成本控制目标模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇成本控制目标，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

人们对成本控制目标的理解和表述主要集中在成本降低方面，具体存在两种不同的观点：一种观点认为。成本控制的目标是实现预定的成本目标，通过实现预定的成本目标来降低成本。这种观点将成本控制过程理解为实现既定成本目标的过程，相对来说，对成本控制作了较为狭义的理解。另一种观点认为，将实现预定的成本目标作为成本控制的目标是以现有的既定条件为前提的，在此基础上，还应该通过各种创新措施，改变成本发生的条件，使成本不断降低。在这种观点下，成本结构存在两种状态：一是在现有条件下尚未使成本最低化的成本结构；二是已经实现了成本最低化的成本结构。前者主要是由于存在众多的非效率因素所致，一般可以通过“技术选择”来降低成本；对于已经使成本最低化的成本结构，其成本的进一步降低仅依靠现有的技术条件则无能为力，因而还必须借助于知识创新或者说是技术革新来求得成本降低。这种观点对成本控制作了较为广义的理解，但仍然局限于成本降低本身。

二、成本控制目标的因素

确定成本控制目标要将成本控制放到与企业经营活动、管理措施与战略选择的相互关系中考察。成本不是孤立的，不仅成本本身的发生受到企业各种因素的影响，成本同时又是企业作出各种管理措施与战略选择的核心因素之一。将成本控制的重心过分聚集于成本本身，有可能引发成本控制措施的实施和企业战略选择之间的冲突。企业战略的选择和管理措施的实施必须考虑成本的支撑力度和企业在成本方面的承受能力，而降低成本必须以不损害企业基本战略的选择和实施为前提，并要有利于企业管理措施的实施。

活动越复杂，成本与经济活动之间的关系也就越复杂。尽管企业生产经营活动的情形千差万别，经济活动自身的和成本的目的性特征规范着成本与生产经营活动之间的关系。这些关系概括起来主要有三类：

（1）成本因经济活动而发生，降低消耗始终是对经济活动的基本要求。节约规律要求人们在实现特定目的过程中要尽可能降低成本。由于成本总额受到活动量的影响，降低成本的基本标志是降低单位成本。应该说，到目前为止，成本控制始终是将这种成本降低作为主要目标。在经济资源相对短缺时，降低成本还包含有利用特定的成本消耗实现更多的经济目标、用既定的成本总额提供更多的产出的思想。从生产角度理解，包含有更多的增产动机，也就是一些学者极力倡导的“以节约求增产”。

（2）成本是经济活动的制约因素。就具体业务而言，业务经办人员往往不希望有较多的成本约束。较少的成本限制意味着较多的自由度，业务处理过程就变得相对容易和轻松。成本与生产经营活动的这种关系既是成本控制措施难以贯彻实施的深层原因，也是反功能行为、成本得以产生的基础。

（3）成本的代偿性特征决定了人们对成本有不同的判断标准。在成本变动不影响其他指标的前提下，人们总是追求低成本，以成本绝对额的高低为标准来判断成本控制措施。然而成本的变动必然会影响到其他指标的变动。成本构成要素之间的相互代偿，往往使相互关联的成本构成要素之间发生互为消长的变化，如加工资与材料质量之间往往存在反向变动的关系；一个部门、一个环节对低成本的追求有可能导致其他部门、其他环节以更高的成本为代价。如果对成本代偿性特征的含义加以引申，成本和收入之间也存在代偿性，低成本可能支持低价格，而有意识的高成本投入则有可能因提高产品或服务的质量而维持高价格。收益则随成本、收入的变化而变动。成本与各因素之间错综复杂的关系，使得判断成本高低的标准由于视野的不同而有所不同。部门成本最低？企业整体成本最低？抑或以成本为支撑，最大限度地获取整体利益？成本与诸因素之间的错综复杂的关系，使成本控制始终面临着种种抉择。

影响成本的因素有外部环境与内部因素。这些因素将重点聚焦在动因、时间、质量、效果诸方面。产品是成本的主要载体，降低产品成本成为成本控制的必然结果。但从长期来看，成本控制是通过控制引起成本发生的驱动因素——成本动因来进行的。换言之，成本控制是直接控制成本发生的原因（成本动因）而不是成本本身，通过控制成本动因而使成本得到长期管理。成本动因驱动成本，但成本动因并不因成本控制而存在，企业生产经营的需要是决定成本动因的根本力量。如何在成本降低与生产经营需要之间作出权衡取舍，是成本控制无法回避的困难选择。管理中，时间与时间成本被视为有力的竞争武器。公司越来越视时间为竞争的关键因素。而时间分析除涉及到准备、等待、制造、传输等常规因素外，还涉及到“瓶颈”资源的等因素。就对成本效果的评价而言，总是希望一定的产出消耗较少的成本，或者用同等的消耗提供更多的产出。质量与成本的关系则较为特殊，成本是支撑产品品种、质量及市场份额的重要因素。质量是维系成本、价格、市场份额、利润之间关系的重要纽带。用较低的成本生产出较高质量的产品总是良好的愿望。理性地看，维系一定的质量需要一定的成本，成本和质量管理的一项重要任务就是要在成本与质量之间建立一种平衡，这种平衡包括市场（消费者）的可接受标准、对扩大市场份额有利的质量与价格比，以及维系该质量标准的成本与价格的配合程度。以低成本维系适度的质量标准，从而以较低的价格赢得市场是一种策略；用较高的成本开发市场、维持较高水准的产品与服务质量，因而获得更大的市场份额和更多的利润也是一种策略。尽管这些不一定都是成本控制的内容，但成本、质量、价格、销量之间的这种联动关系的存在，使成本控制无法单独着眼于成本本身。从产品单位成本及单位成本额获取的利润来看，追加成本的方式不一定很经济，但它有可能支持企业通过扩大销售规模等获取更多的利润总额。尽管“薄利多销”这一惯用语大多数情况下是指通过低价策略来赢得市场，但其原理也可以应用到以高成本支持的高质量措施来赢得市场。高消耗维持的高质量与偷工减料式的低成本并不代表对质量与成本的合理选择。因而，理解和确定成本控制目标要将成本控制放在一个更广阔的背景中来考察。降低成本是成本控制目标的一个方面，但不是全部。

三、成本控制目标的确定

从上述可以看到，条件不同，观察角度不同，成本控制战略目标就有所不同。概括起来，成本控制过程中的目标定位应当考虑以下几个：

（1）配合取得竞争优势。企业管理中，战略的选择与实施是企业的根本利益之所在，战略的需要高于一切。成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择，要配合企业为实施各种战略对成本控制的需要，在企业战略许可的范围内，引导企业走向成本最低化。企业的基本竞争战略有成本领先战略、差异化战略和目标聚集战略。成本领先战略的核心思想是以成本竞争为中心，利用低成本优势在竞争中或者取得超过竞争对手的高额利润，或者以低成本为依托，通过价格竞争来扩大市场份额，最终扩大企业的利润，确立企业的竞争优势。由于这种战略以不遗余力地降低成本为前提，成本控制对实施该战略的作用是显而易见的。对于差异化战略和目标聚集战略，它们不可能单独实施，最终要与成本领先战略结合，在差异化战略和目标聚集战略过程中实现低成本，在低成本中走向差异化与目标聚集。可见，低成本既是一种战略，同时也是实施其他战略过程中追寻的一种目标。

（2）在既定的企业战略模式下，利用成本、质量、价格、销量等因素之间的联动关系，以成本支持质量、价格、扩大市场份额等对成本的需要，促使企业最大限度地获得利润。单纯以成本最低为标准容易形成误区。对“广种薄收”与“精耕细作”优劣的判断要因条件而异。“薄利多销”不仅代表一种价格与市场策略，有时也代表一种成本策略。以成本换效率有其可取之处。在某些情况下，具有战略意义的问题是通过增加成本以获取其他的竞争利益。股东投资报酬现值最大化企业经营目标对报酬、风险、长期战略等诸方面提出了要求。成本一般不改变风险，但可以改变报酬。通过降低成本提高报酬只是成本控制的一个方面；通过改变成本的构成、规模等提高报酬则是成本控制的另一方面。

（3）在资源限制条件下，通过成本控制提高资源的利用效率。当企业不能无限制地取得所需的资源时，成本控制的基本作用不仅仅只表现在降低成本方面，还表现在提高资源的利用效率方面。通过成本控制降低有限资源的消耗，不仅降低了成本，还可以利用有限的经济资源生产出更多的产品、创造出更多的价值，达到“节约增产”的目的。另外，改变资源的用途，用有限的资源生产利润总额更高的产品也是一种现实的选择。要使总体边际收益最大化，企业必须先使受限制资源的边际收益最大化。此时的重点由降低成本转向可供利用的成本（资源）的使用。这一原理也可以于存在瓶颈效应的企业。对于存在明显薄弱环节的企业，如何提高薄弱环节的生产效率，提高瓶颈资源的利用效率是成本控制过程需要重点关注的问题之一。如果薄弱环节的产量不能增加，也就用不着激励非薄弱环节作业上的工人提高其劳动生产率，生产更多的非薄弱环节的产品只能增加库存从而增加存货成本，而不能增加产量收益。这与通过提高劳动生产率降低成本的通行作法并不一致。

篇2

摘要：企业是以利润为经营中心，项目是以成本控制为中心。随着建筑市场实行招投标制度，工程企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键是要从工程项目的建设中获得利润，必须在保证安全、质量和工期的前提下，严格实行成本控制。项目成本控制是项目管理控制的核心。本文以XB项目为例，论述如何进行目标成本控制。

关键词 ：目标成本；成本控制；技术措施；合同措施；经济措施；组织措施

中图分类号：F270文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）19-0077-02

一、目标成本控制概述

施工项目成本是在施工项目上发生的全部费用的总和，包括直接成本和间接成本。施工项目目标成本控制是在成本形成过程中，根据事先制订的成本目标，对施工项目日常发生的各项生产经营活动按照一定的原则，采用专门的控制方法，进行指导、调节、限制和监督，将各项生产费用控制在原来所规定的标准和预算之内。如果发生偏差或出现问题，就应及时进行分析研究，查明原因，并立即采取有效措施，以保证所发生的成本是在预定的范围内。目标成本控制要遵循对目标成本全员、分级控制原则及全过程的动态控制原则。

XB项目目标成本控制在围绕项目部制定的实施性目标成本计划的基础上，对各个责任目标的过程加以引导、指导、监督、控制、分析，进行了全面、全方位、全员参与的成本控制过程。XB项目从技术措施、合同措施、经济措施和组织措施等四个方面来进行目标成本控制。

二、目标成本控制的技术措施

大型工程项目，具有施工工序多、施工工艺复杂和施工难度大等特点，为了控制目标成本，应该制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。在施工过程中寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。

XB项目非常重视采取技术措施来控制成本。对于施工组织设计，在实施前都要召开审查会，除了技术人员参与之外，还邀请施工经验丰富的技术工人参加，尽量做到既施工方便又节约费用。此外，XB项目部还不断寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等来降低成本。如：桩基检测装置原来计划用水管，后来因为价格高，项目部通过优化设计，购买声测管来替代，既节约了材料费，又因为检测方便而节约了检测费。

三、目标成本控制的合同措施

合同管理是工程项目管理的重要内容，也是降低工程成本、提高项目收益的重要途径。工程承包企业除与业主签有工程建造合同外，还与劳务协作队伍建立了合同关系。在合同执行期间应首先密切注意自身履行合同的进展情况，防止被对方索赔。在做好自身基础工作的同时，也要注意把握合同字里行间提供的向业主索赔的机会，通过合理索赔增加收益。

XB项目采取了如下措施来加强合同管理：

1．加强与业主签订的建造合同的管理

XB项目非常注意建造合同的管理，特别注重变更管理，并安排专人负责。本项目施工难度较大，设计预算及投标预算均有缺陷，造成的原因比较特殊和复杂，同时由于原材料大副上涨，因此本项目变更数额巨大，超过6000万元。

2．加强与保险公司的保险合同的管理

与保险公司签订的是建筑工程一切险和第三方责任险。XB项目非常重视加强保险索赔的管理，获得的保险赔付款超过250万元，如：由于不可预见的地质状况导致48-B3桩塌孔及其钢护筒下沉，获得赔付71.73万元。

3．加强其它经济合同的管理

XB项目涉及到的经济合同主要有：工程承揽合同、购销合同、加工承揽合同、运输合同、租赁合同、技术服务合同、供电合同等。制定了完善的合同签订和合同结算程序来监控合同的签订和结算过程，特别是加强了对专业队劳务承包合同的管理。

四、目标成本控制的经济措施

为确保工程项目目标成本的实现，项目经理部结合自己的具体情况，制定完善的成本控制管理办法，并狠抓落实。重点从材料费、人工费、机械费和项目间接费等四个方面来狠抓落实。

1．材料费的控制措施

这里的材料费包括结构主材、小五金消耗材料和周转材料等材料的费用，材料费占了项目部总成本的大部分。XB项目主要采取了下列措施来控制材料费：①实行材料招标采购。②严格执行公司颁布实施的材料管理实施细则，加强了材料采购、保管、验收、入库、出库、回收等的管理。③在合同中界定，将材料控制的责任具体分到施工专业队。如钻桩合同规定了允许扩孔率为6%，超出6%的混凝土按照300元/ m3扣除桩基施工专业队的扩孔费用。④至于中队和施工班组，由于未采取承包的方式，小五金费用由项目部承担，因此，项目部将小五金使用的监控重点放在这里。项目部采取了各种措施控制费用，如对氧气、乙炔、焊条的使用由焊工控制，需要领用的必须要有空瓶并经项目负责人确认开单领用等。

2．人工费的控制措施

XB项目主要采取了下列措施来控制人工费。①对于劳务中队，以各分部分项进行包干形式结算，如浇注混凝土、桩头清理、平台搭设等按设计数量进行包干，对于分项以外的采取计工的形式结算，但控制总的人工费用数量。②加强劳务专业队合同的管理，加强对劳务承包专业队的结算工作，严格按照合同规定结算，对于合同外的工作内容，经过审核确认后才给予结算，同时控制专业队施工质量和进度，避免因质量和进度上的问题造成不必要的浪费。③加强上岗工人技术教育和培训工作，加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。

3．机械费的控制措施

机械使用成本费用是施工过程中使用各种施工机械所发生的费用，包括公司内部机械台班费、外租机械费、机械使用的燃料费水电费和机械配件费用。XB项目采用了一系列措施来控制机械费。①合理配置设备。根据施工进度和质量要求，准确计算工程量，合理计算设备需要量。选择能满足工程需要、经济性和技术性好、可靠性高并便于配套管理使用的设备。配备好自有设备和外租设备，使得设备总费用最低。②加强设备管理，提高设备完好率。工程建设中应特别加强设备的保养工作，正确使用设备，避免机械故障发生，提高设备的利用率。③合理组织施工，充分发挥设备效能，合理施工布局，优化施工程序，统一设备使用调度，减少和避免大量设备的往返调遣，充分提高设备的利用率，减少成本开支。

4．其它费用的控制措施

对于行政后勤费用、业务招待费、管理后勤人员工资等的控制均严格按照公司的规定执行，同时项目部制订了相关的措施来实施控制。如：通过向合同承包专业队和中队每人每月收水电费10元和加强对空调的管理来控制生活及办公水电费；通过领用时部门签名和部门总量控制的方式来控制办公费用；通过自己挖井来控制供水费用；通过合理的住宿安排来控制住宿工棚的费用；通过加强对公务小车司机职业管理、预防虚报油费及维修费、多检查勤保养等措施来控制公务车辆费用。

五、目标成本控制的组织措施

建立和健全组织机构，明确各自的岗位职责是项目目标成本管理的组织保证，从组织上确保了项目目标成本管理体系的运行机制。建立了公司级和项目级组织机构。所在公司级组织机构主要包括工程部、经营部、机材部、人力资源部、财务部、质安部、党群部等。XB项目项目级组织机构包括项目经理层（包括项目经理、总工程师、项目副经理和项目支部书记）、经营管理部、材料和设备管理部、技术和生产部、质检实验部、政管理部、劳资室以及财务室。XB项目各部门除了接受项目的领导，还接受公司相对应部门的领导。在XB项目中，项目经理处在成本控制的核心，其职责决定了成本控制方向正确与否。目标成本控制的各部门不是独立的，而是在分工的基础上进行合作，并且合作是关键，因为任何一方的控制都离不开他人的支持与协助，此外还存在相互之间的监督。

1．项目经理层。项目经理是核心，公司实行项目经理负责制。项目经理层全面负责目标成本管理工作。

2．经营管理部。负责编制目标成本，对项目目标成本初稿组织讨论审核，并对成本发生情况进行跟踪控制和分析，研究降低成本的措施，确保实现目标成本；负责预控生产成本，对工料及总额进行确认，并将其分解到各作业队或工班，在执行过程中负责跟踪控制；负责目标成本管理的日常组织协调；负责对目标成本实际完成情况进行考核奖赏，定期组织目标成本分析会议。

3．其他部门。技术和生产部负责从技术、质量、安全和施工方面做到方案优化、安全生产等来降低成本。材料和设备管理部负责控制材料和设备方面的费用。质检实验部负责采取措施提高产品质量，加强室内实验和现场质量检验把关，减少内、外部返工损失，降低质量成本。劳资室负责人工费的协调控制。财务室负责控制项目目标成本中的间接费用，负责制定项目分年、季度、月间接费开支计划，不得超过规定的标准。行政管理部负责日常行政管理费用（包括办公费、生活用水电费、工作餐等等）开支的计划、审核，控制行政开支不超出预算。

六、目标成本失控原因探讨

XB项目实施目标成本控制，既有控制得好的方面，也有成本失控的方面，对于成本失控，其中既有客观原因，也有主观原因，现对部分原因分析如下：

1．专业队方面的原因。由于项目部所选择的专业队素质达不到要求以及项目部对专业队的管理有时存在不妥的现象，对成本及施工工期均产生影响。有部分选择的专业队不理想，尤其是个人承包专业队，缺少资金、技术和先进的管理水平。部分专业队管理不善，导致施工事故的发生，如张拉班，造成成本的大幅度增加。

2．发生质量事故和安全事故方面的原因。质量事故和安全事故的发生必然导致处理费用的增加以及工期的延长，而为了赶回延长的工期又要增加投入，导致成本的进一步增加。如48-B3桩塌孔及钢护筒下沉引起费用增加，该部分费用已通过保险索赔得到近70万元，但不足以弥补损失。

3．工期延长及材料价格大幅上涨方面的原因。工期由33个月延长至36个月，工期的延长势必造成人工费、现场管理费、机械台班和周转材料租赁等成本分项额度的增加。另外，钢材、砂石料等建筑材料价格在施工期内大幅上涨，导致的等费用的大幅上涨。通过变更和索赔，弥补了一定的损失。

七、结束语

一线生产人员是施工生产的直接参加者，是直接成本控制的主体，只有材料费、人工费、机械费直接成本降低了，工程项目的经济效益才会有大的提高。因此，只有调动一线生产人员降低成本的积极性，强调施工人员的自主管理，使职工形成一种人人讲成本，人人讲效益的新观念，才是成本管理应该抓住的最关键的环节，才是找到了提高企业经济效益的根本点。

参考文献：

[1] 中华人民共和国建设部．建设工程项目管理规范GB/T50326-2006，2006年6月21日.

[2] 邓天鹏，韩艳．施工项目目标成本控制中的问题和对策.时代经贸，2007（8）：48～52.

[3] 吕北平．加强目标成本管理的意义和作用．中国煤炭，1999，Vol.25（8）.

篇3

工程项目作为企业施工生产的主战场,不仅是展示企业形象的窗口,造就和培养企业管理人才的摇篮,更成为企业经济效益的源泉所在。只有对工程项目全面贯彻实施目标成本管理,把影响企业成本的各项耗费控制在计划范围之内,才能增强企业市场适应能力和竞争能力,最终实现经济效益的最大化。

项目成本是项目在施工中所发生的全部施工生产费用的总和,包括人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和间接费用五项内容。项目目标成本是企业效益的根源,是保证企业市场竞争的命脉,科学有效地进行项目目标成本管理,是企业控制消耗、降低成本、增加效益的重要途径。

项目目标成本管理是全员的、分层次的、全过程的动态管理,目标成本管理的原则是“自上而下层层分解,自下而上层层保证”,在项目实施中进行事前的目标成本预测控制,事中的目标成本计划执行控制和事后的实际成本核算与目标成本比较分析控制,把目标成本管理控制贯穿在成本形成全过程中,以完善的工作质量推进成本管理的进一步实施。

一、 目标成本预测控制

(一)以施工项目为成本中心,依据施工合同、总进度计划、市场行情调查资料、消耗定额、企业内部指导价,测算并确定工程项目的目标成本,落实目标责任人,签定《项目目标管理责任书》。

(二)目标成本制定主要从:工期、质量、安全文明施工,人工费、材料设备费、机械维修保养、周转材料使用和不可预见费等方面设定,项目经理部在总目标的指引下,组织制定年度、月度生产计划和项目计划,制定各项制度和措施,做到目标层层分解、层层保证、层层落实。

二、 目标成本事中控制

(一)严格工程合同的签订

工程成本的确定最终是通过合同形式来实现。合同签订时既要考虑价格、付款条件等主要因素,同时需对进度、质量、安全等有相应的制约条款和制约手段。合同签订前应采用招投标管理及合同评审制度,使项目部的预算、技术、财务、质检各职能岗位对合同的主要条款内容有所了解,并使他们各自有自已所肩负责任的签字权限,将合同规范化、细则化,确保目标成本的实现。

(二)加强工程合同的管理

项目合同管理是目标成本控制过程中非常重要的环节,加强合同管理,建立合同台帐,跟踪记录合同执行情况,才能及时、准确、有效地实施目标成本动态控制。

(三)加强目标成本费用的控制

1、人工费的控制。人工费用占工程成本较大的比例,提高劳动生产率,使劳动力占有降到最低水平,是降低工程成本的有效途径之一。项目经理部对分包作业班组实行监督、协调、控制的管理制度,使施工班组提高效率、保证质量、防止返工,对零星作业人员实行计件工资制度,减少窝工浪费,压缩非生产用工和辅助用工,将人工费支出控制在目标成本范围内。

2、材料费的控制,材料费占工程成本的比例最大,约占目标成本的60%以上,直接影响工程成本和经济效益。因此,材料控制是目标成本控制的关键,材料成本的节约是降低工程成本的关键。材料成本节约主要从两方面着手:

① 严格控制材料消耗量。首先,根据工程进度和材料消耗定额等资料编制材料采购计划,并附有“材料用量明细表”由材料采购部集中采购供应,实行限额领料制度,严格按合同“材料用量明细表”控制施工作业队的领料和使用,如需要超过限额领用材料时,必须先查明原因,经过一定程序的审批,采用超额领料单进行补偿;其次,对各种材料坚持余料回收;加强现场管理,合理堆放,减少搬运、仓储和摊销损耗等;此外,改进施工技术,推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料,使材料的损耗率降至最低。

②严格控制材料价格。施工企业应及时认真分析各种材料的价格走势,对市场行情进行调查,根据材料价格的变化趋势,合理确定材料采购时间,避免因材料价格上涨而造成材料成本的增加。对大宗材料及设备的采购可采用招投标方式订货,择优购料集中供应,充分发挥企业大批量采购的价格优势,降低材料采购成本。同时,还需考虑资金的时间价值,减少资金占用,合理确定进货批量与批次,尽可能降低材料储备;并合理组织运输,就近购料,降低运输成本。总之,材料成本的控制合理,对降低工程成本起关键作用。

3、机械费的控制。机械费占工程成本的5%左右,加强企业机械设备管理,不断提高机械设备的利用率和完好率,充分发挥机械设备在施工中的作用,从而节约机械费,提高施工企业效益有重大的意义。合理使用施工机械,加强机械设备的维修保养,减少机械设备的重复购置和闲置,加强机械操作人员的技能培训和考核,把机械设备使用的经济效益与个人经济效益联系起来,最大程度发挥机械利用效率,将机械费支出控制在目标成本范围内。

4、费用的控制。施工企业的其他直接费及间接费占工程项目成本较大比例,直接影响工程效益,项目经理部严格按照预算管理制度,实行定编定员,高效管理,加强施工现场管理,严格控制各项费用支出,并可通过挖掘潜力,尽可能降低费用的支出,达到成本控制目标。

(四)加强目标成本执行情况的检查

目标成本过程控制中,对执行情况的检查是必不可少的,检查的目的是促进工程项目成本的降低,提高企业成本管理水平。公司成立目标管理领导小组每月对工程项目进行检查,专业管理人员要经常深入施工现场,对各施工作业队施工情况进行检查与监督,项目经理部每周要结合工程进度、质量、安全召开专题会议,确保项目成本在可控范围内。

三、目标成本考核分析控制

目标成本控制的效果最后是通过考核得以体现、通过分析得以改进。对目标成本的事后控制分施工阶段考核分析控制与竣工结算考核分析控制。

(一)项目施工阶段目标成本考核与分析

工程项目施工过程中,企业对项目经理部进行成本管理考核,项目经理部对项目内部各岗位及各施工作业队进行成本管理考核。公司每月组织专业管理人员召开成本分析会,严格对项目经理部目标成本指标进行比较、分析,查找成本节超原因,及时调整偏差;对施工作业队分地下室阶段、主体封顶阶段、装修阶段和最终结算共四个阶段进行验收结算考核,分析目标成本指标的完成情况;同时,推行激励机制,建立奖惩制度,以调动全员参与成本控制的积极性和主动性,确保项目成本总目标的实现。

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项目目标成本管理是一个整体的、全员的、分层次的、全过程的动态管理，要想在项目实施中做到事前的目标成本预测控制，事中的目标成本计划执行控制和事后的实际成本核算与目标成本比较分析控制，把项目目标成本管理贯穿在成本形成全过程中，就必须采取如下有效控制措施。

一、 组织措施

落实项目成本逐级负责制，确保项目成本控制责任横向到边，纵向到底。横向从项目经理到各部门、各专业；纵向从经理、各科室、各专业、班组到每一名员工，全部纳入成本控制范围之内。成本责任纵向逐级分解落实到人，逐级逐层考核，形成不可分开的责任链条，使每一位项目管理人员为降低成本精打细算，为节约成本开支尽心尽责。

项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面负责项目部的成本管理工作，掌握和分析项目盈亏状况，对各部门、各专业在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。

工程技术部门应在保证质量、安全、进度的前提下运用自身的技术优势，采取实用、有效的技术组织措施和合理化建议，走技术与经济相结合的道路，力求降低成本，提高项目经营效益。

经营部门负责合同实施和合同管理工作，负责建立项目部分包管理流程，包括过程中的合同管理、分包签证、分包增量和分包结算管理，组织施工索赔管理。

财务部门应针对目标成本管理组织体系、职责，工作流程和原则，成本预算和控制方法，制定相应的项目目标成本管理办法，建立健全资金预算体系，根据施工生产的需要，平衡调度资金，通过控制资金使用，达到控制成本的目的。

项目各专业负责专业职能管理，承担专业范围内的材料消耗量和分包量的主要责任，明确专业范围内各单项工程单项技术员负责单位工程到底的职责，对所负责的单项分包工作量、分包签证、分包结算、分包决算、材料预算和材料领用量负责；

二、 技术措施

在保证质量、进度的前提下，优化施工组织设计和施工方案，采用新技术、新工艺和合理的技术措施，走技术与经济相结合的道路。施工方案中要有降低成本设计，进度计划要有进行费用优化，施工设计中要有成本分析与比较，在施工过程中要减少内部故障成本，杜绝返工现象，降低质量成本，节省费用开支。

从合理、规范、节约的角度，科学策划施工现场平面布置，为文明施工、减少浪费创造条件，加大现场安全生产

检查力度，强化安全操作规程，将安全事故损失降到最低程度。

三、 经济措施

1.成本费用控制措施

人工费控制管理主要是：一是要控制人员数量和素质，严格现场施工人员的身份验证、技能鉴定、综合素质考核等，中间环节控制增减时机和空头现象，采取随机抽查和严格考勤措施，压缩非生产用工和辅助用工，提供施工人员生产效率；二是改革协议工使用方式，对技术要求高的协议工可以直接到劳务市场招聘，签订劳务合同，全面取消协议工队伍挂靠模式。

材料费用控制管理主要采取以下措施：一是要加强现场管理，严格按施工平面布置图进行合理的堆放，减少材料二次搬运和摊销损耗。二是要严格执行限额发料管理制度，特别对周转工具要严格按照进度计划及施工技术措施去实施，以减少租赁费用。另外要减少各个环节的损耗，节约采购费用。

机械费控制管理主要是依据现场情况做到设备合理布局，特别是要合理安排大型设备进出场时间。充分利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率和使用效率。

现场管理费用的控制管理重点是精简机构，提倡一专多能，过程控制要制定切实的预算指标，对每笔费用支出严格依据预算执行审批手续，采取强管理，堵住有章不循的漏洞；严控制，堵住跑冒滴漏的漏洞；反违纪，堵住个人挥霍的漏洞。

临设费用控制的重点是，依据施工的工期及现场情况合理布局临设。尽可能就地取材搭建临设，工程接近竣工时及时减少临设占用，对购买的彩板房，要提高使用次数，延长使用寿命。

2.强化施工索赔的管理机制

在项目管理过程中不要只顾及工程的质量和进度，而忽视合同索赔管理。要不断完善变更、索赔责任管理机制，使变更、索赔工作进入组织程序化运作，扎实做好合同索赔基础管理工作，收集整理现场第一手基础资料。及时进行现场签认，形成索赔证据链条，将合同实施的情况与原合同进行对照，紧扣合同条款，准确找出索赔点，抓住索赔机会，提出索赔事宜。

3.施工过程中的成本管理检查制

项目经理部每月召开经营例会，结合工程进度、施工情况及各项成本费用支出、资金预算执行等进行分析、总结。查找成本节超原因，及时调整偏差，并总结成本管理经验，确保项目成本总目标的实现

项目管理不仅要实现以生产经营性向经营生产性转变，以经济效益为中心，而且还要在项目实施中通过项目目标成本控制管理，从整体上提高企业管理水平，唯此才能在激烈的基建市场竞争中，促进企业更快、更好地发展壮大。

参考文献：

[1] 俞文青编著，施工企业财务管理.立信会计出版社,1995

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在当前形势下，企业管理以财务管理为核心，已成为企业和经济界人士的共识。企业财务管理目标对全部理财活动具有根本性的影响。而财务管理中的成本核算与控制应是企业全过程的控制，因此，财务管理是企业可持续发展的一个关键，我们应从成本控制入手，把财务管理推向一个新阶段，是企业目前财务管理的一项重要工作。

一、财务管理目标

财务管理是对企业资金运动和价值形态的管理，贯穿于企业生产经营的各个环节。以财务管理为中心，是市场经济发展的客观要求，也是社会经济发展的必然结果。特别是我国入世以后，如何有效地加强财务管理，降低成本，提高经济效益，使相关者利益最大化成为首要工作。

首先，要建立健全企业财务管理内控体系，把好企业投资决策关，确保企业资金的正常流通与安全。企业应以《会计法》、《会计基础工作规范》等法律法规为依据，结合企业的具体情况，制定切实可行的方案，为企业当好参谋，把好投资决策关。财务管理要为企业把好经济行为关。财务管理要为企业把好投资管理程序关，做到投资决策科学化与民主化。财务管理要为企业把好成本控制、风险与收益关。加强资金管理，开源节流，增收节支，确保资金使用的四个到位，即材料费按要求分配到位；员工工资按定额兑现到位；国家的税收，按税法预留到位；管理费按规定分解到位。

其次，财务管理要充分发挥财务监督作用，确保企业资产保值、增值。企业要真正成为市场经济中的竞争主体和责权利明确的法人实体，必须要有一套一直相适应的激励机制。在企业的约束机制之中，财务管理更要充分发挥财务监督作用，确保企业资产保值、增值，实现企业价值最大化。

另外，财务管理要根据新形势，合理利润分配，充分调动各层次人员的积极性。利润分配是企业根据国家有关规定和投资者决议对企业净利润所进行的分配。利润分配在企业中起到杠杆作用，它对正确处理企业与各方面的经济关系，调动各方面的积极性，促进企业发展有着极其重要的意义。

二、成本管理控制目标

在企业发展战略中，成本控制处于极其重要的地位。如果同类产品的性能、质量相差无几，决定产品在市场竞争的主要因素则是价格，而决定产品价格高低的主要因素则是成本。成本管理控制目标必须首先是全过程的控制，应控制产品寿命周期成本的全部内容，实践证明只有当产品的寿命周期成本得到有效控制，成本才会显著降低；而从全社会角度来看，只有如此才能真正达到节约社会资源的目的。

此外，企业在进行成本控制的同时还必须兼顾产品的不断创新，特别是要保证和提高产品的质量，绝不能片面地为了降低成本而忽视产品的品种和质量，更不能为了片面追求眼前利益，采取偷工减料、冒牌顶替或粗制滥造等歪门邪道来降低成本。传统的产品成本的含义一般只是指产品的制造成本，而将其他的费用放入管理费用和销售费用中，一律作为期间费用，视为与产品生产完全无关。在其他费用占企业总成本比重较小时，这种做法勉强可以。然而，现在的企业面临着前所未有的竞争压力，只考查产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的严重失误。

从成本动因的角度考虑，企业的任何一种产品从引进到获利，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿产品生命周期的全部成本发生。一般的理解产品的生命周期是从第一件产品投产到最终停产（停止销售）的过程，这只是一种表层的认识。严格意义上的产品生命周期是企业从引入该产品概念开始，到企业放弃与该产品相关的一切业务活动为止的全过程。这个过程，既包括进行产品生产的过程，也包括产品的开发设计过程。另一方面，顾客使用该产品的整个消费过程也应包括在内，因为消费过程的各种情况也是产品竞争力的部分。

因此，广义的成本概念，既包括产品的制造成本（中游），也包括产品的开发设计成本（上游），同时也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本（下游）的一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。相应地，对于成本控制，就要控制这三个环节所发生的所有成本。

企业在进行成本控制的同时还必须要兼顾产品的不断创新，特别是要保证和提高产品的质量。传统管理会计的思想是增加产量降低单位产品固定成本以使产品单位成本下降。这是一种单纯地降低成本思路，是成本管理的初级形态。随着买方市场的形成，消费者对产品的关心已从数量上转向质量、外观、花色、功能、品牌、售后服务等方面，相应地企业的生产也要从数量增加向产品功能、花色、外观、质量等方面转变，小批量、多品种、多功能是买方市场大多数产品生产的特点，单纯地依靠产销量的增加降低成本越来越困难。成本效能理论给人们一种创新思路：从单纯地降低成本向以尽可能少的成本支出来获得更大的产品价值转变，以成本支出的使用效果来指导决策，这是成本管理的高级形态。

另外，企业要在市场竞争中获胜，必须坚持以市场为导向，将成本管理的重点放在面向市场的设计阶段和售后阶段。成本效能理论要求企业在市场调查的基础上，针对市场需求和企业的资源状况，对产品和其服务的质量、功能、品种及新产品、新项目的开发等提出要求，并对产品销量、价格、收入等进行预测，对成本进行合理估算，认真研究成本增减与收益增减的关系，确定有利于提高成本效果的最佳方案。

三、财务管理与成本控制中存在的问题

当前，财务管理在企业管理中的核心作用并没有得到很好的发挥，成本控制没有落到实处，成本管理的思想缺乏创新，存在的主要问题有：

高素质财务管理人员缺少，是影响财务核心作用难以发挥的主要问题。企业普遍注重对科研技术人员的培养，而对管理人员的素质提高知识重视不够，对会计人员重使用、轻培训，会计人员满负荷的工作只能使其被动地处理日常事务，却很难有时间和精力主动钻研深层次的管理问题，对介入财务管理心有余而力不足。

财务管理人员的理财观念滞后、理财知识欠缺、理财方法落后，习惯一切听从领导，缺乏掌握知识的主动性，缺乏创新精神和创新能力，严重妨碍了信息化、知识化理财的进程。

内部监督控制体系不完善，力量薄弱。由于种种原因，如财务基础工作薄弱，受制领导等原因，财务监管人员不能很好地行使自己的监督权，监管控制不能顺利进行实施，管理不到位，出现问题无人追究，无人负责，财务管理混乱不堪，形成恶性循环。

四、解决财务管理、成本管理问题的必要措施

应当科学认识财务管理与成本管理的运作要领，通过分析原因，对财务管理与成本管理存在的问题采取必要措施：

认识方面。要确立财务管理在企业管理中的核心地位，以抓财务管理为主，带动整个企业管理水平的提高，促进企业发展。

组织方面。财务部门负责人应由国有企业上级主管部门考核任免，在经营者的领导下工作。以利于财务部门按照财会法规独立处理业务，保证会计信息的客观公正性，也利于财会人员在企业管理中大胆提出不同见解，发挥其管理参谋作用。

财会工作方面。要正确处理财务管理与会计核算的关系，以会计核算为基本，以财务管理为重点，在抓好会计核算工作的同时，加大财务管理力度，充分发挥财务管理的职能和作用。

措施方面。有组织、有计划地给财务人员创造学习条件，促使其知识水平和业务能力的提高，建立财务人员工作业绩考评和奖励制度，充分调动财会人员的积极性，为加强财务管理献计、献策。培养财会人员不仅仅要懂得会计核算，更要是善于理财，善于管理。

五、做好企业财务管理工作，发挥财务管理核心作用

为使财务管理成为企业管理的核心，使之真正发挥其核心作用，必须做好企业财务管理工作。为此，要着重抓好：

自觉运用市场机制和价值规律，使企业资源得到最佳的配置，实现国有资产的保值与增值。

建立会计信息系统，充分开发利用信息资源，为企业决算服务，指导企业生产经营活动，做好信息反馈工作，保证企业经营目标的实现。

以会计核算为基础，开展全面的经济核算。

以资本的保值增值为宗旨，建立资本金制度，防止企业行为短期化，维护所有者的合法权益。

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引言

 

近年来，随着我国经济的发展，房地产市场竞争也越来越激烈，而有些企业为了提高企业效益，需要做好企业管理工作，靠管理出效益已成为房地产开发企业进行项目开发的重要手段，而目标成本管理则是一项贯穿于项目经营与管理全过程的系统工程，它一般包括成本估算、任务分解、成本控制、成本核算、成本分析、考核六个环节。实行目标成本管理及动态成本管理，是实现企业人力，物力，财力等资源合理利用，降低成本、提高效益的有效途径。因此，本文主要就如何做好房地产项目目标成本管理及动态成本管理进行论述。

 

1 项目目标成本管理及动态成本控制概述

 

目标成本管理是指产品方案基本完成、在施工之前预先定下一个符合规划方案、品质要求、效益要求的成本目标。目标确立之后便成为一个有效的管理手段：现实发生的成本要尽力与之相符，管理者需要系统、动态、及时地对成本进行全程监控，在出现差异的时候立即在其它地方找到弥补和调整的空间。

 

投资的动态控制是指投资开发过程的全过程控制，运用动态控制原理进行项目目标控制将有利于项目目标的实现。由于项目实施过程中主客观条件的变化是绝对的，不变则是相对的;在项目进展过程中平衡是暂时的，不平衡则是永恒的，因此，在项目实施过程中必须随着情况的变化进行项目目标的动态控制。

 

2 项目目标成本的确定

 

在房地产投资决策阶段，开发商实际上就要对所开发的房地产项目的市场定位、品质要求有一个初步的估计，并对项目成本有个初步的测算。而且成本的初步测算应在项目设计过程中予以体现。根据项目的形象品质、配套档次、投资规模、市场定位、客户定位、营销定位等来确定项目的目标成本，此阶段对项目成本控制的关键在于设定投资总额、项目档次、设备设施档次、景观绿化档次以及各项经济技术指标，各阶段成本控制工作必须以此为考核目标，限额预算。而目标成本确定后，进行分解，从设计开始到项目竣工，以此为考核目标，不得突破。

 

3 设计阶段的成本动态控制

 

根据有关资料分析，在初步设计阶段，影响工程造价的程度75%～95%，施工图设计阶段，影响工程造价的程度为25%～35%。而施工阶段对造价的影响一般仅为5%～12%。可见，设计阶段对工程造价控制是非常重要的。加强设计阶段成本控制要做到如下几点：

 

(1)提高设计人员素质，加强设计人员经济意识。

 

(2)引入竞争机制，实行设计方案招标、方案竞赛，可以同过对一个工程进行多方案的技术经济比较，并应用价值工程优选方案。

 

(3)推行限额设计。也就是在保证工程实体功能的前提下，按分解的目标成本严格控制技术设计和施工图变更，保证目标成本及分解的各项经济技术指标不被突破。

 

(4)推行工程造价和设计方案相结合的设计招标，在保证项目市场定位和品质的同时，有效控制工程造价。

 

(5)提高设计质量，减少或避免施工时的变更造成的浪费，以及由此造成的窝工、返工和工期延误。

 

例如：某房地产项目在推行目标成本管理体系后，成本控制部门对前期项目经济指标进行分析，18层住宅钢筋含量平均为58kg/m2，成本部门会同设计研发部门经过同类项目的市场调查及参考造价站的同类工程经济指标，认为含钢量调整为42～45之间较为理想，设计研发部门与设计院共同进行了优化设计后，含钢量降为42kg/m2，该项目开发50万平方米建筑面积住宅，经此一项就可降低成本三千多万元。

 

4 实施阶段的成本动态控制

 

施工阶段是项目开发周期中耗时最长的一个环节来，所以开发商应重视对施工阶段成本的管理。项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程。因此，成本管理 要伴随项目施工的每一阶段，包括事前管理、事中控制、事后分析及后成熟期成本管理，同时在项目的全过程中，坚持实行动态控制。

 

4.1 实行招投标与合同管理

 

推行工程量清单招标，事前定价，把成本控制工作重心前移。对承包商进行考察摸底，寻找潜在的有实力的承包商，以获得竞争性合理低价。编制严密的招标文件、合同文本，对可能发生的情况要有提前的预计，对施工中可能产生的职责不清、影响造价、延误工期等因素进行事先约定，尽量减少承包商在工程实施过程中寻找各种理由进行索赔。

 

合同签订后对合同进行动态管理：首先划分已发生成本和待发生成本，一个项目刚开发时的已发生成本较小到完全竣工后待发生成本较小的状态，体现了开发进度;已发生成本中分为合同性成本和非合同性成本，而前者又可进一步分为未结算成本和已结算成本，未结算成本指合同正在执行当中，没有定案。目标成本进行逐层分解，管理者在项目实施过程中对成本进行动态、及时地全程监控，对发生的实际成本与目标成本进行比较，当某一分部发生的实际成本超过目标成本时，就要及时采取相应的纠偏措施进行纠偏。如：采取限额设计的方法、调整投资控制的方法和手段、采用价值工程的方法、制定节约投资的奖励措施、优化设计、优化施工方法等。

 

例如，某房地产项目，在工程动工后，因有关部门对渣土外运严格管理，渣土外运单价上涨较大幅度，成本部门测算土方工程将突破目标成本，成本部门提出桩基工程采用包清工，管桩材料甲供，有效降低了桩基工程成本;设计研发部门与设计院配合，对地下室基坑支护工程进行了设计优化;采取以上措施后，该项目正负零以下工程总价低于目标成本。

 

合理控制工程变更：工程变更分为施工技术方案的变更;设计缺陷造成的变更、材料和设备的品牌、性能、规格参数的变更;工程规模的变更;功能定位的变更;为了保证投资的有效性、功能的合理性和技术的可行性，应建立工程变更管理制度，明确工程、设计成本等有关部门、有关人员的职权、分工，对工程变更的合理性、必要性、可行性作出符合现场实际情况的判断。变更发生后，应及时办理签证，特别是隐蔽工程，尤其要强调签证的时效性，造价人员要根据施工合同及时认真审核。

 

4.2 严格控制材料和设备成本

 

材料设备费用在工程建安造价中约占70%，控制材料设备成本十分重要。在目标成本确定阶段，根据开发项目的市场定位、营销定位，对材料设备已经有了大致的档次定位及成本 估算，在项目实施过程中，应确保不突破前期预算。成本控制部门应建立材料数据库，对大宗材料设备订货应采用招标形式，采用集团采购，以获得竞争性低价。此外成本控制部门还 应了解新材料、新工艺，寻找可替代材料，在不影响质量及功能的前提下降低成本。

 

4.3 做好竣工阶段的结算审核

 

造价人员在施工过程中，要坚持到现场了解情况，了解施工单位落实施工措施情况，了解材料使用情况，及时审核变更签证情况，及时取样，及时搜集相关的文字材料，掌握证据。提高工程计价的准确性，合理性。办理竣工结算时除了依据合同、竣工图纸，现场签证和设计变更进行审核计算以外，还要坚持竣工资料和现场勘查相结合的原则进行决算审核，对竣工图上标识的尺寸，材料设备型号品牌要进行核对抽查，以确保竣工资料的真实性、合理性。

 

5 结束语

 

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企业财务管理是企业内部管理的核心部分，渗透于企业生产经营的各个环节之中，包括财务预测、财务控制、财务计划、财务分析、财务监督、财务决策等内容。明确企业财务管理目标，落实财务管理措施是提高企业竞争实力和经济效益的必然要求。因此，企业应从成本控制入手强化财务管理工作，实现财务管理与成本控制目标，为促进企业长远发展奠定基础。

一、财务管理与成本控制目标概述

1.财务管理目标

现代企业财务管理目标包括以下四个方面：其一，为企业管理者作出正确投资决策提供可靠依据，确保投资决策科学化、民主化，降低投资决策风险；其二，实现企业价值最大化，使企业获取长期稳定的利润，促进企业健康持续发展；其三，充分发挥财务监督职能，促使企业资产在安全完整的基础上，实现保值增值；其四，确保企业利润能够在国家有关规定和投资者协议约定的范围内合法合规进行分配，保护企业相关者的利益不受侵害。

2.成本控制目标

现代企业成本控制目标包括以下三个方面：其一，在企业发展战略允许的范围内，不断创新成本控制措施，改变成本发生条件，引导企业实现成本最小化，使企业获取最大的竞争优势；其二，在权衡成本、质量、销量、价格等因素之间关系的前提下，利用成本控制实现企业利润最大化；其三，在企业各项资源有限的条件下，利用成本控制手段实现有限资源的优化配置，提高资源利用率。

二、财务管理与成本控制之间的关系

1.成本控制是企业财务管理的重要手段

财务管理是对企业一切财务活动所进行的综合性管理，贯穿于企业经营管理的各个环节之中。由于财务管理具有涉及面广、灵敏度高、综合性强等特点，所以要想提高企业财务管理水平，就必须运用有效的财务管理方法，建立全面的财务管理体系，并且把成本核算与控制也纳入到财务管理体系中，强化财务管理的基础性工作。

2.成本控制有利于取得良好的财务管理成果

成本控制是提高企业利润的重要途径之一，会对企业一定时期内的财务管理成果产生不可忽视的影响。当企业收入不变时，可以利用降低成本获取利润的增长；当企业收入下降时，也可以利用降低成本在一定程度上消除收入下降所导致的负面影响。由此可见，成本控制已经成为企业提高成本利润率、拓展开发市场、提升自身竞争力的必然选择，能够为企业带来良好的财务管理成果。

3.成本控制有利于推动财务管理目标的实现

实现企业价值最大化是企业财务管理的最终目标，而企业的真实价值往往通过运作于市场环境中才能体现，即股票价值为该价值的量化体现。股价高低在某些方面可以反映企业实现财务管理目标的程度，也可以反映企业一段时期内的经营业绩和财务状况。若企业运用合理、科学的成本控制措施，势必会取得良好的经营效益，从而对股价产生积极的作用，有利于推动企业财务管理目标的实现。

三、强化财务管理与成本控制的策略

1.健全成本控制体系

企业应当根据行业发展状况、自身管理需求以及产供销体系的不同，合理确定成本控制对象，包括质量成本控制、产品成本控制、资本成本控制、作业成本控制、环境成本控制、责任成本控制等。同时，根据所确定的成本控制对象，健全与此相适应的成本控制体系，运用科学的成本管理与控制方法，确保成本控制目标的实现。

2.建立成本预算约束机制

企业应将全面预算管理作为强化财务管理与成本控制的有效手段，在全面预算管理体系中应以成本预算作为预算管理的重中之重。成本预算是根据产销预算及利润目标综合分析后而形成的，为了确保成本预算编制的合理性、可操作性，应根据企业实际运营情况建立完善的成本费用预算标准，将预算管理责任经层层分解之后落实到相关部门、岗位和员工之中。此外，企业应当保证成本预算具有一定的弹性，能够根据企业内外环境的变化对费用预算进行定期的零基预算调整，以利于成本预算管理充分发挥其自身的作用。

3.强化成本核算工作

企业应当以会计核算为基础做好财务管理工作，对企业实施全面经济核算。尤其要重视成本核算工作，提高成本核算信息质量，为企业进行成本控制提供可靠依据。主要包括制定成本开支标准、规范开支范围，准确运用会计准则和会计核算方法，正确划分、归集各种费用等。企业还应建立成本考核体系，对各个生产经营环节的成本控制成果进行客观评价，实施与此相适应的奖惩措施，以此提高企业员工参与成本控制的积极性。

4.重视资金管理

企业应将资金管理作为财务管理的重点，根据企业自身运营状况选择合理的筹资方式，力求降低筹资成本；企业应不断优化资金结构，科学配置使用资金，并做好应收账款回收工作，提高资金的周转效率；企业要建立严格的费用审批制度，对生产费用、材料费用、人工费用进行全面审核，避免浪费企业资源的情况出现，使成本控制与岗位绩效相挂钩，提高资金的使用效益。

5.运用科学的成本控制方法

企业应当树立先进的成本控制理念，运用科学的成本控制方法。如，利用本量利的分析方法合理预测企业产销量，根据产品特点探寻降低成本的有效途径，力求减少无效劳动的耗费。摒弃传统的只重视成本出现超支情况的事后控制，而应将成本控制与生产工艺改进、产品设计、经济效益以及技术进步相结合，实现企业成本的全面控制，从而提高企业财务控制水平。

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中图分类号：C93文献标识码： A

1、选题背景

随着国家对房地产市场价格的不断调控、金融政策的不断收紧，房地产行业内部竞争趋于激烈，行业发展向规模化、标准化进行转变。房地产行业已经结束了前几年的暴利盈利，淘汰或转型成为大多数房地产开发企业所面临的选择。因此，房地产企业要想在竞争中保持赢利水平，就必须从项目的成本控制入手，研究如何在项目开发的全过程实行有效的全面成本管控。

2、研究意义

本文研究的目的以房地产开发企业从项目立项决策到规划设计、施工建设、竣工的全生命周期的目标成本管理为主要研究对象，采用科学的成本管理模式――闭环管理，来控制成本管理。针对房地产开发的各个阶段，充分考虑房地产开发项目和房地产行业的特点，以目标成本管理理论为基础，着重建立房地产开发项目的的成本控制模型，研究成本控制问题。

3、目标成本的组成

目标成本是对一个项目而言的，是公司基于项目所在的市场状况、产品定位和建造标准，结合其公司发展战略及项目经营计划，预先确定其预期售价和所要达到的目标利润，核算出其可实现的、可控制的项目成本指标。

4、目标成本的分类：

目标成本根据其实施的推进粗细分为不同阶段的控制成本，即按阶段划分为：

（1）土地版目标成本：项目拓展阶段的成本测算表，可研阶段编制完成。是根据项目地块的规划要求，包括容积率，产品类型，产品配置，周边市场环境的特点，给出设计强排方案，然后依据方案和市场定位编制适合项目运作的目标成本。它不同于项目的投资估算，较可行性报告中的投资估算更能真实反映项目的可操作成本和可达到的销售利润，因此是企业对项目后期成本控制的工具和手段。

（2）定位版目标成本：项目概念性设计阶段编制的成本测算表，在项目启动会阶段，地块用地指标、规划设计报建基本完成，企业根据项目定位和市场分析编制项目部品配置标准，以此在土地版目标成本基础上编制更清晰的成本测算数据作为下一阶段的控制指标。

（3）方案版目标成本：项目方案设计阶段编制的成本测算表。此阶段由各部门负责编制经营计划书，包括目标成本、销售收入、利润率等，作为对公司各职能部门的考核目标下达。

5、闭环管理理论及方法

5.1闭环管理是综合闭环系统、管理的封闭原理、管理控制、信息系统等原理形成的一种管理方法。在企业中多被运用于供―产―销管理过程作为一个闭环系统，并把该系统中的各项专业管理如:物资采购、成本、营销、质量、人事、安全等作为闭环子系统，使系统和子系统内的管理构成连续封闭和回路且使系统活动维持在一个平衡点上；另一方面面对变化的客观实际，进行灵敏、正确有力的信息反馈并作出相应变革，使矛盾和问题得到及时解决，决策、控制、反馈、再决策、再控制、再反馈……从而在循环积累中不断提高，促进企业超越自我不断发展。

5.2闭环管理在目标成本控制中的运用

闭环管理虽然多用于生产类企业，但其先进的管理思想在各个管理领域中都可以运用及推广。随着房地产企业的标准化发展，闭环管理的方法对成本管理中的作用突显。目标成本闭环管理是成本管理在公司运营中的具体化应用，是指以预算数据为依据，通过审查工程支出和销售业绩，进行内部绩效考评来形成闭环管理，及时纠正偏差，控制公司的工程成本，并用以指导优化资源配置、细化成本预算、明晰成本责任、强化成本考核，最终实现公司整体效益最大化的一种成本经营管理活动。

（1）前期调研确定全成本目标。由市场部对项目地块周边环境、标杆楼盘建造标准及价格水平进行详细调研，给出项目的初步定位，包括客户对产品的需求类型及数量、客户敏感点要求、对应产品的市场售价水平，这样项目就有了基本的产品目标，再结合企业战略任务目标及项目规划，编制开发项目的成本预算。通过内部评审及概念设计方案，做出即支撑市场销售也满足企业盈利要求的土地版全成本测算表。

（2）按设计方案修正目标成本。在前期全目标成本管控下，根据设计的不断深化，需对成本做更精细的修正。在项目定位阶段，设计部按照市场定位出具初步的方案图，包括总平面图、各楼层平面图及立面图、三维立体效果图，成本部根据指标来估算成本，作为项目启动的经营指标。在方案阶段，设计户型及外立面效果会更准确，这样可以在前次成本基础上对成本做进一步数据测算，包括外立面材料价格、各户型的工程量数据。因此本成本调整后会列入经营计划书，作为项目团队的经营考核范围。待扩初设计出来后，项目的目标成本基本能细到各成本科目的量和单价, 并作为后期施工图及各专业图的控制标准，引导后期招投标、合同签订、变更签证的成本管理工作。

（3）项目施工过程的成本管理。在全目标成本控制下，施工过程的成本管理主要是招投标、合同管理及现场施工的变更签证管理等。目标成本确定后，按成本科目编制项目的合约规划，改成以合同为单位的可实施性成本表，这样将成本分解到每个合同，有效控制招标中标价，影响成本变更的占比很小了，变动率不到10%

6、闭环管理的信息化运用：

作为集团化管理的房地产企业，对企业而言，项目管理、财务管理、客户管理、人力资源管理及协同办公管理是核心内容。房地产的信息管理资源包括数字、文字、图形等形式表达的法人组织信息、客户信息、合作伙伴信息、产品信息、项目任务信息、合同信息等。项目管理是面向项目本身的，客户管理是面对客户，人力资源管理是面向内部员工，协同办公是面对员工及管理架构的，财务管理是管理的最终结果。

现在很多房地产企业引入明源ERP成本管理系统作为项目成本管理主要辅助工具，在系统中能够完成从合同登记、合同进度、合同付款、合同结算全过程的数据录入及跟踪，将目标成本管理的方法完全融入其中，从目标成本编制、合约规划、合同登记、进度管理、结算管理、动态成本分析、实时成本均实现了线上运行，同时在财务用友NC系统中实现了与ERP系统数据的对接，即实现了企业内部成本与外部成本数据的统一处理，极大提高了工作效率。

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【关键词】：管理 目标成本 合约

【 keywords 】managementTarget costcontract

房地产企业采用各种措施对整个开发周期采取成本控制。如何在拿地阶段估算目标成本，使目标成本落实，如何合理降低成本，取得合理的利润，避免拿地价过高，避免退地的风险。成本管理是从核算走向全过程的成本管理体系。是包括从拿地，策划科研，设计直到施工，竣工结算的全过程管理。必须采用目标成本的管理控制方法。

一、如何进行成本管理

管理的基本步骤中，制定目标（事前控制）和设计编制成本对于前期的成本管理尤为重要。

首先，在制定成本目标的阶段的重点是事前控制。在市场调研阶段房地产商必须从利益和多角度的要求企业的各个部门参与，由成本部门根据企业自身情况，以及以往工程的经验，参照规划制定精确的成本预算，再根据以往利润率和地价等因素制定净利润预算，必须以保证净利润为前提。虽然此时制定的目标成本相对精确度较差，但是确可以为后期成本的控制确定了大框架。当成本管理进入设计编制成本阶段，初步的设计完成后。要在前期成本预算的前提下，确定施工交付标准，对初步设计中的各种经济指标提出成本要求。

初步设计完成后，要再对施工图进行进一步的审核，查漏补缺，减少施工图上的会导致施工问题的错误。之后再严格按照材料信息价和图纸进行相对于前期更准确的目标成本预算。

二、如何落实目标成本

成本管理工作需要提前完成才能避免无法控制目标成本的情况发生，并且，如何执行前期所指定的目标成本也是落实其的重要一环。

在施工中很重要的一环就是合同的签署，合同也是在各种工程中约束两方的重要依据。所以，我们需要把目标成本转化为合约的形式，用具有法律效益的合同来规范和落实。

合约的规划必须层层分解到位，根据前期成本控制的要求对合约中的内容明确化、具体化。之后，要在做好合约规划的同时，结合工程工期和付款方式，将付款计划完成，这样一来，对企业的资金运转计划和筹资安排都有很大的帮助。

根据房地产工程资金流动较大，工期较长的特点，从成本管理的角度来看必须对工程施工中成本和合同中交付的金额进行一定的标准化控制。设置企业本身的强控指标和预警指标。

所谓强控指标就是项目成本较严重的超过了目标成本，如果继续实行下去，可能会对之前制定的目标成本造成较大影响，或者说已经脱离了之前的成本管理，可能会导致成本“失控”。这时就需要计算成本的部门要求停止施工并上报，等待上级领导的审查，如果相对原因比较合理，就需要重新制定目标成本，继续签订合同。但如果要保证之前的目标成本，就必须在其他项目上降低份额，才能保证整体的成本控制和之后的净利润。

而预警指标是该项目的成本已经到达目标成本和合同金额之间，这说明该项目的施工存在一定的问题，但是并没有强控指标那么严重，但是已经需要相关部门重视，并对该项目采取一定的措施。这也说明该项目的合同也存在一定的问题，需要重点关注，但合同还可以继续执行。

三、关注动态成本

动态成本=预估价+变更，合同一旦签订，一般不易改变。所以在合约规划的过程中，需要管理好动态成本，才能做好成本的控制工作。

要做好动态成本的控制工作首先要做好详细的每个合同每个月的动态成本和合同价格的比较汇总工作，并且与之前制定的指标相比较，查看工程进行中的问题。同时，还要对未发生的合同与目前正在进行的合同相比较，预估其可能出现的动态成本变更。最后再根据对目标成本的执行情况进行回顾分析，调整之后的管理控制成本计划。

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2 财务管理与成本控制目标的概述

2.1 事业单位财务管理的目标和任务

一直以来，我国就十分重视事业单位的财务管理工作，并根据不同时期的社会态势和经济结构，制定不同的财务管理制度，在避免国家资源浪费上取得显著的效果。1997年，我国财政部出台并实施了《事业单位财务规则》，其明确指出财务管理在事业单位中的基本原则是：严格执行国家有关法律、法规和财务规章制度，坚持勤俭办事业的方针，正确处理事业发展需要和资金供给关系，社会效益和经济效益的关系，国家、集体和个人三者利益的关系。

事业单位财务管理的主要任务是：合理编制单位预算，如实反映单位财务状况；依法组织收入，努力节约支出；建立健全财务制度，加强经济核算，提高资金使用效益；加强国有资产管理，防止国有资产流失；对单位经济活动进行财务控制与监督。

2.2 事业单位成本控制目标

事业单位成本控制主要是指根据一定时期内事业单位预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，将一定时期内实际发生的各项费用加以记录、汇集、计算、分析和评价，以确定该时期内的公益服务成本管理水平、考核成本计划完成情况，从而保证成本管理目标实现的一种经济管理活动。

3 事业单位财务管理存在的问题

3.1 财务管理制度不完善

在事业单位中，对财务管理实行有效控制是非常重要的，但很多单位的内部财务管理制度并不完善，尤其体现在核算方面。没有对填制记账凭证实行严格的控制，从根本上不能保障依据准则能够顺利进行，原始凭据的缺乏，则会导致造价行为的出现，直接影响到单位会计审核信息的真实性，在一定程度上，对国家及人民的利益造成威胁，导致国有财产流失。

3.2 缺乏内部控制意识

目前，我国很多事业单位还不够熟悉内部控制的作用，更不了解其各种制度的重要性，还是传统的侧重于控制单位内部的人力和物力，而忽视了内控制度的有效建立。一般情况下，事业单位会把节约日常开支作为需要控制的主要目标，所以，大多数事业单位往往人为内部控制是财务管理工作的一部分，把重点放在指定财务会计制度上，而忽视了内控的整体性。事业单位要严格控制岗位的设置及业务流程，但实际上却造成资金的大量流失，使内部控制失去了其自身的意义。

3.3 财务管理知识普及不到位

财务管理的发展是促进事业单位发展的关键，它离不开全体员工的积极参与，关系到每一位员工的自身利益。但现阶段，大多数事业单位对财务管理知识普及的不到位，导致许多员工对财务管理并不了解，对其概念和重要性比较模糊，在一定程度上，阻碍了事业单位在财务管理方面的发展。

4 以财务管理促进企业成本控制的对策

4.1 健全内部控制体系，规范内部行为

加强对财务的管理控制力度，有利于优化事业单位的成本控制，因此，建立并完善内部控制体系是十分重要的。（1）对于资产管理制度可通过对财产记录进行定期盘点等措施来优化加强，防止出现贪污、挪用及浪费等腐败行为，以此来促进事业单位财产物资管理科学化的实现；（2）提高事业单位相关财会人员的素质。为了更好的适应社会发展的需要，事业单位可对财会人员进行定期培训教育，以此来提高他们整体的职业道德素养和业务能力.

4.2 完善事业单位财务管理部门

现阶段，许多事业单位的财务管理部门职能的发挥都受到了限制，造成这一现象的根本原因就是财务部门和单位其他部门的关系比较疏远，从而导致财务管理缺乏一定的全面性和持续性。为了提高财务管理的工作效率，主要做到以下几点：（1）实行财务分层管理。把节约成本的意识全面贯彻到单位的各个部门，根据新会计准则，要严格做好每一步的财务管理工作；（2）实时监控单位资金的流向。现代科技发展迅速，事业单位可依靠相关的信息化手段，将财务信息进行实时分享，以便于单位其他部门的监督，防止出现一些违法犯罪的行为，有利于保障事业单位的根本利益，促进成本优化。

4.3 加大预算管理的执行力度