企业经营思路模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇企业经营思路，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

第一，着眼于高科技，高附加价值产品的研制，热衷于时尚、独特、新奇、酷式、魅力产品的开发，追求短周期、高频度、见效快的产品价值，注重品牌效应和企业诚信度。比如第一批手机新产品的问世时的价格，与现在手机的价格要相差几倍，甚至十几倍。这种高科技、高附加价值的产品是企业出奇制胜的法宝，而通用产品，价值和利润却都有限。前几年曾在日本兴起的电子猫“热”，属奇特、新颖产品，给企业带来了可观的效益。德国的奔驰车，法国的“皮尔·卡丹”服装，美国的麦当劳，意大利的比萨饼，中国的茅台酒等都受益于品牌效应。西门子、摩托罗拉、菲利浦、索尼、海尔等均因为企业的知名度和诚信度而使自己的产品畅销全世界。

第二，通过规模经营，降低成本，加强市场竞争力。企业如果具有—定规模，就可采取批量定货、批量生产、批量运输、批量销售的办法大幅度降低费用，在市场上的竞争力也会因此而加强。超级市场、连锁商店、便利店等之所以有竞争力，其中，规模经营是重要原因之一。跨国集团公司、大型生产企业是依靠规模经营维持自己的市场地位。最近几年世界性的知名大企业的合并浪潮，也是出于这种考虑。重组巨型企业的目的是规模经营，产生规模效益，这种倾向会越来越明显。

第三，充分发挥本企业的核心竞争力，实施功能整合。现代企业早已抛弃过去那种自成体系、封闭经营、大而全小而全的落后做法，注重结盟、联合，优势互补，共同发展。每个企业只有在自身专长和“拿手”的方面狠下功夫，精益求精，使有限的技能得到充分的发挥，自己的“拿手”永远处于领先地位，从而保持永恒的竞争力。这也是今后企业经营战略特点的重要方面。

第四，服务第一，用户至上。新时代的企业经营方针之一，是“服务第一，用户至上”。用户打一个电话，用计算机发一个指令或发一份传真，企业就立即上门，提供全程一站式服务，中途用户可以查寻、追踪；在时间方面极力提高速度，为用户争取时间。因为在信息化时代，竞争异常激烈，企业都在打“时间差”，强调时间效益，要求快节奏，因此既保持质量，又保持速度的服务，也将是新世纪企业经营的新特点。

第五，信息代替实际操作，减少浪费，节约时间和费用，实现事物的无缝对接。21世纪，人类已经进入了信息化的时代，人们越来越尝到了信息的甜头。如果实现信息的有效组合，会使这个世界发生“质”的变化，在物流环节中，我们真的可以做到“零库存”，取消仓库，只用自动分类、分拣系统就能保证及时供货。那样会大大缩短流通时间，节约仓储费用，减少不必要的浪费。企业及时捕捉信息，可以最早选择商机，最先抢占市场，最快组织队伍，从而实现供应链的无缝对接和整合。这些都将是新时代里企业经营的新特点。

第六，强化国民意识，注重环保责任。新时代的新型企业，不仅需要准确进行市场定位，提升企业经营管理水准，加强人才培养，严格成本控制，保持企业盈利，而且需要不断增强国民意识，履行环保责任。企业生产的产品，在保证质量的同时必须保持无噪音、无公害，不给周围居民造成妨碍和影响。企业不仅要考虑赚钱，也要从为国民创造福利和美化环境的目的出发，尽量为人类社会做贡献。国外许多知名企业都采取出资在本地区建公园绿地、街心广场、儿童乐园或向学校损款等方式，努力与周围居民融为一体，树立良好企业形象，取得当地居民的信任和好感。这也是一种企业经营之道和时代风尚。

第七，在现代物流上狠下功夫，挖掘“第三利润”。在新的经济发展的阶段，企业在生产和销售领域大都已接近极限、很难找到新的发展空间，于是纷纷把目光转向物流这一块尚未开垦的处女地，力争在这里寻求出路，创造剩余价值。这种趋势在21世纪将愈发明朗化。

二、准确把握企业的基本经营思路

改革开放以后，我国出现了大量的现代化新型企业，这些企业善于将国外先进的企业经营管理经验与国内实际结合，紧跟时代步伐，随时调整企业结构、产品方向。使小国人饮佩，令外国人惊叹。然而，有些企业仍然残存计划经济时期的传统意识，留恋政策倾斜、垄断地位、特殊照顾等，他们至今还远远不适应市场经济环境和做法，显露出与新经济时代的不协调。也有些企业，不把真功夫下在企业自身改造和管理上，总想找路子、钻空子，偷机取巧，一夜暴发、或搞虚假合资、“包装”上市，蒙蔽伙伴，哄骗股民。还有些企业造假、掺假、卖假，走私、贩私、五花八门，无奇不有。什么办法都想，什么手段都使，就是不上正路。我们应该认识到，在新时代、新经济社会里，邪的、歪的终归走不通，更不会长远，企业只有靠自己的努力，靠降低成本等办法维持生存，求得发展，这才是正确的选择。三、物流是当今时代企业发展的新天地

篇2

（一）化妆品企业按生产规模分类

（二）中小型化妆品企业的概念

通常来说中小化妆品企业的标准有三条：

1．产量：年产洗涤用品3000吨以下，或年产膏霜用品400吨以下；

2．产值：年产值在亿元以下；

3．管理水平：约20家大型化妆品企业虽然年销售额也达到3～4亿，但在企业发展的后期，其家族式或落后的经营管理模式使该类企业在规模上是大型企业，而其管理水平还停留在初期阶段，与中型企业并无二至。

（三）中小型化妆品企业的行业地位（二大一小）与市场特点：

1．企业数量大：中小型化妆品企业占化妆品企业总数的90％以上；

2．销售量大：如销售金额占行业总量的73％，销售数量占洗涤用品的80％、膏霜用品的70％；

3．企业平均规模小：平均年产值2900万/家；其中中型规模的企业平均年产值4700万元/家，小型规模的企业平均年产值750万元/家。

（四）中小型化妆品企业的生命周期

经过研究发现对于中小化妆品企业而言生存时间在10年以上的企业仅占8％，生存时间在5～10年的企业占32％；生存时间在2～5年的企业占30%；生存时间在2年以下的企业占25％。

从以上数据中我们会发现一个问题，为什么中国的中小型化妆品企业难长大？难持久？难做强？

究其深层原因就在于：

一是国营或集体企业机制制约了企业的成长；二是私营企业家族式的管理难以打破；三是一旦企业老的管理体制确立后，新的现代化管理方式很难融入。

正是在这三个原因的影响下造成中小化妆品企业的生存与发展困境，而中小化妆品企业惟有不断提高自身的经营管理水平才能跳出品牌经营宿命，实现企业的永续经营。

二、企业小，经营思路要“全”

（一） 企业经营思路全景图

（二） 经营思路要“全”面，全方位思考

俗语说麻雀虽小，五脏俱全。中小型化妆品企业虽小，但经营思路要“全”面，要全方位思考。具体来说就是以下三个方面：

1．战略规划

所谓战略规划是指对企业发展中带全局性、长期性的经营问题进行决策，它是一个企业行为的基本方向。大多数中小企业尤为缺乏这种战略性的思考，走到哪里想到哪里，造成企业行为随意性太强。基本的战略规划包括：

1）企业的规划，是做长期？中期？还是短期？

2）企业是做专（广）？做强（弱）？还是做大（小）？

3）企业是做一行一类？一行多类？多行多类？

4）企业是做单品牌？多品牌？

5）企业是做单品牌多品类？多品牌单品类？还是做单品牌单品类？多品牌多品类？

不同的战略规划决定企业行为，只有确定好方向与原则才能在经营过程中有所取舍，有所收获。对于大多数中小化妆品企业而言重经营轻战略，重近期轻长期是普遍的现象，这些企业家通常能把握某个社会环境下的某个机遇，但对市场发展的内在规律认识不足，一旦企业做到一定规模市场环境又发生较大变化时，这种随意性经营行为的弊端就显现出来。

2．营销规划

营销规划是企业最为核心的规划，是企业能否在市场中生存制胜的关键。对大多数中小化妆品企业经营者而言大多有充分认识，但存在的主要问题是认识的不全面，仅对某一方面考虑较多，从而令经营的系统性不足。

1） 生产规划

包括选择自研、自产、自销，小而全，或是选择买配方、OEM生产、委托经销、只是自创品牌；

2）销售渠道规划

渠道规划是营销规划的基础，面对中国纷繁复杂的渠道现状，准确地进行渠道定位就显得尤为重要。这些决策包括：

a．只做流通；

b．以流通为主，兼做终端；

c．以终端为主，兼做流通；

d．其它渠道（专营店、药店、专业线美容院）。

3）价格规划

价格一直是化妆品营销中的敏感因素，尤其在面对广大农村市场。经营化妆品的不同品类有不同的价格敏感程度，企业应围绕目标市场顾客对价格的接受程度与目标客户的利润需求决定价格：

a．高质高价；

b．中质中价；

c．高质中价；

d．中质低价；

e．低质低价。

4）经销商选择及网络建立

a．一省一个经销商，还是一个地区一个经销商，做一级还是做二级；

b．一个品牌一个经销商，还是多个品牌一个经销商；

5）销售管理规划

a.粗放型管理，一省或多省一个经理；

b.市场细分化管理，一省多个经理。

6）广告宣传规划

a.企业实力与广告投放规模：大、中、小；

b.广告媒体选择：电视、电台、报刊、车身、路牌、店头等；

c.时间选择：上市前、上市中，淡旺季、节假日、双休日等

7）市场开发规划

a.全面开花；

b.先局部，后全面。

8）促销规划

a.针对经销商：一级或兼对二级和零售；

b.针对淡、旺季；

c.针对热销或滞销产品；

d.针对不同地区或不同的消费群体。

3．组织规划

1）因事、因职设人（不能有事无人或有人无事）；

2）因职能设置机构；

3）以精干、高效位原则；

4）工作项目、工作流程清晰，减少重复和无效工作。

4．财务管理规划

1）工厂成本核算；

2）销售成本核算；

篇3

第一，着眼于高科技，高附加价值产品的研制，热衷于时尚、独特、新奇、酷式、魅力产品的开发，追求短周期、高频度、见效快的产品价值，注重品牌效应和企业诚信度。比如第一批手机新产品的问世时的价格，与现在手机的价格要相差几倍，甚至十几倍。这种高科技、高附加价值的产品是企业出奇制胜的法宝，而通用产品，价值和利润却都有限。前几年曾在日本兴起的电子猫“热”，属奇特、新颖产品，给企业带来了可观的效益。德国的奔驰车，法国的“皮尔·卡丹”服装，美国的麦当劳，意大利的比萨饼，中国的茅台酒等都受益于品牌效应。西门子、摩托罗拉、菲利浦、索尼、海尔等均因为企业的知名度和诚信度而使自己的产品畅销全世界。

第二，通过规模经营，降低成本，加强市场竞争力。企业如果具有—定规模，就可采取批量定货、批量生产、批量运输、批量销售的办法大幅度降低费用，在市场上的竞争力也会因此而加强。超级市场、连锁商店、便利店等之所以有竞争力，其中，规模经营是重要原因之一。跨国集团公司、大型生产企业是依靠规模经营维持自己的市场地位。最近几年世界性的知名大企业的合并浪潮，也是出于这种考虑。重组巨型企业的目的是规模经营，产生规模效益，这种倾向会越来越明显。

第三，充分发挥本企业的核心竞争力，实施功能整合。现代企业早已抛弃过去那种自成体系、封闭经营、大而全小而全的落后做法，注重结盟、联合，优势互补，共同发展。每个企业只有在自身专长和“拿手”的方面狠下功夫，精益求精，使有限的技能得到充分的发挥，自己的“拿手”永远处于领先地位，从而保持永恒的竞争力。这也是今后企业经营战略特点的重要方面。

第四，服务第一，用户至上。新时代的企业经营方针之一，是“服务第一，用户至上”。用户打一个电话，用计算机发一个指令或发一份传真，企业就立即上门，提供全程一站式服务，中途用户可以查寻、追踪；在时间方面极力提高速度，为用户争取时间。因为在信息化时代，竞争异常激烈，企业都在打“时间差”，强调时间效益，要求快节奏，因此既保持质量，又保持速度的服务，也将是新世纪企业经营的新特点。

第五，信息代替实际操作，减少浪费，节约时间和费用，实现事物的无缝对接。21世纪，人类已经进入了信息化的时代，人们越来越尝到了信息的甜头。如果实现信息的有效组合，会使这个世界发生“质”的变化，在物流环节中，我们真的可以做到“零库存”，取消仓库，只用自动分类、分拣系统就能保证及时供货。那样会大大缩短流通时间，节约仓储费用，减少不必要的浪费。企业及时捕捉信息，可以最早选择商机，最先抢占市场，最快组织队伍，从而实现供应链的无缝对接和整合。这些都将是新时代里企业经营的新特点。

第六，强化国民意识，注重环保责任。新时代的新型企业，不仅需要准确进行市场定位，提升企业经营管理水准，加强人才培养，严格成本控制，保持企业盈利，而且需要不断增强国民意识，履行环保责任。企业生产的产品，在保证质量的同时必须保持无噪音、无公害，不给周围居民造成妨碍和影响。企业不仅要考虑赚钱，也要从为国民创造福利和美化环境的目的出发，尽量为人类社会做贡献。国外许多知名企业都采取出资在本地区建公园绿地、街心广场、儿童乐园或向学校损款等方式，努力与周围居民融为一体，树立良好企业形象，取得当地居民的信任和好感。这也是一种企业经营之道和时代风尚。

第七，在现代物流上狠下功夫，挖掘“第三利润”。在新的经济发展的阶段，企业在生产和销售领域大都已接近极限、很难找到新的发展空间，于是纷纷把目光转向物流这一块尚未开垦的处女地，力争在这里寻求出路，创造剩余价值。这种趋势在21世纪将愈发明朗化。

二、准确把握企业的基本经营思路

改革开放以后，我国出现了大量的现代化新型企业，这些企业善于将国外先进的企业经营管理经验与国内实际结合，紧跟时代步伐，随时调整企业结构、产品方向。使小国人饮佩，令外国人惊叹。然而，有些企业仍然残存计划经济时期的传统意识，留恋政策倾斜、垄断地位、特殊照顾等，他们至今还远远不适应市场经济环境和做法，显露出与新经济时代的不协调。也有些企业，不把真功夫下在企业自身改造和管理上，总想找路子、钻空子，偷机取巧，一夜暴发、或搞虚假合资、“包装”上市，蒙蔽伙伴，哄骗股民。还有些企业造假、掺假、卖假，走私、贩私、五花八门，无奇不有。什么办法都想，什么手段都使，就是不上正路。我们应该认识到，在新时代、新经济社会里，邪的、歪的终归走不通，更不会长远，企业只有靠自己的努力，靠降低成本等办法维持生存，求得发展，这才是正确的选择。

三、物流是当今时代企业发展的新天地

篇4

bstract: With the constant improvement of the tendering system in China, most of the construction enterprises have adopted the mode of BOQ tender. This article analyzed the tender offer business ideas of construction enterprises in the stage.

Key words: construction enterprises; tender offer; business ideas

一、建筑市场现状分析

现阶段， 铁路、公路、水电、市政、房屋建筑等工程都采用工程量清单招投标。工程量清单招投标是一种国际通用的市场定价模式，施工单位根据业主公布的工程量清单，确定施工方案，依据本企业内部施工或分包定额、生产管理水平编制综合单价进行报价。这种招标方式，清单清晰，单价明确，量价分离，业主很容易分析和掌控投资。根据铁路、公路等项目以及国外相关数据，工程量清单招标模式可以为业主节省造价5%-15%。

工程量清单招标，确实能够保证业主找到综合实力强劲的施工单位，有利于保证工程质量、进度和投资。工程项目建安费用组成包括工料机费用、现场经费和其它直接费、间接费和税金。除材料费随市场变化波动、相对难以掌握外，其他费用都能反映施工单位的管理水平、技术力量、设备能力等综合实力。

但是由于种种原因，在我国铁路、公路、市政等工程建设领域，虽然执行了工程量清单报价，但与传统报价模式并没有实质上的变化,只是形式上的参照,未能体现工程量清单招投标的优势。铁路、公路招标市场明显存在政府定价的影子，表现如下：

一是多采用初步设计招标。清单不全面，合同不完善，设计变更、新增工程多，双方对合同清单理解分歧较多，导致风险合理分担的原则的不到执行，加上建设领域普遍掀起业主单方面搞信用评价、“地区准入黑名单”，在僧多粥少的大环境下，往往是施工企业吃亏无法申诉。

二是投标报价继续执行国家统一定额。招标文件规定了统一的执行定额、编制办法，以及总承包风险费率、降造系数，报价总额=（第一至十一章各章总和）*（1+1.5%至2%的总承包风险费）*（1―7%至12%的降造系数），各单位之间的投标报价基本相差无几。

三是执行“复合标底”的综合评标法。在评标办法中, 招标人权重系数不超过 70%,业主商务标底一般在铁道部或交通厅批准概算或修正总概算的基础上下浮8%- 10%确定; 施工企业的报价一般控制在标底的 0%至 - 12%之间,才算有效报价，才能参与复合标底计算，否则直接按废标处理; 投标人报价比复合标底低 2%至5% 之间增设 0%至0. 3%的报价满分区段,在满分区段范围之外的有效报价按比例扣分。这样，施工企业只能脱离自身综合能力来搞数字智力猜谜游戏，盲目追求接近标底，甚至产生弄虚作假、陪标、围标现象。

四是概算清理人为因素多，补偿标准严重不足。由于概算编制文件往往落后于市场变化，施工企业为投标而编制的报价根本不能完成工程，铁道部为保证工程施工继续维持，只能陆续出台各类人工费、安全生产费、材料价差等调差文件，对施工企业进行打折式的经济补偿。据统计，截止2011年4月份，铁道部累计拖欠中国中铁、中国铁建工程款近千亿元。即便如此，由于业主单位主要管理人害怕承担责任，歪曲甚至拒不执行调差文件，加上现行定额难以涵盖新技术、新材料的使用，施工企业索赔无据，造成施工企业巨额亏损，衍生当前农民工频繁上访、以死索薪现象。

总之，我国的工程量清单招标实际还处在传统模式中，亟待一步与国际接轨也不是一朝一夕的事情。

二、强化经营创效理念，夯实投标报价基础工作

目前铁路、公路市场投标报价的实质虽然是各施工企业攻关能力、信誉等级、策略选择的博弈，但在标后经营创效方面还是反映了企业综合实力。因此，要做好工程标前经营，首要的还是打基础、练内功，提升企业管理水平。这种综合实力主要表现在建立企业内部定额、投标报价体系和提高决策能力三个方面。

建立企业内部定额：一是要根据企业当前实际生产管理水平、 技术能力、机械装备、 融资能力、物资合格供方和劳动力资源,测算分部分项工程人材机标准或分包单价，做到量价分离；二是确定措施费、间接费标准；三是不断推广“四新”技术应用,提高企业技术水平，提升经营管理。

投标报价体系包括：一是规范工程投标报价管理。企业要根据技术、装备、管理能力、工程经验，以及项目所在地区政治、经济、工程条件和市场变化、价格信息,对风险因素进行全面分析评估,充分发挥本企业技术优势和地区优势, 寻找最佳的切入点，确定报价策略。例如动车段工程投标时，我公司在附近有收尾工程，人力、设备、临时工程尚未撤离，充分发挥了人脉、资源优势，最后与业主达到双赢。二是建立投标报价数据库。根据建设工程信息、市场调查、生产经营活动经验积累,收集产品信息,建立可靠的材料、设备询价和比价渠道;收集有关新技术、新设备、新材料、新工艺等方面的信息,建立技术支持数据库;收集历年投标报价资料、竣工资料和主要竞争对手资料,建立企业管理数据库。

除了企业定额和报价体系，最关键的还是提高报价决策能力。影响报价决策的因素十分复杂，最重要的是主管人员业务经验的长期积累。必须做到两点：一是把握形势。"知己知彼，百战不殆"。适合本企业施工能力和特点，可以发挥企业优势，适合当前企业经营需要，外部影响因素对本企业有利等，即可积极参加投标；反之，则可婉拒；二是随机应变。根据影响报价较大的利弊因素和市场信息变化，灵活地采取不同的投标手段，例如在某工程投标过程中，日本一著名企业会随着竞争对手参与竞标与否，及时修正报价策略。

三、投标报价决策分析

美国哈佛大学教授费农在《产品周期中的国际投资与国际贸易》中提出的产品生命周期理论，他认为：产品生命是指市场上的营销生命，产品和人的生命一样，要经历形成、成长、成熟、衰退这样的周期，典型的产品生命周期一般可分为四个阶段，即介绍期（或引入期）、成长期、成熟期和衰退期(见下表)。

产品生命周期各阶段特点

项目分类 导入期 成长期 成熟期 衰退期

销量 低 剧增 最大 降

成本 高 一般 低 一般

利润 亏损 提升 最大 减少

竞争者 很少 增多 稳中有降 减少

营销目标 建立知名度 最大限度地

占有市场 保护市场，

争取最大利润 压缩开支，

回收资金

铁路、公路、水电、市政等建筑产品也遵循同样的生命周期规律。2011年初，国家开始实行财政紧缩政策，压缩基建规模，竞争更加激烈，建筑施工企业必须更加重视建筑产品成熟期和衰退期的竞争分析。

进入成熟期和衰退期后，施工任务量急剧下降，激烈的竞争迫使价格下降，企业只能通过抢占市场份额来获得增长，获得的利润很低甚至为零。应对这项挑战一是集中策略，退缩至最强势的领域来守住市场份额，把企业能力和资源集中在最有利的细分市场上，从中获取利润。二是用价格来稳固市场地位，挤走更弱的竞争者。投标营销策略因此也主要表现在以下三个方面：

1、生存发展型。这是一种着眼于企业未来发展的策略。投标报价以克服生存危机为目标。由于社会、政治、经济环境的变化，尤其是政府基建投资政策大幅波动，造成企业经济危机加剧，中标项目减少。这时应生存第一，采取不盈利甚至少赔本的态度，维持生存，东山再起。在新开发地区投标，为了开创局面，打开市场，也可以采取这种策略。

2、份额竞争型。企业没有生存危机，投标报价以开拓市场，抢占市场份额为目标，以有竞争力的报价中标。例如，风险小、工艺简单、工程量大、社会效益好的项目；竞争对手实力雄厚；试图打入新的地区；开拓新的工程施工类型；拥有技术、设备或资源优势，还有希望以低价中标高额索赔占领市场份额等。

3、创新盈利型。这种策略是充分发挥自身优势，以实现最佳盈利为目标。如已经打开地区局面、施工能力饱和、信誉度高、竞争对手少、具有技术优势和名牌效应，或者施工条件差、难度高、资金支付条件不好、工期质量等要求苛刻的项目等。

四、我集团投标报价几种常用方法

报价前，必须充分研究招标文件，重视现场考察和标前会。在采用复合标底的大环境下，还必须摸清业主的心理，掌握业主确定材料价格的习惯性做法、标底总金额控制方法、通常会采用的降造率等等；掌握潜在对手最终报价决策习惯，预测他们的报价范围。

投标策略选择后，还要选定报价技巧，两者相辅相成。报价技巧运用直接决定工程能否中标和盈利。投标过程中需要结合多个报价技巧,遥相呼应。

常用方法如下：

1、针对特点合理报价。投标报价时，结合本企业的优势和劣势，分析项目特点，例如施工条件差、专业技术要求高、有技术优势、工期要求急、竞争对手少、计量支付条件不理想、议标的工程等，报价可适当提高。反之报价适当降低。

2、采用不平衡报价法。总价不变，业主认可，在海外被称为“头重脚轻”（Front Loading）配置法，其核心就是力争内部管理的资金负占用。技巧就是在报价时把先完成的工作单价调高，后完成的工作单价调低。按照资金折现原理，可以提前收回成本，缓解资金周转，提高财务应变能力。

常见的不平衡报价法有：1）能够早日收回资金的项目，如前期措施费、基础工程、土石方工程等可以报高价，后期工程项目如设备安装、装饰工程等的报价可适当降低；2）预计今后工程量会增加的项目，单价适当提高，而将工程量有可能减少的项目单价降低。3）设计图纸不明确，估计修改后工程量要增加的，可以提高单价， 4）对于没有工程量,只填单价的项目单价宜高,因为它不在投标总价之内。5）在其它项目费中要报工日单价和机械台班单价，可以高些。6)暂定金额发生的可能性大,价格提高，反之降低。

3、联合投标。相似专业企业联合，实力叠加,又可避免过分压价；不同专业企业“强强联合”，可以充分发挥领域优势,具有更大竞争力；不同专业企业总分包联合更具价格优势。

4、 多方案报价法。在对原招标方案报价的基础上，对原设计或施工方案仔细研究，提出更为合理的降低总造价或是缩短工期方案吸引业主，促成方案中标。

6、突然降价法。根据竞争对手投标情况，直到投标前数小时，再做出降价最终决定，奇招取胜。

7、无利润报价法。对于缺乏竞争优势或者分期建设的项目，先以低价获得首期工程，而后赢得机会创造第二期工程中的竞争优势，并在以后的实施中赚得利润。

总之,由于投标报价不确定性风险因素难以准确预测、评估,施工企业只有总结经验，降低工程成本，建立健全企业定额,通过提升管理能力、提高自身综合素质，加强应对策略，才能创造较好效益，这是当前建筑施工企业在工程量清单招投标真正与国际惯例接轨前保持适应生存与发展能力、确保中标、确保盈利的最根本策略，

参考文献

[1]《工程量清单计价及示例》张月明等主编2004.

[2] 《建设工程工程量清单计价规范》GB50500 - 2003

[3]全国造价工程师考试培训教材,2001.

篇5

企业的国际化过程是西方理论界近30年来研究的热点问题之一。Johanson和Vahlne（1975,1977,1990）较早开始了企业国际化理论的研究。日本学者小林规威通过对日本以及欧美多家跨国公司历时7年的研究，提出了“海外经营五阶段”论，即出口阶段；进口替代品的当地生产阶段；海外生产阶段；以全球战略进行跨国经营阶段；全球战略经营的深化阶段。美国学者理查德・罗宾逊（Richard D. Robinson）在20世纪80年代中期提出了国际化经营六阶段论，即起始阶段、出口阶段、国际运营阶段、多国阶段、跨国经营阶段、超国际阶段。泊尔穆特在罗宾逊理论的基础上，从跨国公司直接投资与东道国社会文化背景的适应过程以及母子公司之间的权限划分上，提出了四阶段论，即国内指向阶段、当地化阶段、区域指向阶段、世界指向阶段。安索夫从企业国际化经营由低至高渐近的不同形态上，提出了企业国际化经营的三阶段论，即出口阶段、国际阶段、跨国经营阶段。

国内学者对于我国私营企业的国际化经营也做出了大量的探索。张晖萍、陈永志（2002）论述了我国私营企业90年代以来的国际化经营现状和存在的问题，并提出了相应对策。罗丹江（2004）分别论述了私营企业在创业初期、快速发展期、稳定发展期和成熟期的融资结构选择。木志荣（2004）阐述了私营企业不同时期产权制度和内部治理机制的变化。

目前国内多数研究集中于私营企业在国际化经营中融资、内部管理等具体问题，对我国私营企业的国际化经营阶段仍处于探索中，以某一特定类型私营企业为对象并综合考虑一条适合其国际化路线的研究较少。本文拟以技术输出型私营中小企业为研究对象，通过提出结合OIL范式的国际化阶段模型，说明该类私营企业向各个阶段转化的条件，并分析阻碍该类私营企业向下一个阶段转化的因素，最后提出相应的对策。

二、技术输出型私营中小企业国际化经营的路径演进

（一）技术输出型私营中小企业OIL优势影响因素

技术输出型私营中小企业是指产权属于私人所有，生产经营规模较小，以科技人员为主体，以科研成果商品化、国际化为主要目标，进行技术研究开发、技术输出和新产品生产、销售为主要业务的科技型中小企业。从国际化经营的动机看，技术输出型私营中小企业主要是一种市场寻求型企业，即将自有的核心技术以技术转让或技术合作生产的方式实现企业的国际化发展。当企业逐渐发展壮大后，进而寻求改进资源的全球配置效率和企业管理效率，直至建立国际战略联盟。因此，技术输出型私营中小企业是经营动机交叉且递进的企业类型。

技术输出型私营中小企业能否成功地参与国际竞争取决于企业所有权优势(O)、内部化优势(I)和区位优势(L)的强弱情况，而OIL优势的具备与否和强弱是企业内部环境和外部环境共同作用的结果。图1给出了技术输出型私营中小企业OIL优势的主要影响因素。内部环境主要包括该类企业的规模、产权状况。外部环境的主要影响因素包括产业技术水平、政策水平和融资环境。科技人员、科研投入直接影响了该类企业所有权优势的状况，即生产工艺和技术的的所有权优势和内部化优势。产业技术水平、政策环境和融资环境对该类企业的区位优势产生了直接的影响。

（二）技术输出型私营中小企业国际化经营阶段OIL优势分析

根据企业国际化经营过程中优势的变化，本文将技术输出型私营中小企业的国际化分为国内运营、国外进入、全球运营三个阶段。技术输出型私营中小企业从事国际化经营的最高目标就是发展成为一个成功的跨国公司，即逐渐具备OIL优势等三个条件，同时成为规模巨大的企业。表1描述了该类企业在不同国际化经营阶段的OIL优势演变的一般情况。

在国内运营阶段，该类私营企业主要在国内经营，企业所有权优势和内部化优势较弱，还不具备区位优势，主要是通过非股权安排、出口等方式进入国际市场。由于企业规模不大，科研人员主要来自于企业内部或者合作的科研院所，科研人员规模和科研投入的有限等限制了该类企业的技术水平、研发能力的提升。此外，该类企业的所有权和经营权在此时往往是高度统一有利于降低成本和提高效率，但随着该类企业经营规模的扩张，过于集中的产权制度会降低对科研人员的激励水平和整体效率，将阻碍该类企业国际化经营的步伐。

能否将技术输出型私营中小企业开发的中间产品转化成最终产品取决于该类企业内部化能力的大小。根据产品生命周期理论，新产品开发和销售会引致金融需求显著增加。此时企业规模较小和私营性质常常影响了该类企业的资信能力和抵押能力，融资困难限制了企业内部化能力的提升。此外，这个阶段所有权和经营权合一的产权制度可能导致决策的盲目性和伴随企业发展反而降低的效率水平，这些因素也影响着该类企业内部化能力进一步提升。能力和抵押能力，融资困难限制了企业内部化能力的提升。此外，这个阶段所有权和经营权合一的产权制度可能导致决策的盲目性和伴随企业发展反而降低的效率水平，这些因素也影响着该类企业内部化能力进一步提升。

在国外进入阶段，该类企业所有权优势和内部化优势进一步加强，东道国的区位优势逐渐显现，提供了该类企业进行国际直接投资的充分条件，逐渐以较高端的形式如技术投资、建立科技园、本土研发中心、设立分支机构、跨国并购、投资办厂等在一个国家或少数几个国家参与国际化经营。

在这个阶段，随着企业生产经营规模的扩大，技术输出型私营中小企业逐渐以直接投资的方式进入海外市场，研发人员的当地化、科研投入的增加都会促进该类企业所有权优势的进一步增强。此外，所有权和经营权的逐渐分离已经成了该类企业这个阶段发展的内在需求，增加了提高资源使用效率的潜在可能性，尝试产权构成方式，建立有效的激励机制。产权变化也直接影响该类企业研发创新能力的提高。东道国区位优势的逐渐显现是技术输出型私营中小企业到东道国进行直接投资的充分条件。随着该类技术输出型私营中小企业走出国门直接在东道国进行投资，对该类企业的内部化能力提出了更高要求。该类企业所有权和经营权的逐渐分离将改善企业的经营效率，提高该类企业在内部消化中间产品的能力。此时该类企业的资信能力和担保能力逐渐增强，能够部分解决该类企业在国外进入阶段的巨大资金需求，促进内部化优势的提高。

企业生产经营规模的扩大，国内相对低的产业技术水平、对该类企业不利的政策环境和融资环境都促使企业进行海外直接投资，以谋求该类企业的自身发展。

在全球运营阶段，企业从全球战略的角度进行调整，寻求子公司之间的经营资源的合理配置。这个阶段该类企业已经能够在多个国家设立研发中心、建立科技园、设立分支机构、战略并购、关联投资、实施技术入股等，所有权优势、内部化优势和区位优势都已达到较高水平。此时该类企业已经成长为具有相当规模的跨国公司。

（三）国际化经营路径演变中存在的主要阻碍

1.融资障碍。融资问题是我国技术输出型私营中小企业面对的首要障碍。根据《中国私营企业研究》课题组2000年的调查结果，私营企业申请银行贷款，感到困难和很困难的占63.3%，时难时易的占22.1%，比较容易贷到款的只占14.6%。技术输出型私营中小企业自有资金的有限性、抵押能力差，加之担保体系的不健全和国内上市额度的稀缺，使这类企业空有自己的技术力量却因融资困难而步履维艰。

2.产权障碍。产权状况影响着技术输出型私营中小企业的所有权优势和内部化优势的强弱。产权不明晰，产权结构不合理，产权不具有交易性等，直接影响到私营企业的股份制改造，使私营企业无法按照规范的股份制企业运作，包括上市募集资金，内部持股等，成为制约该类企业向规模化发展的主要障碍之一。产权不清（尤其在家族化企业的发展初期）、所有权和经营权合一带来弊病，随着该类企业经营规模的扩大将越来越明显的影响企业国际化进程的顺利与否。这种产权状况无法使企业享有管理专业化和分工带来的收益，将逐渐成为该类企业持续发展的障碍。表2显示了企业资产规模越大，私营企业主越倾向于减少对企业经营权的控制。

3.技术障碍。对于技术输出型私营中小企业而言，该类企业的技术水平是生存和发展的原动力和核心载体，技术水平的高低和持续发展直接影响了该类企业能否成功走向国际化经营道路并向下一阶段转换。相对于其他国家和地区，我国私营企业对研发的投入是比较低的，直接影响了自身技术水平的提升。即使对于该类企业的自有技术，在企业发展初期也多来自于对其他企业先进技术的模仿。创新观念不强、自身研发人员素质的参差不齐和规模的有限性也阻碍了该类企业自有技术的持续创新和提高。

三、结论及建议

技术输出型私营中小企业的国际化经营路径与大型企业有较大的差别，也与一般的中小型企业不同。其国际化经营动机表现为借助自身的技术优势（所有权优势）主动寻求国外市场，并在融汇区位优势和内部化优势的条件下实现企业的国际化发展。由于技术发展水平和金融体系的缺陷，我国技术输出型私营中小企业从整体上看还处在创造OIL优势的起始阶段，因此，如何拓展技术输出型私营中小企业融资渠道，推进产权制度创新，加大政府和企业的研发投入是推动该类企业向国际化经营的高级阶段演进的关键。

（一）改善融资环境，拓展技术输出型私营中小企业融资渠道

首先要积极发展与私营经济相适应的各类商业银行和其他金融机构，满足技术输出型私营中小企业在国际化经营的不同阶段的间接融资需求。继续发挥国有商业银行在企业国际化经营初级阶段的出口信贷优势。同时加快担保基金体系和创业基金体系的建立，促进风险投资机构发展，满足技术输出型私营中小企业在技术成果产品化过程中的大量资金需求。在企业的国外进入阶段和全球运营阶段，面对越来越频繁的资本运作需求，应加强企业与外资金融机构的合作，充分发挥外资金融机构在资本运作方面的经验和优势。其次，拓宽国内直接融资渠道，积极发展二板市场，建立多层次的融资体系，同时鼓励技术输出型私营中小企业走出国门，进行海外上市融资。

（二）推进产权制度创新，实现产权明晰化、多元化、市场化

篇6

二、民营企业改革“三步走”战略方向

民营需要准确抓住发展切入点进行改革，才能够实现企业顺利转型。这一般要经过三个阶段。

（一）将市场营销方面作为民企改革主要切入点

改革开放后，市场竞争加剧，大量民营不能适应市场竞争而破产。究其原因，一是大多民营企业没有掌握产业资源的上中游市场，只能在国内大型企业集团与外资企业制约下分享下游市场的边角利润；二是，民营企业没有足够的资金与大型企业集团争夺社会市场资源控制权。

实现民营企业的稳定快速转型，关键在于企业营销理念的更新。民营企业营销改革关键点在于立足原有优势产品，开发自主产品，使产品体系焕然一新，并集中力量，利用有限资金迅速掌握上游市场资源渠道，逐步摆脱国内大中型企业对民企发展的资源限制。

（二）推进行政人事管理现代化改革，实现民营企业稳定快速转型

高效能的行政管理可使企业运转有序，增强公司整体执行能力，在行业竟争中占据优势地位。目前，大多数民企都普遍存在着权力集中缺乏制约、行政组织机构设置比例失调、缺乏有效的激励机制等问题。因此，实现公司稳定快速转型，必须要做好以下几个方面：健全人事制度。民企在管理层面要根据公司发展状况健全企业行政工作人事制度，增强公司在人才引进和储备方面的竞争力；实行和完善管理人员负责制。这要求公司职能部门明确管理人员的职责，建立现代化的企业约束机制；建立有效的激励机制。公司要结合企业发展实际，确立正确引导、准确评价与适当奖励相结合的激励机制，充分调动员工的积极性与创造性；强化公司行政执行力。民营企业发展必须合理设计行政组织机构，实现行政管理科学化， 强化公司行政执行力；更新企业发展观念，用心眼光看待市场发展，形成与时俱进的企业创新文化。

（三）推进公司管理的系统化建设，寻求有效运行机制

目前，民营企业发展虽然不可能与大型国有企业获得相同的政策机会和财政支持，因此民营企业要更加细心汲取大型企业发展经验，更加深入的进行企业改革，坚持“以改革没发展，以创新求效益”的思路”。完善企业管理的系统化创建及运行，实现人力调整到位，人员执行力提高，认识得以统一，系统的建立定然将对于企业的利益的提升起到极大化的效果。这一系统要求高级专业管理团队协作建立，实现企业更加开放的发展模式。

篇7

[中图分类号] F276．5[文献标识码] A[文章编号] 1006－5024(2006)08－0033－03

[基金项目] 国家自然科学基金项目“职业经理的产生与成长机制研究”（批准号70272052）

[作者简介] 牛卫平，暨南大学管理学院博士生，华南农业大学经济管理学院讲师，主要研究方向为产业经济、公司治理；（广东 广州 510642）

罗头军，中国人民财产保险股份有限公司广东省分公司，主要研究方向为公司治理。（广东 广州 510030）

企业治理本质上表现为一个企业所有权安排的契约，其核心命题是如何通过一个财产（人力资本与非人力资本）权利的契约安排实现剩余索取权与剩余控制权的对应安排以提高组织效率。传统的股东至上主义逻辑主张企业治理结构的单边性，并认为“资本雇佣劳动”是最优所有权安排。但“资本雇佣劳动”的逻辑过分强调股东的利益，而忽视了员工的利益，导致企业内部剩余索取权与剩余控制权的严重不对称，不利于充分调动人力资本所有者的积极性，在一定程度上可能会阻碍企业绩效的提高。

纵观企业制度的一般历史过程，一个基本趋势就是人力资本及其所有权在企业契约中具有越来越大的竞争优势，并在与非人力资本及其产权的博弈过程中不断演化出多样化的企业制度安排。根据现代产权经济学关于企业的契约理论，企业所有权制度安排并不存在唯一或单一的不变定式，而是随不同的契约条件在企业成员（人力资本所有者与非人力资本所有者）互动博弈过程中不断变迁。在人力资本非常稀缺和重要的情况下，私营企业极有可能突破家族控制，向其他治理结构演进。

一、私营企业治理结构形态之一 ――两权集中对称（业主制）

私营企业创立之初，企业规模很小，多为个人或家族所有。企业主既是创业者，又是实际经营者；企业管理人员也主要以家族成员为主，表现为家族企业的典型特征。这一时期，所有权和控制权高度集中，其产权结构基本属于剩余索取权和经营控制权直接统一集中于业主或其家族，是一种高度集权的企业治理结构――业主制。这种结构安排，在处于市场体制发育时期的企业小规模、单品种经营阶段，表现出私有产权显著的绩效，显示出了这种“原子型”的单一结构的高效率优势。首先，剩余索取权的独享使得所有权主体具有充分的经营动力，给企业主以充分的激励，并且这一时期物质资本的投入显得尤为重要，加上企业规模很小，企业主或其家族有充足的人力资本来实施对企业的控制和进行有效的决策；其次，单一的产权结构和单层次的治理结构保证了经营主体具有充分的经营自，这时让渡控制权和所有权反而会带来低效率，不利于企业的成长；再者，由于所有权和控制权高度统一，所以，在剩余索取权与经营控制权之间基本不存在“道德风险问题”和“成本”等。

在这一阶段，家族企业多采用“关系式治理”模式。企业内部家族成员的关系主要靠血缘、亲情来维系，对自己人多以人治进行管理，正式的制度往往失去效力。这种治理模式在企业创立之初，可以大大降低交易成本。但家族内外部所面临的利益冲突一旦冲破家族成员的“心理契约”，这种缺乏正式的契约联结的治理结构将会使企业面临危机。一方面，家族内部的利益冲突主要表现为企业内家族成员在传统的分家之后不满足于现有股份，自己想成为企业的老板，导致了家族企业的不稳定；另一方面，外部的利益冲突则集中表现为私营企业的非家族成员，在企业发展中逐步要求提高自己的地位，甚至以离开企业相威胁，动摇着家族式的企业模式。如果企业的外部竞争力不足以阻止企业分裂的上述趋势，家族式企业便再难以维持下去。这也就意味着，随着企业规模的进一步扩张、经营品种的多样化和市场范围的拓展，人力资本的作用随之日益突出，其谈判力日益加强，表现为两权集中对称的业主制单层治理结构将面临着或正接受着严峻的挑战。企业内部的管理分工、分权、层级化和制度化，是企业发展到一定阶段之后必然的演进趋势。

国外的研究资料表明，家族企业的寿命，一般为23年左右；家族企业能延续至第二代的，仅为39％；能延续至第三代的家族企业，更是只有15％。很多私营企业发展到一定阶段就陷入困境，难以继续发展下去，其中的重要原因之一就是这些企业在持续成长的过程中超过了企业主及其家族成员决策能力所能够控制的范围。由此看来，企业治理结构的转型将是私营企业发展过程中面临的重要问题。

二、私营企业治理结构形态之二――两权分离（科层制）

在私营企业发展到一定规模后，人力资本（尤其是经理人员的人力资本）投入变得越来越重要，但现实状况却是企业主或其家族的人力资本供给极为有限，这种有限的人力资本供给状况会导致企业主或其家族管理和决策幅度受到限制。家族企业要持续健康地发展，就需要通过外部（社会）的人力资本供给来解决企业中人力资本的缺乏，并要求企业主及其家族让渡出部分控制权，让外部人员参与企业管理，体现了共同治理（利益相关者参与治理）的思想。这就导致了两权分离的治理结构形态――科层制的出现。

科层制的实质在于以科学确定的“法理的”制度权威为组织管理的基本约束机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理，并且科层制这种治理机制在私营企业发展的一定阶段具有高效率。美国著名企业史学家钱德勒在其名著《看得见的手》中，分析了从1840年到1940年一百年间美国家族企业的演变历程。他指出，由家族式管理向规范的科层制管理的转变是美国家族企业持续成长的最主要动力和源泉，也就是使企业超越了工作于其间的个人或家族集团的限制，而成为经理式企业、现代化的大企业，使之成为支配主要经济部门、甚至改变整个经济结构的重要因素。从钱德勒的分析中可以看出，这种转变过程将通过两条途径实现。一是起初的家族小企业在各种压力下，自身的财务资本不足，不得不通过兼并、合并的方式扩展企业规模；二是引入非家族的专业经理人员进入企业，逐步使他们掌握经营控制权，使企业成为支配美国主要经济活动的现代意义上的经理式企业。因此，这种转变的实质内容主要就是家族企业与社会财务资本和社会人力资本等因素融合的过程。家族企业与社会人力资本的结合反映出私营企业所有权和控制权结构安排的演变。

企业治理结构本质上是关于企业所有权分配的合约，其核心问题是，通过选择恰当的契约安排来实现剩余索取权与剩余控制权的对称，以确保企业的决策效率。由于社会分工的进一步发展，人力资本的专用性逐渐加强，其重要性日益突出。实践中，许多企业主也认识到这一点，慢慢让渡部分控制权，让权于比自己能力强的职业经理人协助经营企业。因此，随着企业规模的扩张和企业组织的复杂化，企业的所有权和控制权日益分离，控制权逐步从企业所有者即创业者手中向经理人员集中。控制权转移具体体现在企业内各种管理岗位对非家族经理的顺序开放上，而这种开放也同时导致了私营企业治理结构形态的改变。

在一定范围或在一定历史时期，所有权与控制权适当分离的治理结构比高度集权的家族式治理结构更有效率，具有一定的进步意义，在历史上发挥了或者现阶段正在发挥着重要作用。但两权的过度分离就会使得经理人员拥有很大的企业控制权，对企业具有很强的操控能力，而相应的剩余索取权却很不匹配，这就可能会导致经理人员的效用函数与企业的利益和股东的效用函数将存在很大分歧，甚至经理人员为追求自身利益而损害企业和股东的利益。所以，所有权与控制权高度分离的产权结构将会在一定程度上阻碍企业的成长。两权分离严重不对称的所有权安排则会陷入困境，阻碍企业的发展壮大，这就需要在所有权安排方面进行创新。

三、私营企业治理结构形态之三――两权分散对称（分享制）

在科层制阶段，由于所有权和控制权相分离，专业经理人员的加入提高了经营管理效率从而对剩余有正的贡献，而剩余又被所有者独占，这种两权严重分离的产权制度安排一方面会妨碍他们积极性和协作主动性的进一步发挥，另一方面可能会使得他们利用很强的企业控制权操作能力扩张自身的利益而损害企业与股东的利益，导致组织的低效率。并且，随着人力资本重要性的递增，高组织效率的实现不仅依赖于经理人员的投入，还要靠企业全体成员的努力。显然，为实现组织运转的高效率，就要求在科层制的基础上进行体制的创新。对于所有权与控制权高度分离阻碍私营企业成长这一问题，可以有两种解决方案：一是企业主或其家族慢慢收回控制权；二是企业主或其家族让渡部分所有权，让员工分享企业剩余，参与企业管理。第一种方法将导致古典式企业的复归，显然行不通，由此看来，第二种解决办法分享制成为企业制度创新的理性选择，是私营企业治理结构不断演进和优化的结果。

美国经济学家马丁・魏茨曼(Martin Weitzman)在20世纪80年代出版的《分享经济》一书中就提出了让员工分享利润的意见。魏茨曼提出的“分享经济”并非真正让工人去分享利润，而是为缓解资本主义经济“滞胀”所开的药方，这种分享制是不彻底的。日本的分享制较为成功，“日本企业的特征是契约的不完全程度较高，并且，其剩余控制权也不尽归雇主一方专有，它具有在从业人员中广泛分散、分享的倾向。”我国也有一些学者提出劳动者分享剩余的思想。

分享制的企业制度，是员工与资方共同享有企业剩余的制度安排，即劳动报酬与企业剩余相关联的企业制度，这一制度包括利润分成、经理人员持股、全体员工持股、EVA分享、股票期权以及其他股权激励等类型。这一制度的核心是让员工参与企业剩余分配，它改变了科层制所有权与控制权分离的状态，使得所有权与控制权又慢慢趋向于对称，但这时的对称是分散对称，也就是企业主与员工分享所有权与控制权的对称。

实行分享制的企业制度安排使得人力资本所有者（员工）共同治理企业提供了制度保证，可以很好地缓解企业内部劳资矛盾，使资本和劳动由对立走向合作，充分调动员工的积极性，从而大大提高企业绩效。同时，这一制度安排可以通过让员工分享企业剩余以形成员工的自我监督和约束，能够大大降低高昂的成本。通过分解剩余索取权，委托人将剩余索取权部分转让给人，使人的收益与企业的绩效相对应。委托人由于分享而造成的剩余损失可以从企业绩效的提高中得到补偿。因此，分享制可能为其所有者带来更多的剩余，是一种多方共赢的所有权安排。

我们可以用下图对上述私营企业治理结构的演变路径作一简单的概括。

上图中，横坐标代表所有权维度，纵坐标代表控制权维度，45°线OA为所有权与控制权完全对称线，曲线OB为不同治理结构形态下的所有权与控制权曲线，OB越靠近OA表示所有权与控制权越对称。在业主制阶段，所有权与控制权高度集中统一于企业主或其家族，图中表现为OB与OA几乎重叠；到科层制阶段，所有权与控制权趋于分离；到了分享制阶段，所有权与控制权又慢慢趋向对称，这时的对称是分散对称，也就是企业主与员工分享所有权与控制权的对称。

四、结论

随着社会经济的发展和私营企业规模的进一步扩大，私营企业的所有权将进一步趋向分散，所有权分配制度也将逐渐由原先古典式集中对称的所有权安排向分散对称的所有权安排演进。以所有权与控制权的对应程度为依据，私营企业治理结构形态可以概括为：集中对称―两权分离―分散对称。通常情况下，这三种形态在一定程度上代表了私营企业内部治理结构由低级向高级的演进过程。这一演进过程的形成主要归因于人力资本相对物质资本重要性的不断增加，谈判地位的日益加强。

参考文献：

[1]杨瑞龙，周业安． 一个关于企业所有权安排的规范性分析框架及其理论含义――兼评张维迎、周其仁及崔之元的一些观点[J]．经济研究，1997，（1）．

[2]许峻，郭峰．家族企业要过坎[J]．投资与证券，2001，（6）．

[3]王利平．管理过程中制度权威的确立[J]．经济理论与经济管理，2004，（3）．

[4]小阿尔弗雷德・钱德勒．重武，译．看得见的手――美国企业的管理革命[M]．北京：商务印书馆，1994．

[5]储小平．家族企业研究：一个具有现代意义的话题[J]．中国社会科学，2000，（5）．

[6]杨瑞龙，周业安．交易费用与企业所有权分配合约的选择[J]．经济研究，1998，（6）．

[7]王宣喻．私营企业内部治理结构的演变及其实证研究[J]．中国工业经济，2004，（1）．

[8] 马丁・魏茨曼．分享经济[M]．北京：中国经济出版社，1986．

[9]青木昌彦．日本经济中的信息、激励与谈判[M]．北京：商务印书馆，1994．

篇8

中职汽车营销专业是最近几年为了适应社会市场对汽车营销人才的需求而创办的新型营销专业。汽车产业的发展为汽车营销专业发展带来非常大的空间，中职汽车营销专业要想在汽车销售行业中有立足之处，必须抓住专业方面的建设，不断提高专业教学质量，从而培养出汽车企业需要的汽车营销人才。

一、汽车营销专业知识的创新探究方式与原则

当前中职学校的根本教学任务就是为经济建设和我国社会发展培养出初级和中级实用性技能型人才，中职汽车营销专业对专业知识的教学和技能培训，应当依照企业具体的用人需求，针对企业当中各种不同岗位紧缺人才的需求，开展针对性专业课程，并且不断更新、拓展及补充教学内容，在创新和探究过程中遵循以下三条原则：

（一）以能力为根本的人才培养原则。

随着社会发展，职业人员在长期工作过程中可能有多种职业转变，职业劳动从单一工种慢慢转向复合型工种，由简单型职业慢慢转型为综合型职业。在信息高速发展的今天，社会市场对职业人的工作能力的要求不断上升，因此，当前职业人需要具备生存和发展的能力，以充分适应社会发展和进步。同时，要求职业教育培养具备足够持续发展能力的人，树立能力本位的良好教育观念，即为学生生存和发展打下坚实的基础，在教学和创新设计过程中充分培养学生学习方法、专业能力及社会学习能力，使学生在行动过程中实现综合性职业能力大幅度提升。

（二）遵循社会岗位需求与职业活动为向导的重要原则。

在中职汽车营销专业教学当中，学校老师要充分了解汽车销售岗位，充分了解此岗位在工作过程中及职业能力上的要求，并且以此为主要依据，实施课程教学创新和改革，最大限度体现职业转换功能，充分满足职业活动最基本的需求，帮助学生真正实现与就业的零距离接触。

二、汽车营销课程体系的开发及创新思路

当前中职汽车营销专业主要销售的产品是汽车，掌握相关汽车方面的专业知识是学生的学习目的之一，其中汽车课程设置和汽车维修专业有着非常明显的差异。通过对汽车销售服务岗位的社会实践调查和分析，消费者在车辆展示过程当中决定购买的意向人群占总人数的75%以上，而车辆在静态展示过程中要想引起消费者的购买欲望，则考验汽车销售人员的基本功，同时对销售汽车的基本参数、性能、配置及整体品质和所有保修条款有充分了解和掌握，这也是汽车销售过程当中最基本、最重要的参考依据。在汽车试乘和试驾过程当中，需要和客户积极地交流和沟通，有效处理客户的异议及涉及汽车全新性能、全新技术、汽车使用、评测及维护和保养方面的专业知识。当前人们的汽车消费观念越来越强，因此，消费者的选车眼光要求越来越苛刻，更需要汽车销售人员懂车，更灵活使用汽车方面的专业知识，引导客户积极地体验，将和客户的交流话题引导到车辆优势之上，最终使客户接受车辆具备的优势，充分展现销售人员的汽车销售水平。这些研究成果充分表明在汽车营销课程体系开发中，一方面要加强汽车知识学习，让学生成为汽车性能讲解专家，另一方面注重消费者的心理研究与学习，加强对学生这方面的培训与指导。

三、汽车销售教学实施方案创新探究

在中职汽车营销专业教学中，汽车营销知识教学的每一模块都应当坚持以行动为导向、能力为根本的教学观念，这样才可能起到更好的教学效果。

（一）通过“咨询-计划-实施-检查-评估”的过程进行教学。

每一模块教学过程中，首先提出问题，接着进入咨询阶段，学生学习相关理论知识，积极收集相关资料信息；然后是实施阶段，教师引导学生收集和其竞争较为激烈车型的相关信息，讨论和决策销售过程中的主导话题、销售策略及销售内容；最后模拟相应情景检查和考核学习成果。

（二）以典型的工作任务为主要载体，针对性展开教学。

依照职业活动的导向原则，结合汽车销售实际工作任务和要求，在教学过程中通过两方面进行教学：第一是和客户交流过程中，通过典型问题作为工作任务的主要载体，开展学习活动，充分激发出学生的销售好奇心和兴趣。第二通过对车辆各方面的介绍，在试乘和试驾及对客户的异议处理过程中，解决汽车销售的典型问题作为主要载体，将汽车专业知识及技能训练充分融入实际工作中，不断提高学生的实际工作能力。通过对中职汽车营销专业教学创新路径分析和探讨，不难发现为了充分适应社会市场对汽车营销人才的需求创办的新型营销专业，要想在市场上有立足之地，就必须不断加强专业建设，在营销知识创新探究、课程体系建设、销售教学实施方案等方面不断提升专业教学质量，从而培养出汽车企业需要的汽车营销人才，推动我国汽车行业大力发展。

参考文献：

［1］刘红.中职汽车营销专业知识教学创新探究［J］.当代职业教育，2013，09.

［2］冯艳妮，刘静.精益营销和全程营销:对中职开设汽车营销专业的调研与分析［J］.新课程研究（中旬刊），2015，07.

篇9

1高稀缺性。企业家人力资本层次高，投资周期长，培养成本高，而且企业家人力资本的禀赋许多是天生的，并不是都是可以通过培养而造就的；企业家惊人的判断能力，极高的悟性都是非常难得的，有些是由于基因的原因而天成的，这样的人力资本是极其稀缺的。企业家除了应具备一般人力资本的能力外，还应具备：利用资本经营的能力；预测生产和消费趋势的能力；领导才能；统驭能力等。应该说具备这种能力的人才是“凤毛麟角”。如此高稀缺的企业家，在市场经济条件下，特别是在加入WTO的背景下，要求企业家仍然信奉无偿奉献的精神显然是不现实的。劳动力便宜并不意味着真正的优势，因为便宜的劳动力往往等同于低生产力，生产成本可能更高。中国企业过去的真正优势是对高质量人才支付低质量的价格，即所谓的“价廉物美”。加入WTO后，所谓“价廉物美”的人才不会再有了，这种“优势”很快就会消失。

2高贡献性。世界银行的一项研究结果表明，世界64％的财富依赖于人力资本，拥有高素质的人才是一个企业经久不衰的优势。通用公司欧洲人力资源部负责人迈汉利认为，“今天，企业的价值取决于它的人才。”企业家人力资本是人力资本的最高层次，代表人力资本的最高水平。它的使用效益是通过企业的经营业绩来体现的，它代表了一个企业的实力和潜能。一般人力资本往往强调一般能力，如：分析能力、计算能力、学习能力、适应能力、管理能力等，而企业家人力资本则强调在以上能力基础上合成的资源配置能力、应付不确定性能力、创见的多样性能力、取得信任的说服能力、野心和冷静的判断力等各项能力的综合。所以说，企业家人力资本价值更高，因而对企业的贡献更大。从人力资本的使用效益看，企业家人力资本使用效益最高，在企业中，经营管理者就是帅，帅应该有战略的眼光和制定战术的能力，并能分析敌我判断情势，组织协调“兵力”，形成强大的战斗力。据统计，一般人力资本使用效率提高1％，则生产增加075％，而企业家人力资本使用效率提高1％，则生产增加18％，高贡献应该得到高回报。

3高投入性。造就一个企业家人力资本的投入主要包括两大部分，其一是在从事企业家经营活动之前，企业家人力资本形成所需的投入。多年所受的教育、专门的培训等。如清华大学今年MBA学费6万，国际MBA学费为78万。北大full―time MBA和国际MBA的学费为7万，part―time MBA学费6万元。复旦的MBA学费，1997年是25万，2000年上涨到5万。美国商学院中排名第11位的卡尔森商学院，招生的条件是拥有TOFEL或GMAT的成绩，学费是3万美金。哈佛每年285万美元学费，不提供奖学金，加上食宿费用，18个月的时间，平均每人至少支出9万美元。中欧MBA的学费也不断上涨，1995年是3万，1999年是56万，到2000年已是7万，现在的EMBA高达188万。

其二是经营所花费的货币费用和时间费用的机会成本。因为企业家从事经营活动本身就是进行人力资本投资的过程，在此过程中所花费的时间和货币费用均不能再投入到其他领域，因而其机会成本也构成了企业家人力资本的投资。仅这两项投入就相当可观，这种企业家人力资本的高投入性，应该让企业家得到高薪酬。列举出著名高校的MBA学费的事例。

4、高强度性。一般员工的劳动可按日、时计算，而企业家的劳动时间却是难以计算的。他们不仅要和一般员工一样遵从8小时工作制，而且在下班之后仍要花费更多的时间为企业操劳。有材料表明，我国企业家的健康状况堪忧，与长期超负荷的劳动强度、积劳成疾有直接关系。按照按劳分配和按劳取酬的原则，企业家在付出高强度的劳动后应有高薪酬。

5高风险性。出于企业家的劳动成果需要经历一个较长的时期，以经营业绩来体现，但是，市场竞争日益激烈，外界环境条件千变万化，影响经营业绩的不确定性因素不断增加，导致企业经营活动的风险性越来越大，这种风险企业家要承担很大一部分（其余由所有者来承担）。因此，企业家人力资本的使用具有很大的风险性，按照西方经济学的原理，收入与风险成正比，高风险应该有高收入。

6高复杂性。由于企业家面对的不仅是企业内部复杂的生产、经营、管理，而且还面向外部错综复杂、竞争激烈的市场，企业家不仅要具备一般的专业能力、营销能力等，更要有决策能力、创新能力、竞争能力、资本运营能力等更多的能力，所以对其人力资本的使用，显然是一种复杂劳动。马克思早在《资本论》中就曾经阐述了“复杂劳动应该是倍加的简单劳动”的原理，劳动价值法原理也说明应让企业家得到高的薪酬。

二、约束――增大经营者收入的透明度

1建立科学的公司治理结构，约束国有企业经营者的经济行为。所谓的公司治理结构，是指所有者对一个企业的经营管理和绩效进行监督和控制的一整套制度安排。建立规范的公司治理结构，使董事会成为真正的经营者业绩评价主体。通过深化国有资产管理体制、建立股权多元化的现代公司，真正做到政府只能通过选派代表国有股的董事来体现国有资产所有者代表的职权，而代表国有股的董事则通过董事会来行使其对企业经营者业绩评价的权力。政府只是国有股董事的业绩考核主体，而企业经营者的业绩考核主体必须也只能是董事会。从而在程序上保证公司独立经营，避免了将政府政策目标替代企业经济效率目标作为经营者的业绩标准进行考核。

2使国有资产的委托人获取更多更准确的有关企业经营的信息。在一种充分竞争的市场环境中，企业之间的竞争会形成一种平均利润或平均成本。而根据企业的实际利润水平或成本水平，与这种平均利润或平均成本进行比较，即可以使企业经营状况的信息得到充分反映。换句话说，在存在由充分竞争产生的平均利润率的情况下，每个企业的利润水平包容了关于企业经营好坏的充分信息。因此，在存在市场竞争的条件下，利润率可以作为考核和监督企业经营的一种充分信息指标。这个充分信息虽然不能完全克服信息不对称的问题，但它是一种简单的、成本低廉的手段，可以尽可能准确地反映企业经营的好坏。还需要建立一套事前监督经营行为的企业内部管理制度或治理结构，以最大限度地克服经营者与所有者之间的责任不对等所可能带来的问题。

3健全国有资产交易处置方面的法律。尽快出台国有资产交易、处置方面的法律，通过法律保证国有股权交易的公正、公平和公开。国有资产的分级所有、国有股减持和股权激励制度的共同进行，必须是以法律为准绳，保证公平、公正和公开，不允许借改革之名把国有资产变为国有企业经营者的免费“午餐”。

（三）国有企业经营者报酬设计

1薪酬形式。改变过去计划经济时期留下的传统的国有企业厂长经理月工资加奖金的薪酬形式，代之以实行年薪、股权、控制权收益、精神收益等。

年薪是一种以年度为单位，确定企业经营者基本报酬的分配制度，是企业家人力资本价值的货币表现。年薪又分为两部分：基薪和奖金。

目前，很多企业采用年薪制作为主要的分配形式，其根本目的旨在使经营者的报酬与企业或部门的经营业绩挂钩，使经营者与企业共担风险、共享利益。

年薪设计的关键要制定合理的经营目标，对经营目标完成情况的考评是发放年薪的基础，因此要实行年薪制，先要明确企业及个人的经营目标并使其可衡量，同时具有挑战性和合理性。

股权定价是通过赋予企业家以优惠购买、甚至是赠与企业家一定数额股票对企业家人力资本定价的一种方式。从性质上看，股权定价是一种权利定价，是一种远期分配制度。企业可实行关键人多持股，经营者持大股，实现资产经营人格化，有效地将企业家和投资者、职工的利益通过股票统一起来，避免了他们之间的冲突。由于股权收益是通过企业外部实现的，并不直接引起企业内部利益的分割，因此也易于推行。同时，由于股权注重的是长期收益、长期激励，所以它能够更全面地对企业家进行定价。现实操作中股权定价有四种形式：①送干股。②优惠价购买一定数量的股票。③股票期权。④以企业家身价入股。有些企业还实行动态股权制，它把股分成三块：岗位股、贡献股和风险股。

股权分配形式能起到对经营者的长期激励作用。应该遵循以下原则：

利益共享、风险共担原则：企业通过实行股权分配形式使管理者的利益与企业和股东的利益紧密联系起来，从而使管理者认为确保企业持续良好的发展也是自己利益的需要。

结构合理、目标明确原则：股权方案应合理，包括公开部分和非公开部分。

其中公开部分就是提取奖励组合的公式原则，需在方案文本中予以明确，非公开部分则涉及股权总额在参与者中的分配组合问题。股权组合总数应根据一定比例从利润中提取资金建立基金，普遍以财务状况指标作为衡量奖励规模的基准，同时技术水平、顾客满意度、组织或员工认同等非财务状况因素也越来越受到关注。

控制权收益是权利定价的一种形式。它以充分尊重企业家对企业的控制权为前提，是指通过一定的制度安排使企业家获得由于掌握事实上的企业控制权而带来的收益。

篇10

所谓品牌是指具有一定知名度、在市场上占有一定份额，以特定的商标作为其标志的定型产品。它是生产、销售同质商品的不同企业之间市场竞争的产物，集中反映和体现了企业的产品形象和综合素质，是企业间更高层次、更高水平的竞争形式。在激烈竞争的市场上，一个好的成功品牌，不仅可以为企业带来巨大而稳定的市场、忠诚的消费者群体和超额利润，而且品牌本身也是一种不断升值的无形资产，能给企业带来丰厚的价值。在市场经济条件下，无论从何种角度来说，品牌都是企业获得核心竞争优势的关键要素之一。同时，文化是价值观和信念的体现，对组织的决策形成、行动方式和个人行为都有深刻的影响。企业文化是在企业生产经营和管理实践中，由企业领导者倡导，并为广大员工逐渐接受认同而形成的。企业文化是企业价值观和信念的根本体现，是企业最显著的特点，能够引领企业发展方向、激励企业行为和员工行为。由于文化的持久性，统一的积极的企业文化将是企业的一笔重要财富。特别是当企业文化与企业战略相适应时，强有力的企业文化会成为巨大的优势力量。但是，不适应环境的变化，落后于时代潮流的企业文化也会成为企业最大的劣势，最终会把企业引向失败。因此，对于规模化、集团化的大企业而言，是否拥有自己的品牌文化，决定着它能否在激烈的市场竞争中生存和发展。而对于规模小、实力弱的民营中小企业而言，能否拥有自己的品牌文化，则更加具有决定性的意义。

然而，在现实生活中，大多数民营企业经营管理者的品牌意识都很淡薄，现已形成品牌文化的民营企业寥寥无几，一些企业还仍然在冒用别人的品牌去占领市场。这在我国曾经处于短缺经济时代和市场发育不成熟的条件下还能够维持，而在进入相对过剩的买方市场条件下，如果不争创品牌进而形成优秀的品牌文化就难以为继了。

从民营企业的实际情况来看，很多民营企业都已受到没有自己品牌的困扰。如，辽宁一些民营中小企业生产的产品，其产品质量已达到相当高的水平，有的企业产品在全国性的展览会上还荣获了金奖，超过了其他一些地区企业生产的同质产品的质量，但由于没有自己的品牌，同样难以占领市场。

事实表明，当产品的数量和质量填满了消费者的需求空间之后，产品的品牌便成为赢得消费者偏好的唯一法宝了。目前，品牌营销虽然在我国还不十分成熟，但消费者大都已开始具备了品牌意识。相当数量的消费者在购买商品时，已经把品牌作为一个非常重要的考量因素。这说明，在当今市场环境中，品牌营销已不再是可有可无，而是市场发展和消费者消费层次提高的客观需求，是企业提高市场竞争力的有力手段。民营企业特别是民营中小企业虽然先天不足，抗风险能力较弱，但在市场经济的海洋里，如果掌握了市场规则和发展规律，面向市场，面向消费需求，把开发品牌作为经营战略的一个重要组成部分，创建富有特色和内涵的品牌文化，并贯穿于企业内部运转的各个环节，从而在消费者心目中树立起自己的品牌，民营中小企业就不一定是容易被风浪摧垮的“小舢板”，而是畅游四海、灵活自如的鱼。

2 推动民营企业品牌文化建设的若干路径

与国有大企业相比，民营企业特别是民营中小企业要真正创造出属于自己的优质品牌，构建起别人难以复制的卓越品牌文化，需要付出更加艰苦的努力。

2.1 民营企业要大力增强品牌意识。民营企业的经营管理者特别是决策者要首先树立起较强的品牌理念，充分认识到争创品牌对于拓展市场、提高产品质量和经济效益、树立企业乃至国家的良好形象的重要意义，从而自觉地设计和实施品牌战略。同时，还要教育和引导企业员工认识和理解品牌的内涵，增强品牌观念，形成人人崇尚和追求品牌的企业环境。

2.2 民营企业要不断提高产品质量。质量是品牌的根基，只有不断强化质量管理，保持产品质量的稳定性和持久性，才能创造出深受消费者信任和喜爱的优质品牌。民营企业特别是一些小型民营企业必须尽快改变粗制滥造的生产习惯，自觉坚持质量第一的原则，建立健全企业质量保证体系，加强标准化、计量等基础管理工作，始终严把产品质量关，不断生产出质量上乘的产品。同时，还要注重提高服务质量。在产品质量相同的情况下，服务质量的提高能使其产品在同类产品的竞争中更胜一筹，更有利于品牌的形成。为此，民营企业不但要强化产品的质量管理，还要强化售后服务的质量管理，在服务竞争中不断创新，创造真正一流的服务。

2.3 民营企业要注重增加投入，强化企业及其产品形象的塑造与宣传。品牌虽然不是单靠广告等宣传手段就能吹打出来的，但是，品牌也不会因为产品质量的提高而自然形成。民营企业的经营管理者应摒弃“产品质量好，自然会好卖”和“酒好不怕巷子深”等传统观念，在改进产品质量的同时，一定要有超前的市场意识，善于抓住市场缝隙和空间，在宣传上舍得投入，充分利用新闻舆论、广告宣传、社会活动等手段，树立企业形象，扩大产品在国内外市场的知名度。同时，还要通过一些创造性的市场营销活动和手段，沟通企业及其产品与消费者的联系，从而引起消费者对企业及产品的关注、兴趣、认同和渴望。