管理的趋势模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇管理的趋势，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

当人类跨入21世纪以后，管理理论和管理实践获得了飞速的发展，并呈现出以下一些新的发展趋势：

一、从“硬件”管理向“软件”管理转变

管理发展趋势的一个主要体现是管理的内部对象从以人、财、物等“硬件”为重点，转变到以知识和学习等“软件”为重点。企业在未来的活动中面临的共同挑战，就是对所需要知识的界定、积累、生产、共享以及管理。

“学习型组织”才能在迅速变化、激烈竞争中保持不败，因为未来唯一持久的优势是有能力比你的竞争对手学习得更快。在这种学习型组织中，人们追求心理的满足与自我实现，充分发挥各自的潜能，不断学习，不断创新，相互反省求真，勇于挑战极限及过去的成功模式，从而领悟工作的真实意义。在以知识和学习等“软件”为重点的管理中，应着重建设一些新的概念性原则：对话式工作、对等联网、整合过程、人类时间以及动态团队等，这些概念性的原则应该帮助管理人员运用大脑中经营企业所需知识的绝大部分。

1.对话式工作原则。在“硬件”管理下，人们多把工作看成是艰巨的实践，或是报酬的来源。而在“软件”管理下，把工作看成是富有意义和创造性的对话过程，这个过程涉及将要做什么的构想，做好这些工作需要什么样的知识以及这些构想和知识与自然因素的连续对话，最后产生创造性的结果。

2.对等联网原则。是把技术、信息和人员组成一个对等的网络，通过网络就可以在每一个结点直接与其他任何结点交流，而不需要通过等级制度交流。

3.整合过程原则。要求人们不仅在组织内部，而且在组织外部与关键的人员、部门及组织始终保持有效的联系，以便整合各种资源来获得知识。

4.人类时间原则。人类时间具有自己独特的性质。时钟时间的过去、现在和未来是相互分离的，而人类时间的过去、未来和现在是一体的、不可分割的。对于公司来说，能力是以经验和知识为基础的，而知识和经验随我们一起从过去流动到现在，并继续流动到未来，它们是公司可以连续利用的资源。这个原则要求我们学会从过去获得知识，对未来进行想象，并能把过去、现在和未来三者有机结合起来。

5.动态团队原则。人员被认为是最具潜力的资源，公司要结合他们的能力，在任何需要的时候将其组成为跨职能的团队来完成某项任务。当有新任务时，再将人员重新组合。

二、从科学管理向文化管理转变

管理发展趋势的另一个主要体现是从科学管理发展到文化管理。在科学管理出现之前，人们的管理是依靠经验进行的。科学管理的出现，决策越来越多地运用科学方法进行。企业管理走上了规范化、制度化和科学化的轨道，这就带来了生产效率革命性的飞跃。但是随着环境的变化，科学管理中的非人性化矛盾变得非常突出，同时外界环境越来越需要企业的创造性劳动，但是科学管理却很难适应这种要求。因此，文化管理具有了客观必要性和重要性。

文化管理相对于科学管理而言，在以下几个方面发生了显著变化:

1.人性假设。科学管理中的人是典型的“x理论假设”，即基于“性恶论”哲学，认为人的本性是好逸恶劳的，人们工作仅仅是为了金钱报酬，人力是一种成本支出。文化管理则恰恰相反，认为人是有思想和抱负的，是本着“性善论”基础的，工作是人的一种天职，为了完成工作人们会自我控制，外界的控制和惩罚不是促使人们努力的手段，工作中的挑战性和成就感是主要激励因素，人力资源是企业中最宝贵的资源。

2.管理中心和重点。科学管理以技术、生产等物为中心，重点是管理人的行为。对人的管理以管为主，属于典型的法治。而文化管理则转变到以人为中心，重点是管理人的思想。并由过去管人就是命令人、指挥人转变到尊重人、关心人、培养人、开发人。通过开发人的潜能和主观能动性带动技术和生产的发展，通过管理思想间接影响人的行为，是一种文治。

3.领导者类型和控制方法。在科学管理下，领导者属于军事指挥型的，处于命令的中心,并且以管理者控制为主,重奖重罚是主要手段。文化管理下,领导者属于教练型和导师型,为员工决策提供帮助，并且以自我控制为主，自查自律是主要手段。科学管理的逻辑是“要我这样干”,而文化管理的逻辑是“我要这样干”。

4.激励方式。在科学管理下，激励以外在激励为主；文化管理下，则以内在激励为主，着重满足员工的自尊和自我实现需要。

三、从技术导向向顾客导向转变

企业管理由传统的生产导向过渡到技术导向，又由技术导向过渡到顾客导向，进而向全方位顾客导向方向进化，这是管理发展的又一趋势。

全球经济一体化导致了顾客导向的产生和发展。在全球经济一体化迅速发展的环境下，统一的世界市场日趋成型，各国企业对市场经济的竞争逐步渗透到世界的每一个角落。由于各国在经济发展水平方面、在社会制度方面以及文化习惯方面存在着种种差异，企业若完全按照同一的技术或产品来开辟不同国度的市场就会面临许多障碍。一般而言，以顾客导向的方式比按技术导向的方式拓展市场更易取得成功。

篇2

也许最简单的方式来说明这个“设计思想转变”是使用一个设计实例。目标设计是一个电源／电路板管理子系统，用于机架安装的通信系统的控制卡中。电路板框图如图1顶部所示，还有一个电源管理模块的扩展视图如底部所示。电路板上的主要元件是MCU、FPGA、ASIC、DDR存储器、闪存、外设和电源／电路板管理子系统。电路板有compactPCIExpress(cPCI Express)背板，可以在电路板通电时插入或拔出(热插拔功能)。背板提供了标准的cPCI Express电源，+12V、+5V和+3，3V，并且这些可以用来开发更多板上的电源电压(例如，+2，5V和1，8V)。在这个设计中，12V电压将使用的负载点(POL)DC-DC转换器为电路板供电，+2，5V和+1，8V。

热插拔和电源／电路板管理子系统有以下主要要求：

・电路板电源要求范围为10-200W。

・当在上电情况下插入系统时，+12V、+5V和+3.3V电路板电压需要以可控的方式上拉，这样浪涌电流不会损坏电路板的电源MOSFET并且也不会影响其他电路板插入机架(热插拔功能)。

・电路板必须产生一个背板故障预警。

・电路板电压必须正确上电，因为一些元件需要电源按特定顺序或特定斜率上电。

・必须生成特定电路板的电源管理信号用于FPGA初始化、器件和子系统复位。

・

系统控制器必须可以通过I2C来进行背板电压测量以及板上的电压和电流的测量。

自下而上的设计方法：独立的电源管理元件

在确定了关键的电源管理要求后，设计人员可能会开始将类似的电路元件放到电源管理子系统中。这也就是传统的电源管理方法。使用各种器件，如热插拔控制器、电源定序器／监控器、DC-DC转换器、MOSFET、双极晶体管、放大器、Zener二极管和电容，设计人员可以开始开发设计的其他部分，同时增加一些新的元件来实现新的功能。不变的是，使用一个PLD来连接这些器件，并且实现cPCIExpress控制信号部分所需的其余简单的数字功能。如图1底部所示的即是这样设计的结果，(注意，图l是一个实际设计的简化版，还未包括许多电阻、电容和zener二极管，用于时序、保持和其他功能)。这种电源管理方法会提高成本、降低系统质量和可靠性，并增加了电路板重新布局的风险。

其他元器件增加了成本

采用自下而上的方法，还可能要用到其他元件。由于每个电源管理功能最初的设计是不考虑其他电源的，可能会使用不必要的重复的器件。此外，由于这些器件都独立进行设计，它们有其各自的子元器件(电荷泵、参考电压、低电压监测器、比较器、封装、引脚等)，从而使这些组件都产生不必要的重复。这增加了元件、测试和制造成本。由于使用了更多的元件和其之间的互连，还降低了可靠性。

提高了设计复杂性降低了质量和可靠性

也许电源管理子系统可以做的最重要的事就是，提高电路板可靠性来改善电源故障监测的准确性和关机速度。如果故障能被准确且迅速地响应并且迅速采取更正措施，闪存讹误或对板上元件的其他类型的损坏都将最小化。一个自下而上的设计方法将创建一个具有重叠实现的故障监测和响应功能的非统一的系统。由此产生的精度和响应时间可能都会降低。例如，它可能无法提供预警，针对处理器意外的卡拔出，或者卡拔出时电源没有及时做出反应，进行有序的关断；或者它可能无法调整各种时序元件来准确地提供关键且相互依赖的去抖延时、重试时间和复位序列。

独立的固定功能元件提高了电路板重新布局的风险

无论设计人员怎样仔细考虑所有影响到系统的变量，总还是会在电路板制成后有更改的风险。频繁的更改主要是由于可用性问题、规格的变化、市场要求甚至是设计缺陷，并且这些可能导致重大的重新设计。即使是很小的改、变，如对电源开／关时序、斜率或电压触发电平，都需要修改外部时序元件或增加元件到电路板上。因此，使用独立的固定功能元件的电源管理设计很可能会因为设计需求的更改而需要重新进行电路板布局。自上而下的设计方法：采用可编程电源管理器件

与前面所介绍的自下而上的方法相反的是自上而下的设计方法，开始仔细审视和理解系统其余部分的主要电源需求。设计人员不再使用单个电源管理元件，而是选择集成的可编程电源管理器件，包括了满足这些主要需求的所有功能。这样，可以更加简便地进行高效的开发。

一个可编程的电源管理器件

集成的、可编程电源管理器件的主要功能如图2所示。电源管理器件包含了许多用于自下而上的设计中的元件，但它们都集成在单个器件中并进行了功能管理，以简化设计过程。我们将利用这些功能模块中的两个，来更好地说明这种设计方法，从组件化思考和自下而上的设计方法，变为功能化思考和自上而下的设计。

双阈值电源监视器

此块有两个输出：一个阈值(高于RefA)和窗口(在RefA和RefB之间)。由于其高度集成，这个模块可以替代许多现成的监控器和复位发生器，降低了成本。这些用于电源故障监测的片上比较器，精确度为0.7％，并能够在16us内产生故障信号。与使用多个器件来实现的系统相比，高精度、快速的故障检测显著地提高了系统的可靠性。

高电压MOSFET驱动器

高电压MOSFET驱动器输出特定斜率或电压的拉电流，或灌电流输出到地。在Power Manager II器件中，所有这些MOSFET的特性都是可编程的，允许设计人员很容易地修改时序、电压或电流。MOSFET驱动器特性的编程功能，有利于快速响应不断变化的需求，避免了电路板重新布局。例如，如果MOSFET栅极电压的斜率需要调整，因为一个电压要比另一电压以更快速度关断，这就可以通过编程新的速率很方便地实现。这些高电压MOSFET驱动器也是多功能的，并且可以控制其他功能，如热插拔、电源ORing或电源馈送到外部卡。这种灵活性减少了额外元件的需求，并降低了成本。

这两个主要功能还可以一起工作，来简化设计部件。例如，监视器模块可用于检测热插拔事件中的过电流，然后MOSFET驱动器可用于控制MOSFET的栅极，保持在安全工作区域内(s0A)工作。在使用多个独立器件时，可能无法降低成本，因为实现这些功能的信号可能无法从外部引脚获得，或者还需要额外的“接口逻辑”。

实现示例

篇3

医院作为我国现代化建设中一个重要组成部分，为了推动我国医疗事业发展，为人民群众提供更加优质的医疗服务，加强医院现代化管理改革是尤为必要的。传统医院管理更多的是根据工作经验进行，这种管理模式对于新环境适应性不强，缺乏科学合理的依据，一旦出现突发事件，无法更加合理有效的进行判断，有效解决问题，在不同程度上为患者带来安全隐患。由此，在现代医院管理中应用循证医院管理模式，转变传统医院管理思维，能够有效解决医院管理中出现的问题，提升医院管理成效。由此看来，加强循证医院管理改革在现代医院管理的趋势研究是十分有必要的，对于后续理论研究和实践工作开展具有一定参考价值。

1循证医院管理重要性

1.1医疗体制改革需要

由于我国人口老龄化现象十分严重，人均寿命增长，相应的对社会医疗服务提出了更高的要求。如何能够实现低廉的医疗价格，提供更为优质的医疗服务，努力迎合人均物质快速增长对医疗事业带来的挑战，成为我国当前医疗体制改革的主要目标。循证医院管理正是应这一需求而产生的一种新型管理思路，有助于促进我国医疗体制改革[1]。

1.2新型医患关系需要

在当前医疗卫生事业快速发展背景下，医患关系越来越紧张，相应的促进了新型医患关系的建立，在一定程度上促进了医疗服务模式的变革。传统的医患关系主要是以医院为主，逐渐转变为以患者为主的新型医疗模式。循证医院管理方法能够让患者更为充分的感受到自己在医院的重要性，从患者角度出发，更为科学合理的制定管理方法，从而有效降低医院管理成本和患者就医费用，共建和谐的医患关系，从而推动医疗卫生事业发展[2]。

1.3改善医院管理现状需要

以往的医院管理工作更多的是投入高于产出，所以导致医院无法更有效的权衡医疗质量和效益之间的关系，对于患者而言，看病难和看病贵的现象尤为明显，造成医院内部管理十分混乱，从而制约医院的长远发展[3]。循证医院管理则是在科学管理基础上制定的管理方案，可以有效降低医院管理成本和就医费用，建立和谐的医患关系。

1.4提高医院市场竞争优势的需要

在当前市场经济快速发展背景下，全球化趋势愈加明显，国内外医院之间的竞争愈演愈烈，大大促进了我国医疗卫生事业发展。由于我国社保体系较为落后，难以更好的满足市场发展需求，造成了我国医疗卫生事业的危机重重。这就需要我国医院能够整合有限资源，结合市场发展需要，有针对性协调成本和效益之间的关系，降低成本，创造更大的经济效益。

2实现循证医院管理对策

2.1培养一支高素质的循证管理团队

在当前市场经济背景下，医院为了谋求长远发展，需要成了属于自己的循证管理团队，着重培养护士长和中层管理干部，转变以往的管理理念和方法，进一步将管理模式落实到实处[4]。此外还需要引导和督促医护人员在管理中不断学习，应用先进的管理模式开展工作，提高管理质量，在工作中不断创新和发展。此外，还可以应用信息网络技术，更为广泛的收集资料和信息，为管理决策提供辅助作用[5]。

2.2循证收集资料

医院护士长和医院中层管理干部是循证管理的主体，为了能够有效提升管理质量，应该充分要求管理人员了解医院现有管理情况，根据其中存在的问题，结合实际情况，寻求合理的管理对策，促使医院管理工作更加科学、全面，不断优化和创新，寻求更为合理的管理路径。

2.3完善循证管理

循证管理作为一项新管理模式，相关管理人员应该不断完善自身专业素质，在循证管理依据基础上，结合自身管理经验来完善循证管理工作，以求更为充分发挥循证管理改革在现代医院发展中起到的促进作用。

3结论

综上所述，在当前激烈市场竞争背景下，循证医院管理为现代医院发展带来了更多的可能性，可以有效改变我国当前医院管理水平良莠不齐的现象，提升医院管理质量，促进医疗事业发展。

作者:张艳 赵勇 马君 单位:山东省青岛市胶州中心医院

参考文献:

[1]刘旭新.循证医院管理改革在现代医院管理的趋势探讨[J].中国经贸,2015,22(15):88.

[2]林新宏,黎莉,刘明英,等.循证医学与医院管理改革[J].中国医院管理,2012,22(11):7-9.

篇4

随着知识经济和信息技术的发展，人力已经成为关键性和战略性资源，企业之间的竞争不断加剧，人力资源管理的方式也日新月异。在人力资源管理中出现了虚拟人力资源管理这种新方式和随之而来的新挑战，虚拟人力资源管理作为一种实现战略管理的新构架和新形式，符合信息社会和知识经济发展的时代要求，我认为有必要对其进行初步的了解和认识。

一、虚拟人力资源管理的概念

由于立足点与着眼点不同，虚拟人力资源管理有两种不同的定义。一种是将“虚拟人力资源管理”理解为“人力资源管理的虚拟（化）”或“虚拟（化）的人力资源管理”，将人力资源管理的相关职能与过程的虚拟化作为研究对象，是实现人力资源的战略管理的一种形式。如Lepak和Snell（1998）认为，虚拟化人力资源管理是组织在知识经济时代，为适应虚拟组织结构并采用现代信息技术，对组织的智力资本进行获取、考绩、薪酬和开发的战略性人力资源管理职能。另外一种定义则将“虚拟人力资源管理”理解为“虚拟人力资源的管理”，其概念的侧重点是人力资源，“虚拟”限定的是人力资源。如国内学者苗青、王重鸣（2003）所提出来的定义指出，虚拟人力资源管理，是指运用信息技术在战略伙伴之间建立网络关系，借此帮助组织获取、开发和配备智力资本，常见的策略是将人力资源管理外包化、合作化、信息化。

两种定义的不同之处在于，前一种是从虚拟化的手段和途径谈人力资源管理形式的变革，侧重于过程；后一种则是着眼于如何做好新形态的虚拟人力资源的管理，关注的重点在于外在与企业的虚拟性人力资源的管理，即如何借助外在的智力资源服务企业经营。但无论是哪种定义，都同时包含了技术虚拟和组织虚拟两层内涵，认识到“虚拟化”的技术手段的作用，即通过网络平台和信息化手段来实现“虚拟”；涉及实现人力资源进行“虚拟”管理或对虚拟人力资源进行管理的组织策略，如外包、战略联盟、合作等。

二、虚拟人力资源管理的内容

（一）虚拟招聘

由于企业的内外部环境不断变化，为企业的招聘工作带来了较大风险，并且虚拟企业员工的可取代性、弹性及流动性也表现得越来越强烈，所以虚拟招聘可行性的程度越来越高。虚拟招聘有两种方法，一是企业在自身的EIP（企业入口网站）中招聘信息，另外一种是借助外部的中介机构根据企业的需求对人才进行广泛有效的筛选，为企业提供合理的人力资源配置。

（二）虚拟员工

其实员工虚拟的本质是把员工的知识、体力及智力等资源的管理和员工的实体管理进行分离。专业的人才服务机构享有人才的所有权，而接受服务的一方则只享有员工的知识、体力及智力的使用权。虚拟员工主要有两种，一种是智力虚拟，一种是劳力虚拟，智力虚拟主要是针对一些高级人才提供知识和智力的服务，而劳力虚拟则主要是提供体力劳动服务。这种虚拟员工无论是从成本的角度考量，还是从适应多变环境来看，都是可供企业选择的一条有效途径。从适应多变环境来看，都是可供企业选择的一条有效途径。

（三）虚拟培训

虚拟管理对于员工的技能要求更具个性化，其经营管理过程也是企业和员工互动教育的过程。这不仅要求企业的培训形式不拘一格，企业员工也要有较强的适应能力和学习能力。现在虚拟培训的形式主要是网络培训，这种形式不仅更高效、更方便，而且种类也更齐全，更能满足不同行业的不同需求。

三、虚拟人力资源管理的形式

（一）虚拟实践社团

人力资源虚拟管理是管理功能的扩张，而不是管理队伍的扩张。企业利用外聘经营顾问、管理专家等智囊人才，增大了管理幅度，提高了决策水平和管理效率，但企业并未因此而扩大企业领导班子和增加管理层次，这便是虚拟实践社团的一种。例如正北食品有限公司，在企业的发展壮大中，并没有增设副经理职务，而是外聘管理顾问，与企业的主要领导、董事成员共同组建了经营管理中心。这是一个并未增加企业编制，也没有增加管理人员，甚至连固定的办公室都没有的虚拟实践社团，但其有效管理的幅度却扩大了。可见，虚拟实践社团所实现的管理扩张是人力资源所带来的技术、生产、管理和销售等功能的延伸扩大，而不是追求对这些功能的载体——“人”的最终占有。人力资源虚拟管理同样完成了传统人力资源管理的人才开发、使用的职能。而且虚拟实践社团更降低了企业运营风险和成本。

（二）人力资源外包

人力资源外包是人力资源虚拟管理的重要形式。很多传统的市场对于这方面的操作只是略有涉及，但是有的国际人力资源专家认为这种策略是现今商业竞争性的最新机密之一。人力资源的外包能够为企业提供一定的益处，主要体现在提高效率和增强专业性方面。由于外包中的合作者很可能是这方面的专家，所以外包的结果能带来高速，增加便利性。另外，本公司的人力资源部门能够集中精力做其他事情，有策略地帮助公司实现其长期发展目标。

（三）员工自助式服务

人力资源管理中的某些员工参与性比较强的功能，如培训、日常考核、绩效评估等可以采取自助式服务，鼓励员工自我管理、自我服务。这样既可以避免人力资源部门工作的盲目性和滞后性，也节约了工作成本，提高了管理效率。比如培训，委托社会培训机构进行培训是一种方式，引导和鼓励员工进行自我开发式培训。在这种培训中，由于培训的主体和客体、培训的规划、实施和监督都是员工自身，可以认为是企业人力资源管理中培训虚拟管理的一种独特形式。对企业而言，要做的是引导和支持，并提供一些帮助，例如邀请人力资源专家帮助员工确定学习目标，进行职业生涯规划等。

四、虚拟人力资源管理研究中存在的问题

虚拟人力资源管理的出现是人力资源管理和虚拟组织发展相结合的产物，作为一种新出现的人力资源管理实践形式，有许多理论和实践上的问题急需研究。

（一）有关虚拟人力资源管理的概念问题

目前有较多的文献在探讨虚拟人力资源管理的概念问题，能在相关文献中查阅到的有关虚拟人力资源管理的概念大约有十几种。但各种概念的分歧还较大，主要的问题是因为虚拟本身有“结构虚拟”和“功能虚拟”之分。另外，在实践中，虚拟人力资源管理活动的形式和内容多种多样，且随着实践的发展，新的内容不断涌现，很难用统一的一个概念将所有内容都包含进来。

（二）缺少有关虚拟人力资源的系统的研究文献

现有文献研究主要集中在：（1）企业人力资源管理利用因特网形成网络化、虚拟化的管理系统；（2）虚拟人力资源的出现对人力资源管理的影响（Steve McCormick，1997；Snell，NormanW.，1994））；（3）从经济学角度对企业利用虚拟人力资源的动因进行了分析，如，MartinJ.G.等人（1999）从企业的三个经济观点———资源理论、理论、交易费用理论，分析了企业采取人力资源管理新的形式———虚拟化的理论依据。DavidPLepak等（1998）从交易费用和企业资源理论分析了人力资源管理部门采取虚拟人力资源的原因。因此，可以看出大多文献只是从虚拟人力资源的某一个方面进行研究与阐述，有关虚拟人力资源管理的理论研究体系还没有建立。

（三）缺少实证研究

目前，关于虚拟人力资源管理的实践形式已普遍存在，但在这一方面的实证研究还较为缺乏。目前，文献引用较多的是美国印第安那大学管理系教授斯考特莱沃1998年1月-7月对位于美国北部500家公司所做的人力资源管理虚拟化的调查。而更深层的研究，如有关虚拟人力资源管理的虚拟业务决策选择、虚拟合作伙伴的选择、虚拟伙伴间信任关系的建立、虚拟业务质量评价等方面的实证研究很少涉及。

（四）对虚拟人力资源管理实践中出现的一些新问题也较少涉及

当前虚拟企业人力资源中急需重视的问题有：文化冲突、低信任度、协调不顺、沟通不畅和整合艰难等。

五、应对虚拟人力资源管理问题的措施

即使虚拟人力资源管理还有一些方面的问题有待研究，但当前对已经存在的虚拟人力资源管理问题也不能听之任之，虚拟人力资源管理在我国的应用绝对不能成为头脑发热或赶时髦的形式之举，而是一项长期的系统工程。因为，实施虚拟人力资源管理并不等同于实施战略人力资源管理，虚拟人力资源管理更像一种催化剂加速了人力资源管理人员从传统的事务型向战略型的转变。所以，我们应切实做好以下工作，才能为虚拟人力资源在我国的有效应用创造条件。

政府要在宏观层次上规范市场的运作，促进人力资源服务机构向规范化、专业化发展。首先，要结合我国的国情制定人力资源执业人员的资格认证制度，进一步完善服务机构人员资质和上岗标准。其次，人力资源服务机构一方面要不断拓宽服务领域，创新服务手段，另一方面要努力完善现有的服务内容，不断增加新的服务项目，满足社会日益增长的人力资源服务需求，进一步完善服务功能。同时还应加强行业自律，强化职业道德和行业服务标准建设，转变从业人员观念。作为企业本身，则要加强对人力资源管理人员核心能力的培养。一个真正可以为企业战略服务的人力资源管理人员，必须精通业务知识，对企业的经营宗旨和发展战略有清醒而深刻的认识，能站在企业战略的高度，主动分析、诊断人力资源现状，为企业决策者准确、及时地提供各种有价值的信息，支持企业战略目标的达成。同时，又可以灵活地适应新的变化设定人力资源管理的规划和目标。如果企业在虚拟化其人力资源管理的过程中不注意人力资源管理人员的核心能力的培养，那么虚拟人力资源管理就如空中楼阁一样缺乏可行性。当然，企业在实施虚拟人力资源管理之前还要先评价企业的当前环境，看看其组织文化是否与虚拟人力资源管理相匹配，也要调查和分析企业当前的经营战略是否支持虚拟人力资源管理及所需的技术条件是否具备。如果企业决定外包，一定要对外包服务商对此业务是否有长期承诺，是否具有丰富的操作经验，是否会严格恪守国家法律的规定及保密原则等，也就是说，要对方方面面的内容进行综合考查。从另一个角度讲，促使人力资源管理人员和信息人员在知识上、岗位上、工作上的互相融合对企业来说也非常重要。对于企业管理人员来说，要学习有关信息系统、数据库和数据处理、多媒体、因特网、客户/服务器等知识。对信息人员则需加强对其管理知识方面的培训。技术和理论的有机结合才能促进人力资源工作人员对业务及人更的敏锐洞察力及敏捷应变能力，能够清楚地看到问题的症结所在，并能较快找出解决办法。管理是非常现实的，也是非常具体的，更是权变的。因此，对任何潮流理念、管理方式的引入都不能脱离本国的国情，更不能不顾本企业的实际，过于轻信所谓的优秀的管理实践和迫不及待地引进新的管理工具，是不会帮助企业获得竞争优势的，有时甚至会给企业的长期发展带来毁灭性的影响。在此仅建议那些盲目推崇虚拟人力资源管理的企业在引进之前一定要多做分析和调查，三思而后行。

参考文献：

[1]楼旭明，等.我国企业虚拟人力资源探析.科技管理研究，2011（5）.

[2]胡秋霞.实施虚拟人力资源管理的策略研究.福建商业高等专科学校学报，2011（1）.

[3]刘雯.虚拟人力资源管理.天津大学2006年博士论文.

篇5

企业科学管理是指企业运用具体的科学技术方法和手段来解决企业经营管理中的问题，以达到提高管理效率的目的，其基本特点是以效率为目的、以科学技术为手段的一种任务型的刚性的管理方法。“泰勒制”就是企业科学管理制度的典型代表，它在20世纪初短缺经济条件下，极大地促进了经济发展并对企业管理研究做出了巨大贡献。尽管自20世纪80年代以来，企业的创新能力对企业具有决定性的作用，财富的创造已主要取决于智力劳动，但“泰勒制”不会因为其缺少人性、具有刚性的一面而否定它对提高效率的作用，而且企业科学管理作为一种先进的管理技术，是提高企业效率的基本途径，还具有不受管理哲学或管理模式的影响的优点。因而，企业科学管理仍将是21世纪企业管理研究的一个主要方向。在科学管理不断发展的新形势下，企业科学管理已经融进或将要融进新的元素，比如集中化、标准化、计量化、网络化、智能化等，特别是集中化将会在未来企业科学管理中发挥越来越重要的作用。

科学管理下的集中化是与网络化紧密相连的。它运用信息技术和其它科技手段使企业各子系统融于一体，以提高企业运行的有序性，它包括企业信息的集中、业务流程的集中、企业与客户及供应商关系的集中、经营运行与管理监控的集中等等。而且科学管理下的集中化不是简单意义上、形式上的集中，它一般要求数据、流程、业务等通过通讯技术和软件系统来完成集中管理，使离散的资源、工作环节管理有序，并形成支持多个系统的协作，使应用系统成为一个有机的整体，达到提高企业效率的目的。因此目前已有的ERP、CRM以及集中资金管理等企业内各职能部门的集中管理系统都在蓬勃发展。我们相信，现代企业通过包含集中化的科学管理，运用现代信息技术一定会超越时空，逐步实现“24小时×365天”：工作，为企业提高效率、控制风险发挥重要的作用。

二、集中化资金管理是企业发展壮大的需要

企业在发展壮大过程中，需要拓展业务、防范风险、降低成本、改善管理、树立品牌、资源整合等若干类工作要做，一些工作可能在企业壮大过程中还是不可或缺的。但资金管理会像血液一样渗透到企业的各个环节，因而企业的发展壮大需要资金管理的完善与发展，即是说如果不对资金管理进行探索，推出与其业务相匹配的、高效的集中化资金管理，则可能影响企业的整体发展。

1．企业整合资源、发展壮大需要集中资金管理

企业价值链理论认为，企业内创造价值的不同单位产生的互相关联经济活动的集合，就是企业价值链。因而企业价值链条中任何一项经营管理活动都将直接影响到其它环节甚至整个价值链的成本和效益。若要最大限度地发挥企业各项资源的协同效应，尽可能让企业价值链产生最大价值，就必须进行企业资源整合，通过各子系统的集中管理，进而让企业进行整体资源整合，即我们常说的ERP系统(Enterprise Resources’Plan-nmg企业资源计划系统)。我们知道，企业的财务资金管理是企业价值链上极为重要的环节，一定程度上说，集中化资金管理的成败将会直接影响企业ERP系统的成败。如果不进行集中化资金管理，将可能无法对企业众多银行账户资金进行实质性控制，也将会出现资金调度不畅通，资金使用效率不高等问题，当然也就谈不―上进行有效的整体资源整合了。

麦肯锡一位资深董事说，跨国公司与中国企业相比最大的进步之一就是实现子集中管理，特别是财务的集中管理。国外成功企业都很重视通过IT技术把经营中复杂的信息流、物流和资金流及时准确地集中起来，提高企业内部一体化运作程度，提升集团整体核心竞争力。中国企业发展壮大过程中，通过集中资金管理对其生产经营进行集中掌控，让企业各级决策层随时、动态地掌握集团资金流量、流向、头寸等，通过将企业集团成员单位各自独立的资金循环串成集团高效运行的资金链，加快资金周转，提高净资产收益率；集中成员单位闲散资金，保障重点项目的需要；壮大实力，增强信誉，发挥企业集团整体融资能力；同时降低财务风险，促进企业发展壮大，使其向集团化、多元化、国际化快速迈进。

2．企业各职能部门的协调与配合需要集中资金管理

关于集中资金管理在各职能部门协调配合中的作用，可以从两个方面来论述：一方面，企业是一台永不中断运转的机器，这就需要各部门间相互配合，特别需要与资金管理部门亲密配合。财务资金的周转效率将直接影响企业的利润，而资金管理的通畅与否将直接影响资金管理的安全与否及企业的存亡，因而资金的集中管理与控制对于企业管理、控制、协调各职能部门具有极为重要的意义。另一方面，目前企业管理在理论界和实务界都得到了极大的发展，特别最近二十年，随着改革开放与市场经济深入推进以及IT、通讯技术的高速发展，使得企业管理水平上了一个新的台阶。比如销售部门基本都采用了进销存系统进行集中化销售管理，行政部门也使用OA无纸集中化办公，还有统一采购、统一人力资源管理等等，各个职能部门利用IT技术和集中化方法提高丁企业的整体管理水平，这就迫切要求企业资金管理部门进行集中化管理来提高管理水平。

3．防范财务风险需要集中化资金管理

课题组将企业财务风险分为两类：

一是在业务决策中产生的财务风险，包括公司的投融资活动、业务资金调度、财务杠杆风险等，这类业务活动需要大量的企业内外各种信息，资金信息当然是最为重要的信息之一。我们这儿说的财务风险是指在财务资金信息收集、整理、分析过程中以及资金交付、周转过程中出现偏差和意外而导致业务失败的可能性。不难看出，防范此类风险对企业集团整体资金信息的收集、整理、分析、控制、调度等环节就显得尤为重要。如果不采用集中化的资金管理，而是传统的分权式、分散式、延迟式的资金管理，则可能出现这类财务风险的机率要比集中资金管理的机率高得多。

另一类风险则是资金控制和操作过程中产生的道德风险，主要指个别操作或审批岗位的工作人员违背职业道德、恶意将企业资金转移、挪用而导致的企业遭受损失的可能性。这类风险近几年发生的案例较多，个别操作人员出于自身利益或其它因素的驱使愿意冒道德和法律风险，尽管绝大多数都逃不过法律的制裁，但企业损失的资金大多也无法追回。绝大多数企业是通过加强内部控制来防范此类风险的，但由于目前我国内部控制只是“纸上制度”，容易流于形式，在执行时可能大打折扣。要防范此类风险，除加强内部控制外，还需要在操作环节上集中管理与控制，真正做到事前审批流程控制、事中实时控制与事后应急处理控制全方位风险控制，同时还应该与企业稽核、监督相结合。

三、树立良好企业形象需要集中资金管理

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一、质量载体及质量管理的发展

应该说，人类自从有了商品生产，就有了质量的概念，并开始了以商品的成品检验为主的质量管理。只是这个时期，并不一定有质量和质量管理这些专有术语，而是用“好”和“检验”来代替说明。随着社会生产力的发展，科学技术和社会文明的进步，质量管理也在不断进步和发展，质量管理的发展大致经历了质量检验阶段、统计质量控制阶段、全面质量管理阶段、质量管理体系标准化管理阶段和质量文化管理阶段。

(一)产品质量检验阶段

产品质量检验阶段是指从20世纪初到30年代末，即从欧洲工业革命开始到第二次世界大战爆发这一阶段。这个阶段的特点是仅仅把工厂生产的产品作为质量的载体，产品质量也仅指产品的使用价值，并把质量管理理解为对产品质量的事后把关或事后控制，即靠检验人员根据技术文件规定，使用一定的检测手段，对已经生产出来的产品进行检测和实验。

(二)过程质量的统计控制阶段

过程质量的统计控制阶段是指从20世纪40年代到50年代末。这个阶段的特点是，已经认识到产品的生产过程对产品质量的影响作用，认识到过程也是有质量的，过程也应作为质量的载体，并将数理统计与过程质量管理结合，不但预防不合格产品的产生，并且也检验产品质量。这一阶段由事后检验改为预测、预防质量问题的发生，并使用统计方法进行过程控制。

(三)全面质量管理阶段

全面质量管理大约是从20世纪50年代末、60年代初开始发展起来的。费根堡姆于1961年在《全面质量管理》一书中最先提出了全面质量管理的概念。这一时期，科学技术的加速发展使产品的复杂程度和科技含量不断提高，人们对产品质量及可靠性的要求，对品种和服务质量的要求越来越高，人们逐渐认识到，产品的形成不仅与生产过程有关，而且还与所涉及的其他许多过程、环节和因素有关，只有将影响质量的所有因素都纳入质量管理的轨道并保持其系统、协调的运作，才能确保产品的质量。

(四)后全面质量管理阶段

20世纪随着经济、科学及时、文化教育的发展，计算机技术、通讯技术、网络技术日益推动着质量管理学的理论与实践不断向前发展。

1.质量管理体系的标准化管理新时期。随着iso9000系列标准的逐渐完善以及其被世界绝大多数国家所采用，有力地促进了质量管理的普及和管理水平的提高。质量体系作为质量管理的载体开始被大家接受，大多数企业推行质量管理都是在质量检验的基础上起步的，按照iso9000标准要求建立健全质量管理体系，使影响产品质量各因素和各项质量活动处于受控状态成为广大企业的选择。

2.质量文化管理新时期。20世纪90年代以来，随着全球市场竞争的日益激烈，科技文化的不断发展，追求卓越、质量经营等质量文化理念开始盛行。质量文化是企业在长期生产经营实践中逐步形成并相对固化的一系列与质量相关的管理理念的综合。质量文化的形成和发展基本路径是质量改进、全面质量管理和质量文化的形成，其在管理对象上突破了以产品质量、工序质量和工作质量为中心，开始强调以人为中心，通过人的行为管理和激励，促使全员正确地工作来保证质量的改进和提高;在管理方法上，从侧重于维持性质量保证的监测控制开始向着眼于持续性质量突破改进等等。

二、国内外质量管理的特点

美国和日本都是质量管理领域的领先者，在质量管理方面，美国和日本各有特色。

(一)美国质量管理特点

美国是现代质量管理的发源地。美国科学技术发达，工业基础雄厚，在质量管理的实践中形成的理论、技术和方法对世界各国都产生很大的影响，特别是在西方工业化国家中，具有一定的代表性。

美国重视质量管理理论的研究和创新，如质量检验理论、控制图理论、全面质量管理理论等都首先产生于美国。美国企业的质量管理更强调程序化、规范化管理，注重质量控制。在管理方法上，重视标准化在质量管理方面的作用。美国注重个人的职责权限和划分，希望建立完善而细致的管理制度，同时强调强有力的领导作用和突出的企业价值观念。美国企业对质量方面的改善主要集中在关键程序、主要问题，而且要能在财务上体现出来，或者寻求整体大的突破或创新，因此美国比较重视成本分析工作，其质量改进的曲线是阶梯式向上的。

20世界80年代，日本的成功迫使美国转身来学习日本的全面质量控制，创立了马尔科姆・波多里奇质量奖，帮助美国重新夺回了霸主地位，美国质量奖的成功也充分证明了政府在推动质量进步方面的重要作用。

(二)日本质量管理特点

第二次世界大战后，日本从美国引入了全面质量管理。近40年来，日本在推行全面质量管理时结合本国国情，形成了一套具有日本独特风格的质量管理理论、方法体系，引起了世界各国的普遍重视。

与美国相比，日本更注重将引进的各种现代质量管理理论与方法本地化，并应用于生产实践。日本质量管理的特点是强调自主、主动管理，重视质量改进。日本强调集体的力量而不是个人英雄主义，非常典型的日本式质量管理方式就是qc质量小组。在质量改进方面，日本推崇的是质量至上的文化，在这种文化的推动下进行持续地改善，全员通过团队方式参与。在质量改进方面，日本主导的改进方式是现场改善和质量小组的小项目推进，其质量改进曲线是一条平滑向上的直线。

日本在1951年设立了戴明奖，戴明奖的总目标是确保对产品质量和服务质量的控制。它对质量概念的描述侧重于质量是由过程决定的。戴明奖制度创立后，许多企业都将获取戴明奖作为提高本企业质量管理水平的手段，促进了日本质量管理广泛而深入开展。

(三)我国质量管理特点

在我国，明确提出“质量管理”是在改革开放之后。随着我国经济的快速发展和社会主义市场经济体制的建立和完善，顾客的消费观念日益理性，对产品乃至服务的质量要求变得日趋挑剔。另一方面，保护消费者权益的各种法律法规相继出台，对产品和服务的质量要求越来越高。很多企业开始意识到“以质量求生存”的重要性，并自觉引入“质量管理”的理论和实践。

为贯彻落实《产品质量法》，表彰在质量管理方面取得突出成效的企业，引导和激励企业追求卓越的质量管理经营，提高企业综合质量和竞争能力，更好地适应社会主义市场经济环境，服务社会、用户、推进质量振兴事业，经中央批准，我国正式设立中国质量奖，其作为政府奖励，是我国在质量领域的最高荣誉。实践证明，设立国家质量奖，不仅能极大地增强企业的质量责任感和勇于竞争的信心，而且还能起到巨大的带动和示范作用，激励更多的企业在质量上追求卓越，促进国家质量水平的整体提高。

三、质量管理的发展趋势

回顾质量管理的发展历史，可以清楚地看到质量的概念在不断的拓宽和深化，人们在解决质量问题中所运用的方法、手段，也是在不断发展和完善的;而这一过程又是同科学技术的进步和生产力水平的不断提高密切相关的。同样可以预料，随着新技术革命的兴起、知识经济的到来，以及由此而提出的挑战，人们对质量的认识也将促进质量的迅速提高。在21世纪，不仅质量管理的规模会更大，更重要的是，质量将被作为政治、经济、科技、文化、自然环境等社会要素中一个尤为重要的因素来发展。综合世界各国质量管理的发展演变情况及对今后发展的预测，普遍认为，今后的世界质量管理的发展趋势有以下几个方面。

(一)质量的载体不再局限于企业的产品

随着质量管理理论和实践的不断发展，质量管理的载体不再只针对企业产品以及过程和体系或者它们的组合。质量载体将由以制造业为主的工业企业产品向全社会的各种组织所产出的服务和产品转变，包括医疗卫生、交通运输、政府银行等单位，而质量载体不仅包括生产制造过程也将包括设计、规划、供应、销售和服务等相关过程。

(二)质量管理的内容将向注重质量改进和质量保证转变

从内容上看，传统质量管理的核心是对生产过程的控制来防止不合格产品的产生，以保证产品符合规定的质量标准。激烈的市场竞争和国际环境将促使企业在关注质量控制的同时开始转向质量改进和质量保证。通过质量控制和质量保证活动，发现质量工作中的薄弱环节和存在问题，再采取针对性的质量改进措施，进入新一轮的质量管理pdca循环，以不断获得质量管理的成效。

(三)质量管理在方法上将与计算机更加紧密的结合在一起

在质量管理方法方面，对质量管理的单一检验方法将发展为各种管理技术和方法的一起应用。在质量管理活动中，将引入更多的计算机辅助设计和制造及机器人的应用。在自动化生产中，对产品的设计、生产过程采用一系列在线检测技术，取代传统的事后成品检验方法。

(四)质量管理监督主体将不只是企业和相关质检部门

传统的质量管理监督的主体只是企业的质量检测人员以及政府的质监部门等，随着科学技术的飞速发展以及网络和计算机等科技产品的普及，质量监督的主体、形式都将更加丰富。企业内部的质量监督不再局限于专业质检人员，而是全员参与;企业外部的政府监督、行业监督和社会监督将会发挥更多的积极作用。质量管理将会更加公开和透明。

(五)质量管理的空间范围将朝着国际化发展

以信息技术和现代交通为纽带的世界一体化的潮流正在迅速的发展，各国经济的依存度日益加强。其中生产过程和资本流通的国际化，是企业组织形态的国际化的前提;技术法规、标准及合格评定程序等，是质量管理的基础性、实质性的内容，采用国际通用的标准和准则，传统的质量管理必然跨越企业和国家的范围而国际化。全球出现的iso9000热以及种类繁多、内容广泛的质量认证制度得到市场的普遍认同，也从一个侧面展现了质量管理的国际化。

参考文献：

[1]刘宇.现代质量管理学[m].北京：社会科学文献出版社，2009

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一、引言 

成本管理是以成本为对象，借助管理会计的方法，以提供成本信息为主的一个会计分支。成本管理是企业生产经营管理的一个重要组成部分，面对全球经济的一体化和加入WTOR的压力，使传统成本管理面临着严峻的挑战，企业的成本管理正面临着前所未有的、深刻地变化。成本管理必须改变以成本核算为主的现状。为了适应新经济环境的变化，满足现代化企业生存和发展的需要和不断提高企业的经济效益，因此探索出一条有效的成本管理模式是提高企业经济效益的关键所在。 

二、成本管理的新趋势 

1.成本内涵和外延正在不断的扩大 

成本是商品经济的产物，是商品经济中的一个经济范畴，是商品价值的主要组成部分。 

长期以来，传统成本会计主要是以马克思在《资本论》中所界定的产品成本当作一般的成本概念，即将C+V当作成本的全部，却忽略了成本的内容是随着经济的发展而发展的事实。事实上，产品成本属于成本，但成本并不等于产品成本。 

多年来,人们对成本的理解一直是有形的损耗，却忽略了无形的耗费，一直没有将科学技术的部分包含在成本的内涵中。我国成本一直把科技这种无形资产的耗费放在期间费用中，从而扭曲了成本价格，使人们对利润产生错觉，在科学技术高度发展的今天，我们应该正确认识到科技的价值，并将它作为成本的一个组成部分,即清楚地认识到成本内涵正在扩大这样一个事实，这样才便于企业进行成本管理,从而在激烈的竞争中取得竞争优势。 

长期以来，传统成本管理方法特别注重对制造成本的核算与控制，甚至将其视同为产品成本。却忽视对产品管理过程的成本核算，将降低产品生产成本作为成本管理的主要目标，忽视管理作业引起的成本管理。“成本”概念是广义的、综合的。首先，它不仅包括产品成本，而且还包含了质量成本、战略成本、责任成本、技术成本等。其次，成本是速度、可靠性能、质量的综合反映，质量的提高、可靠性的增强、速度的增长是降低成本提高效益的保证。? 

综上所述，凡是有目的的经济资源的牺牲都是成本。换言之，成本可以是有形或无形，主观认定或客观认定，货币性或非货币性，也可以包括社会成本如噪音和污染所引起的成本。 

2.成本管理的目标由“利润最大化”向“用户满意”转换 

传统成本管理的目标是“利润最大化”，是一种“生产型导向”的成本管理，通过最大限度的避免成本这种价值牺牲的发生以实现企业利润的最大化。却忽略了市场经济条件下最重要的一个因素－风险，有时会使企业追求短期效益，盲目的追求高风险高收益，结果使企业长期发展能力减弱，必然为竞争所淘汰。已无法满足现代经济环境下企业成本管理的需要。经济环境的巨变，迫使企业成本管理的目标作出适应性的调整，成本管理的理念也发生了很大的变化。其视角由单纯的生产经营过程管理和重股东财富，扩展到与顾客需求及利益直接相关的、包括产品设计和和产品使用环节的产品生命周期管理，更加关注产品的顾客可察觉价值；同时要求企业更加注重内部组织管理，尽可能的消除各种增加顾客价值的内耗，以获取市场竞争优势。因此，从本质上说，现代经济环境下的成本管理应该是“市场型导向”的成本管理，是一种以“用户满意”为目标而进行的价值控制和实体并重的管理。 

总之，企业成本管理的目标已突破单纯价值管理的制约，突破孤立的生产阶段，融入了生产经营中实体运作过程的种种要素，将生产前与生产后各阶段和管理要素连系起来作动态管理。 

3.成本管理方法逐渐地趋向系统的成本管理模式 

随车电脑技术的进步，生产方式的改变，产品生命周期的缩短，以及全球性竞争的加剧，大大改变了产品成本结构与市场竞争模式，迫使许多企业必须彻底改变其惯用地经营方式与管理策略。同时，现代科学的飞速发展又是成本管理地范围向着多学科相互结合、相互交叉渗透的方向发展。其不仅要求提升成本管理地目标，而且要求建立科学的系统成本管理模式，从而使单一的价值成本管理专项系统地成本管理模式。 

所谓系统管理模式，是指适应高新技术环境的需要，在适时生产系统下，根据目标成本和目标利润设计最佳产品，按照全面质量管理的要求，以理想地作业链进行生产，以作业成本法进行核算生产成本，按产品生命周期法披露成本信息的一种成本管理模式。系统管理模式具有协调经济环境、加值控制与实体控制并重等特点，具体表现如下： 

（1)适时生产系统。适时生产系统(Just In Time, JIT)，它是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方式。传统生产管理体制的目标是在人力、物力、财力一定的情况下，尽可能使产出极大化. 然后就得尽力将所生产的产品推销出去。如果产量大于销量，那么就产生了存货。适时生产系统的基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需要的产品。”其核心是追求一种无库存生产系统或使库存达到最小的生产系统，以期达到排除浪费、降低成本，提高经济效益的目的。它要求产品生产所需的原材料、外购件等能及时地到货并投入生产；生产过程中的各种零部件能及时地加工完成，并组装成成品及时地销售出去供应给客户。所以，也有人称为“及时生产系统。”其目标是使所有的工作都能连续、不间断地进行，从而消除生产制造过程中的一切浪费，以实现生产过程零缺陷，经营过程零存货。让企业会计人员在为准备外部报告而评价存货价值方面花费较少的时间，从而集中更多的精力于质量和生产效率等问题，从而达到降低成本和提高经济效益的目的。

（2）全面质量管理。全面质量管理(Total Quality Management，TQM)最早由美国的费根堡于20世纪60年代初提出，是指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，通过让顾客满意和本组织所有成员及社会收益达到长期成功的途径。全面质量管理的特点可概括为全方位、全过程、全员参与的“三全”管理，全方位是指质量管理的对象不限于狭义的产品质量，而是扩大到工作质量、一切质量；全过程是指质量管理不限于产品的制造过程，扩展到质量环的所有环节；全员参与是指质量管理人人有责。 全面质量管理是以实施“零缺陷”作为出发点的。质量成本的计量和报告都是现代成本会计系统的主要特征，这就要求在以往质量成本核算的基础上，根据全面质量管理要求，实行质量成本决策、最佳成本模型和质量成本综合控制等方法进行系统管理，借以全面降低质量成本，并提高产品的社会效益和用户效益。 

（3)作业成本计算法。作业成本法又叫作业成本计算法或作业量基准成本计算方法（activity-based costing，abc）法，是以作业为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源成本准确地计入作业，然后选择成本动因，将所有作业成本分配给成本计算对象（产品或服务）的一种成本计算方法。 

作业成本法把直接成本和间接成本（包括期间费用）作为产品（服务）消耗作业的成本同等地对待，拓宽了成本的计算范围，使计算出来的产品（服务）成本更准确真实。 

作业是成本计算的核心和基本对象，产品成本或服务成本是全部作业的成本总和，是实际耗用企业资源成本的终结。作业成本法在精确成本信息，改善经营过程，为资源决策、产品定价及组合决策提供完善的信息等方面，都受到了广泛的赞誉。自20世纪90年代以来，世界上许多先进的公司已经实施作业成本法以改善原有的会计系统，增强企业的竞争力。 

(4)利用ERP进行成本控制。ERP即企业资源计划，是对企业三种资源（物流、资金流、和信息流）进行全面集成的管理信息系统。概括的说，ERP是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业的所有资源信息，并为企业提供决策、计划、控制、与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。企业资源计划系统-ERP作为现代企业的内部管理平台，除了提供全套的物流解决方案、监控和优化企业的整个生产流程外，ERP也为企业资金管理领域提供了强大的控制和丰富的分析功能。ERP的主线是计划，但ERP已将管理的重心转移到财务上，在企业整个经营过程中贯穿了财务成本控制的概念。企业实行ERP标准成本体系有利于增强员工的成本意识可以优化成本控制流程，减少大量繁琐的日常核算和核对工作。 

三、总结 

总之，企业生存的动力和最终的目的是为了盈利，即获得利润，必须保证企业生存公式:利润=收入-成本的值>零，且在一定的合理范围内。另外，企业所面临的外部和内部环境都在不断地发生着变化，为了能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，必须加强成本管理，把成本管理贯穿于生产经营的整个过程。 

参考文献： 

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中国企业人力资源管理的国际化更多指的并不是中国企业在国外市场经营，而是指中国企业如何学习国外先进的人力资源管理方法和理念而在国内市场上竞争，因此，中国企业人力资源管理的国际化首先指的是人力资源管理理念的国际化，然后是人才和知识，能力 的国际化，最后才是指企业人力资源管理的国际化。

一、人力资源管理理念上的变化

纵观国际社会上，不论是重视市场配置资源基础性作用的欧美国家组织还是强调集体主义、团队精神的日本企业，都在积极推进自身人力资源管理的改革和提升改革的深度和广度，更加广泛地吸收国际先进经验，相互学习和借鉴， 以更好地实现对于人力资源的管理，为组织战略目标的实现奠定和打下最为坚实的智力保障和人才支持。同时，都将员工视为企业最为宝贵的财富，在管理过程中能够真正贯彻落实政策以人为本的管理理念和精髓，由传统的监督与控制向领导与激励进行转变，在制度完善的基础上更加讲求人性化管理及柔性管理，最大限度地充分调动、激发和发挥员工的积极性、创新性，开发其内在潜能，提高员工对于组织的向心力、凝聚力及归属感，以更好地为组织发展做贡献，实现两者的共同发展。

二、人力资源管理战略性加强

随着人力资源管理作为企业管理战略伙伴角色的强化，人力资源管理要更加趋向于前瞻性、系统性、目标导向性，人力资源管理部门不仅要全方位多层次地了解、把握组织的经营、各部门对人才的要求、员工的需求、客户的需要，更需将人力资源管理置于组织经营系统，把人力资源战略与组织总体经营战略紧密结合起来，为组织经营目标的实现，如盈利能力的提高、质量改善、品牌价值提升等提供最为有力的人才支撑。同时通过对人的管理实现与其他管理职能的良好互动和有机结合，实现组织绩效的最大化和组织的可持续健康发展。另外，战略性人力资源管理的实现除了组织高层领导与管理者的支持外，对于相应的工具、组织基础架构等也有相应的要求。

三、人力资源管理职能的分化和专业化程度的提升

面对新的要求，要更好地发挥人力资源管理积极，需要不断地提升人力资源管理人员的专业化技能，不仅对于组织各项活动内容要了解熟悉，同时要能够积极主动地吸收各种先进的人力资源管理理念、方式、手段等，兼具职能性和战略性角色的需要，具备理论基础和实践能力。人力资源管理职能的分化也逐步成为一种新的趋势。与此对应的人力资源管理外包也越来越受到关注。

四、人力资源管理的信息化

当前，针对人力资源管理的电子解决方案即eHR已经越来越受到关注。通过eHR提供的标准化、网络化、功能丰富的人力资源管理平台，将人力资源管理过程中的各个环节和各个层面进行有机的联系，真正地实现组织人力资源管理的现代化、全面化、系统性，并最终提升人力资源管理的效率和效果。

五、跨文化人力资源管理的凸显

所谓的跨文化人力资源管理，简单的来讲就是指对于来自不同文化背景、具有一定文化差异的组织成员进行包括获取、整合、激励、调控和开发的一系列过程，充分调动人力资源的积极性和主动性。在人力资源管理过程中必须对于组织内不同的文化因素给予特别的重视，注重多元文化背景下的所有细小的差异，提高跨文化管理的能力。在跨文化组织内，成员间的相互信任是来自干充分的交流与沟通。人力资源管理部门及其工作人员要充分发挥其主观能动性，要树立起多元文化意识和价值观，正确看待和认识不同背景下成员的文化差异，在对彼此尊重和理解的基础上，积极推进组织内跨文化的沟通和交流渠道和平台的建设。

针对目前国内国际市场环境人力资源国际化越来越要求我国企业的人力资源的管理也要与时具进，相比在单一国家进行人力资源管理工作，国际化的人力资源管理工作的具体内容（比如招聘、培训、薪酬等）是相同的，但国际化人力资源管理工作，因为涉及到不同的国家，要对不同国籍的职员进行管理和协调，所以显得更为复杂，其复杂特点主要在以下几个方面：第一，国际人力资源管理要牵涉更多的工作内容：比如国际间的税务筹划（比如我们应该采取何种方式给驻外的员工发放薪酬，才能合理减免公司和个人的税务负担）、国际化的安置和导向性的培训；第二，需要一个更加宽阔的视野。当公司业务向海外市场延伸，内部的人力资源跨国界分布时，就必需要从不同的角度来考虑问题；第三，要更多地涉及到职员个人的职业生涯发展及具体生活安排。公司应该怎样从整体上疏通和协调国际间的职业发展通道，为驻外员工的职业发展提供机会；第四，人力资源管理工作重点发生变化。与本国经营的企业不同，跨国公司应该更多的考虑人力资源的国际间的流动和平衡，以及怎样实现分公司发展的本地化；第五，在人力资源管理中会遇到更多的风险。这些风险可以分为直接风险和间接风险两种。如果将一个不符要求的职员派遣到国外，不仅会造成直接的成本损失，比如交通费、为这位员工支付的工资成本等，而且会对企业在所在国家业务发展造成很大的间接损失。诸如由于对派驻地市场不熟悉，使得公司的某项业务违背当地的法律，造成市场限制等等；第六，在人力资源管理中会面对更多外在影响的因素。比如：所在国家的政治、经济、法律和税收政策等等，都会对国际人力资源管理工作产生深刻的影响。

那么如何能够有效地处理这些问题呢？

首先，在理念和操作两个方面，我们始终要强调两个统一：即公司战略和人力资源战略要相统一；人力资源管理整体工作的各个具体环节之间相统一。

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1、古代项目管理的认识和实践

项目开发和项目管理的实践从人们开始共同进行生产合作，进行社会化的生产活动之日起就开始了。许多国际项目管理方面的学者都认为，项目管理的实践最早可以追溯到中国长城和埃及金字塔的建设项目，以及许多世界著名的古代工程项目。这些工程项目规模宏大，存在的时间久远，并且经受了许多的自然和战争等方面的考验。它们的存在证明了当初为完成如此巨大的工程项目所开展的项目管理工作是十分成功的。

2、现代项目管理的发展历程

现在通行的看法认为，近代项目管理是二战后的产物，主要是战后重建和冷战阶段为国防建设项目而创建的一种管理方法。近代项目管理的发展基本上可以划分为两个阶段：20世纪80年代之前被称为传统的项目管理阶段，20世纪80年代之后被称为现代项目管理阶段(狭义的现代项目管理阶段)。

（1）传统项目管理阶段

传统项目管理方法的创建可以追溯到20世纪初期，早在20世纪初，美国人享利·甘特就发明了棒图也叫甘特图的项目管理工具。从20世纪40年代中期到60年代，项目管理的方法和工具获得了很大的发展，我们现在使用的多数项目管理的方法和技术几乎都是在这个时期开发出来的。

在项目传统管理阶段所采用的项目管理方法主要是致力于项目的成本、工期和质量，同时借用一些日常运营管理的方法，在相对较小的范围内所开展的一种管理活动。

（2）现代项目管理阶段及主要发展

20世纪80年代之后项目管理进入现代项目管理阶段。特别是进入20世纪90年代以后，随着信息系统工程、网络工程、软件工程、大型建设工程以及高科技项目的研究与开发等项目管理新领域的出现，促使项目管理在理论和方法等方面不断地发展和现代化，使得现代项目管理在这一时期获得了快速的发展和长足的进步。

进入现代项目管理阶段以后，人们建立起了项目集成管理、范围管理、沟通管理等一系列的项目管理方面新的知识和方法，从而形成了现代项目管理知识体系，包括了项目成本、时间、质量、范围、沟通、采购、人力资源、风险和集成管理等九个方面。

现代项目管理在这一阶段的高速发展也主要表现在两个方面。其一是项目管理的职业化发展，其二是项目管理的学术性发展。

在现代项目管理的发展过程中，发生了几件里程碑事件：1965年，以欧洲国家为主成立了一个组织――“国际项目管理协会”（Internationproject ManagementAssociation，缩略为IPMA）。4年以后，美国也成立了一个相同性质的组织，取名为“项目管理协会”（ProjectManagementInstitute，缩略为PMI），它也是一个国际性的组织。由于这两个国际性项目管理组织的出现，大大地推动了项目管理的发展。

二、项目管理的定义和特征

1、已经提出的项目定义:

（1）从投资角度提出的定义。如联合国工业发展组织《工业项目评估手册》对项目的定义是: “一个项目是对一项投资的一个提案,用来创建/扩建或发展某些工厂企业,以便在一定周期时间内增加货物的生产或社会的服务”。世界银行认为: “所谓项目,一般是指同一性质的投资,或同一部门内一系列有关或相同的投资,或不同部门内的一系列投资”。（2）从建设角度提出的定义。所谓建设项目就是按照一个总体设计进行施工的基本建设工程。如我国建筑业对“建设项目”的定义是：在批准的总体设计范围内进行施工，经济上实行统一核算，行政上有独立组织形式，实行统一管理的建设单位。（3）从综合角度出发提出的定义。《现代项目管理学》一书认为：“项目是在一定时间内为了达到特定目标而调集到一起的资源组合，是为了取得特定的成果开展的一系列相关活动”，并归纳为“项目是在特定目标下的一组任务或活动”。现代项目是指那些作为管理对象，按限定时间、预算和质量指标完成的一次性任务。美国《项目管理概览》一书认为：项目是“为创立一种专门性的产品或服务而作出的一种短期努力”；“项目是要在一定时间里，在预算范围内，需达到预定质量水平的一项一次性任务”。

2、现代项目管理的定义发展

现代项目管理认为：项目管理是运用各种知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望所展开的各种管理活动。首先，各方对项目本身的要求和期望。这是所有项目相关利益主体的共同利益所在。其次，项目有关各方不同的需求和期望。这是项目有关各方关于自己相关利益的需要和期望，这包含项目的业主/客户、资源供应商、项目承包商、协作商、项目团队、项目所在社区、项目的政府管辖部门等各个方面的要求与期望，这种需求和期望有些时候是相互矛盾的。第三，项目已识别的需要与期望。这是已经由项目有关各方达成共识并由项目的各种文件明确规定出的项目需求和期望。第四是项目尚未识别的要求和期望。这是在项目各种文件中没有明确规定的，但是又是项目有关各方所追求的需求和期望。

项目管理就是为实现上述目标所开展的项目组织、计划、领导、协调和控制等活动。

3、项目管理的特性

现代项目管理认为，项目管理的基本特性主要包括如下几个方面：

（1）普遍性

项目作为一种创新活动普遍存在于我们人类的社会、经济和生产活动之中，人类现有的各种文化物质成果最初都是通过项目的方式实现的。现有各种运营活动都是各种项目的延伸和延续；人们的各种创新的想法、建议或提案或迟或早都会转化为项目，并通过项目的方式得以验证或实现。

（2）目的性

项目管理的另一个重要特性是它的目的性，一切项目管理活动都是实现“满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望”这一目的服务的。其中有关各方对于项目的“要求”是一种已经明确和清楚规定的项目目标，而有关各方对于项目的“期望”是一种有待识别、未明确的、潜在的项目追求。

（3）独特性

项目管理的独特性是指项目管理既不同于一般的生产、服务的运营管理，也不同于常规的行政管理；它有自己独特的管理对象、自己独特的管理活动和自己独特的管理方法与工具，是一种完全不同的管理活动。虽然项目管理也会使用一些一般管理的原理和方法，但是项目管理同时也有许多自己独特的管理原理与方法。

（4）集成性

项目管理的另一个特性是它的集成管理特性。项目管理的集成性是相对于一般运营管理的专业性而言的。项目管理要求的主要是管理的集成性，虽然项目管理也有一定的分工要求，但是项目管理要求充分强调管理的集成特性。

（5）创新性

项目管理的创新性包括两层含义，其一是指项目管理是对于创新（项目所包含的创新之处）的管理，其二是指任何一个项目的管理都没有一成不变的模式和方法，都需要通过管理创新去实现对于具体项目的有效管理。

三、 现代项目管理的知识体系发展趋势

所谓现代项目管理的知识体系是指在现代项目管理中所要开展的各种管理活动，所要使用的各种理论、方法和工具，以及所涉及的各种角色的职责和他们之间的相互关系等一系列项目管理理论与知识的总称。

现代项目管理知识体系的构成：

1、项目集成管理

项目集成管理是在项目管理过程中为确保各种项目工作能够很好地协调与配合而开展的一种整体性、综合性的项目管理工作。开展项目集成管理的目的是要通过综合与协调去管理好项目各方面的工作，以确保整个项目的成功，而不仅仅是某个项目阶段或某个项目单项目标的实现。这项管理的主要内容包括：项目集成计划的编制、项目集成计划的实施和项目总体变更的管理与控制。

2、项目范围管理

项目范围管理是在项目管理过程中所开展的计划和界定一个项目或项目阶段所需和必须要完成的工作，以及不断维护和更新项目的范围的管理工作。开展项目范围管理的根本目的是要通过成功地界定和控制项目的工作范围与内容，以确保项目的成功。这项管理的主要内容包括：项目起始的确定和控制、项目范围的规划、项目范围的界定、项目范围的确认、项目范围变更的控制与项目范围的全面管理和控制。

3、项目时间管理

项目时间管理是在项目管理过程中为确保项目按既定时间完成而开展的项目管理工作。开展项目时间管理的根本目的是要通过做好项目的工期计划和项目工期的控制等管理工作，去确保项目的成功。这项管理的主要内容包括：项目活动的定义、项目活动的排序、项目活动的时间估算、项目工期与生产计划的编制和项目作业计划的管理与控制。

4、项目成本管理

项目成本管理是在项目管理过程中为确保项目在不超出预算的情况下完成全部项目工作而开展的项目管理。开展项目成本管理的根本目的是全面管理和控制项目的成本（造价），确保项目的成功。这项管理的主要内容包括：项目资源的规划、项目成本的估算、项目成本的预算和项目成本的管理与控制。

5、项目质量管理

项目质量管理是在项目管理过程中为确保项目的质量所开展的项目管理工作。这一部分的主要内容包括：项目质量规划、项目质量保障和项目质量控制。开展项目质量管理的根本目的是要对项目的工作和项目的产出物进行严格的控制和有效的管理，以确保项目的成功。这项管理的主要内容包括：项目产出物质量和项目工作质量的确定与控制，以及有关项目质量变更程序与活动的全面管理和控制。

6、项目人力资源管理

项目人力资源管理是在项目管理过程中为确保更有效地利用项目所涉及的人力资源而开展的项目管理工作。开展项目人力资源管理的根本目的是要对项目组织和项目所需人力资源进行科学的确定和有效的管理，以确保项目的成功。这项管理的主要内容包括：项目组织的规划、项目人员的获得与配备、项目团队的建设。

7、项目信息与沟通管理

项目信息与沟通管理是在项目管理过程中为确保有效地、及时地生成、收集、储存、处理和使用项目信息以及合理地进行项目信息沟通而开展的管理工作。开展项目信息与沟通管理的根本目的是要对项目所需的信息和项目相关利益者之间的沟通进行有效的管理，以确保项目的成功。这一部分的主要内容包括：项目信息与沟通的规划、项目信息的传送、项目作业信息的报告和项目管理决策信息与沟通管理。

8、项目风险管理

项目风险管理是在项目管理过程中为确保成功地识别项目风险、分析项目风险和应对项目风险所开展的项目管理工作。开展项目风险管理的根本目的是要对项目所面临的风险有效识别、控制和管理，是针对项目的不确定性而开展的降低项目损失的管理。这一部分的主要内容包括：项目风险的识别、项目风险的定量分析、项目风险的对策设计和项目风险的应对与控制。

9、项目采购管理

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其次，要分化人力资源管理职能。人力资源管理职能可概括为4个方面：人力资源配置（包括规划、招聘、选拔、录用、调配、晋升、降职、转换等），培训与开发（包括机能培训、潜能培训、职能生涯管理、组织学习等），工资福利（报酬、激励等），制度建设（组织设计、工作分析、员工关系、员工参与、人事行政等）。这些职能相互联接，原来由人事部门一揽子管理，现在由于内外环境变化，如社会专项服务业的发展，这些职能也出现分化，有些职能向社会服务网络转移，有的在组织部门各层次间分工，以达到其在特定环境下的最佳管理并降低成本。

其三，突出人力资源的战略管理和制度化。人力资源管理必须突出从战略的高度和制度化方面加强管理，强调发掘、发挥人力资源的能量，增强组织、集团的凝聚力，增强人员的使命感，保证组织目标的实现。

同时，人力资源管理要柔性化、扁平化。所谓柔性化，就是在新时代，劳动者文化素质日益提高，领导者与被领导者的知识差距日益缩小，整个劳动市场上双向选择，劳资双方（组织与受聘者）的关系，从“契约关系”日渐演变为“盟约关系”。原来金字塔式的逐级刚性管理柔性化，就是说，以原来的命令方法越来越难以奏效，权威的维系，越来越难以凭借权利。同时，信息的网络化，大家可以处于一个信息平台上，改变了过去一项信息逐级下达，上多下少的局面。在这种情况下，管理出现新的特征：内在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激励重于控制。

管理的柔性化，又带来组织结构的扁平化。原来领导指令逐级下传，基层反馈逐级上报。高层信息多，下级占有少，信息分配的多少，决定权利的大小。但由此建构的多层组织形式在信息高速传递和竞争激烈、市场瞬息万变的情形下，极易造成反应滞后，错失良机。因之，精简中层，使组织扁平化成为一种潮流，如实行矩阵组织结构。在下层建立成本利润中心也是为适应这种变化。

整个组织管理的柔性化、扁平化，必然地也使人力资源管理趋于柔性化、扁平化。于是适应这一趋势吸纳管理的新观念、新方式、新内容，厉行改革，实施模式创新和制度创新势在必行。

实施人力资源管理的改革与创新，首先管理者要转变观念，走出传统的误区。

第一，人力资源管理部门要从传统的主要是从事人事行政管理和事务工作中走出来，把人力资源能力的开发与广纳人才放在战略的位置，作为工作的重中之重。提高人力资源管理人员的业务素质和思想水平，将人力资源部门建设为既是人事行政管理的办事机构，又是领导班子实施人才战略的参谋部。

第二，必须打破常规去发现、选拔和培养杰出人才。首先，要看到人才的层次性，不能将人才仅仅理解为高层管理人才和技术尖子，有时由于中层和基层缺乏人才也严重阻碍了事业的发展。但是也要看到，杰出的创新型人才，在任何时候都是人才竞争争夺的焦点。所以，必须对人才有全面的理解。其次，评价人才，不能仅仅根据学历、学位。必须根据实践，依其能否胜任其岗位，是否有创新来判定，但对人才也不能求全责备。再次，吸纳人才，不能只依赖从外部引进，还要注意从内部发现和培养。总之，对人才的理解要走出片面性的误区。

第三，人才工作的立足点、着眼点，不是以静止的目光着眼于留住人才，而是要以动态的目光着眼于吸引、发现和发挥人才的作用。所谓“士为知己者死”，对人才理解是第一位的。在市场经济条件下，人才的流动是客观法则。影响人才流动的各项因素，根据专家的研究，物质待遇的比值为14．4％，居第四位；晋升机会公平居第一位，比值是21．2％；领导重视为第二位，比值是20．5％；居第三位的是人际关系和谐，比值为18．6％；工作对身体健康的影响居第五位，比值是11．7％；专业对口为第六位，比值是8．4％。这个调查数字虽不是绝对的，只供参考，但从中可以看出，吸引人才，不能简单靠一两项措施，而应作为一项系统工程，在整个企业（组织）造成尊重知识、尊重人才的环境、氛围。不单是领导者和人力资源部门成为伯乐，全体员工都要关心人才的发现与培养，争当伯乐。也就是说，尊重人才、关心人才成长，要成为企业文化的核心。

第四，改变传统把任用人才作为最高领导层的个人行为。要建立和不断完善组织制度，把发现、开发、聘用、考核人才制度化，包括灵活的人才聘用制；科学、公平、可操作的考核评价制度；有效的激励机制；公平、公正的晋升制度等等，从制度上保证人才脱颖而出。

人力资源管理的改革与创新要落实到制度的建设，根据形势的变化，同时也要从我国的国情与单位的现实状况出发。

首先，要把完善用工制度和塑造企业（组织）的新型劳动关系结合起来，建立一种灵活的引进人才和推动人才的成长机制。