财务公司的模式模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇财务公司的模式，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

【中图分类号】 F230 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2016）14-0023-05

一、引言

随着我国企业集团规模的不断扩大、组织结构的日益复杂和在资本市场上的日趋活跃，集团财务管控逐渐成为实务界和理论界关注的问题。我国的企业集团，特别是许多大型国有集团，近年来通过兼并收购、扩大投资，规模快速增长，并且越来越多地跻身世界500强之列。但是从企业的净利润水平来看，在世界的排名要大打折扣；如果从资产回报率或员工的人均利润水平来看，我国企业则更难称之为“强”了。此外，由于历史原因，我国企业集团中往往存在产权结构不清晰、管理链条过长的情况，母公司不能实质性控制子公司的财务和经营状况，集团难以集中资源和发挥协同优势。这正是我国企业集团“集而不团、大而不强”的困境。所谓“大”，是指企业拥有资源的规模；所谓“强”，是指调拨资源的速度和有效性，体现在企业盈利水平和风险控制能力上。我国企业集团在追求规模扩张和利润增长的过程中，集团管控能力没有得到相应提升，资源没有实现有效配置，抵御风险能力尚显不足。

集团管理中的诸多问题最终都集中反映在财务上，2008年席卷全球的金融危机更加突出地暴露了这一点：国内很多企业集团由于管控不力，母公司不能实时掌握和有效调配下属单位的财务资源，造成集团内部大量分散的闲置资金与不断扩大的资金缺口并存，最终导致“三高”现象，即高额的资金沉淀、高额的短期贷款和高额的财务费用。这严重影响了集团整体的盈利水平，在市场流动性趋紧的情况下，还面临资金链条断裂的风险。目前，国内外经济形势的复杂性和不确定性日益增加，我国企业集团迫切需要进一步提升管控能力，规避财务风险。在经历了原始的规模扩张之后，加强精益化管理是企业集团生存发展的关键。而作为维系集团关系的纽带和维护企业运营的血脉，财务资源的管理在集团管控体系中处于极其核心的地位，优化企业集团的财务治理结构、提升集团财务管控水平是加强集团管理最重要的手段。

资金是企业最重要的财务资源，对资金的集中管理是企业集团的必然要求，也是许多大型跨国集团的重要实践。我国企业集团管理中的种种问题和由此累积的财务风险，正是由于对资金的集中管理尚不普遍和完善。在我国，一些大型企业集团进行资金集中管理的模式有收支两条线、拨付备用金、结算中心、内部银行、财务公司等，其中以结算中心和财务公司模式居多。结算中心是办理成员单位现金收支和往来结算业务的专门机构，通常设在集团总部的财务部门内。我国的财务公司是在集团下设的服务于集团成员单位的非银行金融机构。相对于结算中心等其他资金集中管理方式，财务公司具有独立法人身份，能够提供更多的流动性管理、融资和投资等服务，在集团的资源配置和管控体系中发挥更大作用。

我国自1987年成立第一家东风汽车工业财务公司以来，财务公司行业不断发展壮大。截至2014年年底，已有196家财务公司法人机构开业或已获批筹建（如表1所示）；全行业的表内外资产规模突破5.37万亿元，较1987年增长近3 000倍；全行业利润总额达到696亿元，在集团总体利润中的贡献率逐年提升。可见，财务公司是我国企业集团进行资金集中管理的普遍趋势，是集团财务管控的重要平台。讨论企业集团的财务治理和财权安排，必须在理解财务公司运作模式的前提下进行。本文的研究将围绕财务公司在企业集团资源配置中的职能，不同类型财务公司与集团财务管控之间的关系和作用机制，以及企业集团的财务治理和财权制度安排而展开。

二、理论和文献回顾

（一）财务治理机制和财权配置

公司治理是联系企业内部以及外部各利益相关者的正式和非正式关系的制度安排，其目的是弥补各利益相关者信息的不对称性、契约的不完全性和责任的不对等性，从而使各利益相关者在权力、责任和利益上相互制衡，实现对企业剩余索取权的合理安排。在公司治理中，财务治理机制处于核心地位，是实现公司治理目标的重要手段。财务治理从制度层面构建了企业的财务运作模式，以达成资源的有效配置，实现企业效率和公平的合理统一，促进各利益相关者的长期合作。伍中信、陈共荣（2006）[ 1 ]指出财务治理的客体是企业的财权配置，包括财务决策权、财务执行权和财务监督权。

对于具有多个法人主体的企业集团来说，如何配置财权直接影响着集团的财务管控水平和资源使用效率，而财权的配置又与集团的组织结构有关。根据钱德勒（1962）的观点，集团按照战略与组织特征之间的关系可以分为三种类型：战略规划型、战略控制型和财务控制型。这三种模式下，经营活动的集权化程度由高到低，但集团总部对财权的控制都是高度集中的。由于产权关系是维系企业集团的基本特征，资金是集团内部最核心的资源，对资金的集中管理因而是集团管控的底线。王斌、高晨（2003）[ 2 ]认为集权型财务控制体系和相应的财权安排，是我国企业集团财务控制的首选模式。可见，强调总部资源配置的权威性，实行集中的财务管控，是多数企业集团的必然选择。

（二）内部资本市场及其效率

某种意义上说，财务公司是集团内部资本市场的载体，承担了集团资源集中和优化配置、各单位之间资金融通的重要职责。Alchian（1969）[ 3 ]和Williamson（1975）[ 4 ]最早提出了“内部资本市场”概念，这一理论逐渐发展成为理解企业内部财务资源配置的重要基础。对企业集团而言，内部资本市场存在“阳光面”和“黑暗面”两方面效用[ 5 ]。内部资本市场可以较低的资金成本和交易成本进行资源配置，并通过内部竞争引导资本向经济效益更高的单位流动。集团内部的资金调配更具有灵活性，在降低融资成本、缓解外部融资约束、提高投资效率方面具有积极意义。集团内部不同单位之间的现金流在时间、空间上存在差异，能够形成资金互补和有效调剂，有利于提升竞争优势。

但是由于集团内部的信息不对称，下属单位会出现寻租动机和自利行为[ 6 ]，减损集团资源配置效率。子公司的内部人控制进一步架空了总部的控制权和资源配置权。我国的上市公司中还存在控股股东“掏空”行为，这些都导致内部资本市场配置扭曲和资本使用效率低下。Jensen & Meckling（1992）[ 7 ]指出，完全集权化的组织模式会增大信息成本，而完全分权化的组织模式会增大成本，二者之间存在一个令组织整体成本最低的均衡点，这一点上的配置模式最优。可见，企业集团的财权只有进行适度配置，才能充分提高内部资本市场效率。

（三）资金集中管理和财务管控

资金集中管理是大型跨国公司管理现金、统一调配和运作资金的重要手段，是指母公司借助资本纽带或契约纽带控制成员单位的资金运营，聚集资金资源，以提高集团整体的资金使用效率。在我国，对企业集团的资金进行集中管理，在理论界已达成普遍共识，在实务中也逐渐得以推广。谢建宏（2009）[ 8 ]指出资金集中管理是集团财务决策力和控制力的基本体现，是集团战略落实的保障。

但是，企业集团的资金是否应当绝对集中，集团的财权控制程度应该怎样，有关研究对此作了进一步讨论。刘剑民（2009）[ 9 ]指出，如果母公司对子公司的财务控制过于集权，则子公司的财务活动就容易失去自主性，进而影响企业经营效率；如果母公司对子公司财务过于分权，又容易引发子公司不按母公司意图行事，从而影响组织效率。张会丽、吴有红（2011）[ 10 ]将集团财务资源配置的集中程度和经营业绩联系起来进行考察，发现适度的财务集中能够对经营绩效产生正的影响。

现有关于企业集团财权配置的研究，主要回答了集团的财务资源配置权、决策权和监督权是否应当集中以及集中到什么程度的问题，但是对于集团的财权通过什么方式集中，以及财权的具体内容和配置方式等，还没有深入讨论。特别是许多大型企业集团，财务公司这一平台的建立，对集团的财务治理机制、财权配置模式又有着直接影响。本文研究的重点是通过探讨财务公司的主要功能、在集团内部资金配置中的作用机制，以及现实中存在的问题，对我国企业集团提出相关财权制度安排。

三、财务公司是企业集团财务治理的重要平台

财务公司是由企业集团控股的非银行金融机构，在资金归集和结算的基本职能之外，可以开展更加广泛的业务：为成员单位办理存款、贷款、融资租赁、票据贴现、债券承销、证券投资、财务顾问等。因此，财务公司不仅是资金集中管理的重要载体，也是集团内部的金融服务平台，其独立法人身份和金融机构的特性，决定了其成为一个内部资本市场，是集团财务治理机制的重要一环，在财权配置中具有特殊作用。

（一）财务公司在集团财权配置中的作用及其机制

第一，财务公司是企业集团集中管理资金、集中配置资源的平台。通过集团现金池，归集大量沉淀资金，在集团内部各单位之间进行余缺调剂。通过贷款、委托贷款、票据贴现、保理等多种业务为成员单位提供融资服务，减少外部贷款，降低集团整体的财务费用。

第二，财务公司是企业集团监控现金流、强化预算管控的有效手段。集团各单位大量的资金收付都通过财务公司实现，财务公司能够实时掌握各单位的现金流状况，监控资金的流向、安全和效益，同时也为集团的预算管控提供理想的平台。

第三，财务公司是企业集团统一投融资的中介。作为连接企业集团和外部资本市场的桥梁，财务公司可以整合外部资本市场和货币市场资源，通过同业拆借、发行债券等方式，为集团提供资金支持。财务公司还可以提供财务顾问、融资解决方案等服务，发挥集团的规模优势和协同效应。

第四，财务公司是企业集团进行风险管理的有效途径。集团在集中资金的同时，也集中了风险，包括流动性风险、信用风险、市场风险、汇率风险等。财务公司具有对集团资金和市场情况的信息优势，可以进行风险预警、对冲和分散等，有效规避和化解集团各类风险。

第五，财务公司是企业集团战略实施的重要保障。财务公司不同于外部银行，它产生并服务于企业集团内部，需要根据集团整体的经营和财务战略，通过资金流向、价格倾斜等体现集团战略意图，支持集团管理层决策，以资金配置的方式保障集团战略目标的实现。

财务公司的主要职能和作用机制如图1所示。

（二）从“司库型”向“综合型”财务公司的发展

根据财务公司业务侧重的不同，可以分为司库型、信用型和综合型三类。司库型财务公司着重于对资金的集中管理，主要业务是现金归集和收付、流动性管理等，体现了集团资金管理的基本需求，也是财务公司提供其他金融服务的基础。信用型财务公司主要是配合集团产品销售提供买方信贷。综合型财务公司类似一个混业经营的金融机构，既提供资金集中管理，又从事信贷、证券投资、财务咨询、风险管控等综合金融服务。跨国企业如GE、西门子等公司下属的财务公司均属于综合型财务公司。

以GE Capital Service（以下简称GE资本）为例，它是GE集团旗下的一家专门从事金融服务的机构，执行集团的各项融资和资金运作业务，是世界上最为成功的跨国集团财务公司之一。GE资本构建了全球资金池，实时归集和管理GE集团分布在世界各国的资金。在此基础上，围绕集团产业的各个环节，将服务范围从最初的商业贷款和租赁逐步扩展到零售金融、房地产、能源金融服务、GE商务航空服务等领域，主要业务包括消费业务、设备管理、中间市场业务、专项融资、专项保险等。GE资本的业务收入和净利润在集团的占比均达到40%以上。GE资本是一个综合型、全能型的金融机构，它以资金管理为基础，立足集团产业不断渗透和延伸投融资服务，为集团创造了价值，成功支持了GE的战略发展。

在我国，中石油的集团资金管理在大型企业集团中一直走在前列，中油财务公司也代表了国内财务公司行业的先进水平。中油财务公司主要从事本外币资金归集、内部结算、流动性管理、存贷款服务等，中间业务占比较低，还属于司库型财务公司。近年来，中石油的“大司库”体系建设，就是要以中油财务公司为依托，建立集团的全球“资金池”，实现资金集中结算和收支全程管控；同时对全集团的融资、投资、风险进行集中管理，实现缺口统一筹集和头寸统一运作。大司库体系更加注重资本运作、风险管控和价值提升，是财务公司由司库型向综合型发展的尝试。

目前，我国绝大部分财务公司属于司库型财务公司，主要承担集团内部的资金归集、统一结算和部分融资职能，部分财务公司的资金集中度也达到了相当高的水平。要进一步提高资金配置效率，财务公司就不能停留在“资金池”的职能上，必须根据企业集团加强管控和金融服务的需求，集中管理本位币资金，拓展融资渠道，进行多元化投资、统一风险管控等。财务公司由“司库型”向“综合型”发展是一个必然趋势，是企业集团应对复杂经济环境和行业竞争的必然选择。

（三）我国财务公司在优化集团资源配置中的主要问题

财务公司要更好地发挥优化资源配置作用，以及由司库型向综合型发展，在我国实践当中还面临一些现实问题和困难。

从资金集中管理方面看，我国财务公司目前主要的职能是进行资金集中实现集团内部资金的统一归集、统一结算。但是绝对的集中以及集团总部行政性的资源调配，会影响成员单位积极性和业务运营的灵活性。随着资金的统一归集，各成员单位在当地商业银行的开户数减少、存款降低，与银行的合作关系会受到影响。因此，集团总部应当对资金的集中程度进行适度安排，维护好银行、企业、财务公司三方的关系。

从集团预算管控方面看，财务公司是进行现金流监控和预算执行情况监督的最佳平台。财务公司的资金收支应该与集团各单位现金流预算紧密衔接，这样一方面能够提高集团的预算执行力度，保持全面预算的权威性，保障集团战略实施；另一方面也有助于提高财务公司资金计划的准确性，确保资金的调度和配置更有效率，保持流动性安全。

从集团统一投融资和风险管理方面来看，我国大部分财务公司仅开展了成员单位贷款、票据管理等融资业务，较少有在统一投融资服务和风险管理方面的实践。集团也尚未充分利用财务公司这一平台，发挥它在连接外部金融市场上的中介作用，没有赋予财务公司相应的权限、职责、管理机制和信息渠道来协助集团进行各类风险的综合管控。

从集团的管控模式和考评机制方面来看，我国很多集团总部的成立时间晚于下属子公司，管控力度不够，资金集中管理还不到位。此外，财务公司是在非市场化的环境下运行的，对各成员单位的融资支持都要体现集团的战略意图。特别是在市场流动性紧张的情况下，财务公司往往不计成本，对各单位予以坚强的资金支持。因此我国的财务公司不是一个单纯的利润中心，而是承担着集团的战略实施职能，在对财务公司的考核中应充分考虑这一点。

四、财务公司模式下的企业集团财权制度安排设计

财务公司是企业集团进行资金集中管理、确保战略实施的重要职能机构。合理配置各方财权，有助于财务公司作用的充分发挥，有助于集团资源的有效配置，也有助于集团管控能力的提升。在配置集团财权时应遵循以下原则：一是要与集团的战略部署和组织架构相匹配；二是要对财权进行适度集中，而不是对成员单位掠夺式的资金集中；三是要促进资源的有效配置，发挥集团在资金方面的协同效应；四是要有助于控制集团整体财务风险。

从财权的类别来看，企业集团的财权可以分为财务的决策权、执行权和监督权。从具体财务事项来看，财权包括资本结构与融资方案制定、投资决策和投资项目管理、全面预算管理和实施监控、现金收支和资金集中、资金调度和内部转移价格制定、票据集中管理、风险预警和防范、日常财务事项等。每一个具体的财务事项，其决策权、执行权和监督权都可以区分开来，由集团内部不同的层级或机构来履行。集团财权的安排与集团的组织架构、管控水平、财务公司的服务能力等都有直接关系。

在一个垂直一体化的企业集团内，司库型财务公司模式下财权制度安排如图2所示。

在这种财权制度安排下，集团总部对财务资源和财务决策高度集中，总揽了投融资管理、全面预算管理和风险管理等重大财务事项的决策权和监督权。子公司在各自的范围内执行集团总部的财务决策和预算，并进行基础的风险管理和日常财务工作，是财务事项的执行者和核算中心。财务公司扮演了“现金池”的角色，对资金进行统一归集、统一支付，并提供贷款、票据管理等融资服务。这里的财务公司是传统意义上的“司库”，是现金的集中地和调剂平台，不参与集团投融资、预算管理和风险管理的任何决策与监督。

这种模式下，集团总部高度集权，财务公司处于资金集中管理的初级阶段。集团总部的财权过度集中，由于信息不对称，难以保证投融资项目最优化，也难以对预算进行实时监控和对风险实现有效管理。此时，就需要财务公司发挥其资金集中、信息集中的优势，在集团的财务决策、预算管控和风险管理上提供支持，辅助集团总部进行资源优化配置，创造更多的附加价值。财务公司应由一个“司库”发展为综合型的金融服务平台，其财权制度安排如图3所示。

一个综合型财务公司，在履行基本的“资金池”功能之外，还参与到集团的投融资决策、预算监控和风险管理中。对于一个具备了较完善的资金集中和结算平台、能够实时监控各单位现金流状况、与金融同业单位建立了良好渠道的财务公司而言，为集团提供综合型金融服务将是其必然选择，也是提高集团整体资源配置效率的最佳途径。

综合型财务公司是我国财务公司发展的趋势，这一模式下的集团财权配置主要特征是：第一，集团总部对资本结构进行整体安排，决定投融资项目，制定预算方案和风险管理政策。第二，财务公司在原有资金集中和调配的基础上，对各单位的预算执行进行监督，对集团各类风险进行统一管理，利用金融专业特长为集团投融资的规模、结构等提供决策支持，整合外部金融市场资源，加强资本运作，服务各单位投融资项目。此时，财务公司是集团战略实施的辅助者、预算执行的监督者、风险管控的实施者。第三，各子公司是企业集团各项财务战略和预算的执行者。

财务公司既是独立的法人主体，又是集团重要的职能机构，其双重身份决定了它能够成为集团内部的综合金融服务平台。我国财务公司在从“司库型”向“综合型”发展的过程中，还需要技术上、机制上的进一步完善。一是要建立财务公司与集团之间预算信息的共享机制，以利于财务公司合理安排资金备付，提高资金运作效率和效益，并实现对集团预算执行情况的有效监控。二是要加强风险管理工具的建设，完善对流动性风险、利率和汇率风险、信用风险、操作风险等的评估、预警、防范和处置，建立与各成员单位、各合作银行的风险沟通和协调机制，对重大投融资活动和资金调度进行实时监管，控制集团财务风险。三是要完善统一规范的信息系统，加强信息技术保障，整合资金、预算、风险、客户等信息，为财务公司综合型的金融服务提供技术支持。四是要加强人员配备，提升业务水平，培养既有行业经验又懂金融知识的专业人才，发挥内部优势，有针对性地服务集团各项金融需求，提升集团资源利用效率和价值。

【主要参考文献】

[1] 伍中信，陈共荣.我国公司财务治理理论研究述评[J].财会通讯，2006（2）：10-13.

[2] 王斌，高晨.组织设计、管理控制系统与财权制度安排[J].会计研究，2003（3）：15-22.

[3] ALCHIAN ARMEN A. Corporate management and property rights[M].Washington，DC：American Enterprise Institute，1969.

[4] WILLIAMSON O E.Markets and hierarchies：analysis and antitrust implication[M].New York：Free Press，1975.

[5] SCHARFSTEIN D S， STEIN J C.The dark side of internal capital markets：divisional rent-seeking and inefficient investment[J].The Journal of Finance，2000，55（6）：2237-2564.

[6] 陆正飞，张会丽.所有权安排、寻租空间与现金分布：来自中国A股市场的经验证据[J].管理世界，2010（5）：150-188.

[7] JENSEN M C， MECKLING W H.Specific and general knowledge and organization structure[M].Basil Blackwell， Oxford：Contract Economics，1992.

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一、财务公司金融创新的内涵及意义

金融创新是一个非常宽泛的概念，它是指各种金融要素的重新组合和创造性变革所创造或引进的新事物。具体来说，就是金融主体为增加盈利、规避管制、转嫁风险、降低交易成本、创造信用等，通过引进新技术、采用新方法、开辟新市场、构建新组织、对金融产品、金融技术、业务流程、机构设置、管理方式和制度安排等进行创造性开发和改进活动，最终体现为风险管理能力的提高，以及金融服务产品和服务方式的创造与更新。狭义的金融创新是指金融业务创新。本文“SPORT”金融创新模式的探讨和实践也是围绕着金融业务创新为核心的创新探索。

财务公司的金融创新是为实现集团整体利益最大化，通过整合集团金融资源所进行的创造性活动和开发活动。

二、“SPORT”金融创新模式

“SPORT”金融创新模式是以客户为中心的金融创新模式，即：以服务(Service)为核心，产品(Product)为营销，组织（Organization）为纽带，风控(Risk control)为保障，技术(Technology)为支撑的金融创新模式。

“SPORT”是运动之意，也寓意“SPORT”金融创新模式是个动态模式，通过服务、产品、组织、风控和技术五方面核心要素相互促进、相互影响，谋求公司长期、持续、协调发展，实现以客户为中心的经营理念，达到财务公司“依托集团、服务集团”的发展宗旨。

1．服务(Service)

服务是财务公司金融创新的核心和出发点。财务公司的客户服务优化目标不同于商业银行，不以盈利为首要目标，而以集团价值最大化目标。财务公司在服务优化方面有服务功能的适用性和业务流程的便捷性两个最基本的特点。

2．产品（Product）

产品创新是财务公司面对客户的有效营销手段，包括提高产品的适用性，促进产品的多样性，和实现产品的多元性。

3．组织（Organization）

财务公司的组织体系并没有统一的模式，组织体系的建设过程也是一个创新过程。组织体系是公司发展的重要纽带，贯穿于各项管理工作之中。

⑴建立科学决策机制。组织体系中的决策机制是组织建设中的重点，是确保金融创新顺利进行的关键。

⑵搭建专业化管理平台。在公司发展的特定时期，打破横向部门设置的传统思维定式，对公司内部资源重新配置, 搭建跨部门机构。

⑶打造学习型、创新型团队。金融创新的成功依赖一个创新性团队，而创新性团队依赖学习型组织的建设。财务公司需要结合公司发展阶段，组织学习调研，强化创新研究，并将研究成果运用于实践。

4．风控(Risk Control)

金融创新是把双刃剑，它既可为财务公司规避风险提供可能，同时也增加了相关风险，财务公司应结合实际情况，建立全员风险意识，全面内控体系以及有效评价体系，确保业务创新良性发展。

⑴实现风险意识全员化。财务公司应通过建立制度和实施考核，将风险意识融入到每一位员工的日常行为中，将风险管理理念固化到每一条规章制度中，并辅之以合规审查和绩效考核，逐步形成风险文化的环境和氛围。

⑵实现内控体系的全面化。全面的内控体系管理不仅符合监管机构的要求，也是财务公司实现规范运作，严格控制运营风险的要求。

⑶实现评价体系的一体化。财务公司应结合自身特点建立有效的评价体系，不仅能够对金融创新的实效进行准确、科学的评价，同时可以促进金融创新业务的改进和提高，不断完善业务流程和管理程序。

5．技术(Technology)

财务公司技术创新既包括信息化技术开发手段的提升，也包括产品开发技术的完善。

三、“SPORT ”金融创新模式在财务公司业务创新中的实践

1.依托服务平台和信息化技术，优化资金集中管理业务

“SPORT”金融创新模式应用在资金集中管理业务上更多体现在服务优化和技术开发。财务公司成立之初一般都需要依靠集团公司的行政力量在短时间内实现集团资金一体化管理，但随着财务公司业务日渐成熟，市场化服务必须跟上，使成员单位感受到在财务公司存放资金与商业银行一样便捷和方便，甚至更为贴心，使管理色彩较浓的管理型业务过渡为服务型业务。

随着信息化技术开发能力的提升，财务公司资金集中管理业务衍生出若干创新业务，包括：账户集中管理业务创新、内部封闭结算业务的创新、结算业务的创新、贷款集中管理的创新、合作银行集中管理的创新、合作银行集中管理的创新、票据集中管理的创新以及综合性资金信息服务的创新。通过这些创新业务不仅可以提升集团资金管理效率，而且有效提升服务质量，解决资金管理中面临的现实问题。

2．适应客户需求，推动存贷款产品开发

“SPORT”金融创新模式应用在存贷款业务，主要体现在细分客户群体和挖掘客户需求的基础上，实现存贷款产品多元化开发、个性化开发以及业务的创新，在强化客户服务的同时，扩大市场范围，实现业务规模和盈利水平的双提升。以下为几项相关产品开发：

⑴开发循环贷款品种，实现授信额度的循环使用，在为客户提供更便捷融资服务的同时有利于提高客户资金周转能力、降低财务费用。

⑵加强同业合作，实现银团贷款业务的推出，有效的分散信贷风险，为客户扩大融资渠道。

⑶促进信贷规模调整，实施卖断信贷资产转让业务，从而促进财务公司贷款结构和贷款规模的调整，拓宽集团公司授信范围，进一步提高财务公司的收益水平。

3.加强个性化服务，加快中间业务发展

⑴发挥咨询服务功能，提供广泛的金融服务。财务公司熟悉集团内部情况，具有丰富的信息资源，同时具备金融专业技术水平，相对与其他金融机构具有服务优势。通过咨询服务业务财务公司可以增加中间业务收入，而且能够为集团增加净收益。

⑵借助信托平台，实现低成本融资方式创新。以信托公司作为枢纽，联合商业银行共同为客户搭建融资平台。这种低成本融资方式充分发挥了财务公司的综合融资服务功能，有效衔接了不同类型金融机构的经营特点，最大限度的为客户创造与市场价格最接近的低成本融资渠道。

4.以风险控制为目标，实现融资业务创新

“SPORT”金融创新模型的应用在融资业务上更多体现为流程控制和成本管理，包括在询价机制和成本控制上的创新实践。一方面，通过定期、定向的询价，挑选具有代表性的报价模式，确定合理的定价范围；另一方面，将内源融资成本和外源融资成本及时进行测算比价，优化融资方案，有效控制资金成本。

四、“SPORT”金融创新模式的发展探索

随着社会经济的不断发展、金融行业趋势的日益变化、集团公司的战略调整，财务公司金融创新的内涵还要不断的丰富和提升。下面对“SPORT”金融创新模式进行一些前瞻性的探索。

1.提升服务水平，构建服务品牌

⑴形成全员的服务文化。财务公司作为金融机构，需要形成全员的服务文化。全员服务文化的培养应由内而外，层层深入，体现在财务公司战略制订、业务发展、组织架构、产品开发、营销渠道等各个方面。

⑵建立全面的客户服务体系。全面客户服务体系要求财务公司的服务从前台不断向中后台延伸，依托客户服务平台，建立客户经理和产品经理双机制的服务模式。

⑶打造具有特色的服务品牌。财务公司服务品牌的打造是服务质量不断提高的过程，也是无形资产不断积累的过程。服务质量的提升需要服务意识和手段共同提高，同时需要建立客户满意度测评体系进行检验。

2.加快产品开发，优化业务结构

⑴加强市场研究，推动产品开发。面对市场化程度很高的商业银行，财务公司必须主动出击，了解市场和行业，研究业务发展趋势以及衍生产品特点，积极尝试新业务并开发具有前瞻性的产品，增强财务公司的市场竞争力。

⑵扩大业务范围，优化业务结构。财务公司必须立足“依托集团、服务集团”的根本，突出自身资源优势，积极优化业务结构，拓展优势业务，发展成熟业务，挖掘潜在业务。

⑶加强需求分析，鼓励个性化开发。财务公司创新的动力来自于客户服务的需求。财务公司应鼓励个性化开发，在政策允许和满足监管要求的基础上最大限度满足每一位客户的需求。

3.健全组织建设，实现和谐发展

⑴实现治理机制全面化。财务公司要积极落实激励与约束、授权与问责、信息披露等方面的治理机制，确保财务公司健康、持续的发展。

⑵实现专业平台实体化。随着财务公司组织体系的完善，专业化平台承担的任务越来越多，甚至平台负荷已超出职能部门，财务公司必须考虑组建实体机构来承接专业平台功能。

⑶实现人才管理多元化。目前多数财务公司都面临人才短缺的窘境，但面临市场竞争日益激烈，业务创新层出不穷的现状，加快高级人才引进，实施人才培养规划是急需解决的问题。

4.完善风险管理，健全体系保障

⑴加强风险识别，实现报告日常化。财务公司要提高全员的风险认知能力，设计便捷、有效的报告路径，实现不同程度的风险问题有不同的上报路径，防止因风险防范的疏漏造成的经营损失。

⑵加强风险计量，实现监测指标化。财务公司可以根据业务发展的侧重和发展阶段，细化和分解监控指标，尽量通过数值分布和趋势分析计量风险程度，同时根据指标波动区间设定安全区、预警区和控制区，及时防范和控制风险程度的变化。

⑶加强风险评估，实现控制系统化。财务公司风险评估体系主要是依据银监会2005年下发的《企业集团财务公司分类监管指引（征求意见稿）》设计的自我风险监测与评价模型，从管理状况、经营状况等几个方面建立自评模型和评估模型。同时借助系统平台，将自评模型和评估模型实现系统化，确保风险评价管理的及时性和可靠性。

5.加强技术开发，推进稳步实施

⑴明确信息化建设总体目标。财务公司信息化建设的总体目标是实现业务处理自动化、客户服务网络化、经营管理规范化和决策分析科学化。

⑵统一规划、分步实施。信息化建设是一个长期化过程，需要把握节奏、统筹规划、分步实施，同时要保持建设队伍的稳定性。

结论

“SPORT”金融创新模式是我们以突出财务公司特有优势进行的创新模式探讨，随着社会经济的发展、金融业环境的变化，财务公司金融创新的内涵和模式还要适应环境、适应需求不断求新、求变。正如“SPORT”本意一样，通过“运动”找到适合自身发展的轨迹，只有这样，财务公司才能不断增强竞争力，不断的走向成熟和成功。

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[DOI]101.3939/jcnkizgsc20162.71.30

1前言

企业集团是大型的经济联合体，集资本、技术、产品等于一体，是现代企业发展到一定阶段而形成的高级组织的一种形式。为了使企业稳健发展，企业集团采取不同的管理模式对集团内的资金进行控制，目前的管理模式主要包括结算中心模式、内部银行模式、财务公司模式三种，无论采取哪种模式，目的都是要加强资金管理，提高资金的使用效率。其中，财务公司模式与其他模式不同，它的出现承载着新型投资和筹资方式，对集团财务管理效果明显，因此，要不断更新和完善财务公司的功能，积极推广这一管理模式。

2资金管理在企业集团发展中的意义

2.1有效降低财务成本

由于企业集团的流动资金来自内部各个企业，而各个企业涉足不同的行业和领域，使得每个企业面临不同机遇和挑战。对于业务增长较快的企业，资金短缺的概率较大，而对于业务增长平稳的企业，资金会大量结余而无法充分利用，最终使企业集团的资金没能良好流转造成资源浪费。与此同时，因为企业所处的发展阶段不同，融资能力存在差异，对于新兴企业，由于处在初创阶段，财务运作不理想，其融资成本相对而言较高，不具备相当的融资能力；与此相反的是，对于发展良好，处于成熟阶段的企业来说，资金充沛，其融资成本低，具有较强的融资能力。所以，在集团企业中要合理统筹规划使用资金，避免财务资源在各子企业之间分配不公，影响集团发展。各子企业也要积极配合集团总部对资金的调配，进而发挥财务资源一体化的优越性，为集团整体发展营造一个良好的财务资源环境，实现对资金的有效利用，积少成多，避免不必要的对外融资，和“存贷两头大”的现象，实现集团资金的一体化管理，降低融资成本，提高资金利用率，保证整理利益，加速企业集团整体战略目标的实现。

2.2保证资金使用安全

集团应增强资金管理，有利于控制各子企业资金运转和对外融资情况，有利于企业集团整体资金的动态管理，进而提高了企业集团资金的使用安全性，并能对投资、融资等决策进行有效的约束，这样不仅能够管理各子企业之间的资金拆借，避免因相互担保而产生的风险和集团信用度的降低，有效的维护集团的可信形象。但是对于单独企业而言，资金的可调剂性较小，很难做出多方兼顾的选择，因此在管理上有一定的风险，也面临巨大的压力。企业集团则不同，其资金机动性较大，可调整性较强，在确保集团正常运转的资金需求下，可以利用各子企业因资金需求的不同时间所产生的时间差，将资金投放到金融市场或其他项目中，以扩大资金的有效利用率，降低了企业集团因投资分散而产生的风险，达到保证资金使用安全的目的。

3财务公司管理模式在企业集团中的完善

3.1创设良好的金融环境

良好的金融环境有利于金融公司的发展，经济发达国家的财务公司就是因为在良好的金融环境中才得以快速发展。而在我国，金融环境虽然在不断改进，但是还不够完善，依然存在着像资金不够集中、信息不对称等很多现阶段无法从根本上处理的问题，这严重妨碍了财务公司的发展。因此，只有努力创建良好的金融环境，才能将资金来源扩大，财务公司才能将业务范围扩展，实现健康稳健的发展。

3.2完善风险评估体系

风险评估体系有利于风险的控制，在国外，就有专门的一些组织，例如信用协会等，记录金融机构的信用资料，方便对其信用进行评估。而在国内，财务公司对风险的风险评估也有足够的认识，也根据财务公司实际的运行情况，对各种因素进行反复的分析和评价，设计开发适宜的风险评估体系，并不断更新和完善，真正做到降低风险，保证财务公司的运行。

3.3增强财务公司内部结算功能

财务公司的内部结算功能，不仅是财务公司本身的资金管理，还可以是协助集团内部相关机构完成交易款项的支付，即延伸到集团内部的资金交易。增强内部结算功能，有利于企业集团的资金管理，并且，内部支付常常伴随跨境资金转移限制，而这种开放式管理，解除了这样的限制，有利于外资的引入，更有利于企业集团的国际化运作。

3.4构建集团内部的金融平台

在未来，财务公司的发展趋势是整合集团内的各种金融业务，最终成为集团自有的金融平台。因为财务公司建立在集团内部，对集团的情况比较熟悉，了解各个子企业和各机构的需求，能够形成对集团的完全控制，因此财务公司可以利用集团自身的资金管理体制实现各种业务的整合，进而形成集团专属的金融平台。金融平台的构建，既能打破单一的局面，将集团内分散的金融业务更好的整合，使资源的利用率得以提高。虽然构建金融平台具有积极意义，但是也要注意与集团内其他相关部门的协调性，克服各种阻力。

3.5积极融入金融市场

我国经济体制与金融体制变革的产物即为财务公司，是由国务院引领的“大公司”“大集团”战略的体系举措之一。就现有情况来说，财务公司对于我国是一种新的企业模式，不仅可以获得金融行业有效的政策供给，还可以较好的为集团与子企业金融需要提供帮助，这样就使分流商业银行的利益得到有效的控制，使企业集团资金得到有效的管理。另外，对于迅速发展中的财务公司来说，不仅要使原有业务得到利益最大化，还要不断地开发新业务的种类，资本市场有很多财务公司或多或少的参与其中，是国债、企业债券与一级市场申购等业务的积极融入者。相当多的财务公司加入到了货币市场的整合，成为银行间同业拆借市场与债券市场中不可或缺的一部分。与此同时，财务公司还在不断拓展业务范围，现今涉猎的主要有中介业务，例如投资银行，财务顾问服务、保险行业等，取得了一些经营经验，增强企业经营资本的能力，提高集团的市场竞争力。

总而言之，财务公司是企业集团资金管理的新模式，既可以管理资金、又能有效控制风险，不仅实现统一运作，又能帮助集团实现利益的最大化。虽然现阶段在专业性、业务多元化等方面还不够成熟，但是财务公司为集团搭建金融平台，还能提高资金管理效率，在资金管理、风险控制方面也具有一定的优越性，肯定了财务公司在企业集团就资金管理中的地位，更是集团实现经营目标的必然选择。

参考文献：

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这个问题往往是由于同一个企业集团的子成员分布的行业和区域往往属性相同，它们在经历相同的经济周期或者行业周期的影响时，资金链的流动和期限上面共通性存在较大，这就会带来其成员子公司容易出现同时缺乏资金或者资金溢出的不合理现象。一些如同工资项目建设的企业中和扩建项目的集团企业中每次所需要的资金支出和到账都是资金量大和流动周期比较长的资金，相比之下，流入的资金往往都是零散并且流动周期性很短，这样就会造成实际资产和负债期限结构上的不对应，从而产生了资金的错期问题。

2.财务公司在集团公司定位模糊

长期以来，财务公司在集团公司中的定位还是相当模糊的，企业集团在经济活动中如何权衡服务和效益来合理定位其财务公司，一直是企业集团公司的重点议题之一。一方面，由于财务公司具有高于传统意义上企业的盈利能力，这样促使了一些企业集团开始将财务公司作为其利润的重点，对这些单位的盈利考核也要求连年攀升，这样就会产生了恶性循环；另一方面，财务公司为了完成指标得到相应的绩效，往往会顶着风险忽视相应的金融风险，偏离了原本的航道，在资金上出现套现严重，这样无疑会给整个企业集团带来一定的金融风险。

3.金融监管体制的不健全

这个问题是我国自身金融监管制度的发展不健全所导致的。特别是经济位置之后，各国都加强了对金融业的管理力度，这样对各个公司的财务要求也提出了新的要求，财务公司的发展受到一定程度的影响，一般在国家金融监管力度宽松时，财务公司就快速发展呈现出活力，要是国家政策偏向于收紧金融监管，作出行政约束，财务公司就会受到影响。这种不健全的问题也在左右着企业集团财务公司的资金管理。

二、企业集团财务公司资金管理模式

1.集团公司资金集中管理

集团公司的财务管理主要是资金的管理，资金的集中管理就是对集团公司的财务以及业务进行集中管理。集中管理不仅要对集团公司的财务进行管理，还需要对集团公司的库存、生产以及销售等环节进行管理。集中财务管理减少了传统财务管理工作中的中心环节，集团公司的高层领导能够对基层员工进行直接管理。而且总部的财务管理人员能够动态的会计信息，及时做出财务安排，实现财务的高效管理。

资金的集中管理能够降低管理成本，提高资金的利用效率，保证财务数据的真实、科学和准确。对资金进行集中管理，将各子公司的财务信息和数据集中在总部的一台服务器上，能够大大的降低成本，也避免了财务数据的窃取。此外，资金集中管理也能够加强公司资金的流动，能够及时发现闲散资金，对这些资金进行开发和利用，增加公司的经济效益。

2.做好会计核算工作

集团公司的财务管理工作需要以核算为基础，制定系统的规划，将核算责任落到个人身上，将会计核算质量作为考核核算人员以及领导的重要内容。规范会计核算工作，建立完善的会计核算标准和制度，每一项管理工作都与各级管理部门衔接好，实现上下环节的接口工作，规范业务流程，并做好监管工作，发现问题及时处理。集团总部财务人员应定期或不定期对子公司核算人员的核算工作进行监督和规范，保证会计信息、数据的收集和整理，明确核算经济指标，防止弄虚作假情况的出现。实现会计核算信息化，根据集团公司的实际情况，制定信息化核算方式，将信息技术手段与集团公司的实际业务紧密相连，保证核算工作的可操作性。

3.建立完善的财务预算管理系统

集团公司应积极建立完善的财务预算管理系统，根据集团公司的实际特点以及管理方式出发，制定符合集团公司发展的预算管理指标，指标不仅要体现集团子公司的经济以及财务指标，还应保证其可操作性，财务预算的编制应客观、准确，将预算管理与绩效考核相结合，加强对财务预算管理的监管，提高预算结果的质量，保证预算结果能够真实科学，促进财务预算管理与集团公司的发展相协调，保证集团公司整体财务管理水平的提高。

4.要根据财务资金战略确定人才梯队战略

企业的财务资金管理工作是非常复杂的，企业财务资金工作的顺利实施离不开三种财务人才的支持，即专业技术性财务人才、战略财务型管理人才、共享服务人才，战略财务管理工作对于人才的要求是非常高的，他们不仅要承担原有的管理会计职务，还要关注业务信息、知识资产、财务环境的变化情况.不仅要分析企业内部的各项信息，还要关注企业外部资源的变化，为公司管理人才提供投资管理、成本运作、绩效管理、预算管理、融资管理等一系列的信息支持。为此，企业必须要加强内部财务人才的培养，根据财务战略来确定人才梯队战略，加强对财务人员的培训与教育，不断提升他们的综合素质水平和责任意识。

5.努力拓宽业务种类，加大融资创新力度

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1 目前会计专业校企合作的现状

“校企合作、工学结合”的主题就是高等职业院校的在校学生，以职业为导向，以理论知识为切入点，让学生将学习到的理论知识与工作中的实践能力结合起来的教学模式。众所周知，财经类的会计专业，是一门应用性、实践性、技术性非常强的专业学科，几乎所有单位在招聘会计人员时，都要求应聘人员有1～3年的相关工作经验，这也可以看出企业十分注重会计人员的实践能力。但是目前大多数学校采用的是校内模拟的“检验型”实训和校外企业参观的“松散型”实训。校内建立模拟实验室，相对于传统的教学模式来说，虽提高了学生的动手能力，但与实际工作相比仍然存在一定的差距；会计资料涉及企业的机密信息，企业往往由于担心商业机密资料外泄而拒绝接收顶岗实习学生，所以很多学校的校外企业参观也只是流于形式，学生很难见到真正的账目。所以引财务公司进驻学校，建立“紧密型”的校企合作就尤为重要。

创建校内财务公司就是引社会上的财务公司进入学校，财务公司既是员工上班的地方，也是免费让会计专业学生实习的地方。通过校企合作方式引进的会计咨询公司对外承揽记账、纳税申报、会计培训等业务，并以此为平台对会计专业学生进行全程的全真会计职业技能训练。创建校内财务公司是集学生学习与就业、教师挂职锻炼、公司创造经济效益为一体，共同创造社会财富的有机体。

2 创建校内财务公司的过程

（一）寻找合适的财务公司，签订校企合作协议。学校应该积极寻求可以合作的财务公司，譬如：会计咨询公司、会计师事务所、审计事务所等，这些公司会计专业性强，1-4月份业务又多，他们也需要一些会计专业生来帮忙做一些力所能及的会计事务。学校可以提供场地和部分资金，财务公司应接受学生的实训、实习，并能给学生一些会计实务上的帮助，双方签订校企合作协议，共同创建校内真账实验室。

（二）双方共同探索职业岗位要求与专业教学计划有机结合的途径。校内财务公司和学校的专业老师共同探索职业岗位要求，共同商讨制定教学计划。校内的实训可以分三步走，第一步，共同创建校内仿真实训室，在校内仿真实训室，学生可以见到真实的支票、发票等，老师可以复印票据供学生练习填写，创建真实的实训环境，完成实践性教学；第二步，安排学生在校企合作成立的财务公司，参与企业记账业务，让学生进行真实业务为基础的生产性实训；第三步，接受毕业前的学生进人财务公司进行顶岗实习和顶岗工作。这样，学生能够真正的实现技能型、应用型的结合，为将来进入实际工作奠定基础。

（三）安排财务公司的专家担任教学工作，加强企业对教学的指导。学校应引进更多有工作经验的专家任兼职教师。会计工作是一项规范、严谨、精密的工作，没有亲身经历，难以胜任实践教学任务。让财务中心的专家走进课堂，可以实现学校与企业人才需求的零距离对接，深化校企合作。

3 建立校内财务中心的可行性分析

（一）国家及地方职业教育政策的支持。为加强对技能型人才的培养，教育部及省教委多次文件：支持职业院校与行业、企业共建一批高水平、开放式、示范性实训基地，支持社会力量和学校通过多种形式共建教学、生产、经营合一的实训基地。例如：教育部2006年《关于职业院校试行工学结合、半工半读的意见》指出：要进一步推进校企合作，找准企业与学校的利益共同点，注重探索校企合作的持续发展机制，建立学校和企业之间长期稳定的组织联系制度，实现互惠互利、合作共赢；教育部2011年《关于推进高等职业教育改革创新引领职业教育科学发展的若干意见》的规定：探索建立“校中厂”、“厂中校”等形式的实践教学基地，推动教学改革。

（二）对财务公司极具吸引力。财务公司的启动及运作资金需要量在2万至3万元左右，再加上学校提供办公场地，广大师生员工又是最好的广告宣传者，虽说要接受学生的实习，但好多优秀的学生经过稍微的培训，就可以支撑起整个财务公司的业务。比如为一些企业记账、编制会计报表，申报纳税等事务，这些都对财务公司具有吸引力。

（三）提高教师实践水平和学生实践能力。由于会计工作的保密性和重要性，导致教师到企业锻炼和学生的顶岗实习常常流于表面形式，而如果在校园内引进会计公司，能够接受老师及学生的实习，就可以较好地解决上述问题。

4 引财务公司进校是一项多赢的校企合作模式

（一）提升了学校形象。校内建立财务公司，是有名又有实的实训基地，而且该实习基地非常稳定，学校不用每年为学生找实习单位而犯愁，同时有了稳定的实习基地，对学生及家长也有吸引力，学校的生源也会越来越好。

（二）降低了财务公司的成本。由学校提供经营场所和部分资金，降低了财务公司的开业成本；安排学生和老师担任记账、报税等工作，而付给老师和学生的薪水相对全职工作人员来说较低，降低了财务公司的人工成本。另外，顶岗实习学生能帮助企业完成大量的基础工作，企业还能在顶岗实习生中优先选拔优秀人才充实企业队伍。

（三）教师可以实现真正意义上的双师。教师参与财务公司的实践，一方面可以充分发挥他们会计专业能力，锻炼专业课教师实践能力、教学能力，创建真正意义上的双师型师资队伍；另一方面，通过与企业员工和会计业务的接触，丰富了教学资源和手段，能够第一时间获取最新的行业动态，提升自己的实践能力和教学水平。

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一、引言

从广义上来说，财务公司又称金融公司，是为企业技术改造、新产品开发及产品销售提供金融服务，以中长期金融业务为主的非银行机构。中国的财务公司不是商业银行的附属机构，是隶属于大型集团的非银行金融机构。美国模式财务公司是以搞活商品流通、促进商品销售为特色的非银行金融机构。它依附于制造厂商，是一些大型耐用消费品制造商为了推销其产品而设立的受控子公司，这类财务公司主要是为零售商提供融资服务的，主要分布在美国、加拿大和德国。美国财务公司产业的总资产规模超过8000亿美元，财务公司在流通领域的金融服务几乎涉及从汽车、家电、住房到各种工业设备的所有商品，对促进商品流通起到了非常重要的作用。英国模式财务公司基本上都依附于商业银行，其组建的目的在于规避政府对商业银行的监管。因为政府明文规定，商业银行不得从事证券投资业务，而财务公司不属于银行，所以不受此限制，这种类型的财务公司主要分布在英国、日本和中国香港。我国财务公司的产生既是我国企业集团发展到一定程度的客观要求，又是我国经济体制改革和金融体制改革的必然产物。自1987年5月我国第一家企业集团财务公司成立以来，截至2011年末，全国能源电力、航天航空、石油化工、钢铁冶金、机械制造等关系国计民生的基础产业和各个重要领域的大型企业集团几乎都拥有了自己的财务公司。企业集团财务公司是中国企业体制改革和金融体制改革的产物。国家为了增强国有大中型企业的活力，盘活企业内部资金，增强企业集团的融资能力，支持企业集团的发展，促进产业结构和产品结构的调整，以及探索具有中国特色的产业资本与金融资本相结合的道路，于1987年批准成立了中国第一家企业集团财务公司，即东风汽车工业集团财务公司。此后，根据国务院1991年71号文件的决定，一些大型企业集团也相继建立了财务公司。

二、当前财务公司发展中资金的归纳和管理中存在的问题

我国的财务公司发展时间相对较短，在摸索的发展过程中受到了多方面的影响和制约。

（一）专业管理人才缺失

目前，在集体的财务公司发展过程中，无论是国家监管单位的政策指导，还是出于对自身发展的需求，财务公司对于高素质的管理人才还是提出了很高的要求。但是在实际的发展过程中，因为财务公司隶属于企业集团，在管理体系的构建和制度上，其管理团队很大一部分是来自于企业内部的管理层。可能他们善于管理财务，又对企业自身业务非常熟悉，但是从长远的发展来看，缺乏必备的金融知识和风险意识，对于财务公司的快速稳定发展也会带来一些不稳定的因素。

（二）资金管理体系和系统需要进一步完善和充实

近年来，企业集团的财务公司也在进一步的成长中，但是由于财务公司不具备开展一些基础金融的政策能力，其在开展相关的业务时只能是基于银行的结算系统。其次，财务公司在资金管理系统的构架上、信息管理和建设的支撑上，缺乏对集团成员单位做到有效、精准的管理和监督，无法实时的掌握资金账户的流向和状态，对于资金的风险把控不完善等等现实问题。

（三）财务公司资金归纳有限，管理相对单一化

财务公司在资金的归纳和收拢上的是有限额的。一方面存在因为政策的限制造成的难以归拢，其次是财务公司自身对于资金的归拢和管理能力相对较差，无法实时有效地进行自己的归拢。资质、信用等问题都会成为企业集团财务公司资金无法有效归拢的重要因素。在财务公司的实际运作中，授信的全力却被集团的财务部门控制，其财务公司最后只能沦落为对于资金的管理和执行上，管理相对单一化。

三、财务公司的资金管理建设和对策

（一）加强财务公司资金管理能力，推动业务创新

相对于企业现金流较高企业财务公司，可以通过与银行实现较高的财务合作，设计灵活多样化的存款项目，把银行活期账户中的现金与收益相对较高的银行存款项目合作；此外还可以根据企业在发展中的风险和收益的预估和偏好开展合作，定向的发行相关的理财产品，在保障资金安全的前提下，提高资金的收益。又比如现金流小的企业，可以综合的考量自己的管理和协调方案，提供综合的金融方案。此外还可以通过财务公司资金对成员单位银行贷款进行置换，通过“财票”进行结算，替代银行承兑汇票，解冻成员单位在银行的承兑保证金，在财务公司能力范围内解决成员单位贷款需求，减少其与银行的合作，将其银行存款逐步转入财务公司，实现资金的集中。在企业二级单位对于下属公司资金的管理和归纳中，财务公司应结合现金流的情况，积极的提供内部现金池产品，这样一来二级单位公司可以通过现金池来实现对资金的管理。

（二）加快财务公司现代信息化管理建设

现代社会的快速发展，金融的服务体系也正在向网络化、智能化、便捷化、实时化发展。互联网技术的应用和进一步发展成为财务公司工作中重要的一环。电子信息设施的更新换代，相关配套设施和管理团队的建设和发展，都是的信息化建设成为财务公司发展的一个重要部分。信息化时代下的财务公司是集数据分析与整合，云数据的参考与引入，大数据的影响与归纳等为一体的综合信息与财务相结合的现代化企业。通过信息系统与管理系统的构建，财务公司的在这个过程中能够不断的强化工作效率、实时的监控资金流向和动态、降低资金的风险和预估，在满足成员单位对于资金的使用和管理上，进一步加强集团企业对资金掌控。

（三）重视专业化人才的引入和培养

财务公司作为非银行金融的资金管理机构，对于金融市场的变化和全球经济的影响，都会做出积极的反应和表现。在这个过程中，专业人才的引入和培养，人才队伍的建设和发展成为降低资金风险能力的重要保障。集体企业应该给予财务公司更大的人事权利，赋予财务公司自主人才管理和培养的权力，通过财务公司自身的薪酬和管理体制，来促进企业财务公司人才队伍的建设和管理。最后财务公司在人才的培养上，要给予人才更多的学习机会，科学的设置评价和考核的措施，对于员工的工作能力、成效、绩效等有机的考核和评价，推动财务公司进一步稳定发展。

（作者单位为大同煤矿集团财务有限责任公司）

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企业集团设立财务公司的根本目的是为了更好地实现资金集中管理，提高资金运营效率，充分发挥整个集团的资金规模效益，提升企业集团财务风险控制能力。截止到2012年末全国已有250余家财务公司，2013年1～8月中国银监会已批准17家财务公司筹建，成立财务公司后的企业集团应当不断探索与创新资金管理模式，以充分利用财务公司的金融管理平台，优化配置集团内金融资源，保障企业集团健康发展，实现集团发展战略。

一、不断完善拓展财务公司金融服务功能，提升企业集团资金集中管理水平

财务公司在发展初期，普遍以存款和贷款业务为主要经营和服务手段，通过结算服务，来加强企业集团的资金集中管理水平、提高资金使用效率，但随着资金管理水平的不断提高，内部的资金存量和贷款需求呈现下降趋势，存贷款业务空间逐步缩小，财务公司需要创新业务才能持续发展。与此同时，企业集团的进一步发展又对财务公司提出了越来越高的要求。因此，企业集团需要不断完善、拓展和创新财务公司各项金融服务功能，实现可持续发展。

（一）完善财务公司结算职能，提高资金集中度

财务公司作为非银行金融机构，新设立的财务公司没有被纳入中国人民银行的清算体系，只能通过其它商业银行结算，银企直联系统是财务公司与银行之间结算的主要工具。通过先进的银企直连系统创新资金归集模式节约资金系统结算资源，通过优化业务流程提高资金系统工作效率，通过提升服务质量和水平来实现资金最大化归集。

企业集团存在股权多元化、地域分散化等特点，但财务公司目前不可以设立分支机构，如何解决异地成员单位资金集中问题，又不影响子公司正常经营活动，需要财务公司和多家商业银行合作优化银企直连系统，提供优质服务，及时归集资金，提升资金集中度。另外，刚成立的企业集团财务公司应积极申请外汇业务资质，尽早集中外汇资金，实现全面资金集中管理，既协助企业集团防范汇率风险又可以增加资金收益。

（二）发挥财务公司内部融资职能，优化配置内部闲置资金

企业集团有许多不同股权性质的子公司，而下属子公司经营效益也不尽相同，资金困难的子公司需要由企业集团协助解决融资问题。财务公司具有贷款的职能，将吸收内部成员单位的存款，根据内部成员单位信用评级情况，对成员单位合理发放贷款，支持成员单位的经营发展。同时，财务公司需要创新金融品种，以控制风险为目的，通过商票保贴等各种方式解决成员单位资金需求。可以为成员单位之间提供委托贷款，只收取较低的手续费，实现资金的优化配置。

财务公司还可以为企业集团从外部融通资金，利用自身金融平台，争取其它商业银行或财务公司的同业拆借信用额度，为企业集团拆入资金，缓解企业集团资金供求的矛盾，也可以在条件成熟时发行金融债券，为企业融入低成本资金，支持企业集团的发展。

（三）合理安排资金，稳健投资获取增值收益

财务公司在资金归集和办理结算业务过程中，会有一定的沉淀资金，只要合理安排、科学调度，利用资金支付的时间差，将部分资金在同业市场上拆出，获取利差；也可以投资资本市场上的各种金融产品，实现闲置资金的保值增值，为企业集团增利创效。随着金融市场改革步伐加快及投资风险增加，企业集团应及时评估财务公司投资渠道的风险水平，在可接受的风险水平内稳健投资。

（四）培育财务公司中间业务市场，拓展财务顾问业务范围

企业集团应当从培养人才、拓展业务、培育市场角度出发，在发行债券、中期票据、短期融资券等直接融资过程中，让财务公司全程参与，充分发挥财务公司金融专家的作用，前期不收取顾问费。这样既可以发挥财务公司专业优势，在融资过程中向企业集团提供专业性建议，又可以锻炼财务公司专业人才，积累各种中间业务经验，为以后独立承担或联席承担中间业务做好人才和资历上的准备。

有些企业集团的财务公司已经在企业集团的融资规划、融资方式选择上发挥很重要作用，并全面承担债券、中期票据、短期融资券等融资工具的发行工作。

二、依托财务公司资金管理平台，实现企业集团融资的统一管理

（一）利率市场化对企业集团融资的影响

2013年7月，中国人民银行取消金融机构贷款利率0.7倍的下限，由金融机构根据商业原则自主确定贷款利率水平。利率市场化进程明显加快，即将推行存款利率的市场化。

利率市场化下，大型企业集团被银行视为优质客户资源，银行对这类企业的争夺将导致其贷款利率进一步下行，有利于降低这类企业的融资成本。大型企业集团，具备获取廉价资金的能力，如能充分利用信用优势，采用多种融资手段，和商业银行合作创新金融产品，坐享利率市场化进程的好处。

（二）统一信用资源管理

利率市场化下的企业集团应当加强信用管理，良好的资信等级是企业集团很方便取得资金的前提，也是融入低成本资金的前提。

企业集团信用评级的增进和维护管理更加重要，信用评级不只是依据企业资产规模、收入和盈利水平，还注重企业的综合管理水平高低，有无良好的发展前景，风险控制体系是否有效。企业集团还需要持续优化资产负债结构、短期偿债能力与长期偿债能力等财务指标。

（三）统一融资管理

企业集团财务报表是合并报表，资产和收入规模均远远高于子公司，信用级别也会高于子公司，无论是融资渠道还是融资成本，企业集团均具有无可比拟的优势。企业集团从外部取得低成本融资后再以多种方式提供给子公司，考虑税收等因素，也会节约财务费用。

融资统一管理方式很多，除了传统的统借统贷，还需要多种资金管理方式的综合运用，考虑风险因素、税收成本、资金利用成本等多种因素，确定在不同时期不同股权结构的内部融资方式。

三、科学编制现金流量预算，规划融资渠道和策略

编制现金流量预算，除对企业集团资金收支起到控制作用外，直接影响到财务公司日常营运。财务公司年度可归集的资金情况，可用于内部融资额度，安排沉淀资金保值增值工作，均离不开准确的企业集团现金流量预算。

（一）现金流量预算编制的标准化和前瞻性

由于预算误差较大，调整频繁，企业集团将现金预算纳入ERP信息系统的较少，所以应制定现金流量预算标准化流程，规范编制依据、方法、程序等，力求准确，并根据企业集团发展和外界变化情况及时进行动态调整、滚动编制。

现金流量预算编制不是简单的汇总，应有一定的前瞻性，要充分考虑行业的未来发展前景、地区的区位发展状态，也要考虑企业集团的未来资产负债结构变化，还要考虑在开拓新业务板块、转型发展方面对现金流量的要求。

（二）融资规划的长期性和可控性

现金流量预算应当对企业集团资金管理具有较强的控制作用，企业集团并据此规划中长期融资策略，主要体现在直接融资和间接融资比例的控制、衔接，长短期融资期限的总体布局，各种融资方式可用融资额度的使用计划，融资风险控制措施，融资应急预案等。

四、评价资金运行管理效果，提升资金管理水平

企业集团建立资金集中管理的后评价制度，一方面是对各级资金管理人员资金管理行为的监督，另一方面是对资金执行效果的分析总结，及时调整管理措施，不断提升资金集中管理水平。

（一）资金运行效率评价

从资金集中度入手，剖析各种资金管理措施是否达到预设的效果，执行中存在问题，是否需要改进，执行效果的分析评价，便于改进资金集中管理方法，修改完善资金管理制度，通过制度创新不断优化资金集中管理机制。

（二）融资情况评价

一定时期内，企业集团可能从各种融资渠道融入资金，会有不同的融资成本，从不同方面对各种融资方式综合分析和比较，再参考同类型企业集团的融资情况，调整融资策略，拓宽融资渠道，优化融资结构，降低融资成本，控制财务风险。

同时，也应对与各商业银行合作关系进行评价，从融资成本、额度、合作方式等方面分析比较，各商业银行在不同方面呈现不同的优势特点，可以扬长避短，创新和探索不同的合作模式，同时根据各商业银行对企业集团的不同贡献度，确定合作的深度和广度，对部分银行在存款分配、承销债券等方面给予政策倾斜。

（三）资金风险防控效果评价

某些风险点能否发生风控事件，风控事件发生的类型、次数、概率及原因，均需要定期统计分析，并评价各种资金风险控制措施的有效性。风险防控效果评价的目的不是完全杜绝风控事件，主要是优化风险防控措施，将风险控制在可接受水平。

参考文献：

[1]中国注册会计师协会.财务成本管理[M].中国财政经济出版社，2011.

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（1）大型企业集团具备实施财务共享服务模式的资源和实力。财务共享服务模式的建立需要企业投入大量的人力物力，大型企业集团有更多的资源可以投入到这项工作当中；

（2）大型企业集团采用财务共享服务模式会有更大的边际效益。大型企业集团一般办公地点较为分散，业务分布较为广泛，财务集中管理相对困难，财务人员众多。财务共享服务模式的应用可以将企业的财务职能整合成一个独立的利润中心，财务共享服务中心以服务协议水平为基准，对内部各事业部提供服务，引入竞争机制，可以有效提高工作效率，大大解放人力物力，从而降低人力成本。

2.实施财务共享服务模式的思路

财务共享服务模式的构建不是一蹴而就的事情，需要建立清晰且详细的工作思路，优化财务共享服务模式的基本框架。

（1）确定实施财务共享的范围和内容。财务共享服务模式的建立一定是循序渐进的，初期可以在某些领域做尝试，再逐步扩大共享范围。财务共享服务中心为整个集团公司提供服务的同时，如果还有余力，还可以对外提供财务管理服务，打造一个新的利润增长点。财务共享服务的内容其实也相当广泛，包括在共享服务范围内各单位的财务预算、会计核算、财务报表编制等工作。

（2）确定实施财务共享的组织架构。财务共享服务中心的建立必然要对现有的组织架构形成冲击，集团领导者本身就一定要非常支持这项工作的实施。组织架构的设计包括对组织层级、岗位分工、人员编制、业务能力要求等各方面工作。

（3）确定财务共享服务中心的地址。大型企业集团总部一般都位于交通便利、资源众多的繁华地区，租金成本较高，财务共享服务模式依托强有力的信息远程技术，可以实现远距离操作，所以在选址时可以选比较偏远，办公成本比较低的地方。

（4）梳理财务共享服务的流程。财务共享服务模式与以往的财务集中模式最大的不同就是因为前者并不是将现有的财务流程简单归集和组合，而是要在现有的基础上实现对财务流程的再造设计，主要包括对以下几大系统流程的再造：应收账款流程、应付账款流程、在建工程和固定资产业务流程、人工成本流程、贷款和票据管理流程、总账流程、费用报销流程、合同业务流程等。

（5）搭建强有力的信息系统平台。财务共享服务的顺利实现离不开信息技术系统的支持，财务共享服务中心要为多个不同的客户单元提供服务，就必须实现信息数据的共享和管理，建立覆盖整个企业的信息系统平台，所以拥有强大的信息系统支持是非常有必要的。信息系统平台一般包括企业资源计划系统、影像管理系统、网络报销系统、电子支付系统、银企互连等系统。

3.实施财务共享服务模式的保障

财务共享服务模式的顺利实现和持续运营需要企业投入大量的资源，需要建立一套完备的保障措施。

（1）人力资源管理。构建财务共享服务中心的初期，自动化程度是相对较低的，大多数的业务还处在人工处理的阶段，这就需要一批了解业务、了解系统的人才对流程进行持续的优化，对人工处理的简单劳动进行自动化、系统化。随着后期流程的不断改善，人工处理的部分会逐渐降低，这时的财务共享服务中心主要是为客户提供及时、准确的财务报表和财务数据，这就需要财务共享服务中心有一批深刻理解会计准则同时又了解企业管理需求的专业人才。人才的培养，需要财务共享中心在建设初期就进行储备和培养，只有这样，才能指导基础的会计核算人员进行正确的账务处理，才能很好地满足客户的需求。

（2）知识管理。构建财务共享服务中心的核心就在于对财务流程进行梳理和再造，在这个过程中需要强有力的知识管理能力来做支撑。人员的流动对于任何一个企业来说都是十分正常的，在财务共享中心构建过程中，标准化的流程管理显得尤为重要，它能保证财务共享服务中心的运作不会因个别工作人员的离开而受到影响。因此，我们必须要将制度规范化，加强财务共享服务中心的标准化流程，而这项工作的有效完成需要强有力的知识管理体系做基础。

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摘要院公司财务治理是影响企业发展的重要因素之一。文章将财务治理体系划分财务治理环境、财务治理主体、财权配置、财务治理模式、财务治理客体、财务治理目标六个维度，并且从“四个中心”的角度出发，即以股东大会、董事会、经理层、利益相关者为中心，论述了各财务治理主体在不同财务治理模式下，为实现公司价值最大化应如何运用其享有的财权参与公司财务治理。

关键词 院公司财务治理；财务治理体系；四个中心；公司价值

中图分类号院F275 文献标识码院A 文章编号院1006-4311（2015）27-0041-05

0 引言

良好的公司财务治理是现代企业健康发展的保证，对促进我国社会主义市场经济发展起了显著的推动作用，然而，目前财务治理理论体系的构建并未得到广泛的认同。公司价值是衡量公司能否可持续发展的重要指标，因此，研究财务治理主体如何在不同财务治理模式下实现公司价值最大化是有必要的。

1 财务治理及其体系构建

财务治理，顾名思义是公司财务与公司治理的有机结合。詹森（Jenson）和梅克林（Meckling）[1]（1976）系统研究了股东与管理者的问题，对企业内部财务关系进行了详尽地分析，这一度被认为是公司财务与公司治理理论融合的标志。奥利弗·伊顿·威廉姆森（Oliver E. W.）[2]（1996）对公司财务与治理问题进行了综合地考察，对公司财务与公司治理的融合研究做出了重大的贡献，在理论上强调了财务治理在公司治理中的基础地位，在很大程度上促进了财务治理理论的发展与完善。由于财务治理处于公司治理的核心地位，财务治理理论的产生与发展是公司制企业稳步走向成熟的必不可少的条件。

国内对财务治理理论的研究相对较晚，衣龙新[3]（2005）认为财务治理是指基于财务资本结构等制度安排，对企业财权进行合理配置，在强调以股东为主导的利益相关者共同治理的前提下，形成有效的财务激励约束等机制，实现公司财务决策科学化等一系列制度、机制、行为的安排、设计和规范。关于财务治理体系的构建，国内学者根据其选取的不同角度分别构建了相对应的财务治理体系。例如，从财务治理参与要素的角度出发，伍中信[4]（2006）认为，财务治理结构体系包括治理主体、治理客体、治理中心、治理模式和治理目标等基本要素；从财务治理手段的角度出发，高明华[5]（2012）认为，财务治理应该包括财权配置、财务控制、财务监督、财务激励四个方面。

财务治理体系的构建是财务治理理论的重要一环。从财务治理手段的角度划分财务治理体系强调了财务治理是公司治理的工具，是管理工具论的表现，然而，从财务治理参与要素的角度划分财务治理体系则更注重财务治理是一个治理系统，是系统论的体现。笔者的观点倾向于系统论，在适应公司内外财务环境的条件下，构建完整的系统更能清晰地反映财务治理的过程。财权配置作为财务治理的核心手段，是财务治理体系的重要因素之一。因此，笔者认为财务治理体系包括财务治理环境、财务治理主体、财权配置、财务治理模式、财务治理客体、财务治理目标六个维度。

1.1 财务治理环境财务治理环境是影响公司财务治理的重要因素，李心合[6]（2001）认为应当把财务环境理论作为财务理论体系的内生性要素，甚至应作为财务理论体系的最高层次来理解。财务治理环境渗透公司整个财务治理过程，对财务治理主体的行为、财务治理手段与模式的选择以及财务治理目标的制定均具有不可忽视的影响。从狭义上讲，财务治理环境是指包括企业现行规章制度、员工素质以及隐性企业文化淤在内的公司内部环境；从广义上讲，财务治理环境不仅是对公司内部环境的概括，企业外部环境包括国家政策、产业态势，乃至全球经济趋势在内的一系列影响因素，具体表现为政治、经济、文化、法律、社会等五个方面。

1.2 财务治理主体财务治理主体在公司财务治理过程中起着主导作用。杨淑娥[7]（2002）认为根据对财务信息生成和呈报的影响力，可以把公司财务治理中的利益主体分为两类，第一类是依赖公司内部财务治理保障其利益的主体，第二类是依赖公司外部财务治理保障其利益的主体。由于公司内部存在多层次的利益主体，本文将公司财务治理分为四种不同的模式，分别是以股东大会、董事会、经理层（财务总监）、利益相关者为中心的财务治理于。淤以股东大会为中心的财务治理。由于股东大会作为公司最高的权力机构，掌握着董事会成员的任免权力，董事会拥有的财务决策权利是股东大会赋予的，因此财务治理主体是公司股东。于董事会为中心的财务治理。由于董事会享有财务决策权、监督权等一系列权利，其下属机构———经理层是董事会进行财权配置的对象，因此财务治理主体是公司董事（会）。盂以经理层为中心的财务治理。由于经理人员享有公司收支管理权、财务执行权等财权，其进行财权配置的对象是各职能部门，财务治理主体是公司经理人员。榆以利益相关者为中心的财务治理。利益相关者不仅包括公司内部人，还涵盖债权人、消费者、政府、社区等外部相关者，由于外部利益相关者具有公司的财务监督权，财务治理主体是各利益相关者。

1.3 财权配置财权配置指的是公司财务治理主体对财权的分配过程，作为公司财务治理的主要手段，是财务治理体系的重要内容，但需要指出的是，财权配置并非财务治理的唯一手段。例如，公司外部利益相关者（政府、社区、顾客等）享有对公司财务监督的权利，他们可以通过制定政策、转变消费态度等方式改变公司财务战略，参与公司财务治理。根据配置对象的数量，财权配置可以分为集中配置和分散配置。两种配置手段的选择应适应公司内外部环境，同时，不同的财务治理模式也对财权配置的集中程度发挥着重要的影响。

1.4 财务治理模式根据前文所述，财务治理模式分为“四个中心”：以股东大会为中心、以董事会为中心、以经理层为中心、以利益相关者为中心。由于公司的治理结构由股东大会、董事会、监事会、经理层、中下层管理人员以及外部成员构成，因此这四种模式并非独立存在。淤以股东大会为中心的治理模式。企业的所有权结构（即股权的集中与分散以及大股东的持股比例）是公司财务治理的侧重点，股权的集中程度直接影响着股东大会的决策效率与决策过程。于以董事会为中心的治理模式。由于独立董事的存在，公司小股东利益得到一定程度的保障，有效杜绝了小股东“用脚投票”的现象，因此治理侧重点是董事会独立性与规模。盂以经理层为中心的治理模式。经理人员实质性掌握公司经营权，其职业素质与积极性的高低是公司能否取得良好效益的关键，财务治理侧重点是在对经理人员有效监督的情况下，通过合理的激励机制，提高工作效率。榆以利益相关者为中心的治理模式。合理调整资本结构、协调公司内外部利益相关者的利益冲突是该治理模式下的重心所在。

1.5 财务治理客体公司财务治理与财务管理有着密切的联系，笔者将二者进行比较分析。权利与价值是财务治理与财务管理的两个不同的载体，财务治理的核心手段在于财权配置，通过合理有效地配置或使用财权，实现公司内部各组织机构职能最优化，用以保证公司的健康发展，因此财务治理的客体是财务治理主体所享有的财权。然而，财务管理的客体是公司的运营资本，其核心在于运用有效的财务管理手段来实现公司价值最大化的目标。

组织内部不同机构所享有的财权也不尽相同，饶晓秋[8]（2003）认为财权主要包括财务收支管理权、财务剩余索取权和财务监督权。笔者从事物发展的角度将财权分为财务过程和财务成果两大类。其中财务过程包括的财权有：财务决策权、财务执行权、财务控制权和财务监督权；财务成果包括的财权有：剩余占有权、剩余使用权、剩余收益权和剩余处置权，公司日常经营中的财务收支管理权应包含在财务控制权之中。股东大会和董事会享有公司财务决策权、财务监督权以及公司剩余的各项权利；经理层盂享有公司财务执行权和财务控制权；债权人、政府、社区、顾客等外部利益相关者仅享有公司财务监督权。财务各类财权与组织内部机构的匹配如图1 所示。

1.6 财务治理目标财务治理是公司治理的核心，其最终目标与公司治理的战略目标一致。公司财务治理注重的是财权的价值，旨在实现公司财权价值最大化。财权本身没有价值，财权的价值体现在财务治理主体通过使用财权，达到公司运营的最优状态，因此，笔者认为财权价值是指财权的使用对公司运营、协调内外部人员利益关系的正面效用。公司财权价值最大化是财务治理主体最大限度地提高财权使用效率，协调公司内外部利益相关者的利益冲突，保证公司健康运营。

综上所述，公司财务治理是指财务治理主体在适应公司内外部财务环境的条件下，分别从不同财务治理模式出发，以财权配置为主要手段，合理运用其所享有的财权，实现公司财权价值最大化的目标。关于公司财务治理体系构成框架，如图2 所示。

2 公司财务治理对公司价值的影响

公司治理的最直接目标就是实现公司价值增值，从而实现长远发展。作为公司治理核心内容的财务治理对公司价值具有重要的影响，但在不同的财务治理模式下，财务治理环境的差异导致为实现公司价值最大化目标而采取的措施也不尽相同。

2.1 以股东大会为中心的治理模式股东大会作为公司最高权力机构，掌握着董事会的任免权。在以股东大会为中心的治理模式下，公司股东的集中程度和大股东的持股比例是影响公司财务治理的主要因素。大股东对小股东的成本直接影响公司价值的大小，公司股权越集中，股东间利益趋同效应越明显，从而形成的大股东成本就越小；公司股权越分散，股东间壕沟效应越明显，从而形成的大股东成本就越大。关于公司大股东的持股比例，沈艺峰、江伟[9]（2007）通过实证检验证明在上市公司大股东的持股比例较低时，持股比例与公司价值之间呈现着显著的负相关关系，随着持股比例的增加，公司股东间的壕沟效应会不断增强，减少公司的价值，然而当大股东的持股比例增加到一定程度，大股东持股比例增加所产生的股东间利益协同效应将增加企业的价值。股权集中程度与大股东持股比例对公司价值的影响运用波士顿矩阵分析，如图3 所示。

图3 中：A 区表示该公司股权较分散，大股东持股比例较高，为提高公司价值，可通过回购股权等方式提高股权集中程度，向B 区发展；

B 区表示该公司股权较集中，大股东持股比例较高，此时公司价值达到最高；

C 区表示该公司股权较分散，大股东持股比例较低，为提高公司价值，不仅需要提高公司股权集中程度，增加大股东持股比例也是一条有效的途径；

D 区表示该公司股权较集中，大股东持股比例较低，为提高公司价值，可以通过增加大股东持股比例。

2.2 以董事会为中心的治理模式董事会是公司股

东大会的常务理事机构，掌握着公司日常决策的权利。在以董事会为中心的治理模式下，笔者拟选取董事会结构中董事会规模与董事会独立性作为研究指标。对于董事会规模与公司价值的相关性，Jeffrey L. Coles、NaveenD. Daniel、Lalitha Naveen[10]（2008），James S. Linck、JeffryM. Netter、Tina Tang[11]（2008）等认为两者存在相关关系，但M. Babajide Wintoki、James S. Linck、Jeffry M. Netter[12]（2012）等持相反态度。对此，笔者坚持二者存在相关性关系，并且假设公司规模不变，董事会的不断扩大会提高公司日常决策的科学性和正确性，在一段滞后期后会增加公司价值，然而，公司董事会的规模应严格与公司规模相匹配，在董事会规模扩大到一定程度时，这种增益效果会减小，甚至变为负增益。

公司董事会独立性表现在董事会决策完全依照客观公正的原则，而不能完全依据独立董事占董事会的比例。A. A. Drakos and F. V. Bekeris[13]（2010）等认为董事会独立性与公司价值呈正相关，然而Anup Arawal and Charles R.Knoeber[14]（1998）认为董事会独立性与公司价值呈负相关。本文认为出现这两种极端结论的原因，一是独立董事的选取由公司大股东操控，与大股东利益相关；二是独立董事自身素质不高，不能胜任小股东利益代表。董事会独立性越高，公司决策越难以被内部控股股东控制，出现决策失误的可能性会减小，同时保障了小股东的权益完整，一定程度上提高了小股东参与公司决策的积极性，避免出现“用脚投票”的现象。

公司董事会规模与独立性共同作用下的公司价值如图4 所示。

图4 中：L1、L2、L3 分别代表董事会独立性与公司价值关系曲线、董事会规模与独立性共同作用下的公司价值曲线、董事会规模与公司价值关系曲线。由上所述，L1 曲线呈现递增，随着董事会独立性的增强，公司价值不断提高，但其边际价值呈递减规律；L3 曲线在A 点之前逐渐上升，在A 点之后出现负增益。A 点表示公司最优董事会规模，在董事会规模超过A 点时，由于董事会内部组织结构混乱，会出现“多头领导”、“直接责任人缺失”、“搭便车”等不良现象，直接导致公司运转失灵，公司价值下降；L2 曲线在L1、L3 曲线共同作用下，在A’点之前，由于L1、L3 曲线同时上升，L2 曲线上升，在A’点之后，L3 曲线下降，且L1 曲线上升速度变缓，故L2 曲线缓慢下降榆。因此，公司为追求价值最大化目标，应在合理控制董事会规模的同时，根据公司规模确保独立董事占董事会的比例，并保证独立董事的个人素质和合理的选聘程序。

2.3 以经理层为中心的治理模式经理层掌握着公司日常事务的执行权和控制权，是公司财务治理主体的重要组成部分，其业绩水平的高低在很大程度上决定了公司价值的大小。在以经理层为中心的财务治理模式下，对经理层的激励和监督是衡量经理层如何合理运用财务执行权和控制权，达到财权价值最大化目标的两个重要指标。在财务治理方面，财务激励是建立和完善分层的财务决策机制及对财务治理团队的激励机制，使各层人恰当运用财权履行其职责（申书海，2006）[15]。财务激励是对经理人员绩效成果的评价，涵盖了绩效奖励和惩罚两个方面，包括确定经理人员报酬水平、向经理层分配股权、解雇部分管理人员等。然而，财务监督则是对经理人员日常事务处理过程的控制和约束，是公司价值增值的有力保证，包括对财务执行权的监督和财务控制权的监督。财务激励和监督是财务治理主体发挥其管理职能的重要手段，因为二者不仅是公司内部员工工作动力的源泉，更是协调公司整体工作人员矛盾的剂，一套好的财务激励监督机制直接影响员工的满意度，对提高公司经济效益起着非常重要的作用。一般而言，激励机制和监督机制越健全，公司运行越合理、健康，公司价值越大。

2.4 以利益相关者为中心的治理模式在现代公司治理中，利益相关者共同治理的模式越来越被人们广泛接受，以利益相关者为中心的治理模式不仅涉及公司内部人的治理，更强调的是公司外部人员或组织对公司财务的治理，如债权人、政府、消费者等。李心合[16]（2001）认为企业利益相关者是指与某一企业存在的一种或多种经济利益关系的个体或群体，而不管这种利益关系是直接的还是间接的。

企业内、外部人共同治理是企业价值最大化的有力保证，笔者认为以利益相关者为重心的财务治理模式应包括一下两个方面：一是企业内部人根据企业所处生命周期合理调整资本结构，这也在一定程度上保障了债权人的利益。在初创阶段，由于企业规模小，偿债能力有限，应尽量使用权益筹资，避免采取举债筹资。在成长阶段，企业规模有了一定的扩大，但其偿债能力仍不能承担过大的负债风险，应采取适量增加负债比例的措施。然而，在成熟阶段，企业风险承担能力大大加强，正是扩大负债筹资比例的最好时机。在衰退阶段，企业应设法进一步提高负债融资的比例，以获得节税的优势，最大限度地增加企业价值，这在表面上看是损害了债券人的利益，但从长远来看，企业因转嫁风险而免于破产，债权人当前的预计损失会在后期得到补偿，是有利于债权人的利益。二是企业内、外部人共同协调相互利益冲突。外部利益相关者合理利用其享有的财务监督权，有效约束内部人的治理行为，保障自身的利益不受侵犯。

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【中图分类号】F275 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2017）05-0081-02

1 引言

财务管理是企业经营的命脉，更是上市企业关注的焦点。纵观现在的局势，各上市企业的财务管理问题日益突出，企业经营者应积极引导企业管理人员特别是财务人员认真分析其中的原因，并对症下药，采取有效的措施予以解决。

2 上市企业财务管理状况分析

2.1上市企业呈现内部管理混乱

据调查数据显示，企业内部管理混乱，是很多企业上市之初存在的共性问题。多数都是由于企业处在初级发展阶段，摸着石头过河，导致上市企业经营者在制定发展计划时，没有充分了解掌握企业的经营状况，使制定的计划目标偏高，从而加大了企业的资金运营压力，致使企业出现资金链断裂，让企业面临财务风险，使企业运营岌岌可危。所以，企业经营者结合企业实际的财务经营情况，做出科学合理的战略发展计划是十分重要的。

2.2 资金的运营结构存在很大问题

当前很多上市公司，在公司上市之前，资金管理较为混乱，这也导致公司在上市之后的资金运营过程中存在很多问题，其主要表现在，第一，企业的总体负债率较高，这样就会给上市公司造成较大的威胁，带来较大的风险。同时，加之市场需求的优先性，以及债券选择的优先性，使得很多上市公司不得已进行了一种风险较大的资本结构的建设，这种高风险会给企业无形中施加了较大的压力，增加企业后期破产的风险。第二，企业内部负债结构出现明显的不合理。这样就会导致企业在资金的周转中，存在一定的周转风险。第三，企业的资产结构出现不合理的问题，会极大得减弱企业后期的运行动力，这样，就会造成企业的损失在无形中增加，进而提升企业的经营风险。

2.3 高度重视资本性支出的资金管理

资本性支出不同于一般的成本支出，具有资金需求大、收益年限长等特点。资本性支出在上市公司成本中占比较大，直接影响公司战略目标的实现。因此，有必要对资本性支出的资金管理进行着重关注。在资本性支出的预算方面，上市公司要加强投资预算的管理，严格执行项目投资的基本程序，充分做好项目的勘察、设计等前期准备工作，充分利用内部结算中心数据，并对投资预算执行情况进行监督；在项目审计监督方面，要加大审计项目投资的审计力度；同时加强会计核算的检查，严格控制项目成本[1]。

2.4 监督职能的缺乏

对于很多上市公司来说，不能很好地发挥其财务的监督职能是它们面临财务风险的最重要的因素。而且其对于企业的财务报表的真实性把控不好，对财务报表中的一些数据进行了一定程度的调整。此外，企业的财务管理工作并未充分地做到位，没有加强对企业的监督机制的把控，这也是造成企业财务数据失真的一大重要原因。还有一些上市公司，对于财务工作的重视程度不是很明确，若有若无，恍恍惚惚，对于很多重要的财务活动，往往都是领导一刀切，财务管理的监督作用并未真正有效的发挥出来，出现了监督效力明显弱化的现象，进而导致财务风险的增加。

3 财务公司风险管理缺陷的应对策略

3.1 建立健全财务风险管理制度

对于企业来说，健全的管理制度胜过很多培训效果。如果一个企业拥有健全的财务风险管理制度，一方面能够规范财务人员的行为，另一方面对企业内部控制起着举足轻重的作用，可以防止管理人员滥用职权，影响企业的健康有序发展。现阶段，很多上市企业为了健全财务风险管理制度，设立了专业的财务风险管理委员会，财务风险管理委员会成员由管理人员、财务人员以及专业风险评估人员组成，该部门属于一个独立的部门。财务风险管理委员会的日常工作是根据董事会的需要，定期或不定期地对本企业的财务状况进行评估与分析，并出具评估报告，供董事会决策使用。

3.2 加强上市企业资本的管理

为了从根本上保证企业有一个良好的资金链条，防止其出现因资金链断裂而导致现金流风险的问题，上市企业需要格外注意对资金的管理，做好严格的控制管理工作，这些控制管理工作主要包括上市公司企业的预算管理、日常管理以及对风险的有效管控等。对于资金的预算管理，应该在管理中为上市公司的财务部门制定出一整套完整的详细的预算计划，保证其在执行计划的过程中有相应的明确的了解。同时，要对企业的日常运营活动加以严格地控制，防止不符合规范的资金活动的出现，并在最大程度上减少风险的存在。上市企业运用科学合理的筹资方式可以有效地控制财务风险，所以企业要结合其实际的发展状况，明确筹资目的，确定筹资方式，从而避免不必要的麻烦和风险的出现，提高筹资效率。另外，特别要强调的是，上市企业在制定筹资计划时，需要综合考虑各种制约因素，例如资本结构和销售收入等，应该通过多方面多角度的分析对比，权衡利弊，做出决策结论。筹资决策虽然最后是由企业管理者决定的，但是在这个过程当中需要财务工作人员的积极配合，提供专业化的财务数据，帮助管理者分析财务报表，并提出筹资意见和建议。

3.3 建立完备的监督体系