财务预算的主要特征模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇财务预算的主要特征，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

1.什么是企业财务预算

企业财务预算是企业通过最高权力执行机构对企业未来在某一段的时间经营内进行财务计算和经营决策。企业财务预算是企业发展重要的方向标。是建立在业务预算和资金预算上所作的现金流量安排，并会将已发生和损耗的资金做出预计，他最多考虑的是企业所带来的利润和风险因素，基本涵盖了企业经济活动的各个环节。企业在每个年度计划中以预算为重要参考依据实施性的财务管理模式，其主要特征都是为了企业经济活动而开展的，在预算执行过程中，企业财务实施方案强调了财务的重要作用，奖励财务科室的中心地位，从而会使企业的各项工作都达到了一个新的水平。

2.企业各财务预算内容

2.1业务预算

业务预算是企业在生产经营内对生产经营活动的预算。其中包括：在销售或营业的预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算和期间费用预算等。

2.2资本预算

资本预算是企业在预算内进行的投资项目的预算，主要包括：固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债卷投资预算等。

2.3筹资预算

筹资预算是企业在预算期间内需要借助各种款项而进行还本的付息预算，者根据企业决策资料和利率编制都有关。

2.4财务预算

财务预算主要是包括现金预算、预计资产负债和预计损益表等。主要是对企业的资金整个调控进行管理依据，并在各种预算上给出参考和分析编制等。这些预算通常都会在经营预算、生产预算和产品预算等资料中进行。

3.企业集团财务预算中出现的问题

3.1预算制度没有得到企业的重视

在现在很多的企业中，财务预算制度并没有得到应有的重视。很多企业也没有建立健全财务预算制度。企业集团对已财务预算的随意性比较大，没有很好的执行起来，使得企业预算成为摆设。

3.2没有完整的财务预算网络

企业财务预算如果有一个较好的网络就可以在平时的工作时事半功倍，而缺乏一个预算网络就会在预算控制、采购预算和销售预算工作效率不理想。在预算资金的收支方面，如果没有一个良好的管理网络，就会造成随意支取性大，使用混乱，挪用各种资金情况时有发生，从而导致现金流量资金不足，企业支付能力较差，靠着收债和借贷维持企业的运作。

3.3企业的预算依据不充分

在企业很多不成文的体系中，有很多制定的预算内容条款还不是很完善，很多客户信息和往年的数据都不详细，这在信息的使用度和可靠性上已经大打折扣了，追究其原因还是企业在预算上没有足够的重视，导致预算数据不充分。由于企业没有建立完整的客户档案，对于客户的信用状况缺乏评估，但是仍然会给客户进行贷款，很多账款难以要回来，授信管理缺失严重，造成了企业财务问题一个重要问题。

3.4财务人员权限管理不集中

有很多企业都是由国家拨款建设的，通过有效的控制对整个市场产生一定的影响。但是有的集团会有垄断情况，就会使得整个集团的产权关系不明确，领导对整个集团的财务信息包括对负债和现金流都不清楚。而其下设科室企业管理不到位，不能有效果的实行整个战略目标，各管理层为了自身利益而采取利益自管，从而使得资金损失严重。而很多企业在预算时都没有考虑到此问题。致使庞大的资金和成员都得不到合理的资源配置，导致企业运营效率地，集团的资本平均收益也不高。而企业低于公司分布较多，财务管理难度很大。

4.企业集团财务预算问题的主要措施

4.1建立企业集团财务预算预警系统

财务风险对于企业未来的发展都有很大的危害，为了有效的使得企业将风险压到最低，企业可以通过财务预算来防患于发生。首先要在企业的生产和销售的环节进行监督，最后通过总结得出预警结果，这样不仅可以避免企业财务危机来到，也对危机的出现进行预测和经验总结。

4.2建立面向市场进行预算的理念

企业财务预算必须与市场接轨，建立基于市场进行预算是现代财务预算的发展趋势，而且预算指标也要经得起市场考验。企业财务预算的基础是建立在一系列销售预算上的，根据以往的销售情况，预计新的销售额，并在一定时期对销售预算、生产预算、各项成本和采购成本，经过最后的预算才能定下来。销售预算是通过预计销售额和单价进行计算的，可见整个企业预算是建立在市场的情况下而估算出来的。所以，企业只有在财务预算的编制过程中，对市场的变化情况有着合理的分析，才能保证预算的指标数值准确。建立完整的市场信息资料系统是提高企业财务预算指标的重要因素。

4.3落实管理制度

提高企业的预算能力与约束力相结合的管理方法是企业生产经营的围绕预算而开展的，在企业的整个预算中想落实经营实施时，强调企业管理预算目标是一切经营的标准，企业集团内部要有强有力的管理机制，各企业部门在经营和其他活动中，要严格执行，围绕预算有效开展活动，企业管理机构按照预算的实施方案进行管理，严格执行预算中的每一条，认真反应和监督所有执行情况，在必要的时候采取有效的手段，将企业最优秀的管理方案和制度始终贯彻于企业整个财务活动中，最终形成了有效的企业预算管理方法。

4.4提高企业财务预算化信息化管理化

在搞好各种管理后，对与子公司建立一套完整的预算化系统是十分必要的。首先财务算软件与实用生产软件相连，财务预算软件与各种销售、供给和生产经营等都有着最新的数据，对于各种动态的变化都非常的及时，使得子公司的资料及时传到总公司，从而制定各项预算信息都能根据最新资料，使得企业按照科学的合理的轨道前进。其次，在财务预算上将预算系统与财务部软件相连，这样便于财务及时查阅最新的财务会计信息，有效的帮助了企业实行很好的决策能力，增强了企业的竞争力。最后，通过财务预算系统与外部网络相连，实现各种财务信息与业务流程互相沟通，避免了财务风险的提高，提高了预算的实用性。进而在引进最新的国内外最新的财务思想，使得企业财务走在技术的最前端，合理配置预算资金，将统筹做到最好。

5.结论

企业集团财务预算问题会在不同的情况下有着多种的表现，但是只要我们不断洞察最新的变化，掌握一定的财务预算发展规律，优化企业的财务管理，增强企业竞争力和风险意识，保证经营的有效开展，实现企业的利益最大化，为我国的经济发展做出应有的贡献。

篇2

一、财务预算管理的涵义及其主要特征

在我国的企业发展过程中，财务是必不可少的一个重要分支。每个企业都会针对公司的财务状况制定合理的工作安排。其中，企业的预算包括多方面的财务内容。财务预算管理又属于企业预算管理中的一个分支，它承担的主要工作就是对企业的财务状况进行统计与分析，在此基础上做出符合企业运营的安排，以及一定时期内的损益表和一定时期末的资产负债表的预计。财务预算管理工作一直都是企业对于经营过程的内部控制管理机制，它的管理特征也比较明显。具体可以概括为全面性、机制性、战略性、系统性以及科学性。其中全面性又包括全程性和全员性，企业的经营过程中会涉及到编制、执行控制、考核分析、绩效以及奖罚等多方面的流程工作与内容，企业会针对这些内容做出合理的预算管理，所表现的过程就是全程预算管理。同样的，战略性、系统性和科学性也是财务预算管理工作的重要特征。战略性是指这项工作会根据企业的运营与发展来制定财务预算，换句话说，企业发展的战略就是财务预算管理的根本导向，企业发展的状况与财务管理二者相互联系并作用,直接挂钩在一起。系统性就是显而易见的财务预算管理特征之一了，任何企业的财务预算管理工作都不能离开系统性，多个环节构成的整体少不了系统性的调节作用，假设部分部门在这个预算过程中，未能达成基本目标，那么就会对其他部门的相关工作造成影响。

二、企业运作过程中财务管理的作用

(一)它是企业发展中的重要保障

企业发展过程中，会涉及到方方面面的工作内容。不管是任何活动，都需要获得企业财务的支持，因为前期没有一个合理的预算过程，后期的工作很难开展和发展。任何一个环节一旦缺少了财务的支持，将会减少一些企业在外的一些发展机会。每个企业的发展中，都会有一套自己的管理体制和机制，财务预算管理属于其中一部分。管理模式要适应企业的发展需要，财务预算工作要大力配合企业的运行与发展。

(二)它是企业规避财务风险的有效途径

企业规避财务风险的基本途径就是控制好企业的财务运营成本，企业规避财务风险的根本就是为了使企业的经营长期获利。从实际情况来看,第一，可以有效地规避投资风险和筹资风险。每个企业的运营过程中不可避免的会出现投资风险和筹资风险的问题，要想避免问题的发生，就要从根本上控制好财务的预算。企业进行投资和筹资的主要依据就是资金的结构问题，企业的流动资金一旦出现问题，就会导致企业利润的降低。有的企业想在短期内增加公司的收益，而不得不采取一些其他的获利措施，但是有些企业未曾深远的考虑过这种短期负债的形式会对企业造成怎样的影响，一旦企业的发展中出现其他的相关问题，就会直接财务的风险。第二，可以有效地规避资金回收的风险。就企业运作的整体情况而言，一般性质的企业在回收资金时，都会存在各种各样的风险。这种资金回收的风险具有不可控因素，无法准确的估算与确定具体的资金数额，因为本身资金风险就是一个非概率事件。企业的运行与发展,要进一步依托强有力的财务管理工作。当做好财务预算的管理工作时，就能对资金的回收风险作出合理把控和预防，为回收资金提供强有力的保障。

三、结束语

财务管理是企业管理的中心，而最高境界是全面预算管理。所以，总的来说，财务预算管理真的是企业发展中的核心与关键，预算管理工作的好坏直接能够影响到企业的运营与发展。一个有潜力的企业，会根据自己企业的实际运营状况制订出符合本企业实际的财务预算管理计划。当然，还要树立起正确的战略思想，有效加强财务预算管理环节的各项措施。总而言之，针对以上对企业发展中财务预算管理工作的涵义与特征的分析，让我们更加明确了财务预算管理工作在企业发展中的重要地位与作用，它是保障企业发展与运营的基础，也是控制与规避各种风险的有效途径，因此，提高财务部门的管理水平，才能促使企业更好更快的发展。

参考文献:

篇3

一、财务预算管理的涵义及其主要特征

在我国的企业发展过程中，财务是必不可少的一个重要分支。每个企业都会针对公司的财务状况制定合理的工作安排。其中，企业的预算包括多方面的财务内容。财务预算管理又属于企业预算管理中的一个分支，它承担的主要工作就是对企业的财务状况进行统计与分析，在此基础上做出符合企业运营的安排，以及一定时期内的损益表和一定时期末的资产负债表的预计。财务预算管理工作一直都是企业对于经营过程的内部控制管理机制，它的管理特征也比较明显。具体可以概括为全面性、机制性、战略性、系统性以及科学性。其中全面性又包括全程性和全员性，企业的经营过程中会涉及到编制、执行控制、考核分析、绩效以及奖罚等多方面的流程工作与内容，企业会针对这些内容做出合理的预算管理，所表现的过程就是全程预算管理。同样的，战略性、系统性和科学性也是财务预算管理工作的重要特征。战略性是指这项工作会根据企业的运营与发展来制定财务预算，换句话说，企业发展的战略就是财务预算管理的根本导向，企业发展的状况与财务管理二者相互联系并作用,直接挂钩在一起。系统性就是显而易见的财务预算管理特征之一了，任何企业的财务预算管理工作都不能离开系统性，多个环节构成的整体少不了系统性的调节作用，假设部分部门在这个预算过程中，未能达成基本目标，那么就会对其他部门的相关工作造成影响。

二、企业运作过程中财务管理的作用

(一)它是企业发展中的重要保障

企业发展过程中，会涉及到方方面面的工作内容。不管是任何活动，都需要获得企业财务的支持，因为前期没有一个合理的预算过程，后期的工作很难开展和发展。任何一个环节一旦缺少了财务的支持，将会减少一些企业在外的一些发展机会。每个企业的发展中，都会有一套自己的管理体制和机制，财务预算管理属于其中一部分。管理模式要适应企业的发展需要，财务预算工作要大力配合企业的运行与发展。

(二)它是企业规避财务风险的有效途径

企业规避财务风险的基本途径就是控制好企业的财务运营成本，企业规避财务风险的根本就是为了使企业的经营长期获利。从实际情况来看,第一，可以有效地规避投资风险和筹资风险。每个企业的运营过程中不可避免的会出现投资风险和筹资风险的问题，要想避免问题的发生，就要从根本上控制好财务的预算。企业进行投资和筹资的主要依据就是资金的结构问题，企业的流动资金一旦出现问题，就会导致企业利润的降低。有的企业想在短期内增加公司的收益，而不得不采取一些其他的获利措施，但是有些企业未曾深远的考虑过这种短期负债的形式会对企业造成怎样的影响，一旦企业的发展中出现其他的相关问题，就会直接财务的风险。第二，可以有效地规避资金回收的风险。就企业运作的整体情况而言，一般性质的企业在回收资金时，都会存在各种各样的风险。这种资金回收的风险具有不可控因素，无法准确的估算与确定具体的资金数额，因为本身资金风险就是一个非概率事件。企业的运行与发展,要进一步依托强有力的财务管理工作。当做好财务预算的管理工作时，就能对资金的回收风险作出合理把控和预防，为回收资金提供强有力的保障。

三、结束语

财务管理是企业管理的中心，而最高境界是全面预算管理。所以，总的来说，财务预算管理真的是企业发展中的核心与关键，预算管理工作的好坏直接能够影响到企业的运营与发展。一个有潜力的企业，会根据自己企业的实际运营状况制订出符合本企业实际的财务预算管理计划。当然，还要树立起正确的战略思想，有效加强财务预算管理环节的各项措施。总而言之，针对以上对企业发展中财务预算管理工作的涵义与特征的分析，让我们更加明确了财务预算管理工作在企业发展中的重要地位与作用，它是保障企业发展与运营的基础，也是控制与规避各种风险的有效途径，因此，提高财务部门的管理水平，才能促使企业更好更快的发展。

参考文献:

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一、医院预算工作重要性

医院财务预算是指医院根据事业发展计划和任务编制的年度财务收支计划，对计划年度内医院财务收支规模、结构和资金渠道所作的预测，是计划年度内医院各项事业发展计划和工作任务在财务收支上的具体反映。医院预算工作一般包括预算收入和预算支出两部分。预算收入主要是指医院的经营收入等，预算支出主要是医院的日常支出。医院一般都是国家兴办的，不是以营利为主要目的，是事业性质，同时又具有公益性质，所以医院的预算管理和企业的预算是有很大区别的，预算目的、原则和侧重点都是不一样的。医院的预算主要应侧重于业务预算、责任预算、决策预算和财务预算等四块。医院的预算工作是为医院提供了一个共同努力的方向。预算可以将医院的经营目标分解为一系列具体的经济指标，使经营目标进一步具体化，并落实到医院的各个部门，这样医院的领导层和全体员工就有了共同努力的方向。通过制定合理的预算，可以对市场做出预测，并确定努力方向，合理的控制收入，有计划的安排支出，防止意外发生。在预测的执行中，可以根据预算调整经营，并通过对发生事件的分析、对照，找到解决的途径。预算可以真正的做到事前预测、事中控制、事后控制。同时，预算还能帮助医院控制成本。通过对下一年度做出预算，定下经营指标并逐层下达，并据此控制成本。

二、医院预算管理的问题及解决策略

1．预算管理重要性的意识问题。自上世纪二十年代，全面预算管理在通用电气、通用汽车、杜邦公司中诞生以来，很快就成为现代大型企业的标准作业程序，其功能从最初的计划、协调生产发展到现在兼具控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的经营机制，全面预算管理已处于企业内部控制系统的核心位置。经济发展的实践证明，现代企业的经营管理正在向以财务管理为核心的方向转变，现代财务管理的核心则以全面预算管理为其主要特征。正如著名管理学家戴维・奥利所言，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。虽然很多学者都注意到了预算的重要性，但是在现实工作中往往不能做到足够的重视。年底各个医院都在做新一年度的医院预算管理，但这并不表明管理者确实认识到了医院财务预算管理的重要性。要加强对预算管理的重视，并且要根据不同的医院做不同的预算。经济管理中的预算管理是重中之重。不同性质的医院应有不同的预算原则，一家医院的不同时期，预算原则也应有一定的差别。一般来说，“以收定支”是预算管理的一个基本原则。“发展经济”是预算管理的必要原则，因为医院要发展，经济要提高，工资要上涨，价格要消化，财务预算没有一个合理的增长幅度肯定不行。“平衡利益”是预算管理的和谐理念，预算管理只有达到平衡各方利益，实现社会、患者、员工利益共赢的局面，才能真正促进医院发展。其中“成本控制”非常重要，医院本身是微利行业，没有强有力的成本控制，预算管理难以实施。

2．预算制定问题。由于部分医院在财务预算管理过程中，只重视短期活动，忽视长期发展目标，使各期编制的财务预算衔接性差，预算指标与医院长期发展战略不相适应。在没有战略指导的环境下做预算管理，就不可避免地会重视短期目标，忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的发展战略难以适应，各期编制的预算衔接性差，各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期目标的实现，因而导致无法取得理想的预算效果。《指导意见》指出，企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对企业的资金运动所作的具体安排。以企业战略目标为基础进行财务预算管理，可使企业把眼前利益与长远发展有机结合起来，促进企业的可持续发展。企业在开展财务预算管理之前应明确自己的战略目标，在此基础上编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接，避免预算工作的盲目性。医院的预算编制应该是让所有员工都参与，当前的预算基本上就是财务部门的事情，财务部每年会根据需求，为部门编制不同的采购、维修、收支等计划。预算管理需要收集信息。正确判断与预算有关的信息，才能最大限度地接近真实。从医院角度看，哪些项目和科室应该迅速做大做强，哪些科室只能缓慢发展或需要整合，都关系预算管理能否落实到位，需要信息真实采集。所以，只有让所有员工参与进来，获得的数据才是真实有效的，并且通过预算的编制工作，员工也可以了解到医院的长期发展战略，并共同为之努力。

总之，从宏观上看，医院经济和预算受国家政策影响较大。国家经济发展，重视百姓的健康水平，加上新农合政策的实施，城市居民医保的推进，都是预算的利好消息。但社会物价上涨，人工成本增加是利空消息。只有妥善做好预算工作，妥善安排好资金，才能做到未雨绸缪。

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（一）“统一领导，分级管理”的财务管理体制。高等学校实行“统一领导、集中管理”的财务管理体制；规模较大的学校实行“统一领导、分级管理”的财务管理体制。其主要特征是在学校建立健全财经规章制度，明确高等学校财务工作实行校（院）长负责制。符合条件的高等学校，设置总会计师，协助校（院）长全面领导学校的财务工作。凡设置总会计师的高等学校，不设与总会计师职权重叠的副校（院）长代行总会计师职权。高等学校必须单独设置财务处（室），作为学校的一级财务机构，在校（院）长和总会计师的领导下，统一管理学校的各项财务工作，不得在财务处（室）之外设置同级财务机构。高等学校内后勤、科技开发、校办产业及基本建设等部门因工作需要设置的财务机构，只能作为学校的二级财务机构，其财会业务接受财务处（室）的统一领导。高等学校二级财务机构必须遵守和执行学校统一的财务规章制度，接接受财务处（室）的监督和检查。

（二）“量入为出，收支平衡”的财务管理原则。收入预算和支出预算的平衡对学校事业的持续健康发展起着至关重要的作用。预算编制既要实事求是又要有超前意识。预算编制一方面要贯彻积极稳健的原则，同时应坚持资金的来源多样化，自力更生搞好创收。只要是合法，合规的都必须加以充分利用。高等学校的事业属性决定财务管理的中心必然是以预算管理为中心。提高教育投资的综合效益，实现教育资源的优化配置才是预算管理的本质所在。

（三）“以人为本，共同参与”的协调管理方式。高校财务管理需要全校上下的协调配合。学校财务部门与各预算单位应共同参与讨论，相互沟通，提高预算指标的可靠性。事在人为，人是生产要素中最积极的因素，坚持“以人为本”是作好高校财务预算工作的保证。只要部门齐心协力，全体员工共同努力，就能编制出促进学校资源最优配置，实现学校最大目标的财务预算。

预算改革对预算管理的影响

作为以支出为目的的非赢利性组织，预算管理是其最重要的管理方式，是财务管理的核心。高等学校财务管理的好坏将直接关系到高等学校事业计划的完成情况，直接影响到高等学校各项资金的使用效益。作为国家事业单位的重要组成部分-高校，部门预算改革将对其预算管理产生意义深远的影响。高等学校的预算管理向来是高校财务部门的重点工作，财务部门一般都专设科室对学校的预算收入，支出进行测算。对预算支出进行分配，控制，对收入支出结构进行分析，以便为学校领导和各有关方面提供决策，参谋信息。高等学校的预算管理实质是一种目标管理，强调的是预算的分配，高校财务部门这种仅行使目标管理方式下的预算管理，不仅使财务部门满足于预算管理的现状，而且使得高等学校的各个方面和其他职能部门认为财务部门行使预算管理只能以此为界。此次部门预算改革重点侧重于“反映细化某一部门的全部收支情况，强调部门行使职能过程中各项预算的全过程管理，突出预算的事前控制作用，实现了预算自微观管理的延伸。”所以，今后高等学校预算管理也必然由目标管理转向预算管理。

笔者认为，加强高等学校预算管理，不仅对我国高等教育事业的发展具有重要意义，亦将是落实科教兴国战略的一个具体表现。在此就目前高等学校预算管理中存在的问题提出建议和对策，以期达到加强学校预算管理，提高财务管理水平的目的。

（一）由于历史原因形成学校长期缺乏自主性，对学校事业计划缺乏长期规划，导致学校在预算时缺乏长远性，科学性和连续性。高校预算一般是编制一年执行一年。预算的主要任务是保证学校年度内的正常运行。随着教育的社会地位不断提高，高校开始中长期发展规划，但是在编制过程中，收入支出的预算没有按照学校当年事业发展的规划和任务的有关标准和定额编制，仅凭上年的实际数加预计的增加数来确定。这种方法会使预算和实际数发生很大差异，预算失去了严肃性和有效性，达不到原有的目的。但是这种发展规划尚与学校的资金供求计划脱节，没有相应的学校预算的保证，这种缺乏连续性的预算不利于学校规划的实施。由于产生对“基数”确定的不公平性，也因此使部分预算编制缺乏科学性。

（二）预算管理虚，资金管理散。在高校预算管理中，缺乏完整的预算控制系统，难以令高校的预算管理部门对由于预算执行过程受到各种主客观因素的影响造成的变化进行快速反应。一些高校尚未建立健全预算管理制度，有的虽然有了预算管理制度却有章不循，随意更改，预算形同虚设。资金的收支缺乏统一的筹划和控制。随意性大，资金使用混乱。资金的流向与控制脱节，资金体外循环严重，事前监督不严，事中控制不力，事后审计监督因受多种因素影响效果不佳。不具备高校预算是大收大支的全口径预算的特征，既无法反映预算资金全貌，也不利于考核预算资金执行情况。

（三）预算控制力度不够，指标下达时间置后。事前，由于编制时间及指标下达的置后，根本不可能进行事前的控制；事中，没有制定有效的控制制度，使得无章可循；事后，对预算执行情况的分析不够详实，与同行业的比较不够。而且通常预算指标的下达在预算年度的5，6月份，而这时已有1/2的经济业务成为过去，无法进行事前事中控制，成为一种事后预算，失去了预算编制的作用。高校的预算是反映学校年度内所要完成的事业计划和工作内容，同时也反映学校的事业发展和规模。所以，如果预算编制的时间置后，必然会使学校管理的有效性降低。

面对高等学校预算管理中存在的问题，笔者提出以下几点建议：

加强预算执行力度，强化预算约束力

建立学校内部预算管理体系是与学校内部的财务管理体制相适应的。它是靠有效的内部责任制度和完善的内部组织结构运行的。预算管理的组织体系极其运行机制是执行预算，实现预算目标的组织保障。已经审定的财务预算执行如何关系到学校年度工作完成的好坏，影响学校事业发展和规划。为此必须加强预算执行力度，强化刚性管理。如，大力加大对附属单位的管理力度，并且将经济指标与干部任期目标相结合，更好地调动各方面的积极性，确保预算收入的完成。支出预算必须依章进行，不得随便更改。合理安排本单位的支出，建立“一笔帐”制度，严把支出关。对于重大项目经费支出，必须有归口领导审批，严格按照预算内容项目执行。

成立会计结算中心，集中进行财务管理

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（一）“统一领导，分级管理”的财务管理体制。高等学校实行“统一领导、集中管理”的财务管理体制；规模较大的学校实行“统一领导、分级管理”的财务管理体制。其主要特征是在学校建立健全财经规章制度，明确高等学校财务工作实行校（院）长负责制。符合条件的高等学校，设置总会计师，协助校（院）长全面领导学校的财务工作。凡设置总会计师的高等学校，不设与总会计师职权重叠的副校（院）长代行总会计师职权。高等学校必须单独设置财务处（室），作为学校的一级财务机构，在校（院）长和总会计师的领导下，统一管理学校的各项财务工作，不得在财务处（室）之外设置同级财务机构。高等学校内后勤、科技开发、校办产业及基本建设等部门因工作需要设置的财务机构，只能作为学校的二级财务机构，其财会业务接受财务处（室）的统一领导。高等学校二级财务机构必须遵守和执行学校统一的财务规章制度，接接受财务处（室）的监督和检查。

（二）“量入为出，收支平衡”的财务管理原则。收入预算和支出预算的平衡对学校事业的持续健康发展起着至关重要的作用。预算编制既要实事求是又要有超前意识。预算编制一方面要贯彻积极稳健的原则，同时应坚持资金的来源多样化，自力更生搞好创收。只要是合法，合规的都必须加以充分利用。高等学校的事业属性决定财务管理的中心必然是以预算管理为中心。提高教育投资的综合效益，实现教育资源的优化配置才是预算管理的本质所在。

（三）“以人为本，共同参与”的协调管理方式。高校财务管理需要全校上下的协调配合。学校财务部门与各预算单位应共同参与讨论，相互沟通，提高预算指标的可靠性。事在人为，人是生产要素中最积极的因素，坚持“以人为本”是作好高校财务预算工作的保证。只要部门齐心协力，全体员工共同努力，就能编制出促进学校资源最优配置，实现学校最大目标的财务预算。

预算改革对预算管理的影响

作为以支出为目的的非赢利性组织，预算管理是其最重要的管理方式，是财务管理的核心。高等学校财务管理的好坏将直接关系到高等学校事业计划的完成情况，直接影响到高等学校各项资金的使用效益。作为国家事业单位的重要组成部分-高校，部门预算改革将对其预算管理产生意义深远的影响。高等学校的预算管理向来是高校财务部门的重点工作，财务部门一般都专设科室对学校的预算收入，支出进行测算。对预算支出进行分配，控制，对收入支出结构进行分析，以便为学校领导和各有关方面提供决策，参谋信息。高等学校的预算管理实质是一种目标管理，强调的是预算的分配，高校财务部门这种仅行使目标管理方式下的预算管理，不仅使财务部门满足于预算管理的现状，而且使得高等学校的各个方面和其他职能部门认为财务部门行使预算管理只能以此为界。此次部门预算改革重点侧重于“反映细化某一部门的全部收支情况，强调部门行使职能过程中各项预算的全过程管理，突出预算的事前控制作用，实现了预算自微观管理的延伸。”所以，今后高等学校预算管理也必然由目标管理转向预算管理。

笔者认为，加强高等学校预算管理，不仅对我国高等教育事业的发展具有重要意义，亦将是落实科教兴国战略的一个具体表现。在此就目前高等学校预算管理中存在的问题提出建议和对策，以期达到加强学校预算管理，提高财务管理水平的目的。

（一）由于历史原因形成学校长期缺乏自主性，对学校事业计划缺乏长期规划，导致学校在预算时缺乏长远性，科学性和连续性。高校预算一般是编制一年执行一年。预算的主要任务是保证学校年度内的正常运行。随着教育的社会地位不断提高，高校开始中长期发展规划，但是在编制过程中，收入支出的预算没有按照学校当年事业发展的规划和任务的有关标准和定额编制，仅凭上年的实际数加预计的增加数来确定。这种方法会使预算和实际数发生很大差异，预算失去了严肃性和有效性，达不到原有的目的。但是这种发展规划尚与学校的资金供求计划脱节，没有相应的学校预算的保证，这种缺乏连续性的预算不利于学校规划的实施。由于产生对“基数”确定的不公平性，也因此使部分预算编制缺乏科学性。

（二）预算管理虚，资金管理散。在高校预算管理中，缺乏完整的预算控制系统，难以令高校的预算管理部门对由于预算执行过程受到各种主客观因素的影响造成的变化进行快速反应。一些高校尚未建立健全预算管理制度，有的虽然有了预算管理制度却有章不循，随意更改，预算形同虚设。资金的收支缺乏统一的筹划和控制。随意性大，资金使用混乱。资金的流向与控制脱节，资金体外循环严重，事前监督不严，事中控制不力，事后审计监督因受多种因素影响效果不佳。不具备高校预算是大收大支的全口径预算的特征，既无法反映预算资金全貌，也不利于考核预算资金执行情况。

（三）预算控制力度不够，指标下达时间置后。事前，由于编制时间及指标下达的置后，根本不可能进行事前的控制；事中，没有制定有效的控制制度，使得无章可循；事后，对预算执行情况的分析不够详实，与同行业的比较不够。而且通常预算指标的下达在预算年度的5，6月份，而这时已有1/2的经济业务成为过去，无法进行事前事中控制，成为一种事后预算，失去了预算编制的作用。高校的预算是反映学校年度内所要完成的事业计划和工作内容，同时也反映学校的事业发展和规模。所以，如果预算编制的时间置后，必然会使学校管理的有效性降低。

面对高等学校预算管理中存在的问题，笔者提出以下几点建议：

加强预算执行力度，强化预算约束力

建立学校内部预算管理体系是与学校内部的财务管理体制相适应的。它是靠有效的内部责任制度和完善的内部组织结构运行的。预算管理的组织体系极其运行机制是执行预算，实现预算目标的组织保障。已经审定的财务预算执行如何关系到学校年度工作完成的好坏，影响学校事业发展和规划。为此必须加强预算执行力度，强化刚性管理。如，大力加大对附属单位的管理力度，并且将经济指标与干部任期目标相结合，更好地调动各方面的积极性，确保预算收入的完成。支出预算必须依章进行，不得随便更改。合理安排本单位的支出，建立“一笔帐”制度，严把支出关。对于重大项目经费支出，必须有归口领导审批，严格按照预算内容项目执行。

成立会计结算中心，集中进行财务管理

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所谓事业型单位主要是一种社会保障服务机构，其基本工作范围是促进社会事业的发展和进步。事业单位的体制决定了它的会计核算方式不同于企业单位，又与行政机关有相当大的区别。目前事业单位在财务管理方面存在着对内控制度不够重视、事业单位预算管理水平相对较低、内控监督机制不够健全等一系列问题。这些问题的存在，直接影响事业单位的改革和发展，认真研究事业单位财务管理中存在问题势在必行。

1、事业单位主要特征及财务管理特点分析

事业单位和企业单位的显著区别在于其具有下面几个方面的本质特征：第一，属于非盈利单位，这种类型单位本身不会创造财务。第二，有上级主管部门和国家财政部门拨款维持事业单位的正常运行。第三，事业单位从企业会计的角度上来看，不具有所有权权益以及出售和转让、清算等财务管理问题，但是资金支出却要遵循管理部门制定的相关制度。

从事业单位自身的特点来看，其财务管理的主要特点则体现在下面几点：第一，事业单位财务管理更加精密和规范，并且随着市场经济改革的不断深入，事业单位财务管理开始逐渐遵循市场原则，从而强化对事业单位的财务管理。第二，资金管理成为事业单位财务管理的核心要点。十以来，政府全力打造节约化社会，同时事业单位的资金流向还受到采购部门和会计核算中心等部门的监控，而且事业单位的服务性收入也被纳入到财务监管，基本解决了过去事业单位财政支出和收入受控程度差的问题。

2、目前事业单位在财务管理方面所体现出来的问题

2.1对内控制度不够重视。由于事业单位明显的受到了传统思维运营模式，对于财务管理的工作重视程度并不够，认为仅仅是后勤工作，对于事业单位的服务和工作起不到推动作用，所以很多事业单位不同程度忽视了财务管理，让内部控制制度难以执行或者存在着不少的漏洞，很容易导致国有资产的流失。

2.2事业单位预算管理水平相对较低。预算管理能够有效提升财务管理水平，然而当前事业单位在预算管理方面却存在着不少问题，主要体现在下面几点：第一，预算编制不够科学合理，没有计划。要想搞好预算管理，编制的科学性和合理性无疑极为关键，可是在很多事业单位都忽视了预算编制的重要性，甚至缺乏相应的预算编制体系，只有到用的时候才会做预算，而且很多预算不切合实际，或者方法不够正确，让预算编制变成了一种形式。第二，在预算实施的过程中，由于预算编制的不够科学，再加上在执行过程中出现明显的主观因素的影响，所以不可避免的会出现严重的偏差，甚至出现随意进行财务决策和投资以及支出的问题。极大的浪费了管理资金。第三，对于预算的监督体制不够健全，一些预算编制不能够充分考虑资金的支出是否合理，另外对于预算资金的流向也没有进行有效监督，缺乏对资金使用效率的科学考核，这些无疑都会降低预算管理水平。

2.3内控监督机制不够健全。现在对于事业单位的资金使用监督方面相对匮乏，这导致了资金的使用缺乏了相应的外界压力，这就很容易导致事业单位中的国有资产出现不同程度的流失。再加上当前事业单位内部会计制度存在着一定的漏洞，这样就会让内部控制制度难以发挥其监管效应。况且最好的制度设计也需要相应的监管制度给予配合，如果缺乏相应的监管制度自然难以保障财务管理制度的有效实施。

3、提升事业单位财务管理水平的几点建议

3.1构建完善的资产控制体系。资产控制体系的完善需要从下面几个方面着手：第一，对现有的固定资产管理制度进行改革。实施钱物分开管理，管理人员和使用人员相互监督，并采用逐级负责并责任到人的制度。另外还要明确不同部门的职责，对于固定资产转移需要办理相关交接手续，同时要对报废进行严格管理，要在财务部门进行备案和报审。第二，要加强固定资产的预算和审核管理。对事业单位涉及到每一个具体的固定资产投资项目，财务部门要和其他的相关部门制定预算方案，从而杜绝固定资产投资决策错误而导致的浪费。第三，要对新增固定资产进行验收。对每一种固定资产进行等级，同时对于相应的质量、生产日期、原值等项目进行验收，并确定计提减值期限和大修周期，然后填写验收清单，才能够最终进入财务台账。

3.2进一步加强财务预算的执行和控制。财务预算执行控制需要下面几点着手：第一，要完善事业单位预算的编制工作，要对事业单位的资金使用进行科学合理的计划和预算，并明确具体的预算管理重点，一旦确定就不能够随便更改。第二，执行预算修改众多领导审批制度，解决单位领导能够对预算编制随意更改的问题，同时要严格执行相应的预算标准程序。对于重点预算项目一旦出现不符合财务管理制度，就一定要拒绝支付。第三，要注重对预算执行的监督检查工作。财务部门在这里要起到带头作用，每个月度以及季度都要对预算进行严格检查，财务主管部门要对预算的执行情况进行全面监控。对于专项经费要进行专项审计，对于挤占或则挪用不在预算中的经费，一定要坚决杜绝。

3.3完善内部控制体系。内部控制体系需要从下面几个方面来完善：第一，要构建严谨的岗位责任制度，并且责任到个人，形成各司其职和协调配合的工作秩序。同时还要坚持授权、批准和控制等权力和其职务不能够兼容，要施行分离制度。对于涉及到大额资金的只服务，需要采用集体决策和审批制度。第三，要对其他相关费用进行严格控制。比如会议费、招待费和车辆燃油费等日常消耗费用的控制要进行创新。可以通过建立相关费用的开支标准来进行明确，防范这些费用得不到有效遏制。第三，要构建完善的内部控制度，比如建立岗位责任制度、现金管理制度、票据管理制度以及内部稽核制度和审计制度等，从而不断提升事业单位的财务管理水平。

参考文献：

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Abstract:The comprehensive budget manages the recent years to start in some enterprises to implement，but the enterprise budgets in link and so on organization pattern，coding，target programming and controlled process effects is not ideal，how solved the problem which in the comprehensive budget management process appeared to become the modern enterprise to raise own management level the key question.How is this article for the purpose of discussing overcomes the insufficiency which in the comprehensive budget management implementation process exists，achieved implements the comprehensive budget management effectively the goal，and establishes the effective drive mechanism through the comprehensive budget examination and critique，causes the budget management to become the implementation company strategy truly，enhances the business management efficiency and the competitive power，reduces the enterprise to manage the risk，enhances the business management efficiency and the management benefit，the realization enterprise value maximization.

Keywords:The financial budget Establishment Flow Inspection Appraisal

1.预算管理的概念

企业的内部控制是企业运营的重要组成部分，企业内控是否科学也是衡量现代企业管理的重要标志。古训有：“得控则强、失控则弱、无控则乱。”而预算管理是企业内控的重要组成部分。

预算管理是一种管理理念，也是世界领先企业都需要面临的挑战。随着市场环境变化加快、不确定性增加，同时可供决策的信息增加、各类IT工具涌现，企业的管理者必须要应对越来越复杂的决策并提高及时调整的能力来保障企业的灵活性。这需要企业适时整合规划、预算、报告以及预测的管理流程和工作任务，以增加企业价值为核心，建立端到端的规划与预算体系。

财务预算亦称“总预算”、“全面预算”。它是根据企业决策方案的要求，对销售、生产、财务以及筹资等活动确定明确的目标；建立财务预算管理制度则是把企业的现金收付、成本费用开支、销售收入、对外投资、资产购置、利润分配等财务事项列入财务预算进行管理。财务预算与经营（业务）预算、资本预算、筹资预算共同构成了企业的全面预算，它综合反映出一家企业不同层次、不同单位（或部门）在预算期间内应实现的目标和应完成的任务，而企业不同层次、不同单位和部门的工作必须协调一致地进行才能保证企业总体目标和任务的实现。因此，全面预算是企业内部不同层次和单位之间沟通的桥梁，其指标的确定是它们之间相互洲配合的结果，其实质是为了企业经营能更好地适应未来发展而进行的预测估算。财务预算的期间一般为一年，并与企业的会计年度保持一致，以便于实际的经营过程中，对财务预算执行情况进行监督、检查、分析。

全面预算管理在企业内的实施往往是通过完善业务规划，制定预算执行计划，加强财务分析决策，开展滚动预测、预算调整及考核等几个部分工作，经过几个阶段来实现的。

因供求关系的转变，世界经济已由原先的以生产为中心，执行“设计——生产——销售”流程的旧经济时代，逐步过渡到了以客户为中心，执行“销售——设计——调整”流程的新经济时代。而预算管理正是建立在新经济时论基础之上的崭新管理方法。

如果说企业战略目标是金字塔顶的最高点，现代预算管理就象是一级级阶梯，引导企业稳步向上向前，直至到达目标。

2.预算管理的意义

实施全面预算管理对企业建立并完善现代企业运作有着以下重要意义：

2.1预算管理是实现企业战略目标的重要手段。全面预算管理是企业为实现中、长期发展目标而制定的年度实施方案，是战略目标的有机组成部分。通过全面预算管理，使企业中、长期发展规划有了支撑，有了扎实的基础。如果说企业战略目标是金字塔顶的最高点，全面预算管理就象是一级级阶梯，引导企业稳步向上，直至到达目标。同时，由于全面预算管理的预测、协调和控制作用，使企业能以更高的管理效率，更优的发展质量，更有效的资源配置实现发展战略，从根本上提高企业综合实力。

2.2预算管理是符合国际规范的现代企业财务管理模式。制定科学的预算并严格执行与监督，已成为国际现代企业中普遍采取的财务管理模式，这也是衡量一个企业的管理是否科学的重要标志。企业为了求得生存、盈利和发展，必须打破传统职能管理的界限，将企业视为一个整体，在战略目标及战略计划的指导下，注重企业内部综合协调管理，强化企业管理的计划、组织、控制和协调职能。只有这样，才能让所有职能部门和所属单位的子目标与企业整体目标趋同，从而使得投资者的战略决策与经营者的管理行为相一致。经验证明，实现战略决策与经营者的管理行为相一致重要手段就是实施预算管理。

欧美等市场经济发达的国家绝大多数企业实行了现代预算管理制度，从这些企业管理实践来看，全面预算管理对于合理利用资源，提高管理水平的成效是十分明显的，其成功就在于将计划与市场两者优势互补，计划机制使配置资源效率化，而市场机制使资源配置最优化，两者结合形成了企业管理的新机制。

2.3现代预算管理是增强企业核心竞争力的必要手段。随着垄断市场的打破，市场竞争日趋激烈。如何高效配置资源已成为各运营商发展中亟待解决的重要课题。同时，实施全面预算管理，可以通过科学的市场预测，引导企业有针对性、有重点地发展业务，并通过控制成本和合理安排投资方向、投资项目与投资规模，最大程度地减少资源的浪费，提高企业效益，以增强企业的竞争力。首先，以市场为导向、以销售为龙头、以产定销的财务预算管理是连接市场与企业的纽带和桥梁。通过预算管理，可以合理配置企业内部资源，以保证最大限度地满足市场需求，长期在市场上获得最大收益。其次，在市场销售一定、销售价格一定的情况下，降低成本费用是提高经济效益的关键。再次，预算管理实行程序化管理，通过自上而下、自下而上的“讨价还价”过程，将预算指标层层分解，落实到各责任单位，将经济效益目标落到实处，为提高企业经济效益提供了可靠的保证。

2.4预算促进了企业计划工作的开展与完善，减小了企业的经营风险与财务风险。预算的基础是计划，因此，预算能促使企业的各级经理提前制定计划，避免企业盲目发展，遭受不必要的经营风险和财务风险。事实上，制定和执行预算的过程，就是企业不断用量化的工具使自身的经营环境、自己拥有的经济资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程。

预算使企业的高层管理者全盘考虑企业整个价值链之间的相互关系，明确各部门的责任，便于各部门之间的协调，避免由于责任不清造成相互推诱的事件发生，它能调动企业各部门的积极性，促成企业长期目标的最终实现。

2.5预算提供了企业绩效的评价标准，强化了内部控制。预算是对企业计划的数量化和货币化的表现，因此，预算为业绩评价提供了标准，便于对各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度，也方便了对员工的激励与控制。预算管理对企业各部门及其员工的日常活动进行了规范，使企业的经营活动有目标可循，有制度可依，消除了指令朝令夕改、活动随意变化的现象。由此可见，开展预算管理是加强和完善内部控制的重要工作。

3.如何实施企业财务预算管理

3.1明确财务预算的内容。企业财务预算是由企业最高权力机构讨论通过的企业未来一定期间经营决策和目标规划的财务数量说明和责任约束依据。它侧重于利润效益，考虑动态因素多，它具有高度的概括能力，涵盖了企业经济活动的各个环节。实行以预算为轴心的财务管理模式，其主要特征是一切经济活动都围绕财务目标的实现而开展，在预算执行过程中落实财务政策，强化财务控制，借以加强财务管理在企业管理中的中心地位，带动和推动企业各项工作上水平。其主要内容有：围绕目标利润，编制财务预算，巩固财务目标在企业计划指标体系中的中心地位。企业在主要负责人的领导下，成立由企业各主要部门负责人组成的预算编制委员会，在综合考虑产、供、销、管理等因素的基础上，确立企业的目标利润，并测算和分解销售、生产、采购、技术开发、行政管理等具体预算约束指标，然后由各部门分编单项预算，按照目标利润—销售预算—成本预算—采购预算—期间费用预算等编制程序，遵循由总到分和由分到总相结合，由上至下和由下至上相结合，由内到外和由外到内相结合，在反复策划、调整过程中，寻求实现目标利润的最佳预算组合。围绕实现财务预算，落实财务制度，提高财务的控制和约束能力。财务预算一经确定，在企业内部便具有“法律效力”，企业各部门在生产营销及相关的各项活动中，要充分考虑财务预算的可能，围绕实现财务预算开展经济活动，使财务预算渗透到哪里，财务管理的触角就延伸到哪里，促进全员和全方位财力管理的局面的形成。围绕效益实绩，考核预算结果，兑现财务政策。财务部门的期终决算要和财务预算相衔接，依据各责任部门对财务预算的执行结果，提出绩效考核意见。同时，预算委员会要及时地从预算执行的正负差异中分析出主客观因素，适时提出纠正预算偏差的财务对策。

3.2设置全面预算管理机构。遵循“统一预算、分级管理”原则，企业设立如下预算管理机构：企业全面预算管理委员会是企业预算管理的权力机构，由企业领导、各部门负责人组成，其在成本费用预算管理方面的工作职责是听取工作汇报，审议预算政策，审定成本费用预算方案，协调解决成本费用预算编制和执行中的问题，审定成本费用预算考核结果等。

全面预算管理办公室作为全面预算管理委员会下属常设虚拟机构，挂靠计划财务部，负责成本费用日常预算管理工作，具体包括组织成本费用预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等具体工作，跟踪监督各成本费用预算的执行情况，分析预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的措施和建议。

各部门作为预算责任中心，在全面预算管理办公室的统一指导下，分角色履行其预算管理工作职责。按部门设置兼职预算管理员，每部门设一至二名兼职预算管理员，负责组织完成本部门预算管理工作，重点为组织协调和业务督办。兼职预算管理员因工作需要更换的，必须做好工作移交后方可离岗。

预算责任中心按职责划分为预算需求部门与预算归口管理部门。预算需求部门是成本费用的最终使用者，根据业务计划提出相应成本费用预算申请，同时负责对下达的成本费用预算进行日常报账（部分成本费用如采购类、收入折让系统充值及省企业下拨费用等除外）、监控、分析等工作；预算归口管理部门负责对本部门归口管理的全区成本费用预算进行规划、审核、汇总、上报，并在预算执行过程中负责相关归口成本费用的监控、分析、预算追加(减)与调整的审核、业务台帐建设、业务指导及相关报帐工作。

3.3制定全面、系统的预算政策。企业年度预算政策应包含总体预算政策和分专业预算政策。其流程为首先由企业全面预算管理委员会制定预算政策指导性意见并下达给预算管理办公室，由预算管理办公室根据宏观经济发展预测、国家对产品价格的控制、企业市场定位拟重点发展的业务、企业中长期规划及投资政策、年度财务指标情况等要素形成预算政策草案报企业全面预算管理委员会审批，最终形成企业的总体政策和分专业预算政策。预算政策能克服年度目标制定中的盲目性，更贴近市场和客户，使企业的预算有很强的针对性，有利于预算的实现。

3.4编制科学合理的预算方案。企业预算编制应是一个上上下下的过程。编制预算时应遵循一些原则：以经济效益为标准。一切成本费用开支要以是否有经济效益作为衡量标准，无效益业务活动不分配资源；以业务活动为基础。根据企业经营发展战略目标科学安排业务项目和工作计划，依据每一个项目或计划测算成本费用预算，合理配置资源；权责匹配，实事求是。合理划分各预算责任中心的责任和权利，完善绩效考核，实现各责任中心的权、责、利的统一。成本费用预算要立足于生产经营实际，切实将所掌握的资源管理好；全员参与，充分沟通。企业每位员工（特别是项目经理）都是成本费用开支的主体，员工的行为都影响企业效益，因此，预算编制不仅仅是预算管理员的事情，每一位员工都要积极参与。

预算编制，首先由企业预算管理办公室将全面预算管理委员会确定的预算指导思想和编制要求传达至各分部，各分部按年度预算的指导思想及编制要求，编制分企业的经营预算、投资预算和财务预算，并经分部全面预算管理委员会初步审核后上报，由企业预算管理办公室的各专业小组分别进行汇总和审核，并将审核意见反馈分企业修改后，由企业全面预算管理委员会召开预算质询会审定分部预算，并批准下达执行。

企业年度预算根据需要可细分为月度或季度预算，以适时跟踪，分期控制，从而确保年度总预算的顺利达成。预算编制的程序应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总、上报草案、批准执行”的程序进行。拟定框架。

3.5规范预算执行控制体系。企业预算一经分解下达，各预算责任中心必须认真组织实施，将相关指标层层分解，落实到各关键环节和关键岗位，同时各项预算达成率要与部门及关键岗位绩效密切挂钩，从而形成多方位、点面结合的全面预算管理体系。

3.5.1建立预算执行调整制度。经批准下达的年度预算一般不予调整。但由于市场环境、经营条件、国家政策等客观因素发生重大变化，致使预算的编制基础不成立，导致预算执行结果产生重大偏差的，可以调整预算。预算调整主要遵循实事求是原则、目标一致原则、责任落实原则和例外管理原则。

3.5.2建立预算执行的审核、批准制度。在预算执行中必须建立审核、批准制度，明确预算执行中各项目的审核部门及审核职责；明确各执行层中的权限，各执行层中决策者的权限及超权限的审批办法。

各级预算责任中心应在企业既定的全面预算方案指导下开展各项生产经营活动，对于预算内的资本开支及成本费用支出项目可遵照《关于调整省企业资金支出审批权限的通知》(江苏移动〔2003〕188号)及《关于调整分企业资金支出审批流程和审批权限》的相关规定执行；对于预算外的项目支出，必须先由相关的预算责任中心以书面申报形式提请企业全面预算管理委员会审议，经批准后执行。

3.5.3建立预算执行的定期分析制度。在预算执行中应建立预算执行的定期跟踪、分析、反馈制度，包括按月和按季的分析制度。可以召开每月的预算执行情况分析会议，各部门共同分析预算执行情况，找出差距和出现问题的环节，制订解决问题的措施，并定期向各预算责任中心通报企业及各预算责任中心的预算执行结果。预算分析内容包括：差异性分析：定期监控实际执行结果与预算的比较，提供差异性分析，为预警提供依据。一致性分析：分析预算执行情况与企业长、短期目标的一致性。例外事项分析：分析由于例外事项引起的对整体预算目标的影响情况。差错分析：分析由于人为理解不一致或操作失误而造成的差错。进度分析：对各预算项目的完成进度进行分析，为考核提供依据。各预算责任中心内部分析。

预算分析方法主要包括：因素分析法、敏感性分析法、比较分析法等。

3.5.4建立预算执行的审计制度。企业预算管理办公室应根据企业预算执行的各项制度，对各预算执行部门进行定期或不定期的审计，重点检查各预算责任中心的制度执行情况，分析预算管理流程及各项执行制度是否存在需调整的方面，并应向企业全面预算管理委员会提交审计情况报告。

3.6建立预算执行结果的考核制度。预算执行结果的考核是对全年预算执行结果的综合测试。企业全面预算考核主要以效益及运营指标为核心目标，兼顾客户服务、网络运营、创新与发展等方面的目标；考核的对象是各级预算责任中心。

财务预算的执行结果很大程度上取决于是否有切实可行的奖惩制度以及是否严格执行这一制度。否则，即使有符合实际的财务预算，也无法得到贯彻落实。因此，应结合各责任单位和责任人的预算责任目标制定公正、合理、有效的奖惩制度，并形成严格的考评机制，把预算执行情况与责任单位、责任人的切身利益挂钩，使之与企业形成责、权、利相统一的共同体。实践证明：严格的考评机制是预算目标得以有效实现的重要手段之一。考评机制包括建立考评机构，确定考评程序，审查考评数据，依照制度进行考评和执行考评结果。考评时应当坚持公开、公正、公平的原则，并通过建立综合评价指标体系，实现财务指标与非财务指标的应用相结合，市场化与内部化相结合，结果评价和过程评价相结合。

3.7建立预算管理的评价制度。预算管理的评价是对各责任中心预算的组织及执行中的控制情况进行的一种评价，其应包括预算机构及各项制度是否建立、健全；是否按预算编制流程进行编制和审核；各种数据的来源是否真实可靠；在预算执行中是否严格按预算控制制度执行等。

在以目标利润为导向的企业预算管理执行过程中，目标利润及由此分解的各个分预算目标是考核各级各部门工作业绩的主要依据及准绳，通过实际与预算的比较，便于对各部门及每位员工的工作业绩进行考核评价，以此为依据进行奖惩和人事任免，有利于调动员工的积极性，使他们在今后的工作中更加努力。这种考核评价方法，在当今科技迅速发展、市场竞争激烈、企业环境多变的情况下，比本期实际与上期实际相对比的方法，更为科学合理。因为超过上年或历史最好水平，只能说明有所进步，而不说明这种进步已经达到了应有的程度。以目标利润为导向的企业预算管理对工作业绩的考核是在对其差异进行认真分析基础上的综合反映，它既有对历史变化趋势因素的分析，又包含了对客观环境因素及执行主体自身因素的分析，这种评价是比较客观公正的。同时，利润指标还可作为企业经理经营业绩的评定标准，将预算与实际利润比较是很多跨国公司常用的经理业绩评价方法。

参考文献

［1］孙家收.对企业推行预算管理的思考.山东经济，2006（04）

［2］任明.预算管理打造企业管理新模式.北京：经济科学出版社，2005

［3］赵西卜.企业实施全面预算管理的几大误区.经济研究，2005（05）

［4］石伟红.关于改善企业全面预算管理质量的思考.理论学刊，2005（06）

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全面预算管理（master budget）作为管理会计理论的重要内容，是企业管理系统的主要组成部分。回顾管理会计理论的产生和发展，大致可分为两个大的阶段，即执行性管理会计阶段和决策性管理会计阶段，它与企业管理理论发展的需要是密切相关的。 上个世纪初期，随着泰罗的科学管理学说的形成，围绕着提高生产和工作效率，减少生产过程中的损失和浪费，在管理上要求实行完善的计算和监督需要，产生了以“标准成本”、“预算控制”和“差异分析”为主要内容的执行性管理会计理论；到了二十世纪中期，随着现代科学技术的突飞猛进，生产力获得迅速发展，企业管理面临许多新的变化。一方面，企业规模越来越大，生产经营日趋复杂，跨国公司大量涌现，投资主体呈现多元化，资本所有权和经营权进一步分离，产生了现代公司制。由于人的“经济人”特性、信息不对称以及机会主义倾向，公司治理问题日益突出；另一方面，面对新的条件和环境，对企业管理相应提出了新的要求，迫切需要实现企业管理现代化，使内部管理更加合理化、科学化，更加具有灵活反应和高度的适应能力。为了适应新的经济发展形势和要求，传统的科学管理理论被以运筹学和行为科学为主体的现代管理科学所取代，以此为基础，产生了以“决策会计”和“执行会计”为主要内容的决策性管理会计。而全面预算管理制度的形成与发展，则以它的系统性、全面性、战略性、机制性和整合性等特征，已经逐渐演化成现代企业治理的一项重要制度安排和途径。

本文以下内容主要对全面预算管理制度的形成与发展作简要回顾，对企业全面预算管理的内涵和基本框架等内容进行多维度阐述，以求深刻理解全面预算管理在企业治理和战略目标管理中所发挥的重要作用。

一、全面预算管理的涵义和本质

企业预算是在预测和决策的基础上用数量、金额等形式对企业未来一定时期内经营和财务情况所作的详细规划与说明。而全面预算管理则是一种企业实施内部管理控制的比较有效的科学方法。2002年4月10日财政部印发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中，将全面预算管理界定为：利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。根据安达信公司“全球最佳实务数据库”（global best practice）中的定义：预算是一种系统的方法，用来分配公司的财务、实物及人力等资源，以实现公司既定的战略目标。著名管理学教授戴维•奥利认为：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

可见，全面预算管理是具有企业计划、协调、控制、激励、评价生产经营等功能的一种综合贯彻企业战略方针的机制，是对公司相关的投融资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及制度安排。要了解全面预算管理的本质，需要明确以下几点：

1、预算不等于预测。预测是基础，预算是根据预测结果提出的对策性方案，是针对预测结果采用的一种预先的风险补救及防御系统。预测是预算的前提，没有预测就没有预算。有效的预算是企业防范风险的重要措施。

2、 全面预算不等于财务计划。从内容上看，全面预算是企业全方位的计划，财务计划只是企业预算的一部分，而不是全部；从预算形式上，预算可以是货币式的，也可以是实物式的，而财务计划则是以价值形态所表现的计划；从范围上，全面预算是一个综合性的管理系统，涉及企业各部门和不同科层；而财务计划的编制、执行主要由财务部门控制。

3、全面预算管理是一种管理机制。其根本在于通过预算来代替管理，使预算成为一种自动的管理机制，而不是单纯的管理手段。作为一种管理机制，预算管理一方面与市场机制相对接，以市场为起点。另一方面，与企业内部管理组织和运行机制相对接，包括企业各组织权、责、利对等原则和决策权、执行权、监督权三权分离原则，以保证权力的制衡。

4、全面预算管理不是简单的数据堆砌和表格罗列，而是一种与公司治理结构相适应的一套管理系统。企业健全的预算管理制度是完善法人治理结构的具体体现。

5、全面预算管理是一种战略管理。企业预算管理的目标实际上就是企业的战略目标，通过预算管理使企业的战略意图得以具体贯彻，长期与短期计划得以沟通与衔接。

二、全面预算管理的理论与实践

全面预算管理作为企业内部管理控制的一种主要方法，它对于现代企业的成熟与发展起着重要的作用。18世纪，为了配合政府部门控制开支的需要，英国和美国先后出现了预算管理方式。20世纪初，标准成本会计的出现为企业内部推行预算管理提供了可靠的基础。1921年美国颁布《预算与会计法案》，进一步扩大了预算控制思想的影响。1922年，美国著名学者麦金西的著作——《预算控制》出版，第一次系统地阐述了实行科学的预算控制方面的问题。同年，在美国全国成本会计师协会第三次会议上，以“预算的编制和使用”为专题展开研究，从而掀起了1923年至1929年全美会计师与工程师协会协同研究预算控制问题的。如今，预算控制已经成为西方企业管理的基本范畴，美国所有的大型公司都运用了这一方法。 在实践发展方面，从20世纪20年代开始，全面预算管理在美国的通用电气公司、杜邦公司、通用汽车公司应用之后，这一方法很快成了大型现代企业的标准作业程序。从最初的计划、协调生产发展成为现在的兼具控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的经营机制，从而处于企业内部控制系统的核心位置。80年代的一项对美国400家大型公司的调查研究表明，当时几乎所有的大型美国公司都运用了预算这一方法，比例占到了90%以上。如表1所示。

表1 20世纪80年代对美国400家大型公司全面预算管理运用比例调查表

行 业 运用预算方法的公司所占的百分比（%）

商业银行 98

各种金融、财务机构 93

各种服务机构 100

医疗机构 100

人寿保险公司 96

大型生产制造公司 100

中型生产制造公司 98

批发商与零售商 97

交通运输企业 94

公共事业公司 96

其他 83

资料来源：杰罗尔德•l.齐默尔曼：《决策与控制会计》，东北财经大学出版社2000年版，第277页。

在我国，由于长期实行计划经济，企业计划可谓由来已久，但这种计划不是以市场为导向的，没有建立在预测与决策基础上，因而不属于全面预算管理的范畴。随着改革开放的逐渐深入和市场经济体制的逐步建立，企业管理控制的目标从完成生产的品种、产量计划，逐渐转移到追求企业经济效益、实现企业价值最大化上来，全面预算管理由此不断引起重视，并在实现企业经营目标上发挥着越来越重要的作用，甚至被放到企业经营机制和战略管理的高度来加以认识，从而在实践中被一些企业大力推行。2000年9月国家经贸委的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）》明确提出了企业应建立全面预算管理制度；2001年4月，财政部的《企业国有资本与财务管理暂行办法》要求企业应当实行财务预算管理制度；2002年4月，在财政部的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。这些行政法规的颁布，标志着全面预算管理这一科学的管理理念已在我国得到广泛认同，并进入到规范和实施阶段。 2004年来自对广西企业的问卷调查报告显示（见表2）：在各行业中，建筑业和制造业对全面预算管理的认识较深刻，应用程度也较广泛，而房地产行业对全面预算管理的实施认同度最低；另外，其他调查数据还显示：就企业性质而言，民营企业对全面预算管理的认同度与应用程度均高于国有独资企业和国有控股企业；就企业规模而言，企业集团对全面预算管理的理解和实行优于大型企业，中小型企业对全面预算管理的实施比率最低。

 

表2 对我国企业全面预算管理现状的行业调查表（样本企业来自广西）

调查内容 建筑业 制造业 流通业 运输业 服务业 房地产业 其他行业

对预算的了解程度 100% 86.49% 75% 75% 71.43% 50% 66.67%

实行全面预算的必要性 100% 94.51% 81.25% 91.67% 85.71% 62.50% 80%

认为预算发挥作用大 83.33% 91.89% 93.75% 75% 78.57% 62.52% 73.33%

全面预算普及应用程度 62.16% 50% 50% 42.86% 25% 60%

可见，虽然全面预算管理近些年在我国企业中已得到不同程度地推行和发展，不少企业通过实施全面预算管理取得了非常显著的效益，其中比较典型的有：宝钢集团、中原油田石化集团、中国新兴铸管股份有限公司、五矿集团、山东华乐集团以及华润公司的6s管理体系[1]等。但是，要将这种先进的管理机制在企业中全面普及和实施仍需要企业对全面预算管理有更多的深刻了解。

三、企业全面预算管理的作用意义

概括起来，主要表现在以下几方面： 1、有助于现代企业制度的建立。预算管理是一种与公司治理结构相适应，通过企业内部各个管理层次的权利和责任安排，以及相应的利益分配来实施的管理机制安排。 2、有助于企业战略管理的实施。全面预算管理是现代企业战略管理的重要形式。 3、有助于现代财务管理方式的实现。实施预算管理，是企业实现财务管理科学化、规范化的重要途径。 4、有助于强化内部控制和提高管理效率。在企业实施分权管理条件下，全面预算管理既保证了企业内部目标的一致性，又有助于完善权力约束机制，已成为内部控制的重要手段和依据。 5、有助于企业资源的整合。实行全面预算管理可以有效地消除内部组织机构松散，实现各层级、各成员的有机整合。

四、全面预算管理的特征

全面预算管理的主要特征可以归纳为以下几个方面：

1、全面性。具体体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指全面预算管理涉及公司各个部门，需要全员参与，共同完成，任何环节出现问题，都会影响整体效益；全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到公司经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理；全方位是指预算管理包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算各个方面预算。

2、机制性。全面预算管理的根本点是要通过预算来强化内部管理，使预算成为一种管理上的制度安排。而不是临时性、分散性的管理手段。预算以市场为主导，全面考虑市场机制（供求机制、竞争机制、价格机制等）；预算管理是一种权力控制管理，是一种机制安排，权、责、利必须对等；预算的决策权、执行权、监督权必须相互分立，以保证权力的制衡和系统的有序运转。

3、战略性。全面预算管理的战略性特征是指：其构建必须以公司战略为导向；符合战略要求的全面预算管理能对公司战略发展起到全方位的支持作用，是公司战略目标的具体实施规划。

4、系统性。具体可分为纵向和横向两方面：纵向系统性是指预算的编制、执行控制、考核和奖惩各环节共同构成一个完整体系，上下环节紧密相连，共同形成预算的刚性；横向系统性是指各个部门的工作内容都是相互联系的，某部门的预算目标未完成，会影响其他部门的预算执行，必须经过有权部门按照规定的权限批准。

5、科学性。与传统的公司计划相比，全面预算建立在更科学的基础上，主要表现为：基础资料充实、计算方法先进、执行过程高效。

6、整合性。全面预算管理的整合性体现在权责利的整合及管理的整合两方面。权责利的整合是全面建立公司内部各部门、各岗位的权责利体系，通过预算的分解，使各部门、各岗位都赋予责任目标和相应的权利、利益，并形成相互制约。管理的整合是指：预算是一种目标价值，通过预算体系建立以实现出资者目标价值为轴心的运动体系，把公司各种资源与现实价值联结起来，是一个统筹管理的指挥棒。 五、全面预算的编制内容

全面预算管理是一种全过程、全方位、全员性的管理机制，它需要全员的参与，并且涉及企业经营的全过程。全面预算的编制内容一般包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算四大类。从内容上看，四类预算并不孤立，而是具有系统性特征，各预算是一个相互支撑、相互依赖的完整而紧密的系统。经营预算、资本预算和筹资预算只反映某一方面业务的具体情况，最终都将以货币形式集中反映在财务预算中。所以它们被称为分预算，是编制财务预算的基础；财务预算又称为总预算，它们是各项业务预算的综合结果。 六、全面预算的管理框架

全面预算管理框架是组织实施全面预算管理所必需的组织、方法以及相关制度安排。该框架的构建包括全面预算管理方法体系、经营指标体系、行为规范与标准体系和考评与奖惩体系四大部分。这四大体系互为并列，相互联系，涵盖了全面预算管理的各个方面，从多角度、多层面对全面预算管理的实施进行了全过程、全方位的诠释。下面就构成全面预算管理框架四大体系的主要内容作一简要阐述：

1、全面预算管理方法体系

全面预算管理方法体系包括预算预测方法、预算编制方法、预算指标体系构建方法及预算考评方法几方面。建立全面预算管理方法体系是为了使全面预算管理在编制、实施、分析、考评等各个阶段均有科学的理论方法为指导，将现有的各种先进管理预测方法与全面预算管理相结合，充实现有的全面预算管理理论与方法。

2、全面预算管理经营指标体系 经营指标体系是为保证全面预算管理最终目标的实现而设计的由各类预算具体的支撑指标所构成的有机整体。为保证全面预算管理的编制、实施、考核评价的实现，根据总体目标的要求，对各类预算必须建立反映各项指标的具体经营指标以及各个指标之间的钩稽关系。包括：各类预算总体目标体系建立；经营预算经营指标体系设计；投资预算经营指标体系设计；筹资预算经营指标体系设计；财务预算经营指标体系设计；预算表格体系建立；各个指标以及表格勾稽关系的建立等。

3、全面预算管理行为规范与标准体系 行为规范与标准体系是全面预算管理体系中的又一重要组成部分。该体系的建立，为确保公司全面预算管理的顺利实施，加强全面预算编制的科学性、准确性，加强对预算管理各个环节的有效控制提供了有力参考依据和标准。全面预算管理行为与标准体系的建立，不但规定了全面预算管理的管理流程，确保预算编制按照统一的程序进行；而且需要建立公司上下统一的定额和标准，确保全面预算编制有据可循；另外，通过对全面预算的管理进行逐步规范和提高，最终真正起到优化资源、实现战略目标的作用。 全面预算管理行为规范包括预算编制的行为规范、预算审批的行为规范、预算执行与监控行为规范、预算调整行为规范和预算考核行为规范等内容。

标准体系是指定额和标准的制定。包括定额标准、内部市场价格标准及其他相关标准。其中，定额包括成本定额、费用定额、工资定额、物资定额、电力消耗定额及劳动定额等；内部市场价格标准包括内部产品价格和内部劳务及服务价格。其他相关标准包括经营指标标准、安全标准等。 4、全面预算管理考评奖惩体系 建立全面预算管理业绩评价与奖惩体系，对提高公司经营活动的执行力和控制力，增强核心竞争力，支持和保障公司发展战略目标的实现具有重要作用。建立全面预算管理考评奖惩体系应遵循公平、公开、可控、分级考评、总体优化和风险收益匹配等原则。具体内容包括考评组织和考评奖惩体系。考评奖惩体系的内容主要包括考评依据和考评对象、考评程序、考核评价方式、考评指标体系等。

七、实施全面预算管理应注意的关键问题

主要有两点：一是统一思想、营造全员参与的内部环境。预算管理是一种涉及企业组织各个层面的责权利关系的制度安排，需要企业上下统一思想和认识，密切配合。其中高层领导的重视和参与最为重要，否则，预算管理很难取得预期效果；二是做好基础工作，严格贯彻预算要求。预算管理是一项庞大的系统工程，预算管理要求的基础工作包括岗位责任制的建立、生产技术标准和内部核算体系的完善等。同时，企业在各项经营活动中，要严格按照预算的各项具体要求去实施，做好跟踪和控制，信息反馈和监督等工作。

总之，全面预算管理作为加强企业内部管理控制的科学方法，正日益受到理论界和实务界的重视。加深对企业全面预算管理内涵、框架体系等基本知识的了解和认识，有助于现代企业管理的科学化和战略目标的实现，对完善企业治理机制具有现实和深远意义。

参考文献

[1] 史习民．全面预算管理．上海：立信会计出版社，2003(8)

[2 ] 陈晓红．全面预算管理理论与实务．湖南：湖南人民出版社，2001（10）

[3] 余绪缨．管理会计学．北京：中国人民大学出版社，1999（8） [4] 韦德洪，黄乃宽，池昭梅．企业全面预算管理现状分析与思考——来自广西企业的问卷调查报告．中国财经报，2004，06，18

篇10

论文摘要加强高校预算管理是提高高校整体管理水平,促进高等教育事业健康发展的关键。本文通过对中美高校预算管理的比较探究,提出了如何借鉴美国高校预算管理的成功经验,促进我国高校预算管理水平提高的策略建议。

高等学校预算是指高等学校根据事业发展计划和任务编制的年度财务收支计划,是高等学校日常组织收入和控制支出的依据,也是一个学校的规模和事业发展方向的综合反映。高等学校预算管理是依据学校预算,通过财务活动对学校的教学、科研、行政、后勤等各方面的业务活动所进行的管理和监督,是高校有效配置教育资源,提高办学效益的重要手段。随着我国高等教育体制改革不断深化,高校财务预算管理也越来越受到人们的关注。美国市场经济发达,高校办学历史悠久,在适应市场经济方面积累了丰富的经验,对中美高校预算管理进行比较分析,借鉴美国高校预算管理的先进经验,对于有效解决教育事业经费供需矛盾,提高我国高校的预算管理水平有着非常重要的意义。

一、美国高校预算管理的主要特征

(一)专门的预算管理机构

美国高校普遍设有专门负责管理学校预算性资源的预算办公室,通过科学预算,随时向学校管理部门提供准确、及时和有意义的预算和财务信息;为学校提供财税、财务政策和实践以及管理和分析等高质量的财务咨询;管理学校及各单位预算的制定过程,最有效地利用有限资源,支持学校的教学、科研和公共服务活动。

(二)严格的预算编制及控制程序

美国高校预算编制的过程也是学校规划事业发展的过程,因此高校预算设有严格的预算编制及控制程序。美国高校预算年度一般为每年7月1日到次年6月31日,预算要提前一年编制,即每年4月份开始编制下一年度预算,层层审查论证,不断完善,最后报至州长,州长最迟必须在每年6月份确定各高校下一年度预算。州长批准的预算各高校必须严格遵守,不得随意更改。为严格控制预算,高校财务处下设有专门的控制办公室,校内各预算单位均设有预算员,负责执行本单位的预算,任何单位都不得突破预算。

(三)较高的预算编制参和度

美国高校在预算制定过程中,一般会应用参和法、咨询法等鼓励部门和员工参和预算编制,有的学校还专门成立了由员工组成的预算和财务重点项目委员会,负责推荐校园的重点项目和相应的预算方案。

(四)“保障重点”的预算制定原则

美国高校在制定预算时遵循一个非常重要的原则,即预算中要优先体现校长的愿望,对当年学校优先发展和保证的重点项目要给予优先保障,从而使有限资金发挥出最大的效益,促进学校发展。

(五)合理的预算分析法,灵活的预算调控功能

美国高校进行预算决策分析时,通常选择在办学宗旨、办学条件、教育质量、一般支出水平等方面对等的、类似的同等院校作为参照物,采用对比分析法来评价高校预算决策的正确性。此外,把预算看作是学校对可用资源进行调控的经济杠杆,对于那些有社会需求、有发展前景的项目增加预算,对那些失去社会需求或是评估成绩差的项目减少预算,以保证学校的正确发展方向。

二、中国高校预算管理的主要特征

(一)实行统一领导,集中管理或分级管理的预算体制

我国高等学校预算一般实行统一领导、集中管理的预算体制,规模较大的高校实行统一领导、分级管理的预算体制。统一领导是指学校在统一的财经政策、统一的财务规章制度下,把整个学校的财务收支列为学校预算管理对象,制定统一的财务收支计划,实行统一预算,统一管理。集中管理是指在统一政策、统一制度的前提下,由学校进行预算编制、执行、控制、调整及评价分析的管理,从而形成财权的集中管理、财务规章制度制定和执行的集中管理以及会计事务的集中管理。分级管理是指规模较大、管理水平较高的学校,在建立健全财经规章制度、明确校内各级各单位权责关系和学校统一领导的基础上,根据财权划分、事权和财权相结合的原则,预算分别由学校和各级各单位(二级单位或基层单位)分级管理。二级单位或基层单位只有相应的预算管理权,没有预算的调整权。

(二)坚持“量入为出、收支平衡”的预算编制原则

我国高等学校预算必须在年度开始前编制,预算编制必须坚持“量入为出、收支平衡”的总原则。收入预算坚持积极稳妥原则;支出预算坚持统筹兼顾、保障重点、勤俭节约等原则。也就是说,编制预算要以收定支,收支平衡,既要考虑学校事业发展和建设的需要,也要考虑学校财力的可能,决不能超越财力的可能布置预算和搞赤字预算。收入预算坚持稳健性原则,意在核实收入,为确定支出预算打下基础,同时也避免产生赤字隐患。在编制支出预算时,要体现出预算年度学校整体的事业目标,突出教学、科研这一中心地位,充分考虑学校的财力,正确处理“基本运转”和“发展建设”的关系,在确保基本正常运转的前提下,合理布置事业发展支出。对于设备购置项目布置要统筹规划,突出重点,逐年解决。对非重点项目,则要从紧布置。学校事业的发展、计划和预算布置,必须和国家计划和学校财力相适宜。

(三)多样的预算编制方法

我国高等学校预算编制采用灵活多样的方法,主要包括增量预算法,复式运算法、零基预算法等。增量预算法是指以上年支出基数为基础,增加相关的变动因素(如物价上涨因素、工资增长因素等),下达各部门预算指标的预算编制方法;复式预算法是把支出预算分为经常性支出和建设性支出两部分,在确保经常性支出的前提下,布置建设性支出;零基预算法是指在每个预算年度开始时,将所有还在进行的管理活动都看作重新开始,根据确定的目标,重新审查每项活动对实现确定目标的意义和效果,并在成本效益分析的基础上,重新排出各项管理活动的优先次序,据此进行资金和其他资源的分配。由于零基预算能够体现公平和效率原则,增强资金的使用效率,增加预算的公开性和透明性,因此,我国高校已开始使用零基预算法进行预算编制并且正在不断完善之中。

(四)“两上两下”的预算编制和审批程序

我国高等学校预算编制和审批程序,可概括为“两上两下”。预算由学校财务处(室)根据各单位收支计划,提出预算建议方案,经学校最高财务决策机构审议通过后,按照国家预算支出分类和管理权限分别上报各有关主管部门,主管部门审核汇总后报财政部门核定预算控制数(一级预算单位直接报财政部门,下同)。高等学校根据下达的控制数编制预算,并经有关部门审核批复后执行。我国高校一般在年初编制预算,年内的工作按预算执行,但预算的准确性不高,财务部门不能有效控制预算。究其原因主要编制预算时的条件和执行时的条件发生了变化,无法按预算执行;各部门操纵预算;领导不严格执行预算,导致财务管理失效。

(五)严格的预算调整规定

我国高等学校预算在执行过程中,对财政补助收入和从财政专户核拨的预算外资金收入一般不予调整;假如国家有关政策或事业计划有较大调整,对收支预算影响较大,确需调整时,可以报请主管部门或者财政部门调整预算;其余收入项目需要调增、调减的,由学校自行调整并报主管部门和财政部门备案。收入预算调整后,相应调增或调减支出预算。

三、比较及启示

(一)科学合理编制预算,增强预算的严厉性

美国高校预算编制建立在近三年资料的基础上,根据历年支出情况,分析各项支出在预算中所占的比例,使得经费分配具有一定的相对稳定性,并且采用依据学生培养成本分配经费的预算办法,使得各院系预算分配更加科学合理。相比之下,我国大多数高校采用增量预算法编制预算,这种方法虽然简单,但无法编制出合理的预算分配方案,一方面加剧了资金供求矛盾,另一方面造成了有限教育资源的浪费,不利于合理控制支出,使预算失去了严厉性和有效性。虽然近年来一些高校开始推行零基预算法以提高预算的科学性,然而在实际编制过程中存在许多不足之处。如摘要:反映内容不全面,数据统计不完整、不真实;决策方案的制定和选择主观随意性较强等现象。美国高校预算年度和工作年度基本一致,而我国高校现行预算编制是按照公历年度进行,而学校日常工作是按照学期年度来布置的,造成收入实际使用会计期间和预算核算期间存在差异,增加了预算编制以及管理者监督和管理的难度。此外,许多高校都在每年十二月布置下年算编制工作,预算编制时间较短,一些项目缺乏具体科学论证,预算编制晚、时间短造成了执行预算过程中要求追加经费的报告不断,冲击了预算的正常执行,影响了预算的严厉性。为此,应借鉴美国高校作法,根据学校实际情况,针对不同预算项目的特征和规律,选择科学的预算编制方法;将预算年度和工作年度调整一致,增强预算的可行性论证,科学合理地编制预算;建立有效的高校预算管理经济责任制,明确学校及下属学院(部门)各安闲预算编制和执行中的职责和权限,将预算管理的责任层层落实到位,使预算得到切实执行,增强预算的严厉性和有效性。

(二)强化预算意识,健全控制体系

预算编制是预算管理中最重要的一环。在美国,高校预算编制有多方面人士参和协调、论证并接受有关部门监督,一经法定程序通过即成为法律性文件,必须严格执行。而在我国,预算编制基本上是由财务部门一家负责,在预算编制过程中几乎没有其他部门的参和论证,上至领导下至教职工对预算的重要性熟悉不足,甚至漠不关心。其结果导致财务部门在编制预算时凭经验靠感觉核定支出现象严重,既不准确又影响预算的权威性。大多数高校在预算下达后,没能实施监控、跟踪管理和指标考核,财务部门对各院系的预算执行情况心中无数。事中没有制定有效的控制制度,事后对于预算执行情况的分析不够具体,未能建立完整的预算控制体系,难以令高校的预算管理部门对预算执行过程中由于受到各种主、客观因素影响造成的变化进行快速反应。为此,借鉴美国高校做法,设置校长直接领导,由各个职能部门共同参和的预算管理机构,使预算更切合实际需要。同时,彻底更新财务人员及广大教职工的预算观念,提高全员预算意识,鼓励他们发扬主人翁精神,主动参和预算管理,为学校领导层的预算管理决策提供依据。建立健全预算控制体系,预算一经确定并通过审核后,各部门应严格执行,不能随意增减收支项目,如遇非凡情况确实需要调整预算的,必须按规定的程序办理,以维护预算的严厉性。财务部门要及时把握预算执行进程,严抓收入、支出、预算平衡的实现。

(三)预算编制、执行和监督适当分离