优化企业经营管理模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇优化企业经营管理，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

一、民营企业经营管理模式存在的问题

首先，集权式管理模式的弊端。大多数的民营企业采取集权式管理组织形式，这种形式的主要特征是，经营权与所有权是结合在一起的，一旦企业的规模扩大，就会暴露出很多的缺陷与问题，导致很多企业管理者个人没有足够的能力去应对。管理者自身的知识更新速度较慢，仅依靠管理者个人力量，是无法适应时代的发展以及企业也发展;其次当前企业经营管理模式缺乏系统规划发展战略与目标，很多民营企业没有与企业的产业的特点与优势制定适合企业发展的长远战略与目标，把发展目标局限于某一阶段的产值、销售收入以及利润等经济指标范围内，很少分析当前市场的发展形势以及竞争对手实际情况等，从而制约了民营企业的发展;再次，当前民营企业的信用度较低，融资较为困难。在经营过程中，民营企业主要的融资渠道主要向银行借贷，受银行贷的审核速度以及企业的资金需求程度等因素的影响，大多企业又会选择短期借贷，但是由于民营企业经营管理模式存在弊端，财务报表不完整且有没有合适的抵押物等，导致民营企业信用度低，银行贷款审核较为严格，给民营企业的发展造成一定的阻碍;最后，企业主素质水平不高。民营企业中的大多数企业主素质不高，虽他们有经济运作积累方面的经验，但却缺乏现代企业经营管理知识，对市场的运行规律缺少理性的判断与分析，仅是凭着经验进行决断，可能会由于失误，给企业带来重大损失，阻碍民营企业的发展。

二、当前民营企业经营管理模式的优化策略

（一）民营企业经营管理优化。随着企业的发展，企业现有管理体系与流程也会有所改变，相关部门在新业务管控模式发生变更时应该及时制定符合新业务变更的先关制度以及流程，并在每年年底修订民营企业管理制度，避免出现实际操作与规定不一致的情况，在更新制度时应该由综合管理部门牵头统一规划，其他部门辅助完成，如果在操作过程中出现矛盾由综合管理部门进行裁判与决定。

（二）对民营企业融资管理进行优化。当前民营企业外部融资环境相对较差，同时又缺乏科学理性的融资管理，导致企业资金使用率很低，增加了企业的经营风险，因此有必要对企业的融资管理进行优化，企业可以通过提高企业资金使用率以及扩大内部盈余积累等方式对融资管理进行优化。民营企业应给根据企业未来长期发展进行整体规划，充分且全面的制定适合企业发展的最佳融资结构，首先可以根据融资来源结构与数量入手进行分析，从而预测出企业未来的融资能力;其次，科学合理规划与企业发展战略目标相一致的投资方案;再次，以各个项目资金需求、项目需求特性及融资来源资金成本为依据，更好的解决融资分配的问题，使资金成本、财务风险以及创造价值之间达到平衡，从而维护企业的正常运营。

（三）民营企业组织结构优化。首先，要完善激励机制，可以采用股权激励员工，可以有效的增强企业的凝聚力与想象，有助于企业管理短腿与技术团队的稳定，也可以更好的吸引优秀人才。股权激励可以促使员工个人利益与企业利益捆绑在一起，更好的促进企业的发展;其次，民营企业根据各部门职能不同设置不同的管理团队，并要加强各团队部门的协作与分工，从而提高管理效率。除此之外，企业要利用先进技术需要构建新型组织结构，促进员工之间的合作交流与知识共享，增强企业主管以及员工的知识水平与素质。企业要坚强管理创新手段加强企业文化建设，使员工从精神上受到熏陶，引导日常经营行为，提高诚信意识，推动企业健康开速发展。

总之：在市场竞争激烈的情况下，民营企业的管理模式直接关系到企业的生存与发展，因此，必须优化当前民营企业经营管理模式，改变当前民营企业的经营管理现状，促使民营企业快速健康发展。

篇2

关键词 企业 经营管理 激励决策 优化

自20世纪30年代就有学者进行了激励理论的相关研究，然而该理论缺乏企业的实用性，和企业实际经营管理未达成很好的接轨。激励机制主要是制定相应的管理制度及审核标准，员工可通过达成决策方案的各项目标来追求能力的提升和利益的最大化，同时该机制也可将个人利益与企业利益高度结合，通过高效的管理，实现共赢的局面[1]。在以往的激励机制中，大多是依靠主观经验进行定性决策的，缺乏一定的科学性，而本文主要就激励理论的研究现状，探讨实用的激励决策优化对策。

一、激励理论的相关概念

（一）激励的概念

西方经营管理类论著《组织行为学》以及《管理心理学》中对激励的定义为工作动机，即探讨员工在做某件事时所具备的心态及渴望程度，从而体现出员工做事的努力程度[2]。因此，激励是一种心理表现，若员工受到某种刺激而对做某件事抱有持续性的兴奋心理，则激发员工的这种动力就是激励。企业在经营管理的过程中，必然要保持员工的工作热情，采用灵动的机制推动员工为实现公司的目标而不懈努力，以绩效考核的形式来衡量员工的个人所得，保证薪酬分配的公平合理性，实现个人目标与企业目标的统一。

（二）激励理论

马斯洛的需求层次理论是激励理论发展中的一块不容忽视里程碑，为企业经营管理做出了较大的贡献。它按照人的基本需求，将其分为了五个层次，按照需求程度的高低进行划分，依次为生理需求、安全需求、爱和归属需求、尊重需求以及自我实现需求[3]。在企业经营管理的过程中，必须对员工的需求有深入的了解，找到激发员工积极性的关键因素，才能制定出有效的激励机制，为企业创造更大的经济利益。 企业经营管理中的激励决策因素分析

我国企业在经营管理的过程中激励环节仍然较为薄弱，使其提升发展过程受到一定的阻碍。虽然企业的性质各不相同，员工的需求也有所差异，但是企业并未根据员工的心理特点以及实际的环境制定针对性的激励机制。同时，部分企业制定激励机制过于形式化，并未深入地进行可行性分析，导致其缺乏一定的可行性，丧失了实用性。此外，激励机制必须与企业经营管理的长期战略相一致，然而由于在运用过程中常会受到外界多种因素的影响，使激励机制的作用及效果较弱，可能导致其产生相反的作用，进而对企业的发展有害。

（一）物质因素的分析

物质因素是企业奖励给员工的福利待遇或工资薪酬等。薪酬奖励是员工最基本的需求，而根据马斯洛提出的需求层次理论，物质需求能够满足人们最基本的生存需要，是员工最基础也是最重要的需求。通过物质因素的满足，可以很直观的反应企业激励机制的效果，同时，也可以很大程度的激发员工的工作热情及动力。

（二）工作环境因素分析

工作环境因素是企业员工感到归属感以及舒适感的重要因素。例如，企业文化、企业氛围、员工关系、团队和谐性等，这些因素都是人们在社会生活中不可忽略的重要因素，给员工营造好的工作环境，才能最大程度的保障企业的凝聚力，发挥集体价值，产生“1+1〉2”的效果。同时，在马斯洛需求层次理论中关于安全的需求以及爱和归属的需求均与工作环境因素有着很大的关系，员工在舒适的环境下工作，才能保证饱满的精神和持久的战斗力，为企业和个人的共同目标及利益而不断努力。

（三）工作性质因素分析

工作性质因素是企业员工从事某项工作最优先的考虑因素。只有在符合自身能力或专业范围的情况下，能够不断挖掘内在潜力，提升其业务水平[4]的工作，才是被普遍认同和接受的好工作。同时，工作内容或工作目标的制定不能脱离实际，过高或过低都不利于员工的持续发展。工作压力就犹如弹簧，拉的过低，起不到效果;拉的过高，则会两败俱伤。因此，为员工制定合理的工作内容及目标，才能发挥更好的工作效果。

（四）发展空间因素分析

发展空间因素是企业经营管理过程中最核心的考虑因素。企业想要留住人才，必然要设置合理的晋升空间，能够符合员工的职业规划。从马斯洛的需求层次理论可以看出，自我实现的需求属于最高层次的需求，员工在某一工作岗位有一定的突出成绩后，必然希望寻求更高层次的目标来满足自己的心理需求。企业如果不能给员工提供更多的发展空间，更广阔的发展平台，则不利于企业的长期稳定和可持续发展。

三、企业经营管理中激励决策优化对策

从上文的分析可以看出，企业若要保证经营管理的高效，保证其健康有序的发展，必然需要设置能满足员工个人需求的有效的激励机制。本文从以下几个方面提出优化对策，希望对企业的经营管理激励决策有一定的帮助。

（一）设置合理的物质奖励

物质奖励必须有针对性，且能够科学定量计算，根据员工的实际工作情况来制定奖金及薪酬的层次体系，为不同岗位的员工提供相对合理、满意的物质奖励。标准的制定要适宜，过高的标准会让员工失去奋斗的激情，过低的标准则无法起到推动促进的作用。同时为达到事半功倍的效果，企业的物质奖励可以多样化，如企业分红、股权激励等，但要保证与业绩及自身贡献挂钩。

（二）保障优良的工作环境

工作环境的优化要从公司的硬性设施、企业文化以及员工之间的关系入手。工作是生活的一部分，每个人大部分的时间都是处于工作状态，若在工作过程中不能处理好人际关系，上下级沟通存在障碍，员工之间存在恶性竞争，则会影响员工对公司的认同感。消除这种困境的方法就是不断进行团队建设，发挥良好的团队精神[5]。例如，定期开展员工活动，增加彼此的熟悉感，增进工作的默契度。

（三）提供专业的员工培训

员工培训是员工在本职工作岗位上不断学习进步的重要因素，是挖掘员工潜力，实现员工发展的一大手段。员工入职后对其开展相应的岗位培训，以便快速投入工作状态。同时，定期开展业务培训考核制度，一方面能够提高员工的业务水平，另一方面可作为员工绩效考核的标准。此外，还可通过参与各种专业性的讲座及联谊交流活动，加强员工对自身岗位的深入认识，辅助员工建立好职业规划，满足员工自身目标与企业的发展目标高度统一，实现共同发展。

（四）建立公平的晋升渠道

员工的晋升空间是决定人才去留的关键因素。在高度竞争的市场环境下，当员工的素质不断提高时，要能够为其提供合适的工作岗位，最大程度的保留人才。员工的晋升不仅是实现其自身价值的需求，也充分显示了企业高度认可的态度，从精神层面上肯定员工的工作，激励员工更高的工作热情。因此，企业在晋升渠道的建立上可适当扩展思维，充分为员工考虑，搭建合理的横向发展和纵向发展平台，保证员工能够学到更多的工作技能[6]。

结束语：

综上所述，企业经营管理中的激励决策对其可持续发展有着十分重要的作用。本文首先对激励机制的相关概念及理论进行简单阐述，进而从我国企业经营管理发展的现状出发，结合理论分析了影响其经营发展的几项关键因素，分别为物质因素、工作环境因素、工作性质因素以及发展空间因素。最后根据这些影响因素，提出了针对性的优化改进对策。

参考文献：

[1] 阚黎明.企业经营管理中激励决策优化研究[J].商，2014（12）：30-30.

[2] 周雄飞.用经济增加值构建经营管理人员的激励机制[J].湖南税务高等专科学校学报，2009（3）：27-30.

[3] 王辉.浅谈激励机制在经营管理中的运用[J].化工管理，2014（3）：2-2.

篇3

（一）物质激励

企业经营管理的过程中选择物质激励的方式为普遍现象，主要包括薪资福利、奖金和其他形式的物质奖励的形式。企业以业绩考核的标准进行物质奖励的方式，其结果明显而突出重点，对于多数企业非常适用，但是在实践应用中由于缺乏过度奖励的目标扩大化，也就导致部分职工对此并未产生过度依赖，那么其激励作用在部分企业中表现的效果并不明显。

（二）工作本身

多数企业选择工作本身作为激励方式的奖励形式，其方法在于提供工作内容的转换，或者将工作目标进行明确，在缩短绩效或者促进操作流程简单化的结果上，迎合员工心理。多数企业员工惰性的来源包括工作本身不能产生的积极作用，当职工对本职工作产生负面情绪，就不利主动性的促进，那么开展相应的激励方式才能使工作本身具备相对安心工作的基础条件。

（三）工作环境

工作环境对于企业而言是促进生产力的重要条件，其中包括人际关系、团队合作、企业文化、领导关系等多重方面，而促使员工产生对企业的依赖，形成归属感的表现。企业生产经营过程是长期发展的规划，其人力资源在内部构成生产动力，而能否保障内部环境的优质化，就是其员工归属感体现的方式。如果员工认同工作环境，就会产生工作热情与积极性，同时也会表现出被激励的作用。

（四）员工发展

多数研究证实员工在选择职业与工作时，首先考虑的是未来发展前景，而多数职业中的生产经营活动是否具备可以晋升的空间，也是个人职业生涯规划的基础，在此层面上激励员工的重要条件也需要从企业提供的发展模式进行考虑，那么相对的晋升机制与培训资源，都是促进发展激励方式的构成，从而形成员工对企业的另外一层忠诚度，形成与企业共同发展成长的模式。

二、企业经营管理中激励决策的优化路径

（一）注重员工个性特征和心理需求

企业经营管理的常规模式以统一的激励模式促进团队业绩增长，从而完成整体经营效果，但是在考虑个体差异化的过程中，其激励决策应当赋予个人的区别对待，也就是根据员工的个体特征进行判断，明确其激励方式，从而形成具备针对性的激励方案。

一方面是性格特征，就是员工在工作中会以何种心态面对工作，以及在生产经营活动中遇到困难时的解决方式。对于相对积极正面的员工进行荣誉激励的方式，不仅促进个人成长动力，而且能够以其个人表现激励其他员工的状态。而对于在工作中消极情绪严重的员工，寄予工作本身的激励方式，其效果更为明显。当被激励员工把工作重心落于工作计划中，弱化生产经营进度的要求，也就能够形成对于客观工作的正面思维，从而重新树立工作信心和个人追求。

另一方面，对于员工心理需求的掌握是进行激励机制构建的基础，如果没有形成一手资料的总结，盲目做出激励方式的选择，必然无法达到有效提升工作质量的效果。而对于员工心理需求，就要从客观条件与主观条件进行分析。主观方面是员工在企业中的发展基础是否满足企业需求，从而获得相对的发展条件，当条件充分时，员工心理诉求会高，当条件不足时就需要企业为其提供目标和诱惑，从而树立其发展追求的心理基础。客观条件方面是指员工的是否需求基础条件，如果在企业的长期发展中无法得到能力表现，其主要的发展动机被削弱，也就将基础条件作为追求目标，此时的物质激励对员工的效果更加明显。如果客观需求不高，就代表员工在个人发展的心理诉求更高，那么此时的工作环境与个人发展空间成为主要的激励方式。

篇4

随着2008年金融危机的爆发，世界各国为此都付出了巨大的代价。目前虽然最萧条的经济时代已经过去，但由于发展的渐进性规律，企业一些深层次的困难和阻力在危机爆发后逐渐显现出来，它们有了发展模式转型的压力。我国企业普遍存在订单不足、生产过剩、货品积压、等一些严重的经济问题。这些现象说明后金融危机时代已经来临。在后金融危机时代中，企业面临着严峻的挑战，但也同样面临着机遇。我国企业在这一特殊时期改变传统的经营管理方法，进行优化改革，加强企业经营管理创新，就能够提高我国企业的竞争力，促进我国经济的又好又快发展。

一、后金融危机背景下企业经营管理优化改革的思路

在后金融危机时代，国际和国内经济环境都发生了极大的变化，危机爆发后，一些被忽视的问题如今也有了解决的迫切性，企业发展模式的转型有了前所未有的压力。虽然我国企业面临着严峻的挑战，但同样面临着少有的机遇，在后金融危机时代，企业实现与时俱进，转型成功，对于企业今后的发展无疑是很关键的。为此，我国企业必须对企业的经营管理进行优化改革，加快企业经营管理的创新改革的步伐。在改革创新过程中，企业必须认识到企业内部和外部两部分的竞争环境，不能只是单方面地进行改革。只有把握好这两个方面，企业才能更好的提高生产效率、降低生产成本，形成自身的核心竞争力，在激烈的国际国内经济环境中茁壮成长，最终实现企业利润最大化的目标，实现企业的可持续性发展。

二、后金融危机时代如何实现企业经营管理创新

（一）创新企业经营管理观念

观念是行动的先导。创新企业经营管理，首先思想观念要创新。企业的经营管理观念对于企业的发展来说极为重要，企业的经营管理者只有在遇到新问题时善于换位思考、多角度思考、创造性地思考，不断更新管理观念，才能在企业内部营造出良好的经营管理环境。在这一过程中，可以适时地将战略思维、创新思维、危机管理思维引入进来，注重以战略思维引导企业发展，以创新思维拓展业务领域，以危机管理思维把握企业全局。企业经营管理观念的创新对于企业的发展有着举足轻重的作用，企业在创新观念的指导下才能够永葆活力。

（二）创新企业经营策略

创新企业经营策略是企业创新经营管理内容的一部分，它是一种有效地提高市场占有率，进而提高企业效益的方法，它能够为企业营造良好的外部环境，有利于企业在激烈的市场竞争中脱颖而出。创新企业经营策略主要包括两个方面：一方面是创新企业联盟，是指企业与其他相关企业在一些领域（比如生产、销售等）进行必要的联合，从而建立起一个相对固定的企业经营联盟；另一方面是创新企业品牌，它是指企业通过打造符合自身特点的专属品牌，来不断提升企业的知名度和美誉度，从而使得企业更好地占有市场。因此，企业在经营策略方面应加快创新，不断提高自身的竞争力。

（三）建立健全企业财务管理体系

我们都知道，企业财务管理是以价值形态在存在于企业各个部门有关资金的活动中的，它贯穿于企业的整个生产经营过程，它的最终目标是实现企业利润的最大化。因此，建立健全企业财务管理体系对企业来说是十分重要的。为此，应从多方面进行考虑，首先，企业要树立“以人为本”的理念，注重人性化的管理。在经营管理过程中，不要特别强调上级与下级的组织关系，要在管理层面上注重柔性管理，较好的体现人性化和灵活性的要素。这样一来，才能调动企业员工的工作热情，发挥他们的主观能动性。除此之外，还要实现人力资源管理的创新，优化人力资源管理，增加员工对企业文化认同感，最终降低企业成本，提高企业效率。其次，要在企业内部建立有效的财务支出约束机制。为此要完善诸如财务管理人员岗位职责制度、部门财务预算制度、企业财产物资登记盘存制度、经费管理制度等一些制度，这样一来，企业的经营管理活动才能够按照一定的规则进行，企业管理者才能更好的了解企业内部的运作情况，从而更好地对经营活动进行预测、调整。

三、结束语

金融危机的爆发，使得国际国内的市场竞争越来越激烈。在后金融危机时代，我国企业唯有与时俱进，采取有效的措施来加强企业经营管理的优化改革，才能在激烈的市场竞争中取得一席之地，实现企业利润最大化的最终目标，使得企业能够又好又快发展，促进我国经济健康可持续地发展。

参考文献：

[1]师率杰.后金融危机背景下企业管理创新方法探讨[J].企业管理，2011.

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最早工业生产领域出现的最优化理论，它的对象不仅是产品生产的整个过程，也包括项目实施过程中各部件加工与生产，同时，它也可以是一个完整的项目管理活动。它的基本过程是：通过一整套复杂的步骤分析，创建数学模型，设置相关约束条件，应用系统理论的方法和数学原理，求得生产或管理过程的最优化目标。它的目的使被优化的对象效果最优的前提下使用相对较低的资源消耗。客观上的适用性和实践上的可行性，使得在企业在经营管理活动中运用最优化思想成为可能。对于各个部门的每一个业务人员，根据其具体职责可以划分为多个过程或项目，运用最优化思想对每一个过程或项目进行管理，以实现最优化的管理目标。最优化理论的思路、方法也可以在企业的党政管理系统、生产管理系统、后勤保障系统中得到应用。企业管理过程以及总体目标在最优化理论指导下，可以使各个部门的理念数据化、评价现代化、手段信息化、控制科学化、成效最优化。最优化思想要求管理者在目标函数设置、影响目标函数最优值出现的条件以及其他因素的分析等方面做到更全面、更细致，使得原本指标不明确，界限不清晰的因素变得明确。通过系统控制理论的方法，能够最终在最优状态下圆满实现管理目标。

二、营运资金管理最优化

企业为维持正常的运营活动，必须持有的一定的流动资金，这部分资金就是营运资金。营运资金管理的最优化，要求企业在满足自身资金基本需求的情况下，最大范围地减少企业在流动资产上的投资规模，流动资产的融资主要利用短期负债实施，实现流动负债产与流动资的组合最优化。最优化管理状态下营运资金是企业资金使用的一种极限，它一方面使营运资金尽可能的趋于最小，另一方面要求营运资金最大限度提高使用效果。在达到正常生产情况下，尽量使运营资金数量达到最小，并不意味着企业在经营过程中不产生营运资金，而是尽量降低这一数额。为了能够达到营运资金最优化管理，管理人员需要在分析、比较的前提下，选择最佳资金组合。在关注企业清偿能力的基础上，尽可能多地使用流动负债，以确保企业的信誉，这样才能让企业实现收益最大化。实现最优化营运资金的管理在工作中实际有许多可操作的方法，例如:运用先进的生产产品技术，使生产周期降低；让应收账款的变现效率提高，确保应收账款能够尽快变现；细化企业内部管理，运用人员岗位责任制来优化营运资金。企业长远的追求是使营运资金实现最优化管理，并且它是一个不断调整的，动态的任务。财务管理人员应该着力于投入最小、产出最大，降低营运资金的占有率，并且提升它的使用效率，使企业为财富最大化这个目标不断努力。

三、生产成本管理最优化

减少资金成本，提升应收账款收回率以及收款效率。采取新型制造业成本管理模式，因为定单信息需要企业内部市场环节中分解成以专业人员负责其负责的子定单信息，所以应收账款子定单于会计单位没有别的专门人员负责，即有主要人担负应收账款的收回的任务，当任务直接分配给某一员工，同时对任务的完成与否制定有效激励机制时，完成任务自然就有保障，所以这种从根本上与员工利益的相联动的应收账款处理方式能够有效提高应收账款回收率以及收款效率，因此就可以有效预防企业资金链断裂诱发的破产。引进适时生产系统，让生产成本管理从企业内部实施。适时生产系统是企业从消费者需要出发，逐步由后向前不断来全方位安排生产任务的，前面的生产"生产多少"的质量需要以及交货时间需要根据接下来提出的具体要求来制定，对于原材料以及零部件，只有当其中一步出现问题时，企业才能够购进。这就需要企业供应生产的原材料外购零件能适时地到达生产场地，立即交付使用，而无需使用原材料外购零件库存准备。企业的使命保障了企业在关注社会效益以及环境效益的基础下，要最大程度地提升经济效益，而经济效益能不能达到目标，最后还得依赖影响和制约它达到的许多个指标来实现，最有说服力最直接的可能是优化活动中许多货真价实的数据。另外，经济效益在经济管理活动中需要以产品单位能耗为标杆，单位产品人力资源需要使用的指标，单位产品销售成本指标，一定时间段内的总产量以及产值等等去呈现。所以，在公正、真实、客观的基础上实现的企业管理所有定量性的数据，是保障企业管理最优化的基础以及前提。和定量性分析相比的定性分析，只能大体上的描述管理的过程，方法，还有结果，不能满足实用中最大化的特性。

篇6

济南市A公司是以经营汽车改装业为主体业务的综合性企业，系我行重点支持企业。94年2月20日由该公司出资和德国考格尔车辆股份公司合资组建了“济南A�B汽车制造有限公司”。该公司研制生产的“微机自动计量轻质燃油运输加油车”和“新型多功能半挂车”分别于96年和97年获国家级星火计划项目，同时该公司被列入济南市重点骨干企业，并被山东省农业银行确定为银企联手重点单位。截止98年底，A公司在我行贷款10297万元，其中有8976万元投资于A�B公司；A�B公司在我行贷款10671万元，签发银行承兑汇票1295万元。

由于合资企业筹建初期，可行性研究不到位，投资核算缺乏对市场的准确性分析，盲目注入大量资金，农行绝大部分流动资金贷款被用于固定资产投入，摊子铺得过大，负债包袱过于沉重，公司生产设计能力强却达不到预期生产能力，产品也不被国内市场接受，国此公司自投产以来，一直处于生产�亏损�再生产�再亏损的恶性循环之中。

二、公司财务状况分析

信贷管理部进驻该公司后，首先进行了广泛深入的调查研究，掌握了企业的基本财务状况。A公司在我行的大部分贷款被注入A�B公司，后者固定资产投入基本上能达到技术上的生产能力，但是由于市场竞争激烈，加上其他竞争厂家投资少、成本低、产品低廉，所以，尽管该公司加强了产品的成本核算，努力降低成本，产品性能也有了较大改进，价格也逐渐降下来，具备了技术上的优势和同行业所没有的优良性能，但销售量一直未有大的起色，市场占有率极低，没有大批量订单和定型产品，造成生产能力严重浪费。公司自96年投入生产运营以来，生产与销售状况一直不理想。96年实现销量548台，销售收入5342万元，亏损353万元；97年销量735台，比96年增长35%，实现销售收入7799万元，比96年增长46%，亏损1348万元；98年实现销量713台，比97年减少3%，销售收入7012万元，比97年降低10%，亏损2099万元。96年至98年累计实现销量1996台，销售收入20154万元，累计亏损3800万元。截止99年初，企业有近二亿贷款逾期不能偿还，且付息也产生了困难。为此，信贷部对公司进行了详细的财务分析：

（一）变现能力比率分析

1、流动比率=流动资产/流动负债=6632/8584=0.77

2、速动比率=（流动资产�存货）/流动负债=（6632�4038）/8584=0.30

企业的流动比率和速动比率都远远低于正常比率，说明企业偿债能力极差。企业到期的贷款本息在98年以前，只能靠贷新还旧即借款�还贷�再借款来维持经营。

经过调查，这两项比率很低的原因是：

（1）大量的流动负债（在我行的流动资金贷款）被用于固定资产投资；

（2）在流动资产中，变现力极差的存货占绝大部分。其主要原因是合资企业建立初期，外方管理人员为了检测设备的生产能力，在产品没有市场的情况下，盲目大批量生产，造成大量产品积压。另外，有26套价值573.7万元的闲置设备及原材料的不合理占用与浪费，也是造成存货积压的原因。

以上原因导致99年初该公司18536万元的贷款逾期，因此适用惩罚性利率，致使每日加罚利息高达2万多元，企业经营更加举步维艰。

（二）资产管理比率分析

1、存货周转天数=（平均存货×360）/销售成本=[（4138+4038）/2×360]/7146=206（天）

2、应收帐款周转天数=（平均应收帐款×360）/销售收入/）=[（1496+1465）/2]×360/7012=76（天）

因为公司产品超前，单车成本较高，加之费用核算不合理，价格缺乏竞争力，致使销售不畅，产品大量积压，目前98年以前积压的底盘和成品车达1000多万元。

该公司应收帐款很大。企业以在我行举债获得的流动资金被其它公司无偿占用，直接影响了企业本身的资金需求及经营运转。

（三）负债比率分析

1、资产负债率=（负债总额/资产总额）×100%=(18560/19716)×100%=94%

该企业债务比例过高，贷款风险极大，按期收回本息的可能性极小。

2、产权比率=（负债总额/股本权益）×100%=（18560/1156）×100%=1605%

该企业举债经营的程度极高，财务结构极不稳定，我行投入贷款受股东权益保障过低，即若公司破产清算，我行利益因企业提供的资本所占比重过小而缺乏保障。3、已获利息倍数=息税前利润/利息费用=-1689/410

该企业息税前利润为负值，利息支付已相当困难。

（四）盈利能力比率分析

该企业销售净利率、资产净利率和净资产收益率因巨额亏损均为负值，扭亏为盈任重而道远。

（五）经营风险和财务风险分析

该公司因投资大、包袱沉重，固定成本极高。每年仅折旧和无形资产及递延资产的提取摊销就达1000多万元，制造费用一项年均500万元以上。98年生产销售各类车辆700多台，但该公司制造费用加上管理、销售、财务三项费用却高达2500多万元，则每辆车承担的固定成本高达3.6万元，若再加上每辆车的原材料成本8.69万元，则单车成本高于12.3万元，而实际平均售价仅为9.83万元。因此，每月该公司销售收入减去成本即为负值。

根据经营杠杆系数公式DOL=（S-VC）/（S-VC-F），我们可以看出当全部成本中固定成本F所占比重过大时，单位产品分摊的固定成本额很高。因此经营杠杆系数很大，经营风险很高。

另外，当企业固定成本F不变时，销售额S越大，经营杠杆系数越小，经营风险也越小。而该公司一直销售不畅，销售额太小，造成经营杠杆系数过大，风险很高。

为降低企业的经营风险，可以通过（1）增加销售额S；（2）降低产品单位变动成本VC；（3）降低固定成本比率等措施来使经营杠杆系数DOL下降，从而控制经营风险。

再根据财务杠杆系数公式DFL=EBIT/（EBIT-I）可知，由于该企业的债务资产比率过高，所负担的债务成本（利息额）也很高，因此DFL很高，企业会经受较多的因负债所引起的收益变动的冲击，财务风险很高。当企业经营状况良好时，高的DFL可以给企业带来较多的杠杆收益，但反之，会大大加重企业的亏损。

（六）公司盈亏临界分析

公司盈亏临界点销售量=固定成本/（单价�单位变动成本）≈1800辆

该公司是按年产4000辆的生产能力进行固定资产投资的，而企业产品市场占有率极低，基本客户群是天南地北的个体户，无法进行批量生产。企业接受往年盲目生产造成产品积压的深刻教训，以销定产，即按照定单组织生产，但由于竞争激烈，定单远远满足不了生产能力的要求。98年以前，企业年产销车辆一直未能突破900辆，远远达不到保本点要求，因此连年亏损。

三、采取措施

根据以上对公司财务状况所做的分析，我行信贷部同公司管理层一起，采取了以下措施：

（一）加大市场开拓力度，采取措施抓订单。针对该企业设备先进，生产能力强，与国外同类产品相比，有竞争优势的特点，在开拓国内市场的同时，加大力量，尽快打开国际市场。

（二）发扬自力更生、艰苦奋斗精神，勤俭节约，努力降低成本。加强财务管理，禁绝跑冒滴漏现象。

1、从水电费、车辆管理到产、供、销层层制定节支办法，并将具体成本落实到班组或个人，并制定奖惩办法。

2、压缩并注销电话21部，手机51部，BP机28部，并对现用的电话、手机实行限额管理。

3、停用车辆13部，其中工作用车5部，非生产用车8部。

4、在现用13项专利的基础上，弃用10项。

5、销售人员的工资、提成和费用与销售额挂钩。

6、实施月度财务收支计划，强化资金管理，做到以财务收入保障财务支出，堵死无计划开支。

（三）挖掘企业内部潜力，增加现金流入量

1、对98年以前的库存产品登记造册并重新估价，能用则用，能处理则处理，能抵帐则抵帐，压缩无效库存，变死物为活钱。

2、变卖汽车5辆，其中挂车、油罐车各1辆，凯迪拉克2辆，三菱吉普1辆。

3、处理积压汽车底盘14辆。

4、封存未使用设备。

99年通过以上措施盘活资金400余万元，存货占用较98年末下降1196万元。

（四）督促企业完善房地产证件，为我行贷款尽快办理房地产抵押手续。99年4月中旬，评估价为12585.85万元的房地产证书办理完毕，我信贷部对该公司的9500万元贷款办理了房地产抵押手续，并为其余贷款办理转期，适用正常利率，减轻了公司利息负担。超级秘书网

（五）为了培育企业新的盈利增长点，使公司逐步走出困境，化解不良贷款，信贷部对该公司骨干项目和大额订单，在落实好担保前提下，对其合理投入部分流动资金贷款并实行封闭运行。对封闭贷款，信贷部强化监管力度，实行跟踪督查，保证了贷款的效益和按期归还。

（六）实施减员增效，压缩非生产人员。对该企业从管理上、经营上、财务上、销售上均监管到位，督促企业加强内部管理，提高工作质量和工作效率，确实按照现代化企业制度要求，建立良好的管理机制和运行体系。

四、信贷部进驻一年来取得的成绩

（一）该公司99年产量与销售收入均达历史最好水平，产量较98年增加168台，增长率为24%；销量增加176台，增长率为28%；销售收入10789万元，较98年增长41.5%。实现了当年产品销售无积压，并销售了部分库存车，利润与98年相比，减少亏损近1000万元。

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改革开放以来，市场经济得到了快速发展。许多私企早已融入了这个行列，有的甚至打入国际市场。但是国企市场化启动却比较缓慢，直接造成许多大型国企走到了破产的边缘。目前国企经营管理中存在的问题以及需要改进的具体措施，这是我们在国企工作的每名经营管理者都应该好好思索的问题。我们要以此来适应市场化管理的需求。

一、目前国企经营管理市场化的必要性

市场经济体制是相对过去的计划经济而言的，其目的是将资源置于市场，通过市场的调节作用将资源合理运用，达到最大化地利用资源的目的。所以市场一发出信号，市场的主体就会马上发生反映。这样才能达到主体的生存与发展。为了适应市场，任何一个组织都必须在最短的时间内及时地做出反映。由此看到，企业经营与市场化是一体的，所以企业的经济管理机制应该与市场经济体制具有兼容性。这样的国企才能充满生机。

二、目前我国国有企业经济管理存在的问题

1.体制没有得到真正的置换，从而使企业缺乏明确的经营目标

目前大多数国有企业管理体制仍然是“行政化”，国资委成了国有企业的“婆婆”，是所有国有企业总法人代表。企业是国资委的“小媳妇”，一切“听吃听喝”。这样企业经营活动受政府的干扰，负债经营受到银行的支持。导致许多国有企业只关注目前的经营效益，缺乏长远的经营目标、营销策略、发展战略。这种表面上喊着改变经营理念，实质上还是计划经济下的运转模式，是无法与市场化管理需求相一致的，更谈不上可持续发展，还会给企业在经营中带来巨大的风险。

2.财务管理没有很好地参与进来，导致企业在开发与营销过

程中缺乏理性财务管理是企业经营的核心部分，它为企业经营决策提供了科学依据。但是许多企业，特别是国有企业为了业绩，只关心的是安全生产与销售数量，对财务分析与利用却视乎很淡薄，尤其是在企业的开发上，缺少有效的经营预测与财务分析，就盲目地扩大投资，从而导致企业经营运转举步维艰，难以维持正常经营。在销售上，部分国有企业为了吸引客户，加大赊销力度，大搞价格战，不去分析自身的经营状况与市场的经济走向，结果与市场经济背道而驰。

3.人力资源管理不到位，导致经营管理人员的综合能力有待提高

我们说人力资源管理是一门科学，是人才潜力的挖掘地与能力的释放地，但是现在许多人力资源部门还是停留在过去较低层次的内容上，如招聘、培训、内部人员调动、档案管理等肤浅的操作流程上，缺乏实质上的技术含量。从而导致经营管理人员业务只停留在表面阶段，如登统、考核，缺乏深层次地问题分析与评价。进而使经营管理人员缺乏过硬的综合素质。

三、针对上述问题应采取的有效措施

1.政府“放手”，市场引导，企业制定长期战略

国有体制要想得到真正地置换，那么政府必须放下“老板的架子”，真正地让企业成为所有者、让企业自己经营。否则政府总是掌握着所有权、经营权、人事权，总是全面呵护永远长不大的国企，那么国企就总是离不开政府这片赖以生存的潮湿土壤，永远长不成一只独立飞翔在蓝天的雄鹰。因此政府转换职能是国有企业市场化的前提。但是也不是说政府就“袖手旁观”，政府要积极地引导市场，搞好宏观调控，让市场经济公平化。企业要根据市场的导向开始治理内部环境，使之与市场外部环境相适应。首先要有长期发展战略，其次要详细分解，最后要彻底地贯彻实施，并加以评价与改进。

2.开拓市场、调整产业结构

在市场的引导下，企业的经济结构要调整，随之而来的是要调整产业结构。这样才能不断地发展企业自身在市场的份额。企业在市场的大背景下，就要通盘考虑自己，一方面要淘汰落后的产能，一方面要发展技术、提高产业层次。如在刚刚开过的“两会”提出的去产能、调产业等号召下，企业会根据国家的优化政策“量体裁衣”，最终留下适合市场的那份“额度”，并将这部分份额重新组织业务流程、管控系统，将其置于市场之中，并且准确定位其发展领域与销售策略。使其达到具有特色的绿色品牌，以适应市场的需求。

3.充分发挥人力资源的作用，提升企业文化

人是企业生产经营中重要要素之一，人的潜在动力推动了企业内部技术的发展与效益的提高。在外部可以加强企业的凝聚力与竞争力。所以企业应该加强人力资源深层的高档次的开发与利用。在人才的引进与后期的利用以及评价上多多下功夫，以确保人力资源的优化。同时企业更应该塑造自己独特的文化，这种企业文化是被全体员工认可的，积极向上的取向。这种企业文化是生硬的死板的规章制度无法替代的。它能有助于企业创造独特的品牌、加倍的效益。

四、结语

总之通过综上分析，我们可以看到随着全球的经济低迷与市场经济体制的需求，国有企业的确面临着诸多的压力，但是有压力才能转化成动力。国有企业应该甩掉政府的“拐棍”，面对当今的实际情况，认真地分析企业经营管理中存在的弊端，并加以科学的改进，树立经营市场化的理念，大胆地进行产业结构与经营体制的创新，为国有企业可持续发展奠定基础，也为社会经济发展做出贡献。

作者:陈勇 单位:开滦（集团）有限责任公司蔚州销售分公司

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中图分类号：F276 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2013）15-0253-02

随着现代社会的发展步伐越来越快，各行各业的竞争也变得越来越残酷、激烈，国有煤炭企业也不例外，如果仍是因循守旧、闭门造车，不改革，不创新，那么必然要被社会所淘汰。面对这样的新形势，新局面，国有煤炭企业只有进一步强化企业的内部管理，创新企业的管理模式，提升企业的管理效能，规范并优化企业的管理流程，形成一个以创新、执行、考核、奖惩为一体的科学化的精细经营管理模式，才能立于不败之地。

一、精细化管理的概念和内涵

精细化管理最早是源于发达国家的一种企业管理理念，它将社会的分工和服务质量精细化，是建立在常规管理的基础上，并把常规管理引向更深入层次的一种基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所带来的资源浪费，优化资源利用和降低管理成本为主要目标的管理方式。所谓“精”，就是要求企业所属各单位、各部门、各班组、以及个人都要把工作做到位，做完美，做极致，达到标准化、流程化；所谓“细”，就是在“精”的基础上，把工作做的更加量化，更加完善，更加细致，不粗糙，无差错，不遗漏，零缺陷。精细化管理的实质就是要求不仅“精”中有“细”，而且还要“细”中有“精”，它不仅仅是一门管理科学，也是一种管理文化，一种管理理念，一种管理创新精神，更是一种追求用心做事，精益求精、一丝不苟的工作态度。它的出现使得管理工作变得更加科学化、标准化、规范化。

二、国有煤炭企业实行精细化管理的意义和必要性

1.国有煤炭企业实施精细化管理是一种被实践证明了的有效途径。

近年来，随着国有企业经营管理的不断深入推进，一些国有煤炭企业在实施精细化管理方面进行了一系列有益的探索，取得了一些成效，进一步证明了实施精细化管理是一种有效的途径。另一方面，从管理学和社会学的角度讲，人是有惰性的，并不是所有的企业员工都能够按部就班的、认认真真的去完成自己的本职工作，总有个别员工想着怎么能投机取巧，怎么能敷衍了事，以最小的投入取得最大的报酬，无形中给企业造成了严重的资源内耗，而精细化管理恰恰是要求企业必须建立起一套既科学规范又操作性强的制度体系，形成一种具有强大动力的管理方式和运行机制，充分调动员工的积极性，在这种机制的作用下，使员工在各自的工作岗位上切切实实的感受到自我价值的实现，从而推动企业不断创新发展。

2.推行精细化管理是煤炭企业实现高产高效的基础。

原有的粗放式企业管理模式，太浪费资源，也使得煤炭开采这个高危行业的不安全因素增多，而精细化管理使得企业管理细化到每一处，不仅可以实现全程监控，而且可以把工作中的每一个工序都标准化、程序化，这样就使得整个工作流程更加规范、优化、有条不紊的进行，最终形成了“凡事有章可循、凡事有据可查、凡事有人负责、凡事有人监督”的闭合管理系统。在这个闭合系统中，工作流程顺畅了，工作环节减少了，影响工作质量的人、机、物、环境等因素得以优化、控制，那么，工作效率自然也就提高了，企业自然也就实现了高产高效。

三、国有煤炭企业实行精细化管理的有效措施

1.企业上下齐动员，统一思想，凝心聚力。

思想决定行为，只有在想法上一致，执行起来才会统一。因此，加强学习，统一思想，凝心聚力是确保精细化管理机制执行到位的必要环节。这就要求企业在精细化管理的初期，每天的班前、班后会可以抽出半小时或更长时间，以部门、区队或者班组的形式组织学习精细化管理制度和岗位操作规范、日常行为规范。与此同时，下大力气抓好各员工的岗位培训工作，提高员工的岗位素养，建立有效的奖惩机制，在企业内部切实形成一个学习、普及、贯彻精细化管理的良好氛围，努力让每名员工明白其工作职责和岗位精细化管理的要求，形成学习标准、执行标准的良好习惯，最终升华为企业独有的管理文化。在这方面郑煤白坪公司进行了有益的探索，该公司从2008年正式投产运行以来，持之以恒的推行“精、细、严、实”的企业管理文化，加强员工的精细化管理知识学习培训，推行全员机考制度，把学习、培训、考试成绩与工资奖金挂钩，开展诚信体系建设，建立了“五个一”精细化管理系统，坚持不懈地加以推行，企业的凝聚力、向心力不断得到提升。

2.规范管理系统，完善管理程序，建立健全企业的规章制度。

俗话说的好，无规矩不成方圆，企业的规章制度是全体员工执行完成本职工作的基础，为确保精细化管理工作的更好开展，必须进一步明确分工，强化岗位职责，制定好工作标准，完善好考核机制，做到“人人、事事、时时、处处有标准、有考核”。

火车跑的快，全靠车头带。推行精细化管理，要先从领导干部做起，从部门主管做起，以领导带下属，以下属带同事，一带十，十带百，形成自觉从自身做起，从点滴做起的工作习惯，坚决杜绝岗位职责不清，相互推诿扯皮的情况出现，努力做到制度面前人人平等，工作做的好，给予奖励，工作做的差，实行问责，严格惩惩。

郑煤白坪公司多年来一直推行制度化管理，先后编印了采掘机运通五大系统126个工种岗位操作规范，45个工种岗位作业指导书，强化全员岗位考核.建立了星级员工攀升机制，实行“三工并存、动态转换”，一套富有郑煤白坪特色的岗位价值精细管理体系已初步建立，极大地调动了员工的积极性和创造性，企业的管理境界和品位全面提升，企业的知名度和美誉度逐步提高。

3.加大在人力资源方面的投入，优化人力资源配置。

企业由人管，一个好的人才，好的管理者就会为企业的发展出谋划策，为企业创造更多的价值。相反，一个不作为的企业员工，对企业势必是一种资源浪费，无形中加大了企业的成本。所以国有煤炭企业应该在“人”上下工夫，提拔有为人才，对富裕的岗位和员工进行逐步清理，树立人人为企业效益负责，在岗一分钟，尽责六十秒的工作理念；消除凭职务，凭工资格，凭关系领薪资的传统，建立起具有开放性、竞争性，自主性的奖惩管理机制。所有员工的薪酬按绩效考核来定，干多少工作，承担多少责任，对应的就拿多少报酬，让员工真正体会到个人的成长发展和企业的成长发展息息相关。

4.加强执行力度，保证精细化管理落到实处。

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近年来民营企业发展速度较快，但在市场经济环境下民营企业发展过程中面临着激烈的竞争，在这种情况下，民营企业需要重视资金管理工作，努力提高资金管理水平，为其自身的发展提供重要的保障。融资难问题是民营企业发展中一直存在的问题，再加之民营企业缺乏科学的内控管理体系和经济效益评估方法，因此资金使用上存在一些不合理的情况，这对民营企业的发展带来了较大的制约。因此民营企业要全面提高资金管理水平，促进其自身的更快更好发展。

1民营企业资金管理的现实意义

在民营企业实际运营过程中，通过强化资金管理，可以有效地提高资金使用率。在民营企业管理工作中，资金发挥着其独特的作用，因此需要重视资金的利用率和使用率，有效地促进民营企业的健康发展。而且在实际运营过程中，由财务部门通过科学的预算方式来强化各项资金的审核，避免资金随意使用和被挪用。对于民营企业而言，在实际资金使用过程中，要与自身的经营情况相结合，合理对资金使用进行规划，并重视对各投资项目的审核，确保投资项目的合理性、可操作性和科学性，结合风险评估，以此来保证实现资金利益的最大化，确保民营企业资金管理水平的提升。

2民营企业资金管理中存在的问题

2.1筹资渠道少，融资成本高

目前民营企业以股权融资和债权融资作为主要融资方式，在实际企业融资过程中对于企业资质和融资成本方面都具有相应的要求，这也使民营企业融资时选择机会不多，而且需要承担较高的成本。民营企业发展资金多来自投资者的投资，但投资者投入的资金数量有限。金融机构贷款设置了限制性条款，民营企业自身的特点也决定了金融机构能够提供给其的贷款数量较少。虽然非金融机构能够提供给民营企业相应的资金，但非金融机构规模有限，具有较强的盈利性，能够提供给民营企业的资金也有限，成本相对较高。

2.2经营变化快，资金需求预测不准确

民营企业发展过程中各项经营活动的开展都离不开资金的支持，因此做好资金预测和计划十分必要。但民营企业经营十分灵活，业务也不稳定，往往正常经营也会随着外部市场变化而发生变化，这必然也会对内部经营和管理带来影响。在这种情况下，企业资金也存在不可预测性，无法准确预测资金需求，这也导致企业融资难度增加，从而制约民营企业的发展和壮大。

2.3缺乏完善的内控体系，资金管理风险较大

在现代企业发展过程中，建立内部控制体系是较为关键的一个环节，其不仅能够保证企业的合法合规经营，而且有利于降低企业经营风险。在实际企业内部控制体系构建过程中，需要全员参与，并要覆盖全业务流程。民营企业一般组织规模较小，灵活机动，组织架构设计也较为简单，对于部门、岗位之间的制衡较少考虑，这样虽然业务开展效率较高，成本低，但同时也对企业资金管理带来较大的风险。主要表现在筹资决策具有独断性，易出现筹资规模、筹资时间和筹资渠道选择等不匹配的情况，极易引发债务危机。同时在投资决策方面没有健全的决策机制，存在盲目性和随意性，这就导致资金利用效率低下，严重时还会导致巨额亏损。另外，缺乏完善的资金管理机制，易出现资金周转困难，也会出现资金冗余问题，影响企业的生存和发展。

2.4资金运用缺乏效益评估机制

民营企业在实际资金管理工作中，要保证资金能够维持当前生产经营需求外，还要积极寻求新项目，以此来壮大企业规模。但新项目投资价值评估难度较大，需要专业团队及对市场的敏锐度。但民营企业发展过程中通常情况下经营活动都由经营者个人进行决策，这也导致经营决策存在主观臆断，一旦决策失误，不仅会影响企业的正常发展，严重时还会导致企业破产倒闭。这就迫切需要民营企业构建一套科学的投资资金评估体系。

3民营企业资金管理的优化途径

3.1实现资金的集中管理，降低企业资金风险

民营企业在资金管理工作中要构建集中管理体系，科学对资金进行安排和规划，并与银行建立起良好的合作关系，降低银行资金的风险。加强对流动资金的分析和预算，针对每一笔流动资金的使用都要严格审批，确保实现资金的合理使用。另外，民营企业在资金管理工作中要重视预算管理制度的实施，通过运用先进技术手段来实现资金的集中管理，以此来降低企业资金风险。

3.2科学预测，采用弹性的资金管理计划

在民营企业资金管理工作中，宜运用科学的预测方法，针对各种可能出现的情况进行综合考虑，并针对不同情形来匹配相应的资金需求和管理方案。针对方案执行过程中可能出现的有利因素和不利因素提前进行考虑，合理利用有利因素，尽可能地排除不利因素，并提前做好应对预案，编制出更具科学性和合理性的弹性资金管理计划。同时还要针对外部环境的变化来随时对资金管理计划进行调整，使其保持前瞻性、全局性和长远性，以此来保证企业的健康发展。

3.3建立健全内控管理体系，改善内部经营管理

民营企业在资金管理工作中，需要重视内控管理体制的建设，以此来保证企业的健康有序发展。这就需要积极转变当前民营企业粗放式的管理模式，基于自身特征来构建与管理部门相契合的内部控制体系，针对财务报告中重大错报进行防止和纠正，针对资金安全制定具体的控制措施，以此来提高企业经营效率。而且企业通过建立健全内控管理体系，其是对原有管理方法的进一步优化，可以有效地改善企业内部经营管理水平，积极促进民营企业的更快更好发展。

3.4保证资金合理分配，提高资金利用率

由于民营企业在实际经营发展过程中需要大量的资金，但民营企业内部资金十分有限，这就需要采取科学合理的预测分析方式来实现有限资金的高效利用。具体要根据企业发展需求来合理匹配资金，保证资金分配结构的科学性，确保实现资金利益的最大化。另外，在民营企业经营发展过程中，不仅要保证各类账款的及时收回，同时还要针对采购资金进行专项管理，这样可以有效地降低采购成本。针对生产项目资金也要加大管控力度，有效地避免资金利用率低的情况，提高资金利用率，实现对生产成本的有效控制。

3.5建立评估和激励体系，促进资金管理体系的健康发展

为了能够进一步提高民营企业资金管理水平，建立健全评估和激励机制，从而为民营企业经营活动的开展提供有效的支撑。具体实施过程中，需要重视投资方案可行性的研究，针对投资项目开展科学的评价，遵循谨慎性原则来保证投资决策的正确性，降低民营企业资金风险。同时还要合理评估筹资方案，并通过建立多种方案，建立科学的评价指标，针对不同方案进行评分，以此来择优选择最为适宜的筹资方案。在资金管理工作中，还要重视投资后的管理工作，针对投资实施效果进行定期评价，并及时采取有针对性的措施来进一步提高投资资金的使用效率。另外，通过构建激励机制，针对资金流向回报率高的业务给予相应的鼓励，促进资金的周转，以此来促进企业资金管理体系的健康发展。

4结论

民营企业作为国民经济发展中较为关键的要素，在当前民营企业发展过程中需要强化资金管理，通过采取科学的资金管理模式，以此来提高民营企业资金利用率，为民营企业的健康、长远发展提供重要的助力支撑。

参考文献:

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一、引言

今时今日的煤矿业处于经营复杂期，内有频发的各类煤矿事故，外有国家对能源战略发展宏观调整，再加上竞争越来越激烈的市场环境，都使得煤矿企业的经营越来越难。对国有煤矿企业的经营情况，一定要重视并加强管理，实行先进细致科学的管理方式，让企业不断的发展，适应现代的市场环境，而且在此环境下，把握机会，勇于改革，让我们的企业更加科学健康的向前发展。

二、煤矿企业经营管理存在的问题

我们从前所谓的经营就是在对煤炭经营过程中，认定质量、运输产品、销售点的确定及人员管理等，在这些方面尽可能的节省成本，让效益提高。但国际化的市场环境下，这些强调内部价值耗费为基础的管理系统已经不适用了。我们一定要随着市场环境的变化而去改变适应并实现持续发展，根据自身的特点，对成本管理进行改进，对成本管理制度进一步加强，让国有煤炭企业能在市场上保持较强的竞争力，进而更加发展壮大。1.安全工作不够到位。近些年来，煤矿单位的事故率其实是下降的，我们企业也越来越重视安全这方面的工作，但是有些工作做的还是不够到位，致使工作过程中出现各种安全问题。2.经营管理意识不强。很多国有煤炭企业中，对国家颁布的财务法规相关条例遵守和执行，重视销售成本核算就是它们的经营管理，对消耗成本所对应的市场价值不关注，也没有从煤炭企业本身的特点去因地制宜的制定相关的经营管理方法。对经营管理的作用重视程度不够，甚至有一些国有煤炭企业中，财务部分或者更少数人来承担这项工作。国有煤炭企业经营管理工作中，重视购买成本而忽视了销售成本的现象普遍存在，对市场敏感度不够，无法调动控制成本的积极性，从而产生了很多不必要的成本浪费。3.财务管理不够完善且成本核算过于简单。国有煤炭企业所采用的财务管理办法通常都很简单，成本核算与资金运行的管理比较简单，对成本核算以及资金运行的管理也不够严谨。不客气的说，是不科学的财务管理，对于过程中每项资金的支出与收益没有有郊管理起来，低效的资金运用，成本的不精确投入会严重影响到企业的发展。相当多的企业中，成本核算这块都做得比较简单，就是“产品价格减去投入的资金”来进行最终的成本核算，而对过程中的每个环节没有仔细的核算，这对人力及物料资源及原料利用等环节中存在的问题不能及时发现，及时调整。成本核算应该有效的把资源、生产、销售等多种要素连接在一起，才能有效的控制成本。4.人力资源管理存在“瓶颈”制约。“人身依附”现在成为了煤矿企业中力人力资源管理方面最为显著的一个特征，在这个环境中，我们的人力资源部门就发挥不了应有的作用，企业只只重视前期的招聘、后来的薪金、绩效及合同管理方面，却忽视了长远的人力资源规划。使企业员工过份的固定，使其创新性和潜力不能被激发出来，让企业的发展如同一潭死水，无法更好的促进企业的发展。上面说的是管理人员，他们在改革之后与企业形成了依附关系，还有我们的岗位，有的由于薪金问题、有的由于发展空间、还有的因为职业病等问题，而且致使人员流动性较大，使很多从业人员自身素质较低，管理较混乱，技术差，队伍不稳定。5.客户与企业的合作关系不稳固。在产能一直过剩的煤炭市场中，有稳定的客户资源显得尤其重要。但我们有些企业一直有国企的优越感，而对维护发展与客户之间良好的关系的事情不是太重视，对市场风险也没有相应的控制制度，这种环境下，企业与客户的双赢合作就很难保证。而且国有煤矿企业面对终端市场的时候，其服务水平往往都不高。在改革中，还有许多企业盲目的“占地盘”“扩大经营”，一直没有改善的产能过剩很大程度上是这个原因。

三、强化措施

1.加强煤矿企业财务管理的建设。无论在哪个行业的企业管理中，管理的核心工作都是财务管理工作。企业最终要实现的经营目标往往与财务管理的水平的高低有直接的关系。不断完善财务的管理监督机制，财务的收支、监督核算是重点内容，因地制宜地制定科学合理的财务预算和计划，而且贯彻实施，加大控制财务预算的力度。此外，也要加强信息化在财务管理中的建设应用，通过科学的信息化财务系统实现对每个流程的信息数据采集，而且对数据及时分析整理共享，为企业提供有效准确的信息服务。2.加强对产品营销工作的管理及客户的管理。产品的营销工作，是国有煤矿企业中重要的工作内容。在竞争激烈的环境中，让自己脱颖而出，是产品营销工作的内容。第一，对经营目的要确定。经营目的是所有营销工作的目标与核心。明确目标后，各相关部门就会根据本部门所负责的工作，来确定其工作职责。这样，整体的目标就分成了多个小目标，企业经营的管理体系也得到了更好的完善；第二，对产品营销的意识也要加强，不要因为煤矿是我们生活中离不开的不可再生资源，而忽略了其营销工作。企业中的客户管理工作也应该得到重视，竞争越来越激烈的市场环境下，要求我们的企业提高服务意识，对产品有一套完整的营销策略，使企业与客户之间达到“双赢”，从而使企业持续稳定发展。3.加强企业安全管理。安全管理是煤矿企业不可放松的问题。“安全第一、预防为主”是不变的方针。科学健康完善的安全生产规章制度是每个煤矿企业都必须有的制度，确定安全，才能生产。对生产现场严格监督检查，杜绝违规操作，充分保证员工的人身安全。对作业现场定期定时进行安全检查工作，对安全隐患零容忍。煤矿企业的管理者也应在作业现场带班，能让管理者与一线员工同时进出矿井，对安全措施做到面面俱到，完善紧急救援体系，有突发事故时，有及时高效的应对方案及措施。4.加强企业文化的建设，优化人力资源管理。良好的企业文化是企业能够长期发展的基础，也是吸引优秀人才的一个重要因素。优良的企业文化和优秀的人才能促进企业整体经营效率进一步提高。良好企业文化与高素质的人才为煤矿企业的整体经营效率的提高起着促进作用。国有煤矿企业应该顺应时展，把以人为本做为企业文化理念的基础，重视人在企业工作中的重要作用。在我们企业中要优化人力资源管理，首先，企业的人力资源管理要科学且人性化、公平化，对于引进专业人才的应聘要加强重视程度，让企业有充足合理的人力资源，为国有煤矿企业的长期稳定发展贡献力量。同时，对绩效考核也要加强建设，与薪酬制度完美结合，公平公正的制度来激励员工，发挥他们的主观能动性，对企业的经营管理工作也能主动参与其中。第三、对员工的职业道德和专业技能培训工作重视起来，为员工提供尽可能多的学习机会，让煤矿企业的员工掌握最先进最科学的专业技能知识，让员工的能力得到充分的发挥。

四、结语

在世界经济飞速发展的今天，能源产业也随着经济的发展不断的调整，我们国有煤矿企业也面临着巨大的挑战和新的机遇。这种环境下，就要求我们企业先要加强优化自身的经营管理，让我们能在复杂的竞争环境中持续稳定的发展。

参考文献:

[1]陈键.试论煤矿企业经营管理现状及解决措施[J].科技资讯，2013NO.08