公司战略规则模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇公司战略规则，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

一、引言

本文研究的是企业间并购的非合作博弈。如果公司之间是不对称的,寡头垄断环境中的并购就有可能是有利可图的,原因在于:合并后企业整体效率可以得到提高。Perry和Porter研究了企业什么时候会产生动机去并购其它企业。本文研究的是如果有若干个有价值的并购,哪一个更可能发生。

在寡头垄断环境下的并购博弈可以被看作有限次的、同时行动、排他性的博弈,即只有参与者同时提出合并,并且当且仅当并购中的所有参与者都提出同一合并时,该合并才会出现。本文研究的是并购中三方博弈的情况,均衡与博弈的选择相对应,有几个有利的并购选择,博弈中就有几个纳什均衡。假设并购中的支付分配是确定的,并购博弈的结构在于:小颤抖策略和最佳动态响应的精炼会导致同样的均衡。参与者偏爱的并购也由该精炼所决定。

在非对称的三方寡头垄断的并购博弈中,根据特定的分配规则,可选并购的标准应当是内部收益最高的合并。另外,在选定的并购中,行业的利润不是被必然的最大化。

二、并购博弈的划分规则

设N={1,…,n}是参与者的集合。合并S={i1…im}是N的子集。合并的组合π是N的一个划分,π={S1,…,Sk},∪ki=1Si=N且Si∩Sj=φ,?坌i≠j。合并S和划分πэS组成(S;π),称作嵌入合并。嵌入合并的集合用Ω表示。划分函数v:ΩR表示S在划分π中的价值,用v(S;π)表示。

在并购博弈中,参与者可以声明他们归属于哪一个合并。声明限制在仅有一个或者两个参与者的合并,原因在于一般的并购通常包括两个公司,而且禁止垄断。第i参与者的战略集合Xi是所有一个或者两个参与者合并的集合,这些合并包括i:Xi

={{i},{ij}nj=1,j≠i}。参与者i的声明用xi∈Xi表示;参与者j的声明用xj∈Xj表示。合并{ij}产生当且仅当xi={ij}=xj。声明之后,合并组合形成,划分函数决定每个合并的支付。

当所有的参与者都提出单一的战略(xi={i}?坌i),那么并购博弈就永远只有一个纳什均衡。由于为了形成一个合并,参与双方的同意是必需的,那么对另外参与者的单边建议不会改变由单一战略组成的合并组合。

为了说明参与者如何衡量不同的合并组合,有必要建立一个参与者分配合并价值的规则。设有一个外部给定的规则?渍πi(ij),该规则能够说明参与者i在组合π中的{ij}合并内能够得到多少。分配规则应该具有下列性质。

性质1:划分规则?渍是有效的,如果?渍πi(ij)+?渍πj(ij)=v({ij};π)?坌i,j,?坌πэ{ij}。

考虑任何合并组合πэ{ij}。用π-ij表示不包含合并{i,j}且其它合并保持不变的组合,用π-ij=π\{i,j}∪{i}∪{j}表示。

性质2:划分规则?渍是个人理性的,如果?坌i,j,?坌πэ{i,j},任何时候v({ij};π-ij)≥v({i};π-ij)+v({j};π-ij),都有?渍πi(i,j)

≥v({i};π-ij)。

性质3:划分规则是严格个人理性的,如果?坌i,j,?坌πэ{i,j},任何时候v({ij};π-ij)>v({i};π-ij)+v({j};π-ij),都有?渍πi(i,j)>v({i};π-ij)。

本文仅研究有效的和严格个人理性的划分规则。

三、三方并购博弈分析

(一)博弈均衡存在分析

三方博弈的主要特征在于两个参与者的合并价值v({ij})是能够确定的,原因在于唯一与两个参与者合并相容的组合是({ij},{k})。这允许用上标π说明划分规则。对于单个参与者的合并价值依赖于其他两个参与者是否能合并。但是单个参与者不能影响其他参与者之间合并,这限制了他们之间的相关性。尤其是对于纳什均衡集合,合并对于外部是否产生利害冲突并不重要。

三方博弈中的纳什均衡集合仅依赖于两个参与者各种组合的收益性。如果两参与者的合并比单独存在价值的总和高,那么合并时就存在一个并购博弈的纳什均衡。用πijk表示合并组合({i},{j},{k}),用v(i)表示v({i};πijk)。这样,就可以提出下面的定理。

定理1,如果v({ij})≥v(i)+v(j),那么存在一个(ij)合并的博弈纳什均衡。

证明:

假设xi={ij}并且xj={ij},同时假设xk={k},这是一个均衡。参与者k不能通过单方面的偏离改变合并组合,不管他的战略如何,他都会收到同样的支付。如果参与者i或者j改变他们的战略,合并组合中都是各自独立的。在个人理性的划分规则下,参与者i和j选择合并都会获得更高的支付。

如果合并的确无利可图的(v({ij})

如果存在多个获利的两参与者合并,博弈中就会出现多个均衡。其中的一些均衡,如非合并均衡,可能不太稳定。选择均衡的目的在于找到更多的博弈结果。

(二)均衡选择分析

称一个合并是获利的是指该合并严格有利(v{ij}>v(i)+v(j))。如果存在一个获利合并,那么非合并均衡就是不完美的,原因在于这个均衡包括占优战略。如果只有一个获利合并,就可以通过完美标准进行选择。如果有两个或三个获利合并,那么完美标准不足以指出选择哪个合并。

考虑这样的情形,如果全部三个合并都是有利可图的并且划分规则是?渍1(12)>?渍1(13),?渍2(12)>?渍2(23)和?渍3(13)>?渍3(23),那么均衡({12}{12}{13})和合并{12},均衡({13},{23},{13})和合并{13}都是完美的。第一个均衡之所以完美在于全部三个参与者的战略都最好地响应了足够接近均衡的任何混合战略,除非参与者2比参与者1更愿意向参与者3提出合并。第二个均衡完美的原因在于:如果趋向均衡的完全混合战略序列构成中,参与者1选择{12}的可能性比参与者3选择{23}的可能性小,{23}就是参与者2的最好选择。这样,对于其他趋向于该均衡的序列,均衡战略可能不是最好的选择,导致人们感到第二个均衡的吸引力要比第一个少。

为了区分这两个均衡,可以引入持续均衡的概念(Kalai和Samet,1984)。定义:收缩核是所有参与者混合战略集合中的一个非空的、封闭的凸子集。一个收缩核是吸引的,如果对于充分小的ε,对于在的ε邻域内的每一个战略组合σ存在战略组合ρ∈(这里对于所有参与者ρ是对σ的最好响应)。一个持续性的收缩核是一个最小的吸引收缩核即不包括任何更小的吸引收缩核。

性质4:持续性均衡是属于持续性收缩核的任何均衡。

直观上讲,如果参与者犯充分小的错误,一个吸引收缩核吸引(最优的响应下的)就会向本身回归。观察对于在ε的邻域内的每一个战略,吸引收缩核都会回到原来的位置,这使得收缩核能把完美和正确均衡区别开来。

也可以提出另外一个划分规则的基本性质。

性质5:一个划分规则?渍是单调的,如果?埚i,j,?渍i(ij)>?渍i(ik)且?渍j(ij)>?渍j(jk)。

也就是说,有两个参与者i,j,在划分规则?渍下,i与j合并的愿望超过了与k合并的愿望,j与i合并的愿望超过了与k合并的愿望。这样i愿意与j合并,j愿意与k合并和k愿意与i合并的情形就被排除了。如果三个可能的合并中,某两个参与者对彼此之间合并偏爱超过了和第三个参与者的合并,就可以称这样的一个合并是参与者最偏爱的合并。在本文中仅考虑单调的划分规则下的情况。

假设获利的、最受参与者偏爱的合并在参与者1和2之间,那么对于参与者3的任何战略x3,战略组合({12},{12},x3)是一个均衡。考虑一个由({12},{12},x3)构成的收缩核,这里x3∈S3;对于参与者1和2,战略{12}是对属于的任何战略组合的严格最好的响应。因此,在的足够小的邻域内,它是任何战略的最好响应。由于包括参与者3的所有战略,它也包含的邻域内对任何战略的最好响应。这样,是吸引的。整个收缩核也许不是最小的,但参与者3不应用弱占优战略的的一个子集是最小的。属于这样一个子集的({12},{12},x3)的任何均衡都是持续的。

设想有另外一个有利可图的合并,假定,在参与者1和3之间。那么({13},x2,{13})是一个均衡,这里x2是{12}和{23}的可能性足够低,这样{13}就是参与者1和参与者3的最佳响应。假设持续稳定的收缩核’,它包括({13},x2,{13})。’的任何邻域都会包含这样的战略,参与者1选择{12}的可能性比在参与者3选择{23}的可能性高,这样’必须包括({13},{12},{13}),所以{12}是参与1的最佳响应;’也必须包括({12},{12},{13})。在前一个段落中,笔者指出({12},{12},{13})属于一个持久稳固的收缩核(不包括{13},x2,{13})。根据Kalai和Samet(1984)的推论:任何两个持续稳定的收缩核都有空的交集。这样就得到一个矛盾,因此,均衡{13},x2,{13}不是持续稳固的。还可以得到一个类似的结论:如果每个参与者各自保持独立,那么均衡也不是持续稳定的。

定理2,如果存在可获利的合并且划分规则?渍是单调的,在持续稳固的并购博弈均衡中,最受参与者偏爱的合并就会出现。

根据精练的纳什均衡,能选择合并,持续稳固均衡的概念是精练的纳什均衡,只是它应用了战略集合。

四、寡头垄断条件下的并购博弈

本部分,笔者研究在寡头垄断条件下不对称公司的一个合并博弈状况。根据前面的结论,能够解释公司间效率的不同如何影响合并的可能性,从而了解哪一个合并更可能发生。

假定某一个行业,三个公司的效率各不相同。每个公司都有不同的边际生产成本c1=0

博弈分为两个阶段。第一阶段是合并博弈,第二个阶段是寡头垄断博弈。第二阶段有仅有一个均衡,均衡中增加的价值代入第一阶段的合并中进行评估。

在第一个阶段,每一个公司都有三个可能性:保持不变、与高效率的公司合并、与低效率的公司合并。如果两个公司彼此提出合并,就会产生合并;合并后公司的边际成本等于合并前公司边际成本的最小值。合并的公司保留他们的实体,每一个公司获得共同利润的一定份额。如果不能达成合并协议,就没有合并形成,则三个公司作为单独的实体全部进入第二个阶段。

如果没有合并产生,在第二个阶段,每个公司的利润都能够确定。在本例中,用π1,π2,π3代表利润。如果可以合并,合并的公司i和j获得的利润为πij。假设存在一个有效和严格各自理性的支付划分规则?渍,这里的支付指的是公司i的份额?渍i(ij),公司k获得利润πijk,通常它不等于πk。

在博弈的第二个阶段,有三个特殊的可能的情形:没有合并;公司1和2合并;公司1和3或2和3合并。在这三种情形里,满足不等式c33c3-1条件下,均衡中的价格和数量是足够敏感的。因此,笔者集中在区域0

如果(c3+1)/15

一个公司可以根据利益划分规则?渍评估两个可能的合并。如果?渍i(ij)>?渍i(ik),公司i更愿意与j而不是与k合并。考虑合并收益的等额划分规则,即:

这个划分可以是纳什交易的解决方案。规则是单调的,如果c2

根据定理2,可以得出以下结果:

在三个合并都是有利可图的区域里,如果c2>(5/11)-c3,合并{1,2}是博弈均衡;如果c2

如果c2和c3足够大,效率最高的公司1就会与公司2合并,而如果成本差异没有那么高,就会和公司3合并。两个低效率的公司的合并永远不会被选择,因为有效率的公司总是会更吸引合作者。

【参考文献】

[1] Barros, P.. Endogenous mergers and size asymmetry of merger participants. Economics Letters[J].2008(60):113-119.

[2] Basu, K., Weibull, J. Strategy subsets closed under rational behavior. Economics Letters[J].2001(36):141-146.

[3] Horn, H., Persson, L. Endogenous mergers in concentrated markets[J].CEPR Discussion Paper[M].2006.

篇2

海洋石油行业是高风险行业，随着公司规模越来越大，产业领域越来越宽，海外战略深入推进，中国海油公司在加强集团管控方面进行了持续不断的探索实践。

加强管控，规避经营风险

结合海洋石油工业资本密集和高风险的行业特点，中国海油按照管理科学、权责对等、职能清晰、控制有力、运转高效的原则，以战略管理为导向，以制度管理为依据，以强化执行为基础，不断加强风险管控能力，集团的基础管理水平持续提升。

强化战略管控，实现集团协同发展。集团总部统一制定集团战略，统筹各板块发展战略，形成战略协同，促进各板块协调发展，实现集团价值最大化。公司将“二次跨越”总体战略分解、落实到各业务板块，明确各子公司的发展定位，形成完整的集团发展战略及规划，实现总公司与子公司的战略协同和各板块的良性互动。

强化制度管控，构建完善制度体系。充分发挥制度建设的基础性、长期性、稳定性优势，按照“横向到边，纵向到底”的总体思路，制定完善总公司制度体系，坚持用制度管人、管事、管权、管制度，努力做到制度的全方位、全流程覆盖。完善的管理制度安排，强化了总公司对全集团的控制力，较好避免了重大投资决策和用人失误，为企业的高速健康发展奠定了基础。

强化投资管控，做强做大核心主业。总公司按照国家产业政策和“二次跨越”战略部署确定的主业方向，对重大投资项目履行决策权，把握各业务板块投资方向，坚持重点投资主业的理念，与公司发展战略不符的不投资，不在主业产业链上的不投资，形成不了竞争力的不投资。集团总部按照各板块协调发展、集团价值最大化的原则，加强对集团人、财、物相关政策的统一制定和管理，集中配置全集团资源，形成产业协同效应；开拓、孵化新产业，优化产业布局，不断完善产业链和价值链。

强化资产管控，保障集团合法权益。公司不断加强资产管理，规范产权登记、资产评估、产权转让和资产处置工作，确保国有资产保值增值；加强股权管理，对股权代表的委派和授权表决进行严格规范；加强资本结构管理，对子公司资本结构提出明确要求；促进股权合理流动，实现集团内资产有效配置；加强收益权管理，根据所持股份行使资产收益权；按照相关法律和市场规则做好上市公司分配政策、分配方案管理。

强化财务管控，提高运营效率效益。公司实行统一的会计政策，对子公司会计政策执行情况进行督导，维护和平衡出资者利益；严格组织股东审计，对主要高管和关键岗位负责人进行任期经济责任审计，监督和指导子公司内部审计体系的建立和完善；实行资金双控管理，资金支付实行年度预算，预算支付实行授权管理；任何单位不得从事金融衍生品投资。

强化人事管控，提供组织人事保障。集团所属上市公司董事长均由总公司主要负责人兼任，保证对上市公司的控制力；对子公司高级管理人员的选拔、任免、使用、培训等环节加强管理；制定规范统一的人力资源政策，确保全系统人力资源政策协调统一；对子企业的用工总量和用工成本进行控制。

强化风险管控，努力规避经营风险。加强对金融等高风险业务的监督管理，建立统一的金融投资、金融理财、银行账户管理准则，强化总公司职能部门对融资、金融衍生工具使用的严格统一管理；建立风险识别和风险评估模型，持续推进“优化内部控制，推进全面风险管理”活动的开展；强化集团在人力资源、财务、物资等业务领域的集中管控。

转变职能，实现规范治理

截至目前，中国海油拥有5家上市公司（其中3家分别在纽约和香港上市），33家非上市公司。

中国海油管理层对核心业务板块在境外上市的战略性考虑是：拓宽融资渠道，促进公司发展；借助境外对上市公司的严格监管，促进上市公司内部改革，实现规范治理；为非上市部分提供示范效应，带动其进行规范管理。上市公司严格遵循上市所在地的法律法规；严格遵守上市公司监管规则，包括建立规范的董事会，按市场规则规范关联交易，自觉遵循国际会计准则，信息披露准确及时、公开透明，执行高标准的商业道德操守；根据企业实际尽可能遵守资本市场最佳惯例，实行规范治理。

篇3

[中图分类号] F240[文献标识码] A[文章编号] 1006－5024(2006)08－0064－02

[作者简介] 苏方国，深圳大学管理学院讲师，管理学博士，研究方向为战略人力资源管理。(广东 深圳 518060)

一、模块时代已经来临

随着信息经济的蓬勃发展，模块竞争逐渐成为主要的竞争方式，有经济学家提出模块时代的来临（青木昌彦和安藤晴彦，2003；Baldwin ＆ Clark，1997）。模块是“半自律性的子系统，通过和其他同样的子系统按照一定规则相互联系而构成的更加复杂的系统或过程”（青木昌彦，2003）。模块化是通过每个可以独立设计的，并且能够发挥整体作用的更小的子系统来构筑复杂的产品或业务的过程（Baldwin ＆ Clark，1997）。模块化就是将系统或整体分解成模块和将模块整合成系统的动态过程。事实上，模块化并非近几年才出现的新现象。例如，在汽车生产过程中，早已经采用模块生产方式，各个零部件常常是独立模块，由各个独立企业各自生产，最后再运到一起组装。在电脑产业，早在上个世纪60年代，IBM公司就采用了模块化设计技术取得了生意上的极大成功。IBM公司利用模块化设计仅保留了中央处理器模块，设计了其他不同模块能够互相互联的明确的设计规则。这样在较短的时间内它就整合了多家软硬件公司的资源，向市场推出了成本较低、性能卓越的电脑产品，奠定了其在电脑市场上的霸主地位。在重大产业升级过程中，模块化有利于产业快速整合资源、压缩研发时间和尽快占领市场等优势。传统的单兵作战的竞争方式在许多高科技竞争领域已经不适合了，模块时代已经来临。那么，谁将会是模块时代的赢家呢？是那些遵循和善用模块竞争规则的企业。

二、模块时代的模块竞争规则

鲍德温和克拉克（Baldwin ＆ Clark， 2002）将模块化的设计规则分为“看得见的设计规则”和“看不见的设计规则”。“看得见的设计规则”是由模块规划者设计的规则，形式主要有结构、界面和标准三种。模块的规划者是负责将系统划分为模块，再将模块整合成系统的设计规则。“看得见的设计规则”是需要各模块参与者必须共同遵守的明确规则。“看不见的设计规则”是各模块在内部开发时自己模块的设计规则，是“隐性规则”。传统的竞争规则比较适合外部环境稳定的企业，企业通过精细的战略分析、规划和实施来获取持续的竞争优势。企业要想在市场竞争中取胜和获利，必须研发出最优的技术和生产出质量最好的产品。相对而言，模块时代里最终取胜的并不必然是最优的产品和提供最优产品的企业。只有遵循和善用模块竞争规则的企业，才能够赢得模块时代商业竞争的胜利。模块竞争规则有尽快的占领市场、获得强大的用户安装基础、锁定顾客、利用正反馈扩大优势、采用柔性的竞争战略等，其中主要的规则有：

1．高不确定性。未来技术的发展不确定非常高，有时甚至不知道最优的技术路径是哪一条，传统的预测工具和模型往往会失效。而市场上的一些小事件或企业的某些策略行为经过系统放大后可能逆转整个形势的状态。在模块竞争中，“蝴蝶效应”的现象并不鲜见。技术研发过程中持续尝试和不同技术方向的小试验往往可能成为决定整个竞争的关键点。为了应对未来的不确定性，系统的同一个模块可能有多家厂商参与研发或生产，以便为整体系统提供多种可能的技术选择。高不确定性既蕴含大量机会，同时也带来了巨大的威胁。

2．柔性的战略规划。正由于模块时代的竞争，未来存在巨大的不确定性，对于模块的规划者而言，其管理者对技术方向的洞察力和使其他厂商接受并加入其划分的模块系统就显得至关重要。除了如IBM的三位天才设计师在设计360系统电脑时一样，一次就洞察技术的先机，抓住要害之外，更一般的管理方法是进行柔性的战略规划，保留技术研发的基本原则，留下更多的空间给技术人员进行实验，随时注意市场的新技术和本模块内的新发现，及时调整战略策略。

3．速度竞争。模块时代的模块竞争的众多实例显示了最终赢得模块竞争的胜利者并不一定是技术最优者。例如，“阿波罗”公司独自研发独特的操作系统和网络管理系统，直接导致其在与太阳微系统公司的竞争中失利。相反，在模块时代成功的企业时常很好地利用了模块化策略，如太阳微系统公司在开发工作站时，利用模块化策略，采用现成的软硬件资源和简单的结构，迅速地将产品推向市场，同时因较少的研发投入，也使其产品有定价优势。在模块时代的速度竞争，对企业的经营成败往往起到相当关键的作用。

4．赢家通吃。在模块时代，大到整个系统，小到模块，竞争的最后结果往往只有一个赢家，“赢家通吃”的情况经常发生。因此，青木昌彦所指出的模块竞争是一场“淘汰赛”。虽然竞争特别激烈和残酷，最后往往只有一个赢家，但是因为赢家常常可以独享市场蛋糕，获得巨大的超额回报，所以吸引众多企业参与到模块竞争中来。

模块时代，“游戏规则”已经改变（见表1）。模块竞争规则使商业竞争白热化，竞争非常激烈和残酷。但是，竞争的最终赢家利润极其丰厚。在模块时代，传统人力资源管理模式无法充分调动员工高昂的工作热情、非凡的创造力和强烈的进取心，无法使员工面临巨大压力，无法有效地集中所有员工的智慧于模块竞争。因此，为了适应模块时代的模块竞争规则，我们需要新的人力资源管理模式。

三、模块时代的人力资源管理模式

模块时代的“摩尔定律”始终在发挥作用。英特尔公司创始人之一戈登・摩尔提出著名的“摩尔定律”：计算机芯片的性能每18个月增加1倍，而制造成本也会相应减少。这就决定模块时代需要极富创新精神和冒险精神的人才，人力资源管理需要新模式，才能保证企业在模块竞争中占领先机，成为“淘汰赛”的最终赢家。与传统的人力资源管理模式对比，模块时代的人力资源管理模式主要有以下特点：

1．高承诺的人力资源战略。传统产业发展稳定，成本和效率常常是企业在竞争中获胜的关键，所以企业通过采用高控制的人力资源战略可以获得较低的成本和较高的效率。但是，高控制的人力资源战略往往不适合模块时代的竞争。因为在模块时代的竞争中，成本和效率虽然也是非常关键的要素，但企业竞争的成败主要取决于创新能力和创新速度。这就需要全体员工进行通力合作和发扬创新精神，显然采用高控制的人力资源战略是无法激发员工的创新精神。因此，在模块时代的竞争中企业需要采用高承诺的人力资源战略。高承诺的人力资源战略意味着企业对于员工的高期望和高度认同感。人力资源管理中的“皮格马利翁”效应在竞争激烈的模块时代尤其重要。

2．自由灵活的工作形式。传统产业的竞争格局基本稳定，企业竞争力主要取决于如何更有效的生产和交易。事先规定的工作形式、内容和范围等有利于节约管理协调的成本，提高管理效率和稳定的质量。比较而言，因为模块竞争的技术方向和路径的高不确定性，所以传统的严格限定员工的工作内容和工作形式将会打击员工进行各种试验的积极性，不利于员工的持续创新，不利于企业竞争能力的培育和对技术与市场新机会的把握。模块时代的人力资源管理需要新的自由灵活的工作形式，员工可以在遵守“看得见的设计规则”前提下，开展各种各样的试验。

3．外部市场考核。所有模块的最终结果要由外部市场来决定，一个模块最终胜出是整个竞争的终极评价方式。因此，要求模块内所有成员精诚合作，协调一致，共谋决赛的胜利。任何内耗、不信任等对模块内部知识共享和知识创新都是非常大的伤害。

4．雇员持股和股权激励为主。在模块竞争的奖励和激励机制中，最吸引技术人员的就是获得超额的风险收入。在模块时代，流传许多因模块竞争最终获胜而成功上市或被其他大公司收购的一夜暴富故事。高工资、股票期权、有挑战性的项目等成为吸引员工持续努力、热情高涨工作的重要动力，减少员工流失的有效方法。特别是丰厚的股票期权计划将员工的长期利益和企业的未来利益很好地结合在一起，所以也是类似硅谷的高新技术地区通常使用的激励工具（萨克森宁，2000）。

5．严格招聘但不拘一格选人才。传统的更多针对资历和知识的招聘测试方式，无法帮助公司招揽优秀的创新型独特人才。创新精神、对技术的痴迷程度、不同背景和工作经历成为模块时代招聘人才需要具备的重要素质，在人才甄选中资历、学历等因素的重要性下降了许多。模块成员需要有技术专长、愿意积极试验、有不达成功决不罢休精神的“技术疯子”。而有洞察力的模块领导者，需要对于技术的方向和顾客的市场需求偏好有本能的敏锐嗅觉（柯兹纳，1973）。在模块时代中，企业可能需要严格把握招聘流程，但同时需要采用不拘一格选用人才的标准。

6．广泛的培训和灵活的技能开发方式。模块竞争中员工的能力和知识是研发成功的保证。因此，广泛的培训和灵活的技能开发方式在许多模块中非常多见。通过广泛的培训和灵活的技能开发方式，企业员工可以学习和掌握不同领域的知识和多种技能，有利于员工在工作过程中的创新。各模块除了有丰富的培训课程等正式培训项目以外，利用模块内部和外部的社会网络进行知识的传递和共享等非正式人力资源开发方式也非常普遍。各种非正式的交流和社会网络促进知识的流动和创新的不断涌现。

参考文献：

[1] Baldwin ＆ Clark． Managing an Age of Modularity[J]． Harvard Business Review， 1997， Vol75， (9／10)．

[2]青木昌彦，安藤晴彦．模块时代：新产业结构的本质[M]．上海：上海远东出版社，2003．

篇4

品牌是消费者认识企业与产品的一种依据：是为企业创造持续、稳定、独有的有形和无形利益的手段；是企业竞争优势的载体；是企业通过产品、服务与消费者建立的需企业主动追求和维护的一种信赖关系。品牌在市场上的良好销售表现及与消费者建立的一种较为稳定的关系，便逐渐积累为品牌资产。品牌资产是企业的一种最有价值的资产。近年来，全球品牌战略受到了世界知名企业的广泛关注。未来国际贸易已是质量与品牌的竞争，特别是加入WTO，应尽快树立品牌经营的新理念。首先，要看到加入WTO，我国企业品牌经营已进入一个全球化领域。国外跨国公司与知名品牌大举进入中国市场竞争已是不争事实。我国知名品牌面临国际竞争的压力加大，不少传统与创新品牌由于缺乏保护意识，正面临着商标被抢注、反倾销与“绿色壁垒”的冲击。因此，迫切需要将品牌战略放到全球更大范围来认识。其次，要看到全球化品牌经营，是一个学习和运用WTO法律规则的重要组成部分。品牌经营是运用WTO法规及国际商标、专利、反不正当竞争等法律措施对品牌保护的具体体现。第三，要看到全球化的品牌战略，需要不断对品牌质量、技术与信誉提升，确立运用科技创新来不断发展品牌、保护品牌的思路。

二、构建企业品牌运行机制

WTO条件下，加快企业经营体制改革，尽快建立现代企业制度，是企业实施品牌经营战略的根本前提。构建适合企业品牌经营的经营合理体制，是企业品牌得以健康有序发展的根本保证。首先，在企业管理体系中设专门负责品牌经营战略与规划的副总(也可由总经理兼任)。负责进行企业品牌经营的总体战略与谋划，企业品牌经营状况的好坏，绩效直接由其向董事会负责。其次，实行品牌经理负责制或品牌区域经理负责制。前者是指在施行品牌经营战略的企业中，有专门的品牌经理直接负责某一所有的品牌的经营。如宝洁公司的三大洗发水――飘柔、潘婷、海飞丝各有三位专门的品牌经理负责；后者则为施行单一品牌的经营战略中，把全球或全国的销售市场划分为各个区域，每个区域设一个区域经理，由其负责该区域所有品牌的经营。这两种方法的特点是组织结构简单、责任明确、易于绩效考评，并且能够调动与发挥的品牌经理的积极性与主动性。第三，在企业管理体制中设置品牌经营监督，评价、反馈部门，企业通过对市场的调研与分析，初步进行各品牌经理经营业绩优劣等状况的考核，通过对品牌市场份额、定期的考核与监督，并及时收集反馈意见，以便进一步改正和完善。最后，建立并形成适应企业品牌经营战略的企业文化，凝聚员工形成品牌意识与观念，争做“名牌企业员工”，开展“名牌企业活动”。使品牌战略深入人心。

三、打造“本土化”国际品牌

实施品牌“本土化”战略，能够充分运用境外法保护品牌的合法权益。打造“本土化”国际品牌，可以取得国外消费者对企业和产品的信任，通过在当地生产、销售，有效消除贸易保护和消费排外行为；能够享受当地国法律规定的种种优惠条件，受到当地法律保护。美国有关法律规定，一件产品中有50％以上部件由美国创造，那么这种产品就可视为美国产品，不受美国进口法律的限制，为此，日本的一些企业研究美国这一法律法规后，采取主要产品部件由美国企业生产的方法，创造出“美国创造”的日本品牌。入世后，我国企业与品牌产品将更快地“走出去”，保护品牌还需要直接运用境外法加强对品牌的保护，运用法律程序保护品牌国外经济效益。我们的企业应确立起强烈的“本土化”国际品牌战略思想，依据境外法保护品牌，使企业全球化品牌竞争力更强。

四、注意域名注册

企业应高度重视域名的保护，及时申请自己的域名，对国内企业而言，特别是知名企业和有著名商标的企业，应高度重视域名的注册。全面了解、熟知Internet网这一新生事物的作用及潜在的巨大商业价值，按照我国“先申请先注册”原则，企业应尽快把自己的名称和商标注册为域名，作到未雨绸缪，以保护这一重要的知识产权，否则将会作出高昂的代价。如北京亚都公司的域名被香港某公司抢住，却要亚都公司每手向其交付1.5万美元的胜用费，而国内域名注册费用仅需1500元人民币，两者相差甚远，而由此导致的国际市场份额减少的间接损失更是难以估量。据国际商标评估公司在网上的消息，目前进网的世界知名品牌商标评估价值在10亿美元以上的有60个。而我们一些企业尚未认识WTO与网络品牌经营与法律保护的重要性，使得有些品牌企业与网络名牌相距甚远，不少知名品牌在网络上被侵权，从而使这些品牌企业丢失网络市场空间，为了防止他人抢住，国家商标局只好将42件未在中国互联网信息中心进行域名注册的我国驰名商标，以中心的名义在该名下进行了注册。因此，培育企业网络品牌加强法律对品牌的保护，企业要看到网络品牌在全球化商务中的主导作用，注意网上创牌。有关方面要尽快完善法制，填补法律空白，认真解决网络立法与网络发展不相适应、法律法规严重滞后等问题，以保证网络经济有法可依，有章可循。

篇5

EA成功将由公司和业务线经理理解、迟迟和实现架构的程度决定。到2007年为止，15%的EA核心团队从IT组织的管理结构中转移出，直接向企业战略或者企业变更管理部门报告。2007年之前，40%的企业架构设计师将在业务战略或者流程工程方面拥有主要专家技能。

完美主义是最大的敌人。这个众所周知的信条必须被每个企业架构设计师深刻理解。在关于EA团队的研究中，我们常常看到他们迷失在细节中，失去了对总体结构的预测能力。企业架构设计师常常被来自用户的大量的细节需求所驱动，这些用户希望EA团队作为工程组织工作。在他们决定实现时，与他们作为工程师的主要训练一致，很多企业架构设计师非常愿意提供这方面的帮助。他们经理的实现完美的模型，在所有可能的细节层次上，对于所有的观众而言。企业架构设计师常常夸大他们的状态，方法是通过成功、显示特定项目的能力、以及设定未来细节问题解决的障碍。企业架构设计师必须记住他们的主要目标不仅是作为工程中心，而且要为企业战略决策制订提供现实的、环境的基础，并且提供跨企业的实现一致性。

很多EA团队驱动自身到总体的详细视图中，方法是通过错误地尝试从开始就完全移植模型的完美“地图”。为“完整性”而奋斗可能导致团队在实际任务上偏离方向。虽然很多完美完整的模型中有很多的属性，这些属性很少可以帮助架构设计师鉴别从何处开始，或者决定何时完结。高水平的模型分类学在使用时可以作为澄清架构思维的工具。不幸的是，他们可能导致大的、包容一切的EA努力，这种努力在失败以前几乎毫无意义。

正如业务需求可能驱动EA努力一样，业务需求应该驱动流程，这种流程是由EA开发的。这些流程必须考虑业务文化问题，以及业务驱动。

卓越架构团队的特点

1.解释架构努力将是不断进行的过程，而不是单一的事件。早期的结果将不会是完全包括，或者完全详细的。团队产生了架构文档，作为建立的基础。

2.通过鉴别“闪电战工程”所需的组成部分，确定优先级，通过致力于这些领域得出结果。

3.他们评估标准化和文化对应的业务规则水平，不允许EA设定于不现实的目标。

JustInTime：只涉及最需要的部分

企业需要必须首先通过公共需求图景（CRV）定义，但概念架构必须被开发。只有当这些先决条件已经满足后，架构团队才应该专注于详细的架构模型开发。最佳实践是，EA的努力首先致力于对业务最关键的模型。两个主要的检验可以用来为工作排定优先级，现实架构努力的早期结果：

最高优先级应该给予那些直接与战略机会有关的模型，正如CRV驱动的早期分析所显示。业务战略和低水平细节之间的“战略契合”应该是业务架构设计师和LOB经理的共同任务。第二个检验鉴别已经很好定义和标准化的架构模型，即使还没有完全宣布。现存的规则和标准可能需要澄清、修改、再工程，但是至少已经应该可以在现实世界中被检验。其优势和弱点被理解，执行个人已经被检验来处理这些问题。如果这些规则和标准仍然有价值，增加的移植努力应该得到更早的结果。

作为一个例子，正在进行全球市场扩张的公司对于以下要素有较强的需求，包括：通用全球通讯环境、跨区域协同和知识管理。关注于全球整合标准、信息政策和协同工具的EA努力客户很快表现出业务价值。公司通过在在同样的地理区域购买相关业务公司来增长收入，他们可能从跨业务协同的客户管理和目标市场中获益。EA模型开发战略应该首先关注信息管理、整合、CRM和企业分析相关的问题。其他的领域拥有比较少的优先级。

有些现存的实现可能已经表示出了公司内的事实标准。很多年的系统投资导致很多公司创建了“工程平台”，这些平台严格文档化、经过压力测试并且在严格的管理规则下升级。架构团队应该通过快速将这些管理规则放置于EA雨伞之下。通过在一些领域快速产生结果，识别和包括现存的最佳实践，架构团队强调EA努力，并将之作为可以产生业务需求相关的可行结果的机会。EA努力成为了双面的方法：持续实现已定义的架构（通过转换和EA保险流程）；进一步创建额外的、新的或者更多的扩展模型。两条路径可以通过一致性和依赖性一起管理。

JustEnough：只为本公司服务

EA项目的文化和总体接受度驱动了何时、何处以及多少EA模型详细可以被引入。EA流程模型定义了每个模型的一些维度。最终取决于业务经理实现的架构顺从度；他们将实现架构标准超出了他们认为可能产生收益的点。因此，虽然EA团队可能感觉到有驱动力要实现某个详细，开发必备的详细是不必要的，也可能导致达不到预期效果。

EA模型：ETA例子

我们鉴别了每个企业技术架构（ETA）领域，架构标准化的一些维度。鉴别列表的那些部分可能对标准化每个部分有意义：

图：企业ETA的5个维度

例如，一个激进的企业公司可能没有定义按照所有领域的配置水平定义标准。在此公司，标准方法的感知价值当用创新和市场时间加权时是有问题的。按照定义，业务模型确保了实验和文化反映的特定自有。即，合理的业务管理实际上再次发明了已经存在的“轮子”。业务经理通常同意：通用方法（如规则、技术）是必须的，将他们实现在某些领域，但却没有看到更多详细规范的好处。

达到架构详细的正确水平常常是发现性的努力。缺乏细节成为了实现业务目标时刻的可见障碍。很多公司看到这种需求，因此再次述诸EA努力。但是，“反架构”的态度不会一夜间消失。成功的架构团队逐步剥落反对情绪。关键点是，架构设计师有时的失败是由于他们解决的问题是没有人愿意提出的。但是通过关注对业务有价值的现实细节水平，EA努力在在面对业务和IT社区时保持可信度。

Just-Enough,Just-in-Time：风险

此方法不是没有风险的，通过开发基于业务优先级的模型，很容易过分最优化“初生的”模型，代价是未来模型的高成本。以下要点非常重要：根据EA流程和在最高的细节水平上定义满足整体论的早期模型，使最终结果很容易见到，同时可以取得企业水平的最优化。

业务冲击

篇6

中图分类号：F276・7　文献标识码：A　文章编号：1007-1369(2007)2-0017-07

导 言

全球战略，是指跨国公司从全球观点出发，利用不同国家和地区的区位比较优势，把价值链上的各个环节和职能加以分散和配置，使它们有机地结合起来，实行综合一体化经营，努力降低生产经营成本，以期获得长期、稳定的全球竞争优势，实现最大化的全球效率。跨国公司在实施全球战略的时候，据以考虑的是全球性的机遇、全球性的抉择以及全球性的效果。一项全球性战略的制定，意味着决策者不受任何民族的、国家的限制，不是简单地、孤立地考虑某一个特殊国家的市场和资源，而是通盘考虑整个世界市场和世界资源的分配。

然而，伴随着“新高经济”时代的到来，跨国企业传统的全球战略管理模式受到严重的冲击，跨国公司在运用全球战略时会发现，简单的资源或原材料的全球配置已经难以取得最佳效果，全球市场份额的扩张不单纯是产品的流动，而演变成以产品为载体的专利与技术标准的扩张，企业经营的复杂程度也日益提高。如何增强企业核心竞争能力?如何对建立在传统分工基础上的全球价值链进行管理?如何在新全球金融环境下谋求国别竞争优势?这些问题都是跨国公司实施全球战略面临的新挑战。

模块(Modularity)经济理论提供了一种可能的解决方法。这一理论指出，对于那些实力雄厚的、选择全球战略的跨国公司来讲，选择模块经济有两方面的含义：一是实现全球价值链各个模块之间的时间同步j生，以期达到最优化价值链配置；二是提高模块化价值链对最终顾客的反应速度，以期获得最有价值顾客(Value Consumer)的青睐。模块经济理论有着传统分工理论无法比拟的优势，能够处理大规模生产和个性化需求之间的矛盾。事实上，跨国公司实行全球战略，其最终着力点在于谋求统一性、灵活性和有效性地享有资源和商品销售全球统一调配；在于能最有效地使用资本、技术、人力和物力，达到全球一体化的效果；在于能使跨国企业比单国企业在竞争中略胜一筹。这就要求在灵活化产品设计、制造的背景下，跨国公司必须选择合理的经营范式来贯彻全球战略。经济学者的研究揭示了这一选择是由其相对的组织效率决定的，例如，青木昌彦认为，如果一种组织模式存在着一套决策机制能使其产生较其他组织模式更高的预期回报，就表明这种组织模式比其他组织模式更具效率；在模块思想主导跨国公司的产品设计、制造和整合的过程中，其核心之处是要确定系统的设计规则，并向各模块个体进行公布和传播，各模块个体在此规则的指导下，独立地开展设计、制造活动，实现模块化整合。青木昌彦认为向模块化发展的产业结构趋势基本上可以看成是从事前的设计和生产的集中控制转向分散化的创新，同时伴随着更加灵活、更大众化的设计规则(产业标准)以及事后的竞争性再集中。

由此可见，基于价值链分析方法的模块经济理论是当前理论界和实业部门亟待研究的重要课题。模块经济理论作为当前国际产业价值链发展的一种新形式，对此加以研究具有必要性和现实意义。

模块经济：跨国公司全球战略新视线

跨国公司是“世界经济的引擎”，是经济全球化的主要载体和科技全球化极其重要的驱动力量。进入新世纪，信息技术革命和技术创新对跨国经营战略又提供了进一步的机遇与挑战。在竞争压力的影响下，跨国公司面临着内部化还是外部化、专业化还是多元化的重要选择。把握核心竞争能力是作出正确选择的关键。为此，跨国公司正积极以知识为基础，灵活运用模块经济，系统整合全球市场和技术，实现全球生产网络的转型，实现全球战略意图。

跨国公司的这种新模式在全球经济中的几个产业中正日益普及。与以往相比，跨国公司汽车制造商在装配工厂里所执行的职能要少得多。装配工人们把大量独立部件装配起来的大组件，也就是所谓的模块，组装到一起。这些模块是供应商们在外地已经预先装配好的。在大众汽车内部，子公司已经越过了部件制造的阶段而转向模块和系统的组装；模块和系统如今是运到装配流水线的工厂中组装的。模块化组装同样促使了将装配工厂建在供应工厂附近，因为模块越大，长途运输也就越困难和昂贵，而且也更可能需要根据汽车下装配线的顺序即时运输(Just-in-time)。这种趋势，反过来可能也推动了地区性生产系统的形成。汽车制造商企图控制(位于他们和最终消费者之间的)价值链下端，他们迫使供应商必须达到组装者所定义的职能性目标：制造或者组装完整的模块，而不是单一的部件；在质量体系和生产制度的制订过程中听取组装者的意见。考虑到外包所需的高额交易成本，装配者抛弃了与大量供应商保持公平的贸易关系的方式，转而与精挑细选过的少数供应商保持更紧密的关系。如今，模块在到达最终装配工程的卸货码头的时候已经组装好了，随时可以一下线就装配到汽车上去。这意味着，供应商的工厂里制造工人越来越多，而最终的装配工厂里工人却越来越少。随着汽车制造商在装配上做的事情越来越少，供应商做的事情越来越多。根据一项评估的结果，一辆汽车的价值中有70％包括在仅仅15个模块中。如果模块化的趋势继续下去，将来的供应商会向汽车制造者们提供整组联系在一起的模块，也就是所谓的模块系统。如他们将能够像供应一个完整的内部系统那样供应一个由座位、内部装饰、车顶棚、仪表板和司机座舱构成的模块。

顶级的跨国公司供应商们买下二流的供应商，以获得供应模块和系统所需要的更加广泛的能力。这之所以能成为现实，是因为模块化在价值链上创造了自然的突破口，便利了供应商的一体化。然而，很大程度上模块化同样也能作为一个内部战略来实现，比如，在现实经营中，模块经济的创始国利用自己的金融实力和物流能力，将标准使用者生产的模块式的产品(比如在汽车、飞机和IT产业)在全球范围内，以最短的时间实现价值链，并从中获利。模块经济操作者强调以建立和发展产品的标准为主线，在经济全球化中将产品分解为不同的模块，在资源能够最佳组合的地方从事生产和组合，这一过程体现了标准和模块生产者之间的双赢关系，同时也体现了标准对于模块生产者的全方位控制。

由此可见，在当今这样竞争全球化的世界经济环境中，推行全球战略(参见图1)，就要求将各

种职能行为，不仅仅是生产，还包括研究和开发、营销和财务等，安排到具有比较优势的国家和地区，在母公司的通盘协调下，进行综合专业化与协作化的生产经营。跨国公司以高新科技为基础，利用自己掌握的强大信息网络，以产品标准和全新的商业游戏规则为核心，控制、整合了全球的资源，使得产品在其最能被有效生产出来的地方，以模块方式进行组合，最终创造出全球价值。这一生产架构中，标准和游戏规则的制订掌握在极少数国家手中，而大多数生产者则以模块生产的形式，实现和落实着这些标准。在这个架构中，标准和游戏规则的重要性是不言而喻的，它能够确保制订者的根本利益，但与此同时，标准的使用和落实者，也可以通过产品模块的生产与组合获益，形成双赢，这在过去是没有的。全球战略与模块经济各自的本质

跨国公司选择运用模块经济，实施全球战略，是其谋求竞争优势最大化的必然需求，其外部驱动力就是：全球经济一体化、科学技术的进步、各国对经济干预的减少和交易成本的降低。其内部驱动力是随着市场竞争的变化而变化的，利益最大化的根本原则要求企业的每一个模块化组织或模块化簇群都要直接对市场需求的变化作出反应，而不是通过科层方式的一系列企业内部的命令对市场作出反应，从而谋求价值链优化，获得最可持续的利润。

1．适应全球价值战略，模块化价值链

全球战略下的价值链选择是多样的，模块化使大型设计的不同部分可以同时进行设计，因此，跨国公司为实现全球战略，可以运用模块经济原理，将其价值创造体系分为一系列模块组合体，在这种体系下，跨国公司一般不拘泥于原有的供应商和承销商。在生产集成产品时，跨国公司可以最优选择供应商、构建高效供应链，这样，就有可能在通用的标准技术约束下，实现最大的收益和最小的成本。模块经济的生产不需要长期的合作关系，也就没有必要为此而支付相应的管理成本。相反，与原有供应商合作所具有的沟通便捷和鼓励竞争的优势，或者由于具有共同沟通规则而减少技术问题争端的优点，却应该是实现模块经济的企业必须考虑的。围绕着产品标准在全球有效配置资源，形成标准控制下的产品模块生产与组合，标准制定者在完成产品价值链的全过程中，在与模块生产者的分工中，最终完成以双赢为基础的控制。这一双赢的控制在生产的总架构和全过程中，在产品的零部件模块生产及控制产品的“软件”的制订过程中贯彻始终。在模块经济中，跨国公司更有动力不断地选择新的供应链，并且只是进行短期的合作。这些选择刺激了市场厚度的增加，反过来，市场厚度的增加也为模块企业选择相应的供应商创造了条件，形成了互动的相互促进机制。通过对全球供应链进行选择的理性分析，可以重新定义价值链边界，去除无效的低端环节，营造核心价值，在全球较量中赢得竞争优势。模块化组织价值链的特点如表1所示。

2．适应全球组织战略，攫取模块效率

模块具有自组织、柔性特点，尤其是独立地面对日益复杂的全球客户需求方面。并且，这样的组织功能全面、市场厚度更大。在各种突发的信用危机、金融危机的冲击下，仍然能够保持稳定性，跨国公司只要将不稳定的价值模块去除或重整，就可以对组织功能进行再造，这就极大地降低了企业改造成本。事实上，最有效率的模块集群化的网络组织模式是在“市场机制作用”下发挥作用的，随着市场厚度越来越大，市场进入越来越容易，对大型企业越发地构成了威胁，尤其是对于既生产模块产品又对模块产品进行整合的系统制造商而言。我国学者雷如桥等人结合企业的实力、规模以及区位等因素，对跨国公司组织模式效率进行了比较，结果如表2所示。

从以上对三种组织模式效率的比较可以得出，模块的网络组织模式效率是最高的，实现了模块经济的企业的整个价值链在信息、决策、财务和运作等方面与传统企业而言是不同的，比如，许多企业组织(参见表3)并不是自己开发新技术，而是选择市场上已有的技术。模块组织则倾向于最优整合，从组织的知识转移或编码角度来看，这是非常有利的，因为在全球范围内组织采购、生产和销售需要有效的沟通，要求能够充分利用已有知识或规则，尽可能快速地直接进行编码，以使组织内各个部门之间消息沟通快速，实现技术领先或产品的市场领先。

3．适应全球成本战略，赢得模块利润

模块促进了跨国公司合理价值网络的形成，降低了创新的交易费用(参见图2)。信息交换的标准化结构，使得跨国公司不同模块间的组合或分立更为简便。多种模块的架构使得在不同层次进行调整的创新行为只需要遵循不同的统一原则，可以大大缩短创新产品的设计周期，微软的经验显示，这一周期在系统软件研发过程中大约可以缩短36％，在工业应用软件研发过程中大约可以缩短52％。由于在产品研发上存在着很高的不确定性，让几个小单位对个别模块的革新同时展开竞争，虽然会出现资源的重复投入，但在整体上对社会来说是有效的。这也体现了创新的价值创造功能。

此外，模块促进了创新的多样性，更有利于企业降低研发成本，跨国公司通过模块运作，按照统一组织原则不断细分的特点使得创新的线索更易发现，这有利于创造多种多样的新产品。在以“求新、求快、个性化”为时代特征的全球竞争时代背景下，这无疑是顺应产品或服务的结构功能复杂化以及消费多样化的必然趋势。同时，跨国公司为实现模块经济，就必然要重新思考当前流行的业务外包战略，进而通过价值模块的营造和升级来实现企业的最高价值结构调整和升级。

以上研究说明，跨国公司没有必要面面俱到，在生产价值链的技术开发、产品制造和市场营销三大环节中，跨国公司更多的是“抓两头”，即紧紧抓住技术创新、技术标准的制订和推广、新产品的开发和升级，同时控制产品销售渠道。非核心职能，如生产过程中的劳动密集型部分、不太复杂的产品装配、产品分销的物流组织等则可以外包到低成本地区。其次，跨国公司应该在全球范围内模块化地进行研究与开发合作，以提高技术创新效率。研究分散化意味着跨国公司体系将自己的发明能力与东道国的技术力量结合在一起，创造了更多的技术，增强了跨国公司的技术创新竞争优势。再次，实行“归核化”模块运作，把公司的业务归拢到最具有竞争优势的行业上，把经营重点放在核心行业价值链中本身优势最大的环节上，强调核心能力的培育、维护和发展，通过实施战略性外包以扩大公司的差异性竞争优势，以达到“将特定的活动部署在最合适的地方”的战略部署。

全球战略与模块经济：跨国公司

在中国的应用及其特点

模块经济是高新科技条件下的产物，它更是一种适应经济全球化竞争的生产模式(方式)。可以说传统的全球战略是内部化的产物，基于模块经济理论下的全球战略则是经济全球化的必然结果。基于模块经济的跨国生产体系的突出特征是跨国界企业之间的非股权合作关系，使价值创造

过程的很大一部分都在主导企业之外完成，甚至整个企业的经营功能都可以通过外包的方式获得，主导企业出现“虚拟化”和产权控制一定程度的弱化。但由于核心模块的作用，主导企业控制着销售渠道、市场规则和产品标准，价值的实现依然控制在主导企业手中。这种新型的跨国生产体系，给东亚地区尤其是中国的制造业带来了新的机遇和挑战。

在这种新型跨国生产体系发展的过程中，特别是20世纪90年代中期以来，中国迅速成为基于模块低端的委托加工(OEM)基地。中国大陆以庞大的市场、低廉的成本、数量众多的优秀人才等有利条件成为全球新一轮产业转移的首选之地。中国的进出口中出现加工贸易的比重、外资企业的比重越来越大的趋势，而外资企业的进出口中80％以上都与加工贸易有关。不管我们是否愿意，都要接受这样一个事实，即在相当长的时间内，通过进入跨国公司的全球分工体系，成为委托加工的一环，并沿着其纵向分工体系向上攀登。到2008年，中国将很有可能成为委托加工型的“世界工厂”。中国制造业在物质生产规模明显扩张的同时，仍将保持利润水平较低的特点，并因此限制了创新能力的提高。作为成长中的全球制造业中心，在低工资水平的支持下，中国制造业的竞争优势会更加集中于部分传统的劳动密集型产品及高技术部门的组装模块业务方面。对置身于世界市场的中国产业来说，要想在设计、生产和推广一个日益复杂的产品系统方面获得竞争力，就需要用更少集中、更灵活的方式整合来自底层的创新和竞争。

然而，不容忽视的是这种新型的跨国生产体系也给经济欣欣向荣的中国带来了新的挑战。人们知道，在经济结构转换的分析中，经济结构的差异决定着不同国家和地区在世界经济中的位置，高一个层次的产业结构几乎可以完全控制低一个层次的产业结构。头脑的思维远快于生产过程的改进，模块生产者必然面临承担已有产品被迅速淘汰的风险(当中国取代东亚其他国家和地区成为世界产品模块的主要生产中心时，上述风险便会实际地呈现在中国的面前)，这样的过程加大了后来者学习的成本。高技术的无形产业最终将控制有形的标准化的制造业产业，标准和游戏规则的制订、贯彻将左右全世界产业的运行，在经济全球化参与者的双赢的过程中实现自己对于世界经济的控制。从另外的角度讲，模块经济给了标准制订者以左右他国的力量。当新标准提升后，标准的制订者在选择模块生产区位上具有绝对的主动权，他的喜好则会造成某些按照传统标准建立的产业的衰退(如20世纪90年代的日本、今天的中国台湾)和另一些按照新标准建立的产业的兴起，从而在全球范围按照自己的利益形成新的国际生产格局，完成控制，而某些国家将成为这种控制的牺牲品。模块经济使得以美国为主的跨国公司成为经济全球化的主导，它以高新技术创新为基础，以控制世界资源(人才、资金、稀缺的自然资源)的流向和经济产出(进口、出口)的流向为手段，以产品标准和商业游戏规则的制订来保证自己在世界经济中的根本利益，因而在经济全球化中获得了最大的利益。在这个基础上，全球的产业结构进行了重组，中国加入经济全球化的过程，正好是在这个背景下发生的，当产品标准与商业游戏规则得到确定后，规模与成本便成为重要的因素，如何正确在模块经济定位，如何作出正确的选择，这恰恰是中国在今天必须要高度注意的。

结语及进一步思考

篇7

在静态视角业务层面上进行作品开发的多数是那些较小的动漫制作单位，有限的运营资本及较单一的人力结构，使其仅能聚焦于某一动漫作品的某些初级制作（如造型设计、内容编排）。比如由个人兴趣发起的漫画工作室，工作人员的时间精力要投入到大量的绘画制作工作当中。这类工作室往往会沿着两个路径发展。

2.动态业务层面——剧情线索发展

路径之一是在动态视角业务层面上，追求剧情线索发展。开发主体强调对自身作品剧情内容、造型设计、场景设置等一系列作品元素进行编排和创新，以内容吸引观众从而延续所创作动漫形象的市场生命力和影响力。如日本动漫作品较多以漫画连载的形式进行长期运作，而作品原创作者会将绘画制作外包给其他人员，自己专心于整个动漫作品的剧情线索发展。事实上，任何文化作品的灵魂在于它的内容，好的剧本、精彩的剧情会让动漫艺术形式更具文化魅力。这也是国内观众对日、美经典动漫影视作品给予好评的关键原因。

3.静态公司层面——路径依赖扩展

另一路径是在静态视角公司层面上，开发主体因从业惯性所强化的技术能力，而长期习惯于特定形式动漫作品的制作，开发团队会依赖既有资源和能力进行公司层面的发展。如一些动漫公司长期运用Flas形式进行开发制作，Flash技术会成为公司扩展其他业务的首选技术方案。由于学习曲线和知识积累效应的存在，开发主体可能对于特定动漫艺术形式的制作方法、工艺技巧日渐熟练，带来经验的积累和学习成本的降低，从而发展成专业化的制作公司为顾客提供特定技术服务。两种战略发展路径并不相互隔离，更多的时候是相互交织、彼此协同的，也即开发团队同时完成作品的剧情创作和动漫技术制作。

4.动态公司层面——市场架构扩展

在动态视角公司层面上，早期刊发的漫画图书会逐步被开发成动画连续剧、电影，甚至扩展到其他的产业领域（玩具、主题乐园、游戏等），各业务领域向客户群体传递的是本质不同的客户价值主张，开发具体业务的资源体系和业务流程截然不同，相匹配的盈利模式千差万别。公司对各类业务的整合是建立在动漫资源跨行业领域整合利用的基础之上，从而形成市场架构的延伸和扩展。国内动漫作品《喜羊羊与灰太郎》即沿着这一路径，成为一部较成功的商业动漫作品。而产业巨头迪斯尼将企业定位在娱乐业，动漫资源游走于各行业领域，给企业集团带来了空前的市场机遇。可以看出，由单一作品构思向市场架构扩展的路径选择，是开发主体扩大作品影响范围、获取绩效回报的关键战略决策。这一战略路径选择伴随着主体对资源能力的深度开发、创造性团队的自我成长、作品内容的系列延伸以及作品未来可能触及的机会空间的拓展。正是开发主体的战略选择，逐步塑造着未来商业模式的构型，进而限定、扩展或重构商业模式所能给作品带来的商业机会的规模和范围。从这个角度来看，商业模式的设计、构建、调节和创新的动态过程，实际上是为企业既定战略路径选择的实施过程拟定一种情境空间，从而为企业扩大创造价值和获取价值的机会和空间。

二、开发主体在动漫商业生态系统中所扮演的角色

1.动漫产业的商业生态系统视角及开发主体的角色

目前，国内学者较多从动漫产业层面与动漫营销视角来分析国内外各类动漫作品商业化的成功或失败经验。虽然借鉴了诸多战略管理、产业组织、制度经济、营销管理等学科的分析框架，从竞争力提升、产业结构优化、组织网络、价值链等视角为动漫类企业提供了不少有实践操作价值的见解。这些分析框架的既定前提、假设是企业所处产业领域的环境没有出现快速转变、企业间的交互关联是静态稳定的，但忽略了企业本身在资源能力和发展路径上存在的异质性，同时也未预料到产业内潜在的整合和分离的动态趋势。已有的分析工具和经验更像是为企业提供一个多器械工具箱，而非解决企业特定问题的操作指南。这种整合和分离的动态趋势给产业内各参与主体全新的冲击，迫使其重新考虑自身的角色、与其他参与者之间的关系。这势必带来一个难以绕开的问题：在外部环境快速变化的情况下，动漫作品开发者如何定位自身的角色和职能才能有效地动态适应产业内的动荡？根据Moore对商业生态系统的界定——既定空间和时间框架下企业间以及与外部环境之间通过物质、信息、价值和能量的循环流动产生竞争、依存等相互作用从而构成动态的、具备高度自组织、自适应和自调节能力的有机系统，动漫作品开发主体所处的产业环境更像是一个生态圈，他需要与许多利益相关方进行互动、协同发展才能实现作品的商业价值。扬西蒂和莱维恩基于企业在商业生态系统中的生态位，将企业划分为三种角色：网络核心型、支配主宰型和利基缝隙型。

（1）动漫商业生态系统中的网络核心型企业。

网络核心型企业是知识经济背景下价值生态网络中的核心企业，以知识资本、人力资源和财务资源为运营的主要驱动力，通过构筑创意和编剧的创作平台、作品的制作开发平台、业务运营管理平台、营销传播和推广平台、人力资源管理平台等一系列的功能性载体，吸引生态系统内其他成员参与到同一价值网络当中，在动态竞合过程中，开放和互动地创造和提升产业生态价值。网络核心型企业能够协助系统中其他成员节约和降低成本，扩大作品的传播范围和规模，提升作品的价值空间，从而增强生态系统整体的盈利能力。美国的迪斯尼和日本的东映动画正是网络核心型企业的代表。

（2）动漫商业生态系统中的支配主宰型企业。

生态系统中一些具有优势资源（作品、品牌、渠道、制作条件等）的企业有机会成长为支配主宰型企业，或产业中一些参与方凭借其优势在某些价值创造环节上存在较强话语权。支配主宰型企业借助其在生态系统的关键生态位，最大限度地攫取价值。如作品的原创团队（剧情和形象开发）会对动画制作方施加压力，以获取自己设想的动漫表现形式；电视频道会对所播出动画作品的选择、时段安排，甚至后期版权费用支付有很强的谈判优势；电影电视播出的审片机构会对作品能否播出起到决定性影响。这些外部参与方所构筑的规则框架，往往形成产业约束或政策管制，可能迫使动漫作品开发主体被动接受对其不利的交易条件。

（3）动漫商业生态系统中的利基缝隙型企业。

大量利基缝隙型企业构成商业生态系统中的主体，以其特色的细分市场定位或突出的技能优势创造价值。它们与网络核心型企业和支配主宰型企业，以及它们彼此间，存在着广泛的竞合和依赖关系，呈现出独特的自适应和进化特征。大量的动漫工作室、动漫创作成员都是缝隙型个体，其受限于创意、资金、技术等条件，难以跃升为网络核心型或支配主宰型企业。商业生态系统视角提供了一个开放的、动态的分析平台，系统中异质性企业扮演着不同的角色，基于前文所提出的动漫作品开发主体所处的战略发展态势，着力考察动漫影视作品开发主体在饰演不同角色、处于不同战略发展态势下，其构筑商业模式的主要特征与功能机制。

2.不同战略发展态势和角色下开发主体构筑商业模式的主要特征

对于商业模式的分析框架，在此借鉴学术界较公认的Johnson等人提出的理论模型——商业模式是由存在相互依存关系的客户价值主张、关键资源、关键流程及盈利模式四种构件组成的，反映企业创造价值和获取价值的功能性活动系统。基于该模型分析框架，对不同战略发展态势下，饰演不同角色的动漫作品开发主体所构筑的商业模式下的主要特征进行简要梳理。

三、商业模式功能实现的核心机制——情境调节

1.不同角色主体选择商业模式的功能侧重

横向看，动漫作品的开发主体积极探索和尝试不同的商业模式，有利于促进其在产业内战略行为的有序性、扩展经营视野和选择合理的战略举措，通过在作品开发与企业成长的过程中动态调节自身的商业模式，以保持与经营环境的良性适配，从而帮助企业取得更加理想的回报。那么，不同角色主体选择商业模式的功能侧重则成为焦点。

（1）网络核心型企业——网络协同下的开放式功能性平台。

网络核心型企业寻求对优势资源和能力在跨产业领域内的应用，为开发适合不同环境的客户价值主张，需要对关键业务流程在公司层面上进行全新整合，并分别匹配以不同的盈利模式。在动漫商业生态系统中，网络核心型企业往往呈现为多业务领域与多盈利模式交织的多商业模式综合体，能够吸引大量利基缝隙型企业依赖于它，有助于小型动漫工作室的作品在更大的功能平台上实现价值。大量利基缝隙型企业在这一功能平台上形成竞合关系网，产生网络协同效应。整体商业生态系统在实现价值潜能释放的过程中，网络核心型企业的战略态势会影响企业一系列行为决策，进而会影响这一网络功能平台的健康程度。如果网络核心型企业固守既定资源能力框架，垄断特定的资源（渠道、规则制定、政策准入等）以攫取超额利润，这将会制约利基缝隙型企业的后续良性发展，而后者的战略抉择倾向于规则的逃避或突围，突围成功的企业有机会改变产业游戏规则。网络核心型企业无论选择何种路径来发挥功能平台优势，其BM功能机制重心在于开放性地面向市场和创意源。如迪斯尼与东映动画对小型团队创作的作品提供专业技术和融资扶持。

（2）支配主宰型企业——基于资源能力优势的价值攫取和盈利保障。

支配主宰型企业与网络核心型相比，其自身的资源和能力差距较大，能够支持单一领域内的技术开发或作品创作，难以驾驭跨多行业领域的运营管理。因此，支配主宰型企业其商业模式的功能重心在于对既有规则、资源和能力的持续开发和维护，进而借助相关优势增强自身在价值链上的议价能力并确立盈利保障机制。

（3）利基缝隙型企业——以技术和作品驱动客户价值主张创新。

利基缝隙型企业在商业生态系统数量多，规模小，业务与技术较单一，定位于特定细分市场空间。除非企业创新出有市场应用潜力的动漫技术，或是构思出有精妙故事情节的作品——提出有吸引力的客户价值主张，否则难以长期生存下去。因此，利基缝隙型动漫企业的商业模式功能侧重于以技术或作品所驱动的客户价值主张创新，突破产业规则制约，充分挖掘潜在市场机遇。

2.商业模式发挥功能的核心机制在于情境调节

通过上述分析，不同角色的开发主体在各种战略发展态势下有着不同的商业模式功能侧重，可以看出各功能重心都倾向于对主体外部经济环境施加特定影响，力图塑造有利于企业的释放技术或作品价值潜能、提升盈利预见和扩展市场机会的情境。从表1的纵向视角上看，商业模式对各种开发主体在特定战略发展态势下应当塑造不同的情境空间来实现的既定功能。

（1）处于资源能力固守态势下的情境调节机制——规则垄断或规则突围。

处于资源能力固守局面的企业会构筑商业模式以进行规则垄断或规则突围。利基缝隙型企业迫于生存压力，倾向于沿技术学习或作品开发步入后续战略发展态势，再进行特定范围的规则突围；支配主宰型企业虽能借助规则垄断获利，但其规则触及面有限，会面临其他企业规则突围的挑战；网络核心型企业攫取价值链上的主要利益，为保护既得利益，它们倾向于对行业内已有规则体系的固守、垄断和绝对话语权。

（2）处于路径依赖扩展态势下的情境调节机制——技术学习效应。

处于路径依赖扩展态势下的企业会聚焦于技术学习效应所带来的规模经济和范围经济。其商业模式功能侧重于技术情境的塑造。利基缝隙型企业通过技术学习向市场提供初始的动漫开发服务，形成经验积累，不断深化对技术的掌握，逐步通过技术学习实现成本降低和业务扩展；支配主宰型企业能够掌握一定专业化的动漫开发技术，并在业界具备一定的技术优势，凭借优势实现动漫作品产能的提升和开发成本的降低，形成规模经济；网络核心型企业侧重于技术在多领域的应用，以实现优势技术的范围经济。

（3）处于剧情线索发展态势下的情境调节机制——剧情结构组织。

处于剧情线索发展态势下的企业会聚焦于作品的剧情内容创作，其商业模式功能侧重于塑造有吸引力的剧情结构。利基缝隙型企业在创作过程中往往依赖原创作者独自思考剧情线索的发展走向并进行动漫造型设计开发，举步维艰，开发周期不确定，进而运营收益和风险不确定；支配主宰型企业在此态势下会组织专业的创作团队，以保证定期提供作品更新；网络核心型企业则开放性地组织剧情结构，吸引外部创作人员并集成创作成果，综合形成更富创造力的作品内容。

（4）处于市场架构扩展态势下的情境调节机制——多商业模式嵌套和资源认同。

处于市场架构扩展态势下的企业会积极寻求多业态之间的平衡，其商业模式功能侧重于多业务模式和多盈利模式的动态一致性。利基缝隙型企业由于资源能力有限，一般难以驾驭多模式架构，存活并成长是其首要目标；支配主宰型企业一般沿价值链来迁移既有动漫资源进入其他业务领域，从而伴随对相关业务领域的盈利模式的架构匹配和创新（比如进入游戏产品开发）；网络核心型企业能够实现在跨度较大的多行业领域同时进军，形成多重客户价值主张及多种盈利模式交织的格局，其情境调节的侧重，在于通过优化流程实现关键资源在多套商业模式间的动态均衡分布和认同。在此，将上述分析内容汇总于表2中，以清晰反映各种角色的动漫作品开发主体所开发商业模式的功能重心，以及在不同战略发展态势下商业模式发挥功能的四种情境调节机制。

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就在6月5日世界环境日的第二天，在德国海利根达姆举行的八国集团首脑会议就通过了一项协议：2050年全球温室气体排放量将比1990年至少降低50%。

很明显这又是发达国家提出的一个新的“游戏规则”，在质量、社会责任之后，又一道环境坎摆在了中国和中国企业面前。

尽管在制订这一“游戏规则”时，八国峰会并未充分考虑发展中国家的利益。主席也认为，要求发展中国家承担同等义务，这是不公正、不公平，也不可行的。

从国内的情况来看，在环境保护上的政策正在加大力度。6月5日，环保总局副局长张力军在国务院新闻办举行的会上表示，为实现“十一五”污染物减排10％的目标，环保总局将采取八项措施促进污染减排。

其实从这几年国家的政策上来看，即使没有八国峰会，中国企业也将面对严峻的环境考验。无论是从节约型社会角度还是从可持续发展的角度，降能减耗，减少污染都是中国和中国企业必过的一关。

与国内企业被追着跑形成鲜明对比的则是一些国际上领先的公司，由于在发展战略中充分考虑到环境因素，不仅没有被规则阻碍，反而在规则出来之后，增强了自身的竞争力。

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在经济全球化进程中，中国成为世界经济舞台上的主角。“一带一路”倡议是中国倡导的崭新的全球化战略，这一战略的实施过程也是中国跨国公司大发展的时代机遇，“一带一路”成为国内学术研究的重点和热点。本文从会计提出中国会计国际趋同战略。

一、会计国际趋同战略的深远意义

会计是国际通用的商业语言，会计规制是重要的商业规则。财务信息是企业对国内外经营活动、投融资活动、并购决策过程中最重要的依据。近年来，国际会计准则日益成为全球经济发展、特别是全球资本市场发展的重要基础和有力支撑。关于中国会计国际化与财务战略的研究，不仅能够为企业的对外投资提供有力的支持，而且也是全球化背景下提高中国的国际地位、提升制度性话语权、书写商业规则的一个重要举措。

二、会计国际趋同战略的重要性和必要性

1.有利于中国跨国公司对海外业务进行有效管理

随着中国企业对外投资的发展和“一带一路”战略的实施，中国企业国际经营活动超出了原先的国际贸易的范畴，一批跨国公司应运而生。中国新生的跨国公司与西方发达国家跨国公司有相同的特征，在对象国设立众多子公司和分公司，在全球范围内进行经营活动和资产配置，进行更为复杂的跨国生产、采购、仓储、销售、并购活动。中国跨国公司需要通过一套完善的会计与财务管理体系，从而对海外分公司、子公司进行有效控制。中国跨国公司的海外资产控制，需要在一套国际化会计架构下运行。财务信息有助于中国跨国公司进行国际投融资决策、资产配置和并购活动。“一带一路”沿线的东道国也通过会计与财务制度对中国企业进行监管。同时，在更加复杂多样的环境下进行跨国经营，一方面需要中国跨国公司提高会计和财务水平。

2.有利于中国跨国公司充分利用国内外资本市场，拓宽融资渠道

中国企业参与“一带一路”建设的融资需求，使中国的会计国际化成为配合支持“一带一路”建设的重要战略。通过会计国际化战略，中国企业得以提高财务信息的可比性，拓宽企业的融资渠道，在投资对象国的资本市场和国际资本市场获得融资。在“一带一路”建设中，亚洲基础设施投资银行及丝路基金的建立、中国企业的快速发展、中国巨额外汇储备等因素，成为“一带一路”战略的有力支撑，但是，中国企业的海外活动依然可能受制于资金瓶颈，遇到资金困难。由于海外项目合同金额一般都较大，于是要求企业拓宽资金渠道，加速资金在境内外的周转。

3.有助于中国的市场经济地位获得国际认可

从政府层面看，中国在不断完善国内市场经济体制的同时，也一直在努力争取市场经济地位的国际认同。然而，一些传统市场经济国家以不承认中国的市场经济地位为由，对中国商品进行反倾销调查，使中国企业蒙受损失。因此，中国财政部门、会计职业团体、会计学术界研究探讨如何在一带一路建设过程中，通过会计国际化和国际财务战略，提高会计规则的相互认同，避免一些国家找到反倾销的借口。在确立中国的市场经济地位方面，会计可以而且应该发挥更大作用。

4.有利于中国企业融入当地经济活动

从“一带一路”沿线国家的会计制度看，这些国家中大多数已经采用国际财务报告准则，但同时保留本国的会计准则与之并行。中国也于2006年实施新会计准则，吸收了国际财务报告准则的内涵，并与欧盟签署了会计准则相互认可协定。然而，中国目前与大多数一带一路沿线国家尚未签署会计准则相互认可协定，使中国企业不利于中国企业进入当地资本市场，也不利于中国企业在当地的经营、并购等活动。

三、实施会计国际趋同战略的政策建议

1.重视规制制订，提高制度性话语权

随着中国经济总量的不断增大和进一步开放式发展，中国应积极推进会计的国际化进程，提高制度性话语权，推进商业的制订，全面参与全球经济治理进程，主动参与国际经济组织的顶层设计。中国在全球经济治理中的制度性话语权则是中国全球经济治理参与程度的重要标志。

2.积极参与国际会计准则的制订

中国应积极参与国际会计准则的制订中发挥更大的作用。目前，中国通过在国际财务报告准则基金会、受托人、理事会等机构，更为积极地参与国际准则的制定。中国应立足于本国的实际情况，积极稳妥推进企业会计准则与国际财务报告准则持续全面趋同，积极参与国际财务报告准则基金会各层面事务和国际财务报告准则制定工作，不断提高中国在国际财务报告准则制定中的话语权和影响力。

3.发挥政府引导作用，提高跨国公司的财务信息质量，推动国际会计中介机构的发展

政府应引导参与“一带一路”的中国跨国公司按照国际会计准则要求，进行充分的信息披露，提高中国跨国公司的会计信息质量。中国企业应建立一套符合市场经济地位的会计账簿体系，符合国际认可的会计准则的要求，并提供独立的审计，以反映该企业的真实生产成本、财务状况和市场经济关系，表明中国企业的完全市场经济主体性质。政府应鼓励本国会计中介服务机构开展跨境服务，规范会计师事务所跨境执业行为，发挥会计师事务所在中国企业、中国资本参与“一带一路”建设中的积极作用。指导支持会计师事务所构建国际会计与审计服务网络，参与国际竞争，重点扶持大型会计师事务所创建民族品牌。

参考文献：

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大客户管理是发展的趋势，是“以客户为中心”的营销战略思想的具体体现，因为营销战略关系着企业未来的发展方向、发展道路和发展行动。21世纪是电子时代，烟草行业目前正在逐步建立以客户为中心、网络为载体、个性化服务为特色的新型电子商务模式，从而实现需求与服务的电子匹配，并借助多样的电子手段对每个具体的客户提供全面的个性化服务。个性化服务无疑可以大大提高客户的满意度，但同时也必将使企业的营销成本越来越高。为了减少盲目的营销成本，企业有必要对客户进行分析，将其投入主要用到为其创造更多利润的客户那里。

哪些客户创造了更多的利润呢？意大利经济学家维尔弗雷多帕雷托提出了帕雷托定理，即通常所说的“二八规则”，这个规则表明，事物80%的结果都是因为另外20%的起因。将它应用到客户管理中表明，公司80%的销售收入来自于仅占总数20%的客户，公司80%的利润来自于仅占总数20%的客户。由此，提出了“大客户管理”的概念。

烟草公司的客户即零售户千差万别，数量众多，分布不均衡，结构不尽合理，为烟草公司贡献的价值也不一样，烟草公司不可能也不需要对所有的零售户付出同样的服务，若要使有限的投入产生更高的效益，就必须将有限的投入用到关键的地方，就必然要实施大客户管理。

谁是烟草公司的大客户

对于烟草公司来说，大客户就是那些对烟草公司具有战略意义的卷烟零售户。现行专卖体制下，大客户的衡量标准应该是卷烟销售能力及其诚信度。

按照这两个标准，我们可以将烟草公司的所有客户（卷烟零售户）进行分类：

第一类：销售能力弱且诚信度低的客户。这类客户数量较少，约占客户总数的5%左右，一般不超过10%。

第二类：销售能力弱但诚信度高的客户。这类客户是企业的主要客户群，约占客户总数的70%左右。

第三类：销售能力强但诚信度低的客户。这类客户数量也不多，约有5%，不超过10%。

第四类：销售能力强且诚信度高的客户。这类客户约占企业客户总数的20%左右。

很显然，第四类客户才是烟草公司要寻找的大客户，是烟草公司的合作伙伴，如果烟草公司将主要精力放在这类客户身上，将起到事半功倍的效果。至于第一类客户应该是企业要放弃的客户，第二类客户有待于烟草公司进一步扶持，第三类客户则需要烟草公司进行改造。

烟草公司如何管理大客户