房地产公司信息化模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇房地产公司信息化，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

在各个行业中都存在财务管理不合理的问题，特别是在那些财务信息不完善的公司，这种现象更加普遍。作为一个相对成熟的行业，房地产行业通常能够保证其财务系统的完善性，房地产企业集团信息化系统通过上级审查的方法能够实现透明化，能够根据相应的依据来进行相应的业务，尽可能提高财务信息的真实性和完整性。

（二）有效进行房地产企业集团的资金运用

在房地产企业集团的资金运用方面，主要包括销售环节和开发建设环节两个方面。在销售环节，基础信息参量通过完善的财务信息系统来建立，在不同操作人员的操作权限被确认以后，就能够设置不同的财务管理部门，操作人员将整合汇总后不同的基础信息交付给管理部门，这样能够分级制定和统一管理财务信息。在开发建设环节，设置目标成本与合同结算、付款的整合账目都可以围绕合同管理来实现，为了有效建立资金计划，应当在建立合同之前约定付款时间和限制金额。信息系统通过设置成本超支预警来实现成本的有效管理。

（三）财务信息化满足企业未来发展需求

在企业财务管理中，科学、合理的财务管理对于一个企业的发展来说至关重要，属于企业发展历程中不可或缺的组成部分。如今，财务管理手段的改革与创新已经成为企业信息化财务管理的主要手段，通过与互联网和计算机技术的有效融合，不仅可以提高企业发展的管理效率，而且还能确保企业各个环节的顺利运行，提高企业的市场竞争力。

二、房地产集团公司信息化财务管理中存在的问题

在总体财务环境的影响下，房地产集团公司信息化财务管理还存在着一些问题，如各项目成本控制情况不能及时得到反馈，对项目资金情况不能适时迅速地掌握，整体财务计划无法布署，数据共享程度不高等，这些问题在一定程度上限制了房地产集团公司的稳定发展。

（一）没有充分认识到财务管理信息化的作用

在实现房地产集团公司财务管理信息化的过程中，涉及到公司管理很多方面的变革。各房地产公司所建立的财务管理信息化系统间的财务管理水平，存在着一定差距，其中一个主要方面是房地产集团公司的相关领导没有充分认识和理解财务管理的信息化，忽视了集团公司财务管理信息化建设的重要作用。

（二）没有先进的财务信息管理思想、方法和手段

目前在很多的房地产集团公司中，还没有实现财务管理的信息化，公司内的财务管理人员工作效率太低，不能将准确的公司内部各种财务数据信息提供给公司管理者，很多房地产集团公司也没有先进的信息化管理方法和手段，相关财务管理人员没有现金的信息化管理意识，进而导致房地产公司财务管理水平较低，加大了房地产集团公司的财务风险，对于房地产公司的市场竞争力有不利的影响。

（三）集团公司与异地子公司之间的信息共享不够全面

在集团公司和各个子公司之间要进行会计信息的处理，需要向财务信息总系统提供相应的数据，但是各个子公司之间具有不同的业务性质，财务处理的具体程序也是不相同的，因此，总公司和各个子公司之间在信息共享上做得并不充分，有些总公司和子公司之间实现了表面的信息共享，却没有实际的指导作用。

三、房地产公司实现信息化财务管理的主要措施

（一）将房地产公司的基础信息整合起来

要以确保房地产公司基础信息的完整性和精确性，作为实现房地产公司财务信息化管理的基础，其中公司楼盘的基本信息状况、内部销售人员的管理、客户的背景资料、公司销售跟进情况、各部门工作进程情况等等都是房地产公司基础信息的主要内容，管理人员在将这些分散和零碎的基础信息进行统一分步编码和分类的过程中，能够迅速和快捷地得到有用的信息，房地产管理者可以充分利用这些信息进行存取和查询。例如公司管理者可以对工程部的工程合同、造价、工程进度、成本的控制等充分掌握，或者对销售部的销售合同、销售情况等进行及时了解，通过对房地产公司所有的基础信息进行整合，能够不断促进财务管理信息化的建设，在一定程度上可以提升房地产公司的高效管理水平。

（二）建立资源共享数据库

通过财务资源共享数据库的共享，来实现公司各部门之间的资源共享，在各房地产公司财务管理信息化不断完善的过程中，更加需要信息交换和资源共享，对房地产企业而言，资金链就是房地产开发企业的生命线，各分公司有多少个项目，资金压力在哪个阶段，整个集团的资金情况如何合理安排，这都是需要靠准确的数据来说明。通过建立房地产公司自动办公信息平台，在公司内部建立财务信息资源共享数据库，能够有效地在房地产公司之间进行及时准确的信息传递，把分公司和子公司联系起来，进而提升财务信息管理的效率。信息资源共享数据库的建立，能够将整个公司内部的各种资源和数据信息保存下来，在沟通公司各项目的过程中，使公司内部的各部门充分了解收入和支出，同时，房地产集团的各部门能够通过资源共享数据库来获得相应的数据，根据这些数据就可以有效地实现沟通。另一方面，利用财务资源共享数据库，管理者可以充分的控制公司，通过检索公司的资产来发现房地产公司中存在的问题。公司内部之间以及分公司和总公司之间的信息交流和共享能够实现良好的沟通，同时公司的各种公共资源也可以提供给外界，在提高公司宣传力度的过程中，提高房地产公司的市场竞争力。

（三）提升公司财务管理人员财务管理信息化意识

较强的财务管理意识对于信息化财务管理的实现非常重要，因此为了在房地产集团公司中实现财务信息化管理，就必须要不断提升公司财务管理人员的信息化意识，可以在公司内部进行信息化管理方面的培训、知识竞赛等，以提升财务管理人员的信息化意识。

篇2

现今中国的房地产市场信息瞬息万变，为了保持房地产市场的健康可持续发展，更重要的是为了保持经济的可持续发展，自从2009年以来，政府不断出台房地产市场调控政策。特别是2013年年初“新国五条”房地产调控政策的出台，强化了政府对房地产调控的力度，进一步加强了对投资投机需求的抑制。同时“新国五条”对税费方面的调节，将使市场上流通房源量减少，在一定程度上抑制改善型需求的入市。房地产市场的改变对中国的每个房地产公司提出严竣的考验，如何在当下复杂多变的市场环境下保持及拓展公司的业务，对于每一个地产公司的高管人员来说都是一个值得思考的问题。其中，选择一种适合自己企业的理想的组织结构形式是公司的高管人员首先要考虑的重要问题。

一、房地产公司采用事业部制组织结构的适用条件

因为每个房地产公司所依托的市场环境、经营战略、技术特点和管理体制等都有各自的特点，所以要设计一种适合自己企业的理想的组织结构形式不是一件很容易的事。企业的高管人员一般都希望某种组织结构形式既满足迅速作出决策的要求，又能保证决策的高质量；既具有较强的创新和应变能力，又要保持相对稳定。这就是所谓的理想状态。

组织结构形式一般包括：直线制、直线职能制、矩阵制、事业部制、子公司和分公司等几种。房地产公司在创业初期，业务量不大，产品较单一，选择直线职能制、矩阵制，既可以达到加强统一指挥的目的，也能引入管理工作专业化，并能加强职能部门之间的协作和配合。

但是随着房地产公司企业规模的进一步扩大，具体表现之一就是房地产公司的产品类型增多，以前公司只作住宅产品，现在随着市场的扩大公司也涉足商业地产、旅游地产、养老地产等领域。具体表现之二，就是房地产公司的业务区域不断增大，由一个城市扩展到全国各个城市，甚至到国外去开发地产项目。

公司产品类型增多及业务区域的扩大，将对房地产公司现有的组织结构形式提出很大的挑战。如果再用相同的管理模式去管理差异化很大的业务，就会出现管理不适应，甚至出现管理混乱。为此必须选择一种能适应、促进多元化业务发展需要的管理模式，于是事业部制组织结构就应运而生了。可以说，事业部制组织结构是房地产企业发展的必要结果，更是企业多元化经营的必然结果，也是企业发展到一定阶段的必然选择。

二、房地产公司事业部的类型

房地产公司事业部主要分为以下两大类型：

1.按产品类型划分的事业部

中国房地产业发展至今，已由最初上世纪九十年代单一的住宅产品，发展到现在拥有多样、丰富的产品类型：除了传统意义上的住宅楼、商业楼、写字楼外，近十年之间，相继涌现了旅游地产、体育地产、养老地产等多种类型地产项目。

因每种领域的地产项目要求的标准、技术特点、销售群体等均不相同，如果房地产公司采用一种管理模式来管理多种类型的地产项目，势必会造成管理的低效、业绩的低迷以及管理的混乱。这样依据产品类型来划分事业部就势在必行。

当然也不是开发一种新类型的地产项目，就要成立一个事业部，这样会造成人员、财力、物力的极大浪费。在新类型地产项目开发初期，可在原有事业部的框架下成立一个特别小组，随着新业务的拓展，再考虑成立项目公司。当新业务量不断增大时，再考虑是否成立新的事业部。

2.按地区划分的事业部

现今的中国房地产公司，还只在一个地区做地产开发项目的企业已不多了。在经济全球化的大潮中，任何一个房地产公司，都想着在全国甚至全世界开发自己的地产项目，扩大自己的业务范围，赚取更多的利润。

随着房地产公司的开发区域越来越广阔，只在开发项目当地设立一个项目公司，已不能满足总部管理的需求。总部与项目公司相距很遥远，总部管理人员不可能长期呆在项目公司所在地进行监督、管理，总部对项目公司的各种决策也可能失之偏颇。

在这种情况下，按照区域划分事业部就很有必要。房地产公司可依据地理方位划分事业部，比如可划分为东北、华北、西北、西南、华东、华南等事业部，各个事业部统管本区域内的所有地产项目。

三、房地产公司事业部制的优点及缺点

1.房地产公司事业部制的优点

（1）加强总部的决策中心功能。把更多的权力到各个事业部，可使总部的管理人员摆脱大部分日常事务。成立事业部后，事业部会有自己的职能部门，区域内的日常工作会由事业部的职能部门完成，总部职能部门只需对重要问题进行决策，每年定期对事业部进行抽查。这样，总部的最高管理层就能集中精力进行公司长远的全局性的发展战略规划，总部的职能部门也能集中精力进行部门制度、管理建设，使总部成为强有力的决策中心。

（2）容易适应企业的扩展和多元化发展。事业部容易适应大型房地产企业集团的扩展与业务多元化发展的管理要求。房地产企业集团发展到一定程度，特别是多元化发展的结果，会形成很多业务板块，各业务板块间的协同效应会减弱、联系度会降低，再用直线管理模式去管理，会出现管理错乱的现象。

（3）有助于培养专业管理人才。事业部专业化管理平台能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥。房地产公司事业部一般情况是针对专业化事项设置的，专业化的设置有助于最大限度的发掘个人的潜能，为企业培养专业化管理人才提供了平台。

事业部在某种意义上来讲，是一个相对独立的企业单位，事业部负责人都要独挡一面，担负一切管理职能的活动，既要有经营管理、财务管理、人事管理等方面能力，还要有较强的组织协调能力、决策能力等，这对培养通才型的管理人员大有好处。

（4）有利于协调事业部内部工作。事业部内部的财务、人事、经营等相关职能活动，都归属事业部负责人管理，各职能部门协调起来比较容易，有助于提高工作效率。

（5）加强与当地市场的对接。事业部直接面对当地房地产市场，容易洞悉当地市场的变化，了解市场需求，开发出适应当地市场需求的地产产品。并且，在当地市场出现问题的时候也能第一时间想出解决方案，问题处理也会比较妥善、实际。

（6）有助于形成集团内部良性竞争机制。事业部是集团企业的利润中心，事业部负责人承担利润责任，有利于事业部负责人业绩的评价。利润完不成时，一般不会出现总部管理过多，或者受到总部过多牵制等推诿理由，因此评价起来较简单。

各个事业部的业绩评价有助于形成集团企业内部良性竞争机制，对各事业部之间可以进行对标管理。事业部之间有比较，有竞争，特别是联系度高点的事业部之间会有市场机制的约束，有价格竞争，这种比较和竞争有利于企业集团的进一步发展。

2.房地产公司事业部制的缺点

（1）全面管理型人才的短缺。随着事业部的业务拓展，事业部需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到。这样，可能给事业部的管理带来隐患。

（2）可能造成总部管理的失控。事业部有一定的独立权力，加上时间、空间上的限制，各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益，这样总部对事业部高层管理人员有时就会难以控制。

（3）构成机构的臃肿、管理人员的浪费。企业集团与事业部的职能机构重叠，构成机构的臃肿、管理人员的浪费。对总部的各职能部门，例如人事、财务等，事业部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的利用，造成总部管理人员的工作量不饱满，人员闲置。

（4）难以维持集中工作的高效率。总部与事业部分权式管理，分权式管理提高了管理的梯度，提高了管理的层次。但是，对于集中的经济服务工作，总部和事业部难以维持其高效率。

四、房地产公司采用事业部制需注意事项

1.总部要加强管理人才培养

因为事业部管理人才的短缺，总部就要建立相应机制加强管理人才培养，为事业部输送优秀的管理人员。房地产公司的总部可仿效国内商业地产龙头万达地产，事业部的高层管理人员招聘进公司后，先在总部集中工作、培训三个月，待熟悉公司管理体制、工作流程后，再由总部高管对这些新进员工进行评价，评价合格者派往各事业部的项目公司担任要职，不合格者派去别的低层次岗位。

在事业部制管理模式下，企业总部在很大程度上像一所大学，结合各个事业部的特点，专门培养综合管理人才，之后再把合适的人放到合适的岗位上，解决事业部全面管理人才不足的问题。

2.总部要加强对事业部的控制

总部要加强与事业部之间的信息化建设，加强对事业部地产项目建设全程的监控，同时要加强总部和事业部的制度建设，要避免对事业部的管理失控。

3.要加强总部与事业部职能部门的交流

总部职能部门人员和事业部职能部人员要加强沟通，加强业务联系，减少信息不对称，避免人才浪费。总部职能部门管理人员与事业部职能部门管理人员可以交叉任职，加强业务联系，互通有无，减少因闲置造成的人才浪费。

4.总部要协调好各事业部之间关系

总部要强化企业集团整体意识，做好各事业部之间的协调工作。在强调内部竞争的同时，总部既要鼓励事业部取得成绩，又要协调事业部之间处理好关系，以维护企业集团整体利益最大化。

五、结论

大型房地产公司采用事业部制组织结构，有不少优点，也有一些缺点。房地产公司在选择事业部制管理模式的同时，要清楚地知道其优缺点，扬长避短，强化管理，运用信息化管理手段，建立集权与分权的管理制度，探索出一套适合自身企业在不同发展阶段的企业管理模式，这对企业持续发展是至关重要的。

篇3

随着我国商品房交易市场的不断深化改革，房地产公司数量和规模以及效益不断提高，同时房地产公司相互之间的行业竞争也不断加剧。现阶段我国新型产业房地产公司一路走高，房价居高不下，当前政府各种调控措施和限购令的颁布使得房地产公司面临这房子降价的趋势，房地产界的利润开始缩水，为了面对这些正在以及即将威胁到房地产公司利润的政策的形式下。财务成本的控制和减少开支成了房地产公司最大最重要的问题，同样房地产公司的财务成本管理是公司管理的重要组成部分，直接关系到房地产公司的生存与发展。但是，仍然有些房地产公司的财务成本管理不完善，存在很多不足之处，如财务人员水平管理意识不高、控制薄弱、管理体系不健全、监管不力等，公司需要及早发现问题并给予解决。

1.房地产公司财务成本管理目前存在的管理问题

1.1房地产公司的财务成本管理意识薄弱且管理办法老化

目前我国大多数房地产公司管理意识薄弱，大多数房地产公司只注意投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理，忽视投产后的成本管理。一些房地产公司的事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性，可有可无；成本计划缺乏科学性、严肃性，可增可减，因此，造成房地产投产建设时财务成本管理的盲目性。不能全方位、全要素的对企业成本进行控制。至于财务成本管理的手段缺乏现代化管理手段。现代成本管理的一个基本要求是成本信息提供的及时性、全面性和准确性。随着我国房地产公司发展速度的加快，房地产公司必须实现精细化的管理模式，才能适应今后行业发展的要求。

1.2.管理体系不完善不健全

近年来房地产公司的规模和数量不断壮大，作为房地产公司必须建立与自身企业发展相适应的财务管理体系，而相反现在的很多房地产公司并没有做到，发展速度远超过了管理体系的改革速度，财务成本管理一直处于粗放状态，很难满足现代企业发展的需要。一部分公司虽然在发展过程中建立了一套相对完善的财务管理体系，但在具体实施的过程中没有执行不到位，无法发挥其作用。房地产公司在快速发展的过程中对员工的使用不合理，职责不明确，造成管理体系混乱，并没有建立一定完善的奖惩制度，没有真正的激发带动起所有员工的积极心，很难在新型财务管理体系中使所有员工发挥其巨大的创新能力和执行力度。

1.3.房地产公司在整个项目周期过程中财务成本管理不够健全

房地产开发建设的整个周期过程包括以下几个阶段，首先是项目的投资决策，然后到设计阶段，项目招标和投标阶段，施工阶段，投入使用阶段，维护与修理阶段。房地产公司财务成核算具有时间的滞后性的缺点，所以在着每一个阶段财务成本管理都必须始终全面贯彻执行，而实际上有些房地产公司对此认识不到位，使得把财务成本的管理重点放在了项目设计阶段，而没有足够重视立项和施工阶段，忽视了在项目立项阶段的投资决策对控制财务成本的基础性作用，以及项目施工阶段对财务成本的严格管控工作。2.加强房地产公司财务成本管理的措施

2.1.财务成本管理过程中加强系统管理意识和运用科学的管理办法。

房地产公司要加强财务成本的管理意识以及善于运用科学的管理办法，要把企业的财务成本管里视为一个全面化的全过程的管理工程，而不是某个阶段性的工作。必须坚持以“对象、内容、方法”全面相结合的原则，在实际工作中针对公司不同的成本采取相应的财务成本管理策略和方法，随着社会经济的发展，竞争的不断加剧，在市场经济体制下，增强公司企业的核心竞争能力要从实际出发，做到综合全面的管理包括服务成本、人力资源成本、产权成本、环境成本等兼顾物质成本和非物质成本，才能真正的做到科学合理的财务成本管理目标。

2.2.建立合理的公司奖惩制度，激励员工热情提高积极性。

降低成本对于一个公司员工其工作态度也十分重要，不能单纯的依靠管理制度，还要依赖于房地产公司员工的工作积极性和配合以及执行程度，因此，十分有必要建立一套合理科学的员工激励制度是十分需要。当前很多房地产公司财务管理工作的奖惩制度还不完善有些甚至还没有正在建设当中没有实施执行。这需要各个房地产公司根据自身的企业规模和企业特点，开发并制定出一整套相关的绩效考核办法，根据绩效考核办法对房地产企业的财务成本管理人员给予相应的奖励和惩罚。

2.3.通过制度强化项目财务成本管理和控制措施

首先房地产公司要建立全面预算管理体系，全面预算管理要以提高企业效益

为出发点，以市场主体为导向，以销售和利润为起点，采用倒推，预测的方式对年度及未来经营战略的精确规划。其次是要完善资金管理体系，房地产公司要实行资金预算及信息化管理和合理筹集及加强资金的日常管理来完善资金管理体系，所有资金收支都要纳入公司预算管理，应该企业将年度资金预算、月度资金预算、月度资金预测、月度资金计划、日现金流量有机结合。再就要改进财务管理体系，改进财务管理体系主要在于完善公司财务成本审批制度和改进财务核算体系，各级审批人需基于合理授权，对合同评审，成本费用支付等实施严格意义上的责权利合理配置。

3.结束语

目前我国的房地产公司发展的规模、速度以及产品的需求量不断提高，竞争激烈，在这新形势下如何提高经济效益，如何做好财务成本的全面管理将是房地产公司未来面临的长期问题，但也在不断的完善管理体制，更科学合理有效的财务成本管理体系还需要在今后的发展中不断实践创新不断挖掘，结合自身的房地产公司特色和优势制定好相应的管理对策，才能保证公司长久高的经济效益。（作者单位：青岛海尔地产集团有限公司）

参考文献

[1]袁斌.新形势下我国房地产财务管理现状及对策分析[J].现代商贸工业，2010，（23）。

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中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）027-000-01

伴随着社会经济的繁荣发展，越来越多的房地产公司相继建立起来，与此同时会计管理工作在公司资金管理体系中的重要性日益凸显。但立足我国房地产公司现状，会计管理工作仍旧存在多方面的制约因素，这些因素的存在成为了公司会计工作创新发展的绊脚石，使得企业在竞争的过程中难以占据最佳发展地位。鉴于此，现代管理环境下，对房地产公司会计管理完善策略进行探究，以推动会计管理工作的革新，实现财会有效管理，无论是对于完善企业内部会计管理体系，还是提升企业自身的核心竞争力，争取更广阔的房地产市场，都有着十分重要的现实意义。

一、现代管理环境下房地产公司会计管理面临的新问题

（一）会计信息披露问题

近年来，随着重要战略性资源的持续涨价，房地产公司所需要的生产成本也大幅度增加，如何实现资源的优化配置，是当前房地产公司获得经济优势的重要发展趋势。现代管理环境下，房地产公司应当向外部利益相关的对象提供财会信息。但是，由于受到传统经济发展模式的影响，现行的房地产公司在成本与收益等方面的披露相对不足，而且与环境、资源相关的经济问题也被严重忽略，尚未纳入会计核算体系之中。这给会计计算带来了新的问题，严重影响会计管理工作的开展。

（二）会计人员专业知识匮乏

市场经济体制改革的不断深入，给房地产公司的会计管理工作注入了新的思路，同时对会计人员的素质要求也越来越高。要想稳步推动会计管理工作向前发展，有关人员必须要增强时代认识，认识到自己不光要做一个“核算型”人才，更要做一个具有创新能力的复合型、知识型、技术型的会计业务人员。然而，在实际的工作中，我们可以看到会计从业人员仍旧把工作意识局限在传统会计的范畴内，无论是信息化工作意识还是现代化管理水平都不够深入。这使得会计从业人员只能简单地完成一些基础性、细节性的工作，引发了房地产公司会计管理工作能力衰弱的现象，会计管理难以实现进一步的发展。

二、现代管理环境下房地产公司会计管理完善策略

（一）优化管理模式，实现会计管理的转型

1.根据房地产行业的特殊性来开展全面预算管理工作

房地产行业具有一定的特殊性质，其拥有房款回收率、工程产值、销售额、利润额、管理费用率、目标成本等特殊的预算指标。企业在开展预算管理工作时，应加大如下几大方面的关注力度：①在以现金预算为中心的前提基础上，企业可以通过控制现金流来对日常的各项经营活动进行控制;②企业在追求经济利益最大化的过程中，股东所创造出的资金成本价值应得以体现;③在立足目标成本的基础上，要更好地实现企业的目标利润。

2.实施责任预算指标并做好控制工作

房地产公司的会计指标能够实现，最终取决于各单位的执行情况。为此，企业在进行预算管理时，要采取相应的激励措施，对表现突出的员工予以相应的奖励，以更好地调动他们参与预算管理工作的积极性。其次，企业有关管理领导必须要从时展态势出发，逐步强化自身的财务管理意识，注重财务人员的培养，并建立行之有效的人才选拔机制，才能充分调动财务人员自我增值的积极性，才能为企业的会计管理活动注入“养分”，实现会计有效管理。此外，企业还要把预算指标不能完成带来的影响降到最低，把实际情况与预算指标偏离降到最小。当然，企业在执行过程还应进行跟踪控制，并对责任预算指标进行考评，建立预算报告制度，促进房地产公司预算目标的顺利实现。

3.做好预算的调整和考核工作

首先，对于正式下达的执行预算，倘若没有特殊情况，不允许进行调整。如果在执行时，市场环境、经营条件、政策法规等发生了重大的变化，有关人员可以对预算进行合理调整，而调整时应由执行单位逐级向管理委员会提出书面报告，经审议批准之后，下达执行命令。此外，要完善相应的考核制度。预算考核包括预算管理系统和预算执行者的考核两方面的内容，有关人员必须要做好考核工作，发挥激励和约束作用，确保预算管理目标得以顺利实现。

（二）完善会计核算，提高会计管理的科学性

新经济深入推进发展的现代化管理大环境背景下，房地产公司的会计核算对象有待进一步扩展。融合了新经济发展理念的会计核算目标应包括促进可持续发展和资源的循环利用。从会计的角度进行分析，市场资源也属于房地产公司资产要素的一种，并具有相应的经济价值和产权，理当进行会计核算和成本控制。相比于传统经济模式下的会计核算，现行的会计核算应脱离传统微观角度的禁锢，从大处着眼，对资源的会计核算进行宏观把握。其次，现代化管理环境下的资源再利用使会计核算体系中增添了一系列新的环境与资源要素，房地产公司应当对这些环境和资源要素所涉及到的经济业务进行计量和反映。再有，房地产公司还要在财会报表中增设相关的科技科目，如经济资产与负债、经济收入、费用与利润等，以促进房地产公司的持续、稳定发展。

三、结语

综上所述，会计管理作为房地产公司进行经营规划的重要工具，其对企业经营具有指导和规划作用。现代管理环境下，房地产公司必须要意识到社会变更以及市场经济体制改革对会计管理带来的新问题，积极寻找有效策略，解决会计工作中难以避免的“瓶颈”问题，才能更好地促进房地产事业向前发展。

参考文献：

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房地产业的信息技术是和现代的通讯技术、控制技术、建筑技术和管理技术以及计算机技术融为一体的，它是把可靠而又先进的网络系统作为根本，把不同的企业、政府和供应商以及公共设备串接起业，组成一个大的网络拓扑结构[1]，为管理企业和交换用户信息以及为企业进行决策提供帮助和支持的一种强有力技术。

一、信息化系统在房地产管理中的应用

按我国房地产企业目前的情况来看，在编制进度图时能够使用Microsoft Project[2]已经很好了，我们从相关的资料中可以看出，有很多的公司已经买过了不同的软件，但真正能够现场用到的，是非常少的，除非是一些国家级的项目或者是世界银行贷款之类的项目，才有可能使用一些国内外都通用的软件，我们就拿P3E/C这个软件来说，在世界上发达国家中的每个项目差不多都要用到的软件，到了我们这里完全就是一件样品、摆设品。我们当然也不能够这样片面的认为，在这个行业中比较领先的还是房地产公司的领头羊――万科地产。

我们就资金的管理来说，万科在目前主要运用的两个信息系统是：（1）金蝶K/3 ERP的资金结算中心系统，主要是运用于万科资金管理中心，来统筹集团资金的运行时[3]；（2）万科成本管理中心所运行的房地产成本管理系统中的资金管理模块，主要是在项目成本有关的资金需求和使用计划方面运作。所以，资金计划功能在成本管理系统中是最主要的资金管理费用模块。万科计算机技术信息中心的相关人员表示：成本管理系统中的资金管理模块会按照一定的时间生成资金需求和使用计划报表。这些资金计划在经过资金结算中心系统调用后，就成为了资金管理部门融资和落实资金使用计划最根本的依据[4]。对资金占用的减少，资金周转速度加快和风险的降低，这种信息决策机制都起到了非常重要的作用。

就目前来说，像万科这样有先知的企业并不多，而且现在已经有很多的房地产公司由于承受不住资金的各种压力，而相继破产。

二、房地产成本的构成分析

1.房地产成本主要包括以下几方面

（1）土地费用。主要有城镇土地的出让金，土地征用的费用和拆迁给的补偿费用。房地产企业在开发时主要以协议出让，招标出让和拍卖出让这三种方式得到土地。而现在最常用的还是后两种。

（2）前期工程的费用。这主要指的是在开发房屋前的规划，设计费用，可行性研究的费用以及地持勘探的费用等土地的开发费用。在整个成本的构成中比例一般超不过6%。

（3）建筑安装的工程费。它在整个成本的构成过程中占有比较大的比例。就我国当前的情形来看，占到了40%。

（4）市政公共设施费。市政公共设施费用主要包括两种：基础设施和公共配套设施建设费用。它在房地产开发的成本构成中，一般占10%～15%的比例，相对来说也是比较大的。

（5）管理费用。它是指在房地产开发中，企业为了组织和管理房地产开发的经营活动而使用的一切费用，其中有管理员工的工资，办公费等等。它一般超不过2%。

（6）货款利息。由于房地产开发的周期比较长，投资数额也相当大，所以要依靠银行的信货资金，在开发经营当中通过代货筹集资金而应该给金融机构支付的利息也就成了开发成本中不可缺少的一部分。它所占的比例相对不固定。

（7）税费。主要有税收和行政性费用。前者主要包括房产税，耕地的占有税和土地的增值税等等好多；后者主要是地主政府与各级行政主管部门向房地产开发企业所收取的费用，项目多而杂。目前在我国的房地产开发成本中一般占到8%～15%。

（8）其他的费用。它与前七项所有的费用不一样。主要有在销售中的广告费和很多的不可预见费等，它所占的比例通常超不过10%。

2.信息化管理成本的可能性分析

事实上，成本控制是成本管理和管理控制的一个结合体[5]。一个比较好的成本控制系统肯定是成本控制目标和成本控制手段都非常明确。

成本的制目标：（1）对投资控制目标有一个合理的设置，对目标成本的控制要加大；（2）可以采用阶段性的成本控制策略，以此来控制成本和降低成本；（3）要把投资、进度和质量这三方面的关系有一个正确的认识；（4）前期阶段的目标成本管理要加大；（5）变动成本的偏差范围要尽量减少；（6）项目开发投资分析的正确性要不断提高。

成本的投入和产出过程是房地产企业最核心的一部分，对房地产企业而言，全过程的成本控制方法、手段和可行性是最最重要的。从这个层面上来讲，实现成本控制目标最有力的保障措施就是采用的控制的手段。

成本的控制手段：（1）土地供应的管理要不断强化，供应的总量要加大控制，使地价有所降低；（2）对房地产开发和消费的环节的乱收费要加大清查的力度；（3）把税收的负担适时地降低；（4）使金融业务的范围不断扩大，产业活力不断增强，利息费用不断降低；（5）利润进行合理维持，对房地产公司的内部管理要加强；（6）政府的职能要得到充分的发挥，市场的宏观调控力度要加大，使物价得以平稳。

对宏观原因是所造成的成本失控暂且不说，现在的房地产公司在成本的控制当中也存在有一些问题：

（1）对于项目最基本的数据很难得到，这就使得投资预算不正确；（2）在公司和项目这两者间，在收集成本信息时速度很慢，也没有准确性可言，且也比较片面；（3）对于多个项目来说，资金的统计、调配都很困难，没有统一的数据，也不能使使企业在决策、调整和管理方面得到满足；（4）落后的成本控制方式，使得目标成本远远低于计划成本，这种情况经常可以见到，而由于受到现在的人工控制手段，很难对项目进行有效的成本管控；（5）房地产公司各部门间的成本信息传递非常慢，这就使部门之间的协调工作受到了很大的影响。

我们通过对上文的信息化应用情况的了解中可以看出，对信息化手段的运用，可以使整个开发过程中的全部周期成本得到管理和控制。如今，不管是国际上一些比较大的开发商还是我国房地产的领跑者――万科，解决问题最可靠的途径就是使用信息化系统。

当然了，信息化的系统也不可能万能，但是通过信息系统和网络的传输功能[6]，可以使企业在这几个方面有很大的改进：

（1）成本数据的收集，可以使可行性研究报告的准确性得到提高；

（2）成本数据的积累，可以作为后继项目的参考；

（3）成本数据的分析，可以为决策系统模型提供强有力的依据；

（4）成本数据的计算，可以给不同的财务报表提供依据；

（5）成本数据的统计，可以很快地对发生的成本进行比较，并及时找出其原由；

（6）成本数据的传递，使多项目开发的操作的协同成本能力有了很大的提高。

三、结语

在房地产的开发管理中，成本管控是一个很关键的核心，在整个项目的开发中的各个阶段都要严抓成本的控制与管理工作，这对于投资效益的提高和管理水平的加强起着非常重要的作用，除此之外，它也是一个企业能够健康、持续、稳定发展最佳的途径。再加上信息化技术的不断发展，相信，在未来的房地产行业中关于成本的控制管理会越来越合理。

参考文献：

[1]杨秀凯.地产企业全程成本控制的思考与对策[J]财经学习，2009（1）：62-63

[2]王泽霞，季加佳.房地产企业成本控制流程构建[J].经济论坛，2009（3）：108-112

[3]赵林.浅谈房地产开发成本控制[J].大众商务（下半月），2010（2）：112-113

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一.背景

随和互联网的发展，越来越多的行业被互联网思维解构，而与此同时，众多传统企业也开始重视自身与互联网的结合，加速转型，不被时代抛弃。在2015年3月5日，总理在政府工作报告中提出"互联网+"的行动，也表达了国家推动移动互联网、云计算、大数据、物联网等与现代制造业结合，促进电子商务、工业互联网和互联网金融健康发展的目的。但在这样的大背景下，房地产行业却显得独树一帜，多年来，互联网对房地产行业的影响一直停留在房地产销售环节，而无法进入到房地产行业的核心部分，即房地产建设环节。

在2014年8月，一则新闻让大众为之震惊：10幢3D打印建筑在上海张江高新青浦园区内交付使用。这表面上是房屋建造技术的革新，但背后却暗藏着房地产行业格局的变化---房屋的"私人订制"成为可能。3D打印这种通过机械解放人工的模式或将从本质上改变现有房地产公司行业的结构，成为互联网进入房地产建设环节的突破口。

二.互联网对房地产行业的有限影响

1.改变了房地产开发项目的定位

企业传统的项目定位程序为：市场调查，分析土地条件，分析和确定客户群，产品定位，租售价格定为，成本与费用测算，预测租售收入和租售进度，经济评价，确定最后方案。由于这种流程需要实地收集数据，所以时间地点受限，过程繁杂，效率低下。而随着互联网的发展，目前这一模式正在发生变化。首先，大量的信息与数据服务中介和研究机构为房地产开发前期研究提供可大量的数据，减少了数据收据的工作量，缩短了前期研究的时间。其次，房地产开发企业自身也可以借助互联网，在网上随时随地调研、汇总相关资料，节省了大量人力物力。

2.改变了房地产开发的融资方式

房地产作为资金密集型产业，低成本的融资对于企业而言是至关重要的。

近年来，房地产开发企业的融资方式主要是房地产信托、房地产私募基金等。随着互联网金融的快速发展，房地产企业也完全有可能利用新的金融形态进行融资。目前，房地产众筹模式这一新兴的利用互联网金融进行房地产投资的模式已应运而生。在十几年前，众筹已经以商业模式身份出现在市场中，近些年更是以低门槛、多样性、依靠大众力量、注重创意等优点深受融资者的青睐，这种模式还将互联网与房地产金融、房地产投资结合了起来。使得房地产融资变得简单快捷。

这种模式已经在我国和美国得到了尝试。美国的房地产众筹，筹的是房地产项目股权，其本质是投资。而国内房地产众筹立足于买房人的房屋需求，其本质是集合具有刚性需求的人共同购买来降低房价。虽然众筹在我国刚刚兴起，但也说明了，在信息技术快速发展的今天，人们不断地在寻找新的投融资方式。

3.改变了房地产营销模式

互联网以新的销售手段促使企业经营管理变革，进一步引发产业内部的格局性演变，最终导致整个产业升级和行业优化。

随着互联网的发展，传统的房地产经营模式已难以满足人们对于新房的设想和体验；随着互联网的发展，体验式经营成为一种时尚。随着互联网的发展，开发商也不再只关注图片和声音，而是利用虚拟网站来逼真地展示楼盘和样板房场景，让用户更实际地体验。

目前已经有许多开发商开始利用互联网进行信息、客户互动、网络促销等，打造网络品牌，通过网络报名组织的"看房团"直接促进供需方的交流，使项目始终保持高的话题度和关注度。以互联网为载体，开发商和消费者的良性互动使整个产业链更加开放合理。

4.对房地产影响的局限性

同其他行业相似，房地产的建筑阶段可以简单概括为：设计、施工和运营管理。有上述可得，虽然房地产企业和消费者在设计环节有所接触，但由于人工作业不能使建筑均个性化，所以远远不足以改变房地产企业对建筑设计的大胆革新，房地产公司在设计和施工部分中，与消费者的互动甚少，也就是说，消费者与房地产行业的接触绝大部分集中在房地产销售环节，并非在核心环节。这其实也是互联网无法根本改变房地产行业的直接原因：在现行模式下，在房地产的建设环节，不存在与消费者的沟通，互动和信息反馈的需求，建设公司只需与设计单位、施工单位做好沟通工作，因此，单凭互联网这种挖掘信息价值，消除不同主体间信息不对称的思维就无法解构房地产行业。

三.3D打印对房地产行业的解构

虽然3D打印房屋建设仍处在起步阶段，存在很多诸如安全、生产能力等方面的质疑。但从国外的成功案例中我们可以得出，3D打印建筑具有成本低、进度快的特点，这些特点也将成为其核心竞争力。3D打印建筑机器用的"油墨原料"主要是建筑垃圾、工业垃圾和矿山尾矿，其他材料主要是水泥和钢筋，以及特殊助剂。据不完全统计，采用3D打印建筑可节约建筑材料30%到60%，节约人工50%到80%，整体建筑成本至少节省50%以上。工期缩短50%到70%。

在这种房屋建造模式下，施工单位的参与越来越弱化，可以这样来说，在3D打印模式下，房地产行业将现在的设计、施工、管理三元模式转为设计，管理二元结合，设计方案将成为房地产企业的竞争焦点。当施工这个变量越来越可控，越来越同质化、机械化，那么设计这个变量所占的比重将越来越重。

四.结论

在不断推进3D打印技术的今天，施工这一环节越来越机械化。设计将成为房地产行业的竞争焦点，而设计的数据化和信息化则为互联网的进入提供了空间。未来的房地产公司将是设计单位和消费者两边的信息汇集平台，大胆点说，这种模式下的房地产公司将变为线上确定方案，线下用3D打印操作的O2O平台。

参考文献

[1]崔光灿 王亚茹.《互联网对房地产企业运营模式创新的影响》[M].上海房地.2014

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针对性： 市场活动在任何一个产品出来都是必须要做的，有的通过电视广告、有的通过新闻媒体、有的通过巡回展示，不管是通过何种方式，终归是要卖出去产品。当犹太人发明了牛仔裤时，那是因为他经过不断观察，了解到那些淘金者需要一件即耐磨又便宜的裤子，在宣传时，他免费送给一位淘金者试穿，使其他淘金者确确实实看到他们想要的裤子，这就是后来影响全球的牛仔裤，说明他对自己的产品定位比较准确，对自己的客户有了充分的了解。房子是一种特殊的商品，它是与牛仔裤有着不同地方的两种类型的商品，一个人一生中能买房子的次数是很有限的，对很多人来说，置业一次可能就是动用一生的积蓄。作为成熟的房地产企业来说，开发楼盘应该是有充分的市场依据，房子在设计开发中就已经有了市场定位，这样在市场宣传方面就会节省很多精力和成本。万科是一个非常成熟的房地产企业，他在武汉开发楼盘时，由于市场定位比较准确，在开盘之前就把楼盘锁定在月收入在3000元左右、年龄在25-35岁之间、家庭成员在2-3口的小康之家这样一个范围，而在成交的客户中，又发现这样的客户群体在银行系统中分布的比较多，于是他们就把广告和产品资料做到了有银行的地方，这样做既节省了市场成本，又达到了销售的需要。北京的非常男女，可谓是针对性很强的项目，从项目的名称到项目的宣传，无不体现出非常男女的个性，也一度制造出房地产月销售套数的奇迹。

真实性：每年的“3.15”是我必看的电视节目，每每看到那些受到欺骗的人们，心里总不是滋味；看到那些行骗的企业和个人被绳之以法，又大快人心。而每年投诉率处在前面的总有房地产，可见房地产企业的诚信很不尽人意。由于国内房地产市场的不成熟，法律法规的不健全，总有一些房地产公司钻法律的空子来欺诈百姓。在去年山东济南的一个房地产官司中，给房地产企业在市场宣传上敲响警钟：一个业主在小区的前排楼中花了19万买了一套三居室，房地产公司在市场宣传时，社区规划在前排楼前有30米绿地，并且无高大建筑物，但当这位业主入住后，发现社区规划的绿地不见了，而且在自家门前又建起新的楼房，与房地产公司当时宣传和小区规划的大相径庭。在没有办法的情况下，这位业主拿着房地产公司的宣传资料把房地产公司告上法庭，结果法院判处房地产公司赔偿业主近11万元。对于房地产企业来说，损失的远远不止11万，它的品牌、诚信、销售等都会受到影响。在前一段时间，北京金典集团做出两个在业界引起很大反响的活动，一个是广泛征集社区名称，另一个是让业主选择社区规划方案。我们暂且不去参与文化地产的讨论，也不去评论是否是市场的炒作，就看他们把这些准业主参与项目的活动，让客户充分了解自己的社区，参与自己社区的建设，房地产公司没有说项目的好与坏，通过准业主把项目的信息传给其他客户，房地产公司的活动是高明的，项目的真实性是让客户自己去理解和想象。在这一点上，金典集团是把客户关系管理做到很高的境界。

客观性：房地产行业中的市场活动的客观性也是房地产企业领导要考虑和面对的问题之一，随着信息化的发展，法律法规的不断健全，人们的精明程度不断提高，市场活动无论在广告宣传，还是做样板间等，人们会从听、看、问、说等各方面进行全方位了解一个项目，由于房地产公司的一点疏忽都有可能给公司带来很大的损失。网络的发展，为人们增加了第三只眼，很多信息（对房地产公司有利的、无利的）可以在瞬间传遍所有的客户群体，借助一位房地产公司老总的话说：“这些客户了解的信息速度比我们还快，他们的知识比我们还专业，特别是对房地产公司不利的消息要比好的消息传播的速度快上N倍”。房地产公司市场活动的客观真实性是产生最好口碑、传播最好企业形象的因素之一，也是企业品牌和企业文化发展最好的基石。 客户服务需要及时性、具体性、协调性

客户服务已经是全球性的商业术语，客户服务的出现，预示着单独的产品买卖时代已经面临终结。房地产中的客户服务是在最近两年出现比较多的一个词汇。客户服务可以分为主动服务和被动服务两大类。房地产中的客户服务决大多数是在被动服务中催生出来的，由于客户的报修、投诉、咨询的不断增加，房地产市场竞争的加剧，客户服务的好坏是房地产企业的心病。房地产企业要想做好客户服务应该在服务的及时性、具体性、协调性三个方面加大力度。

及时性：解决客户投诉的及时是对客户最好的负责，是最好的客户服务表现形式之一。在2001年，北京某小区由于管道堵塞，致使一业主全家被水淹，刚刚装修的房屋变成水塘，纠其原因，是因为房地产公司所属物业服务不及时造成的，不但给业主造成损失，也让房地产公司付出沉重的代价。我们在剖析一个房地产投诉案例，在去年上半年，北京一房地产公司遇到件麻烦事，在项目规划中，小区周围基础设施用地由于政府政策变动，使规划变更，但由于房地产公司处理事情不及时，导致业主集体闹事，给小区后期的销售带来负面影响，在没有办法的情况下，房地产公司集合公司相关部门的领导，做了一次集体客户沟通，才算把矛盾平息下来。事情早做也是做，晚做也是做，早知如此，何必当初呢？最近两年发生的业主围攻房地产企业，在房地产公司的办公现场滋生事端，业主被物业公司殴打等等矛盾激化的例子是比比皆是，很多事件归结到一点都是服务不及时造成的。

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1998年开始，我国房地产业走上了市场化的道路，房地产业也进入了一个欣欣向荣的发展阶段。在这个过程中，房地产企业也成为一个引人注目的行业。至2006年初，仅在上海房地产经纪协会注册登记的房地产企业就有150多家，而那些没有登记在册的房地产公司更不在少数。但随着国家土地、金融等调控政策力度的加大，房地产业开始进入市场盘整期。如果说房地产企业目前遇到的是“艰苦”，那对房地产企业而言，目前面临的就是“困难”，尤其对中小型房地产企业来说可能就是“绝境”。如何在调控和竞争中立足和发展，是当前中小房地产的企业面临的最重要和最紧迫的问题。

一、房地产企业的出现和发展

1.房地产企业的出现

中国的房地产企业最早出现是在1992年，在上海的房地产企业的出现、发展过程中，最早出现的多是港台人士设立的公司。由于香港和台湾的房地产行业发展比较早，而同期的上海房地产市场营销行业还处于真空状况，所以上海最早的一批公司多是台湾和香港公司。这些公司把他们的业务延伸到上海，以成立分公司和合资公司或独资公司等形式进入到业，促进了上海房地产业的发展。

随着房地产市场的发展，港台房地产公司带来先进的操作经验和手法之后，本土的企业也开始陆续产生并壮大起来。这里主要分为两种，一种是国有性质的企业或有政府背景的房地产企业一般都是附属于国有性质的开发商或是国有资产的背景。这类公司设立的目的多是为开发商服务，另外一种国有营销公司是在资源整合的基础上成立的，可以更好地整合各种资源，市场化程度比较高，这类公司的竞争能力比较强。

同时，随着市场的发展，房地产开发商开发项目的积累，开发商在营销上建立起了自己的优势，很多开发商也成立了自己的营销公司。另外，以“咨询”名义而成立的房地产公司也不占少数。这主要是因为房地产咨询和房地产同属于房地产中介，目前我国房地产咨询和房地产营销还没有明显的行业划分标准，企业在工商局注册登记时往往是自愿选择登记为咨询还是营销，因此很多公司虽然登记为房地产咨询公司，但是它却从事着营销的业务。

2.房地产企业的发展

房地产企业最初一般都局限于一手房的销售。早期销售还不为市场所认可，大部分开发商不到万不得已不会把自己的项目交给企业。这一时期的行充当的主要是“后期包装”的角色，但是随着房地产市场的成熟，卖方市场逐步向买方市场转移，房地产市场的各个环节楼盘销售专业化水平也相应提高，开发商只能不断强化自身的优势，而把一些业务外包出去，以保持市场的核心竞争能力。房地产企业正是在这种背景下，在业务和组织上也发生了一些改变。

(1)公司内部业务和组织的改变。 业务上由销售向全程的转化，组织上则由侧重销售部到研展、策划、设计、销售各部门并重的转化。上海的房地产公司最初主要是销售环节的，即对开发商一手房的销售进行。最初的房地产公司主要是以销售部门为主。随着市场的发展，消费者对物业的要求越来越高，开发商必须要更好地注重研究消费者需求来确定其产品，所以这也要求行业能够更多地参与到开发商的项目运作中，从前期的市场调研，到中期的设计、策划，一直到后期的销售等各环节都进行辅助和把握。所以房地产营销公司也越来越多地体现了一种全程营销的精神。另外一方面，公司的研究、设计、调研、投资等职能不断扩大，总体上形成了各部门相互支撑、共同协作的局面。比如上海同策房产咨询有限公司的组织结构包括研展部、企划部、业务部、客户服务部等。房地产公司发展到今天，各个环节的专业化水准都在提高，甚至各个部门独立出去，从而形成了以销售公司为首，由调研、研究，融资等子公司共同形成了集团公司的局面。

(2)公司的功能改变。 公司是一个智力密集型行业，随着房地产市场的发，公司在产业链的分工中越来越细化，由销售环节向上端拓展到调研、设计、企划等环节，形成了目前的所谓全程概念，并且由于外国地产基金的进入，房地产公司多了一些的融资渠道，这些原本由开发商承担的职能现在更多地过度到了房地产公司的手里。在销售的形式上，很多的公司采取了风险包销的形式，把相当的风险承担到了自己的肩上，相对而言开发商的功能却在不断缩小，开发商越来越集中在他的核心功能上，即对土地的取得上。但是这也在客观上产生了一种可能，即随着房地产公司对房地产产业链整合能力的增强，房地产公司只要再取得土地，那么它完全可以做一个开发商，自己拿地，自己设计，自己策划，自己销售，实现这种功能上的改变。

二、中小型房地产企业发展的SWOT分析

1.中小型房地产企业发展的内部优势分析

（1）中小型房地产企业可以填补大企业在区域市场上的剩余空间。一方面，大型房地产企业凭借其自身优势，多把目标锁定在品牌房地产企业开发的高级写字楼、商业用房、别墅及高档住宅区等市场，而多数中小型企业只能进入到回报相对低的中低档住宅市场。另一方面，大型房地产企业的范围主要集中在直辖市、省会城市等发达城市，几乎不涉足中小城市、区、县。中小房地产企业的存在满足了中小型房地产开发企业的需求。

(2)中小型房地产企业是市场竞争的保障。中小型企业的存在，促进了各种形式的竞争，在一定程度上能克服垄断造成的一些弊端。虽然在地区房地产市场上，大型房地产开发企业和大型房地产企业是价格的主导者，但众多中小型企业（包括中小型房地产开发企业竞争者的存在，使得大型房地产开发企业和大型房地产企业不得不考虑由于定价过高而可能引起的顾客分流问题，从而间接地抑制了房价的过快增长。

(3)灵活的管理方式和市场适应能力。企业有规模经济的一面，也有规模但不经济的一面。大型房地产企业面积大、资金多的项目，开发商对企业的营销策划、品牌推广、销售进度等的要求也必然很高，因此对大型房地产企业而言是很大的考验，风险控制的难度也很高。相比之下，中小型企业因资金、品牌及实力等因素所致，只能开发中等规模的项目，但项目运作的风险更容易控制。另外，中小型企业因规模较小，具有“船小好掉头”的优势。

2.中小型房地产企业发展的内部劣势分析

(1)中小型房地产企业资金面相对困难。在目前的市场中，很多房地产开发企业都要求企业以垫资、参股或保证金的形式参与项目开发之中。而房地产企业往往只能通过银行贷款这单一渠道来满足开发商的要求。这就造成了企业增加了运作项目的财务成本，盈利水平下降或出现亏损现象，从而陷入资本运行的恶性循环中。

(2)中小型房地产企业的信誉度不足。一般而言，房地产开发企业在选择企业时，总是以企业的品牌、信誉度为第一考量标准。在这方面，中小房地产企业的劣势暴露无疑。 中小型房地产企业往往只能以收取低费来增加竞争力。

(3)中小型房地产企业人才缺乏。中小房地产企业不管是生产规模，还是人员、资产拥有量，以及影响力都要小于大型企业，这使得中小房地产企业难以提供高薪、高福利来吸引人才。同时由于中小型房地产企业的管理模式多是单一式管理，不利于企业引进的人才充分发挥作用，进而导致企业留住所需的人才难。

3.中小型房地产企业发展的外部机遇分析

(1)国家经济保持快速稳定的增长态势。目前我国正处于经济周期的上升阶段，连续保持健康发展，市场经济机制逐步完善。宏观经济环境的稳定为房地产市场的健康发展提供了良好的市场预期。

(2)房地产行业发展的长期性和重要性无可替代。与世界上成熟的房地产市场相比，我国房地产市场还处于一个成长时期。目前因我国土地制度改革和住房制度改革而形成的房地产市场不过短短的二十年时间，房地产行业的长期性和艰巨性是不可避免的。房地产行业是一个国家的重要行业，是一个关联性很强的行业，其在国民经济中的重要性是无可替代的。

4.中小型房地产企业发展的外部挑战分析

(1)宏观调控使得房地产市场整体低迷。2005年开始的宏观调控到了2007年下半年开始显现威力。房地产市场出现了土地大量流拍，销售量同比快速萎缩，销售价格浮动空间加大等现象，购房者也开始了长期观望。中小型房地产企业一方面来自开发商的资金回笼压力增大，另一方面发展业务的机会减少。

(2)房地产企业的兼并、整合进入关键时期。随着中国房地产市场的持续火爆，越来越多的企业进入到房地产行业，新一轮房地产企业的竞争加剧。中小型房地产企业在项目开发和城市拓展过程中，必然要遭遇境内外大型房地产企业和新兴企业的竞争。据《中国房地产策划百强企业研究报告》统计，2003年销售额在10亿元以下的策划企业占百强企业的43%，销售额在60亿元以上的企业仅占百强企业的6%。而截止2006年，销售额在10亿元以下的中小企业的比例下降至17%，而销售额在60亿元以上的大规模企业数量则攀升至39%，短短四年时间，增长了33%。这说明中小型房地产企业的生存空间正受到巨大威胁，行业的兼并、整合进入了关键时期。

(3)房地产企业间的竞争日趋激烈

随着房地产企业数量的快速增多，企业间的竞争日趋激烈。据统计，2003 年房地产企业的费率处于3%的较高水平，2004年下降到2.76%。2005年费率下降到1.96%，已低于近年来费率的平均水平――2.25%。2006年这一指标继续下滑，仅为1.21%，与四年前相比下降了近2个百分点，并且降幅逐渐增大。值得注意的是，房地产行业前10名的企业的平均费率从2005年的1.79％下降到2006 年的1.36％，降幅为32％，而房地产行业前100名的企业的平均费率则从2005年的近2%下降至1.21%，降幅高达62%，远远大于前10名企业的降幅。

总体来说，房地产市场受宏观调控的影响，从开发商到房地产企业都陷入了困境，但对中小型房地产企业来说并不意味着无法生存、发展。为了寻求出路，中小型房地产企业绝对不能固守传统的发展模式和竞争战略，必须找准自己的定位，明确自己的发展目标，制定自己的发展战略，运用合理的发展手段，扬长避短，走出符合中小型房地产企业自身情况的发展之路。

三、中小型房地产企业的发展战略

中小型房地产企业在综合实力不济的情况下，需要采取积极的、易变通的战略来改变被动、落后的形势。

1.业务范围的选择：专业化

中国房地产行业从单纯的项目销售起步，经历了十几年市场扩容、细分之后，已经衍生出包括策划、营销、推广、顾问、二手中介、物业管理、融投资、评估在内的等等诸多针对不同机构的服务。因此，对行业更为全面、精准地定义应该是“房地产综合服务行业”，而企业也应相应称为“房地产综合服务商”。

房地产企业根据自身的实力和发展战略，既可以选择其中的一个环节作为自身的业务范围，为客户提供非常细分、专业化的服务，也可以使自己的业务范围涵盖所有环节，为客户提供全面、系统的解决方案。当然也可以选择其中的某些环节组合成自己的业务范围。一般大型企业倾向于为客户提供全方位的整合服务。而中小房地产企业自身的劣势，决定了全程化的服务商只能是企业长期发展的目标，而现实情况下，更应该倾向于选择更加专业化、细分化的发展道路。

2.业务区域的选择：异地开拓

房地产行业是一种咨询服务行业，咨询企业不仅应该知道现在，还要知道过去和未来，不仅需要了解本地市场，更需要了解外地市场。而向外地扩展业务，可以拓展房地产公司的知识面和信息面，从而有助于判断公司未来的业务发展方向。同时，开展业务的过程也是一个不断学习的过程，不仅可以学习所在城市的发展历程和人文背景，而且可以向客户学习，向当地的其他开发商和商学习。这些都有助于丰富公司的阅历，增长公司的经验。

对中小型房地产企业来说，由于中小城市的房地产才刚刚起步，缺乏行业发展经验，因而可以避开与大型房地产企业的同城竞争，寻求新的适合自己的发展空间，通过空间的转换来取得竞争优势。同时，异地开拓业务更加有利于积累操作经验、发挥操作手段、更新经营理念、锻炼工作团队，进而树立企业的品牌。当然，异地开拓业务还对员工的适应能力、沟通能力、合作能力和工作精神都提出了很高的要求，也要求企业组织结构灵活并具有良好的协调能力。这正好能发挥中小型房地产企业管理灵活、市场适应性强的特点。

3.发展方式的选择：横向一体化

从快速扩大房地产企业的规模、提高房地产企业的服务能级的角度来看，企业可以采用纵向一体化的发展模式，即介入房地产产业链的下游环节和房地产开发领域，或者是采用合作组建战略联盟的方式来达到目标。但这要求企业要具有一定的专业优势或者是很强的实力。在目前情况下，对中小型房地产企业而言，采用横向一体化的发展方式更为实际。

横向一体化是指企业收购、兼并竞争者的同种类型的企业，或者在国内外与其他同类企业合资生产经营，也就是由同行业内的两个或多个企业合并成一个企业。企业之间的合并一般分为以下两种类型:

(1)吸收合并。吸收合并是指两个或两个以上的企业合并后，由其中一个企业吸收其他合并企业而成为存续企业的合并形式。该存续企业仍然保持原来的企业名称，而且有权获得其它被吸收企业的资产和债权，同时承担其他企业的债务，其他被吸收企业的法人地位不再存在。吸收合并中，继续存续的企业一般实力较大，其他被合并企业的实力相对较小，一定意义上是一种“大鱼吃小鱼”的模式。

(2)新设合并。新设合并是指由两个或两个以上的企业合并设立一个新企业，原来的合并各方解散，由新设立的企业接管原来合并各方的所有资产和业务，同时承担合并各方所有的债权和债务。新设合并中，原来合并各方的实力相差不大，合并后整个新企业的实力会大大增强，是一种“强强联合”的模式。

从对横向一体化概念的描述中可以看出，对于中小型房地产企业而言，和同行业内其他企业合并是一个谋求成长的好方法。这种方法既可以和其他实力相近的企业一起组建一个新的企业，也可以合并一些规模相对较小的企业，以达到快速扩张的目的。当然，中小型房地产企业也可以被合并到实力较强的大企业中去，利用大企业的平台和资源实现自身的价值。

四、中小型房地产企业发展的关键因素

不管企业选择的发展战略为何，中小型房地产企业要获取成功，必须要有以客户为中心的经营理念，把策划能力、销售能力、可持续发展能力等核心业务能力的提升放到企业发展的首要位置，从而树立良好的企业品牌。

1.通过信息化、网络化的手段，建立以客户为中心的经营理念

房地产行业在本质上是一种服务行业，因此认真考虑客户的需求和偏好，提供满足其需求和偏好的产品和服务是非常重要的。而且，丰富的客户资源对房地产企业的成功经营也是至关重要的。我国的房地产企业在经营中应该贯彻“以客户为中心”的原则。

同时，作为信息密集型的房地产行业正逐步走向信息化、网络化。房地产企业除了收集各种与房地产相关的资料、数据外，还需建立、完善自己的资源数据库，从而加强信息的分类分级管理。例如上海房屋销售有限公司组建的全国规模最大的易居置业会，会员人数达到十几万人。会员俱乐部主要为客户提供发展商背景咨询、楼盘信息咨询、政策法规咨询，以及置业时的各种优先优惠服务等等。当然，中小型房地产企业因规模所限，可能达不到“会员俱乐部”这样的级别，但会员的累积确是企业发展过程中不可或缺的一项基础工作。

2.销售、策划、可持续发展等核心业务能力的提升

销售能力决定了企业的发展水平。企业应该努力扩大面积和销售面积、提高销售额和销售率，从而提升其销售能力。

策划能力决定了企业的增长速度。据统计，2006年策划百强企业的策划收入平均水平突破900万元。从近几年的发展趋势来看，策划收入占房地产前100名企业的营业收入比例在逐渐增大，2006年该项占比提高至10.91%。同时，房地产前10名企业的策划收入占营业收入的比例也在不断增加且速度快于排名前100名的企业。2003年～2006年，前10名企业的这项比例提高了近10个百分点，而百强企业仅提高了7个百分点。这充分说明了策划能力在今后企业发展过程中的重要地位。

可持续发展能力决定了企业的未来。销售能力和策划能力主要决定了房地产企业的发展现状，而企业的可持续发展能力则决定着企业的增长极限。因此培育和提升房地产企业的可持续发展能力是关系到企业发展模式的关键所在。

3.树立良好的企业品牌是企业发展的核心

品牌是企业的无形资产，它对于企业的不可替代的地位及难以衡量的资产价值得到了企业的一致认可。房地产企业由于其服务过程中和客户之间存在着信息不对称的状况，而且其服务标准难以量化评估、服务效果的显现又具有一定的滞后性，因此，客户对商实力的强弱和专业技能的高低很难通过定量的指标做出正确的判断，客户在选择房地产企业时，往往倾向于选择具有良好品牌和声誉的商。因此，只有树立良好的口碑、建立中小型房地产企业的品牌，才能吸引客户的初次合作，才能为以后的继续合作奠定基础，才能保证企业的成功。

对中小型房地产企业来讲，在一个欣欣向荣的市场中，企业不但要注重如竞争，还应该抓住机遇进行合作，在竞争与合作并存中实现更好的快速发展。而当面对房地产市场的冬天时，专业化和差异化成为企业生存的良方。只有扎扎实实走好每一步，中小型房地产企业才能逐步实现做大做强的最终目标。

参考文献：

[1]施立鹏:上海房地产行业的“出身”和“变脸”[J].中国房地产信息,2006年第1期

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1.房地产档案管理的特征

房地产档案管理是房地产公司有效开展业务活动的基础建设部分，其基本特征主要表现在三个方面：一是档案管理的专业性。房地产档案管理是基于房地产专业活动产生的真实、具体的业务活动，房地产业务自身的专业性特征决定了其档案管理有着相关联的专业性要求与特殊规定。从一定意义上看，在房屋建设及其具体操作活动中会直接生成大量有参考价值的档案，房地产活动相关联的国家建房、集资建房，买卖、担保、抵押等专业问题也需要管理人员具备相应的专业知识。二是档案地域性特征明显。作为房地产业的重要存档资料（房子、土地）需要以明确的地域性加以归档与记录，专业性的房地产档案管理需要明确与重点存档资料相关的一切历史、现实信息。三是档案管理时效性强。房地产业的政策时效性十分关键，对现实政策的关注与对历史政策的追溯能够帮助研究人员掌握影响房地产政策变化的重要信息，同时，房地产业自身的时效性也十分明显，这是由房地产权归属等的动态性问题引起的。

2.我国房地产档案管理中存在的问题

2.1档案管理手段落后，效率不高。房地产档案管理的第一步是需要对来源分散的地产资料进行收集，依据公司现有的档案管理制度及其具体的资料归档原则与分类方案进行初步处理。而实际上目前由于各公司档案管理制度化与定期化机制尚未形成，参与档案收集取材的人员业务素质不强等，导致在各相关业务部门的资料收集工作难以落实到位，工作效率低下。同时，在具体进房地产档案整理工作时，由于房地产档案种类众多、文字资料筛选整理繁琐，加上目前当地产管理中的手段较为落后，导致很多诸如产权等档案整理相对简单化，很多仅以平面结构图完成对产权现状的描述，缺乏一定的管理科学性。

2.2档案信息化管理程度较低。房地产档案管理也应该在新的历史时期，体现出时展的特性，随房地产档案资料的不断增加，原有的档案管理越来越难以满足信息化时代的需求。房地产档案能够及时呈现出与某项房地产活动相关的位置、时间、结构、面积、价格等信息资料，作为服务广大社会公众的信息传达工具，房地产档案管理的信息化程度应该得到提高。当前房地产档案管理过程并不规范，不少业务部门不能按时归档相关信息资料，或者在实际操作中缺乏档案管理意识，导致很多与房屋相关的统计报表、影像资料、分布平面图等与实际房屋情况不相一致，大大降低了档案本身的价值参考性。另外，由于受具体实施人员的业务水平限制，档案管理虽能勉强满足一些查档与咨询需求，但是其档案查询完整性、查询效率与质量都难以保证。

3.提升房地产档案管理成效的对策

3.1加强档案人员业务培训，提升档案管理效率。档案管理人员的业务素养需要不断提升，伴随着房地产档案管理的专业性程度的不断提升，房地产档案管理更加迫切的需要实现管理的专业化，这就要求档案管理人员除了具备一定的档案管理知识，同时也应该熟悉与掌握房地产相关知识。房地产部门建立数字化档案与网络数据库等发展趋势都需要更专业的管理人才，在建立起集中的档案管理体制之后，需要房地产档案管理人员以专业能力对资料、数据进行相关预测与研究分析，提升房地产档案管理价值。公司在人才招聘环节要注重对档案、房地产双专业人才的引进，并能够对本单位内部的档案管理人员进行定期业务培训与指导，帮助他们更好的适应新时代档案管理工作要求，不断提升档案管理的有效性。

3.2完善档案制度建设，实现档案管理数字化。长期以来，房地产档案管理工作缺乏大胆的创新与超前发展意识，档案管理工作内容与范围都受到一定程度的局限。加强对房地产档案共作的统一化管理，能够解决长期存在的管理不规范、不系统的制度性问题。同时，构建房地产档案管理网络系统，实现档案管理数字化也是十分重要的改革措施，在做好相关的档案资料纸质化保存之外，更需要依据效益与效率的主张，将数字化档案管理纳入房地产档案管理活动中。房地产档案数字化需要以一定的房地产业务规则为基础，建立较为完整的产权认证体系，实现对房地产管理的数据、档案等的一体化存储与应用模式。为了区别于静态的档案管理过程，房地产档案管理应该构建一个面向业务的动态更新机制，并根据数字化建档规格进行标准化、规范化管理。房地产档案管理要转变传统的管理思想，在注重基础设施建设的同时，也要积极鼓励与开发先进的管理工具作为发展手段，以主动性的姿态探索房地产档案管理新方法。

4.小结

房地产档案管理工作需要依据时代的发展需求进行一定程度的变革，加强基础设施建设与专业人才的培养，以规范化的管理机制提升房地产档案管理工作的有效性。

参考文献：

篇10

中图分类号：F270　文献标识码：A　 文章编号：1007-3973(2010)012―126-02

1　WBS概述

工作分解结构(work breakdown structure，WBS)是以项目的可交付结果为导向而对项目任务进行的分组，它把项目整体任务分解成较小的、易于管理和控制的若干子任务或工作单元，并由此组织和定义了整个项目的工作范围：未列入工作分解结构的工作将排除在项目范围之外，不属于项目团队的工作。工作分解结构的每一个细分层次表示对项目可交付结果更细致的定义和描述。WBS是项目管理众多工具中最有价值的工具之一，它给予人们解决复杂问题的思考方法一解剖麻雀化繁为简，然后各个击破。通过工作分解结构，项目团队得到完成项目的工作清单，从而为日后制定项目计划时工期估计、成本预算、人员分工、风险分析、采购需求等工作奠定了基础。把复杂的事情简单化，使项目的任务执行起来更加容易。通过WBS得到完成项目的任务清单，从而界定出项目的工作范围。把项目要做的所有工作都清楚地展示出来，不至于漏掉任何重要的事情以及需要项目组完成的任务。

2　该房地产企业流程建设的必要性分析

2.1　企业现有流程存在的问题

该房地产公司由于前几年规模不大，同时开发的房地产项目不多，并且开发的项目均集中在一个区域，采取的开发模式为公司总部相关职能部门直接管理、参与、负责的管理模式，这种管理模式由于部门的职责及部门的关键绩效指标不清晰，并且由于部门之间配合不好，致使跨部门流程运行不畅，关键流程执行力度不强，使公司在房地产开发过程中出现了诸多问题，比如说：前期的市场调研不精不细，规划设计没有以市场为导向一般有以顾客为中心，没有关注细节I房产定价不合理I房产延期办证等等，给公司造成不小损失。但2003年以来该公司相继在昆明开发了一些大型的、有影响力的项目，并且于去年开始已经把项目扩展大省外其他地区，原管理模式已不适应公司业务增长的经营管理需要，公司决定从调整组织机构流程着手，建立完整的标准化体系，重新明确项目公司的责权，从房地产公司开发流程着手，重新梳理流程、优化流程。公司现在有八个子公司、五大中心及两个部门，采用的是覆盖异地多个项目的矩阵式管理流程，该集团下属的二级公司即地产公司是公司的支撑产业，但其内部流程杂乱不清，每个工作流程并没有形成书面上的文件，只是凭借领导的安排和员工的经验去做，业务流程没有做到分权合理、授权适度、监控有序、管理有效、运作高效，而且部门与部门之间的权责不清，配合衔接业务尚不清晰，从业务流程的实际运作情况来看，没有达到公司的预期目的。

在行业管理层面上，管理方法还需要提高，无论从信息的和利用、单位的管理、质量监督都还停留在人工操作的层面上，也有互不衔接、重复统计浪费资源的情况。落后的管理对行业的发展已经造成了某种程度上的制约。

“信息孤岛”问题日益严重。随着企业计算机技术运用的不断深入，不同软件间，尤其是不同部门间的数据信息不能共享，设计、管理、生产的数据不能进行交流，数据出现脱节。即产生“信息孤岛”，势必给企业的运用带来：①信息需要重复多次输入；②信息存在很大的冗余；⑧大量的垃圾信息：④信息交流的一致性无法保证。

“信息孤岛”的问题已经严重地阻碍了企业信息化建设的整体进程。

2.2　企业发展的需要

该公司的战略目标之一即是全国化扩张必须尽快完善核心业务的标准化管理。在历史的成功经验和新项目的过程中，通过知识管理、信息化建设、业务流程重组以及人力资源建设，将优秀的个人能力形成组织的核心能力。可以较好的解决项目分散在各地、新项目开发团队人员构成变动较大带来的经营风险。为了把成功经验加以肯定和推广，使复杂的管理工作系统化、规范化、简单化，2008年各部门和二级公司应基本形成标准化业务体系和管理体系，并逐步维护完善。战略目标之二是全国化扩张必须调整组织结构，形成相适应的管控模式。全国化扩张将带来集团管控模式和组织结构的变化，意味着内部工作流程的变化，工作流程、工作职责等权变因素的变化。要求相关部门应加强组织结构的深入研究，2008年必须初步建立起一套适应新的异地市场形势的管理模式，要借助08年集团战略规划、年度经营计划、全面预算管理和绩效考核的严格实施，加强各二级公司管理团队的自主管理意识和能力。以适应新形势下的管控模式调整。

3　该房地产企业流程建设程序

把工作内容合理地分解成可管理的工作任务，并不是WBS的全部，更重要的是，要赋予WBS单元各种要素，如编码、名称、期限、成本预算、资源需求、责任人、工作范畴说明、限制条件等，这些要素的集合称为该单元的WBS字典，不同项目对WBS的要素设置有不同的要求，由于本文篇幅有限，WBS编码本只对编码、名称、活动接口、负责人、完成时间、备注进行表述。

(1)确定完成项目生命期各个阶段的主要工作的大体任务，再对每一项任务进行分解，直到找出公司现存的所有支撑流程，由此形成工作分解结构的一级流程(第二个层次)，这里只以设计管理流程为例子给出，见图1。

(2)确定完成每项具体任务的子任务，形成工作分解结构的二级流程(第三个层次)，以《初步设计方案》初稿的比选和论证为例，见图2。

(3)确定完成每项子任务需要进行的具体活动，活动应当用动词来描述，每项活动完成后应当可以输出可交付结果，以便于进行绩效测量，同时找出每个流程的对接口，

(4)根据上面完成的WBS编码本，将每一块任务分给项目小组成员分别取对应的部门进行沟通，主要有三项沟通内容：1)核实地产公司的一级、二级流程是否准确；2)本着“谁的工作谁来写流程”的原则，由地产公司的岗位责任人编写详细的二级流程；3)同时由岗位责任人提出他与其他工作流程有哪些衔接困难，并提交意见清单。由于房地产公司涉及到的部门比较多，所以沟通协调工作分配到不同的责任人去完成，见，表1。

责任人负责板块沟通部门A前期、可研集团公司战略规划部、营销中心、财务中心、地产公司与决算部B设计阶段、证照办理、档案信息管理阶段地产公司总工办、集团公司研发部、营销中心、地产公司工程部、开发部、物业公司、置业公司c工程管理流程、产品交付地产公司工程部、集团公司营销部、项目管理部、物业公司D销售管理流程、产品交付、采购管理集团公司营销中心、地产公司工程部、物业公司E预决算管理、招投标管理、合同管理地产公司预决算部、集团公司财务部、审计部

(5)沟通工作结束后，每个人将沟通信息反馈回来，并于其他小组成员共享信息并讨论，修改最初的流程编码本，并整理好流程的接口、责任人、完成时间等，为各部门今后工作提供依据。

(6)做完整的流程PPT，并由公司高管主持召开公司流程建设动员会，再将修改完的流程下发到地产公司的各个部门进行确认，若无误，则由总裁或董事长宣布执行新的流程。

4　流程建设产生的效果预测

通过流程管理系统的实施，会给企业带来的管理水平、经济效益和企业竞争力的提升。

(1)设计周期缩短。

(2)设计变更率降低。

(3)采购成本降低。

(4)人均开发面积提高。

(53平均售价提高。下图是对上面可定量描述的几点效果的预测，见表2。

(6)提高整体管理效率和科学性。当前，用户要求的交工期越来越短，质量要求越来越高，传统的经营模式越来越不适应这种多交的市场需求，需要对地产公司的工作进行全方位的跟踪和信息管理，实现了信息化日常管理。

(7)有效消除信息孤岛。流程体系的建设找出了每个具体流程之间的节点击要求，每个流程产生的可交付成果既是每项工作的跟踪报告，使每个流程的责任人对工作职责、范围更加明了，减少了沟通成本。

(8)流程的完善为今后绩效考核管理奠定了基础。

(9)流程的完善为集团标准化奠定了很好的基础。

参考文献：

[1]孙宗虎，张瑞金，房地产企业管理流程设计工作标准[M]，北京：人民邮电出版社,2007

[2]喻颖正，章伟杰，林旭东，地产项目执行核心档案决策资源集团，中城置地策划顾问(香港)公司[M]，广州：暨南大学出版社,2004

[3]张先忠，石彬彬，WBS在工程控制中的应用[J]，河南科技。2007.8