企业全面成本管理模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇企业全面成本管理，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

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新产品设计要在保证产品所要求的功能、质量的前提下，强化选材、工艺的优化，达到成本最低，效益最大化。

这个阶段应该注意以下几个问题。

第一，新产品的工艺设计，尽量采用先进的技术和最经济的加工工艺，保证新产品在一定时期内具有较先进的技术水平，从可靠、耐用、高效出发，提高使用价值，满足社会需要。这就要求设计既要决策先进的技术内容，又要预测合理的成本水平。

第二，对原材料、配套件品种和数量，要在保证质量的前提下，尽量选用低价材料；对间接费用消耗定额预算一般应就低不就高，对于变动性费用应分摊合理。

第三，对单位产品的目标利润的设定，应根据市场情况确定微利目标。

总之根据上述三项内容制定产品的目标成本及其投放市场后的价格，测算目标利润。

第二阶段：产品生产阶段

这个阶段的成本管理是一种生产消耗和费用要素的动态过程，是控制成本消耗偏离定额（标准）的过程，是挖掘生产潜力的关键阶段。

生产阶段成本管理的范围、内容和方法等有如下几方面。

第一，范围：以产品的目标成本为基础，对产品的制造过程进行全面的控制、核算。

第二，内容：以产品设计目标成本为依据制定合理的消耗定额；抓好进货成本的管控，做到材料质量在符合技术标准的前提下，降到采购价格，合理组织进货，减少仓储费用，并尽量消灭和减少库存物资积压、变质和霉烂等造成的经济损失；对半变动费用（电、气、水等动能）要准确计量，严格流量管理，防止遗漏和厂外偷用等的损失；对固定资产折旧和维修费用，应合理计算使用年限和维修期，按产量或台时合理分摊该产品负担的费用；对间接费用，应严格费用开支标准，并实行预算制，按预算控制支出；对产品质量成本管理，应按产品设计要求，严把质量关，把因质量可能造成的废品损失和赔偿损失等费用消灭在事前，尽量减少质量成本；财务部门在对费用开支审查时，应区分资本性开支和收益性开支，同时还应区分当期成本负担的开支和延期应负担的开支，做到正确计算当期成本和后期成本。

第三，方法：建立限额领料制度，严格按定额材料发放。强化对下料环节的管控，充分利用边角料，提高材料利用率；实行首件质检，防止成批报废；建立间接费用预算制度，严控非预算开支；开展群众性的增产节约活动，并与个人利益挂起钩来，使全体员工都为实现既定的目标成本而出力，保证企业长远经营目标的实现。

第三阶段：产品完工的实际成本计算阶段

这个阶段主要应作好以下几项工作。

第一，及时正确计算产品实际成本，为下一步的生产经营方向提供决策依据；

第二，正确地分析脱离定额成本的差异，从而找出产生差异的原因，借以改进工作，降低消耗，同时作为修改定额的依据，如此循环往复提高企业管理水平；

第三，反馈。实际成本计算出来以后应及时通报有关经办部门，报告企业管理者，作为产品定价的依据，同时作为后续生产改进、制定成本管理的重要参考。

第四阶段：产品销售费用（成本）控制阶段

产品销售费用是整个企业费用主要组成部分。企业应以良好的产品质量，合理的产品价格，良好的售后服务吸引购买者，扩大产品销路，占领产品市场。合理的广告宣传，召开联谊会和公关等费用是应该的、必要的。但是应该看到在实际的开支中存在着极大的浪费，甚至于失去控制。笔者认为从加强成本管理的角度来看，企业应加强对销售费用的监管，并实行严格预决算制度，一切开支均应确定标准，按标准列入年度预算，经有关主管领导和有关部门共同审查批准后执行，年终送审决算，以杜绝浪费。

上述四个阶段的成本管理各有重点。

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近年来，我国钢铁企业在成本管理的理论与实践方面做出了友谊的探索，进入新世纪以来，科学技术出现了日新月异的发展。以MRP／ERP、柔性制造、精益生产、供应链管理、计算机集成制造系统(CIMS)为代表的先进制造方式也应运而生，建立于高新技术基础上的生产高度自动化，传统成本管理方法已不适应现代的生产制造模式。我国的钢铁企业多年来引进新的管理模式和现代信息技术，取得了显著的成绩。中国加入WTO后，钢铁企业经受着来自世界先进钢铁企业的严峻挑战，而成本竞争力始终是产品竞争的基础和关键。建立企业内部严密、科学的成本管理模式是确保企业经营有序、快速高效的前提。如何更好的推动全面成本管理，对于钢铁企业稳步发展和产业机制改革都具有重要意义。

一、成本管理模式分析

(1)面向责任体系的成本管理

模型中责任层次体系表明企业成本管理功能和成本管理活动在企业管理及组织的各个层次中的分布。现代企业成本责任体系是一个目标多元、职责多层、责任明确、相互制约的有机体。包括三方面内容。

①社会成本责任。企业在生产经营过程中都应该遵守节约资源、提高社会效益的原则，企业目标与社会目标必须统一，也就是说企业在成本问题上必须受到社会责任的约束。钢铁企业是典型的能源和资源密集型产业，钢铁工业对可持续发展战略的实施具有重大的影响。因而，钢铁企业应扩大其成本的研究范围，环境成本、自然资源成本等社会成本在钢铁企业成本管理中发挥越来越重要的作用。

②经营成本责任。企业作为资产受托经营者，有责任合理使用资源，努力降低成本，不断提高企业效益。经营成本责任是成本责任体系的核心，是企业外在压力与内在压力的交融点，也是形成自我约束与内在压力的基础之所在。

③内部成本责任。在企业内部必须落实成本责任制，将成本责任目标与措施分解落实到企业内部各部门、各环节与全体员工身上，并通过上下努力来达到成本责任目标。因此，内部成本责任是社会成本责任与经营成本责任的最终落脚点。邯钢经验中就具有全员参加的特点，体现了内部成本责任体系，各个分厂、班组和个人都面临着一定的目标成本的压力。

(2)面向生产过程的成本管理体系

企业成本管理理论和方法与企业战略、生产制造、技术开发、经营计划与供应、营销等企业的其他职能工作有着密切的关系。面向过程的成本管理体系反映了成本管理功能的过程集成，即设计与开发过程的成本管理、制造过程的成本管理、营销过程的成本管理、使用与维护成本管理、服务成本管理等功能的整合。面向过程的成本管理体系是沿产品形成一直到消亡的过程展开的。

钢铁企业的生产过程介于离散生产过程和连续生产过程之间，是一种混合型生产过程，既有流程型企业的特点，又有离散企业的特点。钢铁企业这种生产过程的复杂性造成了成本控制同样有复杂性的特点，具体表现在：钢铁企业是多阶段生产、多阶段运输、多阶段存储的大型生产和管理模式，工序多、形式不一，这种特点使得成本发生的地点分散，且有各种原材料、在制品和产成品，使产品成本构成分散。由于钢铁企业生产过程的复杂性，对任何一道工序失控，一个生产环节不协调，一部分人管理的疏忽都会可能导致生产成本的升高。

(3)面向对象成本管理体系

随着成本管理的范围不断扩大，成本管理的层次得到了显著的提高，对于企业管理的影响也越来越大。成本管理也从传统的产品成本核算和经营控制转变为更广义的战略成本管理。战略成本管理是企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略地位的目的。竞争优势战略和战略成本动因理论是战略成本管理的两个主要内容。

竞争优势战略观点和价值链(value thain)分析思想是由Michael Porter提出的，为企业提供了分析企业成本战略的方法。该理论首先进行战略价值链分析，通过对行业价值链的分析，了解企业在行业中的位置，通过对上下游价值链的分析，确定企业的战略定位。此外，竞争优势还体现在规模基础上的综合议价能力，在原料定价权集中在少数寡头外国矿业集团、国际化竞争加剧的情况下，这种矛盾显得尤为突出，对国内钢铁企业成本管理的影响程度显著增强。

二、钢铁企业降低成本的策略

我国钢铁企业在国际上竞争力不强已成为非常严峻的事实。对于成本管理的策略与途径有宏观的、外部的，但我国钢铁企业自身管理的整体水平相对落后，是重要的、带有根本性的原因之一。加强钢铁企业成本管理，降低成本的策略概括起来主要体现在几个方面的问题，即企业基础管理水平、经营管理与决策水平、人力资源素质水平以及信息化水平等。

(1)提高企业经营管理决策与实施能力水平

领导在企业的经营管理决策及实施等方面都具有极为重要的作用，事实上，没有公司高层领导的重视，任何战略都不能得到有效的实施。领导者除了实施组织、协调、指挥和控制职能，运用各种管理方法和技巧，承担管理责任以外，还需要扮演各种不同的领导角色，如经营战略家、关键管理者、危机处理者、鼓动宣传者、变革创新者、资源配置者等。由于不同的战略对战略实施者的知识、价值观、技能及个人品质等方面有不同的要求，因此战略要发挥出最大的功效，需要战略与领导者特点的匹配。

(2)提高基础管理水平

管理需要“积累”。因而企业的基础管理需要一个有目标、有意识、有方法的连续改善和积累过程。我国钢铁企业在管理积累上还有相当长的道路要走，这不仅有时问上的问题，更重要的是需要系统、全面的管理技术(如工业工程)的支持。而美国等西方发达国家的钢铁企业已在市场经济环境下发展了上百年，就是日本的钢铁企业在二战后也发展了50多年，具有相当雄厚的管理积累。

(3)提高人力资源素质水平

企业成本管理与企业整体人力资源素质水平密切相关。通过提高职业能力水平，自觉地执行操作规程和工作标准。提高知识文化、企业管理知识以及掌握能力水平，提高管理与工作技能水平，对于基础的管理技术掌握能力低，工作凭经验、凭爿惯来做，往往容易造成人为成本增加。虽然近年来很多企业人员结构有了很大的变化，现有员工受教育的程度明显提高，员工队伍年轻化，但是从市场竞争要求来看相差甚远。人力资源的素质对降低企业成本乃至提高企业的整体管理都具有根本性和战略性的意义。企业人力资源素质的提高要依靠体制改革(特别是人事体制改革)和强化培训来解决。

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一、传统成本管理存在的主要问题

（一）成本管理范畴过窄

受长期计划经济观念的影响，企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见，这种成本管理观念远远不能适应市场经济环境的要求。

（二）成本管理观念落后

从现代成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标，不难发现，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。因而这种成本管理是一种消极的而不是积极的成本管理。随着市场经济的发展，企业不能再将成本管理简单地等同于降低成本，而应是资源配置的优化和资本产出的高效管理。因此，企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品在市场上实现的效益。尤其是在科学技术高速发达的今天，企业单纯依靠成本的降低来获取优势是不可能的，在知识经济时代，企业更多的应靠技术的投入，从而产生更大的收益，也即现代成本管理中所谓的相对降低成本，从而提高成本效益。

二、全面成本管理与控制的意义

（一）成本管理与控制是企业增加盈利的根本途径

在收入不变的情况下，降低成本可使利润增加；在收入增加的情况下，降低成本可使利润更快增长；在收入下降的情况下，降低成本可抑制利润的下降。即使是不完全以盈利为目的的国有公用事业部门，如果成本很高，不断亏损，其生存受到威胁，也难以在调控经济、扩大就业和改善公用事业等方面发挥作用，同时还会影响政府财政，加重纳税人负担，对国计民生不利，失去其存在的价值。

（二）成本管理与控制是求得生存的主要保障

企业在经营过程中，外有同业竞争、政府课税和经济环境逆转等不利因素，内有职工改善待遇和股东要求分红的压力。企业用以抵御内外压力的武器，主要是降低成本、提高产品质量、创新产品品种。其中，降低成本是最主要的。降低成本可以提高企业价格竞争能力；可以提高安全边际率，使企业在经济萎缩时继续生存下去；提高售价会引发经销商和供应商相应的提价要求和增加流转税负担，而降低成本可以避免这类外部压力；成本降低了，才有力量提高质量、创新设计，或者提高职工待遇和增加股利。

（三）成本管理与控制是企业发展的基础

把成本控制在同业的先进水平上，才有迅速发展的基础。成本降低了，可以降低售价以扩大销售，销售扩大后经营基础稳固了，才有力量提高产品质量，创新产品设计，寻求新的发展。许多企业陷入困境的重要原因之一，是在成本失去控制的情况下盲目发展，一味在促销和开发新产品上冒险，一旦市场萎缩或决策失误，企业没有抵抗能力，很快就垮下去了。

三、全面成本管理与控制的主要手段

（一）加强资金筹集成本的管理与控制

资金筹集成本是指企业筹集资金所付出的代价，一般用相对数表示。不同来源的资金，资金筹集成本是不相同的。资金筹集成本主要包含债券或借款的筹资成本、优先股的资金成本、普通股的资金成本、企业留利的资金成本等。企业在进行资金筹集成本的控制时，并不能仅仅从资金成本最低的某一种方式融资，而是要合理地安排各种筹资方式的结构，目的是使企业的加权平均资金成本最低。

（二）加强产品设计成本的管理与控制

对产品设计成本进行控制是整个成本控制工作的关键。在设计完成后，根据设计方案对产品的设计成本进行全面测算，视其能否达到目标成本的要求。如有差距，应将原设计方案退回设计部门重新修改。若经过多次修改仍无法达到目标时，也可将原制定的目标成本子以修正。老产品设计成本的控制，只要求针对那些做出改进的部分，计算它们的成本节约额。在计算新产品试制成本时，特别要注意不要与老产品成本混在一起。每试制一次，就计算一次，以便逐步测试新产品试制成本能否保证产品设计目标成本的实现。

（三）加强材料采购成本的管理与控制

材料采购成本的控制，主要是经济订货量、订货点的确定等。经济订货量是指能够使材料或商品全年相关总成本最低的一批订货数量。用360除以经济订货量，可以计算出经济订货次数，即全年分几批购买能够使相关总成本最低。订货点，也称为再订货点，是指再次提出订货时需要保留的库存量水平。高于该水平时提出订货，就会形成库存积压，导致储存成本上升；低于该水平时提出订货，就会导致停工待料。存货控制的abc分类法，是将企业的全部存货按照数量及金额所占的比例，把全部存货分为a、b、c三类，并且分别按照不同的方法进行控制。

（四）加强产品生产成本的管理与控制

标准成本制度是以标准成本为依据，通过成本差异的分析与报告，揭示成本差异产生的原因，以便及时控制成本的一种成本控制体系。标准成本制度的内容包括：标准成本的制定、成本差异的计算分析及成本差异的账务处理。以目标成本按产品分解的结果作为标准成本和日常控制的依据，将使标准成本制度与目标成本管理连接为一个有机整体，也使标准成本制定的依据更加科学。

（五）加强质量成本的管理与控制

质量成本是指为了保证和提高产品质量而付出的代价，以及因为产品质量没有达到规定标准所造成的损失，包括预防成本、检验成本、内部损失成本、外部损失成本。其中，前两者可以合称为预防检验成本；后两者可以合称为质量损失成本。当预防检验成本较高时，质量损失成本较低；反之，如果预防检验成本较低，则质量损失成本较高。质量成本控制的目的，就在于确定一个最优的合格率，在该状态下，质量成本总和达到最低。

总之，在全球经济一体化的今天，市场需求瞬息万变，竞争变得异常激烈，成本优势的取得对于一个企业的生存至关重要。而成本优势的取得绝对不限于成本本身，应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。企业管理者要及时转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，实施全面成本管理与控制，充分运用现代的先进成本管理方法以增强企业的竞争力。

参考文献：

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一、前言

化工企业资产密集和资源密集的特点，使得化工企业的成本管理方面更加难于结构简单的知识密集型企业。化工企业长期以生产为主的管理模式，使得企业在财务管理方面疏于精细化管理，企业的成本管理工作开展缺乏精细化和有效性，同时，化工企业生产流程的复杂性也使得成本管理工作在开展过程中存在实践上的难度。基于此，本文采用文献法和结合个人工作经验，对化工企业财务管理中存在的问题进行了分析，进而针对这些问题提出了相应的解决措施。

二、化工企业成本管理中存在的问题

（一）管理体制不完善，成本管理难体现

化工企业属于资源密集型和资产密集型企业，属于典型的生产制造型企业。由化工企业的基本性质和长期以来传统的管理模式，使得化工企业形成了重生产的管理模式，即企业的管理架构和管理制度均以生产为中心。这种管理模式使得企业的管理首先将重点放置于如何解决企业的生产安全、高效和平稳的产品产出方面，在实际的管理工作中，将大部分精力放在解决生产过程中出现的各种工艺、流程、设备、仪表和安全等问题上，缺乏对市场的调研、产品生产成本的控制和企业效益最大化问题的思考。其次，化工企业中财务部的主要职责在于对企业财务状况的记录、核算、对资产的盘点、对企业资产情况的分析与报告上，这些工作内容更倾向于事后记录，缺乏对企业成本的事前和事后的控制。再次，化工企业各项管理制度和规定中专业职能界定分明，成本费用控制难以体现在业务和生产中，难以用成本控制的理念和措施来跟进和控制业务及生产流程中成本问题。

（二）财务管理认识不足，财务风险缺乏防范

长期以来，传统的化工企业对财务管理的认识还主要停留在会计记录、核算、资产的分析与管理方面，认为财务管理只是一项事务性较强的工作，缺乏对财务管理的正确认识。尽管随着时代的发展，企业管理层开始意识到财务管理可以为企业提供专业性的投资指导、成本控制等，但在实际的财务管理工作方面，还是缺乏深入的分析，将财务管理停留在制度的设置和框架的构建上，没有建立专业的财务管理机构和专业的财务管理人员。从而使得企业的财务管理缺乏相应的硬件与软件来为企业提供专业性的财务意见。但随着化工企业的壁垒效益逐渐弱化，市面上的化工企业开始逐渐增多，在化工行业中开始形成一定的竞争力，在这种形式下，化工企业的财务风险防范意识没有跟随竞争的增强而加强，给化工企业的生产经营带来一定的隐患。

（三）生产流程复杂繁琐，成本统计难以统一

化工企业是一个生产工艺非常复杂的组织，对于财务管理来说，其涉及的问题较多，管理流程和工作覆盖面复杂繁琐，难以保障成本管理面面俱到。复杂且工序较长的生产流程，使得各个环节的成本归集、核算、报告和考核等难以得到有效控制，各部门上报的成本之间存在一定的冲突和矛盾，且各方配合和协调的难度也较大。在传统的化工企业中，往往不会将成本责任落实到各个部门及职工个人，进而使得各部门和职工在成本控制方面缺乏相应的主动性和压力感，不利于企业的成本管理工作。同时，企业内部的成本管控体系也有待进一步完善，成本管控体系应该侧重于事前预测与控制，而非事后分析与总结，但化工企业在这方面还有待进一步改善。

三、化工企业开展全面成本管理的措施

（一）加强成本管理宣传

化工企业的成本管理不应仅由财务部门全力承担，需要在企业内部向全体员工树立成本管理意识。化工企业的财务管理人员应在企业内部大力宣传成本管理的重要性，使企业的成本管理与企业的命运，员工的职业生涯紧密连接，使员工意识到成本管理与自身切身利益相关。主要做法为，成立专业化成本管理领导小组，主要负责成本管理工作，一方面成本管理领导小组应在单位内部采取宣讲、组织活动等形式宣传成本管理的重要性，另一方面成本管理领导小组应下一线，了解化工企业每一个生产环节，每一道工序流程，每一个资源的利用情况，在了解实情后，与业务部门领导合作，切实对一线生产的成本管理工作进行切身讲解与指导，在实际的工作中，将成本管理意识融入每一位员工思想中。

（二）制定完善的成本管理考核机制

成本管理仅靠宣传不能起到常态化效应，应与科学的考核机制相连接。成本管理考核机制的对象除了针对财务管理部门外，还应针对所有的业务部门和每一位员工。成本管理的核心环节是预算管理和考核，预算管理需要成本管理领导小组对每一个业务部门的实际工作情况进行实地考察，了解业务部门的实际需求和实际的预算金额，在严格审核各业务部门的预算申请后，对每一个业务部门的预算过程进行监督，每一笔预算金额的使用都需要有理有据，科学合理。同时预算管理中的预算考核机制也应充分发挥作用，对于预算使用情况良好，部门业绩完成情况良好的部门采取物质奖励和精神奖励的方式，每个月定期给这些优秀的部门发放部门奖金，并将奖金进行透明公开，奖金的使用途径用于该部门的每一位员工，用实际的奖励方式，使优秀部门的每一位员工感受到实惠，从而更加激励员工的工作积极性。对预算使用情况严重违规和超标的部门，应对部门负责人进行问责，督促其更好地进行成本管理。

（三）适时进行业务流程重组

业务流程并非固定后一成不变的。随着时代的发展，在1990年适用的业务流程未必还适用于2000年后，2000年适用的业务流程不一定仍适用于2010年后。可以说业务流程每隔几年，随着企业内部人力资源的发展和改变，机器设备的升级，管理能力的完善等，需要进行重组。业务流程重组是精简内部冗杂环节，控制成本的有效措施，随着机械化进程的加快，信息化办公的普及，工作效率得到提高是必然趋势，过去三个人完成的环节，现在可能仅需要一个人便可以完成。成本管理领导小组需适时对企业的各业务流程进行考察与了解，及时与企业领导和各业务部门领导进行沟通，对冗杂的、不必要的环节进行精简，提高人员的工作效率，同时使相应人员的福利待遇进行配套升级，从整体上减少企业成本支出。

（四）创建适合企业的财务成本管理报告

财务成本管理报告的适用性，是反应企业财务成本管理成效的凭据。首先，成本管理报告应包含成本管理报表和成本管理分析两部分，内容包括但不限于涵盖生产、投资、管理等一系列内容。其次，财务成本管理报告的规范化，需要成本管理领导小组与各业务部门沟通，将基本的成本管理知识进行讲解与培训，使各非财务管理专业出身的业务负责人能理解成本管理的各项要求、规则、数据的含义等。在各业务负责人了解成本管理的情r下，定期财务管理部门提交各部门成本管理报告，财务管理人员对各成本报告进行分析与总结后，及时向企业领导提供具有决策参考价值的成本报告。只有全面分析如全面成本结构表、成本费用发生表、税费完成情况表、存货占用情况表和期间费用发生表等，才能让企业领导获知企业成本水平的变化和影响企业成本升降的因素，从而更加有效的控制企业成本。

四、结语

成本管理是新时代财务管理和企业管理的必修课之一，成本支出无小事，在激烈的市场竞争下，企业如果不注重成本管理，则极有可能出现资金周转及资金管理问题，造成企业经营出现严重的问题。成本管理小到企业材料采购费、材料使用情况、员工出差费用情况等，大到企业投资、机会成本的选择和项目费用的管理等。这些费用在成本管理中都必须要做到面面俱到，只有这样才能真正帮助企业管住了资金，管好了资金，才能有计划地帮助企业合理使用每一笔资金，确保企业资金的安全使用和企业的健康运营。

参考文献：

[1]尹洁.化工企业财务管理现状及对策[J].商业经济，2014（08）.

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关键词 ：全面成本管理；建筑施工企业; 措施

一、全面成本管理的涵义

全面成本管理是指采用成本管理的方法以及原理，按照当前企业成本的规律，以规避成本风险、健全成本结构、优化成本投入为目的，对企业经营管理活动实施多维性、动态性、广义性以及全过程控制的理论。实施全面成本管理不单单是为了体现出全过程、全面以及全员，还要与一致性、主动性以及科学性相结合。促使员工有效的降低企业的生产经营成本，从而促进了企业的长期稳定发展。

二、全面成本管理的实施对建筑施工企业的必要性

1. 成本的作用以及市场地位推动建筑施工企业实施全面成本管理

对于建筑施工企业而言，决定利润的关键因素是成本，所有的生产经营方式都要对成本进行计算，不然，就不能有效的确定企业的盈利情况。成本是产品价格的重要构成部分之一，通过成本控制能够促使企业利润的最大化。不同成本因素的合理组合，能够对企业的生产规模进行科学的预测，进而能够指引企业正确的扩大或缩小生产规模，对企业投资决策有不容忽视的作用。对于建筑施工企业而言，其市场竞争实际上就是成本的竞争，怎样对成本进行有效的管理是当前建筑施工企业的重要内容。

2.传统成本管理具有局限性

目前，建筑施工企业对于成本管理的认识还是比较薄弱，甚至认为成本管理就是为了降低损耗，从而大大削弱了成本管理的作用。单从表面看，在市场中产品竞争的核心是质量和价格，但从实质看，其竞争的核心是成本水平、人力资源的有效使用以及科技的使用。对于传统的成本管理而言，降低成本的方法一般都是通过扩大生产经营规模、生产费用、生产领域这三个层面来促使企业获得更多的经济效益，但这种降低成本的方法并不全面，从而面临着巨大的挑战。

3.建立现代企业制度的需要

全面成本管理是一项综合管理，结合了全方位管理、全环节管理、全过程管理以及全员管理。建筑施工企业必须要实施全面成本管理，才能促使经济效益的提高，才能促使企业经营战略目标的实现。

三、实施全面成本管理以提高建筑施工企业成本管理的措施

全面成本管理体系包括考核体系、核算体系、指标体系、责任体系等，能够确保成本管理目的的达成，并符合当前建筑施工企业发展的需求。

1.重视对员工的成本教育，并促使员工成本意识的提高

在建筑施工企业的成本管理中，其内容包含了管理、技术、生产以及产品设计这几个环节，为此，建筑施工企业要重视对员工的成本教育，并促使成本教育与生产、技术、工程这几个环节相结合，进而使企业的员工树立科学的成本意识，加大对成本控制的重视。

2.建立健全的成本责任机制

对于建筑施工企业而言，成本分级归口管理是指通过各部门对成本进行相关的控制，成本分级归口管理实际上就是成本责任制,其内容有两个方面。第一，明确成本管理中心和下级人员在成本管理中的关系。其中要以成本管理中心为核心的，并通过划分成本管理的相关内容，促使两者的科学结合。第二，明确财务部和其他部门在成本管理中的关系。通过了解各部门的成本管理的内容，把设计、劳动工资、技术、生产等工作和财务工作相结合，从而促使具有系统性的成本控制系统的建立。成本管理中心的职能有以下几点。第一，根据相关的法律法规，制定符合建筑施工企业实际的成本管理制度，并提高员工的成本管理意识。第二，明确建筑施工企业的成本管理目标，并对成本管理目标进行科学的预算和分析，有效的下派成本任务。第三，根据相关的成本信息，加大对建筑施工企业成本的控制。第四，按照成本的预算，详细分析并对各负责人进行考核，进而建立健全的成本责任机制。

3.健全建筑施工企业的全面成本管理机制

对于传统成本管理而言，其运行机制主要是通过行政手段来促使成本管理约束力的增强，从而很难促使人们创造能力以及积极性的发挥，不利于企业的健康发展。

第一，健全成本激励和约束机制。对于建筑施工企业而言，实施成本绩效管理和管理者收入相挂钩，能够促使管理者进行有效成本管理。当企业管理者真正意识到实施成本管理有利于自身的经济收入时，就会充分发挥其工作的积极性并激发其进行成本管理动力。

第二，建立健全的成本分析机制。就日常工作而言，核算人员会按照每一个月对资料进行整理和收集，对成本进行核算，把当月采取的成本与预算的成本进行核对和分析，从而找出不同点，并及时报告给负责成本管理的部门，从而能够及时采取有效的措施对成本管理进行改善。在建筑施工项目完成后，项目的相关人员要对成本进行合理的分析，并形成成本管理报告，最终有利于建筑施工企业成本管理的提高。

第三，建立完善的考核机制。首先，建筑施工企业的成本管理中心要制定科学合理的成本目标，并层层进行分解，所下达的任务指标一定要在预测的范围内。指标下达后，要建立完善的考核机制，进而能够明确不同管理层次的权利和职责。此外，建筑施工企业在实行考核的时候要确保数据的真实性，并要做到公平公正公开，不徇私舞弊，进而促使考核机制的有效实施。

第四，建立完善的奖罚机制。建筑施工企业在加大对责任成本管理的同时，要有效的促进员工工作的创造性和主动性，从而促使企业经济效益的增加，最终对企业的发展起到了保障的作用。责任成本管理要以成本预算为前提，并按照企业的质量目标以及安全目标，有效的实行奖罚机制。同时，责任成本管理要以企业的经营战略目标为基础，通过确定各项指标，包括工期、质量、上交款项等，为考核的标准提供参考，进而保证奖罚机制的客观公正。

建筑施工企业必须要通过实施全面成本管理来促使自身成本管理的提高。对于很多的建筑施工企业而言，其成本管理依旧不够完善，为此，要通过采取全面成本管理的相关措施才能促使建筑施工企业成本管理的完善，进而促使了建筑施工企业健康稳定的发展。

参考文献:

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中图分类号： TU7 文献标识码： A

随着经济的持续稳定发展，建筑业在国民经济占的比重越来越高，逐渐成为支柱产业。虽然建筑业的产值在我国呈现上升的趋势，但是施工企业的经济效益整体下滑。究其原因，可以归结为以下两点：从宏观角度分析，我国的产业结构比较老化，体制改革相对滞后；从微观角度，施工企业成本管理手段、观念落后，成本意识淡薄，整体管理水平不高等，是导致施工成本增加一个极为重要的关键因素。为了提高施工企业的经济效益，增强企业的核心竞争力，一种新的管理模式------全面成本管理应运而生，这是目前市场经济条件下成本管理的必然发展趋势。

1、全面成本管理概念及特点

1.1、全面成本管理的概念

所谓全面成本管理，是运用现代科学管理手段，融成本核算、成本管理、成本考核于一体的成本控制网络，其通过建立科学、严密的产品成本保证体系，控制影响成本全过程的各种因素，对发生的费用进行预测、决策、计划、组织、核算、分析和控制。

1.2、全面成本管理的特点

全面成本管理主要具备以下四个特点：（1），企业内所有职工都参与的成本管理；（2），企业内整个施工过程都进行成本管理；（3），市场、科技、人力资源三方紧密集合的全方位成本管理；（4），成本管理过程中所有环节的全面管理。

2、我国建筑施工企业缺乏全面成本管理体系的现状

我国建筑企业由于长期受计划经济体制的影响，施工企业在各个化解都缺乏自，经济核算没有发挥出应有的作用，虽然改革开放以后这些问题有所改善，但还存在着较多的问题。现阶段我国施工企业缺乏全面成本管理体系主要在以下几个方面：

（1）成本管理部门、主体比较单一。现阶段多数的施工企业的成本管理都集中于财务部门和相关的领导，似乎成本管理和其他员工无关。

（2）成本管理客体单一。现阶段多数企业进行成本管理时，多数只关注人工工资、办公经费、招待费、利息等发生的费用进行管理，对于那些无法“看见的”，例如：设备维修、施工效率等却忽于管理。

（3）成本管理手段落后。现阶段多数企业内部管理多属于“任务型、控制型”，从上到下都为了指标而努力，不是“效率型、管理型”。

（4）成本管理方式落实。现阶段成本管理的方式多数都是服从领导安排，或者由领导批准，财务人员只是进行执行。

（5）成本管理过程和管理方法滞后。成本、费用核算基本上都是事后核算和事中核算，很少在预测和决策上把关。管理方法也没有先进的科学方法，多是沿用了很长时间的过时方法。

3、我国建筑施工企业实行全面成本管理体系的必然性

3.1、成本在经济中的地位和作用促使建筑企业务必实行全面成本管理

（1）成本耗费的及时补偿是企业持续经营的最基本条件，是提高企业经济运行质量最核心的问题，只有在成本补偿的基础上才谈得上追求效益最大化。

（2）、成本是确定利润的尺度，无论何种生产经营方式，都要计算投入的成本，否则企业的盈亏就无法确定。

（3）、成本是产品价格的重要组成部分，用成本所反映的价值来确定的价格水平，才能为企业产生效益的目的服务。

3.2、传统方法降低成本的局限性要求建筑企业实行全面成本管理

在国家实行计划经济的时候，受体制的影响，建筑企业很少考虑成本问题，缺乏成本观念，而那些即使关注成本管理的企业，也仅仅是从能耗方面进行降低成本，全面管理的想法还不成熟，成本管理的工作也是极少的。进入市场经济以后，企业发展开始与市场接轨，建筑企业开始受到市场的极大影响，市场波动对企业的管理与运行产生了很大的挑战，企业进入了市场竞争的阶段，这时候，建筑企业的产品不再仅仅是考虑价格与质量，开始对技术、管理、科技、人力资源配置等有了一定的要求，这些都带来企业运行成本的变化。

3.3、现代企业制度的建立呼唤建筑企业实行全面成本管理

现代企业制度的基本特征之一就是管理科学,而全面成本管理有助于这一目标的实现。全面成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理的综合性管理，是商品使用价值和商品价值结合的管理，是经济和技术结合的管理。建筑企业只有建立现代全面成本管理体系，才能把提高经济效益的目标落到实处。

4、我国建筑企业全面成本管理的实施条件及方法

4.1、建筑企业全面成本管理体系的保证机制

要保证全面成本管理能够在施工企业的过程中高效运行，必须有一套完善的保证机制，这是保证管理体系能够高效运行的具体措施，也是适应现代企业的发展需要。具体的保证机制要求做好以下几方面：

（1）建立成本管理组织体系，形成成本管理网络

全面成本管理属于综合性工程，务必有坚强的领导班子体系做保证，在施工企业内部应该设立成本管理中心，专门负责全公司的计划、组织、协调、监督与考核等，承担整个企业的经济责任。

（2）加强成本教育体系，提高职工的成本意识

成本管理涉及到工程施工的各个环节，因此企业必须对职工进行继续教育，引导每个职工都具有强烈的成本管理意识，做到成本管理环环相扣。

（3）实行成本分级归口管理，建立成本责任体系

成本分级管理包括两方面：其一，正确处理施工企业内部总部门和分部门之间的成本管理关系；其二，正确处理财务部门和其它部门之间的成本管理关系，达到各部门之间和谐有序，有机结合。

（4）全面成本管理的指标体系

全面成本管理指标体系的建立可以根据不同的部门和项目等按照层次建立。例如：成本管理中心指标包括产品总成本、降低率等；项目指标包括辅助成本和使用产品的完工成本等。

（5）前面成本管理的报表体系

成本报表是施工企业进行成本控制和分析的关键组成部分，因此施工企业应该每月编制成本报表。例如：项目组的报表主要有生产成本表、费用明细表等；班组的报表主要有材料、工资等。

（6）全面成本管理的核算体系和考核体系

在进行项目成本核算时，要根据不同岗位、不同部门的成本责任，明确各部门的成本目标和责任，并落实到人，建立相应的管理约束机制。同时，建立相应的奖惩机制，不断在保证质量的前提下，降低成本，以保证全面成本管理体系的高效运行。

4.2、建筑企业实施全面成本管理的方法

要实施全面成本管理，除了相应管理体系的保证机制外，还要在成本管理中采用科学的管理方法，以达到高效实现全面管理的目标。通常采取以下几种方法：

（1）进行价值工程分析，着重降低产品的设计成本

价值工程实施过程就是设法使价值比率提高的过程,或者说是从低价值比率向高价值比率改善的过程。通常的计算方法如下式：

价值(或价值比率)(V)=功能(F)/成本(C)

（2）实行标准成本计算，进行成本差异分析

标准成本系统主要是为了弥补成本计算系统的弊端，将成本的各个环节，例如：前馈控制、反馈控制及核算功能等有机结合起来的成本控制系统。主要包括以下三方面的内容：成本标准的制定、差异揭示和分析、差异的账务处理。

（3）科学制定目标成本，按照成本进行管理

具体的实施过程分为三步：第一，确定行动目标；第二，对目标成本，根据某种特性进行分解；第三，布置完成后，在各个项目和部门都在不影响施工质量的前提下节约成本。

（4）模拟市场核算，实行成本否决

企业内部所有部门都应该以市场为导向，以国内先进水平和本单位历史最好水平为依据，对组成成本的各项指标逐项进行比较，找出潜在的效益，然后层层分解落实到全员、全厂，以盈亏平衡点作为成本否决的封顶线，实行成本否决。

5、结束语

施工企业全面成本管理属于综合性工程，需要施工企业的所有员工共同参与。只有完全摆脱计划经济的管理弊端，建立现代化的新型全面成本管理体系，才能保证施工企业全面成本管理体系的高效运行，提高施工企业的核心竞争力。

参考文献：

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在当前较为艰难的经济环境下，煤化工企业如何保生存求发展成为了关乎企业命运的关键。在企业增加收益受到制约的条件下，节支成为了企业生存的突破点，而节支的关键在于成本的控制，从这个角度来看，在企业开展全面的成本管理工作成为了企业生存发展的关键。

一、全面成本管理的基本内涵

全面成本管理是指企业从自身的长期战略性规划及目标出发，为了改善整个企业的成本运行环境，立足于企业的整个价值流程，从更加宽广的视角来调动整个企业员工的积极性，以整个企业作为管理对象来实施成本管理，即为全过程、全方位及全员的成本管理。

二、实施全面成本管理的必要性

煤化工企业需要实施全面的成本管理的必要性主要是由企业所在的外部及内部环境所决定的。

(一)实施全面的成本管理是面对艰难的经济环境的必然需求

受到前面的经济危机影响，尤其是对于像煤化工这样的能源企业而言，其影响依然存在。这些都导致煤化工行业持续的走低，市场需求一直都处于低位运行阶段，企业难以在短期内扭转被动局面，直接制约着煤化工企业收入的增加。同时，导致煤化工化企业减收的因素还较多，诸如价格的变动等市场因素、增值税整体税负增加等政策性因素。从这个角度来看，煤化工企业必须采用全面的成本管理来对企业的生产成本进行全过程得管控，这样才能在市场竞争中充分的发挥出自身的成本优势，为企业赢得发展的先机提供成本上的基础条件。

(二)实施全面成本管理是公司竞争优势提高的内在需求

在企业管理的诸多指标中，企业的生产成本管理综合的体现出了企业经营者的经营能力与经营成果，它是企业能够参与到市场竞争当中，体现出企业核心竞争能力的内在动因。因此，企业要想保持较强的竞争能力，企业必须在成本管理方面下力气，确保企业的成本管理处于一个较高的水平。对此，煤化工企业应该积极的与行业中高水平的企业进行对比，找出存在的差距，改进自身企业的成本管理工作，最大限度的降低成本，提高自身企业的市场竞争能力。

三、煤化工企业开展全面的成本管理工作需采取的措施

全面的成本管理工作要求从企业生产的各个环节、企业生产的各个时间段来对整个企业来进行全方位的成本管理工作。

(一)从严管理企业原料采购环节

企业的原料直接决定了企业的生产成本，是企业进行全面成本管理工作中的关键一环。各个企业应该根据自身企业在原料采购过程中的薄弱环节采取针对性的措施来进行针对性的管理。例如，某钢铁厂的煤焦化分公司，地处云贵高原的腹地，该厂在建立时是依据城区得地形依山而建的，这就导致该企业的厂区相对分散，给生产环节带来不可避免的管理漏洞。比如，在原料煤的采购时就存在一定的缺陷，使得部分煤炭供应商有机可乘，在煤炭的运输过程中掺入煤矸石或添水增重。每年给企业带来的直接经济损失就达到300多万元。

(二)加强成本分析工作

成本分析工作是进行全面成本管理的关键部分，也是进行成本管理的基础条件。企业通过进行成本分析，能够正确的对企业在某一阶段所开展的成本工作是否达到相应的预算条件，同时针对企业成本的升降及变动找出变动的原因，分析自己与同行业中所存在的差距与不足，进而提出更加有效的降低成本的途径与方法。

在进行成本分析的过程中，首先应该建立成本分析的模型，针对成本管理报表格式与内容进行统一的规定，进而形成一套既符合实际又行之有效的成本控制方案。其次，从成本内容上来分析，成本分析不仅仅要对生产、设计、管理、采购以及工程成本进行分析，还需要对其在运行过程中的投资、融资、税负及机会成本进行详细的分析。再次，成本分析还应该从多个阶段，多个层次来进行。分析的应该从各种成本的各个阶段，以及构成的各个要素进行横向、纵向的比较，突破传统的那种单一的会计数据的比较，通过生产、技术及管理等各个部门的通力合作来实现成本分析工作的最终目标。

(三)认真制定并实施全面成本管理方案

在进行科学的成本分析之后，企业需要制定出一个较为详细的全面成本管理实施方案，对煤化工企业生产的各个环节都建立起一个有针对性的方案与标准，明确责任和目标。

在相关的制度与标准得到建立与健全之后，执行与落实就成为了成本管理工作的重点。在这个过程中要及时的发现落实过程中存在的新情况与新问题，结合具体的运营实际来对成本管理方案进行完善，不断的提升方案的合理性及可行性。同时，企业还需要对成本管理的基础性工作进行夯实，主要包括充实并加强成本管理岗位的力量，推动成本管理工作的信息化进程。煤化工企业应该对下属的各个单位、部门与车间进行监督与检查，进一步将全面成本管理工作落到实处。

(四)完善考核制度

完整、完善的考核制度是对全面成本管理工作科学评判的基础，设置并建立起一个完善的成本管理制度，需要对企业中的各项考核指标、检查方式以及评比制度进行合理的设置，分别对利润与成本中心进行不同的定位，将单项成本指标与综合成本指标相结合，对奖罚方式进行创新，对考核指标进行合理的分解，将成本管理工作带到一个新的阶段。

四、结语

煤化工企业作为能源行业的主力军，在我国经济建设中起到至关重要的作用。而为了在艰难的经济环境中获得生存与发展，进行全面的成本管理工作是关键。在实施的过程中，企业要根据自身的具体情况来采取合适的成本管理方式来进行，确保成本管理工作的科学有效性。

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全面预算管理体系是一种能对企业预算成本进行全方位管理的成本管控系统。由于其具有的独特优势，在企业中得到了广泛的应用。但在实际的运用过程中，还存在着许多问题。比如，企业预算成本的不合理管理不能全面、有效地反映出企业的经营状况，会对企业的经济效益产生不利影响。需要在全面预算管理体系下，探讨企业优化预算成本管理和控制的方法与策略，以提高企业的经济效益，促进企业的可持续发展。

一、全面预算管理体系下企业预算成本综述

（一）企业预算成本与企业经济效益的关系

企业预算成本与企业经济效益密切相关，是影响企业的市场竞争力和未来发展的关键因素。若企业的生产总值增长率小于企业的成本总量增长率，则会降低企业的经济效益。如果企业的生产总值增长率高于企业成本总量的增长率，则企业的经济效益得到了提升。企业的经济效益、市场竞争力不仅与企业的成本相关，还与企业的利润目标有关。在企业利润总量一定的情况下，企业成本是决定企业经济效益的关键因素。因此，企业要提升自身的经济效益，提高管理效率，需要在保证利润的前提下降低企业的预算成本，实现企业成本的有效管理和控制。同时，还需要减少资源消耗，实现企业资源的高效利用。

（二）企业预算成本与目标成本的关系

企业预算成本管理是通过分析、控制和管理企业的目标成本，实现企业最大化的经济效益的成本管理模式。企业预算成本管理的目标包括两个方面，一是通过对企业目标成本的管控，最大限度地降低企业的资源消耗，降低预算成本。二是通过引进先进的技术和管理经验、改善企业管理体系和制度，调整企业的生产组织，实现企业效益的提升和成本的控制。在面临激烈的市场竞争的情况下，企业预算成本管控目标是将企业自身的经营状况与所处的市场环境相结合，在收集企业市场竞争对手成本费用信息的基础上，分析企业自身的成本预算，并制定出详细的具有可行性的成本预算管控方案。

二、全面预算管理体系下企业预算成本管理与控制

全面预算管理体系是对企业内部和外部成本进行调节和管控的一种现代化管理方式，能够对企业预算成本做出合理的规划，切实提高企业的经济效益。下文将从三个方面具体阐述企业预算成本的合理管控。

（一）企业预算成本的事前预测管理

在企业预算成本的事前预测管理中，首先要明确预算编制的基础是企业的产品销售预算编制。切实了解每一种产品的具体销售情况，并将产品销售量与预算成本编制相结合，使企业的成本预算目标符合企业的未来发展战略。成本编制过程中，要注意各部门的协调和沟通，建立企业部门合作成本预算编制机制。并将成本预算与各部门的绩效考核挂钩，使预算目标能够得到切实执行，保证成本预算的真实性和可靠性。此外，还要加强企业员工的成本管控意识，通过建立合作机制，使企业员工也能参与到成本预算编制之中，有利于提高各部门的管理水平和效率。例如，在编制企业的材料采购成本时，采购部门必须参与其中，向预算部门提供主要原材料、辅助原材料、能源及备品配件等的预计采购价。在编制企业生产成本时，生产管理部门必须参与其中，根据现有工艺水平或预计达到工艺水平以及历史经验数据等，向预算部门提供主要技术经济指标的预算值。

（二）企业预算成本的事中控制

1. 预算成本的部门控制

企业预算成本管理是整个企业管理的核心工作。因此，企业应在各部门中实施成本管理责任制度，将部门权益与成本管控责任相统一，并在各部门预算成本管理控制中体现出来。企业将成本预算的责任和任务进行划分，使之落实到每一个部门。企业成本预算管控需要各部门员工的积极参与，部门负责人要明确部门的责任和任务，对部门中生产经营过程中的各项支出和费用要有全面的把控，并且部门业绩考核与成本控制相联系，这使得企业部门管理者必须充分重视部门可控成本的管理，实现企业预算成本的有效管理和控制。此外，企业部门管理者还要充分发挥其主动性和积极性，动员部门员工树立成本管控意识，参与到成本管控工作中去，提高自身的技能。同时，将企业成本预算管控目标进行分解，使其细化到每一位员工。将企业部门员工的利益与部门成本预算管控目标相结合，充分调动员工的积极性和主动性，使其能够在工作中主动参与成本管控任务，实现企业预算成本的合理有效管控。例如，在生产部门中开展一些专题性的劳动竞赛活动并建立奖惩机制，激励企业员工通过创新生产技术或生产管理方法，将这些技术和方法运用到企业实际生产过程中，使所在部门的经济效益有所提高，并对相关人员进行现金或实物奖励，对浪费企业生产资源的员工进行惩罚，以此鼓励全企业的员工能够主动参与到成本管控的过程中来。

2. 加强对预算成本执行状况的动态监测

在全面预算管理体系下，不仅需要对企业预算成本实行部门责任制，还需要加强对企业预算成本执行状况的动态调整和监测，防止企业预算编制出现混乱，导致企业资金出现周转紧张。在制定了企业的年初预算成本方案后，需要对企业各部门预算成本的支出执行情况进行实时的跟踪和监测，分析各部门预算执行状况的差异，及时找出导致差异的原因，并对其进行合理的调整。在对各部门预算进行实时跟踪分析时，还需要建立成本预算预警机制，各部门责任中心与企业财务部门要进行及时有效地沟通，对各部门执行情况出现差异的原因进行分析，并制定切实有效的解决方案。例如，企业的销售部门出现成本执行差异，销售部门的负责人应对销售产品的价格和销售量进行核查，明确造成差异的原因是来自内部还是外部，若是内部原因，则需要对销售人员组织进行重新调整，对销售任务进行重新分配，从而降低销售过程的成本，减少部门资源的消耗。一般而言，企业制定的年初预算不轻易进行调整，只有在对预算目标具有重大影响的事项上才会进行调整。

（三）企业预算成本的事后调整

在分析了企业预算成本的事前预测和事中控制执行情况之后，需要对成本预算进行事后的分析和调整，以实现企业预算成本的全过程管控和内部调节。要建立企业成本对比分析机制，设立成本对标目标，对企业历年来的成本执行情况进行纵向的对比分析，明确历年成本管控出现差异的原因，并为下一年制定成本预算目标做出有效的参考。同时，企业还应对成本预算进行同企业的横向比较，向成本预算管控效率较高的企业学习经验，改进自身的预算成本管控方法，将其运用到下一阶段的成本预算管控中去。此外，还需要将企业财务部门和审计部门相联系，对企业各部门的成本费用支出进行审查和核实，并对各部门的预算执行情况进行监督。这也有利于实现各部门的有效沟通和互动，能有效加强企业各部门成本预算的内部管理，提高成本管控效率，落实企业成本预算目标。

三、结束语

随着市场竞争越来越激烈，各企业必须重视预算成本的管理和控制，以最小的成本实现最大化的经济效益。在全面预算管理体系下，企业要充分调动各部门的积极性和主动性，使企业员工主动参与到成本预算管控中去。企业财务和审计部门要加强对成本费用支出的监督和核查，与出现成本差异的部门进行及时有效的沟通，制定详细的解决方案，提升企业的成本预算管理水平，实现企业的可持续发展。

参考文献：

[1]谭心纯.基于全面预算管理体系下企业预算成本管理及控制[J].商，2012（17）.

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成本管理，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。

成本管理是企业管理的一个重要组成部分，对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体管理水平具有重大意义，应充分动员和组织企业全体人员，在保证产品质量的前提下，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，力求以最少生产耗费取得最大的生产成果。本文对目标成本管理和全面成本管理理论进行整合，对企业成本管理新模式进行构建和分析，探讨行之有效的企业成本管理模式。

一、目标成本管理及全面成本管理的含义

(一)目标成本管理

目标成本管理以给定的竞争价格为基础决定产品的成本，以保证实现预期的利润。即首先确定客户会为产品/服务付多少钱，然后据此设计能够产生期望利润水平的产品/服务和运营流程。

目标成本法使成本管理模式从“客户收入＝成本价格十平均利润贡献”转变到“客户收入－目标利润贡献＝目标成本”。近年来，作为一种先进的成本管理技术，目标成本法被企业普遍采用。

(二)全面成本管理

全面成本管理以成本管理的科学性为依据，建立由全员参与、贯穿企业管理全过程的成本管理体系，并汇集全员智慧，发挥全员主动性，通过对企业价值链的确定和分析，让各部门全体员工自主改善不断降低成本，使经营层与各部门员工具有降低成本的一致性，谋求在最低成本状态下，进行生产管理与组织运做。所谓“全面”包括三个方面，即全员、全面、全过程。

二、企业成本管理存在问题

企业目前成本管理主要采用的是经验管理，形成的管理方法未能全部系统化，程序化，在成本管理的效果上仍然有很大的局限性。另外，由于组织结构和管理模式不尽相同，集团式企业中各单位的成本管理方法和目标也有所不同，给统一管理也造成了一定困难。

(一)缺少系统的成本管理程序

企业目前的成本管理还处于零散的状态，尚未能将成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析贯穿起来，组成有机的整体。无论是总部层面的综合管理体系还是基层的班组手册，都不是一个系统的、可执行性强的程序文件。甚至在成本核算时，经济与技术严重脱节。

(二)成本管理事前控制薄弱

成本管理分为事前控制、事中控制和事后控制，事前控制作为成本控制的开端，具有非常重要的意义。在成本管理中，如果计划周密，事前控制做得好，往往能收到事半功倍的效果。片面强调事中控制和事后控制则是舍本逐末。但多数企业目前在事前控制方面还比较薄弱。

(三)员工成本管理的意识不强

员工是成本管理的直接参与者，在成本管理系统中发挥了非常重要的作用。但由于早期制度因素的影响，企业两级机关员工及基层的员工对于成本管理的意识不强，浪费现象普遍存在。

(四)成本管理目标缺乏科学依据

各分企业在成本管理中普遍采用了“目标成本法”，但是在确定目标过程中，主要还是依靠历史经验，缺乏科学的依据。

三、基于目标和全面成本管理理论的新型成本管理模式构建

新型成本管理模式的构建主要参考了全面成本管理理论和目标成本管理理论，通过对成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析6个环节的把握，对企业成本从采购、物流、仓储到实施等价值链各环节进行全过程控制，并形成成本管理循环。具体分析如下：

(一)成本预测

成本预测是指运用一定的科学方法，对未来成本水平及其变化趋势作出科学的估计。通过成本预测，掌握未来的成本水平及其变动趋势，有助于减少决策的盲目性，使经营管理者易于选择最优方案，作出正确决策。

企业根据目标控制法公式：“客户收入－目标利润贡献＝目标成本”进行倒推，同时兼顾历史数据和经验值，即可设定合理的成本控制目标。企业设定的目标要注意满足可行性原则、先进性原则、群众性原则、科学性原则。

为了掌握成本的构成，在对成本总额进行目标控制的同时，企业可根据实际情况考虑是否对目标成本进行分解，即将各分项设定成本控制指标作为参考标准，督促基层单位在工作时更加注重成本的控制。

(二)成本计划

作为事前成本管理的重要环节，企业应根据工作量情况采用成本计划控制用表的方式制定适当的成本计划，基层管理人员只需填写消耗资源的代码及数量、计划消耗天数就可以看到当次成本计划的总金额及预计的分项成本，对基层人员的成本管理起到提醒的作用。按照成本计划控制用表的要求，基层单位在每次制定成本计划时需要按照消耗项目分类标准进行分类，将同类消耗归入同一张成本计划单中。

(三)成本控制

企业服务价值链的流程包括采购、运输、仓储、项目计划、项目实施，按照全面成本管理的理念，企业应对价值链的全过程进行控制。

1、采购环节

控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少,而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加,以及企业竞争力的增强。企业可通过加大集中采购的力度，与供应商结成战略联盟，充分进行采购市场的调查和资讯收集等措施降低采购的成本。

2、运输环节

企业应进行原材料运输改善项目，减少原材料在运输过程中的损耗，达到减少成本的目的。

3、仓储环节

企业应采用科学合理的仓储管理，通过设定安全库存、采用条码管理等措施减少库存积压，提高资金使用效率，降低公司运营成本。

4、项目计划环节

基层管理人员在进行项目计划时应使用日成本控制用表，利用此表只需将次日预计的出库物品种类及数量、预计使用机械、服务人数填入表格中就可以看到对应的次日出库金额以及预计的机械和人工成本。通过这种项目计划方式，基层管理人员可以对每日的成本情况有清楚的认识，真正做到心中有数。

5、项目实施环节

成本管理的核心是全员成本管理，基层员工需要发挥相当大的作用。成本控制意识不同和操作习惯不同都会造成原材料消耗的不同，因此企业未来应向操作加工标准化方面努力。同时，应加强基层员工的成本意识教育，树立“人人谈成本，人人控成本”的优良风气，通过所有员工的努力，使成本控制体系得到全面贯彻实施。

(四)成本核算

成本核算是对企业生产经营过程中各种耗费如实反映的过程，也是为更好地实施成本管理进行成本信息反馈的过程。因此，成本核算对企业成本计划的实施、成本水平的控制和目标成本的实现起着至关重要的作用。各分企业要根据采购部门提供的各个基层单位每月的出库单填写月度综合成本统计表，汇总得到各所属单位当月的成本情况。

(五)成本考核

成本考核是实现全面成本管理的重要环节，是对成本实行计划管理的重要手段。各分企业要根据本企业的实际情况建立适当的成本考核制度，将成本管理的责任明确，调动广大基层员工的工作积极性。

(六)成本分析

成本分析是成本管理的重要组成部分，其作用是正确评价企业成本计划的执行结果，揭示成本升降变动的原因，为编制成本计划和制定经营决策提供重要依据。各分企业每月要全面分析各个基层的成本管理情况，对异常情况进行重点处理。同时，将月度综合成本统计表上报至企业经营部门进行统一汇总和分析。

四、结束语

全面成本管理中使用的标准成本制度对成本管理的准确性和精确性较高，往往需要技术测定的帮助，而会计工作和技术测定的结合是比较困难的。同时，实施、维持标准成本系统的代价较高，不仅投入的每项劳动、各种材料都必须制定价格标准和数量标准，而且随着时间推移标准必须不断修订。相比之下，目标成本法是根据目标利润倒推出来的，这一成本水平和利润直接挂钩，因其简便易行容易得到企业的青睐。但是目标成本法受管理者风险偏好影响较大，成本管控精度不高。因此，本文将目标成本管理与全面成本管理结合起来进行研究，提出成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析的成本管理模式，可以使成本管理效率和效果达到合理平衡，对加强企业成本管理具有一定参考意义。

参考文献:

[1]欧阳能.论目标成本管理模式的改进.广西广播电视大学学报.2006.12:72

[2]盖黎.建立全面成本管理体系探讨.武汉理工大学学报.2007.1:108

[3]田志学,李,谭金安.目标成本管理和作业成本管理集成的成本管理体系结构建立.航空学报.2001.7:374

[4]庞熠.目标成本干礼体系的建立研究.财会.2008年第10期:52

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一、时空概念 

 

时间与空间是一切物质形态最基本的运行形式，这种基本运行形式是物质形态之间的各种相互作用普遍共有的表现形式，并构成一切物质形态之间的统一的外部联系。时空是物质的固有属性，是运动着的物质的存在形式。从形象形态来看，空间是物质形态的并存序列，时间是物质形态自身状态的交替序列，空间和时间都只是物质形态之间普遍的外部联系的一个方面或一个环节。 

无论是在自然科学还是在社会科学的研究中，人们常把对一定物质系统的空间结构的分析称作静态分析。这里所谓静态,实质就是指该系统内在要素之间各种相互作用在整体上处于平衡的状态。可见人们确实早已认识到只有从物质系统内部各种相互作用整体平衡的角度出发，才谈得上对该系统空间结构的分析。这是由于空间乃是物质系统内部的各种相互作用借以保持总体上平衡的普遍性形式。 

时间本质上是并存物质形态之间相互作用的不平衡性借以实现的普遍形式，因而也是非并存的一切物质形态之间借以进行相互作用的一般形式。时间本身表现为物质形态普遍固有的连续性，及其状态交替的不可逆转的一般顺序性的统一。时间范畴表征着非并存的物质形态之间普遍的外部联系。 

 

二、会计时空观 

 

西方会计中的静态论以及我国会计理论界对资金运动静态规律的研究成果,都是基于对会计对象空间结构分析的基础上得出的结论。需要指出的是资金运动静态规律，不仅是资产与权益的对等平衡，还包括资产与权益各自内部结构上的并存性，而并存性现在常常被认为是运动规律，这是一种错觉。因为并存性也是从相对静止状态观察会计对象运动的结果，是从总体的、空间的范围研究资金的运行规律。空间是物质形态的一种广延性。资金的各种物质形态有各自不同的经济功能、不同的周转方式与速度、不同的来源渠道；而并存性正是各种不同物质形态的资金在相对静止状态的统一性的表现特征。如果说对等平衡性是资金作为整体的对立与统一，那么并存性则是资金统一体的对立双方在各自结构复杂性和多样性下的并列与共存。因而，资金运动的对等平衡性与并存性都是会计对象空间结构分析的结果。 

资金循环与周转正是这种时间性的具体表现形式，资金运动的动态规律可进一步作如下几点规范： 

一是资金运动的交替序列。资金从货币形态出发,随着再生产过程的不断进行，依次转化为储备资产、生产资产、成品资产，最后又回到货币形态,完成一个循环圈，再继续重复。这个循环圈的状态交替序列是：货币资产、储备资产、生产资产、成品资产。 

二是资金运动的不可逆转，也就是资金运动的单项性。这是由再生产过程的阶段顺序决定的，如工业企业再生产过程的阶段顺序是：供应——生产——销售，因而资金运动顺序也是：货币资金——储备资金——生产资金——成品资金——货币资金。三是资金运动的不可间断性。这里有两种含义：其一是资金不能停留在任何特定形态上固定不变，不能停止交替或变更，否则资金运动将会中断；其二是资金不能超越某种特定形态，跳过某一特定阶段而运动，否则就失去了资金运动的意义。 

四是资金运动的时间价值。资金是计划市场经济条件下能够带来价值的价值，增值性是资金的首要特征。而增值又是通过运动而来，以运动速度计量，资金运动的时间价值就是指资金通过一定时间、一定速度的运动所增加的价值。

三、成本时空观

企业的成本形成过程是一个连续不断的单向时间序列。这一过程从企业兴建、筹措资金，到产品生产完工销售出去所包含的各个阶段或环节，具有单向性和不可逆性，成本可控性的时间限制也就表现在此。对于这一过程中的任何前一阶段，相对于后一阶段而言，所发生的成本是不可控的；相反，后一个阶段，相对于前一阶段而言则是可控的。例如：在材料购入前，一切材料费用都是可控的，一旦购进了材料，价格因素就不可控了；材料耗用后，连用量成本也不可控了。

成本控制不仅受时间影响，还受成本核算与控制空间的限制。成本可控性是有明确的空间范围的，这一点在落实各个责任中心的权责范围时，应特别注意。因为各个责任中心只能负责其权责范围之内的成本，这个部门可控的成本，其它部门就不可控了，这就是空间限制对成本可控性的影响。比如：原材料成本，其价格因素的责任，常落在采购部门身上，控制方法是通过取得多方面的报价单、按经济批量采购、争取现金折扣的优惠以及选择最经济的运输办法等。空间越小，信息质量越高；管理层次越低，控制对象越直接，反馈控制效果就越明显。时空微化所带来的信息的精确性和多层次的责任控制实体，将成为成本管理理论研究的一个重要方向。近年来，人们讨论的“作业成本法”，从成本动因入手归集费用就是成本核算时空微化的典型。

成本的发生存在于一定的时间和空间内，并构成了成本核算与控制的时空域。研究成本时空观对于科学地解释成本发生规律，创造性地开展成本管理与成本控制，都具有十分重要的现实意义。

四、基于成本时空观的三维战略成本管理

战略成本管理和传统成本管理的差别体现在：战略成本管理强调企业战略问题，关注成本驱动因素。成本动因分析是战略成本管理的基本框架的重要内容之一。如果站在战略管理的高度以更宽广的视野来看待影响成本的因素就会发现，成本动因与企业管理的三个层次相对应，也可划分为三个层次：结构性成本动因、执行性成本动因和作业成本动因。战略成本管理的基本内容是关注成本驱动因素，运用价值链分析工具，明确成本管理在企业战略中的功能定位。战略成本动因分析为企业改变成本地位，增强竞争力提供契机。由于企业的成本总是由一组独特的成本动因来控制，而每一个成本动因都可能成为企业独特的竞争优势来源，因此，选择于己有利的成本动因作为成本竞争的突破口无疑是企业竞争的一项重要策略，应引起企业管理者的高度重视。所以基于成本动因在战略成本管理中基本框架的重要地位，成本动因维度是构建三维战略成本管理中不可或缺的一维。