差异化商业模式模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇差异化商业模式，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

一、引言

“十五”期间，全国各地的中小企业社会化服务体系建设工作取得了可喜成绩。但整体而言，我国中小企业社会化服务体系建设还处于起步阶段，仍然存在一些问题，主要表现在服务机构不健全、服务体系发展不均衡、发展速度慢、服务水平低等，不能为中小企业提供完善的社会化服务，“经济实力决定服务体系建设水平”的现象比较突出。“十一五”期间，中央号召各地方要进一步按照社会化、专业化和市场化的原则完善中小企业社会化服务体系，这既是中小企业发展的内在需求，也是为市场弱势群体提供必要的公共服务，建设服务型政府的迫切需求。因此，探索不同经济发展水平地区中小企业社会化服务体系建设的商业化模式具有重要的理论和实践价值。

由于市场环境和经济发展水平的差异，发达地区、中等发达地区、欠发达地区中小企业社会化服务体系的建设水平也存在明显的差异，突出表现在政府在服务体系建设中发挥的作用不同、企业发展服务市场化程度不同，因此，期望一种普遍的服务体系构建模式并不现实。然而，不论是发达地区还是欠发达地区，服务体系建设的最终目标都是要培育和促进企业发展服务市场的建立和发展，这其实也是一个企业发展服务逐渐商业化、市场化的过程，是一个由政府主导向政府引导再向政府指导、市场主导过渡的过程，是一个由行政部门或综合机构主导向社会中介机构主导过渡的过程。由于发达地区、中等发达地区以及欠发达地区存在经济发展水平的差异、市场化程度的差异，中小企业社会化服务体系的推进主体、企业发展服务市场的决策结构、动力机制、信息传递方式、扶持重点也应存在一定的差异。

二、发达地区社会化服务体系的商业化模式

对于发达地区而言，中小企业的数量多，经济实力比较强，市场化程度比较高，各种社会中介组织发育相对比较成熟，应构建“以社会中介机构为核心”的社会化服务体系，完善政府指导、市场主导的企业发展服务市场。

1、推进主体

各种社会中介机构是发达地区社会化服务体系的推进主体。政府则需要制定促进服务体系建设的财政税收等政策，通过完善服务体系建设的软硬环境，规范企业发展服务市场秩序，充分发挥社会中介机构的核心作用。

2、决策结构

发达地区市场化程度比较高，分散决策的特征比较明显。不论是作为服务供给方的社会中介机构，还是作为服务需求方的中小企业，所有的单个决策单位都自行选择最优的方案。社会中介机构根据中小企业的需求，制定营销策略和发展战略，决定提供服务的产品种类、数量和收费标准；中小企业根据自身的实际需要，决定购买哪些服务以及购买服务的数量。

3、动力机制

发达地区中小企业社会化服务体系建设的动力机制包括三个方面：对于政府而言，通过提供政策支撑，营造良好的企业生存发展环境，以期促进地方经济发展，获得更多的财政收入；对于社会中介机构而言，其提供服务的目的则是为了赚取适当的利润；对于中小企业而言，其获取服务的目的是促进企业自身的发展，解决企业面临的管理、人才、资金等方面存在的各种问题。

4、信息传递

发达地区企业发展服务市场比较成熟，服务提供商和服务需求者之间主要依靠价格的涨落而相互传递信息。服务提供商根据服务需求者可以接受的价格，不断调整服务产品和数量，双方经过讨价还价达成一致。

5、扶持重点

发达地区综合机构功能比较完善，社会中介组织发展比较成熟，但同样存在进一步提升的问题，特别是如何将行政资源和社会资源进一步整合。课题组认为，发达地区政府扶持的重点是服务中心的虚拟化运营，通过协助服务中心完善信息网络、知识网络、契约网络，整合政府信息资源和社会中介服务资源，实现地区服务系统的升级，促进企业发展服务市场的繁荣。

三、中等发达地区社会化服务体系的商业化模式

对于中等发达地区而言，社会中介机构发展相对滞后、提供服务的范围比较窄、运转资金匮乏等，容易造成服务供给不足，因此，政府引导是关键。应走“政府扶持中介，中介服务企业”的道路，社会化服务体系建设需要重点制定扶持中介机构的政策，进而逐渐培育企业发展服务市场。

1、推进主体

中等发达地区各种社会团体包括行业协会、商会，且其发展尚不成熟，在多元化治理中并未显示足够的力量，各种专业服务机构的数量以及这些机构能够提供的服务产品数量也比较少，服务产品和服务质量往往不能满足中小企业的实际需要。因此，中等发达地区社会化服务体系建设，不仅需要社会中介机构尽可能地提供各种商业，还需要政府提供大量公共服务或公益，以弥补中介机构的服务缺失。

2、决策结构

中等发达地区企业发展服务市场的决策既有分散决策的特征，也有集中决策的特征，需要政府在提供企业发展服务中发挥作用，包括制定扶持社会中介机构的政策，制定服务体系建设规划等。同时，也需要通过扶持中介机构发展，让社会中介机构通过提高管理水平，提高服务质量，在企业发展服务市场中，根据中小企业的需要寻找获取利润的机会。

3、动力机制

中等发达地区中小企业社会化服务体系建设的动力机制包括三个方面：对于政府而言，通过扶持中介组织发展，以期培育企业发展服务市场，满足地方中小企业对企业发展服务的需求；对于社会中介机构而言，其提供服务的目的一方面是获取利润，另一方面则是在企业发展服务市场尚不完善的时候，抓住发展机遇，为赚取企业发展服务市场的利润奠定基础；对于中小企业而言，其获取服务的目的则是以尽可能低廉的价格获取企业发展需要的各种服务，促进企业自身的发展。

4、信息传递

中等发达地区企业发展服务市场的信息传递主要依靠两个方面，一是政府通过各种信息，根据企业需要，搭建服务供给—需求对接平台，使中小企业获取相应的服务；二是依靠价格的传导机制，特别是政府通过给予中介机构补贴，使更多的中小企业特别是初创期企业有能力获取各种企业发展服务。

5、扶持重点

在完善综合机构功能的同时，中等发达地区政府扶持中介的重点是各种商业性中介服务机构和行业协会、商会等社会团体。其中，对商业性中介服务机构的扶持，一是制定相应的优惠政策，包括简化在工商部门注册登记的程序、提供税收优惠、降低营业税或减免所得税等；二是建立有效的激励机制，包括与业绩突出、声誉良好的商业机构建立业务合作关系，或购买单项服务，或创造条件鼓励其输出服务，提供专项资金补贴，进行物质和精神奖励，协助服务品牌宣传等。

四、欠发达地区社会化服务体系的商业化模式

对于欠发达地区而言，政府主导是关键，但由于政府部门往往不能很好地了解中小企业的实际服务需求、缺少专业技术人才、管理体制机制落后等原因，容易导致服务供给不足，需要建立中小企业服务中心，不断提升服务中心职能，通过发挥服务中心的管理服务作用、纽带桥梁作用、整合提升作用，满足中小企业对发展服务的需求。待中小企业服务中心建立完善后，再通过转包服务项目、制定扶持政策等措施，扶持中介机构发展，培育企业发展服务市场。

1、推进主体

欠发达地区经济发展水平相对落后，中小企业的数量和实力明显落后于发达地区，加之社会中介机构发展严重滞后，提供的各种服务产品数量和质量无法满足中小企业对企业发展服务的需求，社会化服务体系建设明显迟缓，更多的服务产品需要由政府提供。

2、决策结构

欠发达地区企业发展服务市场的决策具有集中决策的特征，政府通过中小企业管理部门或中小企业综合部门（中小企业服务中心），根据本地中小企业急需的服务，以提供公共服务的形式逐渐建立本地的社会化服务体系。

3、动力机制

欠发达地区中小企业社会化服务体系建设的动力机制在于，在现有的财政状况和经济发展水平下，政府需要通过建立中小企业服务中心，不断提升服务中心职能，通过发挥服务中心的管理服务作用、纽带桥梁作用、整合提升作用，满足中小企业对发展服务的需求。这是欠发达地区在短期内满足本地中小企业发展服务需求的直接途径，也是长期内培育企业发展服务市场的需要。

4、信息传递

欠发达地区企业发展服务市场主要依靠政府的职能部门和综合部门提供公共信息，以企业需要为决策信息的重要依据，而价格传导机制往往失灵，因为本地更多的中小企业需要低廉的甚至不收费的服务产品。

5、扶持重点

欠发达地区政府扶持的重点是综合性中小企业服务机构——中小企业服务中心以及各种公益机构。其中，中小企业服务中心仍然要按照实体运做的模式，以提供公益为主。政府推进的重点，一是确保服务中心定编定岗，并按照服务中心的实际需要提供资金支持；二是建立有效的组织协调机制，将国家、地方关于中小企业的政策信息及时传达给服务中心，服务中心则将服务领域中的新动向、服务工作存在的困难及时反馈给政府行政机构，提供决策参考；三是建立合理的考核机制，部分资金来自政府财政拨款，为评价其资金使用效果，有必要对服务机构进行考核。考核内容应包括：资金使用（流向是否在规定范围、流量是否合适等）、业务绩效（接受服务的企业数量、中小企业的满意度等）、自身建设（组织建设、硬件设施等）、服务能力（管理者的决策能力、团队的凝聚力、适应能力等）。考核方式为指标权重形式，考核方案应及时公布。对于考核实施者的选取，可以通过向社会公开招标的形式进行。综合机构同时还可以接受服务体系统一标识的认定考核。

五、结论及措施建议

通过上述分析，我们可以将不同经济发展水平地区中小企业社会化服务体系的推进主体、企业发展服务市场的决策结构、动力机制、信息传递方式、扶持重点的差异进行归纳，可以得出结论：一是中小企业社会化服务体系的构建必须考虑地方经济发展水平，从而制定符合地方实际的服务体系建设规划和实施方案；二是中小企业社会化服务体系的建设是阶段性的，企业发展服务市场的培育具有渐进性，因此，必须明确服务体系建设各阶段的工作重点；三是不同经济发展水平地区服务体系的推进主体是不同的，但从服务体系建设的长远目标看，如何培育和扶持社会中介机构是各类地区服务体系建设的重要环节。重点是要制定符合地方实际的服务体系建设规划，明确服务体系建设各阶段的工作重点，建立健全中小企业统计制度和服务机构清查制度。

【参考文献】

[1] 杨树旺：中小企业发展的风险投资支撑体系研究[M].武汉：河南人民出版社，2004.

[2] 钟惠泉：日本扶持中小企业发展的启示[J].亚太经济，2000（5）.

篇2

缺乏差异化的专注是脆弱的

孙子兵法云：“无所不备，则无所不寡。”将其精义翻译为今天的商业语言，其意指：面对竞争，企业理当聚集资源，集中一点，避实就虚，则有更多的胜算。这方面最为经典的案例当属舒蕾对宝洁的终端拦截。当年舒蕾挑战宝洁，就是看准了宝洁在终端促销上的这根“软肋”，集中发力于终端拦截。尝到甜头的舒蕾，将此模式迅速放大，不经意间舒蕾成了日化行业中的一匹黑马，销量曾一度超过宝洁，以至于让素有“品牌教父”之称的宝洁坐立不安，于是，舒蕾的营销创新为人所称道。

可是，舒蕾也只不过是昙花一现，之后陷入不促不销的困境。随着宝洁反攻力度增强，舒蕾的经营更是每况愈下，一个成功的案例陡然间又成了反面教材。如果从商业模式的角度仔细分析一下，不难发现，舒蕾的失败的确有几分必然。

舒蕾避实就虚的终端拦截战术，一开始不成气候，在宝洁的眼里，舒蕾顶多是行业中一个不大起眼的搅局者，正是这种大意给了舒蕾一个机会，但这并不意味着终端就真的是宝洁的软肋。当舒蕾实现爆发式增长，从搅局者摇身一变成为挑战者，宝洁迫于压力不得不正面回击时，舒蕾居然不堪一击，这也反证了终端并非宝洁的软肋。舒蕾把一时的战术性成功当成支撑企业发展的战略性模式，其失败的结局在所难免。

把战术当成战略还不是舒蕾模式失败的真正症结所在，舒蕾之于宝洁，正如小企业之于大企业，如果结合企业生命周期理论和产业周期理论来看，随着行业逐渐步入成熟期，行业领导企业由小而大，一般会经历从拥有某一个要素方面的竞争优势到拥有全面竞争优势的过程。大企业的竞争优势并非来自所拥有的某个资源要素，而是来自根据战略需要对各种资源的灵活配置和充分利用的能力，或者说系统的战略管理能力。这种战略管理能力主要包含对市场机会的洞察能力、战略制定和执行的能力，其高下取决于企业人才队伍的实力，或确切地说是人才的储备和运用能力，以及过往经营经验知识的积累传承方面的知识管理能力。显而易见，战略管理能力往往跟企业的经营历史和企业规模成正比，从这个角度来看，无论是规模还是历史，舒蕾跟宝洁都不是一个等量级。

毋庸置疑，作为世界500强的企业，宝洁是一个拥有全面竞争优势的企业，至少相对舒蕾而言是这样的，舒蕾作为行业的挑战者，却只拥有某一个方面的优势，即便在规模的成长中会逐渐提升自己的战略管理能力，但是要超过强大的对手，短期内几乎不可能。而且，随着规模的成长，一旦被对手视为直接的竞争对手，就会予以正面打压。一个只在某一方面有竞争优势的企业要面对一个具有全面竞争优势的企业，其结果可想而知。更为致命的是，在舒蕾的案例中，规模成长导致路径依赖效应，使得舒蕾很难通过战略转型避开正面竞争，最终被“套牢”在同质化竞争的困境中。

换言之，尽管舒蕾从营销创新出发，但最终还是不可避免地陷入同质化竞争的困境，这一切是舒蕾的“虽专注但没有差异”的商业模式使然。

引申开来，即一个中小企业要想纯粹靠跟随的方式，以单一优势挑战大企业的全面优势成为后来居上的黑马，几乎难以找到令人信服的发展逻辑。

缺乏壁垒的差异化是短命的

既然跟随的路径难以走通，一种自然而然的思路就是寻求差异化。

对于中小企业而言，进行差异化营销，通过向顾客提供差异化的产品价值以区隔竞争对手，其意义不言而喻，但这种区隔力往往是短暂的，因为无论产品价值的差异化有多大，只要有利可图，利益会驱使其他企业模仿跟进，其中不乏实力强大的大企业。大量跟随者的进入，不仅会摊薄行业利润，还会使自己的差异性消失，再次陷入同质化竞争，甚至自己辛苦培育的市场，也是“为他人作嫁衣裳”。

可见，中小企业发展，更为重要的是规避竞争对手的跟进，也就是说要给潜在进入者设置进入门槛。传统的有效办法就是利用专利拥有，或独占某些垄断性的资源要素，但是专利总会过期，垄断性资源也会消耗殆尽，而且绝大多数企业并没有专利或垄断性特殊资源，对它们而言，该如何实现差异化营销，从而既区隔现有对手又规避潜在竞争对手呢?

用不专注的商业模式形成独到差异

带着上述问题，我们先来看看一些企业在寻常的业务(产品)上是如何快速做出不寻常的业绩的。

首先，我们来看看顺驰的案例。虽然顺驰后来因为资金断链而“委身”他人，但是作为房地产行业中的一匹黑马，其商业模式还是有相当大的启发意义的。

顺驰地产曾经黑马式高速增长，顺驰置业(二手房中介连锁)功不可没。顺驰中国(地产开发)与顺驰置业(二手房中介)形成有效协同，正是顺驰商业模式的经典之处：

1．顺驰置业直接接触大量有住房需求的客户，建立了庞大的客户资料数据库，而这个数据库为房地产开发中的项目定位提供了非常翔实的市场信息和客户需求信息，提高了房地产开发前期的项目定位(即房地产项目的产品研究)的准确性，使顺驰的楼盘更加贴近客户的需求，营销也更加有的放矢；

2．顺驰置业在经营二手房的过程中，有大量的客户押金趴在账上，顺驰置业可以用这部分资金来支持顺驰中国，以改善其现金流状况，一定程度上缓解顺驰中国在房地产开发上的资金压力，同时顺驰中国为顺驰置业的押金实现了增值；

3．顺驰置业在全国约30个城市的900多家二手房中介连锁店，就是顺驰中国的一个绝好的新楼盘销售终端，这是其他房地产企业无可比拟的。

顺驰这种多业务并存的商业模式，对手难以模仿，尤其当企业规模越来越大时，更是无人可撼，跟进者要模仿，则意味着至少要对两种业务都有相当的认知，这无疑会加大投资经营竞争的难度。

可见，差异化的商业模式比差异化的产品营销更有差异性，而且不要求有专利和垄断性资源等特殊要素，要的是独到的设计构思。

值得说明的是，这里强调的商业模式，其兴奋点在于通过多种业务组合找到业务间相辅相成的内生性增长力的发展逻辑。

再以管理咨询企业为例，则更

能清晰地展现这种巧妙构思商业模式的魅力。

在咨询行业，中小咨询企业要后来居上，常规的思路是在某一个细分领域做专做强，以塑造或突出自己的专业能力，从而逐步做大做强。其实未必如此，许多成功的管理咨询企业，都曾经或依然游离在出版行业和咨询行业之间。可能有人会质疑这类咨询企业的专业性，毕竟两个行业的经营特点有着根本性的不同，但是有的咨询企业就是将其视为一种独特的商业模式，因为这样对于咨询业务的拓展，更有竞争优势：

其一，出版书籍不仅能够展示和塑造公司品牌的专业形象，譬如号称国内最大的某咨询公司，出版了一套关于如何做咨询的书籍，其口号是要提升本土咨询行业的咨询实力，这对于提升该公司的专业形象和领导形象的意义不言而喻，而咨询公司的专业形象又有助于提升其专业书籍的含金量；

其二，出版书籍也是一种很好的传播沟通方式，试想，发行10万本书，其营销效果应该强于10万张DM单的，而且出版行业是一个经营风险相对较小的行业，公司用经营实业的方式作为一种营销手段，既可以赚钱，又可以省去在单一咨询业务模式下不得不花钱做广告的费用；

其三，跟随者要模仿这种商业模式，必须同时在咨询行业和出版行业具备所必需的各种客户资源，显然，从概率论的角度来看，能具备如此条件的跟随者不多，而能轻松驾驭这两种业务的经营者也就更少了，可见，这样的商业模式一定是属于少数企业的。

一句话，这种并不算专注的商业模式，却比专注的商业模式更有区隔力和成长力。

每个企业，哪怕是那些业务的确寻常的企业，所拥有和所能拥有的资源都是不一样的，有一定的独特性，设计商业模式没有不二法则，但是在设计商业模式的时候，企业的确需要思考：

1．我能够利用哪些资源?

2．能够利用这些资源经营哪些业务?

3．怎么样的业务组合能够形成最具区隔力和成长力的逻辑机理?

篇3

一、商业模式再造――书店产业的创意路径

（一）商业模式创新――书店产业发展的新路径

实体书店的现状以及需面对的竞争因素，单一的书业经营方式已不适合书店产业的发展，自身既有的条件决定了其不能在价格上寻求突破点。转变商业模式成为书店行业普遍认可的路径。

“商业模式创新是指企业价值创造基本逻辑的变化，即把新的商业模式引入社会生产体系，并为客户和自身创造价值。”[1]书店商业模式的创新，主要是指多业态经营方式。而既存的特色书店商业模式有五个基本类型：一、以台湾诚品书店为代表的、文化创意为核心的复合式经营模式，营运范畴扩展至画廊、出版、展演活动、艺文空间和课程、文创商品，实行连锁但不复制经营模式。二、专业性经营模式。以北京万圣书园、广州学而优为代表的学人书店，以经营学术类书籍为主，台北“旧香居”，专售绝版珍本书。三、以太原万象书城为代表的“出版物+文化沙龙”经营模式。坚持书店的文化身份，开展文化沙龙和读者活动，邀请本地的学者和作家做专题讲座。四、以北京蜜蜂书店为代表的全方位一站式艺术服务模式，融文艺图书出版、画册制作、艺术品翻拍、艺术品代销于一体。五、以深圳旧天堂为代表的“出版物+休闲场所（咖啡厅）”的多元经营模式。

从特色商业模式的运行状况看，图书已不再是书店的主要赢利点。广州市方所书店，类属多业态复合经营模式，采取“书业+多元化业态+营销活动”的综合开发模式，其价值实现途径从图书主打分散到了创意、艺术品消费、休闲消费上。

（二）基于复合商业模式的经营创新性分析

1. 多业态跨界经营模式。[2]企业实施多元化经营的基本动因是：“为了开发新的利润增长点，适应市场多样化和个性化的需求，使企业内部资源得到有效利用。”与传统独立实体书店开发新利润增长点的方式不同，方所在多元化经营的视角下扩大了经营业态，主要涵盖图书、音像、咖啡、环保用品、服饰等，全部实施自营。而其中的服饰区除经营“例外”，还引入了一个日本品牌并对其实施销售。事实上，它改变了传统书店经营的价值链结构，将“产品”由图书、音像等出版物延展到了服饰、咖啡、美学生活产品、植物上，同时通过开展讲座、主题展览、朗诵等活动扩大无形产品的范畴。由此，跨界经营实际上将方所区隔成了5个独立的空间，即书店、美学生活馆、咖啡店、艺廊与服装，形成了一个综合消费体验平台。

2. 产品选择。方所提供了多元化的产品，与具有类似经营特征的书店相比，方所产品重品质、品牌，重差异化，重细致。

方所有来自世界各地超过90 000册的出版物，分为文学、艺术、设计、建筑、美食、哲学等将近70个品类，其中和建筑设计有关的就涵盖“室内设计、建筑作品、建筑师、世界建筑、绿建筑、建筑类型”6个细类。引进了大量在内地难得一见的外版图书和期刊。在40000种图书中，40%左右是外版书，还有从日本、欧洲及博物院等引进的高品质画册，并提供一些诸如设计艺术领域的较为小众的图书，避开畅销书，满足城市中某些特定人群的需要。台湾版图书是方所一大特色，涵盖台湾本地的电影、文学、历史等，台湾近来的文化名人舒国治、朱天文、蒋勋的繁体出版物也都有全套展示。此外，港版书、英文书及独立杂志，各地优秀作家及作品也都有完整系统的呈现。在美学生活区的产品选择上，专业的采购团队从全球1 000多个设计品牌中初选130余种，之后再从中精选80余种，最终引进50余种，其中超过20种首次在国内亮相。其挑选的标准相当严苛，包括手工制作、自然主义风格，强调环保概念，耐用等。

3. 主题展览。方所定期与策展机构合作开展主题展览。方所自开办起共举办了5次大型展览，涵盖文化、创作、设计、艺术等，并结合有主题演讲。“大过龙年”龙文化展，展出的陕西剪纸《龙顶花》，三幅团花皆以龙为主题。通过“龙的解放――为中国龙正名正音正精神”的主题演讲来讲述龙的历史文化渊源。展出期间，创作者还与艺术家共同探讨创作过程中的前后里外，让读者了解创作背后的故事。

4. 创作者现场。名人讲座、文化沙龙是特色书店经营中的一个重要组成部分。方所在每周都会邀请名人来做讲座，采取的不是零散的演讲活动，而是以方所书院的形式进行，寻找特别的主题每周举行，以产生长期的影响力。截至2012年5月19日，方所共举办了37期讲座，骆以军、许知远、廖一梅、毕飞宇、周云蓬等作家前来与读者进行现场交流。除讲述自身创作历程、创作心路的主题，还包括多次以“设计”为核心的主题讲座，如邀请美国景观设计师玛莎・舒瓦茨来讲述空间设计，邀请米兰设计师恩里科・莱昂纳多・马里奥、新加坡设计顾问温为才共同就汽车设计与读者交流。另外，方所所邀请的名人来自海峡两岸和香港地区，鉴于广州的地缘因素和文化背景，一些讲座从香港出发，结合广州本土文化，反响巨大，如梁文道的《重新认识香港，重新认识南方》，陈冠中的《香港是怎么出现的》等。

（三）创意的策略分析

1. 基于满足消费者需求的差异化策略。“赢得竞争优势有三种基本战略方法，即成本领先战略、标歧立异战略和目标集聚战略。”[3]标新立异与目标集聚战略，实际上就是产品差异化和市场差异化战略，它能够形成企业核心竞争力。由实体书店的经营策略看，其差异化包含产品差异化、服务差异化、环境差异化三个方面。差异化策略的前提是建立在一个明晰的定位基础之上，定位是把创意资本对产业发展的作用作为基本立足点。方所则明确表示其经营定位不是书店，而是“一个文化平台，一种未来的生活形态”，定位为“知识、审美与生活的完美结合”的文化空间。

从图书产品上讲，以外版书为主打；从创意产品上看，以环保产品为特色，同时通过名人讲座、主题展演形成流动的文化氛围。方所的服务特征体现为高标准化，整个书店的布局更是以独特的设计感，赶超了书店的传统空间布局模式。总体上讲，实体书店的差异化策略表现在设计创意、题材构思、选题策划，经营体制上，不断丰富产品的价值载体和形态，从而形成“替代效应”，赢得竞争优势，摆脱书店以“图书”为销售重点的局限，也推进常规业态组合模式的升级。

2. 以文化为创意的根基。“任何一种文化创意活动， 都离不开传统文化的基础。”[4]换句话说，文化是创意的根基和关键依托因素。方所经营管理中所融进的创意元素和创意策略，做到了充分尊重、运用文化。如经营的“例外服饰”，就秉承了创新的价值追求与传承东方文化，美学生活区所引进的一些创意产品，是以传统的手工艺、铸造工艺为基点所进行的现代化的演绎，如Adonde的组装式餐具，由天然矿物陶土以及珐琅釉手工烧制而成。文具区引进的台湾汉声文创则以传承民间传统文化为使命，其产品多以各地民俗为要素和设计原型。方所还充分尊重本土文化传统。广州的“饮食文化”闻名遐迩，由此方所设置了专门的食谱书柜，引进全世界顶尖的食谱，还购进了食物摆设的书。除此之外，还有对现代文化的演绎。在书品中，建筑设计类的图书占据着相当大的比重，与此相对应的，从欧洲引进的一些美学生活品，则充分运用现代设计理念，如丹麦的手工装饰品。由此可见，方所的产品没有脱离文化内核而孤立存在，而是将自身的创意态度贯穿于书店的文化开发、经营的整个过程之中。

3. 构建“活”的文化公共空间和创意平台。区别于虚拟书店，实体书店本身作为一种“文化空间”而存在，而融进讲座、文化沙龙的模式则具备了“公共文化空间”的特征。方所的创办者毛继鸿希望在城市中搭建一个兼容并蓄的实体平台，让更多创作者在这里发出声音。其定期推出的书院式的文化讲座，邀请海峡两岸和香港地区的文学、艺术、设计等诸多领域的大家来与读者进行交流，并不仅仅是以创作者为这个文化空间的主体，而是将读者引入到了感知其创作的环节，建构了一个互动感较强的交流平台。展览空间定期推出的主题展览是艺术、设计创作者与大众市场的沟通桥梁。

方所本身致力于打造一个多元的发表平台，期望让文化与创意、人才与作品能够因为这个场所而受到启发、得到发表与注目，因此策展和方所存在着较高的契合性。所以说，方所构建了一个“活”的文化空间和创意平台，以此来影响创意本身和创意推广。

二、商业模式创新对自身未来发展产生的意义

（一）积聚品牌影响力，培育盈利潜力

“一个品牌之所以能经久不衰，在于它能以名牌现有的号召力转换成未来的现金流量，这项简单的经济价值来自两个方面，一方面是有效的品牌经营，维持及市场成长所形成的价格优势；另一方面则是建立品牌忠诚度，延缓市场上新商品及替代品的进入，进而使未来收益更有保障。”[5]方所位于太古汇广场负一层，坐落于一个品牌的集聚区，因此，从某种程度上讲，方所借助于业已形成的品牌环境和产生的品牌氛围，以“品牌联动”形式加快形成自己的品牌效应。方所对产品选择的重要标准是品质、品牌，其有专门的采购团队，赴世界各地去挑选，如美学生活区中超过20种品牌是首次在国内亮相。而在经营过程中，某些品牌也会适时拿到展览区进行展览，以达到宣传推广的作用。而一些品牌也逐渐与方所形成合作关系。从长远角度考虑，此举可积聚品牌影响力，为后续的销售培育盈利潜力。

（二）拓展增值服务，实现连锁化发展

方所的经营内容为书籍、音像、服饰、咖啡、美学生活品、文具等物品，未来方所还计划提供礼品订制、出版咨询、书籍代购等图书产业链上的各种增值服务，将经营链条的范围扩大。

而复合式经营的典型――台湾诚品书店的发展模式为“连锁不复制”，在进行连锁经营的过程中采取差异化的策略。诚品书店首家内地分店将于2014年落户苏州金鸡湖东畔，将连锁的链条深入内地。连锁化发展是商业模式成功之后的一大主要发展方向。而毛继鸿也曾表示，方所实现的文化组合在国内，甚至在全世界都是首创，将会考虑在北京、上海等地继续拓展该业态，因此，方所的创新商业模式在经时间验证之后，将有可能朝着连锁经营的方向发展。

（三）打造广州文化地标

从方所目前的展览、讲座的活动主体和范围来看，多限于精英层次，而基于其“构建创意发表平台”的诉求，方所可以将创意、人才、作品的范围扩大到普通人群体，使其创意更具有普遍意义。方所以创新的商业模式为基本的开发点，融进传统文化、现代文化作为创意的根基，在这个过程中，在这个文化公共空间和创意平台上碰撞的过程中，方所也应进行自己文化地标的定位，从而打造广州的文化地标。

参考文献：

[1] 乔为国.商业模式创新[M].上海：上海远东出版社，2009.

[2] 刘畅.企业实施多元化经营战略的必备条件分析[J].中国商贸，2011（12）：74.

[3] [美]迈克尔・波特.竞争优势[M].陈小悦，译.北京：华夏出版社，2002.

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奥兰将这一模式复制到60多个国家，在那里采购农产品并进行国际贸易。现在，它在全球腰果、非洲酪脂树坚果及大咖啡豆市场取得了领先地位，也是可可豆、棉、稻米、糖、木材及芝麻的重要国际供应商。

在这个案例中，独特的供应链管理是奥兰的差异化所在。公司赚钱，靠的不仅仅是完成一项有价值的任务，还要做到有别于竞争对手，使自己能够更加有利可图地为核心客户提供更好的服务。简言之，差异化是公司的战略的核心，是公司竞争优势的主要来源。公司的差异化越鲜明，优势就越大。

多年来我们研究了数家绩效卓著的一些公司，发现超过80%的公司都具备明确易懂的差异性，并将它作为公司战略的核心。耐克的差异化在于品牌实力、公司与顶尖运动员的关系，以及注重性能的卓越产品设计。新加坡航空的差异化来自以合理价格提供高端长途商旅服务的独特方 式。

其实，每个行业都有领先者和落后者，而领先者一般都是差异化程度最高的。然而，差异化往往会随着时间逐渐消失，而原因并不只在于强劲的竞争对手。多数情况下，真正的问题出在内部：俗话说大船难掉头，一家体量发展到足够大的公司往往会忘记自己的优势所在—产品层出不穷；频繁收购使公司远离核心业务；一线员工离CEO办公室越来越远，感受不到公司的战略重点；战略上缺乏一贯性，使公司丧失规模经济，削弱自己的学习能力。也难怪，“重塑”和“颠覆”成了时下的流行语。许多公司受困于复杂和日渐丧失的差异化，它们开始相信自己必须快速彻底地重塑整个商业模式，否则就会被拥有颠覆性创新的新创企业击倒。

事实上，在大多数情况下，重塑是一条歧途。大多数真正成功的公司不是通过周期性的“先狂欢，后整改”的方式来重塑自我，而是在根本差异化的基础上，不断从一个优势走向另一个优势。

比如，奥兰将它的核心能力移植到了其他领域。它认识到，自己掌握的有关尼日利亚小农户的信息，可以应用到比如布基纳法索（Burkina Faso）的小农户身上。公司的风险管理技能，除了腰果以外，也可以应用于花生或咖啡豆。于是，奥兰不仅增加了来自其他国家的农户和客户，还增加了新产品。

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波特将企业竞争分为三种基本战略，即：成本领先战略、差异化战略、集中战略。三种基本战略之间有着内在的逻辑联系，是随着市场的发展不断演进的过程。

第一，企业间竞争的初级形态往往是在生产上，即只要以低成本快速将产品生产出来就能够获得成功。在这种背景下，流水线的生产方式被广泛应用于生产制造行业，成本领先战略也在20世纪70年代经验曲线概念的流行趋势下日益普及起来，其核心思想是使成本低于竞争对手。

第二，在低成本和规模经济的推动下，差异化的经营模式开始出现，其内涵在上世纪80年代开始逐渐完善，即通过差异化战略形成在全行业具有独特性的产品或服务。差异化战略可以表现在设计或品牌形象、技术特点、客户服务或营销网络等某一方面所具有的独特性，或者最佳的情形是在上述四个方面都有独树一帜的鲜明特色。

第三，随着消费者对产品或服务的消费需求越来越个性化，对专业化要求程度也不断提高，企业定位在以更高效、更好的效果服务于某一更窄范围内的战略对象，从而超越更广范围内的竞争对手。所谓集中战略是指在确定了某个特定的顾客群和产品链的基础上，对其所在市场进行细分并集中攻打。采用集中战略的优势是在针对特定市场提品或服务的同时也实现了差异化，或者同时还实现了低成本高效率。由此可以看出，企业的基本集中战略的形成需要一定的条件，即：首先，市场的竞争态势决定了不同时期企业竞争战略的形成；其次，不同的生产方式和经营方式决定了企业竞争战略的选择。随着经济的发展和市场的变化，单纯从低成本、差异化和集中的角度参与市场竞争已经明显不能满足市场的要求，企业应该同时从内部和外部的适应性考虑市场需求，也就是要寻找更有利的商业模式。商业模式竞争所要解决的是企业获取财富的各个组成部分之间的关系及企业的战略和组织能力，是对基本竞争战略的继承和延续。

二、商业模式的概念

商业模式竞争的概念最早是由约瑟夫•熊彼特在1939年提出的。他认为“价格和产出的竞争并不重要，重要的是来自新商业、新技术、新供应源和新的公司商业模式的竞争。”商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。关于商业模式的概念有很多不同的表述，但是究其本质而言可以归结为：企业赖以生存的、能为企业带来收益的模式，是企业创造价值的核心。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等借以实现这一价值并产生可持续盈利收入的要素。一般商业模式的流程包括融资方案，市场需求产品或服务，市场定位，材料、采购、物流，生产方式，渠道，获取利润的一整套解决方案。由此可以看出商业模式的三个特点：资本是运动的、资本运动是盈利的、资本盈利是持续的。因此，所谓的商业模式也即公司的战略模式。商业模式的竞争说到底还是企业战略的选择、组织、运行等一系列方面的竞争。管理学大师彼得•德鲁克就说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”任何一个成功的企业必然有其成功的商业模式。并非复杂的商业模式就是成功的商业模式，也并非越简单越好，只有适合企业特点的商业模式才能使企业走得更远，发展更好。并非简单的商业模式就易模仿，也并非复杂的商业模式就有强势壁垒，关键在于这种商业模式是否具有垄断性、独创性和持续性。

三、商业模式竞争的特点

商业模式竞争必须立足于顾客，注重从顾客的角度从根本上去思考企业的行为。根据顾客需求考虑如何有效满足它，这点明显不同于其他形式的竞争。产品竞争常从技术功能与特性出发，看技术能用来做什么以及潜在的市场是什么。而商业模式竞争则更多的与经济价值相关，与经济可行性相关，不是纯粹的技术特性。商业模式竞争不是交易方式中某一行为的单一变化，而是一种系统内的多元素的集成竞争。商业模式竞争不仅仅局限于生产体系，也不仅仅是体系中一个元素的改变，它通常是商业模式利益相关者同时行动。商业模式的创新可以开创一个全新的可盈利的市场领域；不同于传统的创新形态，商业模式创新具有短时间不易被复制的特性。基于价值体系的商业模式包括企业内部的价值链和所在的价值网络。基于价值链的创新是指企业围绕顾客的要求，优化企业内部的资源配置，在最大限度满足顾客需求的前提下降低企业成本。有以下两种途径：一是对价值链进行定位，将附加值高的部分留在企业之中，将附加值低的部分外包，最大限度地利用企业内部资源；二是对价值链进行重组，围绕企业的价值目标对价值链的各个部门进行，以对价值创造具有战略价值的部分为中心，对其他部分价值链进行重组。基于企业所在的价值网络的商业模式有以下三条：一是创造独特的活动体系，形成以顾客价值为中心的价值网络；二是加强与价值网络中其他成员的联系，形成战略同盟，加强对环境变化的适应性与供应链的稳定性，三是做价值网络成员联系的组织者，成为交易的中介或打造交易的平台。

四、企业竞争模式发展趋势

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企业为什么要“专业化”

2004年，IBM在全球做了一次包括中国企业在内的CEO调查：什么是企业成功的要素？

450名被访者给出了相似的答案：差异化、快速反应和高效率。强而有力的差异化价值主张是实现增长和盈利的关键；企业组织必须能够感知客户和市场变化并迅速反应；用灵活的方式调整成本结构和业务流程，以保持高生产率和低风险。

然而，许多公司无法同时兼顾这三点，只能围绕其中的某一要素构建业务模式。对于多数中国企业而言，这方面尤为突出。由于处在全球行业价值链的底层，价格竞争的压力常常使他们无力提供高度差异化的产品或卓越的客户服务，企业因此不得不选择某一折衷方案，比如到处可见的价格战。

新经济环境的变化与企业发展的需求要求企业必须重新设计商业模式，能够兼顾差异化、快速反应和高效率。

近年来，中国企业开始依赖“硬连接”来提升企业能力。随着组织结构的日渐庞杂，不少企业渐渐失去了高效运作的能力。在这种情况下，调整商业模式是一件极其冒险、昂贵和费时的困难工作。

另外由于大中型企业缺乏聚焦，各个部门容易形成一个个业务孤岛，整个企业都会弥漫复杂、重复和低效率的迷雾。

这种情况同样也在国外发生过，比较好的解决之道是重新组合企业的最佳能力，从而重新定位企业的商业模式。

首先，企业必须要将业务进行划分，将那些能为公司赢得最大竞争力和最大化利润的业务归类为核心业务，然后重点围绕这些业务功能培育专业化能力。对于那些不能提供竞争优势或对利润不能发挥关键作用的业务功能，则由外部的专业合作伙伴来实现。这种采用内外部专家装配而成的商业模式的企业就是专业化企业。

如何做到“专业化”

一个专业化的企业必须在内部和外部同时实现专业化。

企业内部专业化大致可以分为三个阶段：业务优化、流程优化和企业优化。当企业围绕业务单元进行优化的时候，业务活动归不同部门所有和执行。这容易导致每个业务部门都各自为政。处在这个阶段的企业，努力寻求合并那些“最佳”业务实践，却忽略了业务活动层次优化的机会，增加了跨部门合作的难度。

在认清业务单元级优化的缺点后，企业开始了流程优化。现在很多企业都处在这个阶段，比如业务流程再造（ERP）、供应链管理（SCM）、产品生命周期管理（PLM）、客户关系管理（CRM）以及六西格玛（Six Sigma）等。

虽然流程优化使得公司可以将某些业务活动集中到一个流程中心，但仍未能改变传统的为特定客户群提供特定产品的业务单元孤岛现象。流程优化带来的效益增加，正在逐渐被全球商业平台形成带来的紧缩效应抵消，因为外部成本的降低相对增加了集成成本。

现在，优秀的企业已经开始实行企业级优化，整合跨公司的业务活动。企业将过去分散业务功能集中在一起，减少不必要的重复活动，变成一个以绩效为中心的网络化“联盟”。目前实现企业级优化比较好的方式是组件化业务模式，公司业务变成企业内一个个相对松散的单元。每个业务模块都可以在企业组织里发挥作用，又可以作为单独的实体运行，能够允许企业扩展和发展，但不会像传统的“硬连接”业务模式那样复杂。

外部专业化是专业化企业的另一面，也有三个层次：内部集成、战略合作和行业网络化。

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自主经营模式是指零售商通过回归自主经营，对供应链进行主导性的整合，通过自主采购、贴牌生产、自有品牌商品开发等方式实现增值和可持续发展。我国商业企业回归自主经营在实际操作中会碰到很多困难，但应该是一个重要的方向。首先，遵循连锁经营的“五统一”，实现商业经营的“统一采购、统一配送、统一核算、统一标识、统一管理”。探索改变商品以代销为主、利润靠通道费为主、新品靠商为主、广告靠供应商为主的做法，转向以消费者需求为导向的开发独家商品及服务类别，提高商品经营能力和为消费者服务能力，以此获得销售额与利润增长的模式。其次，加大自营商品比重。自营商品包括国内总、国内总经销、境外采购买断销售、注册商标后贴牌生产以及由自己的设计团队开发的自有商品。无论是超市、百货店还是其他专业连锁，通过加大自营商品比重，可以增强商业企业的市场竞争能力，有利于充分发挥品牌效应，促进商业企业品牌形象提升和推广。鉴于现阶段上海商业企业还无法实现欧美单一自营模式，可采用逐步过渡的方式，即采取自营与联营相结合，并在发展过程中不断提高自营比例。

2、探索供应链管理的新兴模式

近年来，随着商业的竞争日趋激烈，正在从前端店面的竞争转移到后端供应链上的竞争，从简单的价格竞争转移到企业综合能力的竞争。供应链管理商业模式由于在降低成本、提高效率、创造价值等方面效益显著，逐渐成为企业关注的热点。供应链管理商业模式借助信息化手段和互联网的应用加强了信息共享和资源整合，在降低企业成本方面，一是有助于获得更精确的市场需求信息，缩短生产周期和降低库存，节约企业生产成本；二是有利于组织边界的延伸和各环节企业的紧密协作，节约企业交易成本。在提高效率方面，不仅是增强了企业内部各环节信息沟通，提高了企业生产效率；而且加快了各环节企业的反应速度，缩短了供给与需求之间的时间和空间距离，提高了企业的交易效率。在防范风险方面，有利于企业随时掌握销售信息和库存信息，组织生产，及时补货，有效防范潜在的市场风险。目前我国已涌现出一批资源整合能力强、行业发展带动作用大的龙头商业企业。如苏宁是我国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，并逐步将经营范围从3C领域扩展到百货、图书等综合品类。苏宁依托信息化技术，对外与供应商建立销售、库存等信息实时共享系统，对内有效整合仓储、物流、配送、零售等资源，形成跨领域供应链管理商业模式，及时响应消费者需求，实现快速持续增长。截至2012年5月，苏宁实现1947亿元的销售额。2012年6月，苏宁品牌价值升至815.68亿元，连续6年蝉联中国商业零售第一。未来上海的商业企业应该把自己的目光从挤压供应商这种初级经营策略转向与供应商之间的深层合作，从消费者需求调研、产品设计、原材料采购、质量管理、生产控制、物流配送、分销促销联动等等方面与供应商形成配合，把自己的价值创造从仅仅只是搬砖头式的物流配送、门店销售环节，提升到从消费者需求调研到最终销售售后服务等整个价值链的创造上。

3、探索网上商业的新兴模式

电子商务对传统商业是一场革命，通过电子商务，可以有效地延伸交易半径，扩大交易商圈，加速交易过程，降低交易成本，代表了一种发展趋势。电子商务的兴起为传统商业企业提供了一种崭新的思路和模式。一是有利于扩大目标客户群和销售规模。通过利用网络资源延伸商业企业的商品品类和服务，吸引实体店营业时间和营业地点以外的顾客，提高实体店的商品销售和服务水平。二是有利于捕捉市场信息，使商业企业能快速得到消费偏好信息，及时调整商品与服务。三是有利于发挥虚实结合优势，降低各类成本。

网上商业的兴起，也为供应商的发展创造了机遇。通过网络自营，零供之间的采购被供应商和消费者之间的电子商务所替代，将促进形成新的商业模式，因此未来商业企业应以实体销售网为基础，加快发展网上销售平台，探索实体经营与网络经营协同发展的模式。以网上销售带动门店销售，以门店销售支撑网上销售，使网上交易和网下交易有机结合：利用已有的品牌优势、实体网点资源和物流配送体系，为网上销售提供丰富的商品、良好的信誉和优质的服务；以网上低成本、全天候的商品展示和交易渠道，有效促进实体店铺扩大销售。条件不具备的企业可以通过第三方技术服务平台进行网上销售，降低商品陈设和人员、库存、资金占用等运营成本。

4、探索品类管理的新兴模式

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中图分类号：F270 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）08-295-01

一、遵循顺序渐进的创新路径

创新路径：基于盈利能力增强的战略目标。

第一，研发投入是创新的基础，无论是制造业的有形研发，还是服务业的无形研发，研发投入最终要决定用户的使用体验。

第二，产品创新、管理创新、营销创新、商业模式创新，是具体的创新做法，它们在研发投入的基础上具体展开，通过这一系列的创新手法，致力于提升用户的消费体验。

第三，各种具体的创新手法，同时还需要创新的战略定位及战略视野加以引导，这是思维层面的创新，以确保创新手法的有效性。

第四，企业创新的最终目的都是为了实现盈利能力的增强。创新能力的强与否，最终要反映到企业的经营业绩上，否则，创新投入就是一种“沉没成本”，创新手法就是“画蛇添足”，创新思维就是“闭门造车”。企业的创新必须是以增强盈利能力为终极目的的系统性创新。

1.全盘复制。在全盘复制国外商业模式时应该注意两点：一是要快速捕捉到商业模式的信息，谁先复制，谁就可能具备先发优势；二是主要进行细节调整，复制不等于生搬硬套，要针对我国市场进行适应性调整。

2.引用创新。在实际引用中主要是取其商业模式中的盈利模式创新，当然产品模式、业务模式、运营模式的创新点也可能被引用。虽然引用商业模式中的盈利模式对企业效益的提升较为明显，但是产品模式、运营模式和业务模式的引用也可为企业带来明显的价值，并提升企业的核心竞争力和支撑盈利模式实施的能力。所以，企业也需要不断加强对产品模式、运营模式和业务模式的学习和优化，在实践中把自身的优势和引用的经验结合起来，实现引用创新。

3.延伸扩展。具体做法是，通过对国外最新商业模式的了解，寻找使用这些商业模式的企业所在行业及细分市场，通过专业分析找到同一行业内尚未开发的其他细分市场，将这种商业模式的主体框架率先运用在同一行业的不同细分市场，当然商业模式在实际运用中需要针对细分市场进行优化和调整。这种学习方法的优点是借助商业模式的研究，寻找到尚未开发的其他有效细分市场，并有机会构建先发竞争优势。

延伸拓展具体实施时有两个难点：一是对细分市场的寻找和分析，如何才能找到尚未开发的细分市场；二是原则上进入同一市场内部不同细分市场的商业模式无需做较大调整，但关键是如何依据细分市场的特点做出针对性的调整和优化。

4.整合创新。通过整合创新来学习商业模式时，需要特别关注企业现有平台是否具备一定的优势，能否承担整合平台的重任，否则整合创新将失去基础。

5.颠覆超越。实施颠覆超越的关键在于对技术未来发展趋势的准确判断，这其中有两个关键点：一是新技术是否会出现。二是新技术到底来自哪个方向。如果技术储备走错方向，则可能给企业造成不可估量的损失。比如当年美国汽车工业将大型车和强劲动力作为产业方向，并依此进行技术研发，忽视了小排量车和经济车的技术开发，导致在油价高涨、金融危机的外部环境下，企业经营集体陷入困境。

二、创新体现的重要区位

1.创新体现在战略视野的全球化。在创新视野方面表现最为突出的，当数联想集团。2009年开始，联想开始全面提升自身的战略视野。主要从两个方面入手。

第一，建立全球化视野的核心管理团队。首席执行官杨元庆建立了一个很好的核心领导团队，他们通过一套中西合璧的工作方法，能够制定出好的战略。

第二，在全球范围内实施“保卫+进攻”型战略。在成熟的市场领域，继续确保Think品牌的领先地位，在新兴市场推出Idea品牌，在二者的市场区隔上，Think强调卓越，Idea强调创意。

2.创新体现在战略定位的差异化。在行业兴旺的时候，战略定位的差异化似乎显现不了太多优势，一旦面临行业波动，研发支撑下的战略定位差异，立刻显现出其巨大的优势。

从战略定位上看，腾讯并没有主打广告，而是致力于打造“一体化的虚拟社区”，并且把研发投入的绝大部分用于该战略。因而，当行业产生波动的时候，腾讯几乎不受影响并持续发展。

3.创新体现在管理系统的优化。大环境不好时，增收艰难，优化管理系统、降低经营成本就显得尤为重要，这方面表现最突出者为万科。万科实施了成本的优化管理。在销售规模增长的同时，万科的管理费用绝对量同比降低5.8%，销售费用绝对量同比降低18.6%，管理费用、销售费用合计占营业收入的比例降低26.9%，超额完成预定目标。

4.创新体现在营销体系的突破。液晶电视的核心技术液晶模组，掌握在夏普、三星等厂商手中，但是创维针对三网合一、3C融合、物联网兴起等趋势，对液晶电视其他部件投入研发与设计，实现产品功能差异化。在营销方面，配合差异化的功能设计，推出了“酷开电视”系列，力求树立起液晶电视的高端品牌。因而，在其销售收入增长48.5%的基础上，获得了高达163.6%的净利润增长。

5.创新体现在产品体系的革命。格力持续多年在空调领域耕耘，使得其在这一细分市场中取得了霸主地位，而其高达27.5%的净资产收益率，也是其他家电企业难以望其项背的。在过去一年中，格力持续推出了一系列绿色低碳的空调产品，大幅提升了节能效果。

参考文献：

1.李维安，王辉.企业家创新精神培育：一个公司治理视角[J].南开经济研究，2003（2）

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所有的一切营销，其根本就是创新

创新放在任何时候都不会过时，这是时代的需要，更是市场的需求。从科技到产品，从产品到商业模式，再从商业模式到活动无疑都夹杂着创新的影子。创新绝对是营销中大佬，中国为什么这么多企业起不来、走不出去，往往都是因为大家伙都没把老大哥放在眼里。一味的山寨、模仿、参考借鉴等，把自己的智慧用在了不该用的地方，淹没在了平庸中。

创新的威力到底有多大呢，它能激发出消费者内心最深处的潜在需求，从而成功创造出需求。就像汽车、飞机的问世，几千年前没有人能够想到它，如今却成了不可或缺的运输工具；苹果的崛起，诺基亚的败落不正是一个操作系统不断创新，一个固守成规的结果么。抛开产品，商业模式上的创新同样成就了一批企业，如家酒店、优传进口葡萄酒、还有一大批旅游网站等等。如果抛开法律的话，其实传销何尝不是一种很经典的商业模式呢。

创新来源于哪里，它可能只是来源于一个不经意的念想，它可能是在某一霎那的灵感。可是我们想说的是现代商业创新已经不是一个点子就能撑起一片天来的时代了。它更需要的是系统化，全面化。它需要我们必须掌握市场最前卫，最精准的信息；需要我们关注竞争对手的一举一动，时时刻刻站在消费者角度，甚至需要我们看到整个行业在世界上的变更。我们需要不断充电，参加论坛、峰会，第一时间了解更多行业资讯。

第二条路：差异化

如果我们自身的产品和商业模式很难有大的创新，寻找一条与众不同的路又何尝不是一种小创新。差异化，我们几乎在所有营销培训课上都会听的到。当人们都往东跑的时候，选择往西跑可能会有意想不到的结果。就连魔术大师刘谦2000年一开始做魔术表演的时候，都把差异化运用到了极致，从衣着到表演场合，再到台词每一环节都在向别人透露与他人的不一样。

在当今商业社会，很多行业内的竞争已经到了白刃战的境地，很多商家不断的给与自己的员工培训，希望自己能够比对手的做的优秀，从产品到服务。可结果呢，对手也在做同样一件事，两边拼的是你死我活，惨不忍睹，效果确是微乎其微。人家卖什么你就别搀和了，就像淘宝在网上购物，你整个跟它一模一样的能拼过人家么，连有点差异的京东商城到现在盈利都还是个问题呢。人家卖白菜，你就卖萝卜；人家卖产品，你就卖服务；人家卖服务，你就卖功能么。

第三条路：聚焦

聚焦营销在很多人看来是很难接受的，这是贪的本性的体现。我们做方便面的，我们会想我们做做牛奶不是还能赚钱么，在做下饮料的生意岂不是更好。久而久之我们可能啥也做不好，也就导致我们做的每个行业都被专业所击败。我们个人的精力有限，一个人不可能做很多事情都能做好，都能做棒的那是神仙；除此之外品牌的营销力被分化，消费者不知道你究竟是卖方便面的还是卖水的。家喻户习的王老吉卖起了八宝粥，消费者自己都分不清你是做什么的了，那么下次他购买的时候可能就会选择加多宝；一个做洗发液的霸王也来分一杯凉茶市场，即使把凉茶做好了，洗发液可能就是个问题了。

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“虚热”背后

逐利是所有资本共同的属性。如果按照这一观点衡量当前的虚拟运营商热就会发现，不少人俨然将通信转租当成了资本金矿。据工信部数据，到2015年年底预计我国移动转售业务用户将达到5000万户，占全国移动通信市场用户总数的3%左右。虽然总体上占比并不高，但由于总量数额巨大，虚拟运营商市场依然非常可观，这正是能够吸引众多企业纷纷进入这一领域的重要原因。

目前进军电信市场的共有19家虚拟运营商，其中既有像国美、苏宁这样拥有“品牌、零售渠道、电商平台”资源的企业，也有京东这样的电商平台，还有拥有硬件产品的企业。但无论是何种企业，其推出的虚拟运营商套餐却没有本质上的颠覆与创新，大都还是处在电信运营商分销商的角色定位下。

仔细盘点已公布的虚拟运营商资费计划可以发现，几乎每个虚拟运营商都提出类似流量结转、流量不清零、资费个性化定制等做法，并借此宣传其资费计划和流向服务差异化。而在进行新卖点宣传的同时，虚拟运营商大都开始探索业务捆绑和交叉补贴的变化，在基础业务上与原来业务进行捆绑，再用交叉补贴的方式把规模做大。

虚拟运营商们或许用一种全新的思维去做经营，这种经营体现在模式以及产品设计两个层面。在商业模式上，免费模式的运用成为此轮虚拟运营商热潮中的最大看点。如蜗牛移动推出的170“免”卡产品，对语音和短信等基础电信业务全部免费，售卡价的全部收入（399元）体现在游戏增值服务上。在产品设计层面，用户开始“自主”设计套餐，最大程度地体现了互联网时代的用户思维。阿里通信在放号前就通过微博造势，发动人们参与其产品和套餐设计。

然而，一个未经证实的消息称，目前虚拟运营商从三大电信运营商获得的“批发价格”并不低，其中短信业务批发价为7分/条，流量业务价格在120元/GB，高于基础运营商给予普通商的价格。从现阶段来看，虚拟运营商的竞争很大程度上代表了其母公司的竞争，价格战或将成为这个市场发展的主旋律。

因此从整体而言，虚拟运营商并未带来预想中的彻底颠覆，一些“差异化”的做法还很容易被模仿。它们只是转变成一个同质化的渠道分销者角色，而这一角色显然是缺乏竞争力的。

“退烧”之路

无论什么产业，只要是被一窝蜂式的产业资本或产业玩家集中发力，那么最终的结局很可能就是打碎重组，钢铁、光伏、水泥行业都是如此。如今，虚拟运营商存在着被产业玩家再次“毁掉”的风险，如果不能创新出差异化的发展路径，虚拟运营商们自身的存在感将被电信运营商以及用户所抛弃。

正如工信部电信研究院一位专家所言，转售市场是规模化经济，需要庞大用户群才能实现盈利。但从国内现状来看，受限于运营商高额的终端补贴和渠道佣金，各大转售商在第一年内基本上无法实现盈利，起码需要发展到80万左右的用户，才能在3―5年内实现正向现金流，5―7年内实现累计盈利。