公司未来规划模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇公司未来规划，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

一、工作内容及个人能力评价

上半年参与的项目包括：邢台182、齐齐哈尔、长春诺睿德国际商务广场、燕郊东贸项目、燕郊吉通项目 、晋江、烟台等，在这些项目中主要承担的工作任务包括总图的规划、相关分析图绘制、indesign文本制作、ppt文件制作、局部景观skp效果图、相关景观专题的一些列图纸等等。

由于自己学习的专业是园林，所以根据目前的工作经验来看工作中的优势在总图规划方面，但是，我个人认为自己的优势在学习能力方面和对工作认真负责的态度上。众所周知，设计是相通的，在宝佳建筑这段时间的工作中，我不仅在项目中使自己的优势得到了发挥及锻炼，更重要的是我对建筑设计有何很大的兴趣，也耳濡目染的吸收了不少相关的知识，整体上对建筑设计有了一定的认识和了解。所以我希望在以后的工作中不仅保持自己的优势之处，也要虚心向大家学习建筑设计相关的知识与工作经验。更好的提升自己的价值。

二、工作中的不足之处

1、参加工作的时间还短，工作经验存在一定的欠缺，需要进一步积累，还需要向很多经验丰富的同事多多学习。

2、知识、技能还不够全面，需要多加学习以及在实际项目中锻炼自己。

三、对未来工作的规划

对于自己的工作规划方面，我主要做了一个短期的目标，希望自己能脚踏实地的，通过一步一步的实现一个个短期目标，而最终实现自己的职业理想。

工作中，首先要保持自己的优势，不断的巩固自己所学的知识，多学习规范，把总图规划和景观相关工作做好。其次尽量参与一些建筑设计方面的工作，以“从零开始”的心态，多翻阅一些资料，多向大家学习。希望在今后的工作中能发挥更大的价值。

生活中，与同事多交流，多沟通，大家真诚以待、团结一致，才能更好的去完成每一项工作任务。

四、对公司的建议

1、希望能更加完善图书及电子参考资料的体系，使大家在查阅相关资料时更加方便、有效率。

篇2

站在“潮流”尖端

上个世纪90年代，我国的计算机行业进入普及和快速发展阶段，大学学习计算机专业是热门。陈桂平毕业于北京交通大学，顺应潮流学习了计算机专业，正规的科班出身，从此与IT结下不解之缘。2001年毕业之后，陈桂平进入了北京和利时集团从事铁路项目的系统研发。刚刚踏入社会并直接接触IT行业，身份的转变以及生活状态的改变让陈桂平有些吃不消，甚至打了退堂鼓。“IT这个行业不是一般人能干的。”他打趣道。

然而在当时的领导的指导和带领下，陈桂平看到了信息化的未来，“最起码IT行业在未来的十年乃至二十年都不会落伍。”这坚定了他继续扎根IT行业的信心。

2011年，由于家庭和个人原因，陈桂平回到了老家江苏苏州，加入了未来电器。当时的IT部是属于行政部门下级的一个科室，陈桂平将其独立出来成立了IT部，定位也是非常前沿：“我组建的IT部门是根据公司战略制定的信息化战略和智慧工厂的规划，用信息化建设支撑公司的战略发展，并且将智慧工厂的战略规划列入公司十三五战略规划中。”

在IT部门的行政管理上，陈桂平也是那么的不走寻常路。 “我并不希望用坐班的方式去约束员工，这样会导致效率很低。由于每个人做事的方式不同，对我来说，在时间范围内完成一项工作，这个过程并不重要，最重要的是结果。”在他看来，在信息化建设初期的研发阶段，朝九晚五的坐班制度效率并不高，会束缚研发人员的思维。“可能是因为从小家里并不约束我，养成了我自由、不受束缚的个性特点。”陈桂平说道。

从基础建设到智慧工厂

刚刚加入未来电器，为了顺应国家政策，陈桂平将基于公司战略性发展的需要所做的IT规划也命名为“十二五规划”，“用五年时间，根据公司战略发展，去规划具体的信息化工作，提升信息化效率。”他解释道。在这个规划既定的五年之初，陈桂平从基础建设做起，比如基础的网络、组织架构的调整，各个部门信息系统的独立运作等等。

2014年陈桂平带领的信息化部又提前提出了“十三五规划”――智慧工厂。随着智能制造和两化深度融合的推进，未来电器也面临着战略转型。陈桂平认为，转型中面对的高端客户群的改变，势必会影响未来电器生产模式、销售模式甚至是商业模式。为了适应这种变化，智慧工厂的规划应运而生，在这个规划里，陈桂平的理念是要建设“一个数据中心、一套系统、两套平台”德未来电器综合管理系统，实现系统设备数据一体化的建设。

目前，其自主研发的未来电器综合管理系统已经上线。“该系统包括一个数据中心和两大业务平台――信息数据管理平台IMP和智能设备管理平台DMP。其中，信息数据管理平台是以解决公司业务流程为目的，企业从销售、计划、采购、生产、质量和仓储等所有业务系统都基于这一个平台，从而实现了所有业务数据的整合；而智能设备管理平台，则是以软件定义硬件、数据驱动为核心理念，摆脱了传统独立设备的桎梏，实现系统设备数据一体化建设，完全解决设备孤岛问题，实现了设备与设备、设备与系统、设备与人之间的集成和双向通信，并且与信息数据管理平台共用一个数据库，实现业务系统和设备系统的一体化。”从根本上解决企业两化融合建设难题，在项目实施过程中就解决，企业物联网、数据采集、设备通讯、双向控制、现场敏捷编程等问题。

在陈桂平看来，两化深度融合有四个层面：基础建设、单向应用、系统集成和协同创新。未来电器的信息化建设已经进行至第三层――系统集成，即将设备与平台整合在一起。

角色转变

在IT行业十五年之久的陈桂平对于IT的定义有着自己的见解：“在企业内部，IT分为三个层次。第一个层次是运维部门，即现在很多中小型企业还停留的阶段，简单来讲就是公司有一个系统，有一套电脑设备，IT部门是保证系统运营、设备性能良好，这叫运维的部门。第二个层次叫做支撑部门，这样的IT部门有了一定的解决能力，通过自主研发去满足其他部门的业务需求，或者引进供应商做解决方案。第三个层次是创新部门，这时IT部门已经从传统的成本中心成为一个利润中心，通过信息化的手段实现整个业务流程的改变以及生产效益的提升。”在陈桂平看来，如何将IT部门推进至第三个层次，首席信息官这个职位尤为重要。“首席信息官要对接公司的战略跟业务，换句话说，就是要将公司的战略和业务层面打通。传统意义上的制造业在进行信息化改造时，管理层和业务层之间缺了一个起到连接作用的人物，既能够理解公司的业务，又可以通过技术性手段来进行信息化建设，从而推动公司的战略性发展。”

但是在陈桂平的眼里，首席信息官并不是IT部门管理者的最终职位和目标，能够运用自身的技术长处，在理解公司战略的基础上，通过数据分析的能力，可以支撑企业战略发展，并且通过建设信息化系统推进智能化建设，从而改变整个公司的管理制度和流程再造的时候――这叫做首席创新官。“首席创新官是‘CIO+CDO’，即首席信息官和首席数据官的结合。”在陈桂平看来，这是首席信息官的未来发展方向。

篇3

一、引言

近年来，作者发现，一个新生企业走向成功还是衰落，同最初定位时期该企业管理者对未来发展方向的规划有十分大的联系。只有对企业的战略发展方向有了清晰的认识，才能确定接下来的每一步都将如何迈出，才能将决定成败的细枝末节打理得井井有条，真正走向强大之路。

烟台某J公司是一家食品生产有限公司。但该公司管理者仅有着“成立一家公司”的想法，没有注重未来规划，也没有考虑是发展优势产品还是项目均衡发展，从而导致工厂建设与生产之间顺序不协调，互相误工；投入产出不平衡，工资拖延，工人闹罢工；下属之间职责分工不明确，互相碰撞等一系列问题。由此可见，管理者提高企业未来规划能力是很重要的。作者接下来将会围绕管理者的企业未来规划能力如何影响企业发展以及如何提升管理者的未来规划能力等方面进行阐述。

二、管理者未来规划能力现状

（1）《目标》。关于这个话题，艾利・高德拉特和杰夫・科克斯在他们的著作《目标》里，也谈及了相似的问题。厂长在钟纳教授的指导下，由浅入深地探讨企业失去生机的原因。从找回目标、明确问题到解决问题，整个思维过程不断地打破常规、挖掘本质，最终使整个企业从危机四伏，到化险为夷、否极泰来。钟纳教授首先引导厂长明确设厂的目的――赢利。其后，教授又分析了一切不符合目的的做法――例如提高有效产出、释放企业生产的瓶颈线处的压力等等，逐一改善后最终使企业回归正轨。我们可以发现，“目标”实际上就是对“未来规划能力”的一种细化。一个企业若能明确自己的目标所在，定能抓住问题的关键点，走得更持久、更长远。用高德拉特和科克斯的管理思想来解决引言中J公司的问题，即：第一，直入精髓地确定唯一一个企业目标。其他一切“目标”都只是一种辅的“愿望”，而非那个最终目标。第二，确定目标后，与其相关的一系列小问题的答案就可以明了，进而可以确定接下来的努力方向。第三，在规划未来过程中，还要注意思考可能出现的干扰因素，并对干扰因素逐一排除。若干扰太多使目标难以达到，则需考虑该目标的可行性。

（2）《管理学――原理与方法》。这本以周三多为主编的精品教材，也提及了管理者对企业未来规划的问题。书里把这种规划称为一种“计划”。该书在管理者未来规划能力方面更加侧重于围绕目的进行相关战略部署。在确定目标后，从不同方面细化目标，确定实现方式，做出近期决策进而实现近期控制。用周三多教授的管理思想来解决引言中J公司的问题，即：第一，确定未来一定时期内企业的行动方向，即目的。第二，围绕目的进行相关战略部署，分解任务和目标。第三，在规划实现过程中，对出现的一些未考虑到的突况和干扰因素，采用确定目标、部署相关任务等方法解决该干扰因素。若出现难以解决的问题，应该考虑目的本身是否偏离了企业的发展方向。

三、作者分析

首先，J公司发展的初衷是希望在盈利的基础上能成为烟树一帜的食品标杆企业。这一目的十分可褒，但不够明确。这是管理者规划能力不足对企业的负面影响之一。若真正想让它成为一个切实可行的目标，我们应该思考“什么是标杆企业”、“标杆企业有着怎样的制度体系和管理方案”以及“怎样成为标杆企业”。只有将一个宽泛的目标拓展并细化，才能真正使它切实可行。

其次，管理者也是公司的一员，也要为达成目标贡献出一份力量。而案例中J公司管理者在决策、计划过程中并没有将自己的职责考虑在内。这种与基层脱节的管理者是不成功的。这样的管理者不能使员工们信服，不能在员工里树立威信，从而渐渐削弱了企业的竞争力。作者认为，只有将自己列入规划、一并管理的管理者才是有效的管理者、成功的管理者。通过对自己的任务分配，提升自己在员工中的存在感、真实感和归属感，进而无论从人心还是工作方面都能使管理先人一步。

最后，管理者应该站在专业的角度，运用一定的科学知识来进行规划。J公司的管理者只是依仗自己的“老板”身份和听说过的少数范例来进行企业未来规划，没有专业知识的支撑是很难让管理的档次提升的。很多企业老板再入大学重新深造，研读企业管理、补充专业知识，为的就是能当一个更完美的管理者。提升了专业知识水平的同时，企业未来规划能力也将产生相应提升。

除了这些主要原因外，有些管理者即使拥有了专业知识也不能成功地实现企业未来规划。实践才是检验真理的唯一标准。管理者还要多研究一些企业管理或成功或失败的案例，丰富自己的经验，并争取运用到实践中去，真正使自己对企业的未来规划成为企业成功的关键。

四、作者建议

第一，充分考虑本企业最大的目标是什么。这是整个成功链条中最关键的一环。谈及“目标”，不要在脑海中形成多个“我要做什么”，而应抓住唯一一个“我最想要做什么”。其他的一切小目标都只是你成功的辅助，是一种手段而不是目的。第二，明确了目标后，要将其细化。不能空洞的说“今年业绩要上涨3个百分点”，而要明确地说“今年的果脯对外出口业绩要在稳定国内市场的情况下上涨3个百分点”，并思考什么方法对这个提升而言最切实可行。第三，围绕目标对未来事项进行规划。列出切实可行的实施方案，充分考虑到可能出现的干扰因素并制定相应的对策。一般而言，面对问题时，应首先思考如何解决问题而不是目标是否完善，因为那是经过深思熟虑才制定下的“总章程”。但若发现按计划实施的过程中确实出现了的不可挽回之失误，则确应回过头来细细审视一下企业的目标制定是否正确合理了。第四，管理者的未来规划里一定要有自己的“一席之地”。前面提到，管理者要让自己亲躬实践，真正融入干部员工中去，也为企业发展贡献自己一份实实在在地力量，整个企业的精神力量才更大更强更齐。第五，在以上所有步骤中，都要求管理者充分运用科学知识，进行科学合理的规划，而不要盲目随自己的心意制定。为此，管理者可以大量查阅相关书籍，有条件者还可进入大学再度深造，争取使自己的企业未来规划更有效、更切实可行。

五、总结

通过以上的案例剖析和分析，作者认为较高的企业未来规划能力是一个管理者的必备素质。因为一个企业运转的核心便是管理者的规划，企业所走的每一步都是为达到那个目的而迈出。因此，管理者提升自身的未来规划能力十分重要且势在必行。作者认为，若能活学活用以上方法，细化目标、丰富规划内容、管理者躬亲参与、丰富科学理论知识，便能在成功之路上迈出一大步。

（作者单位为山东大学）

[作者简介：于丙真（1996―），女，山东烟台人，山东大学（威海）本科在读，研究方向：会计。]

参考文献

[1] 艾利・高德拉特，杰夫・科克斯.目标[M].电子工业出版社，2006.

篇4

所以当我们综观这个案例，有如下几个问题值得我们思考：

目标、范围定义不够明确 从案例中我们不难看到，两家公司在目标上是存在一些不一致的。开云公司认为他们只要是碰到的问题，包括以后可能遇到的问题以及对未来的一些想法就应该在此次项目中实现。 而宏研公司则认为他们的目标只是解决目前已经存在的问题，过于长远的问题不是他们考虑此次项目需要考虑的。

没有进行业务框架梳理，缺少咨询环节 此次项目开始得很紧张，开云公司内部在没有做过很好的需求整理及规划就找来软件厂商进行选型，在这个时候，开云公司只是大概知道他们需要什么，但还不能清晰地定义出这次项目的具体范围和未来的IT架构整合问题。

而宏研公司在作为合作伙伴进行调研做方案时，也只是对现存的问题进行了规划，没有帮助开云公司进行整体的概要业务框架进行梳理，同时也没有从软件公司的专业角度给出一些建设性意见供开云公司参考，而是单纯地只从目前业务需要给出方案，而没有从更为长远的角度帮助客户去考虑问题。

没有一个总体构架 案例中的方案多次修改虽然同用户的项目目标、范围不明确有关，但是宏研公司没有帮助可以一起进行总体构架也是分不开的。如果当初宏研公司能够多花一些时间同开云公司讨论总体构架，那么后面所碰到的编码转换问题、商务智能等问题可以早已被挖掘出来，就不至于方案需要不断的调整，到最后那么的被动。

从这些问题中我们可以看到，要避免该案例所发生的问题重点就在于如何进行科学、有效地进行企业信息化的规划。

首先，需要按照企业运营模式和业务特点进行总体规划。进行总体规划不是针对一个单一项目的规划，而是针对企业进行的一个全方位的信息系统规划。

在明确了这些方面之后，就能够明确定义出哪些业务是核心业务，哪些是辅助业务，那么我们整个信息化的核心目标也就能够体现出来。

这里需要强调的一点是，在做这样的规划时，除了需要考虑到现有状况之外，还需要能够兼顾到未来，也就是说在做这样的规划时，是需要能够为未来的10年、20年打下一个基本框架的基础的。

后期，可以在这样的框架基础上随业务做一定的调整和扩充，但是整体的框架是不能够随意更动的。当然，这样的工作未必是企业自身能够独立完成的，这时可以找一些软件咨询公司来协助规划。

其次，将信息化目标进行分解和排序。当我们把企业的整体信息化框架建立起来之后，这只是一个框架性的目标，是无序的。我们需要能够把这些目标进行细化地分解，并且按照企业的发展阶段进行重要性的优先级排序，以确定我们需要在什么时候需要完成什么样的信息化目标。

篇5

人力资源已是当前企业竞争的主要资源，为切实做好人才战略规划，就需要我们企业做好人才规划的配套办法、细则，增强规划的针对性、有效性和可操作性，确保人才战略规划的有效落实，切实实现公司人才发展战略。

一、充分认识当前做好人才规划工作的必要性

人才的规划是系统人才管理、配置和评价人才需求和基础工作，是确保必要时可以获得所需数量且具备相应技能的员工的过程，是对现时和未来公司人才工作的一种谋划，是指导公司人才工作开展的有效方法。人才总量的增加、人才素质的提高、人才结构的优化以及人才环境的改善都必须依靠人才的规划建设。

当前，随着兖矿贵州能化有限公司的发展,现有煤矿主体专业人才队伍已不能满足公司发展的需要，人才相对匮乏与加快发展的矛盾日益突出，人才缺乏的形势严峻。特别是部分资源项目将陆续开工建设，收购兼并煤矿工作即将展开，现有生产矿井将陆续达产和二期工程将相继开工建设，做好煤矿主体专业人才保障工作的任务十分繁重。2012-2015年，将成为人才需求的高峰期。通过对煤矿主体专业人才规划、培养、储备是开展今后几年人才工作的基础、导向和依据，是满足新建矿井和现有矿井达产对人才需求的保障，做好这次人才规划工作对今后矿井建设和生产，对提高现有生产能力、效益和安全管理水平有着十分重要的意义。

作为人才工作者须站在发展全局的高度，以战略眼光看待煤矿主体专业人才规划工作，充分认识抓好煤矿主体专业人才规划工作的重要性和紧迫性，切实增强做好煤矿主体专业人才规划工作的责任感、压力感和紧迫感，要以创新、务实的作风和态度做好2012—2015年人才规划工作。

二、人才规划的指导思想

坚持“服务发展、人才优先、以用为本、创新机制、整体开发”的指导方针，紧紧抓住培养、引进、使用、储备四个环节，立足激活现有人才、稳定现有人才、引进外部人才、培养储备人才，进一步更新观念，完善政策，创新机制，优化人才成长环境，扩张人才总量，提高人才质量，改善人才结构，优化人才配置，培养和造就数量充足、结构合理、素质优良的煤矿主体专业人才队伍，确立企业竞争比较优势，为力争实现兖矿贵州能化有限公司“十二五”发展战略目标提供人才支持和智力保障。

三、人才规划的基本原则

一是以战略为导向，人才规划与项目建设需求相适应的原则。坚持以公司发展、项目建设、生产进展的实际需要为导向，未雨绸缪，科学谋划，保证煤矿主体专业人才开发与实际需求相适应，防止人才供需脱节。

二是统筹兼顾与突出重点相结合的原则，先当前，后长远的原则。在人才规划中，既要通盘考虑煤矿主体专业人才整体队伍规划，又要突出水文地质、机电、通风安全等特别紧缺专业规划；既要做好胜任工作的专业技术、技能人才规划，又要突出理论与实践经验丰富、能够独挡一面的高素质专业技术、技能人才规划，逐步形成各专业、各类人才的合理配备、梯队发展。

三是坚持统筹规划、整体开发的原则。统筹规划、分类指导、分步实施、整体推进人才资源开发工作，坚持扩大数量和提高质量并重，重点培养和整体开发并重，用好现有人才和培养引进急需人才并重的原则，突出企业经营管理人才、专业技术人才、高技能人才 “三支”队伍建设。

四是坚持服务发展，讲求实效的原则。规划要从公司生产经营发展及人才队伍建设的需要出发，要以公司今后几年安全生产经营所需的人才为依据，本着实事求是、前瞻性的原则做好人才规划工作。

四、人才规划要处理好几个关系

（一）要处理好人才规划与相关规划的关系

编制人才资源发展规划不能孤立进行，必须考虑同相关规划的衔接配套问题。首先要处理好人才规划与公司发展总体规划的关系，始终坚持以公司发展总体规划为基本依据，明确自身二级规划的地位和作用，为保证总体规划的全面落实提供全方位的人才支撑。其次要处理好人才规划与教育、培养的关系努力做到相互衔接、相互促进。同时还要处理好人才规划与兖矿贵州能化有限公司人才规划的关系，坚持以兖矿贵州能化有限公司人才规划为指导，结合实际实际具体做出安排，要保持基本方向的一致性。

（二）要处理好分析当前与谋划长远的关系

任何一种规划都是指向未来、谋划长远的。立足当前，谋划长远，这是制订规划的基本思路。但是，两者不能平分秋色。分析当前是基础谋划长远是关键，重点要放在对未来的谋划上。分析现状的基本目的是为了理清问题，为安排今后的事情提供基础。规划不是总结，要简洁，不宜用大量的篇幅分析描述现状。

（三）要处理好突出重点与兼顾一般的关系

规划不能平铺直叙、面面俱到，必须突出重点。要对未来发展进程中那些至关重要的、影响全局的、重大领域的、重要方面的重大瓶颈问题，提上日程，进行分析，做出安排。规划不是计划。人才规划也是这样，必须有取有舍。比如说，在队伍建设上，必须坚持以高层次和高技能人才为重点，解决好“顶天立地”问题，以此带动整个人才队伍建设。人才规划的重点应该放在战略目标、战略方针、战略举措等几个方面。

（四）要处理好人才培养与人才评价的关系

人才培养固然重要，但是评价标准问题更重要。因为，评价标准对人才培养有着直接的导向作用。要加快建立人才的评价机制。根据各公司近几年来的实际情况，在以往的人才工作中，普遍对人才培养问题强调的多，人才培养措施落实得少，对人才评价问题关注的少，人才分类评价问题至今没有得到解决。建议各公司在编制人才培养规划的同时，要研究制定人才的评价标准，并努力提高评价标准的科学性和可操作性。

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国泰君安研究所认为，“十一五”规划将是一个全面贯彻落实科学发展观，下力气转变经济增长方式的规划。从首次用人均GDP目标代替总量目标、高度强调自主创新能力以及形成资源节约的增长方式等，可以看出新一届中央政府对未来几年转变经济增长方式、创新发展模式的态度和决心。

申银万国研究所则认为，“十一五”时期是中国人均GDP突破1000美元、经济发展中的矛盾开始集中体现的时期，也是中国实施现代化三步走战略第三步的重要时期。“十一五”规划将对未来五年的中国经济发展产生重要的影响，也将为未来证券市场带来新的主题性投资契机，这值得高度关注。

产业发展酝酿新动向

“十一五”期间，中国的产业政策导向也将出现一些引人瞩目的变化和新的动向。

国泰君安研究所认为，农业倾斜政策、新能源和资源综合利用鼓励政策、自主创新和装备工业扶持政策、汽车产业消费政策，是新时期产业政策中最令人瞩目的新动向。相关产业领域内，一些过去被认为是题材、概念或规划性的东西，将很可能转向更具实质意义的操作阶段(例如减税)。一批新的主导产业群将逐步形成。

银河证券研究所认为，“十一五”期间消费增长速度将在现有基础上明显提高，社会消费品零售额年均增长率将达到13%至15%，与居民消费相关的产业将获得高速发展机会。未来五年，住房、汽车、教育和旅游将是我国居民消费支出的重点。居民消费观念的更新和消费结构的迅速升级，也将推动旅游、高档和高技术消费品以及信息和国际文化消费迅速增长。

投资主题出现新亮点

那么“十一五”期间，什么样的板块蕴涵投资机会呢?

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中图分类号TM7 文献标识码A 文章编号 1674-6708（2011）34-0066-02

0 引言

随着我国经济和社会的发展，电力市场发展迅速，电力的安全、稳定和充足供应是国民经济稳定发展的重要条件。电网规划不仅是所在供电区域国民经济和社会发展的重要组成部分，而且也是电网经营企业自身长远发展规划的重要基础。电网规划的目标就是保证电网满足供电区域内的经济发展要求，对电网的建设、运行和供电提供保障。本文通过对电力市场环境下的电网规划若干问题进行相关研究，从而为保证电网的安全运行提供理论基础。

1 电网规划

1.1 电网规划内容

电网规划以负荷预测和电源规划为基础，它主要完成以下两个方面的任务：确定电网未来安装设备规格（如导线电压等级及型号、变压器规格等）和确定电网中增加新设备的时间和地点。编制规划的通常方式是：首先进行负荷预测来确定负荷需求的规模和方向，然后进行电力电量平衡来确定规划期需要补充的容量的规模和分布，从而进一步来确定降压变电站的位置和容量。我们可以根据容量和负荷分布的需求来进行网架结构设计优化，按照负荷发展和网架方案确定建设项目及顺序；进行方案综合评价。编制规划的基本解决方式是在确定电源和规划负荷条件下，对变电站的最佳位置、最优容量和线路的最佳路径、最优截面的求解。负荷预测是电网规划的基础和依据，其实质是利用以往的数据资料找出负荷的变化规律，从而预测出电力负荷未来时期的变化趋势及状态，预测结果的准确性直接影响到规划方案的质量，负荷预测流程如图1所示。

1.2 电网规划原则

电网规划的原则主要有以下几个方面：1）与电力行业发展规划相协调的原则。企业发展规划应符合国家能源战略和电力行业发展规划的指导方针；2）长期目标与近期目标相结合的原则。企业要把长期发展战略作为主要发展目标，保持企业内各项工作的延续性和统一性，从而确保公司目标的分步分层实现；3）整体目标与局部目标相统一的原则。企业要按照建设现代化企业的总体目标，逐步推进企业各项工作的协调发展，企业内各业务和职能部门的规划目标要与本公司总体发展目标协调统一；4）实物量规划与价值量规划协调并重的原则。电网规划应能实现企业建设和运营的物理量目标及公司经营的价值量目标的协调运行；5）和谐发展与整体优化原则。加快推进企业各项工作合理、协调和稳定有序发展，从而使企业获得最大的经济效益。

1.3 市场环境下电网规划的特点

在市场机制环境下，电网规划将面临众多的不确定性因素，电网规划的注意特点如下：1）未来电源规划的不确定性。电力行业进入市场化后，把发电和电网分隔开来。由于电网的建设周期相对于电厂的建设周期来说相对比较长，因此我们很难估计未来较长时间内的系统电源及市场的变化，这样就增加了电网建设的投资风险；2）未来负荷变化的不确定性。因为电力市场的发展趋势是向用户提供优质电能，所以当用户根据自身的考虑出发改变对供电质量的要求时，将会导致系统资源在一定程度上的重新分配，这样就增加了负荷特性的不确定性；3）系统潮流的不确定性。在电力市场环境中，电网调度的原则是根据电厂机组的报价和用户需求来决定成交量、成交价格和优化调度次序。市场中各电厂生产都是追求其最大利润来不断调整自己的竞争策略，按照自身条件和市场需求来确定投入机组台数及生产规模；4）投资回报的不确定性。在电力市场进行改革前，一体化电力企业通常是输电网的唯一投资者，电力企业传统机制可以保证企业能安全地实现投资回收并获得一定的利润，在这种情况下电网投资不存在任何风险。然而，改革后的电力市场，电网投资需要投入大量的资金并且投资回收是一个长期而漫长的过程，为了减小项目投资资金风险和保证获得最大投资回报，对电网规划方案进行经济评估是非常必要的；5）电价的不确定性。在市场环境下，电价会受负荷、地点和可靠性因素的影响，由于负荷的不确定性、地点的不确定性、可靠性的不确定性和网络拥挤情况的不确定性等因素的影响，因此使得电价变化频繁，从而使得电价的不确定性更加明显；6）规划目标的不确定性。在我国的传统体制下，电力部门肩负行业监管的职能，电力市场化改革后，电网公司作为独立的法人其本身具有逐利性，但是出于电力行业的特殊性，电网公司包括电网规划都将受到政府部门的严格监管，二者之间的博弈过程也将造成电网规划上存在目标以及最优方案的选择上的不确定性；7）投融资体制的不确定性。与我国传统的国家投资体制相比，电力市场环境下电网建设的融资方式更加灵活多样，这就意味着电网建设上容易受金融市场中不确定因素的影响。

2.4 市场环境下电网规划的步骤

电力市场环境下的电网规划步骤主要包括以下几个方面：1）预测未来的电源规划和负荷变化趋势；2）对我国现在的电力系统运行情况和将来的电源和负荷进行相关预测，进而来预测未来的电力市场情况和电价水平；3）对各种规划方案进行分析和筛选；4）提出候选备用的规划方案；5）估算可能受益的情况并对它们进行风险评估和投资分析。其中前两步是进行市场调研和预测，第三步和第四步是根据优化方法按电力市场环境条件下的要求和所建立的新的规划模型寻找最优解的过程，第五步是对所得方案的经济性进行验证。

3 结论

因为电力市场在我国还处在初始阶段，所以基于我国电力市场环境下的电网规划制度并未完全建立起来，本文通过对电网规划中若干问题进行相关研究，可以对建立基于市场环境的电网规划提供一定的理论意义和现实意义。

参考文献

[1]国家电网公司.城市电力网规划设计导则[S].北京：国家电网公司，2006.

[2]高赐威，程浩忠.电力市场环境下电网规划的若干问题研究[J].华东电力，2005，33(3)：5.

[3]孙洪波.电力网络规划[M].重庆：重庆大学出版社，1996.

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一、培训亮点：

1.组织学员现场参观。通过对项目现场先参观后讲解的培训方式，使得学员能够更为直观的了解到项目工程情况，物业服务的特色等，摆脱了原来坐在教室里比较枯燥的教学模式。

2.高管的职场心得分享。此次培训增加了高管职场心得分享环节，希望通过个人丰富的职场阅历，与大家分享自己独特的个人体验。本次邀请的分享者是世通公司总经理宋德胜，他以“职场人如何赢得未来”为主线，通过发生在自己身边的大量成功案例向大家分享了自己的心得感悟：“工作要主动、努力、用心、不断的学习，以把上级交办的事情办好的职业化心态做事，成为让上级放心、对公司拥有高度责任心和忠诚度的员工，要注重个人职场品牌的建设，未来一定会掌握在自己手中。”宋总真诚的话语中充满了智慧，博得了现场阵阵掌声。

3.座谈会更加关注员工的个性发展和职业规划，通过两天的培训，新员工对公司发展前景充满信心，同时对充满人文关怀的公司文化非常认同，所有新员工在座谈会上谈到了自己目前存在的不足和改进之处，同时向大家分享了自己未来1-3年的职业生涯发展规划。

二、存在的不足及提升措施：

1、培训形式上比较单一，应该增加更多的互动和案例分享环节，让更多的人参与进来。

2、培训内容和时间应该增加，通过至少一周的时间让新员工更加清晰的了解公司的战略目标、发展规划、企业文化、工作流程等相关知识，掌握个人职业生涯规划方法、职业化素养和心态、团队沟通技巧等综合软能力。

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关键词 ：人力资源规划 人力资源需求预测 方法应用

一、人力资源需求预测理论概述

人力资源规划是根据企业战略目标及发展方向，通过对企业现有人力资源情况的调研分析，预测组织未来的人力资源需求和供给状况，采取职务调配、员工招聘、测试选拔、培训开发、薪资激励等人力资源管理手段，使企业人力资源与企业发展相适应的综合性发展计划。

企业人力资源需求预测是企业人力资源规划中一个必不可少的环节，它是以企业的战略目标、发展规划和工作任务为出发点，结合考虑各种因素的影响，对企业未来人力资源的数量和质量的需求进行事前估计，是企业人力资源规划的要点，其准确性对人力资源规划的成败有决定性的作用。

人力资源需求预测的方法有定性和定量方法。其中定量方法包括时间序列法、劳动生产率预测法、工作负荷法等。常用的定性预测方法主要包括现状规划法、经验预测法、德尔斐法和描述法等。定性预测方法主要是依靠管理人员和专家的知识、经验、判断能力，以公正的、系统的、逻辑的方法，对要预测的问题进行定性估测，然后将定性资料转换成定量的估测值。由于某公司的跳跃式的发展及人员状况的特殊性，完全使用定量测定方法不太合适，所以要采用定量定性相结合的方法。

二、某企业人力资源需求预测及方法应用

1．需求预测的原理

人力资源需求预测是估算未来需要的员工数量和能力的组合，是公司编制人力资源规划的核心和前提。预测的基本原理是根据过去预测未来，预测的技术主要借鉴社会、行为领域的常规经验研究方法。

2．预测方法的选择

本文的预测方法主要分为两大类：定量分析和定性分析。前者主要采取回归分析和时间序列分析，后者主要指是企业各类专家对人力资源需求预测的一致性意见的程序性方法。

（1）定量方法

第一，回归分析。回归分析是通过规定因变量和自变量来确定变量之间的因果关系，建立回归模型，并根据实测数据来求解模型的各个参数，然后评价回归模型是否能够很好的拟合实测数据；如果能够很好的拟合，则可以根据自变量作进一步预测。

第二，时间序列分析。时间序列是按时间顺序的一组数字序列。时间序列分析就是利用这组数列，应用数理统计方法加以处理，以预测未来事物的发展。通过曲线拟合和参数估计来建立数学模型的理论和方法。

（2）定性方法

又叫专家评估法，是企业各类专家对影响组织发展的某一问题的一致性意见的程序性方法，即采用背对背的通信方式征询专家小组成员的预测意见，经过几轮征询，使专家小组的预测意见趋于集中，最后做出符合企业要求的预测结论。

3．人员需求预测

统计某企业2009-2014年的工业总产值、主营业务收入、利润总额及期末人数等指标数据，并用期末人数分别与其他三个数据进行线性回归。得出以下结论：

由于近年来公司数据变化是非规律的，所以导致工业总产值、主营业收入与期末人数呈负相关关系，结合实际明显是不合理的。而利润总额与期末人数呈正相关关系，采用其数据进行期末人数推断较为合理，因此本文采用利润总额对未来人数进行预测。

（1）利润总额的预测

该预测采用时间序列分析预测，应用spss17.0软件运用差分自回归移动平均模型（ARIMA）进行预测。

得到以下模型：

由于拟合值相对比较显著，所以该模型比较适合。

根据以上模型得到2015、2016、2017利润总额预测值：

得到利润总额数据：2015年约为20241，2016年约为24163，2017年约为28085。

（2）回归分析

由于近年来人数变化明显是非直线的，所以采用曲线估计的方式进行分析。分别采用线性、对数、倒数、二次、三次、复合函数、幂函数、S函数、增长函数、指数函数模型，将期末人数与利润总额进行回归拟合。

得到以下内容：

明显可以看出二次模型及三次模型的R拟合值最高，拟合度最好。虽然三次模型的拟合度高于二次模型，但参数中有两项为负值，其F显著性低于二次模型，且误差大于二次模型。所以此次预测中采用二次模型进行预测。

（3）三年内人力资源需求预测

将前期预测出的年利润总额带入二次模型中进行计算，得到三年预测人数。

（4）结合定性分析的人力资源需求总量

此部分定性预测是在定量预测的基础上综合以下因素形成的：第一，各部门负责人填写的部门人力资源情况配备表。第二，德尔菲法提交的结果。第三，人力资源部定岗定编实际情况。第四，近几年人员流动率、自然减员等因素。结合定量分析结果最终得出以下人员预测数据：

三、人力资源补充规划

为保障人力资源需求的及时补充，某企业需从多渠道、多方式、以具有竞争力的薪酬福利体系，加强高技术人才的引进，深入贯彻“人才强企”理念，以适应公司业务转型及快速发展的需要，增加高层次人才数量，改善人才结构，为公司可持续发展提供人才保障和智力支持。

1．大力引进高级专业技术人员

依据上文定量与定性的人力资源需求预测结果，以及公司转型升级打造平台产业的紧迫要求，应进行人才需求的，除补充常规性工作人员之外，要加大人才引进力度。一是研究探索吸引人才的优惠政策，吸引公司急需科技人员及博士毕业生。从企业生产科研的实际和未来发展方向出发，引进高素质人才。二是加强与相关院校的联系，把成绩好、表现突出、有较强的动手能力的毕业生作为引进的重点。三是在条件允许的情况下，通过竞争进行选择，以调入的方式引进公司急缺的专业技术人才。

2．开辟人才引进“通道”，加强智力引进工作

公司应加强与地方院校、科研单位联合进行科技攻关、产品研发、科研成果转化等工作，解决发展中遇到的难题。对于一些高层次人才特别是高层次紧缺人才，可按照“不求所有，但求所用”的新理念，通过技术合作或建立契约、合同关系，为公司承担科研项目，提供信息、咨询服务，采取多种形式为我所用。同时，建立和完善领导干部联系专家制度，加强与有关专家的联系和沟通，对事关全局的重大决策，要充分听取专家意见，为公司重大战略决策提供咨询、论证及可行性研究服务。

篇10

涨升空间有所下降，盈利动能大幅下降是潞安环能被剔除出I66的主要原因。其12个月综合目标价为38.94元，涨升空间为22.99%；此外，近一周内有3家机构调低其2011年盈利预测。其中，长江证券由1.80元调低至1.77元。

煤炭价量齐升，收入、利润增长来源于煤炭业务

上半年主营收入106.97亿，同比增加26.37%；其中煤炭业务收入102.3亿，占比96%，同比增长27.41%；收入增量的99%由煤炭业务收入增长贡献。

焦化产品产量与去年相比基本持平，而销量25.97万吨，同比大幅下降12.79%，导致焦化产品毛利下降，毛利增长全部由煤炭业务贡献。煤炭售价及产销量同比较大幅度上升。上半年煤炭产量1721.5万吨，同比增长10.82%；商品煤销量1435.22万吨，同比增长11.32%；商品煤综合售价713.12元，同比增长14.45%。

煤炭产量增速逐渐加快

不考虑集团资产注入，未来产量增量主要有以下几个来源：（1）2009年之前整合的煤矿储量4.3亿，规划产能510-540万吨。下半年开始陆续投产，预计2011年贡献80-150万吨产量。（2）公司在蒲县整合煤矿4亿吨储量，规划产能720万吨。预计今年略有贡献，快速释放将从2012年开始。（3）潞宁整合煤矿资源10亿吨，规划产能780万吨。预计2011年以后整合煤矿陆续投产。

集团在产及规划煤炭产能合计8000万吨左右，注入空间巨大。其中在产矿有：（1）慈林山煤矿，产能200万吨，目前产权不清晰，政府托管中，待产权明晰后才有可能注入；（2）郭庄煤矿，产能180万吨，较为成熟具备注入条件；（3）司马煤矿，产能300万吨，较为成熟具备注入条件；（4）常平煤矿，大股东是常平集团。具备注入条件的是郭庄和司马煤矿。

未来3年业绩平均增速17%