，还有的单位对财务管理的相关制度执行不严格，导致不该发生的错误发生。

改进的措施主要有以下几个方面：（1）公司的领导要主动抓公司的财务管理工作，同时要对财务工作给予足够的支持，财务管理工作要参与到项目建设的全过程，做好对项目可行性的财务分析，方便领导的决策；严格控制施工合同的设施、变更以及由此带来的支出等问题。（2）对财务从业人员加强专业培训。要对会计人员进行建筑施工建设中的财务管理制度进行培训，财务工作人员要熟悉财务管理制度以及国家会计制度，还要努力掌握相应的工程知识，认真学习合同法等相应的法律法规。（3）财务管理部门要加强内部的监督管理，建立有效的绩效评价体系。从项目的可行性调查，工程概算，工程建设以及竣工等环节都要有相应的评估体系，还要考核项目工程的数量完成率和资金完成率等。

二、建设项目中的财务管理

1、要确保建设项目决策的前瞻性和可行性，财务管理工作在建设项目前期应该做好：财务管理要做好相关的市场调研，确保经济上可行，资金准备充足，项目概算要合理，结合自身行业的特点，认真审核投资方案，从源头来防止项目的亏损，确保企业的良好发展。

2、强化建设项目的过程管理。确保建设项目资金的落实，在确保资金到位后，要注意审核相关的出资合同，是否和工程计划匹配，做好工程计划和预案。在确定了资金和计划的落实后，才能进行开工建设。项目进入施工阶段后，要确保能够按照工程计划和工程进度供应资金，使建设项目顺利实施。规范资金的拨付，项目建设部门要按照有关规章制度向财务部门提出用款申请，财务部门在分析了投资计划和用款计划后及时发放资金，使资金足额到位，不影响施工部门的资金使用。

3、加强建设项目建造的财务管理。严格审核竞标企业的财务状况，包括企业实力、企业信贷与债务和企业现金流的情况，确保竞标企业具有足够的财力履行合同，保证合同能够如约完成。建立完善的内部财务控制制度，明确各部门的监督职责，努力提高会计核算的质量。严格执行监督制度，不间断的对项目资金情况、工程进度、工程费用进行检查，确保内部财务控制制度能够得到有力的执行。资金管理工作是整个财务管理的核心，要建立一套行之有效的管理办法来管理基建资金，从源头上控制资金的出入。建立完善的资金审查制度，对于项目资金来源不合理或者低水平的建设项目，财务部门要严格控制，不予批准相关的投资计划。

三、结语

由于建设项目的重要性和特殊性，特别是随着国家宏观调控力度的加大，企业资金的流动性受到许多因素的影响，财务部门也随之发挥着越来越重要的作用。加强建设项目的财务管理、会计核算，保证项目资金的需求，有效控制好工程成本，做好工程成本核算，充分发挥财务管理中的监督能力，对保障企业的快速、健康发展有着重要的意义。

参考文献：

[1]吴碧忠.基本建设财务管理途径探讨[J].财经界（学术版）.2010.（4）：17-18

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一、建筑企业经营管理特点

对于建筑企业来说,其生产对象一一建筑工程(产品)、生产的组织和技术、生产经营管理,都具有与一般工业企业不同的特点。因此,研究建筑企业管理,首先必须了解建筑产品及其生产特点以及对企业管理的影响。1、建筑产品具有以下特点。1)建筑产品的固定性。建筑产品一般是不能移动的。只能在使用它的地方进行建造。但目前国外有拼装式房屋可随时移动,它更接近于一般工业产品。2)建筑产品的多样性。建筑产品的功能多种多样,这就决定了其产品类型也各具不同,即使类型相同,在不同地点建造,也因建设地点条件不同而表现出差异。3)建筑产品体型庞大。无论是综合工程还是单项工程,其体型都较大,功能复杂,工程涉及很多领域如土建、水电、通讯、暖通等;4)建筑产品使用寿命长。建筑工程竣工后,一般使用少则十几年,多则几十年上百年。2、建筑产品生产的特点:1)生产的流动性。施工成产的流动性表现在:第一,各工种的工人在一个工程项目的不同部位上进行流动;第二,工人在一个工地现场范围内各个施工对象上进行流动;第三,施工队伍在不同工地、不同的建设地区间辗转流动。2)生产周期较长。体形庞大,占用和消耗的人力、物力和财力就多,地点固定,约束条件就多。3)生产的单件性。建筑产品由于类型繁多,要求各异,不可能进行批量生产。每一件产品都必须根据用户要求,进行单独设计和施工。即使采用标准设计,也会因地质、气候以及各种社会经济环境的不同,需要对基础、材料、施工组织、施工方法做修改,从而带来一系列单件性的特点。4)露天高空作业。一般工业产品的生产,多数在房屋内进行,而建筑产品的生产只能露天作业,受季节、气候、地质、自然条件变化的影响。此外,建筑产品体形庞大而有无法移动,造成高空作业多。5)机械化、自动化水平低。由于产品本身的特点,与一般工业产品生产相比较,建筑生产机械化、自动化水平提高较慢,手工作业较多,劳动强度大,劳动条件艰苦。6)协作关系复杂。建筑产品涉及面广,协作关系多。在企业内部,要在不同时期、不同地点和不同产品上组织多工种综合作业;在企业外部,要同建设单位(用户)、勘察设计单位、材料供应单位等协作配合,从而具有广泛的社会综合性。

二、我国建筑企业管理现状

1、管理制度:由于长期受计划经济的影响,不少大型企业和多数的中小企业,未能按照国际惯例建立相应的管理制度。所有权制度、分配制度、人事制度及运作程序等基本制度方面不能适应日趋激烈的竟争环境。企业还有很多关系未理顺,缺乏活力,难以适应市场经济的要求。2、经营模式:目前多数建筑企业仍属于劳务密集、粗放式和外延式发展模式。即产出的提高基本上依靠增加各种资源的投入来提高,建筑业总产值与从业人员数量的变化趋势呈正比关系,与国外先进企业在不增加或少增加资源投入的前提下主要依靠科技进步获得更高的产出的内涵式发展相比,存在很大的差距。多数建筑企业还只重视生产经营、重视投入、忽视产出,重视产值、忽视效益。3、组织结构:由于长期以来受地方保护主义、行业垄断的影响,市场尚未形成真正公开、公平、公正的竞争环境。国有建筑企业大而全、中而全、小而散,不仅造成相应的基础技术工作、技术装备、人才培训等方面的重复建设,还造成我国建筑企业“大而不强,小而不专”。大企业无法与国外大承包商相抗衡。4、管理水平:我国大部分建筑企业工程管理水平较低,其中,质量管理、成本管理仍属于粗放型管理。企业在施工生产中随意性强,未形成制度化、程序化、标准化的管理模式;在管理上缺乏先进、实用的手段,基于网络的信息管理技术还是空白。5、技术能力:我国的建筑企业具有不同专业特点与优势,所承接工程门类齐全,涉及各个领域。在传统技术方面已具有国际水平,但在技术开发和创新上还比较落后。6、人员力量:我国建筑从业人员素质普遍偏低。主要是来自农村的剩余劳动力。受自身文化水平限制,加上企业对人员的岗前培训缺乏系统性和普遍性,造成人员素质普遍不高。

三、强化建筑施工企业的竞争和管理的对策

1、进行人性化管理

人性化思想的基本是企业尊重和关心员工,关心他们的生存和发展。企业对员工不仅是雇佣和利用,更要对员工关心关怀,建立企业与员工”血浓于水”的深厚感情:一是改善员工的工作环境,使他们能够在安定舒适的工作环境中以轻松舒畅的心情高效率的投入工作,施工企业常常有粉尘、噪音,劳动时间过长,有毒材料等等危及员工身心健康的工作环境都应得到改善。二是关心员工生活。企业的员工生活在社会中,总有许多事情要处理,特别是施工企业的员工,长年累月在施工现场不能回家,有些还在国外施工几年不能回家,家中的事都落在父母和妻子身上,往往时间长了,感情出现问题,离婚率很高,给员工的心情、情绪带来很大波动,家里的事情也会牵涉很多的精力,员工的工作热情和效率可想而知。企业如果像为客户提供项目策划、施工过程中和竣工后的优质服务那样来对待自己的员工,关心他们、服务于他们,让公司本部的机关、部门的领导随时到员工家里调查,让员工家属有事找公司、找领导,切实为他们解决实际困难。关心员工生活的另一方面是为员工提供生理上的安全保证,除了为员工提供必的医疗、养老等基本保障以外,公司还应该对可能出现的意外事件作出良好的反应。这对员工心理上的影响是难以用语言来描述的,会大大提高企业员工忠诚度和吸引力,最后实现人与企业合而为一的经济共同体,使企业持续、健康的发展。

2、塑企业形象,创名牌产品

建筑企业形象是企业内部员工和企业外部公众对企业的认识、感受和评价,是企业文化的外在表现形式,是企业的无形资产的重要组成部分。企业的总体布局、内外环境和设施,企业名称、品牌、厂歌厂徽、商品包装和展示,以及企业员工的服装、仪表、言谈都精心设计、构建和规范,使之对内凝聚职工,对外给公众特别是用户留下美好印象。企业人的形象和企业产品是企业形象中最重要的组成部分。企业应以真、善、美育人,用先进的思想教育人,用健全的制度规范人,用良好的机制监督人,塑造建筑企业职工在市场竞争中的完美形象。建筑施工企业要想树立“第一”的品牌,必须从企业内部着手,关注同行业动态,明确有可能成市场某领域第一的产品、技术或服务。形成核心竞争能力,使其成为企业竞争优势的重要来源,在这个过程中要强化创新是形成企业核心竞争能力的关键。企业核心竞争力是一定制度框架下,企业所拥有的、基于独特知识技术积累的一种竞争能力,任何成功的企业总有一种能够使它赢得和维持竞争优势的核心竞争能力。而建筑施工企业要想区别于同行业企业的独特施工能力,必须率先应用先进技术,广泛吸收、采纳各工程领域的领先技术,在特殊领域甚至可以一步到位的投资引进专利技术。充分发挥新技术、新工艺、新材料、新设备在施工生产中的作用,综合利用并节约资源,提高劳动生产率和工程产品质量,实现技术进步;凭借科技实力,承揽科技含量高的工程建设项目,走在行业的前列,不断打造领先的独特的施工能力。

3、提升企业执行力文化

在激烈的市场竞争中,一个企业的执行力如何,将决定企业的兴衰。执行力是建筑企业文化的组成部分。“态度决定一切”,执行力的关键在于透过企业文化影响员工的工作态度。一个好的执行文化会在企业内部员工心中产生“化学反应”,使他们注重责任,用心工作,讲究工作质量和速度。所以钢铁企业应努力营造执行文化。领导者要教育好自己的员工,做事要认真,不要怕麻烦。要将自己工作岗位上的哪怕是一件小事情做好,直到将事情做到极致。如果每一个员工都这样做了,并且坚持不懈,执行文化也就培养出来了。提高执行力,把各项工作落到实处,既是切实落实企业文化的必然要求,也是增强企业核心竞争力的关键所在。关键在于建立健全评价机制,做到人事相宜。要结合岗位职责、工作性质等因素,努力改进考评方法,实行工作绩效考评定期制和公示制。同时,努力拓宽考评渠道,积极建立指标考核与民主评议相结合、上级评定与群众评议相结合的考评体系,区别和把握好实绩与虚绩、显绩与潜绩,去伪存真,力求考核结果客观、公正、准确。

4、 任用优秀的项目经理

项目经理是受企业法人代表委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者,是企业法定代表人在工程项目上的代表人。项目经理的候选人首先从参加过项目的某一方面工作的工程师中选拔,尤其应注意那些不但对专业技术熟悉,而且具有一定组织能力,社会活动能力和兴趣比较广泛的人员,在对这些人员进行基本素质考察后,可以作为项目经理苗子来有目的地培养。在他们取得几年现场工作经验之后可安排在某一项目担任某一部门的负责人进一步锻炼其工作能力。项目经理候选人的选拔不能求全责备,应主要从以下两个方面进行考虑:①项目经理候选人的能力。项目经理管理能力通常要求较高,应该有能力保证资源能够及时获得,保证资源得到最有效的利用以确保施工项目按时在预算内完成。②项目经理候选人的敏感性。敏感性具体指三个方面,即对企业内部权力的敏感性、对项目组织内外部冲突的敏感性以及对项目风险的敏感性。对权力的敏感性使得项目经理能够充分理解项目与企业之间的关系,保证获得高层领导的必要的支持。对冲突的敏感性使得项目经理能够及时发现冲突并加以处理。对项目风险的敏感性使得项目经理能够及时正确地规避风险。(3)项目经理的任用。现阶段施工企业项目经理的任用是这样的:招标方(业主)在资格审查文件中对项目经理的资质和项目经理管理类似工程的业绩提出明确要求,施工企业对照业主的要求由企业领导在合适的候选人当中进行确定,通常需要结合企业正在实施的项目以及准备参与竟标的其他项目综合考虑。

5、提高市场占有率

当前,国家在基建项目上的投资要继续加大,随着建筑市场的逐步规范,透明度的增加,招投标实行复合标底、技术暗标等,使任务承揽难度加大。因此,要很好地总结经验教训,一要进一步提高标书质量,熟悉招标文件,了解评标办法,优化施工方案。采用新技术、新工艺,合理配置资源,精确测算,科学报价,业绩充分,资信过硬,文案精美。二要加强领导,充实力量,党政工齐抓共揽,分管领导直接抓,其他领导配合抓,统一协调,分工负责,信息灵通,公关到位,确保效果。三要加强经营队伍建设。各单位要选拔素质高、业务能力强的人员充实到经营队伍来,同时加强对经营人业务培训,培养一支高素质经营人才队伍。另外,面对国内建筑市场的激烈竞争,公司必须要从国际大市场的高度来谋划自身的发展。中国加入WTO后,建筑市场全面开放,国内建筑企业相互竞争更趋激烈,国外企业纷纷打进来,中国建筑企业怎么办?我们就是要面对挑战,勇敢地打出去,开辟国外战场,参与国际竞争,赢得一席之地。在指导思想上一定要坚持“走出去”的战略,敢于挑战,迎接挑战,在国际市场搏击风云,求生存求发展求壮大;在方法上可以强强联合,相互联合、中外联合、资源共享、优势互补、扬长避短、借船出海:在步骤上站稳脚跟、就地打滚、渐成规模、逐步发展:在地域上主要目标是发展中国家,如:中东、非洲、东南亚等国家或地区,便于我们发挥优势;在项目上以铁路、公路、水利、水电、市政、房建等为主,以便于我们发挥自己的特长。在经营方式上要采取独立投标.联合投标、合资经营;对有条件的工程项目,根据业主的要求,可采取BT, BOT, BOOT等方式经营。

6、加强建筑企业员工培训与激励

建筑企业是一种特殊的组织,任何企业都有自己特定的文化和管理风格,而且,随着企业的发展,其组织文化和管理风格也在不断变化。企业对于员工的要求不仅仅是员工的技能和知识的要求,还要求员工适应组织的文化和管理模式,否则,优秀的员工也不能发挥其优势,对于企业和员工来讲,无疑都是浪费。目前,许多公司的培训只是停留在对于员工的知识的更新阶段,没有重视员工技能的开发,尤其是对于实际工作能力的提高没有帮助。建筑公司应该根据自己的企业发展阶段和企业经营战略,对于公司的培训需求进行分析,有重点地选择培训项目,制定具体的培训计划,包括培训地点、培训方式、培训师资的选择和教材等,然后按计划的组织实施,最后,要对培训的结果进行评估和反馈。目前建筑企业可采用的培训方式主要有:行业培训、学校培训、企业内部培训和外派培训等。具体培训方式也可以创新,例如利用内部网络平台为员工培训提供服务。企业可根据自身特点对培训费用、培训需要、培训师资力量等采取最优化方法,才能以最快速度实现培训目标。对建筑企业而言培训主要有:强制性培训,持证上岗培训,一新颁布法律、法规、标准、规范的内训和外训,采用新结构、新工艺、新材料、新设备的培训,职称培训,学历培训,企业文化、理念的培训等。要重视企业核心人员知识和技能的培训,更要注重素质的培训,要使核心人员具有正确的价值观、积极的态度、良好的思维习惯和较高的人生目标。公司可以采取主观评价表和控制实验的方法,利用受训者的反应、掌握新知识的程度、行为变化及最终成效等四项指标,来对培训效果进行评价。评价的目的是为了发现问题解决问题,为提高培训的效率和效果打下基础。

总之,在现代企业制度下,施工企业如何加强和完善管理,需要探讨的问题很多,还需要在工作实际中不断地总结经验,努力做好施工项目管理的规范和完善工作,把施工项目管理提高到一个新水平。

参考文献:

[1]张建军,郑华.国有建筑企业职工持股激励机制分析.重庆建筑大学学报,2005, 04.

[2]尹建锋。建筑企业‘`KPI绩效考核”管理体系研究初探.山西建筑,2004,9.