风险管理和内控模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇风险管理和内控，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

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中图分类号：F830 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2013） 24-0000-01

一、风险管理和内部控制的联系

美国全国虚假财务报告委员会下属的发起人委员会（COSO）1992年提的是“内部控制”，到了2004年是“风险管理”，其内容1992年时包括5个要素，2004年时包括8个要素，说明对风险管理和内部控制有一个认识过程。内部控制应是风险管理的基础和重要组成部分，它们是一体化的，不能分割的。

内部控制解决的是常规性风险，风险管理解决的是非常规性风险，内部控制解决的是“如何正确地做事”，而风险管理解决的是“如何做正确的事”，它们既有联系，又有区别，一个企业要成功，二者缺一不可。

二、风险管理和内部控制的区别

“企业风险管理”概念的提出，并不意味着对原“内部控制”概念的摒弃。内部控制是企业风险管理不可分割的一部分，企业风险管理框架并未取代内部控制，而是将内部控制框架整体纳入其中。企业风险管理涵盖了内部控制，是一个更为全面、广泛的概念。二者的区别主要包括以下方面：（1）企业风险管理涵盖了内部控制。企业风险管理除包括原内部控制的三个目标之外，还增加了战略目标；企业风险管理的八个要素除了包括原内部控制的全部五个要素之外，还增加了目标设定、事项识别和风险应对三个要素。（2）企业风险管理强调对风险的控制与应对。风险被定义为“对企业的目标产生负面影响的事件发生的可能性”（将产生正面影响的事件视为机会），涵盖了信用、市场、战略、声誉、业务及财务等各种风险。风险管理包括风险计划、风险控制和风险应对。这三者共同构成一个完整的风险管理过程。其中，风险控制又分为外部控制和内部控制。内部控制是一种内部风险控制机制，内部控制不同于风险管理。风险管理的首要工作是风险计划。风险控制是在风险计划既定的前提下，所开展的各种控制活动。风险控制除了包括内部风险控制之外，还包括外部风险控制。（3）企业风险管理注重对风险的定量分析与管理。企业风险管理引入了风险偏好、风险容忍度、风险对策、压力测试、情景分析等新的概念与方法，因此，企业风险管理可以在基于概率统计的基础上，合理确保企业的发展战略与风险偏好相一致，从而帮助董事会和高级管理层实现企业风险管理的目标；而原来的内部控制只能在基于定性判断的基础上确保内部控制目标的实现。

三、目前企业风险管理工作存在的问题

（1）企业管理者及相关人员风险意识薄弱。加强企业环境控制与风险评估，是提高企业风险管理效率与效果的重中之重。而当前我国企业缺乏一种可以辨认、分析与管理风险的机制，往往出现为了追求高收益而盲目投资等风险。（2）现有风险管理机构不足以应对企业风险。我国企业风险管理机制设计较晚，现有的规章制度也是近几年开始施行，而企业面临的外部环境却变化很快。变化较快的经营环境使得风险管理机制的风险应对能力削弱，甚至失效。（3）风险管理机构组织建设不健全。国务院国有资产监督管理委员会的《中央企业全面风险管理指引》明确规定：企业应建立健全风险管理组织体系，主要包括规范公司法人治理结构，风险管理职能部门、内部审计部门和法律事务部门以及其他有关职能部门、业务单位的组织领导机构及其职责。（4）风险管理机构缺乏真正独立性。作为企业内部审计的一部分，风险管理机构存在独立性不足的问题。尤其是中国大多数企业风险管理部门设立不完善、不系统，审计人员的职责不明确，企业风险责任归属不清晰，都造成了风险管理工作不可能起到真正的监督作用。

四、构建体现全面风险管理的内部控制新机制

（一）构建具有本企业特色的创新风险管理理念

将全面风险管理作为企业文化的一部分，全体员工在全面风险管理理念下共同努力。学习和借鉴其他企业风险管理的技术和经验，积极探索适合本企业的内部控制管理新方法，创造一种优良的风险管理文化，改善内部环境，全面风险管理体系才能得到发展。

（二）构建切合实际的内部控制评价机制

传统模式下，由于缺乏统一的风险管理决策，各职能部门成为风险管理的权威，严重缺乏对各项岗位职责的主动跟踪评价系统，往往是出了事故才来补。因此，企业应根据自身的实际情况，通过确定风险控制环节，落实各部门的岗位管理职责，并对各部门的控制状况进行定期检查、评价和考核，强化风险管理责任，提高全员风险防范的意识和能力，从而有效地推进全面风险管理，实现从风险部门的防范转向全企业、全员防范，将内部控制管理由个人行为提升到企业的整体行为，使企业的内控管理水平不断提高。

（三）构建全新的内部控制组织体系原则

（1）全面风险管理原则。实施全面风险管理的关键在于构建完善的内部控制系统，内部控制要遵循全面风险管理的原则，即：全员管理原则；全过程管理原则；全方位风险管理原则。（2）分层管理原则。即将风险管理的决策、管理、操作职能分别赋予不同层次的机构，形成金字塔型的组织架构。（3）风险管理关口前移原则。将风险的日常监控职能直接设置到业务经营部门内，使风险管理更贴近市场，有利于及时发现风险、控制风险，体现风险管理与业务管理平行作业的特征。（4）协调与效率原则。要保证部门之间权责划分明确、清晰，便于操作；保证部门之间的信息沟通方便、快捷，准确无误，保证企业经营管理系统的高效运作。

（四）构建符合内控要求的业务管理新制度

传统分散风险管理模式下，各职能部门制定了大量的所谓“全面”的制度，但制度运行的有效性较差。究其原因，最主要是制度的制定缺乏系统科学的规划。因此，要在符合内部控制要求的前提下，全面梳理现有规章制度，进一步完善供销业务、财会业务、中间业务等各项业务的管理制度，建立起面向企业、覆盖所有业务品种和涉及业务全过程的内控管理体系，实现业务发展和风险管理的同步。基层单位要加强对规章制度执行和风险控制情况的自查，形成定期检查的长效制度。内审部门要充分发挥审计的帮促作用，促使企业逐步建立起业务管理服从规章制度、业务考核服从统一标准的管理新制度。

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关键词 ：内部管理 风险管理 融合策略

一、企业内部控制与风险管理融合基础

以风险管理为导向的内部控制体系的两大核心目标是运营目标和战略目标。现代企业在经营业务的时候深入剖析各种风险因素，在确定风险因素以后制定相应的运营目标和战略目标。

对于风险的管理，企业建立了内控体系，为了高效率地进行风险管理，企业需要进一步完善内部控制管理体系。要构建完善的体系，在信息化的时代，会计信息的内部管理也非常重要。会计信息的完整性、真实性、有用性直接关系到了企业决策的效率。规范企业各类信息的采集、归类、记录和汇总的过程和行为非常重要，才能如实反映企业经营状况，有效控制企业的经营风险，从而促进企业的健康发展。实行内部管理，很重要的是要正确做到内部监督和审计。在计划经济体制下，很多企业过于重视内部监督而忽视了事后结果的监督，忽略了事前事后监督的重要性，导致了内部监督没有达到预期的效果。要想改变这样的局面，企业必须着眼于现实，对各项业务开展内部活动监督。

二、内部控制与风险管理的相关性

（一）内部控制与风险管理的具体过程。内部控制实质上是以现实改善组织经验管理，提高经济效益的过程，它是企业为达到某种目标的一种手段。一般来说，组织内部控制由风险评估、内部环境、控制活动、内部监督、信息与沟通五大因素组成。风险管理是一个采取有效措施将风险控制到最小化的过程，风险管理有利于企业资产的完整性，有利于企业经营目标活动的实现。内部控制和风险管理是贯穿于企业的各个阶段，各个经营活动的，需要各个岗位的工作人员齐心协力，共同对企业的业务活动进行内部控制和风险管理。

（二）内部控制和风险管理有着相同的手段。在企业的实践中我们可以看出，内部控制和风险管理都可以采用风险评估的方式去实现。在coso报告中我们看到，风险评估是对目标实现中出现的风险加以分析，从而更好地区分处理相关风险。在内部控制的基础下，企业开展风险评估的顺序主要是：识别风险——分析风险——管理风险——控制风险。但是在风险管理的背景下，企业应该先明确组织目标，然后再围绕该目标开展风险评估，这样就可以了解到风险的不利影响，从而可以改善相应的措施。

(三)内部控制和风险管理的目标是相同的。内部控制和风险管理的核心目的都是提供合理的保证。对于内部控制来说，由于受到成本等许多不确定因素的影响，导致了合理的保证只在企业董事和管理层，内部控制的根本目标是防范风险的发生而不是解决已经发生了的风险。对于风险管理来说，主要的工作是找出影响企业实现目标的因素并采取相应的措施加以解决。终上所述，内部控制和风险管理都是为实现企业的目标起着很重要的作用。

二、内部控制与风险管理的区别

（一）两者的侧重点不同。内部控制是以制度机制为侧重点，要通过制定、完善、实施相关的制度来达到规避风险的目标，从而促进企业的发展。而风险管理的侧重点在于市场的交易，以市场的交易来达到规避风险的目标。另一方面，内部控制以会计控制为切入点，重视会计信息的准确性、资产的完整性和决策的有用性。一般来说，内部控制只局限于财务等少数职能部门，没有渗透于企业管理过程，但是风险管理涵盖了每一个经营环节，即战略制定及企业各个层次的活动，所以风险管理包含了内部控制，而内部控制只是风险管理的一个组成部分。

（二）内部控制与风险管理所涉及到的风险存在于不同的范围。Coso报告指出，内部控制涵盖了企业生产经营过程中出现的所有风险，而不仅仅是企业的内部风险，还包括了外部风险。但是风险管理不同，巴塞尔委员会指出，风险管理着重于实现对特定业务的战略评审，从而对同一个行业不同企业间的风险、收益比较风险来促进企业的经济效益最大化。

三、企业内控管理与风险管理融合策略

（一）完善内部控制规范体系。内部控制的基础是要强化组织领导，董事会负责内部控制的建立健全可实施，监事会对董事会建立实施内部控制进行监督，经理层负责组织领导企业内部控制的日常活动，全体人员广泛参与内部控制活动的具体实施。企业的内部控制应该全员、全面地开展，不断提升企业的管理水平，防范风险，实现企业的经营价值，从而促进企业实现更大的目标。

（二）调整优化企业治理结构，为实现内部控制评价科学合理性提供保证。内部控制和评估与企业治理结构之间相互影响，企业内部控制及评价以企业治理结构为基础，又以企业治理结构为依据，因此，调整优化企业治理结构对实现内部控制评价的科学性和合理性至关重要。

（三）加大内部控制的自我评价力度。在西方国家，上市企业的内部控制工作倾向于控制自我评价状态，要求上市企业落实好内部控制执行监督评价工作，发现内部控制所存在的不足时，及时采取措施加以弥补和纠正，从而保证内部控制工作高效率进行。所以，上市企业通过开展内部控制自我评价工作，有助于规范企业业务经营程序及内部审计程序，还有效地控制了企业的资金风险和管理风险，可以为企业的可持续发展提供更大的动力。

（四）全面预算管理业务流程。企业全面预算管理由预算编制、预算执行和预算考核组成。预算编制是管理业务活动的基础，主要以理清预算管理思路，以明确管理目标为切入点；预算执行作为全面预算管理业务活动的关键，影响着预算管理的质量，主要以事前预测和事中控制和事后监督为切入点；预算考核作为全面预算管理业务活动的保障，贯穿了整个预算管理业务流程。通过考核可以及时发现经营管理中的不足，然后再有针对性地执行有效措施加以纠正，从而保障业务活动高效展开。

结语：

内部控制和风险管理是企业实现自身经济价值必须重视的两个重要因素，不论是企业的领导者还是基层工作者，都应看到这两者的重要性，把两者结合起来，并且充分参透其中的内涵，把企业逐渐做大做强，使企业的风险将到最低，实现收益最大化。

参考文献：

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一、COSO全面风险管理框架对我国风险管理的影晌

我国目前风险管理仍是企业管理中的一个相对薄弱的环节。风险意识不强，风险管理工作薄弱，成为企业发生重大风险事件的重要原因。特别是2004年发生的“中航油事件”，使实施全面风险管理成为我国企业的当务之急。

二、我国企业内部控制现状分析

我国企业的内部控制起步较晚，经过近20年的发展，虽取得一些成绩，但与发达国家相比，仍然有明显的差距。目前，我国企业的内部控制主要存在以下几个方面的问题：

（一）公司治理结构不完善。我国公司董事会在很大程度上掌握在内部人手中，缺乏分工，没有按国际惯例分设专门委员会，结果对内部控制至关重要的内外部审计、薪酬激励机制、投融资决策没有专门董事监督。内部人或控股股东集控制权、执行权和监督权于一身，自觉不自觉地凌驾于内部控制之上。

（二）企业监管机制不够健全。我国许多企业或未设立内部审计机构，或建立的内部审计机构不能发挥有效的监督作用。比如，有些企业的内审部门隶属于财务部门或与财务部同属一人领导，内部审计在形式上就缺乏应有的独立性。另外，在内审的职能上，很多企业的内部审计工作仅仅是审核会计账目，而在内部稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各组织机构执行指定职能的效率等方面，却未能充分发挥应有的作用。

（三）缺乏风险意识，忽视风险控制。在市场经济环境下企业面临的多种风险包括：不恰当的行动纲领和发展规划导致的战略风险；不适宜的经营手段导致的经营风险；不合理的债务导致的财务风险；不相关、不真实信息报告导致的信息风险；环境骤变和政策不明朗导致的环境与法律风险；自然灾害等人为不可抗拒的因素造成的灾害风险。形成风险的因素既有外部原因，也有企业自身原因。由于长期以来企业受到国家的保护，风险意识不强，缺乏有效的风险管理机制。

（四）企业文化建设薄弱。美国著名管理学家沙因在《企业文化生存指南》一书中指出：大量案例证明，在企业发展的不同阶段，企业文化再造是推动企业前进的原动力，企业文化是核心竞争力，是一种最难模仿的能力。COSO报告特别强调文化在内部控制中的作用，把企业文化纳入控制环境的范畴。

（五）管理层素质不高。管理层素质不高，是引起我国内控失败案例频发的主要根源之一。多数企业并不缺乏详尽的规章制度，发生种种舞弊造假事件，往往是由于管理层（即制度的制定者）凌驾于企业制度之上，自我赋予过度的“灵活”、“自主”权，从而导致公司内控制度的约束力失效于管理层。公司的制度、规定，通常只是用来约束基层职员，管理层成为凌驾于制度之上的特权阶层。

（六）信息交流不畅通。建立良好的信息沟通系统，提高企业内部控制效果。一个良好的信息和沟通系统可以使企业及时掌握营运状况，提供内容全面、及时、正确的信息，并在有关部门和人员之间进行沟通。今后，要特别注意开发与引进先进的企业财务与管理软件，逐步建立高质量的企业信息沟通系统。

三、应对全面风险管理框架的策略

实施企业全面风险管理（ERM）已成为21世纪全球企业管理发展的新趋势。我国企业应本着从实际出发，务求实效的原则，以对重大风险、重大事件（指重大风险发生后的事实）的管理和重要流程的内部控制为重点，积极开展全面风险管理工作。

（一）完善公司治理结构。成立风险管理委员会，还可在董事会下设专门的资金监管委员会；确立有效的管理人员报酬契约，选择恰当的管理人员业绩衡量标准，并进行可行的业绩评价。应实行董事会集体审批制，以保证大额现金流动是经董事会授权的，所产生现金流向是合理的。同时，要充分发挥董事会下设的风险管理委员会的作用，及时且经常性地对企业现金流向进行调查。并且企业的权责分派体系应明确财务部门的权责分派。

（二）完善内部审计职能。建设一支作风过硬、结构合理的高素质的内部审计队伍，以适应现代审计工作的需要；把考试和考核、培训结合起来，对内部审计人员进行知识更新教育，使其适应社会发展的需要。同时，管理层要充分认识到内部审计的重要性，内部审计正是沟通董事会与经营管理层的最好桥梁。内部审计部门应该由董事会直接领导，提升内部审计在企业各部门的地位，有效减轻董事会职权弱化、内部人控制现象的严重局面。

（三）加强企业文化建设。要实施全面风险管理，迫切需要提升企业的风险管理水平和员工风险管理素质，以及管理层的伦理道德和职业操守，以保障企业风险管理目标的实现。企业风险文化的建设应关注以下方面：

（1）风险管理文化建设应融入企业文化建设全过程；

（2）企业应大力加强员工法律素质教育，制定员工道德诚信准则，形成人人讲道德诚信、合法合规经营的风险管理文化；

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关键词 内部控制 风险管理 重要性

内部控制是指一个单位为了实现其经营目标，保护资产的安全完整，保证会计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手续与措施的总称。而风险管理是指如何在一个肯定有风险的环境里把风险减至最低的管理过程。内部控制是风险管理的必要环节，风险管理涵盖了内部控制，风险管理贯穿于管理过程的各个方面，控制的手段不仅包括事中和事后控制，更为重要的是，全面风险管理在事前制定目标时就充分考虑了风险的存在。

从经营需求讲，企业经营者肯定会想方设法发展企业，但从稳健方向来说，还有一个风险管理的需求。树立防范意识，建立保障机制、强化内部控制，是保证企业安全的一个基础，而保证企业安全机制能有效运行才是关键。

归根结底内部控制、风险管理可以提炼八个字，一个是说你做的，一个是做你说的，“说你做的”是指说了什么事情要公开；“做你说的 ”则是指规定制度、承诺的事情一定要做到。如果能做到这八个字，在一个企业里面内控意识就形成了。这其中最重要的是执行力问题。流程和制度无论多么完善，如果不能得到执行，就会无济于事。有些流程虽然不是很规范，但只要员工做到了，也同样可以取得好效果。如何提高内部控制和风险管理的执行力就成了最关键的问题，笔者从以下方面做了初步的探索。

一、加强事前、事中风险管控

古时扁鹊三兄弟都精通医术，但扁鹊名气最大，就能说扁鹊的医术最好吗，其实不然，扁鹊自己分析的非常正确，他说：“长兄治病，是治在病情还未发作之前，一般人由于不知晓他能把病灶铲除在发病之前，因此他的名气始终传不出去；中兄治病，是治在病情的初期，人们便认为他只能治一些小病，他的名声只能在附近乡里传播；而我治病，都是治在病情严重之时，人们看到我通过穿经脉、动筋骨、敷大药能把病治好，都以为我医术高明，名气就这样传播开了。”

不仅仅是扁鹊，在公司里其实也存在着同样的情况。我们在公司里充当着扁鹊三兄弟的角色，然而很多时候我们在问题发生时都把像扁鹊一样能在事后拍板的人当成大救星，将希望寄托在他们身上，但是，我们何不做好事前、事中的控制呢？

事后控制，其实就是一种纠正措施，是一种“亡羊补牢”式的控制方法，虽然问题得到了暂时性的解决，但也有了“丢羊”的损失。事前、事中控制则是在生产过程中利用各种有效的信息，将问题解决在萌芽状态，预防大问题的发生。

管理如同治病一样，治标不能忘记固本。治标只在事后控制，而治本则注重事前控制。现实管理中，人们热衷于事后控制，头痛医头，脚痛医脚，对那些能在事后控制的将才，人们大加赞赏，员工服气，领导认可。而对那些针对苗头，防微杜渐，通过事前的及时控制，过程的有效管理，让问题消灭在萌芽状态的默默无闻者，却不能引起大家的重视。以至于员工的积极性不高，因为在他们看来，他们在生产中控制的再好，工作的再仔细也没有人去注意他们，所以加强对事前控制的关注，不仅仅是对保证产品质量的一项措施，更是对员工工作的一种肯定。俗话说：“预防重于治疗”，“防范胜于救灾”，问题的预防者优于问题的解决者，因此我们要多一些事前、事中控制，少一些事后控制。

二、加强关键控制点的风险管控

在企业活动较为复杂的情况下，企业内部控制不可能面面俱到，因此，企业必须充分发挥内部审计风险导向功能，识别并关注主要风险来源和主要风险控制点，以提高内部控制的效率，针对业务流程中的每一个环节、每一个步骤，认真细致的进行分析，根据不确定性的大小、危害性的严重程度等，明确关键的业务、关键的程序、关键的人员和岗位等，从而确定关键的风险控制点，然后根据关键风险控制点制定有效的控制措施，集中精力管控住关键风险。

对待各类问题，不能“眉毛胡子一把抓”，要分清“人参”与“草根”的区别，选用“挖人参”与“拔草根”不同的方法。对那些高风险点，要深挖透查。

比如项目管理的关键控制点：一是项目决策阶段，包括可行性研究报告的准确性，程序的合规性等；二是项目实施阶段，包括投资项目的审批手续、招投标、建设工期、工程质量、资金支付、竣工验收等环节的及时性、合规性。在项目的实际运行过程中，所有的这些因素都可能产生变化，而这些变化将可能使原定的目标受到干扰甚至不能实现。任何的工程项目中都存在着风险，风险会造成工程项目实施的失控现象，如工期延长、成本增加、计划修改、工程质量不达标、工程建成后产品销售达不到预期等，这些都会造成经济效益的降低，甚至项目的失败。正是由于风险会造成很大的伤害，在现代项目管理中，风险管理已成为必不可少的重要一环，良好的风险管理能获得巨大的经济效果，同时它有助于企业竞争力的提高，素质和管理水平的提高。项目风险是时刻存在的，只有紧抓这些风险的关键控制点，然后在项目参加者之间进行合理的分配，使每一个参加者都承担一定的风险责任，他才有对项目管理和控制的积极性和创造性，对产生的不同风险采取相应的风险对策，才能进行良好的风险控制，才能有项目的高效益。

风险管理的精要是将未知风险变成可控风险，关键是通过管理将很多相互影响的因素统筹好，根据企业的目标去作风险分析，把一些主要风险明确下来，然后找到相应的控制手段、管理手段，最终将风险控制在想要的区域里面。

三、强化风险管理是企业生存底线的认知

风险管理是企业生存底线，无论怎么强调也不过分，无论是内部管理需要还是外部监督需要，都使得内部风险管理显得日益重要。应该说，内控的目的不是消除风险，也不是降低风险，而是将其控制在我们可承担的风险范围内，为企业经营目标的实现提供合理保证。

风险管理可以分为三个阶段，第一阶段是问题反映型，来了问题救火式的反应。第二阶段是规范操作型，是已有制度和流程，但缺少战略指导方针下的风险管理。比较完善的是第三阶段体系完善型，就是整个公司的风险管理和内部控制是在公司的统一战略指导之下，通过完善的体系和流程和日常的工作来预防和控制风险。无论风险管理也好，内部控制也好，最主要的还是预防，而不是等着风险来了，再采取措施。

翻一翻许多企业的历史，会发现这样一种情况：在某个区间段恰恰资金短缺，这时刚好有一笔资金帮助企业渡过了难关。假如那笔钱不在那个区间出现的话，那么今天那个企业很可能已经不存在了，内部控制和风险管理的目的，就是尽量避免这种情况发生。企业应该在加强企业内部控制方面苦练基本功，不断提升核心竞争力，以应对严峻的经济挑战。

建立全员风险管理文化成为企业防范风险体系的重要组成部分，为了有效识别、计量和检测风险，企业通常设有风险管理部门，但风险管理绝不仅仅是风险管理部门的职责，无论是董事会、高管层还是业务部门，每个人在从事岗位工作时，都必须深刻理解可能潜在的风险因素，并主动预防。

四、构建全新的内部控制组织体系原则

1、全面风险管理原则，即：全员管理原则，实现对全体员工强化风险意识，做到“横到边，纵到底”，将风险意识，印在脑海里，落实到行动上；全过程管理原则，对企业的发展、业务操作的全过程实行风险控制；全方位风险管理原则，不但要包括业务风险，还要包括投资风险、信用风险、合同风险等。

2、分层管理原则。即将风险管理的决策、管理、操作职能分别赋予不同层次的机构，形成金字塔型的组织架构。

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摘　要：在体制上全面风险管理与内部控制分别由国务院国资委和财政部提出，并在国有企业中广泛实施，全面风险管理与内部控制在管控思想理念、方式方法等方面是相似或相同的。但由于分别有同的国家部分主抓，从而形成了在企业内部也会又不同的单位和人员来分别从事全面风险管理和内部控制管理，造成了企业内部机构设置繁冗、业务交叉重复等现象。因此研究全面风险管理与内部控制相融合非常必要。

关键词 ：全面风险管理；内部控制；融合

中图分类号：F275文献标志码：A文章编号：1000-8772（2015）10-0179-02

收稿日期：2015-03-20

作者简介：曹江涛（1976-）男，汉，陕西咸阳人，大学，会计师，陕西华燕航空仪表有限公司企业管理部部长，研究方向：企业管理。

全面风险管理是国务院国资委提出并推行的。全面风险管理是通过一定的方式识别出企业所有的风险，然后依据一定的标准对识别出的风险进行排序，寻找出企业应当重点关注的风险，再根据风险的属性采取相应的应对方案予以防范风险。其中绝大多数风险都是要依靠应对方案对风险进行控制，预防其发生或者将其控制在最小范围。

内部控制是财政部提出并推行的。内部控制是依据一定的标准对企业的流程进行审理，找出缺陷然后改进缺陷，以防止风险的发生。

可以看出全面风险管理与内部控制在管控思想理念、方式方法等方面是相似或相同的，但是在管理推进过程中，全面风险管理与内部控制形成了各自的体系，并在企业中并行开展。这样的做法在初期对于推动该两项项管理活动有很大帮助，但是也造成了企业内部机构设置繁冗、业务交叉重复、推诿扯皮、资源浪费等问题的出现。因此，研究风险管理与内部控制的融合具有很现实的价值。

一、组织体系的融合

全面风险管理与内部控制在组织体系设计上无论是层级还是职能都基本一致，所以便于融合。

全面风险管理的组织机构设置为三级，分别是风险管理委员会、风险管理办公室和部门风险管理小组（风险管理员）。其中，风险管理委员会是顶层决策机构，风险管理办公室是组织推进管理单位，部门风险管理小组是具体执行单位。

内部控制组织结构设置也分为三级，分别是企业级的内部控制领导小组、内部控制管理办公室和各部门内部控制管理员，其职能分别是决策、归口管理和实施。

因此，组织机构的融合可以采取合并方式，以全面风险管理组织机构为主，风险管理办公室在管理人员上要兼顾内部控制管理的专业人员。

二、管理语言的融合统一

在两个体系融合过程中建立统一的风险控制语言非常重要，有利于管理中信息的传递和管理行为的一致性，避免概念含糊不清导致的管理混乱。统一语言的原则是既可以保证语言的一致，也要保证两个体系的全面融合，避免融合过程中失去内控的对风险管理的辅助优势。

需要统一的语言首要的是对风险的名称定义方式，全面风险管理与内部控制对风险名称的定义办法完全不同。在全面风险管理中，对具体风险事件的名称没有统一规范，均采取描述的方式表达，描述规则是风险事件的“表现+影响”。例如：“应收账款超过诉讼时效导致无法收回”就是对应收账款风险中的一项具体风险事件的描述。对二级风险名称定义是按照业务类别定义的。例如财务风险可分为应收账款风险、现金管理风险、现金流风险等等。对一级风险名称的定义一般是按照风险的属性定义的。例如：战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险等等。

在内部控制管理中，仅有缺陷的概念，而没有风险的概念，但缺陷导致的结果就是风险。内部控制对缺陷的分类是与流程级别对应的，也就是说一级流程缺陷、二级流程缺陷的名称定义方式是“流程名称+缺陷”。例如采购缺陷、采购付款缺陷等。缺陷所导致的风险也没有统一的命名方法，与风险管理一样是采用“表现+影响”的描述方法。

通过上述分析我们发现，对于具体风险事件的命名方法全面风险管理与内部控制管理基本是一样的。对于二级、一级风险（或者缺陷），全面风险管理与内部控制管理命名方法虽然不同，但全面风险管理一、二级风险包含了内部控制管理的一、二级缺陷，因此，在体系融合过程中，可以统一管理语言，即不再使用缺陷的概念，而统一使用全面风险管理的风险概念。

三、风险识别方法的融合

全面风险管理中，风险识别方法有初始信息识别法、分类识别法、头脑风暴识别法、流程分析识别法、价值链分析识别法等。通过这些方法的综合运用，识别出各业务单元、重要业务活动和重要业务流程中的风险。

内部控制识别缺陷（即风险）是通过对业务流程进行实际观察和穿行测试的方法，测试流程是否可以满足控制目标的方式来查找流程缺陷。内部控制识别缺陷的方法确定性很强，因此，该识别方法可以直接融入风险识别中来，为了管理中的语言统一，我们可以把内部控制的这种识别风险的方法命名为流程识别法。

这样的融合既满足了内部控制对风险的识别，也充实了全面风险管理对风险的识别方法。

除此之外内部控制还有通过不相容职务的识别来查找风险的方法。这个方法可以被风险管理借鉴，也作为风险识别的一个方法。

四、风险分析方法的融合

全面风险管理的风险分析就是在识别出风险的基础上，对风险发生的原因、风险发生的可能性以及风险发生后的影响进行甄别与描述。这一过程与内部控制基本是一致的。

内部控制在查找出缺陷的基础上也要对缺陷可能导致的风险进行分析与评价。两者的分析方法没有本质区别，因此完全可以合并融合。

五、评价标准的融合

在全面风险管理中，通过风险识别、风险分析后，依据事前制定的风险评估标准，对风险进行评估。评估是通过对风险发生的可能性和风险发生后的影响程度分别打分（1-5份），然后将这两个分值相乘所得的积作为对某一风险的评估值。而内部控制管理中，通过识别缺陷、分析缺陷后，依据事先制定的标准，根据缺陷的风险发生后的影响，分为重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷。由于内部控制对于缺陷的评价仅限于影响程度层面，而且影响程度的评价与风险影响程度的评价维度基本一致，因此，可以将内部控制对缺陷的评价标准纳入风险评估标准中的风险发生后的影响程度这一维度中，并根据企业的实际情况对风险评估标准进行适当修改，以便可以充分反映出内部控制评价的要求。这样就可以实现全面风险管理与内部控制的评价标准的融合。

六、风险应对方案的融合

在全面风险管理中，对风险评估结束后，根据风险评估值的大小排序，企业选择其中重大、重要风险进行重点管控。对重大、重要风险的管控是通过制定相应的风险应对方案来实现的。应对方案包括制度、流程保障以及针对风险特性所制定的一系列措施。

在内部控制管理中，对缺陷评价后，无论缺陷重要与否，都应当制定措施、完善流程以达到最大限度地控制风险发生。

内部控制所采用的通过对流程梳理完善以达到控制风险的方法，其实也是全面风险管理中的重要方法之一，可以完全融入全面风险管理之中，即在风险应对方案中要求必须对相应的控制流程进行分析评估，对有缺陷的流程进行完善，以确保有效控制风险的发生。

七、体系的融合

所谓体系的融合就是要把现在的两个管理体系有机地融合在一起，包括组织体系、管理方法、管理语言、评价标准等，统一为一项管理，并能兼顾原来两个体系各自的优点。

通过对上述六个方面的分析，可以看出在全面风险管理与内部控制体系融合中采用吸收融合法可以满足原来两个体系的管控功能，即以风险管理体系为主，通过统一评价标准、统一语言、合并组织体系、融合识别方法、融合分析方法、融合评价方法和融合应对方案等措施，丰富和完善全面风险管理体系，取消内部控制管理体系。重点在评价标准修订、识别风险环节和风险应对环节充分吸收和兼顾内部控制管理的方式、方法，就能使原来的两个体系有机融合。

融合后对体系运行情况的审计评价，则由原来对两个体系的评价改为对一个体系的评价，评价方法不变。

八、融合前后的流程示意图对比

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【关键词】供电企业 财务管理风险 内部控制

对于电力来说，它属于资产密集型产业，包括了非常多的财务管理内容，具有很强的专业性和复杂性，风险的类型也很多。当前随着我国供电企业的不断发展，财务管理日趋复杂，财务管理风险问题需要得到高度重视。电力企业要想更好地实现企业管理目标，需要采取切实有效的内部控制措施，只有这样才能将财务管理风险降低，实现自身的可持续发展。当前很多的电力企业不熟悉新的市场环境，没有足够重视财务管理风险问题，因此有很多的财务管理问题出现，财务管理风险难以得到降低。为了降低企业财务管理风险，需要将内部控制加强，制定出合理的内控措施，将财务管理风险规避掉，以此来确保企业财务安全。

一、供电企业财务管理风险特征分析

（一）高密集度的资金

对于我国的供电企业来说，当前正处于发展的黄金时期，人们对电力的需求量巨大。我国的供电企业在城网、农网等建设中需要进行大规模的投资，只有这样才能满足人们的使用需求。我国的供电企业当前已经得到了较快的发展，但是缺乏先进的电网建设速度，需要供电企业充分重视电网建设，对于建设工作应通过加大资金投入的方式来解决。

（二）较高的资产占据比重

我国当前供电企业的主要生产内容是电力线销售和电网维护，供电企业的供电设备和各种网架结构是非常重要的组成设备，占据了较高的固定Y产构成比重。根据相关的统计资料结果显示，某电力企业有350亿的固定资产，占到了企业总资产85%的比例。因此，在供电企业的财务管理中存在着投资风险、资产贬值风险等问题。

（三）较大的融资风险

近年来，我国国民经济发展势头良好，对于电力的需求也是日趋增加，电力建设的投资力度一定要加快，但是这其中会出现电网结构薄弱和供电矛盾等问题。为了解决这些问题，供电企业为了获取资金会采用融资贷款的方式，并且会加大资金投入在电网建设和电网维护中，资产负债率在一定程度上得到了提高，无形中将偿债风险和还本付息压力加大了。

（四）投资收益回收较难

我国电网的基本特征是社会化和公益性，根据国家部门的相关指导性意见，电网工程在很大程度偏向于德政工程，难以实现企业获取投资收益的要求。特别是在当前我国对电力销售价格进行严格控制的前提下，企业难以获得与投资行为等同的利益，因此有着较为突出的潜在风险。

二、供电企业财务风险影响因素分析

（一）自然风险

对于供电企业来说，它属于高危型企业，自然灾害和人为破坏都会导致电力设备受到破坏，由此出现设备报废等问题。如果是自然灾害，设备受到损害会出现电网崩溃和大面积停电等电力事故。供电企业应该提高自身的自然风险抵御能力，对企业管理进行不断的完善以此来防范企业财务风险，将财务风险带来的损失降至最低。

（二）政策风险

所谓的政策风险指的是国家的调整政策影响到了供电企业的资本运营和经营活动，比如供电企业的财务管理工作因为国家的利率调整和汇率变动等而出现了风险。在国有企业中供电企业占据的位置是非常重要的，供电企业的经营发展和国家的政策要求息息相关，供电企业的经营发展应与国民经济的整体利益要求相一致，这就容易使得供电企业财务管理中出现因为政策问题导致的风险。

（三）筹资风险

所谓的筹资风险指的是供电企业因为需要进行资金的筹集活动而出现的收益不确定和成本到期无法偿还风险。对于供电企业来说，属于微利型的企业，一般资金匮乏同时偿债能力严重不足。在农网改造和县城电网改造工程中需要投入巨大的资金，其中的很大一部分需要从银行贷款，因此资金负债率很高。高投入和技术密集型是供电企业的基本特征，同时还有着较高的设备更新速度，资金一旦不足，供电企业的经营工作将会受到很大的影响，如果再加上银行的利率上调，供电企业将会增加还贷压力。

（四）成本控制风险

成本控制是供电企业财务管理工作的重点内容，它主要包括成本支出和生产费用控制等。如果会计成本出现了不真实和失真的情况，供电企业的有效管理和科学决策就会受到影响，这不仅会影响到供电企业的经济效益，同时供电企业的经营成果也会出现风险。

三、供电企业内部控制完善策略

（一）财务管理监控体制需要建立并完善

对于供电企业来说，财务管理监控体制直接关系到了财务管理整体作用的全面发挥，各部门的经营活动和工作受到其规范，同时还能明显提高企业的经营效率，增强企业的抗风险能力。因此，对于财务管理内部控制工作，供电企业应高度重视。在财务管理内部控制工作中，供电企业需要对自身的生产经营活动进行充分的考虑，管理制度的构建一定要具有针对性，并确保其能有效实施。供电企业一方面需要赋予财务管理内控管理人员一定的职责，人员若是不服从管理要立即将其调离原先工作岗位，这样才能确保工作能顺利开展。供电企业另一方面需要将财务内部控制人员的职责区分清楚，有效调动管理层和基层工作人员的工作积极性，这样可以明显提高工作人员的工作效率。对于财务控制工作财务部门一定要高度重视，管理层的领导也要参与到其中，提供具有针对性的指导性建议给内部控制工作，这样才能确保财务管理内部控制工作具有正确的方向和目标，对于风险防范的要求能从根本上满足。

（二）风险防范策略的完善

所谓的税务风险防范指的是将影响损失的因素在风险出现之前就消除或是全面减少，以此来防止因为风险问题而出现的损失，它的基本特征是积极性和主动性。风险防范策略在实施之前，需要先将风险分级控制表制定出来，策略的制定需要根据风险分级防范表中的各个方面来制定，具体可以从如下方面来进行。首先，将合理的风险防范对策建立起来，防范对策如果制定的合理，能明显减少发生损失的情况。其次，将风险分离，企业通过分离能将面临的风险情况有效减少，同时还能明显降低企业的损失程度。全面分析出现事故的原因，并结合工程的具体实际情况，对风险损失进行全面的研究和分析，探寻造成事故的原因，风险损失可以通过有效的对策得以减少或是消除。然后，将应急计划制定出来，相关工作人员在制定应急计划时需要根据风险问题来进行，企业的后续业务活动和及时抢救工作可以通过应急计划来实施。最后，教育和培训的力度一定要加大，对于财务风险和防范风险财务管理人员一定要有着充分的了解，这样可以在风险事故发生时有效进行风险的处理工作，将财务工作人员的风险防范意识树立起来。

（三）内部控制制度的执行应通过内外监督来提供保障

供电企业问题可以通过内部审计工作得以缓解，同时还能有效弥补企业的外部审计工作和治理等方面存在的问题。供电企业应建立并完善好内部审计制度，将内审部门专门成立起来，这样供电企业内部控制制度的权威性会得到保证，明显增加其独立性。资产负债表审计和损益表审计等工作也需要进行全方位的实施，这样才能将经济效益提高，将管理的效果增强。此外，将供电企业稽核监督工作有机融合起来，在风险控制管理体系中设置好财务稽核职能，整理和提炼稽核规则，将其设置在财务管控系统中，以此来实现财务风险控制工作的在线稽核控制职能。

四、小结

供电企业的财务风险是客观存在的，在内部控制管理措施实施的过程中，需要先分析企业的管理现状和运营方案等问题，并且对供电企业的自身因素进行综合考虑，对于财务管理中出现的一些风险问题要认真分析。财务风险可以通过将企业管理措施和内部控制策略相结合的方式要进行防范，这样可以有效改变企业的财务管理风险现状。供电企业还需要将会计职能的作用充分发挥出来，将内部会计控制制度进行不断的完善，将财务管理风险有效降低，企业财务工作因此得以完善，供电企业的经济稳定性也得到了保证。

参考文献：

[1]黄颖，林春红.基于财务集约化理论下的供电企业资产管理风险控制探究[J].华东电力，2014，（12）.

[2]石鑫.电网企业经营风险管理模型及其信息系统研究[D].华北电力大学，2014，（19）.

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风险导向的内部控制就是以风险识别和评估为基础，继而建立和实施内部控制的过程，以降低企业的经营风险实现企业的战略目标。风险导向的内部控制要求企业的所有者和经营者将企业的主要精力放在应该重点关注的风险环节上，而不是关注企业管理的所有细节。

2、为什么要建立以风险管理为核心的内部控制体系

在讨论为什么要建立风险管理为核心内部控制体系前，我们先来看两个小案例。

案例一：巴林银行事件

英国巴林银行曾是全球最早的商业银行之一。但是1992年到1994年期间，其新加坡分行的一位期货交易员在对冲交易中形成了巨额的亏损。但是由于这位交易员同时是巴林银行新加坡分行的结算员，这使他有机会伪造相关财务文件隐瞒了交易损失。同时巴林银行的高层不重视财务报告，连续几年时间都没有发现资产负债表中的损失记录，最终导致这家拥有超过200年历史的银行于1995年被收购。

案例二：中航油事件

2003年中航油新加坡公司总裁擅自从事母公司明令禁止的石油衍生品期货交易，在发生损失后，又欺瞒母公司，最终导致5.5亿美元的巨额损失，公司也不得不申请破产。虽然中航油新加坡公司有着完善的公司治理结构和风险防范体系，但是在高管越权和舞弊发生的情况下，公司也只能是轰然倒塌。

通过这两个小案例我们可以发现为什么要在企业中建立风险管理为核心内部控制体系：

第一、风险意识对于企业实现经营目标有着至关重要的作用。对于企业来说，其经营活动始终处于一个面临各种威胁的外部环境中，这个外部环境包括：市场、法律、技术、竞争对手、供应商、客户等，任何一个外部环境因素的变化都有可能对企业的经营带来风险，影响企业经营目标的实现。因此企业不仅要对风险进行科学的评估和控制，还应该提高公司上下特别是公司高层管理人员的风险意识。使公司上下员工都能积极主动地为公司识别面临的主要风险，认真地思考自身负责领域的风险和可能产生的后果，并上传下达发现的风险，引起相关人员的注意和重视。在企业面临的风险面前，任何疏忽大意都有可能导致企业遭受巨大的损失。就如中航油事件，如果其新加坡公司的高管人员有足够的风险意识，那么也就不会擅自越权进行母公司禁止的交易。

第二、内部控制必须以风险为导向。在巴林银行的案例中，如果其高层能提前从财务报表中发现风险信号，那么也就有可能为公司挽回损失。内部控制体系作为企业应对风险的重要工具，在企业架构中的作用日益明显。但是企业在经营过程中面对的各种事项复杂多变，针对各种事项采取的应对措施也各不相同，如果是一些高风险的事项，却采用一般性的控制措施，那么也就无法起到加强控制降低风险的目的。因此企业内部控制体系在建立和实施的过程中必须以风险为导向，通过识别风险、评估风险的过程找到合理的风险应对措施，从而达到有效的内部控制。

第三、风险管理为核心的内部控制体系对于企业是不可或缺的。前面的两个小案例究其根源都与其内部控制的缺失有着根本性的联系。如巴林银行，其权责划分机制有着重大问题，导致交易员兼任结算员，使其有机会进行舞弊。而中航油高层的越权行为使其越过了公司的内部控制体系，导致高风险的业务得不到及时的控制，最终造成了巨大的损失。对于企业来说，内部控制的缺失有两个层面。一个层面是企业在经营管理过程中缺少相应的规章制度，造成经营活动的随意性和松散的控制环境，整个企业处于“无法可依”的局面。另一个层面则是企业拥有完善的内部控制制度，但是却执行不到位，导致内控制度形同虚设，企业上下形成了对规章制度的漠视，出现“有法不依”的情况。无论是哪种层面的内部控制缺失，其对于企业的危害都远远超过了单一环节上的内部控制失效。因此为了避免内部控制的缺失，就必须在企业内部建立健全风险导向的内部控制体系，在内控的实施过程中也要加强执行，保证内部制度的有效实施，使内部控制能贯穿于企业的所有业务活动中。

3、电力企业的风险识别

对于很多企业建立风险管理为核心的内控控制，具有很大的共同点。但是对于我们电力企业而言，特殊性就凸显出来。首先我们电力企业整个生产经营涵盖建设、生产和运营等多个环节，涉及的范围广，各种风险之间相互关联、错综复杂。分别是：

第一、自然环境风险

主要指气候条件、自然灾害以及其他自然环境变化等因素对电力企业的影响。如气候冷暖变化可以直接影响电网负荷和用电量；地震、雪灾、洪水等自然灾害可能造成电网输电线路中断。

第二、经济财务风险

从外部来说，经济发展形势、国民经济增长速度、金融市场利率波动以及国家对电力企业的投资贷款变动等等诸多因素都可能影响电力需求发生变化，从而影响电力企业的生产。从内部来说，电力企业的资金结构是否合理、企业的盈利能力、资金流动情况和利润分配方式等等都可能给电力企业带来经济财务风险。

第三、政策法规风险

国家对电力企业建设、生产、发展、运营、环保等方面的宏观法律和政策的制定都会直接影响电力企业的发展。

第四、科学技术风险

由于新能源、新技术的开发应用，如核技术、风力、水力可再生能源技术研发、施工及设备的技术解决，技术指标和技术规程研究制定等等诸多问题都会形成技术风险。

第五、用户需求风险

用户的用电需求影响电力企业的成本投入，决定电源和电网建设项目的投资建设。

第六、电价风险

电力是一种特殊的商品，价格直接关系到电网企业的经济效益。电力行业开放 竞争性的发电市场，电网企业面对的发电企业的购电价格是由市场决定的，而面对用户的销售电价是由政府决定的，这样会给电网企业带来电力价格上的风险。用户的用电性质和需求也会给电网公司的供电成本带来风险，执行多种电价类型等等都会给电网企业的运营带来风险。

4、电力企业内部控制与风险管理的现状

第一、企业内部内控意识不强，全员参与风险管理积极性太低

很多企业的管理人员在对内部控制的认识上存在很大的偏差，总是简单的认为企业内部控制就只是简单的企业内部的各种规章制度，把内部控制的作用理解成在日常工作中对员工的管理，没有认识到风险管理的重要性。另外，大部分企业没有形成全员共同参与风险管理的观念，错误的把风险管理当作是管理层所需要做的事情，而和基层职工没有关系。在这样的错误观念引导下，企业的一线员工没有机会参与到企业的风险管理当中，导致的直接后果就是在风险管理的过程中不能及时发现一些薄弱环节，更难以做到防患于未然。

第二、企业的风险管理和内部控制联系太少

在实际情况中，企业由于风险问题而导致严重损失的现象时有发生，造成这一现象的原因不是企业没有相应的内部控制体系以及风险控制制度，而是企业根本就没有将这些制度执行好。另外，企业从业人员的职业素质参差不齐，某些管理者无视企业制度等等，这些问题都需要通过不断改进公司治理结构以及不断强化外部监管来予以解决。

第三、风险控制人才匮乏

电力企业风险控制工作，人才是坚强防线。一切工作安排，最终都要由个人去执行落实。电力企业风险控制有很强的专业性和技术性，负责人要有丰富的风险控制知识及经验技能，对企业管理具备一套整体认识，又不缺乏对各个细小环节的了解。专业人才的养成周期较长，所以培养人才也是电力企业以后管理的重点。

第四、突发事件应急管理体系不健全

风险是客观存在的，难以预知，健全的应急机制很关键。然而部分企业风险防范措施规范缺乏，预防策划也得不到认真落实。再者，已有的应急管理体系或许已经不适应现有改革的发展方向，亟待待改进。如预警状态标准不明确，应急状态下各单位职责分工混乱，应急预案的可操作性也有待加强。

5、电力企业要建立以风险管理为核心的内部控制措施

第一、建立有效的经营风险控制机制

经营风险控制机制是指在经营风险管理中所形成的互相联系、互相制约的功能体系。构建完善的经营控制机制是防范经营风险的关键所在。首先，建立起经营风险的全过程控制机制。其次，实行全员风险管理，健全风险控制的动力机制。实行全员风险管理，将风险，将风险机制引入企业内部，使管理者、职工、企业共同承担风险责任，做到权、责、利三位一体。最后建立和完善经营风险预警机制。规避资本营运和资金管理风险最为有效的是建立经营预警系统，加强经营危机管理。

第二、建立完善的内部控制体系

电力企业应该根据自身的实际情况，建立完善的内部控制体系。首先，建立有效的监督防范机制。电力企业应本着“未雨绸缪，防范于未然”的态度，逐步建立涵盖企业投资、运营全过程的监督防范机制，重点监控企业财务管理容易出现问题的环节；其次，严格进行事中监督。严格按照电力企业内部控制的相关规定进行常规性会计核算，在此基础上采用定期核查和随机抽查相结合的方式，对电力企业会计部门的各项业务和各部门进行监督，并将监督结果反馈给财务部门留档，以便以后核查；最后，完善事后检查机制。电力企业应该成立管理委员会，由企业管理者牵头，挑选一批专业素质过硬、责任心强、职业道德高尚、客观公正的人员定期对内部控制制度的执行情况进行考核，保证内部控制工作质量。

第三、内部控制与风险管理统筹兼顾

风险管理和内部控制作为企业管理的两大工具。内部控制可以将企业发展战略、管理理念、控制要求融入公司治理、企业文化、岗位授权、制度规范和业务流程，通过风险评估、风险预警、信息沟通、流程监控、有效性评价、缺陷改进等控制活动，推动企业管理从单一制度管理向体系化管理转变、从传统管理向风险管理转变、从事后监督向过程监督转变、从职能条块化管理向全流程管理转变，实现企业管理水平全面提升。

第四、培养电力企业风险管控人才

企业风险管控的工作繁琐困难，但对企业的长远发展意义重大。扎实的专业基础，丰富的工作经验，良好的心理素质以及一定的奉献精神是企业风险管控人才的必要条件。电力企业应结合时代特点和企业需要培养或招聘专向型人才，在企业内普及风险防控教育，增强全体员工的风险防控意识，充分发挥风险防控人才在企业风险控制实践中的作用。此外，企业还要革新薪资激励机制，引进优秀人才，壮大团队力量；健全选拔制度，提拔公司内部有责任心、有上进心、有实力、有业绩的员工，培养企业自己的骨干力量。内外一起抓，打造电力企业风险控制的中坚力量。

第六、完善电网突发事件应急管理体系

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其实早在2006年，我国国务院国资委就出台了《中央企业全面风险管理指引》，对央企的全面风险管理提出了指导性的意见，也是国内其他企业实施全面风险管理的主要参照依据。2011年6月，中航工业召开全面风险管理体系建设工作启动大会，标志着中航工业规划建设全面风险管理体系建设工作正式启动，公司将按照规划建设全面风险管理的实施步骤，积极有序地开展公司的全面风险管理工作。

我国不同的政府监管部门都对风险管理和内部控制做出了法律规范说明，一方面反映出对内部控制的重视程度达到了前所未有的高度，但另一方面，也反映出其中还有不协调的地方。究竟内部控制和风险管理究竟是什么关系？能不能整合？怎样整合？这些问题不搞清楚，不仅影响因体系建设思路不清造成重复工作与浪费资源，更有甚者会因为概念不清导致相关工作无所适从。在笔者看来，内部控制与风险管理是统一的。笔者认为在风险管理和内部控制体系建设中可以整合进行，构建统一的全面风险管理体系，以避免概念重叠，浪费资源。

二、两个体系整合的理论基础——内部控制与风险管理的融合

（一）整合的必要性

关于内部控制与风险管理的关系，目前理论界存在分歧：第一种观点是风险管理包含内部控制，COSO 委员会于 2004 年发表的《企业风险管理——整合框架》认为，内部控制是企业风险管理不可分割的一部分；第二种观点认为内部控制包含风险管理，1998年亚洲相互协作与信任措施会议（CICA）认为，风险管理包含于内部控制之中，在阐明了风险管理与控制的关系时指出：“当您在抓住机会和管理风险时，您也正在实施控制。”另外，加拿大 COCO 报告（1995）认为，风险评估与风险管理是控制的关键要素；第三种观点认为内部控制就是风险管理，Matthew Leitch（2004）认为，从理论上讲，风险管理系统与内部控制系统没有差异，这两个概念的外延变得越来越广，正在变为同一事物，国际风险管理协会认为，“风险管理系统与内部控制系统并没有原则性的区别，风险管理与内部控制正在趋同。”

国内内部控制与风险管理概念和规范并存，内部控制的主要依据是财政部、证监会、审计署、银监会、保监会 2008年联合的《企业内部控制基本规范》与2010年的《企业内部控制基本规范配套指引》；风险管理的依据则是国资委2006年出台的《中央企业全面风险管理指引》，两种理论“各自为政”，既在一定程度上相互重叠、相互协调，又在一定程度上相互独立、相互矛盾，可能导致对同一问题有不同的规范或者出现监督真空，阻碍了三者在理论上的发展与实务中的应用。如果能将内部控制与风险管理两者进行融合，则可以解决上述问题。内部控制和风险管理都是源于企业风险的存在而产生的，二者的目的都是为了进行风险控制，根据成本效益原则，在实务中就没有必要设置两个部门来进行分别管理，而应该从他们的共同点入手进行整合，在确保企业目标有效完成的情况下使成本降到最低。

（二）整合的可行性——内部控制和风险管理本质上的统一性

COSO—ERM（1992年称为内部控制整体框架，在2004年称为风险管理整合框架，并非是本质内容发生了重大变化，而是更加关注风险，更加强调为企业发展战略服务的控制目标）是COSO委员会继“内部控制—整体框架”（即COSO报告）后又起草的一个关于企业风险管理的标准框架。在ERM中，企业风险管理是一个过程，受组织的董事会、管理层和其他人员影响，风险管理应用于战略制定，贯穿整个企业。企业风险管理旨在识别影响组织的潜在事件，在组织的风险范围内管理风险，为组织目标的实现提供合理的保证。风险管理系统的构成要素包括：内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通、监督。而内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。内部控制由内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和内部监督等五要素构成（该表述是《企业内部控制基本规范》中关于内部控制的定义）。风险评估由目标设定、风险识别、风险分析和风险应对构成。

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二、会计核算和内控管理的管控策略

（一）加强监督力度，提高风险防范意识

开展内部审计工作，提高防范意识。首先，对计核算、会计资料、财务收支情况进行监督，防止其经济活动不真实和不合法的现象发生，保证会计核算资料的准确性和完整性。其次，加强事前监督、事中控制和事后处理力度，做到“有备无患”。事前监督，推动内控管理工作的正常开展；事中控制，减少或控制会计核算失误带来的损失；事后处理，提出解决方案，完善内部管理制度。

（二）保证会计信息的真实性

首先，建立完善的信息系统，保障信息渠道的畅通，实现资源共享，也便于共同监督；其次，制定科学的财务管理制度，加强会计信息的反馈效率，有效开展对会计信息的监督检查工作；最后，加强企业内部沟通和复核审理，制定具体的会计信息质量检查方案。

（三）提高会计人员的综合素质

1.加强对会计人员的培训力度会计人员从事的是一项操作性很强的工作，既要掌握财税、金融以及计算机方面的知识，也要具备相关工作经验，为了提高会计人员的综合素质，企业通过制定相关培训制度等措施，以提高会计人员的业务水平，更好为企业发展做贡献。2.建立有效的会计人员激励机制建立会计人员激励机制，在一定程度上有利于提高会计人员的工作积极性，提高其工作质量和业务水平。例如，某企业通过建立会计专业技术职务考核晋升制度、评先表彰制度以及惩罚制度，大大提高了会计人员的学习和工作热情，推动了该企业的发展。

（四）完善硬件设备

建立完善的会计信息化系统和计算机硬件设备，保证计算机输入数据的准确性，对于相关机密文件要妥善保存并做好备份，以免数据丢失造成严重后果；此外，要定期检查电子信息数据，建立网络病毒防火墙设备，安全控制会计网络，防范和控制风险发生。

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中图分类号：F270 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）027-0000-01

虽然企业内部控制和风险管理相关指引在我国大部分企业已经得到了广泛应用和推广，但现实中还存在许多不足，在中国企业全面参与国际竞争的同时，企业加快建立国际趋同的相关体系显得尤为重要，只有这样我们企业在做大的同时才会做的更强，做到真正的立于世界东方之林。

一、我国企业内部控制和风险管理的目前现状

关于企业内部控制和风险管理存在“两级分化”现象比较严重，我国企业尤为突出;即大企业内部控制制度和风险管理程序复杂繁琐，有些企业制度设计的过于臃肿，已经严重影响企业的效率和效果，而小企业则相反缺乏相关流程和管理制度制约着企业的发展，所以企业建立健全与企业发展相匹配的制度是发展过程中的重要环节。

二、企业内部控制中存在的问题

1.控制环境方面。目前，企业内部控制环境存在以下问题：首先，公司治理结构不规范。改革国有企业，虽然正式成立了法人治理结构，但远未达到内部权力制衡的效果。二是组织结构是不合理的。一些国有企业仍然使用旧的模式的经济体制。这套制度没注意企业组织的合理性，企业普遍存在机构臃肿，管理水平，效率低的问题。

2.责任控制，会计人员素质较低。根据中国的1200万会计人员的相关统计数据，接受大学教育是低于10%，在相对优质国有企业和县级企业在600万会计人员，大专以上学历的只有18.21%，占8.45只%的资格，会计人员的素质可以看到不高。

二，责任不公平。权利，义务和责任是责任和控制的基本原则。其次，责任是不公平的。权利，义务和责任是责任和控制的基本原则。在实践中，会计师的目标是明确的，按照限制核算的功能;身份不明确，位置是不正确的;责任，权利，利益严重偏离，从而导致会计进行报复，并得到保护;这些谁打算从事伪造账目的关注，并且屡禁不止。

三、加快落实企业内部控制相关具体细则

设计、执行和维护必要的内部控制是企业管理层的义务也是其重要的责任，而内部控制评价是由企业董事会和管理层来实施的，而企业内部控制的审计则分为内审和外审，符合相关条件不但要建立自己的内审部门还应当聘请会计师事务所进行外部审计，同时企业还需要建立健全主要业务内部控制制度、内部控制评价制度、内部控制审计制度：

1.加强企业主要业务内部控制制度的建设，根据企业的性质划分，不同类型的企业对相关指引要求的可能不同，但大部分企业应当根据财政部、证监会、审计署、银监会联合了企业内部控制配套指引建立健全以下18号应用指引：组织架构、发展战略、人力资源、社会责任、企业文化、资金活动、采购业务、资产管理、销售业务、研发业务、工程项目、担保业务、业务外包、财务报告、全面预算、合同管理、内部信息传递、信息系统，在建立该项控制时应重点关注其主要风险，以及内部控制的要求和措施。

2.内部控制评价应围绕基本规范提及的内部控制五个要素，即内部环境、风险评估、控制活动、信息沟通、内部监督，以及基本规范及应用指引中的内容，在确定具体内容后，企业应制定内部控制评价程序，对内部控制有效性进行全面的评价。

3.内部控制审计，企业在此阶段应当做好准备工作，加强内部控制管理，安排时间与资源执行有关额规定，如果企业内部资源未能配合进行内部控制的设计、实施和评估工作，可以聘请专业人员或会计师事务所提供有关的咨询服务。

四、建立与企业管理目标相匹配的风险管理策略

1.企业应当建立健全风险管理目标，确保将风险控制在与企业总体目标相适应并可承受的范围内，确保企业内外部尤其是企业与股东之间实现真实、可靠的信息沟通，为确保符合有关法律，法规，以确保相关的规章制度，并实现业务目标和实施重大措施的实施，确保管理和运营的有效性，提高经营活动的效率和效果，减少不确定性在实现业务目标，确保企业准备应对危机管理计划，以防止灾害风险或人为错误后企业的重大风险和损失惨重

2.风险管理战略，企业应根据自身条件和外部环境，围绕企业发展战略，确定风险偏好，风险承受能力，风险管理有效性的标准，选择风险承担，风险规避，风险转换，风险对冲，风险补偿，风险控制和其他适当的风险管理工具和确定总体风险策略。

3.风险管理原则和要求：与公司的整体风险管理战略相一致;随着公司面临匹配的风险的性质;选择风险管理工具，以考虑其合规性要求，运营，包括法律和监管环境，对企业的熟悉程度，风险管理工具的风险特征，不同的风险管理方法可能适用同样的风险。

4.企业管理层需要强调理论与实际并重原则，着重企业的效率和效果，不应光侧重理论或者只偏重人为主观判断。

五、总结

随着我国经济总量的不断攀升，企业竞争日趋激烈，对企业符合法律法规乃至高效率经营提出更高的要求，从而企业应尽快建立匹配自己政策和程序，使其在竞争中获得更好的发展，在建立健全相关制度的过程中很重要的环节就是人才建设，无论从内部控制和风险管理的设计、执行还是维护的角度来看都离不开人的因素，故无论是大企业还是小企业都应重视人才战略，更好的促使企业文化的健全，从而达到企业快速且良性运转和发展。