企业连锁经营管理模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇企业连锁经营管理，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

随着电商行业的不断发展，我国物流行业竞争愈发激烈，并且有很多国外物流行业进驻我国，让我国物流市场逐渐缩小。在这种环境中，我国物流企业想要在保住现有的市场，采用连锁经营模式是最佳的经营选择。通过对连锁经营管理绩效进行评价，不但可以增加连锁经营管理在物流行业中的适用性，也可以促进我国物流行业在市场中得到更好发展。

一、物流行业连锁经营绩效评价模式建立的理论基础

（一）连锁经营的概念

所谓连锁经营，就是在企业内部设立统一领导机构，并在一定范围内设立多个企业经营网点，并在各个区域内开展相似业务。在建立过程中，核心企业作为总部或者是总公司，而分散至区域内的公司作为企业分部。在我国物流行业发展和管理中，基本上都是利用这种发展模式，来实现市场的最大化，并在业务开展过程中，采用专业化、统一化的经营模式，来提高企业整体效益。

（二）理论发展

企业通过实施连锁经营，可以让企业效益得到提高，而对于物流行业来说，可以引入绩效评价理念，来验证连锁经营模式对企业效益提升的实际作用。在物流企业绩效评价体系建立中，学术界的学者们提出了不同观点。比如说国外的很多学者提出了物流企业绩效评价体系必须有一个完整的订单完成周期，而且在订单完成率和支付性能等方便得到很好保障。在1997年，国外学者Lee建立了一个物流管理绩效评价标准体系，在该体系中包括以下几个评价指标：存货周转率、订单执行率、总订单的循环周期以及退货率等。在物流行业连锁经营绩效评价体系的建立中，虽然我国走在了研究之路的后方，但其发展速度却比较惊人。2010年，我国学者全春光将绩效管理评价模式运用到了国内二十几家上市物流公司中，最终得出评价结果：造成我国物流行业整体绩效不高的原因就是规模无效率。虽然我国成功的将这种评价体运用到了物流行业中，但却无法总结出影响绩效评价的具体因素，因此，本文采用BSC绩效管理评价和DEA交叉对抗理论来建立物流企业连锁经营中的绩效管理评价模型，介绍了两种评价模式的优点，企业可以根据自身实际发展情况，来选择更适合自己的评价方式[1]。

二、基于BSC物流企业连锁经营管理绩效评价体系的构建

（一）BSC的概念

所谓BSC，全称是BalanceScoreCard，是一种平衡计分卡，它是根据物流企业连锁发展中，对财务指标和非财务指标进行系统衡量，之后再根据企业整体经营业绩和战略绩效建立评价体系，该绩效评价体系的建立需要对企业财务运作指标、客户满意度以及内部运营服务绩效等指标进行评判和总结。在BSC绩效评价体系建立过程中，需要站在企业经营者和顾客两种角度去考虑，对企业的竞争力以及服务水平等机型综合评定，最终对连锁物流企业实施全方位评测和考量，实现对绩效的准确评价。

（二）财务绩效评价指标的确定

对于连锁物流企业的财务评价指标来说，主要是为了衡量企业在业务开展过程中对企业整体财产影响，通过BSC，可以将企业整体盈利情况进行分解，确保评价工作简单、准确进行。在分解过程中，可以将企业绩效分为生存、成功和价值三方面的增长，从而最终确定财务绩效评价指标。在物流企业连锁经营过程中，由于流动资产较大，所以在生存指标的确定中，常以企业应急负债能力和偿债能力为主，以净利润和平均资产来确定成功指标，以市场份额和增长率来确定其价值指标，通过上述指标的量化和确定，平衡计分卡可以识别出企业连锁发展中业务服务流程对财务绩效的影响，这对连锁企业未来发展和管理中可以起到重要的推动作用。

（三）客户绩效评价指标的确定

在物流连锁企业管理绩效评价过程中，客户绩效评价的作用就是将外部客户效益达到最大化的过程，以此来实现与外部客户长期保持合作关系，并对绩效实施合理开发和利用。在客户绩效管理评价指标确定过程中，首先要确保客户对其服务的满意程度，最终实现客户数量的增加。其次，在评价过程中，一定要注意评价指标的确定，一般包括市场占有率、客户保持和获得率，客户满意度等，这对于物流连锁企业来说，有利于市场份额的保持和绩效最终评定，通过这些评价指标的确定，可以体现出企业的客户管理系统是否完善，这也是物流企业连锁经营的重要发展战略。

（四）内部运营绩效评价指标的建立

对于内部运营指标来说，能够反映出物流企业在连锁经营中的核心竞争力所在，有效促进了物流企业的发展。在评价指标建立过程中，主要是通过成本竞争以及资源配置效率等因素进行管理绩效评价，成本竞争力可以通过物流成本指数来确定，资源配置效率可以通过物流信息传输能力以及网络化管理普及率等数据统计来进行最终确定。综上所述，通过BSC平衡记分卡，来构建物流企业连锁经营管理绩效评价系统，可以有效促进企业建立良好的服务目标，提高服务效率，并在连锁经营中建立各分部的快捷相应机制，使企业整体管理更加顺畅。该绩效评价体系的建立能够有效反映出连锁经营对绩效的影响，而且在建立过程中并不复杂，但在复杂市场环境中，还是能体现出一定局限性，因此，该种绩效评价模式适用于连锁规模较小的物流企业，可以为其长期业绩增长做出巨大贡献[2]。

三、DEA交叉对抗模型评价方法

（一）交叉对抗绩效评价的含义

所谓交叉对抗绩效评价，就是将自我评价和他人评价方式进行有效结合，让评价结果具有一定客观性。在评价过程中，涉及到对多个线性规划问题进行求解，最终得出多组与评价有关的权重指标，从而得出物流企业连锁经营的多个评测单元整体效率值。换句话说，交叉绩效评价方式就是通过每一个相同类型的输入单元的最优权重法对每一个输出决策进行计算，并保证其计算效率得到最大化发展，为最终评价结果提供数据基础。这种评价方式含义可以通过关系式进行明确表示：（1）该式中的Xj和Yj分表代表第j个投入量和第j个产出量。aT和bT代表优化条件下每个评测标准的最高权重值，而dM表示在经过多个最优化处理之后的评价效率值。一般评测单元的数目用DMUP（p=1,2...n）来表示。通过使用该模型，可以有效计算出MDUp的最优权重值，然后相关人员可以根据每个决策单元的最优权重值对物流行业连锁经营绩效进行有效评价，从而评价最终形成直观的矩阵，这种矩阵被称为交叉评价的最终结果。当然，想要得到dM最终的评价决策值，就要首先计算出DMU的最优决策值，也就是评价矩阵中的两条对角线交叉数值，得到最优数值之后，便可以对所有非对角线上的数值进行分析和评价，这也是人们常说的交叉评价[3]。

（二）构建DEA交叉对抗模型

在交叉模型建立过程中，由于连锁企业在经营过程中数据较多，会导致在计算过程中aT和bT的计算结果并不唯一，最终影响到dM结果，为了解决这一问题，本文采取最佳数值代入法，并在DMUP最佳数值确定之后，将其它决策单元的优化程度进行降低，以保持dM结果的准确性。在构建EDA交叉对抗模型过程中，要注意以下几个方面：第一，要对自我评价标准进行合理假设，在假设过程中要根据企业实际经营情况进行，不可因为盲目设定造成最终结果产生误差。第二，要根据自我最优评价标准降低其它决策单元的效果值。要想实现上述两个方面，可以进行如下操作：第一步，要根据构建好的交叉模型，对DMUP和dM具体数值进行计算，也就是自我评价数值的计算。第二步，建立起DMUj的线形评价模型，其中j代表的决策单元个数，并利用模型和相关公式，来对aT和bT的最终准确结果进行计算。具体计算公式如下：（2）第三步，将（2）式的计算结果带入（1）式的中进行计算，得出最终的交叉对抗矩阵。第四步，在对抗矩阵对角线之中，其数值所代表的最终含义指的就是自我评价元素，通过自我评价元素和其它评价元素进行对比，在经过相关计算得出DMUP最终数值，对于此计算结果来说，数值越大就越能证明评价结果越优化，决策的效果也就越佳，反之，则评价效果相反。第五步，为了保持计算结果的准确程度，可以在计算过程中将自我评价抛开，而将其它评价数值进行计算，求出其平均数，利用这个平均数值计算出矩阵的平均数，如果矩阵的平均数值越小，则说明评价结果越优化。

四、实例印证和分析

（一）数据的测量过程

从整体物流行业发展总结来看，物流行业采用连锁经营模式显示出较为粗放的特性，在运行过程中也很少有人进行管理绩效评价研究工作。本文在研究过程中，为了保证数据的准确性和实用性，总结了我国各大物流行业的运行数据，并选取其中具有代表性的八家企业详细研究，包括职工工资情况、实际运营盈利情况、总资产等，并通过统计学理论的应用，完成数据的采集和整理工作，在此过程中，由于数据分析和处理难度较大，但还要保证数据具有较高准确性，本文在研究过程中利用了计算机技术，让研究过程中的计算更加准确与方便[4]。

（二）计算最终分析

通过计算，相关工作人员得到了具体的计算结果。当评测单元的具体数值达到1时，就难以让评价工作继续进行，原因就是不同的评测单元具有不同特点，如果数值为1，就会使这些不同点无法显示出来，因此在评价计算过程中，一定要避免上述情况的出现。通过交叉对抗模型对评测单元进行具体评价，有利于物流企业连锁经营管理绩效的有效评价，也可以将传统评价方式中存在的缺陷进行弥补。另外，通过这种较差对抗模型分析，突出了管理绩效对企业发展的具体作用，也证明了管理绩效可以对企业发展带来哪些发展优势。在物流行业发展过程中，由于发展环境的不同，对企业管理方式也起着一定影响，因此，在管理绩效评价过程中，应该将这一影响因素合理考虑在其中，确保绩效评价更加准确。综上所述，通过利用DEA交叉对抗模型评价方法，可以让物流企业管理者清楚了解到连锁经营对绩效的影响，对于物流企业来说，有效提高了管理者的主观能动程度，更反映出了企业连锁经营的管理水平，从而最终确定自身的发展优势和不足，为企业连锁发展提供向导。

五、总结

在目前市场合作竞争的大环境下，物流企业通过连锁经营来获得更好的发展，本文通过建立BSC管理绩效评价体系和DEA交叉对抗模型评价方法，来进行物流企业连锁经营管理绩效评价。通过这两种评价方式的建立，不仅为连锁物流行业发展提供理论和实践基础，同时也有利于企业管理绩效的提升。

参考文献：

[1]秦新生,张长生.物流企业供应链碳足迹管理绩效评价[J].物流技术,2015,(17):212-215.

[2]贾曦.基于BSC的第三方物流企业客户关系管理绩效评价体系构建[J].物流技术,2015,(09):61-64.

篇2

关键词：企业人才需求连锁经营培养模式

在“2012中国连锁行业人力资源管理高峰论坛”会上，克丽丝汀迪奥商业中国区人力资源总监马震娅女士指出：“人才的发展无法跟上业务发展的速度。”这一现实存在的问题已经越来越突出的显露出来。

一、连锁企业人才需求状况

（一）2012-2013年连锁企业人才需求增幅情况

根据“中国连锁经营协会”的《2012中国连锁经营年鉴》中“连锁行业人才需求现状报告”对53家连锁经营企业做调查统计，2012年连锁企业对高职或大专学历职员的需求为253人，到2013年需求为320人，增幅达到了26.5%，这一统计数据充分表明了连锁企业人才需求的增长速度非常迅猛，预计到2014年增幅将达到30%以上。

（二）高职大专学历职员在连锁企业岗位统计

从高职或大专学历职员在连锁企业从事的岗位统计来看，70%的企业在提供给高职大专职员的岗位中都选择了门店主管或见习主管，选择门店基层员工的门店为55%，可以看出，连锁企业对具有一定实践能力的高职生或大专生还是非常重视的，希望他们能够胜任管理类的工作。

（三）连锁企业对高职大专职员的能力素质要求

从连锁企业对高职或大专职员的能力素质要求来看，希望其具备环境适应能力、外语及计算机能力、压力承受能力、语言表达能力、市场营销策划能力、组织协调能力、职业道德与忠诚度、业务能力这八种主要素质能力要求，其中对职业道德与忠诚度、业务能力、压力承受能力与语言表达能力尤其重视。如图1

图1：高职大专人才素质要求

（数据来源：《2012中国连锁经营年鉴》）

二、 连锁经营管理人才培养存在的主要问题

（一）连锁企业人才引进和培养问题

《2008中国连锁企业人力资源状况调查》显示，连锁企业在人力资源中遇到最棘手的三个问题依次是：缺乏管理人员、个人绩效考核难、人员流动大。

调查93家连锁企业显示，中层管理岗位平均离职率为5.4%，最高的企业达到30%，离职主要岗位为店长；基层岗位离职率为18.65%，最高企业达到200%。离职率高的主要原因在于企业留住人才的方式，没有良好的福利待遇、缺乏领导细致关怀和良好的员工关系等成为员工离职率高的主要原因。

其次，企业对个人绩效考核中，销售量和毛利额是主要考虑的因素，而净利润、基础管理指标、人员流失率、顾客满意度、团结合作精神、营运标准执行情况、周转天数、损耗、服务等考核因素很少涉及，人力资源管理的不完善也是连锁企业人才流失的主要原因。

第三，缺乏管理人员已是连锁企业迫在眉睫的问题，《2009 中国连锁企业绩效管理与能力建设调查报告》指出：“企业人力资源面临的最大问题是缺乏总部/门店优秀管理人员。”这一问题随着连锁企业的迅猛发展已越来越突出，也成为高职院校开设连锁经营管理专业需要深入思考的问题，即连锁经营管理人才的培养模式。

（二）高职院校人才培养问题

经过多年的改革和努力，全国很多高职院校针对人才培养和课程设置进行了很大的改革，取得了很大的成绩，但仍然存在一定的问题。首先，在连锁经营管理专业，校企合作还需进一步深入，不应停留在校园招聘、企业讲座、企业参与课程设置等合作领域，还应有更大的校企合作项目，应把企业和学校融为一体，学校和企业共建人才培养平台，切实建立工学交替，做中学、学中做，校企连锁的培养模式，把学校搬进企业，把企业搬进课堂。

其次，根据上文提到的连锁企业对高职大专职员的能力素质要求，学校不仅要教授学生专业理论、专业知识和专业业务技能，还需要培养学生的综合素质能力，包括压力承受能力、语言表达能力、职业道德与忠诚度、环境适应能力、组织协调能力等。因此，课程设置的改革需要把培养学生综合素质融入到教育教学中去。

第三，师资建设和专业建设有待提高。上文提到校企合作要能真正做到工学交替，学中做、做中学的人才培养目标，因此师资队伍的建设范畴不能局限于“双师型”的建设要求，高职院校的人才培养目标更加要求教师队伍有丰富的相关实践经验，因此提升教师队伍的实际操作能力是更好完成人才培养目标的途径之一。实践出真知，这就要求把实训、实践类课程搬到企业，同时加强校内企业的建设，为人才培养创造更加良好的环境。

三、连锁经营管理专业人才培养模式方案设计

综上所述，连锁经营管理专业人才培养模式，应以满足企业人才需求为目标，切实培养学生综合能力素质为导向进行方案设计。

首先，在课程设置上，结合企业对员工能力素质要求、岗位能力要求和创新能力要求，除了基础知识课程的设置以外，还应增设相关提升素质能力和业务技能的课程，如开设抗压教育的心理学课程、职业道德教育课程、演讲与口才相关课程、下企业实训课程等。通过增设相关素质教育的课程，使学生在未来就业中具有更大的竞争优势，同时满足连锁企业的用人需求。因此，从连锁经营行业的职业岗位能力出发，兼顾连锁区域性特色来定位专业培养目标，主要有职业岗位能力、基本人文素质、创新适应能力三个方面具体内容。基本人文素质包括思想道德素质、人文素质、自然科学素质、心理素质；职业岗位能力包括岗位所需的理论知识、实践技术和专门技术等；创新适应能力则包括自学能力、创新能力、生存和人际交往能力。[1]

其次，在校企合作领域，确定以职业素质贯穿人才培养过程始终，贯彻“教、学、做”一体化的办学思想，使理论教学与实践教学相互渗透、相互依存不断推动连锁经营管理专业人才培养朝着更为深广的方向发展。根据这一指导思想，校企合作应贯穿于教育教学始终，结合行业、企业，从课程设置、素质教育内容、企业实训、顶岗实习等各个环节融入校企合作项目，校企合作还可以采用多种方式相结合，提高学生积极性，满足学生不同需求。校企合作方式一：积极开展“订单式”培养， 为企业输送高素质的连锁经营管理人才。[2]校企合作方式二：相关实训课程可设置在企业中完成，如常州纺织职业技术学院连锁经营管理专业学生的连锁经营管理实训课程与昆山万达奴服装连锁企业合作，学生在门店中做中学、学中做，由实训教师、企业校外导师进行辅导，做到“教、学、做”一体化。

篇3

[摘要] 以连锁经营管理专业为例研究高职院校校企合作中企业动力机制，指出企业动力是校企合作成功的关键因素，通过分析目前校企合作中企业动力缺乏的原因，提出完善支持校企合作的政策机制、调动企业参与校企合作的利益机制、建立校企合作的全面服务机制、形成以企业为主的学生培养机制，提高企业参与连锁经营管理专业校企合作的积极性,促进专业人才培养质量的提高。

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关键词] 校企合作；企业动力；连锁经营管理；校企双赢；合作制度；企业利益

[中图分类号] G710 [文献标识码] A [文章编号] 1674-893X(2015)02?0060?03

高等职业教育是以就业为导向，培养生产、管理第一线高素质技能型人才为目标的教育模式，在学生的培养过程中强调职业性、实践性的特点，与相关企业深入合作共同开展教育教学工作，才能真正提高企业对人才的满意度。多年来各高职院校开展了多种形式的校企合作，在实践中积累了丰富的经验，形成了如订单培养、半工半读、校企共建实验实训室、校企合作办学等有效的做法，现阶段如何激发企业参与校企合作的动力，成为进一步深化高职教育改革的重要环节。

一、增强校企合作中企业动力的意义

（一）加强校企合作是教育政策对高职院校的明确要求

各级教育管理部门相关政策明确指出高职院校的人才培养必须充分利用企业资源，如2010 年7月的《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010－2020 年）》中指出：调动行业企业的积极性，探索高等学校与行业、企业密切合作共建的模式。教育部明确指出:职业教育要大力推进工学结合、校企合作的人才培养模式，鼓励产教结合、互惠双赢的良性循环模式。

（二）增强企业动力可以有效促进校企合作的开展

高职教育职业与教育的双重属性决定了高职教育理应是学校主体与企业主体双主体实施的教育[1]。我国一些院校与相关企业卓有成效地开展了各种形式校企合作，政府部门也强调企业在人才培养中的重要作用，但实际上企业参与校企合作的积极性并不高，所以研究企业参与校企合作的动力机制，是推动校企合作向更高水平发展的有效途径。

（三）企业积极参与人才培养推动高职教育发展

与德国、澳大利亚、美国等职业教育比较发达的国家相比，我国高职教育中企业参与的数量少、程度低，多数校企合作中企业并未充分发挥作用，合作效果有待提高[2]，我们只有调动企业参与校企合作的积极性，才能从本质上改变我国高职教育的发展方式，进一步发挥高职教育在社会经济中的作用。

二、校企合作中企业动力缺乏的原因

（一）国家政策支持略显薄弱

国家已制定了一些与校企合作相关的政策，比如2006 年教育部《关于全面提高高等职业教育教学质量的若干意见（教高［2006］16 号）》等，但是并未有专门针对校企合作的指导性文件出台，也没有给予参与校企合作的企业有利的政策和资金支持。企业也只能从短期利益出发，与高职学院开展企业提供实习场所、学校提供培训服务、共同组建专业建设委员会、组建订单班等，企业缺乏长期投资、与学校开展共同办学等深度合作的动力。高职教育比较发达的国家均有完善的相关法律和制度，例如德国政府制定了《职业教育法》《劳动促进法》，日本政府制定了《职业教育法》《职业训练法》等，美国政府制定了《帕金斯法》，这些法律均强化了政府对校企合作的支持，通过立法明确企业、学校、学生三者之间的权利和义务，规范校企合作、产学研结合的具体实施，值得我国借鉴。

（二）校企合作中企业利益难以实现

企业是以盈利为目的的经济组织，单纯要求企业从承担社会责任的角度来参与校企合作是不现实的，校企合作必须满足企业的利益追求，实现企业利益的最大化是企业参加校企合作最主要的动力来源。校企合作的动力来源于双方的利益和价值追求，也来源于各自的本质要求[3]。在校企合作中满足企业的利益需求是解决企业动力不足的核心。连锁经营企业分布于餐饮、百货、超市、家电卖场、鞋服、药品零售等不同行业中，因经营内容差别对人员素质和能力要求侧重也不相同。企业倾向于选择专业化人才，各学校连锁经营管理专业人才培养往往针对一、二个行业，由于师资和教学条件无法迅速调整，所以往往对其他行业的人才需求无法满足，导致合作受阻。另外，据中国连锁经营协会调查显示，零售连锁企业中层管理人员的流失率为11.6%，基层工作人员流失率达30%以上，特别是“店长”的流动率达到50%以上，人员流动率高也使企业不愿在校企合作中过多投入[4]。有些企业将校企合作当作廉价劳动力来源，仅从降低成本的角度认识校企合作工作，不考虑学生的培养和就业问题，无法达到校企合作共同培养人才的目的。

（三）学校缺乏对企业的吸引力

企业参与校企合作动力不足的另一个原因是高职院校自身实力不强，服务企业的能力和培养人才的方向与企业要求有一定差距，无法吸引企业参与校企合作。连锁企业人才需求量比较大的是门店营运工作岗位，该岗位从业者需要更多地从实践工作中吸取经验，因我国目前尚未有本科院校开设连锁经营管理专业，所以连锁经营专业教师都是从其他专业转行过来，而且大部分没有在连锁企业的实际工作经验，所以对企业提供服务的能力相对较弱。连锁企业涉及的行业众多，企业经营范围不同对人才需求也不一样，学校制定的人才培养方向可能会与企业人才需求方向存在一定差距。有些学校没有建立有效的校企合作配套机制，对校企合作的投入有限，在保障企业利益方面的工作也有待进一步完善。

（四）学生能力和素质未能达到企业要求

如果毕业生在进入连锁企业后能够迅速成为合格员工，会调动企业与学校合作的积极性，但是目前很多企业都在新员工入职后再进行各种形式的教育培训，说明毕业生尚未完全达到企业对员工能力和素质的要求。通过笔者所在温州科技职业学院连锁经营管理专业与几家企业开展校企合作的经验来看，连锁企业对毕业生提出较高要求的是职业道德和职业素质方面，而非专业技术方面，企业管理层认为只要毕业生具备了良好的道德水平和职业素质，企业可以通过培训和岗位锻炼使其迅速掌握岗位技术，因为连锁企业门店中大部分属于操作性岗位，掌握基本的工作技能所用时间相对较少。另外，连锁企业基层工作岗位以门店销售、收银、理货等为主，工作比较辛苦，毕业生如果没有吃苦耐劳的精神很难接受，也无法晋升到店长、组长等管理岗位。

三、激发企业动力的有效机制

开展校企合作、共同培养人才已经成为教育管理部门和高职院校的共识，目前该项工作仍未达到理想效果，其主要原因是尚未形成吸引企业参与的有效机制，企业缺乏主动性、投入的资源有限，应从制度机制中破解校企合作的困境。

（一）完善支持校企合作的政策机制

任何企业活动特别是投资活动的目的都是获利，而教育行业投资回收期较长，且学生在企业能否长期就业无法预测，所以企业对校企合作的投入不积极，可以通过完善的政策制度缓解这种状况。我国目前规范校企合作的政府文件多数是教育、财政部门颁布的支持和鼓励校企合作的政策，对企业参与校企合作的支持力度有限，使一些企业担心长期大量投资带来的风险。高职教育发达的国家在发展初期都采取了立法干预，建立了相应的法律体系,这是其职业教育取得成功的关键所在[5]。我国法律没有系统全面地规范校企合作的具体权利义务关系、原则、规范、操作方法，使学校和企业的权益无法得到明确的法律保障，导致企业没有积极投入的动力。

国内部分地区已在校企合作政策制度建设方面取得了一定成效，如2009 年3 月1 日实施的《宁波市职业教育校企合作促进条例》是我国首部职业教育校企合作法规，该法规明确了校企合作中院校、企业和政府的职责，为预防学生实习中的意外伤害事故、保护企业商业秘密，进一步开展校企联手培养高素质应用型人才提供法律保障。相关法规的制定实施为校企合作的法律化、规范化发展发挥了重要作用，为校企合作的开展进行了积极的探索。教育部门应尽快呼吁设立相应的法律，在国家尚无校企合作法律规范的情况下，各省市如果能够制定相关的法规、条例，促进校企合作规范化发展，保障企业投入的合法收益，能够激发企业和行业组织参与校企合作的动力。

（二）调动企业参与校企合作利益机制的积极性

企业是以营利为目的的经济组织，获取利益是企业参与校企合作的根本原因，部分企业将校企合作视为单纯的投入，比较难取得直接的经济效益，主要原因是企业用工制度不够完善，各行各业尤其是连锁经营企业人才流动比较快，通过合作培养的人才如果离职将会使企业得不偿失。另外，国家没有引导企业参与校企合作的有效政策，使企业认为培养技能人才是学校的工作，主动参与的积极性不高。因此，吸引企业参与校企合作的核心是使企业获得实际的利益，途径是通过合作培养企业所需人才，提高员工的忠诚度，为企业节约人力资源成本,实现双赢。连锁经营企业人才需求量大、流动性强，通过校企深入合作为企业量身定制合适的人才，在校期间就按照企业岗位需求培养和锻炼学生，满足企业对普通员工和基层管理人员的需求，减少企业的人力资源成本，为企业带来实际的利益。另一方面，高职院校可以通过媒体报道、企业冠名、参与教育协会等途径宣传企业，扩大企业的知名度和影响力。

（三）建立校企合作的全面服务机制

教育管理部门、各类政府机构、行业协会、社会团体、相关企业都应为校企合作的开展提供全面的服务，促成和保障校企合作的顺利实施。一是提供管理服务。部分地区提出了针对校企合作的符合地方现状的法规或政策，如上海市政府的《关于本市推进校企合作培养高技能人才工作的实施意见》,明确规范了校企合作的指导思想和基本原则、目标任务等内容，并规定校企合作经费原则上按照“政府经费补贴一点、定向企业支付一点、院校学费承担一点”的方式加以解决，并且对具体的资助方法、比例、额度做出了明确规定，这种主动规范管理校企合作的做法值得推广。二是提供信息服务。政府部门和行业协会具备了解行业发展状况好的企业需求的有利条件，可以成为校企之间的桥梁，为双方沟通人才需求信息，促成校企间的合作，例如中国连锁经营协会每年都组织校企对接活动，通过各省的分会和众多的企业会员和院校会员，在促进行业发展和校企交流方面取得了较好的效果。三是提供保障服务。校企合作中学校和学生家长比较关心的是学生在企业实习过程中的安全问题，保险公司可以开发专门针对实习学生的险种，为学生提供实习过程中的保障。

（四）形成以企业为主的学生培养机制

校企合作培养的是企业需要的人才，所以应形成以企业为主的学生培养机制，由校企共同制定人才培养方案，设定教学内容与要求，学生毕业后企业优先选用优秀毕业生，企业利益的实现主要体现在人才的获取方面。校企共同培养人才应该勇于创新，打破固有的教学方式，建立符合行业需求的人才培养模式，提升人才培养的效果。学校根据企业需求设置专业，并突出专业教学的适用性，从实际工作岗位出发确定人才需求的规格，注重理论知识与实践技能两方面的培养，切实提高学生的工作能力和从业水平。但是也要考虑到学生毕业后转岗和发展的客观需求，注重培养学生的职业素质和综合能力，特别是自我学习的能力，为学生的职业发展奠定基础。在连锁经营管理专业人才培养中，不仅针对门店管理岗位进行培养，还应让学生掌握一定的门店开发、人员管理、品类管理方面的知识，为学生今后转入中高层管理岗位奠定基础。校企合作培养的人才应该是既能够适应合作企业岗位需求，又能够适应同行业其他企业岗位需求，在毕业后可以较快适应工作要求的技能型人才。

参考文献：

[1] 邱永成.高职教育中校企合作动力机制初探[J].教育与职业,2009(9):8-10.

[2] 从云飞.从国外职教模式看当前我国职教发展的瓶颈突破[J].济源职业技术学院学报,2011(2):1-3.

[3] 程凯.高职院校“校企合作”的动力分析[J].职教通讯,2011(16):15-17.

篇4

2.品牌形象没有真正建立起来部分连锁经营企业在其营销管理实践中，缺乏科学的营销管理策略，品牌营销策略尚未充分确立起来，加之品牌运营经验不足，品牌管理意识薄弱，使许多连锁经营企业陷入经营困境之中。同时，我国目前的市场经济体制还缺乏规范性，多数连锁经营企业在经营过程中，都过分注重市场行为的短期效应，而对品牌的投入需要较长的投资回报周期，致使大部分连锁经营企业对品牌建设力度都相对较低。

3.营销渠道尚不完善多数连锁经营企业都充分认识到信息化策略在营销管理中的作用，但我国连锁经营企业的IT投资相对于国外企业而言，还存在着巨大的差距，尚无一套系统的管理体制，致使我国连锁经营企业发展相对缓慢。同时，多数连锁经营企业在其经营管理实践中，还未建立起完善的销售网络，销售网络点通常仅局限于大城市的商业中心，而城乡地区的销售网络点却乏善可陈，导致多数连锁经营企业的消费市场覆盖面较窄。

二、连锁经营企业营销管理的优化策略

1.更新营销理念，开拓潜在连锁市场在现代化市场背景下，连锁经营企业要获得持续发展，必须强化营销管理，树立现代化市场营销理念，从消费者的需求出发，开展广泛的市场调研，了解消费者的实际需求特征，并在此基础上优化产品设计，提升产品服务层次，创新产品设计，从而充分发挥企业的产品优势，为消费者提供优质的产品服务。同时，在市场营销过程中，还应全面收集产品的反馈信息，从而实现产品的进一步完善，提升顾客的满意度。连锁经营企业要积极转变传统的“以产品生产、销售为中心”的营销理念，树立起“以服务质量为中心”以及“以消费者满意为中心”的营销观念，着力提升连锁经营企业的竞争优势。

2.实施品牌形象战略，优化企业形象在2007年，率先在电气零售行业中采用明星代言的品牌策略，使苏宁品牌具有市场化与年轻化的特点，为其市场扩展奠定了良好的基础。而当前，苏宁积极转变品牌形象建设策略，实行“幸福”品牌战略，积极打造起顾客服务周到的市场形象，最终树立起值得信赖、规范经营的一流企业综合形象，造就了苏宁品牌产品的成功。可见，在某种程度上，品牌就是连锁经营企业的生命，在未来的连锁市场竞争中，品牌竞争必然成为市场主要的发展趋势，为此，制定品牌形象战略，赢得消费者的信赖，是连锁经营企业规模化发展的必经之路。

3.加强信息建设，提升企业竞争力对于苏宁而言，信息化也是其核心产品之一，并将信息化作为其神经系统，积极建立了系统综合化的网络信息系统，实现数据、监控、语音等多种功能。并以SAP/ERP系统为载体，辅助运用B2C、B2B、CRM、TMS等系统，实现“消费者、供应商与职工”的综合化信息管理，在提升其生产效益等方面发挥着关键作用。同时，在采购与销售中，充分重视信息化采购系统与物流配送信息管理系统的建设，全面增强了其核心竞争力。基于此，在连锁经营企业的发展中，应积极加大对信息化建设的力度，提高连锁经营企业的信息化水平，保障其在竞争激烈的市场中脱颖而出，并获得持续发展。

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大多数连锁经营企业实施低成本的战略，雇用低技能、低教育水平和低培训的员工。连锁经营企业人力资源职能担任传统“人事”的角色，而不是战略伙伴；沈东军、陈传明探讨了连锁经营企业销售类人员的特点以及管理这类人员所面临的主要问题，提出了改善连锁经营企业销售人员绩效的激励策略；刘莉以连锁经营企业人力资源获取、保留、发展模型，构建了完整的人力资源管理体系，提出连锁经营企业人力资源管理要把好“素质关”“、流失关”“、愿景关”。综合来看，现有文献对于战略人力资源管理以及连锁经营企业人力资源管理的研究都取得了许多成果，但是，基于战略人力资源管理观点研究连锁经营企业人力资源管理和开发策略还须进一步深入。

2连锁经营企业人力资源管理存在的问题——基于战略视角

2.1员工流失率高，人员素质偏低，不利于连锁经营企业长远发展

2008年，中国连锁经营协会进行了一项全国范围连锁经营企业人力资源状况调查，参与该次调查的企业员工，约20.9%具有大专文化程度，约14.8%具有本科学历，仅2.6%为研究生以上学历，其他均为中专和高中及以下文化程度。这表明，连锁经营企业员工学历层次整体较低，在行业技术水平不断提高，新技术广泛采用的形势下，员工综合素质亟待提高，才能适应连锁经营企业长远发展对人力资源的要求。该次调查还显示，2007年度行业内企业中层管理人员的平均流失率为5.4%，基层管理人员的流失率为18.65%，收银员、理货员、防损员、仓储员等基层员工的流失率则更高。员工流失是我国连锁经营企业人力资源管理面临的一个棘手问题，影响了连锁经营企业的持续发展。

2.2缺乏人力资源规划，招聘程序简单，人力资源积累不足

近年来，为不断扩大市场份额，我国连锁经营企业普遍保持高速扩张态势，人员需求大，加之部分岗位员工流失率居高不下，企业人力资源部门面临很大的人员招聘压力，连锁经营企业很少基于长期经营战略以及门店拓展计划和组织需求制定人员招聘、储备、培训、考核和晋升等长远规划。企业招聘员工，多是为满足新增门店急需岗位以及员工流失岗位，很少能做到有计划地提前储备人才。为节约成本，连锁经营企业往往简化招聘程序，只进行简单面试，而缺乏对于应聘者的全面考察。甄选标准上，企业通常关注是否有相关工作经验和相关工作技能，较少关注应聘者的才能与素质。不完善的招聘程序降低了企业招聘效果和人力资源积累水平，影响连锁经营企业的长远发展。

2.3忽视员工培训，缺乏完善的培训体系

从现状来看，大多数连锁零售企业对员工缺乏战略性的系统培训。企业没有结合行业特点及企业自身的经营管理经验建立起一套实用的企业培训体系和方法，加之员工流动率太大，导致企业培训投入意愿不足。依据前述连锁经营企业人力资源状况调查，受访企业培训预算年平均值约87.4万元，这些经费对于拥有大量员工的连锁经营企业而言，可谓杯水车薪。有调查显示，连锁经营企业对于管理人员的岗前培训和正规培训都很薄弱。

2.4绩效考核制度不适应企业发展战略要求

很多连锁经营企业对考核的认识有偏差，绩效考核不科学，流于形式，没有把绩效考核作为提升管理水平、实现企业战略目标的手段，而仅作为对员工进行薪酬奖惩的依据。2009年，中国连锁经营协会实施的绩效管理和能力建设专题调研显示，大部分企业建立了绩效管理基础架构，但缺乏信息系统保障发挥其最大效果；大部分企业在绩效考核时，关注滞后性、短期指标，如收入、利润等财务性指标，而忽视前瞻性、战略指标，如客户、运营和学习成长等指标。绩效考核方面的短视影响了连锁经营企业长期可持续发展。

2.5缺乏有效的激励机制，不利于激发员工潜能，影响企业竞争力连锁经营企业人才流失的主要原因之一在于缺乏有效的激励机制。目前，本土连锁经营企业员工薪酬偏低，但工作时间较长，工作量大。许多本土连锁经营企业为控制成本，还存在薪酬体制不合理，薪酬支付不及时，社保基金缴纳不足等现象。前述连锁经营企业人力资源状况调查显示，2008年，受访连锁零售店(店面面积3000~5000m2)店长平均年薪仅为5.6～8.4万元，相对其他行业偏低，缺乏吸引力。此外，大部分连锁经营企业内部晋升、加薪和奖金等激励空间有限，对充分发挥员工的积极性、主动性和创新性及潜能不利，也不利于员工积极参与管理。

2.6连锁经营企业缺乏具有凝聚力的企业文化，企业战略难以实现

我国许多连锁经营企业没有形成以人为本的企业文化。企业往往受短期利益驱使，将员工特别是基层员工视为执行经营活动的工具，却忽略了企业对于员工的责任，员工感受不到企业的重视与关注，甚至发生损害员工权益的现象。这导致员工对企业缺乏向心力，降低了工作积极性和主动性，影响其服务质量。员工参与在当前中国连锁企业人力资源实践中并没有得到广泛运用。因此，培育具有凝聚力的良性企业文化，提高员工对企业文化的价值认同感，鼓励员工参与，是增强企业发展后劲、实现连锁经营企业战略发展目标的关键环节。

3基于发展战略，完善连锁经营企业人力资源管理

3.1建立科学的战略人力资源规划，完善招聘机制

连锁经营企业应根据自身发展战略和经营目标，评估现有人力资源状况，建立科学合理的人力资源规划。第一，根据连锁经营企业的发展战略，进行人力资源总体规划，包括某一个特定时期人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤等；第二，针对连锁经营企业未来的扩张计划和门店增加数目，制定长远人员储备计划和具体人力资源业务计划，包括员工招聘、储备、培训和激励计划等。苏宁公司就很重视战略人力资源规划。针对企业快速发展的情况，苏宁以公司战略规划为中心，制定人力资源管理战略目标及规划，预测、估计和评价企业未来对人力资源的需求，加强人才招聘与储备工作，从而有效满足了企业高速发展对于人力资源的需求，减少了人才缺口。基于发展战略的需要，连锁经营企业在招聘面试时，除了关注应聘者与职位是否匹配外，还应综合考察其才能和素质，更要考察应聘者的价值观念是否符合企业核心价值观，应聘者的发展期望能否在企业得到满足等因素，确保招聘的员工可以长期为企业服务。在门店人员的招聘选才方面，连锁经营企业可以借鉴麦当劳及苏宁“适当而非优异”的选才标准，提高员工的工作适用性以降低离职率。

3.2完善培训体系，加强战略导向的员工培训

培训是企业的战略性投资，关系到企业长期竞争优势的确立。连锁经营企业应根据战略发展需要，结合员工职业发展规划，建立完善的人力资源培训体系，加强战略导向的员工培训，并将培训与连锁经营企业各个领导阶层的培养机制结合起来，提升企业内部组织优势，增强连锁经营企业的核心竞争力，帮助企业实现其战略目标。连锁经营企业的培训可以立足于企业在经营理念、经营管理、企业识别系统和经营商标以及商品和服务标准等方面所具有的高度一致性特点，将新员工送到分店顶岗见习或者派老店有能力的员工到新店指导和训练新员工。通过这样的方式，连锁经营企业将可能在企业系统内成功培养出各级员工，从而保证连锁经营企业的统一标准化经营。连锁经营企业在培训时，要结合企业发展需要，针对不同层次的员工，采取多样、灵活的培训方式，丰富培训内容，提高培训的针对性和实用性。比如理货员培训应强调操作、店长培训应强调管理、企业高层培训则应强调决策和对于行业趋势的研讨。

3.3完善绩效管理，建立战略性绩效管理体系

连锁经营企业应根据战略发展需要，结合员工自身的能力，建立战略性绩效管理体系，将连锁经营企业的战略目标与绩效评价系统有机结合起来，以使企业战略目标转变为具体的绩效目标和评价指标，通过有效的绩效考核，确保企业发展战略得以实现。连锁经营企业总部应建立一致的绩效考核指标体系，以对各个分店实施统一、有效的考核，确保各分店运营标准化，树立连锁经营企业统一的形象。在确定考核指标体系时，连锁经营企业不仅要关注财务性指标，更应该关注诸如客户满意度、品牌认可度、服务达标等前瞻性战略指标，以确保各连锁分店在运营中能够有效贯彻企业的长远发展战略，避免因短期行为而损害企业的整体、长远利益。在实施考核时，连锁经营企业应该根据不同岗位特征采用合适的考核方式，针对岗位特点合理地选取关键业绩指标，运用有效的绩效考核来激发员工工作潜能，并通过绩效考核将员工个人发展目标同部门目标、分店目标乃至连锁经营企业整体发展战略目标紧密联系，从而提高员工绩效，增强企业的竞争力。

3.4完善连锁经营企业激励机制，加强战略导向的人才激励创新

加强连锁经营企业人力资源能力建设，必须建立健全激励机制，加强战略导向的人才激励创新，激励员工自觉开发符合组织需要的潜能，吸引更多优秀人才，以实现连锁经营企业的长远发展战略。连锁经营企业应该建立战略性薪酬福利机制，根据企业发展战略，结合内外部环境及资源状况，选择恰当的薪酬福利策略，系统设计薪酬福利体系并实施动态管理，以促进连锁经营企业战略目标的实现。连锁经营企业可以针对不同用工形式，实行不同的计酬形式；应该在目标管理的基础上，对员工进行公平合理的绩效考评，依据考评结果确定员工的薪酬级别和上涨幅度；在及时发放薪酬的同时，足额缴纳各类社会保险金，为员工提供有竞争力的福利保障。在薪酬之外，连锁经营企业还可以基于企业发展战略，实施富有吸引力的员工激励机制。如学习沃尔玛的员工利润分享计划和损耗奖励计划，与员工分享经营收益；有的连锁经营企业给予门店店长等重要员工或表现优异的员工特殊激励，如将门店经营管理权承包给店长，或对其给予分红权，甚至直接给予股票和期权激励等。这些措施将有利于连锁经营企业长期留住和吸引优秀人才。连锁经营企业还应该加大精神方面的激励力度，通过建立标准化的晋升通道，开展具有激励性的评比活动提升员工的职业成就感、荣誉感。员工参与是最佳人力资源实践的重要内容。鼓励员工参与管理，有助于提高连锁经营企业员工的工作积极性，增强员工对于企业的归属感，使组织获得更高的绩效。

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（二)跨地区经营连锁企业涉及不同的主管税务机关，税务管理难度较大目前一些较大规模的连锁企业经营区域范围较广泛，其连锁总部、地区总部、零售门店分布于不同省、市和区（县），税务管理难度很大。如实行增值税汇总申报的连锁门店，由于目前对分支机构的明细资料管理缺乏明确规定，企业对地移送货物的真实情况反映不够全面，造成主管税务机关难以掌握及评估企业销售收入的真实性、合理性。同时受制于属地管辖、信息不对称、征管手段滞后等因素影响，也可能出现同一总部不同地区分支机构税负不均、征管水平存在差异等情况。

（三)地区总部登记注册为非营业性分支机构、零售门店登记为个体经济，逃避纳税义务连锁经营企业从事跨地区直营连锁时，一般在区域中心城市设置地区总部，在总部的严格监督下开展经营管理活动并进行独立核算。但是，一些地区总部实际上是经营主体，在工商登记时却登记为非营业性质的分支机构，而其下设的连锁零售门店在登记注册时，登记类型却往往选择为个体工商户，有的则以其下属员工的个人名义作为法人代表登记设立。从表面上看，地区总部不直接参与经营、不设置账簿、不独立纳税，零售门店独立注册登记、独立销售经营、就地申报纳税，但实质上个体零售门店没有经营自，经营权高度集中在地区总部进行管理。如某鞋业公司通过将其地区总部登记为非营业性质分支机构，并以公司员工的个人名义注册登记了22家个体经营店的手法，掩盖其隐匿销售收入、逃避纳税义务的实质。该公司2007～2008年申报纳税额与其实际经营规模明显不符，两年间少申报应税销售收入5131万元，申报销售额仅为实际销售额的13%，少缴增值税205万元。

（四)连锁零售门店偷逃税款和规避增值税一般纳税人认定等问题较为突出连锁零售门店处于增值税链条的末端，由于直接面对消费者，且多数为增值税小规模纳税人，因而不设置账簿或账务核算不健全，不如实反映经营情况或不如实申报纳税，不主动开具发票或以各种借口拒开发票的情况时有发生。当销售收入临近或达到增值税一般纳税人标准时，则往往采取注销税务登记的手法逃避认定为一般纳税人。

二、加强连锁经营企业税收管理的思路和对策

连锁经营的内在运作规律及特点使其得以迅猛发展，由此而产生的经济效益和税收贡献也呈逐步上升趋势。相对于连锁经营标准化、专业化和跨区化的典型特征，税收管理的针对性、协同性和有效性仍有待加强。当前，税务机关应立足于“把握特征，抓源堵漏，规范管理，促进发展”的基本思路，从以下几个方面着手：

（一)加强调查研究，在税收政策和管理办法层面上加以完善财税[1997]97号文和财税[2003]1号文的规定，已就连锁经营企业纳税地点、汇总缴纳等涉税问题进行了统一和明确，但目前专门针对其经营模式及典型特征且相对比较系统化、规范化的税收政策或管理措施尚未出台。就税务部门而言，当务之急应当将散见于国家各有关部门制发的一系列规范和促进连锁经营企业发展的文件中相关的涉税规定加以整合和完善，尤其是要充分考虑连锁经营的模式、特点和趋势，进行深入分析研究，制定并实施加强连锁经营企业管理的税收规范性文件或具体措施，既要有利于鼓励其扩大经营和长远发展，同时又要针对连锁经营企业在税收征管上的薄弱环节以及电子商务等新的发展趋势，依托信息化、专业化手段，采取“源头控管，信息控税，综合治理，链条监控”的措施，从税务登记、信息备案、纳税地点、会计核算、申报征收、日常监管、注销登记等涉及税务管理的各个环节进行严格规范，建立税务部门与其他各相关部门的联动管理机制，充分应用第三方信息，形成监管合力，堵塞税收征管漏洞，防范税款流失。

（二)拓宽信息获取与共享渠道，建立连锁经营纳税人基本信息库首先，税务部门应通过与当地商务部门搭建信息交换平台，实现特许经营备案信息资源的共享，初步形成连锁经营纳税人的基本信息查询库。其次，可先行尝试在同一省（市）税务机关管辖区域内建立起跨地区经营或具有品牌影响力的大型连锁经营企业基本信息查询库，从而逐步推动全国联网信息库的建成。在此基础上，实行连锁经营企业备案资料报送制度，规定连锁经营总部应向主管税务机关报送所有零售门店的基本信息，由总部主管税务机关录入连锁经营纳税人基本信息库，不断充实和完善信息库资料，逐步建立“分区采集，逐级报送，联网共享，定期更新”的信息库，为税务机关实施信息化、专业化税收管理打好基础。

（三)抓住关键环节，强化连锁经营企业的日常管理重点加强五个环节的管理：一是税务登记管理。为便于税务机关准确掌握纳税人经营模式等实际情况，应规定连锁零售门店在办理税务登记时须同时向主管税务机关报送连锁经营合同、单店操作手册等资料。二是信息备案管理。严格落实连锁经营企业相关财务会计制度、财务核算软件和银行结算账户的备案制度，具体应包括财务软件功能、操作程序、各环节数据来源等内容。三是申报征收管理。对较大品牌或达到一定规模的连锁零售门店应一律取消定期定额征收方式，实行自主申报方式。同时，主管税务机关可结合实际，要求连锁零售门店定期报送《商品销售明细表》和《盘存表》等资料备案存查。四是日常监控管理。对连锁零售门店加快推广使用税控收银装置，严格实行门店销售商品均须逐笔开具发票等管理制度，强化“以票控税”力度。同时，依托信息交换机制和第三方信息，建立涵盖总部数据与门店申报收入比对分析、第三方数据占申报收入比例、税负率、毛利率、销售变动率等为核心的预警监控指标体系，强化税源监控力度。五是注销登记管理。对申请税务登记注销的连锁零售门店，主管税务机关应要求其提供授权人出具的终止特许销售证明书，严格落实注销清算程序，跟踪核实纳税人注销前存货的流向和处理，防止纳税人利用循环注销、登记等手法逃避税收管理。

（四)把握行业特征，探索推行增值税一般纳税人链条式管理连锁经营企业一般都建立了一整套完整的财务监控体系，使用财务软件进行会计核算管理，能够对商品进销存、收款结算等财务会计信息准确核算，具备了准确核算销售收入和应纳增值税的能力。因此，可参照加油站等特殊行业税收管理办法，对连锁经营规模和品牌影响力较大、商品附加值和税收贡献率较高的行业，如医药、服装、家电、建材（装饰）、家居、奢侈品（精品）等，探索实行增值税一般纳税人链条式管理，即从连锁总部（地区总部）到零售门店均纳入增值税一般纳税人进行管理，同时，要求“总部——地区总部——门店”之间销售货物一律开具增值税专用发票，形成完整的增值税管理链条，发挥“以票控税、链条监控”的作用。

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校企合作已经成为当今中国高职教育培养应用性人才的重要途径，对不断增强高等职业教育活力，提升办学质量起到了重要的作用。但校企合作中的“企业”，常常被人们理解成为学生毕业前，进行顶岗实习的合作单位，企业也只是表现为简单接收学生，共同教学参与度非常低。这样的结果通常是，学生在学校学的知识欠缺实践环节，不能满足企业目前的需要。企业也十分困惑：为什么都是学过的知识，学生不能良好运用呢？如何在校企合作中实现学校、企业和学生的三赢，是保证高职教育实践教学快速发展的关键。

一、认清校企双方合作的目的意义

高职院校的培养目标是给学生提供系统的专业教育，让学生掌握专业理论基础，培养学生专业技能，将合格的学生输送给企业，为社会经济发展服务。同时高职院校要充分利用自己的研究力量，加强对企业实践规律的总结和探索，并能对企业遇到的技术、发展问题进行研究，为企业提供参考意见，提高企业理论水平。企业的核心能力是提供真实的工作场景，给学生提供教学实习的机会，提高学生专业实践应用能力，并参与教学，根据企业人才需求特点，与学院共同制定人才培养方案，并负责在实践教学中指导学生。由企业和学校共同培养的学生进入企业后能够顺利就业，缩短企业适应期，为企业创造更多的经济和社会效益。校企合作要达到学校和企业双赢的目的：学校培养的学生充分就业，受企业的欢迎，实现个人成功；企业得到充足的人才储备，具有得心应手的员工，为竞争积累优势，使企业发展更快。校企双方都应该在合作中受益，在合作中求发展。

二、校企合作中的问题及合作策略

(一)校企合作中的问题

校企合作虽然进行了多年，但在实施过程中暴露出了很多问题，阻碍了校企合作的有效发展，这对高职人才培养具有不良影响。高职院校要对这些问题高度重视，只有解决了出现的问题，才能积极推进高职校企合作的进程。

校企合作中出现的问题主要有以下几种：

1、校企合作所签订的协议，大多以短期合同为主，协议中对企业培养学生的内容很少涉及，合作协议的签订存在漏洞。

2、在校企合作中，高职院校简单地把学生推送到企业，而企业也只是表现为简单接收学生，共同教学参与度非常低，学生感觉所做的工作很难与所学专业知识联系起来，使校企合作没法长期进行。

3、在校企合作中，学生在企业急需时充当临时工，学院派遣的指导教师也只是充当学生管理的职责，合作中的管理存在漏洞。

以上的问题反映出校企合作双方对教学实践的目标、态度及管理等方面存在着不足与疏漏。校企双方要充分认识到校企合作是职业教育培养人才的唯一途径，制定校企合作发展策略，保证合作在各个层面都具有可操作性和实际意义。

(二)校企合作策略

校企合作首先要坚持“双赢”的原则，学校与企业形成良性互动，相互参与到对方的教学或生产中，在合作中取得双赢。只有把握住这个校企合作教育的基本特征，合作才会持续、健康地发展。

1、合理制定校企合作协议

校企合作涉及到课程学习及就业，所以校企合作协议应该分长期协议及短期协议。长期协议应就人才培养计划、课程建设及就业等多个方面进行约定，并且对合作中涉及到的利益有明确的规定，从而激发企业和学院合作的积极性，而不是一味地让学院免费使用企业资源或企业廉价地使用学生。短期协议是就每门课程实习进行签订，对课程内容、对学生的考核、实习指导老师的安排等进行商议，并确定短期合作中各自的权利、责任和义务，这样才能保障教学实习的质量。

2、整合实践教学师资队伍

学校要整合专业教师和实习企业的技术人员，组成优势互补的双师型师资队伍。利用实习企业的设备和技术条件，把生产的现场作为教学的课堂，在现场讲解实际操作和解决疑难问题，由学生直接进行生产操作。这种工学结合既完成了实习企业生产经营的任务，增加了企业经济收入，又提高了学生实际动手操作能力，增长了职业才干，达到了双赢的效果。在这期间，高质量的实践教学师资对学生进行指导是关键。

3、加强校企合作与管理

高职院校教学侧重于操作应用，需要企业提供实践的平台，企业需要高索质的应用型人才，高职院校是企业人才供应的重要来源。校企合作做的越好，职业教育的效果就越好。在校企双方合作中，加强合作中的管理是保障校企合作质量的根本，必须通过校企密切合作来实施。比如，学校根据市场和企业的需求制定教学大纲和课程设计时，双方必须坚持严格的管理与监督制度，将企业人力资源部门的人员和学院专业老师有效地组织起来，结合企业需求制定符合企业需要和学生长期发展的人才培养方案，学院课程负责老师和企业指导老师要组成教学和考核小组，加强教学实习指导，监督学生完成实习任务，按照标准考核学生实际动手能力。校企合作的教学实习环节必须通过严格管理帮助学生完成。

三、连锁经营管理专业校企合作的实践

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连锁企业经营管理模拟沙盘基于连锁经营型企业，客观呈现企业经营管理的真实工作过程，主要包括资金管理，供应链管理，门店管理等，突出管理决策核心技能训练。[1]模拟沙盘集知识性、趣味性、对抗性于一体，不同于传统的课堂灌输授课方式，采用互动的体验式学习方式。让学生在市场研究、制定战略、供应管理、营销和财务结算等一系列活动中体会企业经营运作的整个过程，领悟科学的管理规律。

学生被分成若干个团队，每个团队由若干个学生组成，学生将担任总经理、营销总监、门店店长、财务总监、供应总监等角色。每个团队经营一个虚拟公司，连续从事若干会计年度的经营活动。公司如何保持成功及不断的成长是每位成员将要面临的重大挑战。

二、模拟沙盘教学的主要内容

学生被分配在若干个相互竞争的模拟公司里，根据市场需求预测和竞争对手的动向，决定模拟公司的商品、市场、销售、融资方面的长、中、短期策略。然后，一年一年“经营公司”，每一年末用会计报表结算经营结果。分析经营结果，制定改进方案，继续经营下一年。在经营结束时，学员们总结五年的经营过程，能够对所学的内容理解更透，记忆更深。

活动的背景设定为一个拥有一定资金刚起步的连锁经营企业，把参加训练的学生分成若干组，每组3～5人，每组代表一家虚拟公司。每个小组的成员分别担任公司总经理、财务总监、销售总监、采购总监、门店店长等重要职位。

在这个课程中，学生必须做出众多的决策。例如，商品的选择、门店的改造、市场中销售潜能的开发等等。每个独立的决策似乎容易做出，然而当它们综合在一起时，许多不同的选择方案自然产生。随着模拟经营的步步深入，参加者会逐渐面临多方面的激烈挑战，如充满风险的市场/商品定位选择；门店商品优先安排的决策；市场信息的综合分析决策；竞标的策略选择；资源配置与规模发展的平衡；适应变化的财务方案等。模拟对抗将演示出在公司运营中，各职能机构掌握怎样的信息与工具，如何通过团队合作获得成功。每一轮开始之前，各组要分析市场，并对竞争对手进行分析，根据自己的商品销售情况制定铺货方案和定价策略，然后制定采购计划，完成现金预算，进行盈亏分析和各种比率分析。每一轮模拟之后，各组要完成门店盘点和利润表的编制，这是各组每年经营的成果，教师再对各组在经营过程中存在的问题和总体状况做个点评。

模拟对抗具有令人兴奋的驱动力，又真实地反映了“决策是如何影响结果的”。为了让学生能充分投入，在模拟操作过程加深体验，教师让学生在模拟过程中担任多个角色，为学生创造逼真的模拟环境。教师通过观察每个学生在模拟过程中的表现，判断哪些知识是学生最欠缺的，并根据学生的特点选择最有利于其快速吸收并应用讲授方法。

三、教学研究与体会

（一）环境背景模拟待完善

连锁企业经营管理模拟沙盘在教学的效果与模拟环境的真实性成正相关，模拟越与真实的企业环境贴近，教学效果及学生参与积极性越高。连锁企业经营管理沙盘仅仅是取其中部分参数进行模拟实战，这就使得沙盘存在许多局限性，比如缺少融资环节、采购与配送模式单一、营销环境等，这些局限使得企业生存环境相对孤立，对抗时可选方案或竞争策略约束较多，从而束缚了学生的创造力和想象力。

（二）实地模拟与网络模拟要互补

实地模拟主要通过物理道具在盘面上进行推演，其优势是细节展示充分，工作量饱满，有利于分工合作及工作过程管理，但受对抗实训设备及基础资料的局限，效率低下。网络模拟能有效解决效率低下的问题，但往往容易导致教学质量堪忧，网络模拟时很多数据和部分工作过程可以由软件自动生成或完成，相当一部分学生不求甚解，只关注经营结果，忽视经营决策和决策过程，出现决策失误时，草草总结期望下一轮或下一期经营得到改善，对抗教学蜕变成纯粹游戏。

（三）厘清师生定位与工作配合

整个沙盘对抗的教学场景都以学生为主，教师只从旁辅助和参考，教师与学生在教学程序中承担着不同的角色，它体现了师生在教学活动中的地位，与开放教育师生关系比较类似。[2]可以用如下表1来表示：

（四）团队协作很重要

对于一个模拟团队来说，相信队友的能力、听取队友的建议是很关键的。一个人无论你有多能干，始终不可能面面俱到，沙盘虽然是一个模拟的推演模型，而且模拟得不够充分，但是，要协调几个部门高效率的运作，准确地做出一系列决策却是一件不易之事。正是如此才需要综合大家的力量。而在团队合作中要发挥每个人的作用，最重要的莫过于激发大家合作的热情，促进互相理解，并通过协调并有效地利用资源，如若不能调动团队的积极性和队友的热情，那么无论有多么英明的决策，无论有多么先进的工具最后等着你的只能是失败。[3]

（五）在学习沙盘中设计沙盘

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中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）23-0134-02

0 引言

近十年来，连锁企业在我国遍地开花，目前已经遍及超市、便利店、仓储超市等多种业态，初步形成多业态连锁企业激烈竞争的格局。连锁经营正在成为我国商业领域中最成功的经营方式，表现出强大的生命力和扩张能力。

连锁企业的便民化，使其经营建立在广泛的社会公众基础之上，加上其规范的经营、科学的管理，廉价的商品、优质的服务，使之颇得市民好感，深受公众青睐，对普通消费者具有一种强大的吸引力。便民化的选址策略是促使连锁企业迅猛发展的重要原因之一。

以餐饮行业为例，连锁经营把传统的餐馆单兵作战，改造成了具有专业化分工的产业。对于餐饮行业的连锁经营特许方来说，能通过特许经营的连锁方式巩固品牌，扩大影响，发展加盟店。而加盟者只要运用好品牌战略优势，就不必从头开始，而是直接继承特许方良好的品牌形象和成功的连锁经验，降低了失败的风险和创业的成本。

但是，我国的连锁经营目前还处于发展阶段，在经营规模、规范化程度等方面同国际水平相比都有很大的差距。我国加入WTO后，全面开放零售业市场，使得我国零售业面临资本雄厚、管理科学、人才充足的外国企业的全方位的竞争。在这种形势下，培养出适合我国国情的，能够掌握先进的管理科学的大批量连锁企业经营管理人才显得尤为必要了。

面对这一市场空缺和潜力巨大的人才需求，全国多所高校同时开设了连锁企业经营管理专业，由于专业成立的时间较其他传统专业来说开发时间不长，师资力量储备不足。因此，在教学活动中，不断探索和发掘新的教学模式，才能培养一批专业素质高、行动能力强、执行力高的人才，促使我国的连锁企业看清行业发展趋势，并有助于未来进一步健康发展。

为了便于连锁企业在实际工作中迅速的找到解决问题的途径和方法，我们究其根源，寻找连锁企业经营管理课程和实际的够工作中的距离，有的放矢将我国的连锁企业做大做强。

1 连锁企业经营管理现状分析

连锁企业在我国发展的这十年中，已经发展成为一种现代流行的经营方式，在零售、餐饮、房地产、中介、家电销售、银行、美容健身、教育培训、图书音像、旅游休闲等数十个行业中获得了巨大发展。虽然刚刚起步，却已经显示出了热烈而持久的魅力，引起社会各界广泛关注和学习，一致看好其发展趋势和广阔前景。

结合实际的连锁企业教学我们不难发现，连锁企业经营管理课程的绝大多数教材和教师仍然将视线集中在超级市场，在授课过程中，将超市作为唯一的业态来讲授，将课堂变成了超级市场的岗前培训，大大忽略了连锁业多业态齐头并进发展的趋势。同时也造成许多学生的迷惘，误以为连锁就等于超市，并产生厌学心理，认为不经过大学的学习，也能够胜任超市的工作。这对连锁的发展和人才的培养有着极大的不良影响。

我国连锁企业的迅速发展，必然要产生巨大的用人需求，然而太过于集中于理论的教学过程，使得学生误认为自己是工作人员而非管理人员，不能够科学合理的运用专业知识，客观的观察和评价连锁企业，无法正确的面对市场的用人需求。

造成一方面是连锁企业岗位的大量空缺，企业为找不到合适的人才而苦恼；另一方面是学生就业过于集中于超市，对其他的连锁业态不自信，不敢争取岗位。

超级市场不是唯一的连锁企业，但却是连锁企业不可或缺的一个重要形式和组成部分，它包含了连锁企业的各种行业的各个环节，对于学习和掌握连锁企业，具有极强的指导作用。又不能够将其完全放弃或者忽略。

面对这一情况，高校就要有的放矢的解决教学过程中可能存在的种种问题，对学生进行正确的引导，改进或调整教学方式方法，帮助学生正确理解连锁企业，确立正确的专业方向和就业时的岗位角色。

2 重视实践的重要性分析

连锁企业管理是一门理论指导性强的课程，学生有必要在走出校门之前就对专业知识和技能有全面的掌握，要对连锁业有客观的认识，并且，通过实际操作或者模拟操作，来落实应用所学到的理论知识，具备良好的操控能力和执行力。

因此，实验室建设和实践活动，在教学活动中是不可或缺的。

在以往的教学过程中，往往因为考试方式的局限，学生只注重理论知识的学习，出现因实践教学环节薄弱，而造成的培养目标出现理论能力高于实践能力的现象。“纸上谈兵”不仅不会对实践环节起到帮助作用，反而容易陷入教条主义的怪圈中。真正的连锁企业管理，不是简单的重复课本上的理论知识，而是现实中的事件的重叠，学生只有在灵活掌握理论知识的基础上，将各种理论知识叠加或者取舍，才能找出最好的解决之道。

因此，只有高分数，没有强动手能力和执行能力的人，很难在连锁企业的战场上取得好的成绩的。

篇10

一、我国连锁企业人力资源管理的现状情况

连锁经营20世纪80年代末90年代初引入到我国以后，被越来越多我国零售企业采用。我国的连锁企业起步较晚但发展较快，2006年我国连锁企业的年销售额就已超过万亿元。但伴随着连锁经营企业的迅速发展，作为企业第一资源的人力资源管理方面存在的问题也日益凸显出来。

在我国全面开放市场后，国内引进了大批的国际市场中成功的连锁经营企业，在这种学习与竞争中，可以说经营管理水平得到了明显提升。但是我国连锁业仍处在初期发展阶段，存在着明显的差距，尤其是各方面管理都存在着一些问题和困难，我国连锁企业如何从自身的实际情况出发，探索解决其存在的人力资源问题，是连锁企业管理的首要任务。

这些问题主要表现缺乏人才储备、人才培养、对人力资源管理作用认识不足、人力资源管理体系不健全等几个方面。

1.缺乏连锁经营管理专业方面人才。现代意义的连锁经营模式在中国起步较晚，因此掌握连锁经营专业能力的人才也较少，各高校开设此专业也是近几年的事。对人才培养的速度没有跟上连锁经营企业发展的速度，因此造成了由于缺乏连锁经营管理人才，特别是中高级管理人才。由于缺乏连锁经营管理专业系统的理论知识，对连锁经营人力资源管理理念的认识不够，受传统的企业或者人事管理理念的影响，不能最大限度的发挥连锁经营模式的特色，致使在经营管理过程中，对岗位职责不明确，对自身应具备的能力不具备，造成了连锁企业经营开发过程中的一些影响，使得连锁企业发展受到了一定的阻碍。

2.基层员工职业能力不高。连锁经营企业迅猛发展，对员工的需求数量巨大，但连锁经营管理专业方面人才的短缺，所以造成了企业在招聘时对基层员工的入职门槛放低了要求，导致了企业基层员工职业能力水平不高，不利于门店的经营管理和发展。

3.缺乏连锁企业人力资源规划职能作用。有的连锁企业的人力资源管理部门形同虚设，人力资源管理的活动仅停留在传统人事管理即事务性工作上，人力资源管理的职能和作用没有充分发挥。而很多连锁企业也只是人员流动、补充，这样的简单人力资源招聘方式。企业不做任何人力资源规划管理，不做人才战略。因此不具有一定的人才储备。影响着连锁门店发展战略，出现人才短缺，对企业目标实现造成重大影响。

人力资源规划之于企业应是一项具有长期性的人才战略。企业成功和发展得益于人力资源的实现，人才战略和企业经营发展战略相辅相成。作为连锁经营企业要想得到长足的发展，以及不断提高企业竞争力、形象力，必须将人才战略放在重要位置。不仅仅要有做好选人，也要做好留人和育人的功能。

4.员工薪资水平偏低导致流失率过高。连锁经营企业是标准化、简单化、专业化的管理模式体现。配备员工手册等管理文件。很多工作操作简单，由于工作需求量大，因此在招聘时对员工入职门槛放的很低，但这些人往往专业技能水平不高，职业素质缺乏，影响门店的形象。不仅如此，这些职位薪酬水平比较低，不管是企业开除不合格员工还是员工自动离职，薪资水平是造成这一现象的最主要原因，它直接影响着选拔员工的素质情况，影响着人力资源对员工的培训开发、造成人才流失。这大大影响着企业的正常经营活动，增加了企业招聘、培训成本，形成了恶性循环。

综上所述，高绩效人力资源管理的工作系统是我国连锁业必然的选择。

二、建立连锁经营企业高效人力资源管理体系的实践意义

高绩效人力资源系统是一个能够充分配置组织人力资源，从而满足顾客需求的人力资源实践措施组合。在国外近10年的文献里，这个系统中，被提及最多的实践包括：基于团队的工作、严格的招聘、知识分享、基于团队/绩效的薪酬、广泛的培训、授权与参与管理。简言之，是一个强调劳动力市场内部导向、赋予员工自的高承诺型人力资源实践组合。以下提出三点建议，希望规划出绩效的人力资源系统，以支持企业的良性发展。

1.制定科学合理的企业人力资源规划。作为连锁企业人力资源规划应从两个方面开展：第一是要制定人力资源总体规划。包括一个时期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤等；第二个层次是指人力资源业务计划，它包括企业员工补充计划、提升计划、教育培训计划等。

2.建立健全员工培训体系和薪酬体系。员工培训体系的建立有助于提高员工的专业技能水平，减轻需要招聘的成本，提高企业人才的职业能力。建立培训体系需要科学的将所需培训的对象予以确定；增强培训内容的科学性，并将其与岗位说明书相联系；科学选择培训方式。

3.与绩效考核相挂钩，体现培训的真正意义。建立健全连锁企业薪酬体系，使薪酬体系更具有刺激性，确保人才的稳定。可制定一定的激励薪酬方案，根据岗位情况，工作难易、工作量等，拉开员工薪酬差距；对外具有一定的竞争性，有利于吸引人才流入和留住本企业人才。

4.增加校企合作，做好人才储备。连锁经营模式的发展壮大，势必也会带动相关学历教育的发展。这会为连锁经营企业输送大批的专业人才，有利于连锁经营企业人才素质的保障。但是企业需要什么样职业素养的员工，需要与教育机构进行合作，订单式培养，只有这样才能做好连锁企业人力资源规划，做好人才储备。

参考文献：

[1]杨梅儒.论战略性人力资源管理[J].商业时代，2003，（9）