人力资源人员优化模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇人力资源人员优化，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

【中图分类号】R962【文献标识码】A【文章编号】1672-3783（2012）10-0487-02

1加强护理人员的法律观念的重要性

篇2

中图分类号：F272 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）007-000-01

一、前言

人力资源是企业的首要资源，一切资源都必须在人力资源的作用下才能被赋予活力，才能创造价值。因此，不解决人力资源问题，其它问题都将无从谈起。创新人力资源管理模式，理顺精简管理环节、激发人力资源潜力，降低人工成本是企业发展解决人员供需矛盾的迫切要求，是应对市场压力，降低人工成本，向管理创新要效益的必然选择，也是实现高效、经济性发展战略的前提和基础。

二、优化人力资源管理的意义

发挥好人力资源在企业管理中的作用，是企业兴旺发达的重要途径。河钢宣钢设备能源部“创新人力资源管理模式，实现人力资源优化配置”其意义在于：改变了原来的人力资源配置方式，打破工种、专业之间的界限，打破班组岗位之间的界限，疏通管理渠道，对岗位设置、人力资源、业务流程进行重新的整合与调配，通过岗位合并、流程再造、无人职守等措施，优化人力资源，建立系统化、专业化、区域化的人力资源管理模式。

1.区域化。以提高区域内管理的有效性为核心，将各种因素重新整合，包括管理范围的重新布局，强化车间对所辖设备、人员的管理力度。推行并岗、无人值守，解决人员数量连年下降造成的供需矛盾，降低人工成本，将弱势转化为优势。

2.系统化。以理顺业务管理流程为核心，将相关紧密的业务流程，按照信息反馈落实最快捷的原则对相关业务单元之间的联系方式进行重新的规划设计，去除多余环节，将工作流程简约化，系统化。

3.专业化。以突出专业的综合优势为核心，打破并模糊不同专业之间的界限，将不同的专业整合，形成优势互补，利用集团效应，强化专业管理，以适应动力厂设备的大型化、专业化、自动化。

三、优化岗位，强化区域管理

区域跨度大，是河钢宣钢设备能源部设备、岗位分布的基本特征，如何有效的加强区域管理，增强车间对区域内人、设备的配置管理，增强人力资源配置的有效性是人力资源优化的基本所在。因此，通过推行无人值守、合并班组、管理关系重新划分等手段，对区域内的人力、设备、生产关系关系等要素进行梳理和重组，优化岗位结构、优化区域结构，解决人力资源短缺，提高人力资源效能，理顺车间管理。

1.根据相距较近原则，推行无人值守岗位。将供电车间15站与5站“二站合一”，15站实施无人值守运行管理。合并后的新站共有人员14人，其余6人分流至其他人手紧缺的变电站。将一变电站、三变电站、西站合并，“三站合一”为西站，一、三变电站实施无人值守，8名供电运行工转岗为发电工，补充到TRT发电岗位，解决了煤气区域单人巡检的不安全隐患。通过以上措施行动，3座变电站“无人值守”，赢出了14名职工补充人手紧缺岗位。实现了人力资源“无中生有”。

2.对设备、设施区域相同的班组进行合并。煤气、低压蒸汽、压缩空气三条管网，并列分布，管线走向、路由一致，管理区域相同，但机构管理上分属两个车间三个班组。在点检维护上，各自管理，交叉重叠。为充分利用好人力资源，提高效率，将三个班组合成一组，划归燃气车间统一管理，三股线拧成一股绳，集中力量，有利于合理规划工作分配，充分发挥资源效能。

四、优化业务流程，推行系统管理

系统化管理就是依照生产工艺、业务关系的紧密程度，对人力资源进行优化配置，减少不必要的环节，提高信息反馈落实的效率，提高执行力。

在水系统的管理上，各环水泵站、制水站归各车间管理、各化验班组统一归检修车间管理，化验项目，数据结果要反馈到别的车间后，再协调落实加药、处理等事项，过程烦琐，渠道不畅。我厂将化验班组、制水、环水统一划归供水车间管理。保证了化验数据能够第一时间上报到各自管辖车间，及时落实加药处理。

锅炉、风机、发电是工艺联系紧密的动力系统，三者任何一方的参数波动都影响到另两方的操作调节，以前分属三个车间管理，在操作调节的配合上，需要经过各自车间、厂调等多个环节，往往贻误时机，且存在相互扯皮现象。针对于此，将锅炉车间和热力车间进行了重新布局，成立热力一车间、热力二车间，分管2500m3高炉区和8#高炉区的供风发电动力系统，优化了流程，理顺了管理。

五、优势集中，突出专业管理

1.强化管理，突出专业优势。在人员不增的情况下，抽出部分人员成立了点检站，整合专业技术人员优势，强化专业管理。点检站负责锅炉、风机、发电机、煤气加压机、汽柜、变电站、自动化等系统的厂级专业点检工作，同时对车间、班组级点检工作进行督导，

篇3

关键词：

政府机关；人力资源管理；优化策略

随着社会时代的发展与进步，政府部门的人力资源管理逐步成为社会关注的问题，但是由于政府机关的人力资源管理受传统理念影响较大，导致了政府机关的工作实效性提升不高，针对这一情况，政府机关需要对人力资源管理进行优化，从而激发政府机关工作人员的工作积极性，使机关工作效率得到提升。

一、政府机关在人力资源管理上出现的问题

（一）政府机关缺乏完善的人力资源管理制度体系。首先，政府机关绩效考核制度不是很完善。绩效考核是政府机关组织控制以及人事管理的重要依据，但是实际情况中相关部门只是把考核制度当成一种形式存在，考核的内容缺乏量化指标，而且考核与绩效在管理上产生了分离的现象，不能使绩效考核制度充分发挥出作用。其次，激励机制不是很完善，激励是政府机关工作的一项基本内容，是可以调动机关工作人员的工作积极性和主动性的基本手段，但是由于对激励机制的认识上和制定上存在一些偏差，所以在运用中收到的成效不大。

（二）政府机关缺乏细致的职位分类。职位分类在政府机关的人力资源管理当中发挥着非常关键的作用，职位分类是一项基础性工作，职位分类越严密就会对提升工作成效有益，而且职位不但是单位的基本组成部分，也是维护整个政府机关正常运行的重要设置，但是在实际执行中会有职位分类不细化、不明确的情况，没有对各级职位的职能进行特别具体的划分，从而导致职责范畴模糊，影响了政府机关工作成效的提升。

（三）政府机关缺乏完善的开发培训体系。开发培训体系是政府工作人员综合素质提升的根本前提，但是开发培训体系并没有引起相关部门的高度重视，而且存在更注重政府机关工作人员的实用性而忽视了对工作人员的潜能开发。由于对机关工作人员培训开发的次数较少，这也间接制约了培训制度体系的形成。

二、政府机关人力资源管理优化策略探析

（一）完善政府机关人力资源管理制度体系。首先，绩效考核是人力资源管理制度当中最关键的部分，这就需要引起政府机关领导的重视，根据政府机关的实际情况进行绩效考核，并把考核的结果与机关工作人员的绩效工资建立必要的联系，从而使绩效考核真正的实现公平公正。其次，要完善激励机制，把激励当作政府机关管理工作中的一项长效机制来建设。激励机制决定了政府机关工作人员对工作的热情程度，一般激励机制分为精神激励与物质激励，精神激励更加能够激发政府机关工作人员的积极性。另外，要利用多样化的方式充分把正激励手段与负激励手段有效的结合，从而最大限度的激发出政府机关工作人员的主动性，有效提高政府机关工作的效率。

（二）合理规划政府机关职位分类。科学合理的职位分类能够有效的提升政府机关工作的实效性，而且能够使政府机关的人力资源得到有效的配置，这就需要把政府机关的实际情况与现代的人力资源管理办法相互融合起来。首先，要对政府机关当前人力资源，也就是机关工作人员的实有情况进行分析，这样才能够有针对性的制定标准和要求，这也是做好人力资源管理的基础所在。其次，要明确划分政府机关的职位分类，可以适当的增加职位分类中的基础性内容或者是职务的层次等，或者根据政府部门的工作性质可以采取政务类公务员以及业务类公务员进行划分，从而使政府机关工作人员的潜能能得到充分的开发与利用，增强政府机关工作的实效。

（三）优化人力资源管理培训开发体系。培训开发体系的完善能够有效提升政府机关工作人员整体素质水平，但是由于培训没有引起足够的重视，导致无法发挥出开发培训体系的重要作用。因此相关部门需要认识到人力资源管理中开发培训的必要性，并要对政府机关工作人员的整体现状进行评估，然后根据实际评估的结果，制定培训开发的计划目标，从而使培训更具针对性，在培训之后，还要对培训的结果进行反馈，才能够更加准确的了解到培训中存在缺陷，这就给相关部门提供了更加全面的优化培训开发体系的依据。相关部门可以通过采取加强培训师资力量建设、对培训内容进行及时更新、优化培训方法等措施来使政府机关的培训开发体系更加完善。

总之：政府机关的人力资源管理不仅涉及到政府部门的工作成效，而且与政府机关工作人员的切身利益有着非常直接的联系，因此政府机关改变传统的管理模式是要思考的方向。根据政府机关人力资源管理的实际情况，完善政府机关人力资源管理制度体系，合理规划政府机关职位分类并且优化人力资源管理培训开发体系，从而促使政府机关工作人员队伍整体素质水平不断得到提升，达到增加政府机关工作成效的最终目的。

篇4

制度化是人力资源集约化管理的客观要求，公司建立起统一的内部市场人员配置制度，切实回答企业员工提出的关于“流到哪里、如何流动”等问题，进一步系统化、规范化、流程化各类人员配置方式，建立起内部人力资源市场运作的长效机制。

（1）高度重视制度化建设过程，切实遵循拟定草案、征求意见、出台制度、搜集反馈的制度制定流程，形成闭环管理。在研究公司内部人力资源现状和岗位需求基础上，开展制度建设初期调研，掌握工作流程、提出工作目标、分析工作性质、界定适用范围，形成初步方案。方案制定后必须征求相关部门和基层单位意见建议，从专业需求和实际使用等方面进行有益补充，剔除不合理成分。如根据岗位需求和管理责任主体的不同，公司将人才帮扶制度细分为科级岗位和科级以下岗位人才帮扶，满足公司系统对不同类型的人才帮扶需求。制度实施后，公司统筹规划人员配置方案细则，通过具体案例搜集问题反馈，弥补试行制度漏洞，为完善优化制度积累实践材料。

（2）在国网公司内部人力资源市场的整体框架下，从用工环境和用工需要的实际出发，确定了岗位竞聘、挂职（岗）锻炼、人才帮扶、人员借用和员工调动五类人员流动配置方式。这五类制度既相互区别又彼此联系，与其他人力资源制度一同构成协调统一的管理体系，消除以往在制度制定中缺乏呼应、缺乏配套的问题。为体现择优选拔的原则，公司在岗位竞聘管理办法中对员工绩效考核等级、培训开发结果做出相关要求：员工必须绩效积分、培训积分达标方能参与竞聘。为落实对人才帮扶、岗位锻炼和生产一线工作等的政策支持，岗位竞聘中明确规定具有人才帮扶、岗位锻炼和一线班组长工作经历员工同等条件下优先。在制定人才帮扶、岗位锻炼等制度中，坚持对人才进行考核，并把考核结果作为干部选拔任用、后备干部推荐、岗位竞聘、专家人才选拔考核等重要依据，促进人才帮扶、岗位锻炼人员发挥积极作用。

坚持内部市场建设科学配置

定员管理是人员配置的基础，科学化的定员管理有助于公司掌握各个岗位应配备的人员数量。公司根据“三定”管理工作要求，不断建立和完善机构、编制、岗位和定员标准及相关管理制度，供电企业岗位分类标准，初步建立岗位管理制度体系，明确省公司、地市供电公司本部人员数量，规范各层级人财物等核心资源管理人员编制，严格定员管理，根据国网公司劳动定员标准下达分解各单位劳动定员数量，从严界定公司系统各单位人员数量和结构。“三集五大”体系建设过程中，“三集五大”各项业务在组织模式、生产技术条件、用工水平等方面发生了显著变化，公司根据变革需要，及时采用科学定员定额方法不断优化现有定员水平，形成定员标准明细，包括规划、建设、运行、运维检修、营销、乡镇及农村配电营业、信息通信、物资、培训教育、经营管理等10类专业，从而对公司人员配置提供有效定员标准指导。

人力资源需求预测描绘出公司未来一段时间内员工需求数量、用工结构和人员素质蓝图，是合理配置内部人员流动的重要技术手段。公司依据企业发展战略和“十二五”人力资源规划，结合“三集五大”体系建设业务调整方向，对用工总量、结构和素质开展人力资源需求预测工作。总量预测研究用工总量与业务指标、经营指标之间的内在联系，同时兼顾考虑效率提升等因素影响。结构预测将用工总量按专业和单位2个维度进行分解，预测10家直属单位、11家地市公司、64家县公司经营、管理、技术、技能、服务岗位的人员需求，并结合规范劳动用工要求，重点预测调控、输电、运行、检修、配电、营销等13个技能专业用工需求。素质预测结合人才当量密度指标计算，对人员的专业、学历和院校等方面提出需求，鼓励各单位不断提高人员素质。

借助劳动定员标准和需求预测结果，公司以实际用工人数为基础，依托“全口径管理”的工作要求，全面开展超缺员情况分析，科学制定公司系统人员优化配置方案。对比现有用工与定员标准发现，公司用工呈现出总体缺员和局部超缺员的并存状态，表现在省公司业务支撑机构和县公司用工结构不均衡，包括规划、运行、检修、营销、乡镇及农村配电营业、信通、物资在内的转业缺员，而建设、培训等专业少量超员等方面。借助需求预测技术，公司综合考虑自然减员、补充企业用工、调整用工结构、规范劳动用工、提升队伍素质等要素，制定出科学合理的人员配置方案。

坚持内部市场建设目标导向

内部市场建设从根本上要解决公司“在什么岗位上用什么人”的问题，这决定了公司必须从用工目标出发，多方位的运用人员配置手段，创新性地开发员工配置模式。由此确立浙江公司以满足企业用工需求为目标，培育员工市场观念，运用市场运作方式，使企业发展目标和员工成长需求相结合，通过合理运用各种内部人力资源市场配置手段，积极推动公司系统人员有序流动。内部人力资源市场中各类人员配置方式都有特定的使用条件和适用范围，企业可根据自身用工目标选择合适的人员配置方式，保证企业和员工在市场化的环境下能够充分表达诉求并最终各取所需，推动双方互动和谐发展。

（1）岗位竞聘，主要解决公司科级以下管理、技术和重要生产技能岗位（班、组长）的人员补充问题，凡由低层级岗位调整到高层级岗位、由基层单位调整到管理机关的，原则上均应以岗位竞聘方式通过考试考核择优录用。在实际使用中，岗位竞聘进一步分为定向招聘和非定向招聘，定向招聘是为超员单位的员工流动问题量身定制，在公司系统某一单位产生招聘需求时，公司首先进行需求岗位条件匹配分析，当超员单位人力资源现状满足岗位需求时，优先启动面向超员单位的定向招聘。此外，公司加强员工岗位培训、转岗培训力度，帮助超员单位员工提升岗位胜任能力，不断推动公司解决结构性超缺员问题。

（2）挂职（岗）锻炼，针对公司系统年轻干部的培养锻炼问题，为专业骨干提供成长舞台，提高业务管理水平，培养工作大局观并加强本部与基层单位间的工作交流。按岗位层级，分为挂职锻炼和挂岗锻炼，分别面向科级和科级以下人员。按人员流向，分为上挂锻炼和下派锻炼。上挂锻炼安排基层单位的后备干部、优秀年轻骨干和其他需要锻炼人员到公司本部提高业务管理水平和全局意识，下派锻炼组织本部的后备干部、优秀年轻骨干和其他需要锻炼人员到基层单位熟悉基层业务、增加工作经验。按锻炼性质，分为培养型锻炼和任务型锻炼，因公司重大、阶段性任务需要，选拔优秀员工进行任务型锻炼，保证项目进度和质量。公司按年度定期组织岗位锻炼工作，强调岗位锻炼对人员的培养、交流性质，严格控制本部挂岗锻炼人数，岗位锻炼期满人员一律返回原单位，并由锻炼单位、公司部门出具考核鉴定。

（3）人才帮扶，面向公司系统艰苦偏远地区或重点项目管理、技术岗位和生产一线的技能岗位，通过人才帮扶的方式进行人员补充。公司在实施人才帮扶计划时，充分考虑帮扶岗位需求，将帮扶工作细分为科级岗位和科级以下岗位人才帮扶，以实现更有效的帮扶管理。同时，鼓励各单位后备干部到公司系统艰苦偏远地区开展帮扶工作，由所在单位保留其后备干部资格。

（4）人员借用，为实现公司本部和各基层单位的人员借用规范化管理，规定了阶段性、临时性（一般不超过1年）工作借用的管理办法。公司明确界定借用人员、借用岗位、起止时间、人选条件等审批程序，审批同意后，由借用单位（部门）负责临时人员的工作安排和日常管理。

（5）员工调动，对员工个人申请在公司系统内部调动或调出公司系统进行管理，规范人员流动和配置的管理程序和行为。根据国网公司有关规定，结合公司实际，明确调动的管理职责、基本原则和工作程序。

坚持市场建设配套保障

为保障内部市场一系列制度能够真正发挥实效、解决实际问题并帮助员工成长，浙江公司着力打造组织管理、计划管理、培训开发、考核评估、薪酬激励、过程监控六大体系，建构起一体化的人力资源管理措施，切实保障内部市场平稳有序运行。

（1）组织管理体系建立起省公司领导下以各单位为主体的分层级管理架构，人力资源部总体组织协调内部人力资源市场工作，统筹配置内部人力资源市场各项资源，确保市场有序运行、各项措施落实到位，各单位制定内部市场运行的细则，负责组织开展本单位内部人力资源市场工作。组织管理体系明确省、市、县各层级人力资源部门的分工，推动各单位成为内部人力资源市场建设的行为主体，在公司统一领导下用好企业内部人力资源市场大平台。

（2）计划管理体系是开展企业内部人员配置工作的先导，公司的计划管理在劳动定员管理、人力资源需求预测模型、企业超缺员情况分析和高校毕业生招聘计划编制的基础上，重点把握企业内部人力资源供给与需求的数量和质量情况，做好人员配置的整体谋划工作。对于超缺员单位，开展专项人力资源诊断分析，结合员工队伍素质建设要求，科学匹配需求岗位任职条件和供给人员能力水平，选择合适的人力资源配置方式，实现好内部人力资源市场的供需平衡问题。

（3）培训开发体系是内部人力资源市场建设的基础，公司建设内部市场的目的之一是通过市场化的配置行为实现人岗匹配，激励员工不断提升岗位胜任能力。培训开发为企业员工提供全方位的培训体系，包括在岗培训、岗前培训和转岗培训，并结合“三集五大”体系建设要求不断创新培训方式和手段，推动员工自我成才。

（4）核评估体系是衡量人员流动实际成效的重要手段，公司在内部人力资源市场建设中紧密结合员工胜任能力提升、绩效考核管理等内容，通过考核评估促进员工主动岗位学习，增强个体竞争能力。公司在各类人员配置方式上加强绩效考核结果的运用，规定了挂职（岗）人员、帮扶人员和借用人员的考核要求，并将考核结果作为挂职（岗）人员和帮扶人员提拔任用、岗位竞聘、后备干部推荐、班组长选拔、专家人才选拔考核等的重要依据。

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每年我所引进人才前，各部门根据岗位需求将本部门人力需求报干部人事处，干部人事处进行分类汇总后交所办公会讨论，通过后制定全所招聘计划。我所人力需求多寡除进行优化工作设计外，完善的工作分析能避免招错人、多招人等不良情形。

1工作分析的目的

1.1组织规划

干部人事处在动态的环境中分析组织的人力需求，所以必须要获得广泛的信息。在组织内，工作任务的分配状况可从工作分析中得到较详细的资料，这些资料可以作为利润分配时的准绳。另外在我所组织不断发展中，工作分析可作为预测工作变更上的基本资料，并且可让该职位上的员工或各部门领导预先进行准备以应对改变后的相关工作。

1.2工作评价

工作评价依赖工作分析以说明所有工作的需要条件与其职务和工作间的相互关系，并指出哪一部门应包含哪种类型工作。如果缺乏这类决定工作相对价值的事实资料，则干部人事处单凭书面定义来从事于缜密的评价工作是不可能的。

1.3招聘

各部门说明岗位专业知识技能的标准，以及相关工作经验的要求，可以作为干部人事处及各部门领导对该岗位新进员工进行考量的标准，而且在招考新进人员时，干部人事处和用人单位可就工作分析当中所得到的职责范围内所需的专业知识、技能，制作笔试、口试及实践操作试题，以测出应聘人员实力，作为录用的依据。

1.4建立标准

工作分析可提供机构中所有工作的完整资料，对各项工作的描述都有清晰明确的全貌，进而指出错误或重复的工作程序，以发觉工作程序所需改进之处。所以工作分析可谓为简化工作与改善程序的主要依据。

1.5员工任用

干部人事处在选拔或任用员工时，需依靠工作分析的指导，才能了解哪些职位需要哪些知识或技术，以及如何将适当的人才安排到适当的岗位上。

1.6职业生涯管理

在既定的工作架构及内容下，干部人事处从“纵”的方面去整合不同过程的工作，以达到工作丰富化，而在既定的工作架构及内容下，从“横”的方面去增列相关度较高的不同工作，以达到工作多样化。干部人事处将此作为教育培训规划及培训需求调查的基准，以遴选出需要培训的员工，再根据各部门需求及员工个人能力与兴趣，提供培训发展机会，并作为员工职业生涯规划的重要参考资料。

1.7培训

工作分析说明，列出所需职务、责任与资格，在指导培训工作上有相当的价值。有效的培训计划应该列出培训所需的准备工作和培训安排，诸如培训目标、培训内容、培训时间、培训对象、培训师资、培训性质等。

1.8绩效评估

绩效评估指的是将员工的实际绩效与组织的期望做一比较。干部人事处透过工作分析可以决定出绩效标准，设定各项加权比重及绩效考核制度中的评量标准与我所经营总目标、员工个人调薪标准等。

1.9其它

工作经过详细分析后，还有许多其它的效用，如有助于工作权、责、利范围的划定；改善劳资关系，避免员工双方因工作内容定义不清晰而产生的抱怨及争议。此外，工作分析对人力资源研究与管理、工作环境、人事经费、转调与升迁等都有重要意义。

2工作分析的方法

2.1重大事件法

是由熟悉工作的专家去找出工作中对绩效有重大影响的行为。

2.2面谈式

可以采取个人、小组的方式来进行，其进行的原则为：

（1）与主管密切配合

（2）与被面谈者尽量建立融洽的气氛

（3）准备完整的问题表格

（4）要求各部门领导依工作重要性程度依序列出

（5）收集整理后的资料让各部门领导阅览，以利补修。

2.3工作条件法

是研究职工本身的信息，根据工作内容确定工作所需的知识、技能、态度及个人特质。将每种要素分为四种尺度，让职工在从事一项新工作时知道所必须具备的技能是什么，以及应该接受的培训有那些。

2.4职位分析问卷

分为六大内容：（1）信息输入：职工在何处及如何得到工作必要的信息；（2）心里过程：在工作中推论、决策、计划、处理信息过程；（3）工作输出：在工作中物质的活动，使用工具装置；（4）与他人关系：在工作中与他人的关系；（5）工作内容：物质的与社会的内容；（6）其它特征：与上述提过的活动、条件、特征不同，但与工作有关。

2.5功能性分析

以一个标准化的格式去搜集工作的全部信息，然后依照工作的功能等级或功能导向去评定它。

2.6门槛特质分析

第一，需求及工作分析，说明工作任务。第二，标准工作特质，说明所需特质。最后，技术职能分析，说明所需技术。

3工作分析的步骤

3.1决定用途

(1)非计量性-适合编写职位说明书

(2)计量性-可比较各工作的数值以利薪酬高低考虑

3.2收集背景资料

就现有组织图、流程图及职位说明书了解所欲分析工作的各种关系

3.3选择代表性的职位

3.4收集各种工作分析的资料

3.5让职工及部门领导认可收集到的资料

3.6编写职位（岗位）说明书

通常工作分析会产出两种信息：岗位说明书、工作规范。

岗位说明书与工作规范最大的不同，在于工作说明书是以“工作”为主角，而工作规范是以担任某工作的“员工”为主角。

（1）岗位说明书：是一个关于工作任务与责任的载体，它描绘出某特定工作的任务、职责、工作情况与活动，是工作分析后的书面摘要。

典型的岗位说明书内容常包括工作基本资料(名称、类别、部门、日期)、工作摘要(目标、角色)、直属主管、监督范围、工作职责(每日、定期、不定期)

（2）工作规范：职工在执行工作上所需具备的知识、技术、能力和其它特征的清单，工作规范是工作分析的另一项成果，有时与岗位说明书并不分开。主要包括工作行为中被认为非常重要的个人特质，针对“什么样的人适合此工作”而写，这是人员甄选的基础，内容以工作所需的知识、技术、能力为主。

岗位说明书是在描述工作，而工作规范则是在描述工作所需的资格，工作规范主要是以指导如何招聘和选用人员；目前大部份为简化程序，工作岗位说明书与工作规范通常可以合二为一，工作规范就成为工作说明书中职位担任人员所需资格条件的一项。

从工作分析谈人力需求，具有正面意义。干部人事处在做各项人力需求精确预估时，应以明确有效的资料或统计报告来支撑，在行政工作难以量化情形下，唯有靠详尽的工作分析才能制订出人力需求计划与所需人力规格。人力需求应建立在科学化的分析基础上，而不应植根在凭直觉的经营模式，因为需求人数一旦确定，随之而来的将是每月固定的用人费用(包含：招聘、培训及其它事务性费用与薪资)，所以，一份好的工作分析有助于我所透过人力资源管理运作与我所政策搭配，以此来提升人力素质(包含：人力需求计划制定、职工效率、职工对我所向心力等)，当然我所的工作分析应随时空移转而随时更新，更新本身即具有工作重新定位与工作重新分配的效果，藉此来平衡内部组织气氛。人力资源的良莠将是未来竞争出奇制胜的最佳利器，干部人事处更应调适自我在策略性人力资源管理与作业性人力资源管理上的比重，以我所政策为导向，以长远规划为我所培养接替人才，而不应拘泥于行政作业束缚。十倍速时代的来临告诉我们，如果我们无法赶上时代进步的脚步，将会被时代淘汰，面对我所未来人才需求，干部人事处更应做好长期规划，打造出最具竞争力的团队，这将是我们干部人事处非常重要的使命。

参考文献

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每年我所引进人才前，各部门根据岗位需求将本部门人力需求报干部人事处，干部人事处进行分类汇总后交所办公会讨论，通过后制定全所招聘计划。我所人力需求多寡除进行优化工作设计外，完善的工作分析能避免招错人、多招人等不良情形。

1工作分析的目的

1.1组织规划

干部人事处在动态的环境中分析组织的人力需求，所以必须要获得广泛的信息。在组织内，工作任务的分配状况可从工作分析中得到较详细的资料，这些资料可以作为利润分配时的准绳。另外在我所组织不断发展中，工作分析可作为预测工作变更上的基本资料，并且可让该职位上的员工或各部门领导预先进行准备以应对改变后的相关工作。

1.2工作评价

工作评价依赖工作分析以说明所有工作的需要条件与其职务和工作间的相互关系，并指出哪一部门应包含哪种类型工作。如果缺乏这类决定工作相对价值的事实资料，则干部人事处单凭书面定义来从事于缜密的评价工作是不可能的。

1.3招聘

各部门说明岗位专业知识技能的标准，以及相关工作经验的要求，可以作为干部人事处及各部门领导对该岗位新进员工进行考量的标准，而且在招考新进人员时，干部人事处和用人单位可就工作分析当中所得到的职责范围内所需的专业知识、技能，制作笔试、口试及实践操作试题，以测出应聘人员实力，作为录用的依据。

1.4建立标准

工作分析可提供机构中所有工作的完整资料，对各项工作的描述都有清晰明确的全貌，进而指出错误或重复的工作程序，以发觉工作程序所需改进之处。所以工作分析可谓为简化工作与改善程序的主要依据。

1.5员工任用

干部人事处在选拔或任用员工时，需依靠工作分析的指导，才能了解哪些职位需要哪些知识或技术，以及如何将适当的人才安排到适当的岗位上。

1.6职业生涯管理

在既定的工作架构及内容下，干部人事处从“纵”的方面去整合不同过程的工作，以达到工作丰富化，而在既定的工作架构及内容下，从“横”的方面去增列相关度较高的不同工作，以达到工作多样化。干部人事处将此作为教育培训规划及培训需求调查的基准，以遴选出需要培训的员工，再根据各部门需求及员工个人能力与兴趣，提供培训发展机会，并作为员工职业生涯规划的重要参考资料。

1.7培训

工作分析说明，列出所需职务、责任与资格，在指导培训工作上有相当的价值。有效的培训计划应该列出培训所需的准备工作和培训安排，诸如培训目标、培训内容、培训时间、培训对象、培训师资、培训性质等。

1.8绩效评估

绩效评估指的是将员工的实际绩效与组织的期望做一比较。干部人事处透过工作分析可以决定出绩效标准，设定各项加权比重及绩效考核制度中的评量标准与我所经营总目标、员工个人调薪标准等。

1.9其它

工作经过详细分析后，还有许多其它的效用，如有助于工作权、责、利范围的划定；改善劳资关系，避免员工双方因工作内容定义不清晰而产生的抱怨及争议。此外，工作分析对人力资源研究与管理、工作环境、人事经费、转调与升迁等都有重要意义。

2工作分析的方法

2.1重大事件法

是由熟悉工作的专家去找出工作中对绩效有重大影响的行为。

2.2面谈式

可以采取个人、小组的方式来进行，其进行的原则为：

（1）与主管密切配合

（2）与被面谈者尽量建立融洽的气氛

（3）准备完整的问题表格

（4）要求各部门领导依工作重要性程度依序列出

（5）收集整理后的资料让各部门领导阅览，以利补修。

2.3工作条件法

是研究职工本身的信息，根据工作内容确定工作所需的知识、技能、态度及个人特质。将每种要素分为四种尺度，让职工在从事一项新工作时知道所必须具备的技能是什么，以及应该接受的培训有那些。

2.4职位分析问卷

分为六大内容：（1）信息输入：职工在何处及如何得到工作必要的信息；（2）心里过程：在工作中推论、决策、计划、处理信息过程；（3）工作输出：在工作中物质的活动，使用工具装置；（4）与他人关系：在工作中与他人的关系；（5）工作内容：物质的与社会的内容；（6）其它特征：与上述提过的活动、条件、特征不同，但与工作有关。2.5功能性分析

以一个标准化的格式去搜集工作的全部信息，然后依照工作的功能等级或功能导向去评定它。

2.6门槛特质分析

第一，需求及工作分析，说明工作任务。第二，标准工作特质，说明所需特质。最后，技术职能分析，说明所需技术。

3工作分析的步骤

3.1决定用途

(1)非计量性-适合编写职位说明书

(2)计量性-可比较各工作的数值以利薪酬高低考虑

3.2收集背景资料

就现有组织图、流程图及职位说明书了解所欲分析工作的各种关系

3.3选择代表性的职位

3.4收集各种工作分析的资料

3.5让职工及部门领导认可收集到的资料

3.6编写职位（岗位）说明书

通常工作分析会产出两种信息：岗位说明书、工作规范。

岗位说明书与工作规范最大的不同，在于工作说明书是以“工作”为主角，而工作规范是以担任某工作的“员工”为主角。

（1）岗位说明书：是一个关于工作任务与责任的载体，它描绘出某特定工作的任务、职责、工作情况与活动，是工作分析后的书面摘要。

典型的岗位说明书内容常包括工作基本资料(名称、类别、部门、日期)、工作摘要(目标、角色)、直属主管、监督范围、工作职责(每日、定期、不定期)

（2）工作规范：职工在执行工作上所需具备的知识、技术、能力和其它特征的清单，工作规范是工作分析的另一项成果，有时与岗位说明书并不分开。主要包括工作行为中被认为非常重要的个人特质，针对“什么样的人适合此工作”而写，这是人员甄选的基础，内容以工作所需的知识、技术、能力为主。

岗位说明书是在描述工作，而工作规范则是在描述工作所需的资格，工作规范主要是以指导如何招聘和选用人员；目前大部份为简化程序，工作岗位说明书与工作规范通常可以合二为一，工作规范就成为工作说明书中职位担任人员所需资格条件的一项。

从工作分析谈人力需求，具有正面意义。干部人事处在做各项人力需求精确预估时，应以明确有效的资料或统计报告来支撑，在行政工作难以量化情形下，唯有靠详尽的工作分析才能制订出人力需求计划与所需人力规格。人力需求应建立在科学化的分析基础上，而不应植根在凭直觉的经营模式，因为需求人数一旦确定，随之而来的将是每月固定的用人费用(包含：招聘、培训及其它事务性费用与薪资)，所以，一份好的工作分析有助于我所透过人力资源管理运作与我所政策搭配，以此来提升人力素质(包含：人力需求计划制定、职工效率、职工对我所向心力等)，当然我所的工作分析应随时空移转而随时更新，更新本身即具有工作重新定位与工作重新分配的效果，藉此来平衡内部组织气氛。人力资源的良莠将是未来竞争出奇制胜的最佳利器，干部人事处更应调适自我在策略性人力资源管理与作业性人力资源管理上的比重，以我所政策为导向，以长远规划为我所培养接替人才，而不应拘泥于行政作业束缚。十倍速时代的来临告诉我们，如果我们无法赶上时代进步的脚步，将会被时代淘汰，面对我所未来人才需求，干部人事处更应做好长期规划，打造出最具竞争力的团队，这将是我们干部人事处非常重要的使命。

参考文献

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以浙江大学与杭州市人民政府联合创办浙江大学城市学院为标志产生的独立学院,如今已经探索发展了17个年头.独立学院既不同于普通高等学校,更有别于民办高校,要想办出特色、办出影响,实现健康的可持续发展,人力资源管理的优劣与否尤为关键和重要.

1独立学院的特点与管理模式

独立学院,是指实施本科以上学历教育的普通高等学校与国家机构以外的社会组织或者个人合作,利用非国家财政性经费举办的实施本科学历教育的高等学校.独立学院和公办大学内部学院、民办学校有着严格的区别,它拥有独立的法人资格、独立的校园校舍、独立的教学和财务管理、独立招生和颁发文凭的资格.在管理体制上,独立学院采取民办机制,它是中国高等教育的重要组成部分,是高校优势办学资源与优质社会资本合作模式的产物,属于公益性事业.截至2016年1月1日,全国共有独立学院266所.独立学院设置与管理办法规定,独立学院专指由普通本科高校按照新机制、新模式举办的本科层次的二级学院,公有民办.因此独立学院的管理模式既不同于普通高校,又与民办高校有所区别,而这一点也决定了独立学院的人力资源管理有其自身特点和特殊性.它以学院董事会为最高决策机构,由董事会决定设立人事处或者人力资源部,由其代表董事会执行日常的人力资源管理.独立学院人力资源管理的对象主要有管理人员和师资队伍.目前,管理人员主要有三部分组成:代表学校行政的最高管理者院长、学校各部门责任人(如系主任或者处长等)、其他行政和后勤管理人员.一般来说,目前独立学院这三部分管理人员的来源为:(1)院长由退休的公办高校管理者担任;或者由公办高校的校长或副校长担任(兼任);(2)副院长由公办高校派遣本校中层干部担任;或者由独立学院聘任的教学管理经验丰富的教师或职业经理人担任;(3)其他行政和后勤管理人员由招聘的大学毕业生和研究生担任.大多数独立学院的师资队伍来源:(1)公办高校退休教师返聘;(2)公办高校教师兼职;(3)公办高校聘请的兼职代课教师;(4)独立学院聘请的专职教师;(5)在校未毕业的博士和硕士研究生.

2独立学院人力资源管理存在的问题

作为中国高等教育体制改革的产物,独立学院从创办至今已经发展了近20年,在国家政策支持、民众对高等教育重视、学生众多且升学困难等多种因素作用下,独立学院发展迅猛,快速成长,培养了数以万计的优秀人才.但在其繁荣发展的背后,独立学院的发展存在着不容忽视的一系列问题,成为阻碍其发展的“硬伤”.笔者以为,以人力资源管理的探索和创新为突破口,也许能给独立学院的发展带来新机遇、新希望.笔者实地调研了河南大学民生学院、中原工学院信息商务学院、河南理工大学万方科技学院等河南省几所独立学院,对目前独立学院人力资源管理中存在的问题有了更进一步的认识.

(1)照搬母体学校的管理理念.由于过度依赖母体高校的师资力量,以至于模仿照搬母体高校的管理理念、教学管理体系、人才培养模式等办学思路,而不具备独立学院应有的管理特色和办学特色,成了母体学校的“仿制品”,难以得到大的发展和突破.很多独立学院的院长本来就是从公办学校退休或者兼职的,毋庸置疑在管理上有丰富的经验,但是公办院校管理套路的局限性也不可避免;同时董事会对人力资源的忽视失去了其监督和指导的实际意义,由此造成的独立学院师资力量薄弱、学科建设滞后、发展水平低等问题一直未得到解决.

(2)管理机制不灵活.从对河南省几所独立学院调查了解的情况看,目前,独立学院人力资源管理缺乏先进人力资源管理理念指导,机制体制不灵活,因深受“母体”高校影响,过于行政化,基础薄弱,理念落后,不注重培训开发.学院中层管理者或者聘用的职业经理人的管理水平和能力无法有效施展,随波逐流成为主要的管理模式,这种相对落后的管理理念难以适应独立学院快速发展的现实要求.

(3)管理内容老套.目前多数独立学院人力资源管理工作内容仍然停留在传统的人事管理,日常工作不外乎人员招聘、日常管理、绩效考核、职称评定、人员调动等服务、协调和管理.管理方式是行政命令式的,以事为本,管理工作强调事而忽视人,忽视因人而开展工作,不注重人才储备.

(4)体系不完善.独立学院人力资源管理沿用母体学校的人事管理办法,考核评估仍然主要以上级对下级的印象进行评价和管理,评估体系简单粗略,缺乏科学性和严谨性,已经严重影响到了教职工的工作积极性和学院运转效率.比如,有的独立学院在考核教师时,只重视是否完成教学任务而不关注教师教学的质量和教学效果;对管理人员的考核只关注工作的推进程度而不注重工作效率和个人的工作质量等,这种考核指标的设定,层次不清,标准不科学,考核指标体系可操作性差,工作做与不做区别不大,工作认真与否无人监督管理.此外,薪酬结构不合理,薪酬体系不科学等,影响到了职工积极性的发挥.

(5)激励机制缺乏.激励机制的本质是运用多种激励模式、方法、原则、制度和各项措施,调动教职工的主观能动性和工作积极性,增强教职工责任感、自尊感和成就感,实现管理的人性化和制度化和谐平衡.与公办高校相比,独立学院缺少“事业编制”和“铁饭碗”对人才的吸引力,而灵活、弹性的激励机制就可以发挥其魅力和魔力,对优秀人才采取公办院校做不到的奖励机制,以“待遇吸引人”,以“事业成就人”.

3独立学院人力资源管理优化策略

独立学院的申请者为公办本科院校,而合作者可以是企业、事业单位和社会团体,也可以是其他有合作能力的机构.正因为合作者的多样性,导致了独立学院人力资源管理面临更多问题,有着比一般公办和民办学院更多的复杂性.那么,如何提升人力资源管理效能,建立一支与学院发展需求相匹配的教学、科研、管理、服务队伍,推动独立学院的良好健康可持续发展呢?

(1)更新观念,运用现代管理理念.面对独立学院人力资源管理存在的许多现实问题和严峻挑战,在可持续发展的视野之下,独立学院必须把人力资源管理放在各项管理的首要位置,摈弃传统的人事管理观念,引进现代先进的人力资源管理理念,树立“以人为本”“人才第一、教师第一”的思想,制定长远的人力资源发展战略规划,建立科学合理的人力资源格局,加大人才储备开发力度,处理好人力资源配置的诸多关系.

(2)突破创新,健全管理机制.要解决当前独立学院人力资源管理中存在的问题,至关重要的是建立起科学的人力资源管理机制体制.首先,突破用人制度,建立起科学的人才聘用和流动机制,使人力资源得到合理科学配置;其次,突破分配制度,多劳多得,科学公平,充分调动教职工工作的积极主动性.再次,突破考评机制,变简单的量化考评为注重质量的过程考评,绩效考评达到更好效果.第四,突破职称职务制度,打破终身制,人才竞争真正做到“能上能下,能进能出”良性循环.

(3)教育培训,注重人力资源开发.我国高校普遍对教职工重引进、轻培养,重使用、轻开发,重专业、轻技能,影响了人力资源的利用效率,加剧了高层次人才的流失.独立学院要建立科学的教职工培训制度,通过岗前培训、在职进修、留学访问、学术研讨等方式,加强继续教育培训,改善师资结构.

(4)激励机制,促进人力资源升值.激励是人力资源管理工作中调动员工积极性的常规手段,通过多种激励模式、措施,激发员工的积极性,以提高学院的教学、科研和服务社会的质量,达到争创一流的目标.①改革人事分配制度,实行科学、灵活、自主的按劳按生产要素相结合的激励制度;②遵循市场规律,实行人才动态管理,激活人才选拔聘用机制;③重视人才培养、使用与开发,重视人才的职业发展设计,为人才发展提供足够空间;④物质与精神激励相结合,待遇向高层次人才和年轻人倾斜;⑤激励以满足职工需求为出发点,既要遵循原则,又要讲究艺术,激发职工潜能,助力学院持续发展.独立学院作为我国高等教育的重要组成部分,为国家培养人才做出了贡献,而人力资源管理中不尽人意问题的存在束缚了其发展壮大,只有解决问题,建立健康、科学、高效的人力资源管理体系,夯实自身的核心竞争力,独立学院才能发展的更好更快.

参考文献

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成本控制是增强企业市场竞争力的主要手段，作为企业成本组成部分之一的人工成本控制水平和劳动生产率的高低制约着企业经济效益，直接影响职工收入和队伍的稳定，是影响企业生存与发展的重要因素之一。

近年来，国有企业大力实施“人才强企”战略，不断深化劳动用工与分配制度改革，逐步建立和健全人力资源管理体系，人力资源管理水平得到提升。但由于国有老企业体制机制不灵活、创新能力不强等原因，仍存在着“人员总量多、劳动效率低”等问题，制约了国有企业市场竞争力的提升。为应对目前严峻的生产经营形势，必须全面开展人力资源优化工作，深挖内部潜力，加强人工成本控制，不断提高劳动生产率。而人力资源优化是提高劳动生产率、降低人工成本的重要举措之一，对国有企业提高核心竞争力具有十分重要的意义。

一、统一思想

统一认识、转变观念是国有企业做好人力资源优化工作的前提，要认清只有通过人力资源指标的对标分析，查找与先进企业的差距和原因，学习和借鉴先进经验，结合本企业实际和当前面临的严峻形势，转思路、换做法，解决存在的突出问题和薄弱环节，积极推进管理创新，充分挖掘内部人力资源潜力，降低人工成本，才能促进效益增长、提高职工收入，促进企业持续、稳定、更好发展。

二、确定目标

人力资源优化要按照“系统设计、同步推进、注重实效、确保稳定”原则，有计划、有步骤地开展，实现人力资源指标“落后变先进、先进变领先，领先有提升”工作目标。

三、宣传发动

按照加强形势任务教育、推进变革创新、促进降本增效工作的总体思路，运用多种形式深入宣传，引导企业职工充分认识当前形势，提高对开展人力资源优化工作重要性和紧迫性的认识；号召广大职工充分发挥主人翁精神，进一步增强凝聚力、向心力和责任意识，形成群策群力、共同创效、共克时艰的广泛共识和良好氛围。

四、专业对标

以劳动生产率、人工成本、劳务费用、岗位定员作为人力资源对标指标，开展专业对标工作。首先，要对企业现状进行认真收集和分析，梳理岗位设置和劳务项目，充分掌握自身变化情况及原因；其次，结合企业实际，收集对标企业同口径数据和对比，查找自身存在的突出问题和薄弱环节，系统剖析原因，提出人力资源对标分析报告。

五、制定方案

在保持自身优势前提下，学习借鉴同行业先进的管理理念和经验做法，根据人力资源优化目标和对标分析情况，结合自身实际，研究优化人力资源配置、挖潜人力资源潜力的措施和办法，制定人力资源优化实施方案，对低于同行业平均水平的，优化目标要实现接近或超过同行业平均水平；对接近或超过同行业平均水平的，优化目标要实现接近或达到同行业先进水平；对已达到先进水平的要有所提升。

在人力资源优化方案的制定过程中，应重点考虑以下工作：

1、创新管理体制机制，压缩岗位定员

（1）创新管理体制机制。进一步优化组织机构，推行扁平化和专业化集中管理，规范机构设置、压缩机构数量；研究设备点检、维检体制，整合检修力量，按区域、专业合理配置；实行后勤服务区域化管理，打破现有厂际界限，统筹建设功能齐全的后勤服务设施；推进变革创新，深化辅业改制，引进战略投资者，实现国有股减持或退出。

（2）调整优化劳动组织。推行巡检制和操检合一，通过安装设备、仪器及远程集中监控等手段，逐步取消变配电站、泵站、司磅、皮带等值守性固定岗位；推行维检人员大工种作业制度，实行兼工作业，打破原有按单一工种划分班组的劳动组织模式；加大化检验设备投入，实现化检验、计量全过程自动化、智能化，减少人员配备数量。

（3）精干压缩岗位定员。借鉴同行业先进定员标准，进一步修订企业岗位设置和劳动定员定额标准，规范岗位职责，扩大作业范围，结合实际，按工作量从严核定岗位定员，对于平均工时利用率达不到80%、工作量不饱和或工作连续性不高的岗位（如：现场保洁、打字员、通讯员等），通过相邻相近岗位的兼职合并等方法进行岗位优化。对因机构重组或整合已超过三年的，应取消过渡岗位，并在过渡期结束前转移安置超编人员。

2、规范用工形式，降低劳务费用

（1）彻底清退混岗临时用工。推行以合同制为主、劳务外包及劳务派遣为辅的多种用工形式，为降低用工风险，清理在主营岗位作业的混岗临时用工，实现主营岗位“零劳务”；对非主营岗位按岗位进行清理整顿，避免混岗作业情况，力争实现非主营岗位 “零混岗”。

（2）清理整顿劳务外包项目。要对劳务外包项目的使用人数、岗位性质、使用背景等进行详细调研，对可取消的外包劳务岗位无条件清理；对不能取消的劳务作业项目，通过增加正式职工岗位工作范围和职责，顶替劳务人员。

（3）规范劳务管理，压缩劳务费用。进一步梳理各类劳务项目，规范劳务用工管理的体制机制，推行业务部门提需求、财务部门定标准、人力资源部门归口的管理体制。国有企业人力资源部门统筹设计工作范围、岗位设置和人力资源配置方式，严格按劳动定员定额标准核定劳务用工人数，压缩劳务费用。

3、挖掘内部潜力，精干人员配置

（1）优化人员的安置渠道。对因人力资源优化产生的人员，按以下方式安置：一是补充因取消混岗作业的主营和非主营岗位缺员；二是顶替原劳务外包项目缺员；三是建立和完善内部人力资源市场，接收和管理待安置人员。

（2）缺员岗位的人员补充。对企业内部优化人员转移后仍缺员的岗位，按以下先后顺序予以补充：一是本企业内部人力资源市场中符合转岗条件的人员；二是相关企业结合业务特点和生产经营实际，组建内部保产协力队伍，以包保的形式开展保产作业；三是公开招聘或调配；四是上述措施仍不能满足需求时，对主营岗位可采用引进毕业生的形式补充，对非主营岗位可采用劳务派遣或劳务外包的形式补充。

六、优化实施

国有企业各部门要进一步增强对人力资源优化工作的认识，统筹规划，周密部署，根据企业调整确定的人力资源优化方案，积极稳妥地推进各项工作。要形成党委统一领导，行政领导负总责，全体职工广泛参与、齐抓共管的领导机制和工作格局，做到“思想认识、组织领导、工作措施”三到位，按时保质完成各阶段工作任务，要明确工作制度和责任分工，严格实施过程监管与评价，确保人力资源优化目标的实现。

为确保人力在资源优化工作落到实处，要制定具体的保障措施：

1、加强组织领导

企业要成立人力资源优化工作组，由企业主要领导任组长亲自指挥、协调，分管领导任副组长组织落实相关措施，成员由人力资源部、创新管理部、计划财务部、纪委等部门组成，并落实相关责任，建立工作制度和考核制度，指导和跟踪各阶段工作，及时研究和解决工作遇到的主要困难和突出问题，提供保障支持，并将此项工作纳入企业内部战略绩效考核，对开展人力资源优化工作情况进行评价。

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一、引言

随着中国经济社会向“新常态”转型和过渡，工程勘察设计行业也结束了普遍高增长的“黄金时代”。面对经济社会变更、技术颠覆革新所带来的种种挑战，设计企业纷纷响应内外形势变化，积极探索革新业务发展模式，主动优化内部人员结构，提高设计质量和生产效率，以期轻装上阵，立于不败之地。

本文以HN院的人力资源配置现状及存在问题分析入手，阐述了HN院人力资源优化工作的总体思路，并进一步提出了人力资源优化的具体措施，旨在为“新常态”背景下工程勘察设计企业实现人力资源的合理有效配置提供参考。

二、HN院人力资源管理现状

HN院历史悠久，建院逾60年，为住建部颁发甲级勘察设计和城乡规划编制证书、发改委颁发甲级工程咨询证书、商务部授予对外经营权的勘察设计咨询单位。现有在职职工1000余人，其中专业技术人员占在职职工总数的85.6%以上。

人才作为第一生产力，如何充分激发并发挥其潜力，适应当前业务转型、集团化管控和将来上市的需要，是HN院当前人力资源管理迫切需要解决的问题。长期以来，受企业文化影响，除本人主动离职外，HN院各部门员工很少有流出，同时因部门壁垒的存在部门员工的跨部门间流动也受到限制，从而导致不胜任岗位人员无法及时有效退出，也无法实现跨部门间的合理流动。

一直以来，HN院的人力资源管理重心多集中于“选人、育人、用人、留人”上，对如何让员工“退出”，即如何对员工进行必要的淘汰从未引起足够重视，导致人员队伍日益臃肿、员工竞争意识淡薄，甚至出现劣币驱逐良币现象。由此可见，优化现有人员整体结构，推动内部人才有效流动，建立员工能进能出常态机制，形成竞争、流动、组合和淘汰的动态格局，保持人才队伍合理结构、激发人才队伍活力，无疑应作为HN院人力资源管理工作的重中之重。

三、HN院人力资源优化总体思路

HN院人力资源优化工作的总体思路是以优化人员整体结构为目的，完善员工退出机制为手段：一是以部门为单位进行人力资源盘点，分析部门现有人员结构、确定人员结构合理比例，在此基础上采取多种措施进行优化，保持人才队伍结构合理、动态均衡；二是以绩效考核制度为根本，将其与其他员工退出管理相关制度实现无缝对接、形成管理闭环，树立竞争和危机意识，建立能上能下、能进能出的常态机制，激发人才队伍活力。

1.人员结构优化思路

由各部门根据自身实际情况、当前生产形势和今后发展需要，进行部门人力资源盘点，确定合理人才结构比例，分层级进行优化。

（1）职能部门优化思路。职能部门应对部门各岗位职责和人岗匹配度进行分析，结合岗位价值、工作饱和度、个人工作能力和发展潜力，对其中人岗不匹配的人员进行岗级调整、岗位调整和内部流动，对不胜任岗位的人员及时优化或退出。

（2）生产部门优化思路。就工程勘察设计行业而言，专业技术人员结构特点可以从职称、注册、学历、专业、行业经验、项目经验等多维度进行分析。但由于每个企业自身业务特点和发展阶段不同，所需要的人员素质结构往往也存在差异，故难以形成统一的行业标准。通过多年实践和积累，HN院已基本形成以设计人员等级为核心的技术人员发展通道，并规定一级设计师比例不超过本专业人员基数的20%，一级设计师与二级设计师之和的比例不超过本专业人员基数的60%。

基于以上分析和HN院实际情况，生产部门应以设计人员等级作为主要衡量维度，同时适当结合职称、注册等维度来考虑，进行人力资源盘点和人员结构分析，再分层级确定须优化的人员比例、最终名单以及具体优化方式（如降薪、内部流动、岗位调整、脱岗培训、解除劳动合同等）。

2.退出机制完善思路

目前HN院人力资源管理制度中已有许多关于员工退出管理的条款和规定，但因好人文化存在、内部管理不到位、重奖励轻责罚等原因，这些制度往往运用非常有限或基本流于形式，没有真正建立起能上能下、能进能出的常态机制。因此，需要梳理现有员工退出管理相关制度和条款，实现相关制度和条款的无缝对接和配套使用，由重奖励轻责罚向奖罚严明转变，强化员工竞争和危机意识，真正建立起员工退出管理常态机制。主要由以下几点：

（1）完善招聘甄选和录用，从严把好人员“进口”。明确规定建立部门、人力资源部和高层领导“层层把关”的招聘需求审批流程，根据实际生产需要和业务发展趋势动态控制人员招聘规模，对业务下滑严重的业务板块或生产部门以及职能部门原则上从严从紧。

（2）完善试用期和见习期管理，严格试用期和见习期考核。加强对新员工和见习生的试用期和见习期管理，充分利用试用期和见习期综合考评其知识、技能及态度，对无法胜任本职工作的员工尽早采取退出措施。

（3）完善绩效考核制度，实行强制末位淘汰。明确规定员工年度绩效考核结果，针对优秀、合格、基本合格和不合格四个等级要求部门在不同群体和不同层级的人员中进行强制分布，并规定部门强制淘汰比例，同时以此作为部门的绩效指标之一。

（4）强化绩效考核（含项目考核）结果运用，与其他退出管理相关制度配套使用。明确规定部门对年度绩效考核结果为“不合格”或“基本合格”（项目考核为“差”）的员工，分别适用降薪、内部流动、岗位调整、脱岗培训、解除劳动合同等具体退出措施。

（5）完善考勤和休假制度，强化劳动纪律管理。完善考勤和休假制度，对严重违反考勤或休假制度以及严重违反企业劳动纪律、给企业造成重大经济损失或不良声誉影响，符合解除劳动合同相关情形的，严格按相关制度办理。

四、HN院人力资源优化具体措施

1.实行内部流动或岗位调整

对需要优化或不胜任岗位的人员，优先采用内部流动的方式进行分流，即对原用人部门明确不再留用，有新用人部门愿意接收的，由本人申请办理内部流动手续进行分流。

对无法通过内部流动找到新用人部门进行分流的，可以实行岗位调整重新安排工作，无法安排其他工作或员工本人不接受重新安排的工作的，由双方协商解除劳动合同，协商不能达成一致的，强制解除劳动合同。

2.实行脱岗培训

对内部流动或岗位调整都无法实现优化或退出的人员，可由部门根据实际情况决定进行脱岗培训，本人做好工作交接后，提交人力资源部组织集中脱岗培训。对其中未能按要求参加培训或不遵守培训纪律的员工，人力资源部根据院考勤制度相关规定及时解除劳动合同；人力资源部定期组织脱岗培训考核，对其中考核不合格的员工，依据《劳动合同法》相关规定解除劳动合同；对培训考核合格的员工，由人力资源部组织重新竞聘上岗。

该措施的优点在于，对员工进行脱岗培训可以降低岗位用工成本，从而降低因不遵守培训纪律或培训不合格而采取协商解除劳动合同时需要支付的经济补偿金基数，有利于离职成本控制。其缺点在于，需要针对脱岗人员设计相应的培训内容并组织培训资源。

3.解除劳动合同

对需要优化或不胜任岗位的人员，采取内部流动、岗位调整、脱岗培训三种方式都无法有效实现分流的，可以采用解除劳动合同的方式进行分流。

（1）劳动合同未期满解除劳动合同。一是员工本人提出解除劳动合同：1）员工主动提出辞职，部门同意，人力资源部办理解除合同相关手续。2）部门劝其主动辞职，人力资源部办理解除合同相关手续：由部门领导负责约谈，人力资源部配合，劝其主动辞职，妥善处理并做好思想工作。二是单位提出解除劳动合同：部门与员工进行面谈，说明解除劳动合同的理由，人力资源部办理解除劳动合同相关手续。

（2）劳动合同期满终止劳动合同。对于劳动合同将要到期的员工，部门应根据业务发展需要和人员结构特点统筹考虑，原则上从严从紧，对专业能力较差、工作态度不好、表现平庸的员工，在其劳动合同期满时及时终止劳动合同，从而达到退出的目的。

解除劳动合同可以一次性解除劳动合同，达到了彻底退出的目的。但其缺点是除本人提出辞职外，采用解除劳动合同方式分流都要支付经济补偿金或者赔偿金，解除成本往往较高。

4.鼓励内退

完善内退制度，适当放宽范围，鼓励老员工根据自身实际情况申请提前退出工作岗位，享受退休待遇。其优点是：相对而言，鼓励内退是更加双赢的人员结构调整或不胜任岗位人员退出的方式之一，可以实现服务年限较长、年龄结构较高、且薪酬水平比同技能员工更高人群的有效退出。其缺点是：适用人群有限，同时会增加一定程度上增加院成本。

5.重视相关法律风险预防

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一、优化岗位设计，建立科学的人员结构体系

根据医院的性质、规模、功能和学科分类，以精简、高效、经济为目标，根据按需设岗、因事设岗的原则，按一定的结构比例，把岗位数设置在有效完成工作任务的最低数额之内。同时，按照因事设人、量才使用、用人所长、合理流动、人尽其才、责权利一致等原则，合理地配备工作人员。一是要分析医院的性质、功能和规模，准确定位，按服务功能、规模大小分类，确定所需要的部门；二是按照部门学科构成和管理要求，设立岗位；三是明确岗位的职能、权利、责任，建立责任制，理清岗位的人员数量和结构要求；四是按照各级主管部门的规定和要求，设计一定的结构比例。例如医护比例，护理人员比例是按每病床0.4人的标准配备等；五是重点学科的配套要求设计，政策可以适当倾斜，培养有所侧重；六是建立各级各类人员的管理体系和制度，包括建立业务主管部门、行政主管部门的管理人员，业务科室的管理人员的岗位，明确责权利，建立相应的管理规章制度。

二、努力发掘潜力，积极培养挑选一线人才

1、竞争上岗选拔人才。医院里的专业技术人员大多拥有较高的学历、职称，素质较高、潜力很大，要鼓励他们参与到医院的管理事务之中，发挥他们的聪明才智，为医院发展出谋献策、尽心尽力。要提供给他们一个展示的平台和空间，允许他们自我表现，自我推荐。可以通过群众推荐民意测评、面试、专业技能测试等方法，挑选出各类出类拔萃的管理人员。特别要注重在一线和基层发现和挑选人才，因为他们掌握足够的基础业务知识，有丰富的临床工作经验，有对本职岗位工作的热爱，这为他们日后从事管理工作奠定了坚实的基础。

2、加强专业技术人员培训。随着时代的瞬息万变，尖端科学的突飞猛进，医疗水平的迅速发展，使卫生专业技术人员的培训显得尤为重要。医疗卫生事业作为服务性行业，站在时展的风口浪尖上，是体现国家政府体察民情，关注民生的窗口，是衡量群众满意不满意，改革是否有成效的重要标准。医疗技术的前进变化，人民群众的健康需求，对医疗卫生技术人员提出更新更高的要求。医疗知识的更新，业务水平的熟悉程度都需要下大功夫去学习、去深造。医院的业务主管部门必须有计划、有重点地对一线医疗人员、业务骨干进行全员培养，并与重点提高相结合，即与因工作需要而对重点科室的骨干或专业性强的岗位工作人员进行强化性训练或深造相结合，为医院发展做好知识的积累和人员的准备。

3、选拔干部，明确职责，建立强有力的管理队伍。拥有一支高素质的管理队伍是一个集体取得成功的关键。在卫生单位中，除设立有临床科室、医技部门等业务科室外，还配有行政职能部门，一般都设有两位负责人（一正一副）。对这些部门的负责人，要求必须具有相当的学历、资历、职称和工作经验才能担任，还要考虑其职业道德，依法行医、廉洁从政等方面综合因素。可以采取外部招聘，内部选拔，重点培养，人才交流等形式产生。信息时代可以多渠道的发现和获取人才，也可以挖掘和培养骨干。决策者要本着公平、公正的态度，立足当前，兼顾长远的眼光，架构起科学、合理的梯队结构，要鼓励竞争，允许公开，发现真正的管理人才，奠定组织的人员基础。卫生单位人力资源管理部门对所有的工作人员岗位都规定有职责范围和工作任务，而对管理人员的职责、权利、任务更加明确，要求也更高，所以更关键的是能够正确使用这些人才。

三、强化绩效分析，提高奖惩准确度