电子商务公司愿景模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇电子商务公司愿景，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

开设电子商务专业的技工院校，培养的学生今后要立足于什么样的企业？需要学生具备怎样的能力和素质？为何电子商务专业毕业生本应抢手，但是就业情况却并不乐观？带着这样的疑问，我们走访了襄阳市电子商务代表企业，百腾科技、蜂鸟电商、襄阳淘宝商学院、七维数码等数家企业，与经常跑企业的就业部老师和毕业生多次沟通，对上述问题进行了调研。

一、调研的基本情况

1.调研内容

调研内容包括：襄阳市电子商务发展的情况，电子商务毕业生从事电子商务行业的情况，企业对于技工院校电子商务毕业生的素质要求，适合技工院校电子商务毕业生的岗位，企业对电子商务毕业生的评价与建议。

2.调研对象

调研对象主要是电子商务公司负责人、人力资源部负责人，学院就业部教师，电子商务专业毕业学生等。

3.调研方法

现场访谈：向企业专家了解电子商务行业发展趋势和人才需求现状，企业对技工院校电子商务专业毕业生的评价和建议，向企业负责人了解电子商务工作岗位的职业要求等。

文献参考：通过网络、期刊、报纸、杂志，搜集有关电子商务行业文献资料和数据，了解行业发展状况与趋势。

二、调研结果

1.电子商务的发展现状

调研中发现，目前襄阳市很多传统实体企业不断向电子商务转化，开办电子商务平台进行产品宣传和销售。截止2015年底，电子商务企业数量达8000家，在阿里巴巴平台注册的企业（包含个人）6133家，年营业额在100万元以上的有1749家，淘宝上注册经营记录的有562家，电子商务产业规模名列湖北省第二。2010年～2015年，全市商贸领域电子商务交易额分别实现11.8亿元、21.2亿元、36.4亿元、61.2亿元、100亿元、150亿元，年均增幅超过50%。襄阳市这几年创建了国家级电子商务示范基地1个、省级电子商务示范基地2个、市级电子商务示范基地3个、市级人才培训示范基地2个；培育了省级电子商务示范企业6家、市级示范企业41家；枣阳市被列为全国电子商务进农村试点，宜城市被列为全省电子商务进农村试点。

2.电子商务的发展趋势

襄阳市电子商务发展迅速，电子商务发展环境不断改善，“十三五”期间酝酿完善更多电商工程。一是着力构建“一核、两园、三区”产业发展新格局。着力打造国际陆港跨境电商核心区，建设高新区、东津新区两大电商产业园，发展三个特色功能区：襄州农副产品电子商务区、襄城文化创意电子商务区、樊西生活资料电子商务区等。二是突出发展五大领域电子商务，即汽车零配件、文化创意、城市社区、农业和农村、专业市场五类电子商务。三是重点实施工程，即电子商务孵化培育工程、电子商务大平台建设工程、电子商务深化应用工程、电子商务创新发展工程、电子商务网络零售促销工程、现代物流配送保障工程、电子商务支撑体系建设工程、电子商务示范创建工程。未来几年电子商务将被广泛应用于生产、流通、消费等领域，也广泛影响着社会生活的各个层面。毫无疑问，各大企业在未来会越来越重视电子商务的发展。

3.企业对电子商务专业人才的需求情况及素质要求

调研时我们发现，有一些困难制约着电子商务的发展，如：资源分散、缺乏统筹，未能形成合力；资金欠缺，扶持政策不稳定；电子商务配套体系不健全；电子商务人才短缺等。尤其是对于人才问题，襄阳本地的职业院校和培训机构电子商务教育体系仍处于摸索过程中，电子商务人才培养质量存在欠缺，教学模式、课程设置不能满足人才培养的需要，跟不上电子商务迅速发展的节奏，使得电子商务人才缺口加大。目前各大中小企业或个人都不同程度地利用网络获取资讯、信息，开展网上商务等活动。传统行业如金融、电子、汽车、服装、食品、化工、电力、农业等广泛开展网上供需及采购，同时互联网的发展又滋生了许多新的领域。专业商务网站如阿里巴巴、淘宝、京东等和很多传统行业成为电子商务人才就业的大户。

电子商务类人才包括技术类、商务类、管理类岗位。技工院校学生起点低、能力差异大，综合素质不够，从事技术类和管理类岗位有一定困难，商务类岗位更适合电子商务专业毕业学生。商务类岗位包括网络客服、网络营销、网站运营、网络推广等，主要是利用电子商务平台开展网上业务，进行信息管理、品牌管理、客户服务，网络销售，开拓网上业务等。商务类岗位对技能要求不高，学生具备计算机应用能力、有一定沟通能力，熟悉网站流程、企业产品、客户信息、营销技巧等要素，加以综合应用就能适应。

在调研中发现，企业非常关注毕业生在工作中是否具有踏实肯干精神，是否具有团队合作精神。这些成为毕业生能够持续发展的一个重要因素。企业在用人过程中一般让毕业生从最基层干起，做得都是简单重复的工作。由于忍受不了工作的辛苦、繁琐，相当一部分学生选择中途放弃，流失率非常高。

三、技工院校电子商务专业改革的方向

随着电子商务迅速发展，技工院校电子商务专业需要不断调整创新，将职业岗位能力与专业培养目标相结合，合理构建课程体系，努力培养适合企业需要的电子商务类人才。

1.电子商务专业培养目标与企业需求相适应

“以能力为本位，以就业为导向，以增强学生的职业能力，更好地服务区域经济社会的发展”是技工院校电子商务专业的目标定位。技工院校电子商务专业应该培养具有计算机应用技术能力、具有初步的商务技术和营销管理能力，从事电子商务、物流配送、网络营销、网站维护的初、中级商务应用型人才。

2.细分电子商务岗位群

这些年电子商务专业疯狂扩张，热潮很快受到市场的打击。快速发展的电商企业很难招聘到合适的专业人才，而技工院校的电子商务学生却无业可就。其中重要原因就是技工院校电子商务人才培养目标定位不清，缺少对具体岗位能力的分析和细分。要使学生适应市场，务必细分电子商务岗位群，明确典型的岗位工作，制定合理的人才培养方案，改革课程体系。适合技工院校学生的电子商务岗位群不是技术类也不是管理类，而是能提供大量岗位的商务类，包括网络客服、网络营销、网络推广、网站运营等，主要工作是为企业开拓网上业务，提供电子商务服务等。

3.改革教学模式

技工院校的教学改革必须以培养实践能力为目标，合理构建实训教学体系。实践教学课程力度要加大，尤其是以电子商务实训室为平台的实验模拟，在教学实训中建设和管理电子商务网站，开办网店，模拟在线交易买和卖，以真实电子商务实训平台为媒介，让学生参与完成整个流程，培养学生的实战动手能力。在实训教学课程中采用任务驱动一体化教学模式，注重培养学生动手能力和团队合作意识。所以技工院校要尽快建成电子商务实训平台。

4.培养学生综合素质

篇2

电子商务路线图也将启发年轻一代在新的经济活动中能创新与发明。这一政策将优先考虑和保护国家利益，特别是对中小企业和创业者。

印尼的电子商务公司已经积极开始行动。例如，公司，为了向民众介绍网上购物，公司透过“ NOW”离线到在线（offline to online /O2O）的应用联手传统商店扩展营销。预测今年电子贸易交易的增长将达240亿美元（或折合283兆印尼盾）。图表显示，公司首席执行官 Kusumo Martanto（中），由区域经理 Janto Djojo（右）陪同，在雅加达Indocomtech展览会听取该公司职员的应用说明。

有分析称，印尼电商市场有6条重要特点：

本土公司主导市场

印尼的本土公司在各个领域销路都很好，尤其是C2C、生活和旅游领域，以及其他更小的利基领域。这些公司包括Cipika、Qlapa、KuKa和Limakilo。本土公司能更好地理解本国的支付痛点，即使顾客没有信用卡，他们也能允许顾客通过网站分期付款购买产品。本土公司还会关注那些小众的消费市场，这也是当地中小企业上线的一种方式。这对他们来说竞争相对较小，因为外国公司和大型公司通常更愿意争取主流顾客。印尼公司制定了符合当地文化偏好的营销活动，并与他们的客户保持较好的联系。印尼排名前20的网站中，超过半数为印尼本土公司所有。

网络渠道的兴起

目前，印尼最受欢迎的电商模式就是市场模式，该模式允许客户浏览多个第三方库存。这种模式与中小企业不断增长的利益相适应。该模式也受到了各大品牌商的喜爱，这些品牌商有的缺少资本，有的不愿承担风险，他们都希望该模式能为自己带来网络业务。

B2B领域蓄势待发

该国最大的工业零售商Kawan Lama通过消费者浏览记录，看到各类商品目录的访问量。因此他们推出了一个购物网站，以迎合那些B2B和B2C顾客。

迫切需要市场研究

该行业在东南亚还处于初期阶段，因此能帮助企业做出明智决策的资源并不多。即使是像Nielsen这样的知名研究公司，也很难获得足够的市场数据以做出全面的报告。

越开越多的支付方式

篇3

小店的资金周转越来越灵便，生意越来越红火，这是孙陶然关于拉卡拉未来小店的愿景。在中国，这样的小店有5000万到6000万家，由于规模小、本钱少，原本不能受理银行卡，经营品种很有限，借贷也无门，拉卡拉给他们提供综合的解决方案。未来这些蚂蚁雄兵般的线下商户将组成一张纵横交错的电子商务网络，即孙陶然所说的“地网”。

有着9年多线下积累的拉卡拉今年年底要将拉卡拉小店开到两万家，而这个数字将在明年年底暴增至15万家。如此豪迈的打法，无不透露出一个讯息――拉卡拉要做“地网”之王，进而掘金互联网金融和社区电商。

孙陶然已然站在线下社区这个巨大的流量入口静等风来。在他的愿景规划里，未来拉卡拉要围绕“地网”耕耘，为个人和商户提供多种形式的的互联网金融和社区电商服务。围绕社区金融，与传统金融相互补充，拉卡拉还将创造更多可能。

盘活“地网之根”的价值

在大连，一家200平方米的社区便利店的店主很是苦恼：早前日均8000元左右的流水额，如今下降了四分之一，只剩五六千元。

问题显而易见，便利店顾客被分流。除了旁边同类店铺增多竞争加剧，更主要的是电子商务给线下零售带来的整体冲击。拉卡拉电商公司总裁韩吉韬分析：“这是小店面临的现实，再不改革还会面临更大的问题。”

基于此，拉卡拉为帮助小店规划了几个步骤。拉卡拉的联想系背景使得其可以直接与联想控股的增益供应链紧密结合。他们可以整合更多的优质供应商，包括本地的供应商，为小店提供更好更多样化的货源，并降低进货成本，因此小店每个月能节省1000到2000元钱。

接下来，它可以使用信用卡，甚至在拉卡拉的帮助下用供应链金融的方式批发进货，免去了占压资金的困扰，更好地盘活现金流。

在销售环节，小店使用拉卡拉的开店宝可以直接对C端进行销售，卖电视、卖手机也成为可能。

在此基础上，在拉卡拉的专业指导下，小店还可以运营微信公众号，这种时下流行亲和大众的营销及服务方式，不仅能黏住原有到店用户，还能挖掘更多的潜在用户。韩吉韬说：“便利店和拉卡拉一起做促销活动，通过微信公众号传播出去，转化率在15%以上。”

孙陶然分析，电子商务最大的特点是要提高效率，降低成本，推动信息的对称，入局O2O的“地网”更需如此。对于“地网”而言，线下社区周边的店铺都是非常重要的据点，但这些店铺都是单体店，缺乏平台及工具，无法对接电子商务。所以，拉卡拉的出现可谓雪中送炭。

有了社群，拉卡拉一方面可以帮便利店降低成本，搭建一个批发进货的平台，另一方面可以为他们带来新的收益，把一些潜在客户、周边的邻居真正吸引过来，用社群的方式经营粉丝，从前想卖却不敢卖的生鲜类、进口食品以及手机、电视等个性化商品，都不再是烫手山芋。

在全国，类似这样的便利店数不胜数，每个小店都有各自的特色，他们是“地网之根”。在拉卡拉的帮助下，一些店已经开启了连锁店。社区地段商户林立，这些店主惊喜地发现自己已经具备与其他店面竞争和对抗的能力。

“这一条街上有10个店，跟拉卡拉合作以后，就能覆盖更多的人流和客流”，一位店主如是感慨。而且，拉卡拉和很多供应商，开始针对每个小店开发一些特色产品，比如量身定制货品的包装和分量，非常有价值。

这些都给拉卡拉基于这些商户和人群掘金互联网金融提供了基础。

抢占线下流量的最大入口

已是目前中国最大的线下支付公司和最大的便民金融服务公司的拉卡拉并不满足。

为了帮助社区便利店把生意做好，拉卡拉使尽浑身解数。拉卡拉可以为这些小店提供平台，可以在平台上进货，可以为周边人提供金融服务和电子商务服务，还可以让小店在店名、招牌中加入“拉卡拉”字样，使其更具可信度和品牌保障。

如此尽心尽力，拉卡拉的目的只有一个：利用他们的能量，让这原本如散沙般的几十万家线下店铺瞬间聚集、交织，形成一张地面的密集的电子商务网。

在他们看来，这些线下小店拥有的是地理优势，为周边的人服务，占据着线下流量的最大入口。平均每个社区的一家小店能覆盖两三千人的生活区域，每家店每天自然到店人流量约为一两百人。因此，10万、20万个店加起来，就是一个流量惊人的电子商务平台。

任何产品只要放到拉卡拉的平台上，一秒钟之后全国几十万个社区里的小店都可以销售它。

正如韩吉韬所言，小店虽小，经营品种非常有限，但通过拉卡拉这个平台，恰恰能补齐它的短板，并把它的优势发挥到极致。

小店店主从前身处供应链末端，对于怎么拥抱互联网、怎么面对电商的冲击，可谓一筹莫展。但在今天，拉卡拉的解决方案，将他们这些曾微不足道的流量入口变成风口。

电商的冲击也许会让百货商场日趋惨淡，但社区周边的店铺由于其天然的地理优势和充分的便捷性，生意反倒有了更红火的理由。线下的流量向社区周边集中，而拉卡拉试图站在这些线下流量的入口。

“未来一定要在流量的入口处做生意”，孙陶然分析，未来除了手机之外，另一个非常大的流量入口是社区周边的这些店铺，“我们就可以通过我们提供的平台，通过组织这些小店去为整个的社区周边的人来服务。”

占据线下流量的入口，未来，围绕个人和商户的拉卡拉不止是提供支付服务、生活服务、电子商务和融资贷款服务，而是要创造更多可能，做更多传统金融不能、不愿做的事，直抵互联网金融的创新内核。

拉卡拉“善扫街”

“创业教父”孙陶然接来下任重而道远，但他并不畏惧。对他而言，这其实是多年积累后的水到渠成。

自2005年拉卡拉成立，9年多来它一直专注社区服务。从最早在便利店里安放自助终端机，到现在推出开店宝平台，帮助线下的店铺做电子商务，拉卡拉的品牌已经深入社区。

拉卡拉近年来不断为很多店铺安装POS机等设备，已经形成了固定的用户群，线下用户对拉卡拉的品牌已经有了较高的认知。而且，事实上，对于这些商户来讲，安装拉卡拉，等于首先是接受了拉卡拉的金融业务，比如缴费、信用卡还款等，不仅仅是卖东西、做电子商务，在这个层面上讲，拉卡拉也许天生有着金融基因。

而且，拉卡拉所做的业务始终是线下“扫街”的“重活”。他们一直在耕耘线下，尤其是社区。在全国，拉卡拉有将近100个分公司，每个分公司都有数量可观的地面服务人员，并且每个分公司都是按照城市的区域来建设的，比如北京分公司，下属就有20多个营业部门，每一个行政区都有拉卡拉所属的营业厅。因此，从网点上来讲，拉卡拉已经形成了强大的线下组织。

篇4

以顺丰、申通等为代表的民营快递公司成立于1993年前后，圆通成立于2000年5月28日。

1999年当当网成立，2002年eBay收购易趣，2003年淘宝成立，2004年亚马逊中国成立，随着众多的电子商务公司发展壮大，中国迎来了互联网时代，也是中国电子商务与快递协同发展的最佳时机。2005-2006年邮政政企分开，2009年《邮政法》出台，国家邮政局近年也出台了很多支持行业发展的政策法规、标准等，随着政策的开放、政府的支持，民营快递取得了合法的地位，也迎来了巨大的发展空间。2005年到2015年是快递业大发展的时期，我把这个时期称之为快递业的“橙色年代”。

过去十年给我们快递业积累了很多成功的经验，国家及社会给了我们快递业很多的荣誉与光环，我在这里要感谢党、政府、国家有关部委、国家邮政局、中国快递协会，也要感谢客户对我们的理解与支持，更要感谢我们最可爱的员工。

二、今天

快递业的发展正处在蓬勃发展的时期，也取得了一定的成绩，有了一定的地位和影响力，有很多人都说中国快递业是朝阳产业，但在我看来，2015年是中国快递发展“黑暗前的黎明”，行业发展仍面临很多问题：

1.我们企业自身发展中的问题：企业还必须加强管控力度，实现科学化管理；并在客户体验、时效服务等方面还不能完全满足客户需求；在企业形象、员工素质、产品结构等方面还要进一步优化；在工艺工程、信息化技术等方面还有待加快提升；还要加强员工的凝聚力，要使每个快递员工把我们这个行业当作事业来做。

2.行业亟需尽早出台快递专用车辆标准，并解决快递车辆进城难、停靠难的问题。

3.目前市场仍有无序竞争，关于证照的许可管理，我国快递业仍还处在高速发展的阶段，应以发展为首要目标，推动行业做大做强。

4.城市规划的过程中应该充分考虑快递的行业特性和社会民生的需求，在学校、小区等的规划设计中，亟需政府制定规范来完善快递服务终端建设等问题。

5.行业还需对航空、铁路、公路运输等相关资源做有效整合。

6.行业法律、法规还要进一步完善，行业要走向健康可持续的发展，法律法规的完善是重要的保障。

三、明天一中国梦、快递梦

现在政府已经高度关注快递业的发展，对整个经济发展的促进作用，对民生的影响，为快递指明了未来发展的方向。

已经为我们国家描绘了未来的发展目标――中国梦，实现中华民族伟大复兴就是中华民族最伟大的梦想。中国梦是民族的梦、是我们每个人的梦、是各行各业大发展的梦，需要我们每个中国人为之奋斗，我们圆通也将为中国梦、快递梦、圆通梦不懈奋斗！

总理高度关注快递业的发展，给出了快递业明确的定位，总理指出，快递业是我国经济发展的黑马、是现代服务业的关键产业，是代替传统流通方式、刺激消费升级的现代产业，是物流领域的先导性、领军性产业。今年两会上，总理说自己很愿意为网购、快递和电子商务等新业态做广告。

马军胜局长给我们描绘了快递业的发展蓝图，指明发展方向，从“向西、向下、向外”到“五个邮政”，持续不断地引领和鞭策我们共同努力、共同进步，由快递大国走向快递强国，给我们行业提出了更高的要求和更好的愿景。我深知担子很重。

在我国经济发展“新常态”的大环境下，“快递点燃消费激情”，快递业对于经济发展的基础性作用日益明显，我相信，在国家政府的大力支持下，未来的快递业充满了挑战，更充满了机遇！

1.快递下游产业、支撑产业有巨大的发展空间

2014年我国已经成为世界第一大快递国，随着快递业务的进一步大发展，与快递业密切相关的下游支撑产业将有更大的发展空间。

据不完全统计，2014年全行业，快递面单及包装材料全国采购总额约70亿元，生产设备投入约18亿元，IT设备投入总额约10亿元，转运中心及网点基础设施建设投入约23亿元。

2014年快递拉动相关配套产业约190亿元，随着快递行业规模的继续扩大，对于快递相关支撑产业的需求也将迅猛增长，预计到2020年快递拉动的配套产业总值将接近600亿元。

2.快递市场空间巨大，产业链延伸前景广阔

中国快递业按年均10%的增长，2020年业务总量将达到260亿件，业务收入4000亿元，2035年业务总量超过1000亿件，业务收入超过15000亿元。

随着我们由快递大国向快递强国的迈进，快递业规模将持续扩大，跨境电子商务、农村电子商务、城市电子商务等都将对快递产生更多拉动效应，中国必将出现世界级的企业，在世界的舞台上绽放光芒。

电子商务及互联网发展得越好，代表着我们快递发展得越好，快递与电子商务的协同发展，也必将孵化出更多的产业，随着快递企业服务能力的提升，快递业服务于金融、制造业、冷链、医药等方面也将发挥更大的产业链集成效应。

3.社会担当

快递已经成为了重要的民生工程，快递业对我国经济的拉动作用将越来越显著，将成为我国经济发展新的主导产业之一，但是我们的责任也越来越大。

圆通慈善基金每年拿出一定的收入回报社会，用于慈善事业，对我来说，把企业搞好就是对社会的担当。为社会解决就业，让员工安心工作，为客户提供高品质的服务，为国家依法纳税，为其他行业做好支撑，就是最好的担当。

我们心里必须要有社会担当的信念，我们也要求每一个员工做有用的人，做有益于企业发展、社会发展的事，为社会经济发展多一些担当，为“中国梦、快递梦”多一些担当，为中华民族的伟大复兴多一些担当！

篇5

从2006年6月草创,易迅网很快就成长为国内领先的时尚3C(电脑、消费电子、通讯)商城,也是业内唯一盈利的――因为是微利,卜广齐更愿谦虚地称之为盈亏平衡。在他看来,公司暂居领先的要诀在于实行差异化的“超越客户预期”,即购物要容易,提货要迅捷,以易迅取胜,而基础是精细化管理。

取胜须自建快物流

2006年预备创业时,卜广齐选择了老本行电子商务,取胜之道定位在“超越客户预期”。当时,国内电子商务公司的物流不成熟,经常是顾客网购了商品,过了3、4天还没踪影,抱怨很多。有鉴于此,卜广齐决定做快物流速度,“在速度方面让客户感到惊讶”。他为此做出两个举动:一是放弃了不能长久的低价策略,二是在行业内率先自建物流。尽管后者让外界很难理解,卜广齐还是在上海本部、苏州、杭州、扬州自建了物流体系,物流团队数十人,其他城市的COD(货到付款)则委托给第三方物流公司。

自建物流最大的风险是高成本,易迅通过“快”化解了这一问题。

首先是提高资金周转效率。“流通行业,流动资产必须周转很快。我们委托物流公司做COD,很多公司承诺T+3,3天后可回款,实际上很多时候是一周也回不了。对我们这种大流通的行业,每天有百万级的资金流动量,你压我一周,我就有上千万的资金在你手上。这就带来不少问题,包括现金流效率太低,风险很大,以及资金流没有发挥效益是一种浪费,所以我们必须自己做。”卜广齐说。

其次是高质量地快速送货,这里的高质量是指服务的稳定性。客户零点前下订单,一般10点收货,下次类似时间订,收货时间也能保证误差很少。长此以往,老用户就会很习惯。“很多电子商务界的朋友跟我讲,做物流最惨,一天到晚被投诉,企业99%的投诉都来自物流。不过我很自豪地告诉他们,我们99%的表扬都来自物流。但有一点很可惜,到目前为止,被表扬的都来于自建物流体系,外包的还没有收到一起表扬,两者的差异实在太明显。”

电子商务竞争到最后,其实是后台物流管理系统之间的竞争。易迅网的整个物流管理体系非常精细,快绝不意味忙乱。很多公司的物流体系是以天为单位来管理,但在易迅是以分钟计。如对上午的订单,11:40订单处理完毕,11:50货物分检完毕,12:00货物包装完毕、开始装车,12:20离开仓库,全过程通过物流综控系统来控制。而对所有当天没有成功配送的退货,公司要求进行跟踪,客服人员会联系客户核准退货的原因,每晚形成清单。卜广齐说,经过三年人与系统的磨合,易迅网用系统的方法解决管理中遇到的问题,结果是精度标准越来越高,出错率越来越低。“目前,因为自身出错而导致无法正常完成交易的比例在千分之二以内,这应该是行业纪录。”

由于送货快,订单成功率高、二次配送率低、资金周转快,易迅网自建物流的成本远比外包给第三方的成本低。目前,包括京东商城、Vancl在内越来越多的国内电子商务公司也开始尝试自建物流,以突破物流瓶颈。

赢在一个百分点的利润

“你去看国内3C网站,只有我们敢正大光明把400客服电话摆在右上角,其他的网站都藏在里面,要翻半天。”卜广齐直言不讳地“自夸”。事实上,这种光明正大反映的是易迅网的精细化管理和快速反应的服务体系。

据了解,客服电话费成本很高,加上人力成本的话一分钟接近3元。由此,易迅网对接听电话有着严格的控制:电话响多少秒之内必须接听、通话时间有效控制、遇到客户长时间电话灵活应对。这样的结果是,易迅的电话接听率高达98%以上,而电话订单比例则非常低,100个订单对应30多个电话。“这样一来,我们的客服团队相对业务规模就非常精干。竞争对手做到我们这个规模的时候,客服团队人数是易迅的好几倍。”卜广齐说。

据统计,一个延迟24小时的订单,可能会带来2-3个查询或抱怨的电话。“我们的客户自己还没想到的时候,货已放在他的办公桌上了,他还有什么电话要打?”

仓库搬迁是另一个例子。2009年10月1日,易迅网几千平方米的仓库需要搬迁,别的公司一般要花几天到一周时间,易迅只用了2天。那一天,所有的员工包括卜广齐都去仓库盘点、包装,夜里装车,第二天做清点、上架。搬迁过程中还遇到个难题:所有货架如果拆开重装的话要3、4天时间,不拆的话运输费用会非常贵,卜广齐最终决定不拆,他要追求速度。“策略选择时,在成本和快之间我往往会选择快。”

篇6

成熟的移动平台将结合物联网技术，大数据和认知分析技术的进步，更有效地调整供需关系，同时迎合个人偏好，优化运输资源以改善城市生活。这些平台常常整合并支持更广泛的智慧城市愿景。在其核心，平台将由一个动态神经中枢实现：

为传感器和整个城市的电子交易生成的各种与行动有关的数据提供中央数据交换

创建跨模式的网络容量可视性

按模式和地理位置显示不同形式的移动性的实时消费

通过对供需的历史分析，使交通系统更适合未来的目的

平滑需求峰值和谷值，创造更大的吞吐量和系统优化

篇7

1959年生于山西大同的于刚，曾任戴尔公司副总裁，主管戴尔在亚太地区一百八十多亿美元的采购和物流业务；在此之前，任亚马逊副总裁，管理其全球供应链，包括配送、采购、库存和库容；曾在美国创立科莱科技公司任总裁和董事长；现在是知名的综合性网上购物中心“1号店”的创始人之一并任董事长。

对于很多立志创业的年轻人和同行业的人士来说，于刚的经历和魄力都是令人赞服的。他对理想的追求从不止步于锦衣玉食的生活。由于乐观的性格，于刚更愿意把这当做是一场极具挑战性的游戏。

1977年的某一天，于刚还爬在电线杆上做修理工作，就听见同事兴冲冲地跑过来告知，自己被武汉大学录取了。这一件事几乎就成了于刚的人生转折点，从此展开了他充实丰富的生活。1982年他考上李政道教授组织的中美物理联合招生计划，进入美国康奈尔大学物理系，并取得硕士学位。1986年转入美国宾夕法尼亚沃顿商学院决策科学系。1990年获得沃顿商学院博士学位后在奥斯汀的德克萨斯大学任教。1994年创立科莱高科技公司并任总裁和董事长，2002年科莱高被爱森哲收购。同年，回到中国，在北大、清华等知名商学院执教EMBA。2094年任亚马逊电子商务公司全球供应链副总裁。2006年任戴尔公司全球采购副总裁。

外人看起来于刚的经历总是平坦和顺利的，这也是很多人梦寐以求的生活状态。但是正在这样的时候，于刚毅然放弃了原本锦衣玉食的生活，选择了和朋友刘峻岭共同创业。他认为，人分三等，第一等是没有实力的人，要成功只能靠运气；第二等是有实力、懂得抓住机会的人；第三等是能够创造机会的人。于刚就是要成为创造机会的人。明知在美国，作为第一代华裔要成功创办自己的企业是很不容易的，但他还是勇敢地把一切归零，选择白手起家。

“当时他(刘峻岭)提出要在中国创业，激发了我的创业激情，让我非常兴奋。起步时我们一起做了大量市场调研，也研究了很多企业，包括百思买、STAPLES、联华超市、家乐福、以及建材市场等。最后，我建议要做电子商务。主要原因是我以前在亚马逊管理供应链的时候，也参与过对中国卓越网的收购。这段经历让我感觉到电子商务在中国市场的港力巨大，但还没完全发展起来。于是，我们就确定了电子商务作为创业方向。之后一共花了四个多月的时间在一个10平方米的房间里，我和峻岭面对面地坐着写商业计划书，期间经历了大量的求证工作，最后才推出了网上超市‘1号店’的计划。”

经过了详密的计划和安排，2008年7月11日，以于刚为董事长、刘峻岭为行政总裁的“1号店”正式上线。

能屈能伸　突破瓶颈

为了创立“1号店”，于刚跟合作伙伴做了大量的前期工作。他的目光总是长远的。于刚认为，如果从垂直型网站开始起步，之后要向更广泛的产品市场扩张比较难而且会遇到很多瓶颈。在这个时候，于刚以前的学习经历和工作经验就起了重要作用。

“我们分析过他们失败的原因，认为最主要的问题是物流，是供应链管理。而我正好长期研究过供应链管理，在沃顿商学院读的是运营管理，又教了十多年的运营管理，也从事了近十年的供应链管理的实践工作，所以我们有信心可以克服这方面的挑战。”

在创业初期难免会遇到困难，于刚用自身作为例子鼓励员工。既然有了一切归零的勇气，就应该坚持对事业的热情并坚信企业光明的前景。当时他们遇到最大的难题就是供应链管理，于是于刚带领工作人员花了大量时间开发系统，整个lT团队日以继夜地工作，“1号店”网站才得以在预定时间里顺利上线。

于刚笑称，自己就好比是发动机，要用愿景、领导力和经验，去驱动这个企业的成长。要想各种方法，不断去创造价值。

曾经有人对于刚说，像他这种外企的职业经理人，从1做到10可以，从0做到1不行。然后于刚就一直铆着劲要从0做到1，再做到10。在“1号店”发展初期，于刚甚至拉上朋友在自己居住的小区里挨家挨户往信箱里投递广告目录，最后还被保安“盯上”了。

于刚坦言：“在戴尔和亚马逊任高管时，可以呼风唤雨。可现在，为了我们的事业，我可以放下姿态，登门拜访供应商，一遍不行，两遍，直到成功为止。”

于刚生性乐观，能屈能伸。他有勇气放弃一切，重新归零，这种由奢入简的做法确实没有多少人能够做得到。而于刚则更愿意把这当做是一场以生活为赌注的游戏，困难是游戏的一部分。要想一路披荆斩棘、排除万难，就需要他这种乐观的性格。

“从企业文化到内部体制、从库存管理到售后服务，很多问题都不断地出现瓶颈。我们每天都要解决很多问题。但是我不怕，我认为这是‘幸福的烦恼’。”

诚信为先　目标长远

一个企业的文化往往决定了这个企业的自身形象和经营态度，而于刚最为看重的就是诚信一DO WHAT YOUSAY，SAYWHATYOU DO，(做你所说，说你所做。)不仅是对顾客诚信，对供应商诚信，员工之间也需要诚信。于刚在美国学NT作这么多年，能够在事业上有所成就，其中起决定作用的就是“诚信”两个字。

经历了两年半的快速发展，目前“1号店”网站拥有800万注册用户，10条产品线。营业额从2008年的417万元(64万美元)升至2010年的8.05亿元(1.23亿美元)。而于刚的目标是让“1号店”成为“网上沃尔玛”。

篇8

在国内，无论是大平台电商还是垂直品类电商，大家的思路都惊人的一致，不计成本地快速扩张、攻城略地，尽其所能尽快压垮对手，然后一家独大。与美国的电子商务相比较，中国电子商务企业们更执迷于亚马逊发展路线，这个想法不错。但当大家的战略意图都是如此相似和明显的时候，就如同麻将牌局中的每一个人都打“七对”，最后最有可能的结局是“黄庄”，谁也和不了。

先天不足的基因差异

从目前的竞争环境看，中国不难出现超大规模的电子商务企业，事实上我们已经有了，但不敢说我们这里能出现一个如亚马逊般成功的电子商务企业。我们不能忽视，中国的消费环境跟美国的消费环境有几个很大的不同。

缺乏忠诚的消费者

中国的消费者缺乏忠诚度，且品牌认知能力相对较弱，这让电商品牌难以快速积累。这一点也不能怪中国消费者，实在是有品牌积淀的电子商务网站没有几家，而有品牌积淀的，销售的又是必须通过价格维持忠诚度的同质化标准化商品。再加上互联网上的比价可不似在线下卖场中那么困难，所以哪里有便宜货，消费者就到哪里买，于是电子商务的拼斗，在今天看来，主战场仍然是价格战场。

是的，价格之外的其他用户体验也很重要。但我在实际中发现，没有什么用户体验能与价格相提并论。某些国外很重视的一些用户体验对中国电商而言，可能并非是最重要的。中国的消费者与北美消费者不同，前者恐怕是世界上最有耐心的顾客，他们愿意为更低的价格而忍受更多。一个基本习惯可以看出这种区别——从新浪开始，中国人就不介意看很长很长的页面，而美国人早就不耐烦了。更好的用户体验有所帮助，但价格变化会招致更多敏感的神经。价格每增加10％，消费者会流失10％甚至更多，而你的购物体验好到一定程度，总会有极限。

相反，美国的电子商务消费者有些“被动忠诚”的意思，一方面是价格本身，美国的电商难以持续低价维持自身，即使成功的亚马逊，照样陷入低价低利润困境，所以主流电商不至于陷入持久价格战，低价倾销也不是他们的核心竞争力，但却基本是中国电商的核心竞争力。

在价格不是唯一决定性因素的时候，用户体验和购物习惯就成为重要的锁定的因素。另一方面值得我们关注的是，美国有很多“百年老店”的电商网站，或是在线下已经非常成功后又转向线上的品牌，它们本身就拥有相当坚挺的购物人群，中国却无这样成功的垂直电商品牌。

最后一个可能的原因在于物流。说来有意思，美国有更先进的物流体系，但美国消费者却不太愿意为物流埋单。这跟国情有关，美国城市化发达，购物人群十分分散，而人工成本昂贵，物流费用比中国要高很多。这种情况增加了用户的转移成本，一定程度上降低了商品本身的价格敏感度，而客观增加了他们的忠诚度。这同时还产生了另外一个副作用——美国的本地化电商比中国要更好更健康。

我们很难“变轻”

亚马逊的商品结构与国内的模仿者有很大的差异，利润率最高的那些商品，与知识产权有关。2011年第四季财报显示，亚马逊的多媒体商品销售占全部销售额30％多，但在中国这部分商品却很难实现大规模盈利，甚至无法实现大规模销售。因此，某种意义上，巨无霸亚马逊其实比它在中国的同侪要轻得多，但即使这样，在毛利率高达21％的情况下，这家巨无霸2011年第四季的净利润率也只有1％。未来，同样可以肯定，亚马逊会“变更轻”，而且它的主要利润不会出自那些“更重”的实物商品。

一个数字似乎印证了这个观点，数字内容订阅是2011年美国增幅最大的在线零售产品类别，增幅高达26％，数字内容订阅是一个主要由数字内容下载组成的类别，内容包括音乐、电影、电视剧和电子书。受益于平板电脑和电子阅读器的普及，电子书下载量加速增加，数字内容订阅因而获得了强劲的增长动力。

亚马逊另一个“变轻”的领域在于物流。亚马逊是自建物流中心的，但亚马逊并不自营配送，而是由第三方物流企业完成。对于美国电商，这是一个完全可靠的方式，物流中的关键环节——仓储和拣货，南自己控制，而供应链条的下端由专业化公司完成，高效率且更低成本，但复制到中国则几无可能。交通运输国情的差异加上配送行业本身的专业性，第三方配送难以实现美国同行的规模与高效的统一。因此，我们学习了亚马逊的自建物流中心，我们又不得不比亚马逊再迈进一步，自己建立配送力量。这使我们不得不为实现与亚马逊一样的高效率而付出更为高昂的代价。

所以，很可惜，在团购喧嚣过后，我们的电子商务并没有“轻量化”，京东的所有扩张都没有朝“更轻”的方向发展，反而变得更重，这是追求规模化的必然。同样，当当也不是没有努力，但市场反响微弱，且当当这方面的战略路线完全不明确。这不是技术问题，不是所谓商业发展的初级阶段，这是国情决定的——我们的软性知识产品向来无法获得真正与其价值对应的收益，人们痛恨为此付费；我们的基础设施作为客观环境的存在，也增加了成本降低了效率。可扩展性太差

如果我们要在中国建立一个真正意义上的亚马逊，我们必须高度重视可扩展性。亚马逊的利润增长点已非传统的图书零售，而是在不断高度规模化基础上的可扩展性业务。显然，不遗余力乃至亏本销售的Kindle系列产晶是一个充满信心的赌博，是为赢得未来五年网络零售的控制权。同样，网店平台服务、物流中心、云计算等一系列投入，都为提升自身的可扩展性而存在，而这些战略性举动的背后我们都能看到极为明显的意图——向消费者提供更轻的未来商品以进一步扩大销售规模降低成本；向商业伙伴提供更具前瞻性和基础性的高质量服务而赢得锁定商业客户的机会并创造更多盈利突破。

尽管以零售起家，但零售已经不是亚马逊的生死线，亚马逊在增加自身扩展性的同时，扩展了盈利的可能。

反观中国，我们在复制亚马逊?我们复制了亚马逊的零售部分，可能也将复制亚马逊的销售规模，但除此之外，我们和亚马逊的相似之处寥寥，尤其是亚马逊的盈利突破口在中国都很难复制。这是国情的不同——知识产权和第三方服务在这个国家总是在夹缝中存在着，它们从来都很难把腰挺得很直。这意味着，亚马逊在很多年后净利润扭负为正，而我们则并不能按照亚马逊的轨迹预期我们自己。

你可以说，尽管与亚马逊颇不神似，但有一点共同之处在于，我至少获得了用户。是的，没错，可惜这些用户并非忠诚的用户，在中国，我们面对的是一群显然更为“势利”的消费者。你也可以说，我们可以挖掘这些用户别的价值!嗯，这是有可能的，但现在还看不明朗，而且中国人在这方面似乎没有什么好办法。

规模不经济的本土现实

亚马逊的神奇和中国1.4亿购物人群巨大的购买力催生了在中国创造电子商务奇迹的冲动。资本市场按捺不住，各种机构和资金粉墨登场，一时云蒸霞蔚，蔚为壮观。

从这时起，我们的电子商务之路开始偏离轨道。规模和盈利成为悖论，规模经济迅速变成“规模不经济”。B2C电子商务与传统的线下零售不同之处实在太多，这里有完全不一样的游戏规则。规模不经济的原因在于三个最大的问题。小马拉大车

别看B2C电子商务动不动融资千万美元，在互联网圈子里面让人艳羡，但在传统零售行业，千万美元可真不是什么大钱。电子商务归根结底跟传统零售本质是一样的，是做零售而不是做互联网，因此需要的投入可不是千万美元那么简单。

我们来算一笔账，假如有一家500人的电子商务企业，销售中低端的潮流服饰，毛利率30％，客单价200元，流量转化率2％。它融资1000万美元，这1000万美元能管多久?

首先，我们假设他们需要购买流量，按照0.5元一个真实的UV的价格(这种价格今天很难做到了)，一个月假如他们购买200万UV，是100万元的花费。

然后，人工成本如何?500人，假设平均每人公司要付出的成本是一个月10000元(公司付出15000元，员工拿到手上可能也就6000多元)，那么一个月的人工成本是500万元。

此外，我们认为这家公司运营和物流水平中等，仓储、物流、IT基础设施等各种费用加在一起，一个月大约200万元。

这样一个月的成本近800万元人民币。请注意，我们没有计算买货需要花费的钱，我们这里甚至假设所有的商品都是代销而不是购销。

那么一个月它能赚多少钱呢?如果购买流量是200万元，加上自然流量100万元，一个月流量是300万元，转化率2％，客单价200元，那么一个月销售是1200万元，毛利是360万元。

现在，看起来每个月的亏损将达到440万元，1000万美元够他们亏十四五个月。还不错。

但既然融资来了，我不能跟以前一样保守，该要扩大规模。一旦扩大规模，情况立即发生变化。

通常情况是，这家500人的企业很可能扩张到1000人，品类扩张，毛利率下降到20％，客单价不变。假如转化率还是2％(其实通常流量增加转化率会下降)，这1000万美元又能管多久?

他们仍然购买流量，但流量翻番，从200万UV买到400万UV，价格还是0.5元。成本200万元/月。

人工成本现在变成1000万元。

人员增加，品类增加，各种管理、运营费用肯定增加，我们假设400万元/月。

一个月成本近1600万元。

看看毛利。流量此时增加到500万，转化率2％，一个月销售10万单，销售额2000万元，毛利为400万元。我们可以看到，尽管人工增加了一倍，毛利并没有增加一倍——这种情况其实常见。人员的增加并不意味着立即能够带来质变，很多时候反而带来负效应。

一个月的亏损变成1100万元，六个月融资将耗光。

如果这家公司做得不错，毛利率并没有下降，那么亏损则是900万元。假如转化率增加到3％，仍将亏损为700万元，十个月左右也将耗光融资。

六个月或者十个月，都不是太长的时间，若再加上浪费，尽管有融资，电子商务公司仍然行走在悬崖边。

惊人的浪费

上面的模型是理想化的，因为我们完全不考虑浪费。

但电子商务公司总是存在惊人的浪费。冗余人员的浪费只是一方面，因为销售预测或者决策的失误，品类或商品存在的浪费同样可怕。

我们都听说了凡客以亿计的库存难以消化的传闻。不论真假，这都并非个案，很多电子商务公司并非是完全代销或是赊销，而一旦购销，就总有消化不掉的库存。淘宝“双11”成就了不少电商，也让很多销售预测失当的电商压了无数货品在仓库中，这些货品或许要半年甚至一年才能逐步清理掉，这意味着利润率的降低，管理成本的提高。此外，物流管理的复杂度也增加了浪费，错误送货、退换货造成的损失，都可能造成每月百万级的损失。

由于专业性的不足，电子商务公司在成本管理上与传统的零售企业有太大的差异，浪费是诸多管理不到位的体现。

对了，还有一点，规模越大，浪费越大。浪费的损失，可能高达毛利的50％甚至更高。为规模牺牲利润

我们在上面看到了规模不经济，但电子商务仍然在追逐规模。

我们无法不追逐规模。如果没有规模，无法拿到融资，而拿到融资的那些，会用更低的价格和更凛冽的市场操作将我们赶出这场不快速奔跑就被无情抛弃的竞争。

但若我们追逐规模，我们又会开始走向一条不归路。规模增加，亏损迅速放大，于是不得不寻找更多的资金，而一旦资金不到位，会在快速奔跑中迅速瓦解。

这是一个似乎完全无法获取胜利的棋局，我必须变大，但变大的同时不得不流更多的血。我要在鲜血流于之前获得输血，或者一劳永逸的，我能到达血站(上市)。这真的是场流血战争，一方面我们在互相拼斗浑身是伤，一方面我们自己也在汩汩流血，足够惨烈。

所以，唯品会流血上市到达彼岸的血站，几乎到了不成功便成仁的关头，我们完全能够理解。否则很可能缺血而亡。

但我很担心，对于生意，理性地说，上市只意味着一个新的开始，它完全不是结束。在上市之后，我们将面临更大的问题，我们将怎么获利?如果不能获利，我们将如何继续维持股价，说服二级市场埋单?不过，也许变现机会本身已经足够，但这是创业的初衷?如果你的事业纯粹只是为了财务自由，你往往无法达到目的。财务自由或者是事业成功的副产物，但不该是事业目的的本身。

不过，仅就上市而言，对目前的诸多玩家已是可望而难企及的梦想。投资机构无法将不能变现的盘子永远托下去。一旦越来越多的人发现游戏偏离基本面并且无法被拽回正常的轨道，某种庞氏骗局被揭开的类似的效应就会显现。人们开始看衰，开始恐慌，某些过去华丽的外表就将迅速瓦解，而暴露出伤口之下的残酷现实。

疼痛开始蔓延。

谁更有机会?

我看到有电商评论专家说，中国的电商根本就没有迎来寒冬，因为我们的网络购买力增长仍然突飞猛进，我们的电商仍然机会大于挑战。

我当然同意，电商仍然只是起步阶段，这个行业的机会远大于挑战，但没有盈利且找不到盈利突破口却是不正常的。

生意的目标是赚钱，不赚钱的生意很难长久维系。过去，人们开玩笑说，中国的电子商务公司不是电子商务，而是股票公司。我那时还难以意会。今天，这样的公司面临的头等大事必然是如何盈利，股票公司的愿景则随着唯品会上市的投石问路变得扑朔迷离。

在不确定性的恐惧充盈业界的时候，谁更有机会熬过并胜出?我相信三种从业者将胜出并重组中国电商格局。

第一，快速转变战略思路，从跑马圈地更快转向精耕细作的；

第二，传统品牌商(制造商或零售商)成功电子商务化的；

第二三，创造新的盈利模式的。

最后一种，我无法评论，对于B2C电子商务，创造新的盈利模式相当困难。电子商务是“实经济”而非“虚经济”，因此美丽说、蘑菇街能够技惊四座缘自于他们的“虚”，但京东或者当当则是一砖一瓦垒起来的高度，缘自于他们的“实”。也许我们国家会诞生一个B2C的乔布斯，谁又能说没有这种可能呢?只是这种可能性太小罢了。

对于第二种，传统品稗商相对于目前这波从互联网起家的电商而言，具有太多优势。电子商务的本质是商务而非电子，对于商务这个基本面的各个方面，传统业者的品牌本身的知名度和可信度相当程度降低了市场和营销成本；供货本身具有更大优势；供应链的其他领域也可能存在优势；并且线下商业积累的管理经验与年轻浮躁的互联网电商相比绝不可同日而语。很显然，美国已经为我们做出了表率，看看2010年美国销售最猛烈的十家电商中有多少家是传统线下的品牌。

换句话说，电子商务是互联网和零售的结合。一种方式是互联网从业者向零售业的渗透，另外一种则是零售业向互联网的扩张。谁的资源更多，成功机会更大，天平会朝谁倾斜不言自明。

这样看来，摆在目前电商从业者面前的，唯有第一种机会了。

其实对于第一种，我们面前有太多鲜活的例子，不说远了，其实亚马逊就是精耕细作扭亏为盈的教科书似的案例。

篇9

中国移动上海公司自去年与市政府成功签署共建智慧城市框架协议来，紧密围绕十二五规划，大力推进无线城市建设，围绕强政、兴业、惠民等领域，与金融、服务等各行业合作伙伴亲密合作，实现了在公共事业、交通、医疗、生活等1 0大类近1 0 0项移动信息化应用。

仪式上，中国移动上海公司与浦发银行上海分行、世博发展集团、正大集团（卜蜂莲花）、付费通信息服务公司等商家共同签订合作协议。

浦发银行作为金融业代表，将共同推出金融I C卡服务，为用户提供便捷、安全的支付体验；通过与世博发展集团的合作，为市民提供时尚、环保、便捷的手机购票服务；在卜蜂莲花将推出基于商户的信息、会员、积分管理等一系列电子商务应用，提升客户服务水平；联合付费通共同为市民提供多渠道的电子化账单查询和便捷的支付手段，方便市民查缴各类公共事业账单。

此外，借助移动信息化手段，中国移动上海公司于近年与上海市政府部门合作，实现了水、电力、燃气、有线电视、移动通信等5大类帐单的在线查询功能；在交通方面，中国移动上海公司充分发挥移动终端随时、随地、随身的优势，为市民提供查询公交和自驾路线，了解停车场信息等服务，市民也可基于自身位置查询周边的公共事业网店、医院、药房、银行网点、A T M等信息，目前已涵盖1 2 0万各类信息点。

加快推进无线城市建设，客户数突破2 0 0 0万大关成为本次活动的又一大亮点。围绕“移动改变生活”的战略愿景，中国移动上海公司从即日起全面启动“幸福·绽放2 0 0 0万”大型主题活动，持续深化“为民服务，创先争优”活动，从资费、服务、业务等方面向广大客户表达谢意及回馈。

篇10

马云一身素黑唐装、一双黑布鞋，手里握着一卷白纸，坐在西湖边上。

这个精瘦的男子，试图要在6月许2亿淘宝客一个淘日货的愿景：“淘宝+雅虎门本战略合作：合建首个中日跨国网购平台，诞生世界最大网购市场!”

控股雅虎日本的软银集团董事长孙正义，穿着灰色西装，有着日本人惯有的精明与严谨，他津津有味于自己如何在杭州便宜地买到了一盒22年的乌龙茶，以及超级便宜的中国羊毛围巾、披巾，iPhone皮套。“淘宝是中国最大的网上购物平台，雅虎日本是日本最大的互联网公司，用户有6000万，双方合作将会建立一个2.6亿网购用户的巨大市场，这将是世界上最大的电子商务市场，预计交易额将超过3.8万亿日元。”

这条抢在淘宝7岁生日当天宣布的喜讯，马云和孙正义都无法给出太多细节。马云称，物流、海关、关税、退换货等等问题，都要留待6月在日本举行的新闻会上解决。

唯一能确定的是，淘宝负责日本项目的团队组建已经一年，正式开展工作已近半年，来自中国的食晶和化妆品暂不能对日本开放出口。

一个理想的“淘日本”是什么样的?简单来说，就是淘宝网和雅虎日本通过底层数据对接，打通中日网购平台。中国买家看到的是一个纯中文界面，商品介绍是中文，价格是人民币币值，旺旺交流是中文(淘宝通过第三方公司进行信息翻译)，物流查询是中文；雅虎日本“中国商城”反之。

中国人能以目前接近五六折的价格第一时间买到日本商品，日本人能以三四折的价格买到最好的中国商品，背后繁琐的语言交流、汇兑、海关、物流及退换货服务问题，都将由淘宝、雅虎日本以及他们的卖家们搞定，人们唯一要承受的就是那一周漫长的收货等待，以及可能退换货的昂贵物流成本。

“淘日本”以乎预示着，一场属于中国中小卖家、小买家和日本小企业、小买家的狂欢节即将到来。马云说，淘宝和雅虎日本的合作，将把大量中国小企业、中国小卖家、淘宅小卖家带到日本企业。6月，将会有5000万个中国商品在日本营销，800万件日本小企业制造的商品在淘宝上营销。

据淘宝网对全球代购的统计，美国、日本、韩国的商品最受欢迎，有超过30％的人选择代购日本商品。东京、大阪继香港后成为中国人的最新购物天堂。有调查显示，最受中国消费者欢迎的日本商品是电器、服装和化妆品。

孙正义说，目前进入了中国市场的日本企业只占日企总数2％，剩下的98％只是在日本本土开展业务。那些日本中小企业，尤其是百人以下的小企业，通过雅虎日本“淘中国”，他们在中国不需要员工、办公室、仓库，就能把商品卖到中国，打开中国市场。

事实上，淘宝此前已经通过香港馆、台湾店试水跨境网购交易。阿里巴巴还针对美国市场开发最新网络批发和即时交易平台――“全球速卖通”，在阿里巴巴内部，这被称为“美国淘宝”。与此同时，百度也与日本最大的电子商务公司乐天合资打造B2C网站百度乐天，将大举掘金中国市场。

淘宝联手雅虎日本，是在叫阵。马云内心一直尝试将淘宝建成一个电子商务王国，目前的免费政策更像是在打一场养大卖家和买家的如意算盘。但他也坦承：“假如所有卖家挣不到钱，雅虎日本想挣钱，淘宝想挣钱，那是不可能的。只有我们双方卖家，雅虎日本卖家和淘宝卖家挣钱的情况下，我们才有可能挣钱，这是基本的一个规矩。”