成本控制策略模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇成本控制策略，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

【关键词】酒店;经营成本;控制策略

酒店是一个复杂的运营系统,要确保酒店运作高效有序,需要很高的管理水平。受制于我国企业整体管理水平较低的现状,除国际品牌及少数国内品牌酒店管理水平较高外,绝大多数酒店企业管理水平依然较低。由于目前外部经营环境的恶化,使得酒店不得不将精力转向加强管理、控制成本方面,严格控制经营成本已成为酒店生存和发展的必由之路。当前,酒店企业成本管理中普遍存在着成本意识淡化、成本管理弱化、成本行为软化的“三化”现象,严重影响了企业效益,制约了企业的发展。从目前整体成本控制水平来看,通过控制经营成本来提高效益还有很大的潜能。深入细致地进行成本构成和特点分析,采取科学合理的成本控制策略势在必行。

一、酒店经营成本构成

从广义上讲,酒店的经营成本包涵了营业成本和费用(本文均引用此概念),与一般企业在核算科目上大体相同,包括一级科目中的营业成本、营业费用、管理费用、财务费用四项,二级核算科目视各酒店的具体情况设置,三级科目一般按部门设置。酒店经营成本核算科目设置如表1所示。

二、酒店经营成本构成特

从总经营成本构成比例上看,酒店经营成本成本以人员工资、餐饮成本、水电能源消耗三项为主要组成部分,占总成本的80%左右,是成本控制的重点。人员工资约占总成本的20%,水电油能源约为30%,餐饮成本约为25%～30%。

从各部门的成本、毛利率来看,客房部、餐饮部、娱乐部各具特色。从表2的分析可知,客房部的主要成本为折旧和摊销费约为50%,人员工资及其它为30%左右,部门毛利率最高,约为40%～50%,总成本的可压缩性低;而餐饮部的餐饮制作原料成本和人员工资达其部门成本的65%左右,可控余地较大,可通过加强采购、管理和激励机制来予以降低,其部门毛利率仅为10%～15%;娱乐部的成本构成与客房部类似,可缩减性较低,部门毛利率居中,但人员多、杂,管理难度大。

三、酒店经营成本控制策略

(一)确定经营模式

酒店经营成本控制是一项非常复杂的管理工作,经营模式的选择决定了成本控制的难易程度。客房部的管理相对较易,且利润率高,采用目前的管理模式即可。餐饮部人员多,原材料种类多,消耗主要靠厨师班控制,管理难度大。但餐饮部所提供膳食服务质量的好坏,会间接地影响客房部的入住率。传统的餐饮管理模式工作量大且效果不太好,很难有效地进行成本控制,难于调动员工的积极性。较好的模式是目标管理制,将经营管理权放至部门,酒店重点控制部门利润总额、部门总收入和易耗品破损率,按考核指标完成情况予以奖励和处罚。如管理层缺乏餐饮业经验,也可考虑部门整体租赁经营。至于娱乐部,目前主要采取部门整体租赁经营,这种方式对酒店来说管理较为简便,但大部分利润都流入了租赁者手中。鉴于酒店管理的复杂性以及为了充分发挥部门管理人员积极性,可考虑目标管理制,既可简化管理又可提高利润,此方式已在一些酒店成功实施。(二)确定经营成本控制重点

成本控制是一项系统控制工程,所要控制的点多、面广,核算工作繁杂,要想面面俱到、滴水不漏难度非常大,实行分类管理和重点控制是一个切实可行的方式,也符合管理控制学的原理。为了更有效地控制成本,可根据各成本项目在总经营成本的构成比例及其可控制性将成本分为A、B、C三类,实行分类管理。重点控制A类,严格监控B类,C类成本项目是一些比例不大、可缩减性小、对总成本影响较小的项目,实行一般性控制即可。从上面的成本构成分析可知,总经营成本中以人员工资、餐饮原材料消耗、水电油能源消耗三项为主,占全部总成本的80%,是成本控制的重中之重,将其归类为A类控制点(关键控制点),其控制的好坏直接决定总成本控制的成功与否。低值易耗品、酒水、洗涤费、维修费、培训费为B类,属严格监控类,其控制是否有效对总成本和利润率有较大影响。除A类和B类以外的项目归为C类。

(三)确定目标成本考核指标

在确定成本控制重点后,目标成本考核指标设置就是关键,设置合理与否决定了控制能否有效地实施。考核指标的设置,应该像挂在树上的苹果,可以看得见,站在地面上却摸不着,但使劲跳起来或爬上去又可以摘下来,这样的指标就是合理的指标。至于具体应设置为多少,应视各酒店的具体情况特别是历史经营状况、同条件下同行控制水平而定,原则上既要有挑战性又要有激励性,应该遵循“宽于立而严于行”。考核指标的确定是一项十分重要、严肃的工作,制订时一定要慎重,要在详细研究和充分讨论的基础上确定,指标一旦确立,不管效果如何都要严格执行,以保证其严肃性,不合理的地方可在下一次制订时再予以修订。制订考核指标时应重点注意部门利润总额、总收入额和低值易耗品破损率。

(四)建立成本监控体系

从组织架构上,应设立专门的成本控制机构。这一点已在酒店行业普遍实行。财务部一般都设有成本主管,但目前的成本主管不是真正的成本控制者,由于其没有真正的管理权限,实际上只是行使成本核算职能,其主要工作就是核算成本和汇报成本状况,并不实施监控职能。因此,酒店不但要设立专门机构和人员,更要赋予相应的监控权限,以保证其行使更重要的监控职能。

从制度上,应建立相应的监控制度。一是在加强预算管理的基础上,严格物资的采购和费用的核报,物资的采购和费用的开支由使用部门申报,财务部审核,总经理审批,实行3级审批;二是健全各种财务制度,如《采购员制度》《保管员制度》《物资出入库制度》等;三是建立回收利用、以旧换新制度,杜绝浪费。

从部门成本控制的角度上,客房部的成本可压缩性较小,对其进行控制收效不会很大,要提高其部门的利润率主要应从开源的角度考虑,提高收入是主要手段。餐饮部应重点控制原材料的采购和消耗,降低直接成本。对于控制采购成本,主要从制度上予以规范,重视提高采购人员职业道德素养,拓宽采购渠道,重视所购物品的质量。至于消耗控制,主要实施者为厨师班,由于膳食制作专业性较强,不太好进行监控。目前很多酒店厨师班实行总工资额包干制,不管工作量的大小、厨师班人员多少和餐饮部门收入的高低,酒店都给行政总厨一固定工资总额,由其自主聘用人员和进行工资分配。这种方式对于成本控制不利,成本控制的好坏全由厨师班人员思想素质和心情而定,外部几乎起不到控制作用。较好的控制方式是厨师班收入与单位收入消耗率、工作量等具体指标挂钩,这样才能让他们重视成本,主动采取措施降低成本。娱乐部的成本主要是折旧和摊销,占部门总成本的60%左右,但该项目在酒店投入运营后就确定了,不具控制性。可控制部分主要是人员工资,在保证服务质量的同时尽可能地减少员工人数是较可行的做法。总之,各部门各具特点,应视具体情况予以确定控制重点。

从思想方面来看,应加强对员工成本意识的培养、教育和宣传,让成本控制意识深入人心,使全员参与成本管理,以便控制措施严格执行。做好这一工作,首先要从管理层做起,老板和高层管理者要讲成本、讲效益,不但自己要认识到成本控制的重要性和如何控制成本,更重要的是要让全体员工也有这方面的意识,主动去控制成本。

总而言之,酒店成本控制是一项复杂但又十分重要的管理工作。要做好这一工作,首先是要针对酒店经营成本的特点进行详细分析,建立科学的成本费用监控体系,运用“三化”(即制度化、目标化、经常化)管理模式进行监控;其次要强化成本意识,全员参与成本管理;再者就是考核指标和控制手段要合理并严于执行。只要灵活运用以上措施并不断探索成本控制的新方法,酒店经营成本就一定能得到有效的控制。

【参考文献】

篇2

［关键词］作业成本法;运输成本;策略

1作业成本法的总体思路

1.1作业成本法(Activity－BasedCosting，ABC)含义

作业成本法是以作业为中心，通过对作业成本的确认和计量，对所有作业环节活动进行相应的追踪和动态反映，这样可以尽可能地消除“非增值作业”，同时改进“增值作业”并实时地提供有用信息，使我们能最低限度地减低损失和减少浪费，并且让我们提高计划、决策、控制的有效性和科学性，促进企业管理水平不断提高的一种成本计算法。

1.2作业成本法的基本思路

一是界定企业运输系统中涉及的各个作业;二是确定企业运输系统中涉及的资源;三是确认资源动因，将资源分配到作业;四是确认成本动因，将作业成本分配到产品或服务中。

1.3作业成本法的主要要素

1.3.1作业作业是作业成本计算中最基本的要素，其含义是企业在提供一定量的产品或劳务所发生的、把资源作为重要特征的各项业务环节和活动的总称。最常见的物流环节作业包含了运输作业、包装作业、配送作业、装卸搬运作业等。

1.3.2物流资源资源是指作业所消耗的各种成本资源，是成本的原始本源。物流作业需要消耗物力、人力、财力资源，如包装作业所需要的占用和消耗一定的材料、人员、工具和机器等资源。

1.3.3成本动因成本动因是说明导致成本发生的各种因素，是决定成本发生额与作业消耗量之间的内在数量关系的根本要素，如直接人工小时、机器小时、货物挪动次数、订购次数等。在作业成本计算中，成本动因就是资源成本的分配标准。成本动因的位置划分:成本动因依据在资源流动中所处的位置，然后划分成资源动因和作业动因两种，如图1所示。资源动因(ResourceDriver)，是作业成本计算的第一阶段动因，它是资源成本分配到作业中去的标准，反映了运输成本管理体系研究的作业对资源的消耗情况。按作业成本法的规则，作业量的多少决定资源的耗用量，资源的作业量与耗用量的这种关系称为资源动因。作业动因(ActivityDriver)是作业成本计算的第二种动因，被认为是对各项作业被最终产品或劳务消耗的方式和原因，它反映了产品消耗作业的一些基本情况。

1.3.4作业中心与作业成本库作业中心是成本归类和分配的基本单位，它由一项作业或一组性质相似的作业所组成。一个作业中心，我们可以认为就是企业业务流程中的一个组成部分。按照管理上的要求，企业是可以把业务流程分解并设置成不同个的作业中心，其设立的方式与成本责任单位相近。但一类作业中心的设立是以同性质作业作为原则的，是相同的成本动因所引起的作业集合。由于作业必然消耗相应的资源，那么伴随这些具体作业的发生，一个作业中心也就可以成为一个资源成本库，我们就把这样的资源成本库称为作业成本库。

2运输作业成本的核算方法

作业成本法把作业活动当作成本计算对象，首先进行作业数据的收集，其次依据资源动因将资源的成本追踪到作业，然后依据作业动因、作业成本追踪到运输环节，最终将形成产品所需的运输成本。基于作业成本法的运输成本核算与控制框架。实施作业成本法进行运输成本核算的具体步骤如下。第一步，收集运输成本数据。实施作业成本法的基础是数据的收集。运输成本数据必须保证其完整性和真实性，运输成本数据必须具有实时性。第二步，确认作业成本中心和主要作业。先把企业整个运输流程分成若干个作业中心，然后根据企业的实际情况确定每个作业中心的主要作业。第三步，将企业的投入所有的资源归类和分配到相应的各个作业中心的成本库中。第四步，将各个作业中心的成本落实到最终具体的运输业务上。对于制造型企业来讲:是依据运输所消耗的作业归集到运输成本，为企业在运输过程中的成本控制和管理提供数据信息和解决方案。第五步，需要把所有作业环节的单位成本进行汇总和分析，并确定其单位成本。作业成本计算法是企业首先确定所消耗的所有的资源，然后通过不同的资源动因来分配到不同的作业中，并且把作业收集到的作业成本按作业动因归类到其成本对象的核算方法。作业成本法的理论逻辑:运输任务是导致作业的发生的源头，作业消耗资源必然引起相应的成本发生，此时任务在进行作业的消耗。因此，基本的作业成本计算程序是可以认为把资源库中的各种资源科学和合理分配到各个作业中，然后将作业成本库中的成本分配到最终的具体的运输作业活动中。

3作业成本法应用实例———上海四海电子有限公司运输成本核算创新

对于作业成本法的运输成本核算体系把某单物流业务的成本合理分摊到该业务的不同节点、活动和动作中，从而不仅了解该业务成本的全貌，还可以了解该业务的成本结构，进一步分析不同节点的成本耗费变化情况和所占比重，找到成本控制的关键节点，是实施成本管理的重要思路。下面通过为上海四海电子有限公司建立基于作业成本法的运输成本核算体系加以说明。

3.1上海四海电子有限公司简介

上海四海电子有限公司主要产品是通信行业和电脑高速服务器所需的光纤连接器。公司作为集团内制造成本中心，其运营要求是最优的成本，最好的质量及按时完成客户所需的订单。订单接受的方式是通过公司内部SAP系统由计划员每天收取由分布在全球的分销中心所发送的信息。上海四海电子有限公司是整个供应链的信息交换中心，来自下游的需求信息和来自上游的供给信息都将汇总到上海四海电子有限公司的信息平台，上海四海电子有限公司经过处理生成各类信息再传送到供应链的上游企业和下游企业。由于供应链的运作效果在很大程度上依赖于网链上的信息交换质量，要想通过信息共享达到物流顺畅、产品增值的目的，就必须提高供应链上的信息传递质量，这方面，上海四海电子有限公司扮演着至关重要的角色。上海四海电子有限公司也是供应链上物流集散的“调度中心”;供应物流从各个供应商流向上海四海电子有限公司，销售物流从上海四海电子有限公司流向各个用户，这就形成了以上海四海电子有限公司为集散中心的物料流。在这里，上海四海电子有限公司扮演了对物流集散、配送进行“调度”的角色，以保证各个节点都能在正确的时间得到正确品种和正确数量的产品，既不造成缺货，又不造成库存积压，把供应链的总成本减至最低限度。

3.2上海四海电子有限公司运输成本核算方面存在的问题

目前，公司的财务部门负责成本管理的主要工作，在物流运输流程中实行了一级核算体系:通过财务部门的成本核算员、总成本分析员来具体负责成本核算分析、成本控制和考核工作等基本环节。财务经理在总经理的要求及整个公司降低成本总目标下，协调和领导各部门开展成本管理和控制工作，并对企业应实现的效益负责。目前公司实施的主要成本核算方法是完全成本计算法，完全成本计算法对于成本控制的主要核心流程进行期初成本预算、期中成本核算、期末成本分析与考核。财务部门以企业过去三年的各个部门的历史成本数据为基础，结合对市场部和销售部提供的未来两年到三年变化的预测所制定出相应的预算数据。企业成本控制主要目标就是预算数据，在期末进行企业成本分析与考核时，通过对比预算成本与实际成本之间的差异，来评价企业实现控制实际成本能力的高低。成本考核通过在公司经营活动和流程中设计了各种成本指标，然后定期以每月，每季对目标成本的实现情况由财务部领导各个部门进行审核与评价。考核指标的设计基础是以传统的财务核算数据，对企业内部目标成本进行综合评价。这种成本核算的缺陷:一是成本管理一般被认为是财务人员的事，与其他部门无关;二是成本核算与控制局限于事中、事后的成本管理，而缺乏事前控制和横向成本比较;三是成本核算只强调成本的产生和综合成本，执行人往往是被动的参与成本控制;四是成本核算只强调对资金的控制，往往忽略了对资金外的业务流程控制。

3.3上海四海电子有限公司运输成本核算创新———建立基于作业成本法的成本核算体系

上海四海电子有限公司运输业务背景2014年10月，上海四海电子有限公司接到一项订单货物，需要采用自用货车运输一批电子产品，基本运输信息资料:出发地———上海四海电子有限公司配送中心，到达地———华南某销售区域;路线行走距离———350公里;运输商品———产品编号NO.50;托盘装载量———每一托盘装载24件产品，卡车总装载量———每台卡车32托盘，共768个产品，每件商品毛重100千克，共重76800千克。

3.4作业成本法应用效果分析

通过以上作业成本法应用实例分析，我们可以发现作业成本计算是从以产品为中心转移到以作业为中心上来了，通过确认计量和分析不同的作业成本，从中找到和消除不合理作业，同时通过创新来增加合理作业;并且在整个过程中能够通过有效的系统及时为管理层提供有效及真实的数据和信息，从而把有关的损失和浪费减少到最低的限度。作业成本计算不是以最终结果进行控制作为最终的目标，而是把关键点和着眼点放在此类成本发生的前因后果上，即在成本发生的源头上进行控制和改进。4结论作业成本法的运输成本核算体系把物流业务的成本合理分摊到该业务的不同节点、活动和动作中，从而不仅了解该业务成本的全貌，还可以了解该业务的成本结构，进一步分析不同节点的成本耗费变化情况和所占比重，找到成本控制的关键节点，是实施成本管理的重要思路。

参考文献:

［1］李彦萍，刘俐.我国保税物流区域设立及发展概况研究［J］．物流技术，2013(9):11－15.

［2］王秀卿.现代企业物流成本影响因素分析及其控制策略［J］．物流技术，2013(9):28－30.

［3］李敏.国内外现代物流管理比较研究及其启示［J］．物流技术，2013(9):129－132.

［4］陈淑倩.基于精益物流运作的物流成本核算问题研究［J］．物流技术，2013(9):135－138.

［5］陈廷斌，吴赜书.供应链与物流管理［M］．北京:清华大学出版社，2008:145－167.

篇3

在医疗卫生改革工作逐渐深入的影响下，成本控制开始被越来越多的医院管理和领导者重视。但是，与规范化、科学的医院财务管理制度要求相比较，现阶段医院财务成本控制工作水平相对较低，存在一些有待改进和完善的问题。

（一）没有意识到成本控制的重要性

受到历史发展影响因素的影响，我国现阶段医疗卫生领域中缺乏一种经营和市场意识，医院管理和领导阶层没有从根本上意识到成本控制的重要性，在日常成本控制工作中常常会遇到不支持、不理解、反对以及抵触等现象，尤其是在有关部门或者个人利益受到影响时，成本控制工作往往难以顺利进行。[2]个别领导者认为医院成本控制是由财务部门进行负责，没有意识到成本控制系统的正常运行离不开所有部门以及工作人员的积极配合。

（二）成本核算体系有待完善

很多医院在进行财务成本控制过程中选择的依然是计划经济体制影响下的管理方式和机构设置方式，差额预算影响下的成本管理难以顺利进行。[3]在购置大中型医疗设备时，没有全面地对成本效率进行考虑，从而导致医院设备资源利用率相对较低，没有建立起医院成本核算管理组织体系。

（三）成本管理方式较为粗放

很多医院管理阶层都是临床专家，对于成本管理以及医院运营等理论体系的认识和理解不够全面，在就医条件不断改善的影响下，很多科学技术开始在医疗活动中得以运用，新设备、新技术的使用让医疗服务成本费用开始增加，但是，其选择财务核算方法依然相对滞后，核算手段、成本管理方法、制度以及范围都不够规范，缺乏科学的管理以及经营工具，成本信息的整理、收集、预测以及分析能力相对较低，从而导致成本的计划、决策、核算、控制工作达到标准的要求。

二、提升医院财务成本控制水平的相关策略

（一）做好资产管理工作

医院固定资产在使用过程中会出现各种磨损，若医院有关部门不能够综合考虑这些医疗设备在投入使用过程中产生的效益，盲目进行各种购进，这必然会造成较为严重的卫生资源浪费现象，因此，为了能够保证医疗设备投入能够产生显著的经济效益，就要能够对投入机制进行改革，实施责任和风险共担投入的机制，保证资本性支出能够更加科学。流动资金包括库存物资、货币资金、药品材料以及各种往来款项等，这类资产占医院总资产的小部分。[4]在市场经济环境下，医院管理和领导阶层要能够强化对药品材料、库存物资储备量的控制工作，并选择有效的配送方式，尽可能降低储备的定额，还要能够尽可能减少往来款项的积压，做好清理以及催收应收款项的管理工作。

（二）做好人力资源成本控制工作

医院要能够从根本上认识到“以人为本”的重要性，在对专业技术人才进行引进时，要能够结合医院具体发展状况来进行科室和岗位设置工作，避免因为人员配置不当而诱发的资源耗费现象。人员费用作为医院成本的构成要素，因此，要能够人员费用在整个医院成本管理工作中的地位进行控制，并对逐级聘用、因事设岗、以岗顶位等人事制度加以完善，从而降低人员费用，保证工作人员的潜能能够得到最大限度的发挥。医院还要能够对人事制度改革工作进行深化，制定较为科学的人员配置定额，从而保证医院经济效益能够和人力成本互相适应。

（三）提成财务审计工作力度

要能够强化内部审计工作制度，并做好财务审计不定期或者定期检查工作，从而能够保证内部成本控制制度能够实现进一步落实和完善。为了能够对低产出高投入的设备购置进行控制，避免出现严重的资源浪费以及设备闲置的现象，在购置大型设备时，需要能够做好充分的调查论证工作，综合预计收益率、资金成本以及风险系数等因素，并形成系统的可行性研究报告，医院领导通过讨论决定之后上报给主管部门进行审批，然后再付诸实施。[5]还要能够把资金投入到各个成本效益好的项目，从而达到医疗成本降低、资金使用效率提升的目的，保证医院经济效益能够不断提升。

篇4

成本控制,就是企业依据事先建立的成本目标,在进行生产之前及生产的整个过程中,对影响成本的各种因素采取相应的预防和控制措施,以确保成本目标顺利实现的管理和控制过程。企业的成本是由多方面组成的,主要从生产成本、销售费用、管理费用和财务费用等会计项目来加以控制。本文在于探讨如何解决企业成本控制中存在的问题，希望对提高企业的管理水平，促进其经济效益的提高，起到一点参考意义。

一、现代企业成本控制中存在的问题

(一)成本控制观念落后

企业普遍存在成本控制观念落后的现象，表现在对成本控制的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差。传统的成本控制是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。成本管理的目的局限于降低成本，较少从效益角度看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠节约方式，不能应用成本效益原则通过发生成本来实现更大的收益。由于上述错误观念的引导，导致企业盲目追求低成本。

（二）成本控制措施不完善

有些企业固然意识到了成本控制的重要性，由于各种原因，不是控制措施不完善，就是政策没有得到完全的执行，因而也影响了成本控制的效果。首先，没有建立起有效的成本预测机制，也缺乏内部成本控制措施；其次，有些企业制定的控制措施只是“走过场”，而没有切实加以贯彻和执行，有些企业在执行过程中没有加强监督和核查，工作没有落实到个人，这就起不到提高员工积极性的作用；最后，有些企业从表面上看制度建设比较健全，成本预测、计划、决策、控制、审查以及成本分析等体系比较完整，但仅仅进行成本核算以及初级的成本分析，缺乏深入分析，没有充分应用其他方法。这些做法都影响了成本控制的执行效果，导致预算的约束作用弱化，从而造成了相当大的损失和浪费。

（三）成本核算的内容不够全面

成本核算的内容不够全面主要表现在企业有许多资产没有得到充分的计量。企业的某些特殊资产，如土地、自然资源等，是被企业控制并能为企业带来经济效益的资源。对这些稀有资源，由于会计人员没有或不能可靠地加以计量，从而根本没有在资产负债表上得到充分的反映。在当前知识经济时代，知识资源已成为生产要素的主要因素，知识资源的消耗理所当然地应成为产品成本的构成部分，而现行财务会计和成本会计都将无形资产的价值摊入管理费用，没有计入产品成本，这显然已不符合知识经济下成本的内涵，另外企业人工成本的归集不完整。

（四）存货控制不严，造成资金停滞

在日常的管理工作中，对采购成本的管理比较薄弱，没有执行预算监控制度。预算监控一般被人们称为预算管理，即把企业的决策目标以及企业的资源配置规划予以科学地量化，并促使该目标和规划能够顺利实现的内部管理运作或过程。财务人员、仓库保管员、采购员之间没有积极的配合，造成采购成本占用资金较大，期末存货占用资金往往是销售收入的两倍以上，由此而来造成资金成本高，资金停滞、周转迟缓。

（五）部分企业会计从业人员素质有待提高

市场经济对会计人员素质的要求越来越高，但是部分企业会计人员由于知识结构层次低等原因，存在道德水准不高、专业知识及对相关产业知识缺乏、业务视野狭隘、组织协调能力差等弱点，从而导致企业会计监督弱化、会计信息公信力下降，使得企业成本控制受到约束，阻碍了企业的长久发展。因此，企业会计人员务必加快提高自己的综合素质，才能顺应社会，才能为企业节约成本、创造利润。

二、改善现代企业成本控制的策略

（一）树立成本控制的效益思想

现代的企业经营必须要将市场需求作为企业管理的导向，不但要求自己的产品和服务精益求精，经得起市场考验，同时力求让企业利润得到最大化。成本效益观念作为企业的一切成本管理活动的支配思想，从投入与产出的比率分析来看待投入成本的必要性，在保证产品和服务质量的前提下，尽可能的以最小的成本，摄取尽可能多的经济利润。

（二）加大成本管理的宣传力度

加大成本管理的宣传力度，就要从成本管理和控制的优越性方面来引导和深入，将一切影响成本的因素纳入强化管理范畴，这样人人关心，处处把关，层层控制，只有全心全意依靠广大员工，调动职工的积极性、主动性、创造性，才能形成强大的凝聚力和群体的敬业精神，克服只管干活拿钱，不管投入产出的传统观念，树立企业是我家，人人都有责的大局观念。切实增强全员责任成本意识，才能使成本得到有效控制，实现成本控制的根本转变。

（三）完善生产环节的日常管理与考核控制

要建立健全生产环节的日常管理和控制制度。首先，要加强仓库物资管理，完善材料领用制度。其次，要模拟市场运作，推进企业内部的市场模拟机制，通过建立责任成本中心来控制和考核责任成本。第三，要加强产品的质检管理。第四，对生产设备实行责任承包，并建立固定资产承包管理制度，将责任具体落实到人，按照严格的操作规章管理和利用设备，对机器设备进行定期维护和保养，提高机器设备的利用效率。

（四）依靠科学的投资决策控制成本

投资管理与成本管理两个方面是紧密相连的，投资管理不善，将给成本管理造成巨大的压力和隐患。以前，在谈到加强成本控制时，人们自觉不自觉地把控制的中心放到定额、材料等成本的控制上，但是从财务资产管理角度上看，投资不仅以固定资产同时又以折旧的形式成为产品成本的一个重要组成部分。只有投资搞好了，才可以避免与投资有关的材料、人工、修理费等成本项目支出的浪费。

（五）要有战略成本意识

战略成本意识是指企业管理人员对成本管理和控制给予足够的重视。这种思想必须依靠组织措施的配合才能形成现代完整意义上的战略成本意识。企业管理层要增强成本控制意识，一要加强应收账款管理，加大账款催收力度，减少坏账损失。二要加强物流管理，根据市场销售安排生产，尽可能降低存货比例，提高存货周转率。三要加强资金调度与使用，减少资金占用，特别是清理内部资金，尽可能采取统一的资金调度、结算方式，降低资金成本。

综上所述，现代企业成本控制将会成为企业经营管理的一个重要特点，它无疑会使成本控制工作变得更加复杂。但是，一个企业的成本控制能否取得成功，更重要的是取决于企业成本控制方法是否全面，改善力度是否到位，而这无疑会给现代企业注入新的活力，使企业的成本控制步入崭新的轨道。

参考文献

篇5

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 22. 008

[中图分类号] F275.3 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2012）22- 0013- 02

1 项目成本研究意义

项目成本控制是企业追求的终极目标，以实现输出满足客户要求的产品前提下，提高企业的利润，提高企业在市场的竞争力。项目成本控制应该从项目的概念阶段抓起，并且贯穿于整个项目的开发阶段、实施阶段到最终的项目收尾阶段。

2 Lean概念介绍

Lean最初为美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织的专家对日本丰田公司准时化生产方式的赞誉称呼，目前丰田公司为世界领先的汽车制造商，并且生产效率达到世界领先水平。

Lean的核心思想为提高生产的效率，加速生产速度，减少浪费。Lean概念提出了3种产品的价值增益概念，值得项目花费成本去实现的过程，如果不满足这3种中任何一种的均为浪费，这3种价值增益概念为：

（1）客户愿意付钱购买的特征。产品本身可能有很多种特征，有些企业甚至会为了赢得客户的青睐而盲目地增加产品的一些附属特征，从而使产品本身的成本增加，但并没有站在客户的角度去衡量客户是否愿意为了这所谓的附属特征买单。

（2）产品从a过程到b过程本身发生功能性的改变。指产品本身的性能是否因为某一过程而发生了本质的变化，例如，半成品在生产过程中由于场地布置问题完成上一过程后不得不输运10分钟到下一站去继续加工，但在这一过程中产品本身的性能没有任何的变化，则为浪费。

（3）产品一次性达到最终目标。产品的任何二次甚至更多次数的加工均为浪费。在实际项目运营中，任何产品或者流程由于项目初期计划不妥当而导致的产品返工或者流程更改均为浪费，这一过程对于最终提交给客户的产品无任何价值可言，但且会增加产品成本，在保证不影响客户接受度的情况下利润必然会降低，因此，这一过程应该在项目运营中避免。

除此之外Lean概念提出了7种浪费的普适定义，适用于任何项目的运营管理。7种浪费方式为如图1所示。

（1）产品运输：产品运输过程实为浪费，在这一过程中，产品本身的性能没有任何提升，反而使得成本增加，在实际的项目管理过程中应尽量避免产品不必要的运输，从而降低成本。

（2）产品库存：产品库存浪费为资源浪费，高效的项目管理应该保证尽量少的产品库存，甚至零库存，降低积压成本，通过降低单件产品生产加工时间实现项目运营的可靠性。

（3）产品移动：产品生产过程中尽量减少不必要的移动，合理布局生产线，实现优化布局，通常的优化的布局方式为U型。

（4）等待：生产中的等待时间越长，产品的加工周期则增加，应该从平衡产品加工过程中的各个过程的时间，从而消除等待时间，提高生产效率。

（5）过余生产：过余生产为生产量大于客户需求量，从而需要占用库房，增加积压成本。

（6）过余加工：在产品加工的过程中，在已经实现客户要求的基础上，增加不必要的工序，从而增加成本，且客户根本不愿意为此部分成本买单。

（7）缺陷：产品的缺陷的产生需要进一步的返工去达到客户最终要求，返工的过程需要花费额外的成本。

3 项目成本控制——Lean概念的应用

如何把Lean的概念与实际的项目管理相结合，最终实现成本控制，需要对项目管理的各个步骤进行具体分析。

3.1 项目概念阶段

主要包括项目的可行性研究和项目决策。项目的可行性研究直接影响到项目的质量与项目的成本。所以，在项目的可行性研究阶段，应该提出明确的对项目的质量要求，在对比各个方案的过程中，应该在其实现既定目标的前提下，选择低成本的方案，成本的考虑角度可以结合Lean的概念，例如：材料供应商与产品加工地的距离，从而减少运输成本；该方案实现的产品质量是否可控，从而降低缺陷产品的出现等等。

3.2 项目开发阶段

需要对项目进行全面的统筹规划，关系到产品下一步实施阶段及最终产品是否实现客户要求性能的关键一步。如果统筹规划不合理，则会使成本大大增加，但Lean的概念可以为项目开展准备工作提供必要的信息。例如，项目计划中是否会因为计划的不合理而出现等待的浪费；项目的设计应该使产品的质量满足客户的要求，并且尽量避免客户不愿意买单的附属的特征出现。

3.3 项目实施阶段

项目实施阶段为项目形成的重要阶段，是控制项目成本的重点。项目实施阶段为实现从输入、转化到输出的系统过程。项目的成本控制在这一阶段可以分为3部分，即为事前成本管理，事中成本管理及事后的成本管理。事前的成本管理重点为做好项目实施的准备工作，且该项目应贯穿于项目实施全过程，其中应该以控制成本为核心，落实质量控制为导向的工作开展模式，例如现场准备应该参考Lean概念中的5S标准，做到合理的材料分类，按顺序排列，及时打扫环境，标准化，保持等特点。项目的事中成本管理主要为原材料的引进，产品加工过程的进行，应注意避免此过程中的等待等浪费，还有避免不必要的移动；项目的事后管理为产品过余的维护，实际生产过程中应尽量避免余量生产，减少库房的运营费用。

3.4 项目收尾阶段

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中图分类号： F407.4文献标识码：A 文章编号：

1.引言

随着世界经济全球化和世界经济一体化的深入发展，我国的社会经济正处在经济模式的转型期。中国经济发展，制造业开始进入高成本期，其特点是：经济增长正在告别改革开放以来长达1/4世纪的低成本粗放式时期，经济增长的双引擎——工业化和城市化均进入一个新的发展成本上升时期；纠正过去单纯追求国内经济增长，重视社会发展、建设和谐社会的成本上升；融入世界经济体系后走和平发展道路，对外交往成本上升。正确认识国家发展进入高成本期，树立国家发展成本观，对于在全球一体化的大背景下，以“全球视野”谋划国家发展，提高全球化条件下国家“可持续发展力”，企业“可持续发展能力”有着重要意义。

2成本控制措施

机械制造控制策略主要通过一下三个方面进行：改进产品设计和工艺流程，生产现场控制机械制造成本，改进工序控制机械制造成本等方面进行。

2.1改进产品设计和工艺流程

（一）做到产品各部件的寿命相匹配

机械厂的产品主要用于炼化企业，产品的使用期较长，这就需要与之相配套的各部件的使用寿命要匹配，通过改善产品设计工艺，使用寿命类似的原辅材料，加强各部件的协调一致性，确保产品的整体寿命。

（二）产品设计标准化

机械厂是订单式生产模式，为了适应不同客户的要求，产品结构和规格复杂多变，由于以前年度多采用台套计划的方式组织生产，计划排产不利以及为保证交货期而预排产较多，又由于炼化装置产品改型换代快等等原因，造成库存积压较大，严重影响了资金的流转速度，如果能够改进产品设计，采用先进的工艺流程，实现同类型产品的标准化生产，提高产品的通用性，将大大压缩库存占用，盘活资金。例如：机械厂每生产一台烟机大约要用250 套工装，生产烟机用的工装已堆满工装库，如果对同一规格而不同改进型号的零件加工，尽量用相同的工装生产，既满足和提高了产品性能，又能极大限度地节省人力物力，降低成本，缩短生产周期。

（三）优化生产工艺，调整生产流程

在保证产品质量和满足产品使用性能的基础上应尽量做到优化生产工艺，缩短生产流程，为此在有效利用原有加工设备的基础上要及时引进先进的生产设备，例如运用战略成本管理思想，在成本管理上应注重于长远的降低成本，要舍得投资，利用机械厂项目改造的契机，引进组合机床、数控机床和仿真机床，在产品加工过程中通过采用复合技术减少生产工序，优化工序流程，提高生产效率，以降低生产成本。

2.2生产现场控制机械制造成本

（一）提高工作过程的质量

通过将质量管理贯穿于每一工序之中来实现提高质量与降低成本的一致性，要将产品检验做成工序而不是岗位，通过宣传教育提高全体员工的成本意识，使每一位生产人员都能自动自觉的控制成本，在生产过程中对每一道工序把好质量关，从而减少生产过程中的浪费。在生产现场提高了生产过程的质量，就会减少错误的发生，不合格品以及重复返修数量减少，缩短了交货时间以及减少了资源耗用，降低了质量成本，因而使生产总成本下降。

（二）提高劳动生产率

按照精益生产思想理论，要消除浪费，就需要实行准时化生产方式，提高劳动生产率是实行准时化生产方式的保证。提高劳动生产率在这里主要是指要减少生产线上的人数，使生产线上的人数越少越好，要做到这一点，需要生产线上的工人掌握多种专业技能并熟练不同设备的操作技术。这不仅是降低产品成本的问题，而且能减少出现质量问题的概率。因为人数越少，则可能出现错误的机会就越少。通过提高劳动生产率，可以将节约下来的人员作为其他的附加价值活动的人力资源的来源。当劳动生产率提高时，单位产品成本中人工成本就会降低。

（三）降低库存

生产环节占用的库存主要是半成品和在产品。机械厂产品由于存在单件、小批量生产和生产周期长等特点，不可避免地造成在产品、半成品等库存资金占用，这些库存占用了空间，延长了生产周期，增加了搬运和管理费用，它们是不会产生任何附加价值的。机械厂应积极借鉴精益生产思想理论，运用整理、整顿、清扫、清洁、素养等五种管理手段，通过对生产现场的及时清理整顿，逐步提升生产人员的管理素质，同时可以采取挂牌制度，利用规章制度和工作标准的公开化、生产任务完成情况以及工作流程的图表化，做到业务公开、管理规范，从而降低库存，减少生产环节的积压浪费。

（四）减少机器停机时间

机器停机会中断生产活动，以致产生过多的在制品、过多的库存以及发生过多的修理工作，质量也受损害。如果机器停产的时间长，不但使生产受到影响，而且产量减少，产量减少了，相应每单位产品应负担的固定费用就会增加，所有这些要素都增加了生产成本。一位新员工，没有施予适当的训练，就分派到生产现场去操作机器，其所造成作业延误的后果，就相当于机器死机的损失成本。所以要做好机器的保养工作，减少故障率，加强设备操作人员的技能培训，对设备的小故障应及时排除，减少因停机造成的损失。

2.3改进工序控制机械制造成本

从工序上降低成本包括减少工序缺陷及降低工序成本两方面。

（一）减少工序缺陷

生产过程中，加工工序的增加会造成成本的相应增加，降低成本还得从前面工序开始，越往后所需成本就越高，因此，应该把有工艺缺陷的问题解决在初期阶段，严格控制每一道工序的质量。在加工过程中，对存在质量问题或数量（重量）达不到要求等有缺陷的在制品不能往下道工序流转，一经发现必须返修，有缺陷产品应该及时找出原因并加以解决，避免问题的掩盖以及不良品的产出和积压，减少返修及维修的费用，降低生产成本。

（二）降低工序成本，向管理创新要效益优化生产环节是降低工序成本的关键，重点做好以下几方面：

（l）加强物资供管工作，降低采购成本。采购成本是产品成本的原始投入，它的高低将直接影响产品成本的积累，前面从成本构成上已谈到如何降低采购成本，需要建立健全内部价格运行及监督体系，成立价格审计部门，实行审批权、采购权、保管权、验收权的分离，广泛、深入对市场行情作好调查，货比三家，不断降低采购成本。充分发挥物资供管效能，提高物资的利用率，减少材料、备件的投入，从而降低产品成本。

（2）加强能源管理，努力降低能源消耗。能源是不可再生的资源，能源在产品成本中属于可控部分，加强能源管理，做好节能降耗工作，是降低成本的有效措施。

（3）加强设备管理，提高设备效率。牢固树立设备是“本”的思想，设备运行的正常与否，是维持和扩大再生产的可靠保证。一是以制度规范设备的管理行为；二是增强设备操作人员责任心和提高操作人员的技术水平；三是强化设备的现场管理与维护保养，严格执行“定点检修”“三精心”的设备管理制度，防止设备事故，以最优的技术状态来保证设备的安全和高效运行，从而提高设备效率。

（4）牢固树立“安全第一，预防为主”的思想，坚持“安全”是最大节约的原则，安全是降本增效最有效的措施

参考文献

[1]孙茂竹，姚岳．成本管理学[J] 中国人民大学出版社 ,2003年

[2]乐艳芬．成本会计[J]上海财经大学出版社,2004 年1 月

[3]张晓莉 重型机械制造企业成本管理模式初探[J]矿山机械．2007/09

[4]徐进．机械加工系统中制造成本最低的可靠性分配最优方法研究[J]煤矿机械．2007/06

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一、价值链理论概述

（一）价值链理论的发展阶段

1.传统价值链思想

哈佛大学Michael E. Porter于1985年在其所著的《竞争优势》中提出价值链的概念。波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”价值链贯穿企业的经济活动中：上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。

波特的价值链理论揭示，整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串的、企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一单项活动的竞争。”

彼得·海因斯（Peter Hines）把波特的价值链重新定义为“集成物料价值的运输线”。与波特的价值链相比，Hines的价值链与传统价值链作用的方向相反。Hines所定义的价值链把顾客对产品的需求作为生产过程的终点，把利润作为满足这一目标的副产品；并把原材料和顾客纳入价值链。

2.虚拟价值链

Jefferey F. Rayport和John J. Sviokla于1995年提出了虚拟价值链的观点，认为企业在两个世界中竞争，即物质世界和虚拟世界，分别称为市场场所（Market Place）和市场空间（Market Place）。在市场场所中，企业运用传统的物质资源来为顾客生产、提供有形的产品或服务；而在市场空间中企业通过对信息的加工和利用来为顾客创造无形的产品或服务。价值链中的每一项价值增加活动都可以分为两部分；市场场所基于物质资源的增值活动和市场空间基于信息资源的增值活动，分别独立地构成传统价值链和虚拟价值链。

3.互联网及电子商务的影响

互联网的出现使得价值链理论更进一步。研究者认为与虚拟价值链与实物价值链并行，前者可用于后者的各个阶段，水平地使价值增值。企业应致力于把实物价值链上的各个环节结合到它的虚拟价值链上以尽可能地提高效率。价值链开始只涉及产品的制造方面，价值增值被认为只有通过产品装配和制造技术才能得到实现。但到1970s，价值增值已经可以通过服务得以实现。信息时代，价值越来越多地建立在信息和知识上。通过互联网，电子商业以前所未有的方式集成传统商业活动中的物流、资金流和信息流，同时使得企业将供应商、客户以及员工联系在一起。

4.价值网

价值网是由客户、供应商、合作企业和它们之间的信息流构成的动态网络。它是由真实的顾客需求所触发，能够快速可靠地对顾客偏好作出反应的一个网状架构。价值网的概念突破了原有价值链的范畴，它从更大的范围内根据顾客需求来组成一个由各个相互协作企业所构成的虚拟价值网。所有参与者——企业、供应商和顾客都提供价值，并且参与者之间是基于相互协作的、数字化的网络而运作。

价值网络促进了所有成员在完全统一基础上的联系，这种电子方式的联系可使得各成员共享资源（包括数据、信息、知识、系统、工艺等），利用彼此的互补优势，共同开发、实施和完成业务。

（二）价值链分析

价值链活动可分为两类：基本活动和辅助活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其转移给客户和售后服务的各种活动，可分为五个类别：内部后勤、生产经营、外部后勤、市场营销和服务。辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源管理以及各种企业范围的职能以相互支持的各种活动，可分为四类：采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施。

价值链包括为顾客提品或服务所发生的所有作业。为了满足管理当局的要求，应从不同层次进行价值链的研究。根据价值活动的空间特点，可以把价值链分为企业内部价值链、行业价值链和竞争对手价值链。价值链优化是在价值链分析的前提下进行的。价值链分析通过识别、利用内部和外部的联系，寻找契机以巩固和提高企业的核心竞争能力。

1.内部价值链分析：找出最基本的价值链，然后分解为单独的作业，并根据企业的战略目标进行价值作业间的取舍、调整，以降低成本、增加价值。对于不增加价值的作业要尽量予以消除，对于可增加价值的作业也要尽可能地提高其运作效率，使得企业能够通过最经济有效的方式满足顾客需要。

2.产业价值链分析：企业的成本竞争力不仅取决于该企业的内部活动，还取决于一个更大的体系——产业链。企业应充分分析自身与上游（供应商）、下游（分销商和顾客）价值链的关系，调整自身在产业价值链中的位置和范围，把握成本优势。

3.竞争对手价值链分析：通过对竞争对手情况的深入调查、分析研究、模拟测算，摸清对手的成本水平、构成与成本项目支出情况，与本企业的情况一一对比，找出差距，采取措施，以更主动地面对市场竞争。

二、基于价值链优化的成本控制策略

（一）基于价值链优化的成本控制基本思路

基于价值链优化的成本控制包括基于外部价值链优化和基于内部价值链优化的成本控制。前者的基本思路是：通过对结构性成本驱动因素的分析，加强优势价值链环节、剥离劣势价值链环节，从而构筑具有相对成本优势的外部价值链；后者的基本思路是：通过结构性成本驱动因素和经营性成本驱动因素两种因素的分析，加强优势单元价值链和优势价值链环节、剥离劣势单元价值链和劣势价值链环节，从而构建具有成本优势的企业内部价值链。

（二）基于价值链优化的成本控制基本方法

企业存在的根本意义是提供或满足顾客所需价值。价值链成本控制的根本目的是更好地创造顾客所需的价值，提供顾客满意的价值，并由此间接实现自身剩余价值最大化。基于价值链优化的成本控制方法主要有两种：“价值——成本分析”和“成本动因分析”。

1.价值——成本分析

企业价值链的增值能力分析本质上是企业作业链有效性的分析，根据“生产耗费作业，作业耗费资源”的基本思想，对作业链的各构成环节的价值增值能力进行研究。基于价值链的成本控制是通过价值链分析控制资源的投入和耗费。“价值——成本分析”法是指，基于价值链成本观，通过价值链分析方法实现价值链的优化。其基本程序包括：

（1）识别、构建企业价值链。首先识别企业生产经营中所有与价值创造有关的活动，确认企业基本作业链；然后将其按职能和重要性进行分类整合，建立企业整体价值链

（2）价值链联系分析。价值链是由相互联系的作业构成的系统。这些作业间联系的存在使得一般可以用一种活动和其成本量的改变导致另外一种活动和其成本量的改变。这种联系为优化价值链提供了依据。

（3）价值链“价值——成本”分析。基于价值链成本观和价值链成本控制观，企业通过对价值链各构成环节的价值增值能力分析，了解每一环节各项活动的价值与成本。

（4）价值链优化。指利用价值链各环节内部以及各环节之间存在的联系，改变企业价值活动的时间或空间安排，从而创造出更有价值而成本可能更低的产品或服务。

2.成本动因分析

判定每种价值活动的成本驱动因素能够使企业对其相对成本地位的根源和它如何被改变有一个深刻的认识。不同的驱动因素决定了价值活动的不同成本。因此，控制成本动因是企业取得竞争优势的重要途径。成本动因包括结构性成本动因和经营性成本动因。

（1）结构性成本动因分析

大部分企业成本在其具体生产经营活动展开之前就已被确定，这部分成本的影响因素即称结构性成本动因，它们决定组织基础经济结构。波特认为结构性成本动因主要包括以下十种：规模经济或不经济；学习与溢出（技术成熟度）；生产能力利用模式；联系（价值活动之间）；相互关系（共享其他价值活动）；整合；时机选择；自主政策（企业战略）；地理位置；机构因素（社会经济环境）。

通过对以上动因的分析，企业可以更好明确自身成本尤其是约束性成本的来源，也可以采取措施，比如整合、战略选择、技术改进来控制企业的成本。

在对结构性成本动因分析进行分析时，应特别注意把握成本动因间的联系。比如，整合常常会影响到规模经济的效果，也有可能影响到生产能力利用模式这一因素，甚至影响到机构因素。企业必须在成本动因加强时协调其它的动因以求达到期望的效果。

（2）经营性成本动因分析

生产经营性成本动因（执行性成本动因）指与企业作业程序有关的动因。它一般包括：全员参与；全面质量管理；生产能力利用（前提：产销平衡）；企业各价值活动间关联；工厂布局的效率。

从对生产经营性成本动因的分类可以得到很重要的成本控制线索。比如，从“企业各价值活动间的关联”这一动因出发，可以通过协调和最优化的策略来提高效率或降低成本。其一般的途径是使各价值活动间的信息充分沟通、工作相互配合，以期达到整体效率的提高。比如在生产作业和内部后勤这两个价值作业之间，可以通过生产车间和后勤部门的配合，即时互动地分享物料需求和使用状况。

（三）基于价值链优化的成本控制策略

本节对价值链优化的策略作了比较全面的总结，并从价值链优化空间，即在企业内部还是外部进行优化的角度进行归类，一类是企业内部价值链优化，成本控制的策略包括业务流程重组、组织结构再造和文化变革等。第二类是企业外部价值链优化，包括业务外包、产业价值链整合以及竞合策略等成本控制策略。

1.基于企业内部价值链优化的成本控制策略

（1）业务流程重组

Lester Thurow指出：“在过去的年代谁能发明新产品，谁就能在市场上取胜。但在21世纪，持续的竞争优势将更多地来自新的流程技术，而不是新的产品技术。发明新产品变成了次要任务，发明和完善新流程则变成了首要任务。”企业流程重组是一种基于经营性成本动因分析的成本控制策略，其理论依据是对“企业各价值活动间关联”这一成本动因的分析。

企业可以通过以下的方式实现业务流程重组：（a）次序改变。次序改变是指改变组织业务流程的先后次序，以达到缩短工作时间，加快顾客需求响应速度等的目的。（b）消除整合。消除整合就是将流程中不产生价值增值的环节剥离，或者把繁琐、重复的环节进行优化。（c）自动化。将工作流程用信息技术代替手工作业，接收、处理、传递信息，极大地加快系统反应速度。当前自动化的途径有：电子商务、数据交换系统、卫星通讯系统等。

（2）组织结构再造和企业文化变革

流程重组往往需要企业组织结构的变革和文化变革来与之相适应。组织结构的变革包括：建立跨部门小组、设置流程处理专员等。这些变革既是成本控制的要求，也是横向管理的体现，其将不同类型的专业人员协同工作才能完成的作业加以整合，以便以更高的效率完成某些业务。组织文化是员工共同遵循的基本信念和认知，企业流程重组的成功离不开企业文化重塑的支撑，在此过程中应着力引导以顾客需求为导向的价值观的形成。“全员参与”这一经营性成本动因分析是这一策略的主要理论依据。

2.基于企业外部价值链优化的成本控制策略

（1）业务外包

业务外包是对企业价值链环节的重新定位。手段是缩小经营范围，将一些非核心的、次要的或辅的功能或业务外包给外部的专业服务机构，从而将企业资源集中于企业最具优势的领域，以巩固其核心竞争优势。这一成本控制策略集中采用了基于价值链优化的成本控制的两种基本方法。

业务外包节约了管理当局花费在该外包业务方面的时间，使其更集中精力于核心业务，而且也减少了人力资源成本。美国知名的运动品厂商耐克只负责研发与营销两个附加价值最大的环节，而将其余的产品生命周期环节都交给外部厂商完成。降低风险是实施业务外包的另一个驱动因素，尤其在企业需要开发新技术、新产品，或复杂系统的零部件方面时更是如此。

（2）产业价值链整合——供应商协同、分销商协同

与企业处于同一产业链的经济主体是其供应商、分销商和顾客。产业价值链整合将各自具有竞争优势的资源通过组织结构和价值链内在联系而把供应商、分销商和顾客联结起来，这种策略可大幅度降低协调成本，增强产业链上下游所有企业的竞争优势。具体地，可以分为供应商协同、分销商协同。产业价值链整合的理论基础主要来自企业的结构性成本动因分析。

1）供应商协同

供应商选择的时机“先期定源”，即在产品设计阶段就选定供应商，并明确其责任，相关责任一般包括设计零部件或工程系统、协助产品组装、新产品的零部件供应。

供应商选择标准和评价标准 供应商产品质量、交付产品及时性、管理水平，价格优势是选择供应商最主要的衡量标准。在双方的合作过程中，应及时评估供应商创造的价值，尤其注重评价其协同作业的能力和意愿。

供应商协同控制成本的思路 协商一个优惠的价格；为供应商制定成本节约目标，帮助其实施目标管理；通过整合双方优势资源共同研发产品；双方共享核心企业物料需求信息，以便其准时交付货物；双方共同研究改进运送方式，节约物流费用。

2）分销商协同

分销商选择标准 在确定细分市场，了解顾客需求的基础上，寻找在该市场上具有或潜在具有营销优势的分销商。在此过程中，应特别注重评估分销商价值链与本企业价值链的对接关系。

分销商协同控制成本的思路 帮助分销商改善其企业价值链，节约运营成本，降低最终消费者的购买成本，赢得市场占有率；核心企业和分销商研究分析双方价值链对接方式，节约物流成本；考虑更换分销商以寻求最低的分销成本，或者通过价值链整合对分销商实施兼并。

分销商协同既是一种有效的基于价值链的成本控制策略，也体现着市场导向的管理理念，其可以采用的策略有很多，比如定制模式，通过提交最合适的解决方案，充分满足顾客个性化的需求；再比如引导模式，帮助培训其员工，提供企业问题解决方案，成为其最信任的参谋等。这些策略使得企业和其顾客间的联系更为紧密，双方更加信任，有助于资源的充分整合。

（3）竞合策略

链条中的企业都有各自获得超额利润的核心竞争力，然而这些核心竞争力从力量、本质、范围等方面来说往往是相对的，没有哪一个企业可以做到“一统天下”，所以有时在竞争对手间也会合作。这种合作可能是为共同对付一个更强大的竞争对手，也可能是两个竞争对手之间的妥协，以避免过度竞争，比如垄断化程度较高的行业中企业的合作。通过竞合可以减少因对抗性而产生的资源浪费，企业间可以产生联合的最大化垄断利润。相反，如果只有竞争而没有合作，那么大家就会陷入争夺市场、瓜分利益的不断斗争甚至是恶性斗争循环中去。

企业竞合就是指企业一方面要相互竞争，另一方面也要讲究合作。企业之间必须采用既竞争又合作的方式，使自身核心价值环节能够得到扩展并持续保持核心竞争力，通过不同企业异质资源的共享可以降低诸如广告成本（共享品牌）、销售成本（共享销售渠道）、服务成本（共享服务网络）等等。

参考文献：

[1]爱德华 J.布落切，康 H.陈，托马斯 W.林.成本管理[M].北京：华夏出版社，2002.

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[5]韩东安，王雅林，杨红艺.价值链优化与成本控制[J].企业管理，2006，（11）：100-102.

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[9]孟庆玲.基于价值链优化的企业成本控制研究[D].天津大学硕士学位论文，2006.

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Abstract: the civil engineering project management whether proper will decide a construction unit's prosperity and decline, since the reform and opening policy, along with the market economy system constantly perfect, the construction enterprise in civil engineering cost control has been made on the certain achievement, but a lot of construction unit is still using traditional project management pattern, in civil engineering cost management, there are some mistakes that cause engineering cost management problems, therefore, in order to improve enterprise in the market economic tide of competition, to strengthen the construction of civil engineering enterprise cost control process. In civil engineering cost control strategy are many, such as strengthening propaganda, construct reasonable cost control system, etc. Enterprise should be based on the specific projects engineering and enterprise development in the most appropriate way to take action.

Keywords: civil engineering, cost control, the current situation, the strategy

中图分类号：K826.16文献标识码：A 文章编号：

一、土建工程成本控制的现状

土建工程成本控制管理指的是要根据施工企业的目标已经工程的具体要求，在工程的实施过程中，有效的组织、实施、控制、分析、考核工程成本。但目前，我国土建工程的成本控制还存在以下问题。

（一）成本控制缺乏长期性和战略性

很多施工企业在进行成本控制时比较注重制定成本控制办法条例的过程而轻视了执行这些办法的过程。制定成本控制战略必然是一个重要的步骤，但成本控制重在执行战略，任凭再优秀的成本控制战略，在实际的过程中如果得不到实施，也是纸上谈兵。另外，施工企业在成本控制过程中注重控制结果，轻视监控过程。目前，我国很多建筑企业把精力都放在实现最终的成本控制目标上，对于实施过程的监控基本不考虑或者考虑极少。如果没有科学合理的过程监控模式，施工过程中纵然在成本控制上得到了有益的经验，也不能进行有效的推广总和结。

（二）成本控制方法不合理

在市场经济的大环境下，成本控制方法也要随时展发生改变。传统的成本控制管理模式中，企业制定一个工程项目的报价时，大多是根据政府所提供的各种现成的市场价格和取费系数进行计算，但是由政府所提供的各种取费系数的准确度还有待考证，而报价员对此忽略，导致工程报价常常没有考虑到市场因素，使得企业缺乏竞争力。很多企业依旧在沿用传统的不合理科学的成本控制方法，这种模式下的企业在市场经济的竞争中自然会被淘汰。

（三）成本控制制度存在漏洞

目前，我国建筑企业在成本控制制度上主要存在三个方面的问题。第一，成本控制的制度建设不到位，各种制度都还不够完善；第二，企业在制定工程项目的成本控制制度时考虑范围不全面，成本控制的范围很广泛；第三，企业考虑成本控制制度时大多只是考虑到如何规范企业的成本控制行为，而对工程成本控制制度是否可行考虑得很少。

二、土建工程成本控制策略

（一）加大宣传力度

宣传是进行理论教育的必经之路，只有不断加大进行成本控制的宣传，提高企业员工的意识，才能调动大家参与成本控制的积极性。土建工程的成本管理不是某个领导或者一个员工的责任，是企业所有人员的义务。因此，在成本控制中要注意分工，也要注意各个部门之间的协调，把成本控制的意识植入到每个员工的思维中，才能真正提高成本控制的效率。

（二）建立规范统一的成本控制管理体系

建立一个规范统一且标准的成本控制体系是一个企业进行成本控制的关键步骤，往往决定一个企业成本控制成功与否。

第一，要分清管理层次。不同的施工企业根据其规模大小的不同，也会有不同的管理层次。一般说来，规模较小企业的管理模式是企业对工程项目垂直管理，，而规模较大的企业的管理模式基本是分公司对工程项目垂直管理。这就产生了不同的管理层次，企业若对管理层次不明晰，则不利于进行成本控制管理。规模较小的公司管理层次略微简单一些，主要有两个层次，即企业对项目经理进行管理，项目经理对所属的施工队和班组等进行管理。而规模较大的公司管理层次就比较复杂，除了小企业涉及的两个管理层次以外，还有一个管理层次是对分公司的管理。施工企业应该根据自身的具体情况，形成适合企业的管理层次，并且明确责任，以保证工程成本管理目标的实现。

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引言

现如今社会的发展给机电安装企业带来了更大的市场，但同时也增大了市场的竞争激烈程度。而当前很多机电安装企业在管理上仍然以粗放型管理方式居多，这不但会造成大量的资源浪费，也会使企业的成本居高不下，降低了企业竞争力的提升。为此我们必须要加强机电安装工程的成本控制与管理，积极改进管理手段，以实现良好的成本控制，增大市场竞争力。以下就从自身工作体会出发，提出一些机电安装工程成本控制措施。

1机电安装工程成本控制的意义

当前的机电安装工程规模都越来越大，其在施工中已经不仅仅只是单独的机电安装施工，而往往会与其他工程交叉进行施工，如土建工程、装饰工程等。目前，在机电安装市场上，大部分企业还实施着项目经理制的管理，对成本造价的管理基本上都是粗放型的管理，安装成本居高不下。目前虽然一小部分企业已经逐渐开始了对安装成本的控制，但是都没有一个完整的体制，随着机电安装市场的进一步开放，开始由安装企业自己报价，这样一来就使得企业之间的竞争更加激烈，为了提高安装企业在市场上的竞争力，无论是对于安装材料的项目管理还是更高规格的管理，对工程的施工成本都应该严加控制。使机电安装工程的管理造价和成本控制到正规化和标准化，以最大的程度降低企业的安装施工成本。

2机电安装工程成本控制策略

2.1完善成本管理机制

2.1.1建立成本管理计划。（1）将预期的成本计划按照实际安装工程部位、项目成本进行细化分解，不断地优化成本计划以寻求更加全面地降低项目成本的举措和方法，编制出更加全面的目标成本分解计划及更加具体的目标成本控制措施。（2）除了行之有效的成本控制计划以外，还需要全程对工程项目的各项成本、费用的支出明细进行详细记录。为了有效的控制项目成本，应当对安装施工过程中的所有成本费用按月进行结算；除此之外，通过与预期成本的对比、分析可以对工程花费有更直接的了解和掌握。

2.1.2对成本进行规范化管理。在以前，一大部分的项目和企业都没有进行合理科学的成本管理，没有引起相关人员的重视，从而出现了项目成本的严重浪费。因此在机电安装的项目工程中，负责人员要采取有效的措施，在管理成本时实现规范化，以此使成本的利用更加规范和合理，并且使机电安装的企业获得最大的社会效益和经济效益。一个好的项目和一个企业一样，都要具备特有的文化和模式，只有有效的管理模式才能使工程项目的质量更加安全，确保安装企业能够长远的发展。

2.2做好机电安装工程图纸的熟悉工作

落实建筑工程机电安装造价控制工作，第一步要加大对建筑机电施工图纸的分析与研究，清晰建筑机电施工组织设计方案、机电安装工程施工现场环境等。特别是机电安装工程的施工图纸，要通过仔细全面的研读，明确整个图纸设计的意图，而且要掌握不同定额的要求。建筑机电施工图纸作为建筑工程预算的一个依据，在造价预算的时候，要加大对图纸各类管线设备、管线设备相互关系的了解，为预算工作的开展奠定坚实的基础。在实际建筑机电工程施工中，针对“给排水、采暖、电气”等专业较强的施工图，图中已标出而本专业并不发生，或者图纸上未标但实际本专业会发生的问题，经常会产生。例如供水虽有时在施工图中画出，如果安装人员是非本专业的，则需要电气专业计算工程量。因此，在开展建筑机电安装工程造价预算的时候，要加大对建筑机电安装工程图纸全面详细的分析，明确整个机电安装工程的工程量，避免重复计算、漏算等问题的发生。

2.3安装过程中的成本控制

2.3.1材料成本控制。对于机电安装工程来说，购置材料是非常重要的，合理化和规范化的使用材料是整个安装机电过程中的重点项目。第一点，安装项目的技术工作人员在选择安装材料的时候，要规范化的使用材料。第二点是要合理使用建筑材料，对整体的施工预算做好成本控制，安装工程的负责人员不能为了节省成本而不考虑项目的质量安全，在安装之前的图纸审核中，要及时与监理单位和建设单位进行沟通，不能为了追求自己的利益留下安全隐患，时刻记住生命安全比经济利益要高，这个项目的安全是否信得过直接影响了与建设单位的第二次合作。

2.3.2人工成本控制。在机电安装工程的控制造价中，要提高机电安装企业工作人员的安全素质，明确安装各个岗位负责人员的责任，应该注意的问题有以下几点：第一点是安装工程的管理人员必须要对整个团队以及安装项目负责，保证经济利益和工程的造价成正比例的关系；第二点是根据安装工程的用料需求，做好各种施工材料的采购、使用与回收的工作，加强各个项目管理人员之间和造价人员的联系，及时调整施工材料的采购计划，减少不必要的经济损失；第三点是造价人员应该深入施工现场，根据现场施工的情况和施工进度，对造价和控制计划进行合理的调整，将调整之后的方案报告给相关的管理部门，经过审批核查之后进行实施。

2.3.3控制机电安装工程的变更。建筑工程机电安装关系到多种设备与管线，而且要做好与土建工程、房屋装饰工程的配合，但是由于一些施工设备没有办法在机电工程图纸上体现，这就需要如风管、水管、电气管道这三类管道在同一空间必须避让，同时这三类管道还要与土建配合，避让梁、柱、与装饰相配合。所以在建筑机电工程实际施工的时候，一定要兼顾到施工的各个方面，实现机电工程各环节的的技术性能与工程设计规范的相关要求。避免可能在后期发生的较多变更，给建筑机电安装工程总体造价带来的不利影响。

2.3.4积极采用新技术和新工艺。新工艺的使用要求与产品设计部门进行积极的沟通，对于有可能使用在产品设计中的工艺和技术进行提前交流，以便提高效率。在施工之前要根据要求进行完善的计划，并且对新工艺进行反复的验证，以确保先进工艺的可行性。在新工艺的选择时，要选择技术较为成熟的、运行稳定性较高的工艺，以保证新工艺的顺利实施。要严格的把关以保证机电设备的安装质量，并且保证设备能够有效运行，提高设备的效益。通过采用新工艺，来降低生产成本，提高安装效益。

2.4竣工时做好结算工作

如果要对机电安装工程做好控制和管理，在竣工时就要做好结算工作，对控制造价来讲，竣工结算时控制造价的最后一道关卡，安装施工单位一定要根据签订的合同、施工图纸、招标文件等做好竣工结算时的核对、编制工作。同时，还应该对安装工程的工期和工程的质量与整个项目的质量安全一起进行审查评定，并且综合材料的单价、工程的数量和取费的标准等在结算造价时与建设施工单位进行统一评定，确保高效控制机电安装工程的造价。

结语

综上所述，在建筑工程施工的过程中，建筑工程造价的控制是提升建筑工程项目经济与社会效益的基础。因此，在开展建筑机电工程造价控制的过程中，要按照机电安装工程造价控制的程序，做好机电安装工程的预算、结算工作，为实现建筑机电安装工程造价控制效果的提升，创造良好的条件。

参考文献

[1]俞慧芳.机电安装工程应注意的相关事项及其改进措施[J].广东科技，2010（06）.

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关键词：房地产企业；成本控制；问题；策略

引言

成本控制对于房地产企业持续稳定发展来说意义重大，房地产属于典型的资金密集型行业，涉及到的项目投资周期都较长，开发专业性也要求较高，这就对企业成本控制水平提出了更高的要求。长期以来我国房地产行业蓬勃发展，很多企业在成本管理方面都比较粗放，成本支出控制乏力，而伴随着整个行业供求形势的逆转以及行业环境的巨变，企业在成本控制方面的短板已越来越明显，在这种背景之下，如何推进房地产企业成本控制水平的提高，这成为了企业管理的重中之重。

一、房地产企业成本控制

做好房地产企业成本控制的工作，首先需要我们了解房地产企业成本构成以及成本控制的重要意义，只有这样才可以有效的帮助企业更好的明确成本控制的方向以及重心，有利于企业制定更加合理科学的成本控制策略。

1.房地产企业成本构成

房地产企业成本构成主要包括以下几块：一方面是土地购置价款，随着我国地价的不断攀升，这一部分成本占到了房地产企业成本支出的很大比例，统计数据显示，这部分成本一般占到房地产企业总成本的一半左右，且这一成本是刚性的，很难降低。第二方面是建安成本，建筑安装成本大概占到房地产企业总成本20%左右，目前房地产每平米建安成本在1500元/平方左右。第三方面是各种契税成本，具体来说包括了营业税、所得税、城建税、教育附加税等。最后一块就是管理成本，这包括了企业用于营销策划支出的费用，还有财务费用等。

2.房地产企业成本控制意义

对于房地产企业来说成本控制的重要意义体现在以下两个方面：一方面可以有助于企业提升收益水平，对于房地产企业来说，收益等于收入减去成本开支，在收入变化不大的情况下，成本的下降必然会给企业带来收益的提升，在房地产企业收入乏力的情况下，控制成本支出对于企业收益来说更加意义重大。另外一方面就是可以帮助企业优化资源配置，减少不必要的浪费，提升资源的使用效率，减少企业资金闲置或浪费，加快资金的周转；成本控制可以将那些无用成本支出降低甚至消除，帮助企业更加科学合理的管理有限资源，这将对企业的快速发展起到重大的推进作用。

二、房地产企业成本控制存在的问题

我国房地产企业成本控制水平整体偏低，也存在着很多问题，这些问题不能很好地解决就直接导致了房地产成本控制效果的持续下降。

1.成本控制理念落后

很多房地产企业的管理者在成本控制方面，存在着一个严重不足，那就是思想僵化，观念陈旧，不能做到与时俱进，落后的成本控制理念导致了这一工作开展出现了很多的偏差。目前房地产企业对于成本控制工作也存在着重视不足的问题，绝大多数房地产企业管理者将工作重心放在了如何开拓市场、获取市场份额方面，而忽视成本控制，甚至很多房企高管根本就没有意识和认识到此项工作对于企业发展的重要性。企业领导的不重视，也造成在企业内部成本控制方面没有形成全员参与、全面控制的基本理念，这使得成本控制工作开展困难，也使得成本控制乏力，最后影响到了企业整体效益水平的提高。

2.成本控制制度缺失

成本控制制度缺失是很多房地产企业普遍存在的一个问题，成本控制工作的有效开展，离不开完善、科学、合理的成本控制度。很多房地产企业没有根据成本控制工作开展的需要，制定出来相应完善的成本控制制度，在企业实际开展成本控制工作中，更多的是带有人治色彩，粗放式的管理依然突出，结果这就放大了个人意志在成本控制方面的重要影响，拖累了成本控制水平的提升。

3.成本控制手段低效

成本控制本身专业性、技术性很强，可以说成本控制效果的好坏，在很大程度上都是取决于企业所采取的成本控制手段是否合适有效。成本控制手段得当，则意味着成本控制效果的提升，但是如果手段不当的话，就很难对企业成本支出进行有效的管理。目前房地产企业成本控制手段比较单一，大多是根据涉及到的项目投资来粗略估算成本，然后再进行成本分解，这种成本控制手段在当前市场环境多变的背景下就显得过于僵化，因为它没有考虑到项目建设中环境变化对成本支出可能会带来的影响，结果导致可能某些成本本来能节省下来，却依然被支出，给企业造成不必要的浪费。

三、房地产企业成本控制具体策略

针对房地产企业成本控制中存在的各种问题，本文认为房地产企业管理者想要做好企业内部成本控制管理工作，首先需要正确认识到成本内部控制的重要性，在管理观念上要与时俱进，针对成本控制存在的问题要及时处理和解决，具体问题具体分析，并在成本控制理念、成本控制手段以及成本控制度建设等方面不断努力。

1.更新成本控制理念

房地产企业需要与时俱进树立正确的成本控制理念，以正确的理念来指导成本控制工作具体开展，从而确保这一工作效果的持续提升。在具体理念方面，成本控制关键是要树立全员参与、全面控制的理念，全员参与是指将其所有员工都纳入到成本控制体系中去，让每一个员工都认识到自身所承担的成本控制责任，并积极努力的进行成本控制。全面控制原则是指成本控制应贯穿企业运作的各个方面，具体对于房地产企业来说，成本控制要贯穿于每一个项目投资的整体项目设计、筹备、开发、销售等过程，努力减少每一个环节的成本。

2.完善成本控制制度

完善的制度对于企业成本控制取得成效来说必不可少，制度设计以及执行是企业成本控制的重要内容，企业需要引入成本控制诊断体系，全面分析现有成本控制方面存在的不足，在依据自身企业的实际来制定可操作性强的相关制度。成本控制制度还应具有适用性、可操作性强等特点，将管理制度相关内容纳入到岗位职责的界定中去，让每一个员工都能够根据制度要求开展自身的工作，从而实现成本全员的有效控制。

3.创新成本控制手段

房地产企业在成本控制方面需要做到不断创新，根据此项工作开展的需要，积极引入新的成本控制手段，通过方法的创新来形成一个科学的成本控制体系，实现对成本的有效控制。从具体方法来说，关键是要引入全面预算、精益生产、定量分析等方法，借助与这些新的成本控制方法与手段来实现成本控制效果的提升。

随着未来房地产市场竞争的进一步加剧，加上市场经济环境遭遇的挑战增多，成本控制对于房地产企业进一步发展成长是十分重要的一环。为了更好的在激烈的市场环境生存、发展，对于房地产企业来说，首先应认清企业成本控制中存在各种问题，然后对于这些发现的各种问题既不回避，也不夸大，而是要积极努力的解决，需要根据企业的实际情况，结合成本控制相关理论，不断进行成本策略探索创新，制定符合企业实际的成本控制制度，从而实现企业成本的持续下降，为企业的健康、稳定、快速发展奠定坚实的基础。（作者单位：绿地集团重庆置业有限公司）

参考文献：

[1] 卢凯黄益锦.房地产成本控制路径探讨[J].房地产导刊，2014年31期.

[2] 王达.房地产成本控制与管理研究[J].现代经济信息，2014年22期.