公司人力资源问题模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇公司人力资源问题，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

二、人力资源优化配置的意义

人力资源的优化配置对企业有着积极地作用，首先是人力资源优化配置可以节省企业运营成本。在企业中，人力资源成本是企业非常重要的成本，而往往由于人力资源配置不优，会出现企业内部闲散人员居多的情况，这样会造成人力资源的浪费，也就是变相的增加了企业的运营成本，对企业来说是一个负担。其次是得到资源最有效的利用。企业运营，要想高校运转，在节省资源的情况下做到物尽其用，这一目标就可以实现。而人力资源的优化配置，就是把人力资源最大化利用，避免浪费资源的现象产生，这样不仅降低成本，而且实现企业正常运转，是非常合理有效的。

三、供电企业人力资源配置现状

1.部门人员配比不合理

目前的供电企业，在人力资源的配置上产生了一个误区，就是各部门的人员配置差不多，其实这样的配置是最浪费人力资源的。在企业中，不可能每一个部门都是重要部门，每一个部门的工作难度和工作强度也是不一样的，但是在目前的企业人员配置中，各部门的重要性被等同，各部门工作难度和强度被等同，导致各个部门的人员配置基本也等同，这就造成了有些部门的人手不够用，而有些部门的人员则无事可做，这是造成目前企业的人力资源配置十分不合理。

2.人员误用

在企业中，人力资源配置常常会犯一个严重的错误，就是合适的岗位不用合适的人。在企业里的员工，分为两种类型，一种是技术性人员，另一种就是非技术性人员。要想企业发展好，效益高，这两种人员就要合理利用，但是在目前的企业中，往往发生这样的用人现象，就是技术人员干着非技术的活，而非技术人员干着技术活，这样的人员误用，不仅不能帮助企业很好地发展，企业员工连自己的价值都实现不了。

3.人力资源储备

在人力资源的配置上，还有一个突出的问题就是人力资源的储备存在着很大的问题。在目前的人力资源储备上，供电企业还是遵循以往的传统，对于新招收的员工进行培训，但是培训内容却依然是过去的经验和技能，对于企业未来发展方向的培训却少之又少，这样的储备人员在上岗的时候依然是用过去的眼光和思考模式来看待问题，而在新时期，这种固化的思想成为了企业发展最大的障碍，也正因为如此，企业的成本得到了大量的消耗，却没有收到相应的回报，这是得不偿失的。

四、供电企业人力资源优化配置措施

1.合理配置各部门人员

企业人员的优化配置，关乎着企业的发展速度和企业效益，所以企业人员的配置不容忽视。在目前，要做到企业人力资源的优化配置，首先就是要把握各个部门的重要性，然后对各个部门的工作难度及工作强度做一核定，在充分考虑各部门的工作性质和工作内容后，对企业各部门的人员数量、人员素质进行统一的配置，做到合理安排企业各部门的人力资源配置比例，使得人力资源的利用效率达到最优。此外，还要在人员配置基础上，建立相应的绩效工资制度，以此来提升企业员工的工作积极性，确保企业高校运转，快速发展。

2.人员合理化利用

企业人员的合理化利用，对于建立企业有效的人力资源结构，意义是十分重大的。在人员合理化利用的时候，首先要分清楚哪些是技术岗位，哪些是非技术岗位，而在安排岗位的时候，就要清楚的了解岗位的性质以及人员的能力，这样才能使得合适的人工作在合适的岗位上。但是在岗位分配的过程中，会有一些岗位是要技术和管理并重的，所以在人力资源的配置上，一定要牢牢把握一个原则，适者用之。即在人员配置的时候，既要考虑人员素质，还要考虑岗位要求，更要具体问题具体分析，使得人力资源的配置真正的达到最优。

3.建立科学有效的人力资源储备制度

篇2

一、引言

21世纪是知识经济时代，人力资源作为生产要素在现代化企业特别是在高科技企业中已经发挥着越来越重要的作用，成为企业创造超常效益和迅速积累财富的基本源泉。人力资本在企业价值创造中具有与物力资本同等重要甚至更重要的作用。为了顺应时展和更好地计量企业的投入产出的经济效益，许多学者把对人力资源的研究引入会计领域，希望用会计方法计量企业人力资源的经济效益。目前我国会计学界对人力资源会计的研究已经取得了一定的成果，建立了不同于传统会计的人力资源会计模式。在对人力资源会计的研究中，国内外学者的研究思路基本是研究人力资源会计模式是什么，它们是否可以纳入财务报表或财务报表如何进行改进才能容纳人力资源信息等。由于这些研究存在着诸多的理论和操作难题，使得人力资源会计迟迟不能被运用到实践中去。鉴于人力资源及其所蕴含的人力资本在企业创造价值中的重要作用，有必要绕过人力资源会计确认与计量的难题，尽快研究人力资源的表外信息披露内容，因为表外披露也是财务报告的重要内容，随着经济环境的变化其重要性将日渐加强。

二、会计法律法规有关人力资源信息披露的规定

我国现行《企业财务会计报告条例》、《企业会计准则》和《企业会计制度》等相关法规对企业人力资源信息披露没有作出条文规定，可以说我国财政部制定的会计法律法规在人力资源信息披露方面还是一片空白。

证监会的关于上市公司年度报告的内容与格式条令中，《上市公司信息披露管理办法》第二十条中规定：年度报告应当记载董事、监事、高级管理人员的任职情况、持股变动情况、年度报酬情况。证监会公告［2008］4号《基金管理公司年度报告内容与格式准则》第二十一条和证监会公告［2008］8号《期货公司年度报告内容与格式准则》第十八条中都规定：公司应简介其员工的有关情况，主要包括：员工人数、专业结构、年龄分布、受教育程度等。《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第30号――创业板上市公司年度报告的内容与格式》对上市公司人力资源信息披露方面作出了比较详细的规定，不仅披露上市公司董事、监事和高级管理人员的情况，还包括了披露核心技术团队或关键技术人员（非董事、监事、高级管理人员）等对公司核心竞争能力有重大影响的人员的变动情况，并说明变动对公司经营的影响及公司采取的应对措施及在职员工的数量、专业构成（如生产人员、销售人员、技术人员、财务人员、行政人员）、教育程度及公司需承担费用的离退休职工人数。

由此看来，在证监会的条令中，只有对创业板上市公司年度报告的内容与格式准则中详细规定了对公司人力资源信息披露的具体内容以及对核心技术团队或关键技术人员的披露。但在对主板上市公司的人力资源信息披露中却只粗略规定了要披露上市公司董事、监事和高级管理人员的情况。

从以上财政部、证监会等政策制定者颁布的会计法律规章等对上市公司人力资源信息披露的规定中可以看出，我国人力资源相关信息披露还不够充分，对于广大投资者关心的上市公司人力资源质量、数量方面的信息，还无法满足广大的投资者、债权人等人力资源信息需求者的需要。笔者认为，财政部、证监会等政策制定部门应当制定人力资源信息披露的方案，规范上市公司人力资源信息披露。上市公司只需即时、准确、客观地披露人力资源的数量和质量方面的信息，广大的投资者、债权人、社会公众等人力资源信息需求者在进行投资决策时，根据上市公司提供的这些人力资源信息以及其他各方面的财务信息和非财务信息，作出自己的合理判断。

三、上市公司人力资源信息披露方案建议

根据人自身能力的大小及其在企业生产经营中的作用，可以把企业员工分为一般生产人员、技术人员、一般管理人员和高级管理人员。其中一般生产人员和一般管理人员负责企业的日常生产经营管理等常规性活动，不需要很高的技术水平和管理水平。技术人员负责企业新产品研发和生产中故障诊断及排除，对企业的生产经营有举足轻重的作用；高级管理人员则负责企业统筹规划和发展壮大的重任。

企业高级管理人员和技术人员的相关信息是外部投资者、债权人和社会公众等信息需求者最为关心的人力资源信息。获悉企业高级管理人员和技术人员的人力资源信息，有助于外部信息需求者更全面更合理地评价一个企业的未来发展能力、获益能力，它是衡量及维持对企业信心的重要因素。针对财政部与证监会等颁布的会计法律规范和信息披露规范中人力资源信息披露存在的不足，笔者提出以下人力资源信息披露的建议。

首先，应披露高级管理人员的情况。高级管理人员的能力（包括知识、经验、组织和领导才能等）对公司的生产经营产生重大影响。在上市公司财务报告中披露高级管理人员的主要工作经验、受教育程度、工作业绩及重大失误（必要时说明取得显著业绩或出现重大失误时的背景）、经营理念等等，将有助于外部信息使用者了解高级管理人员的经营、组织、领导能力，预测该高级管理人员对公司可能作出的贡献或带来的损失，从而对公司的发展方向、所面临的风险、可能获得的收益，以及达到预定经营目标的可能性等作出更加准确的判断。

其次，应披露技术人员和技术团队的情况（由于技术人员是公司宝贵的人力资源，出于保护公司核心竞争力及商业秘密的考虑，上市公司可以不对每个关键技术人员的信息单独披露，而是以技术团体形式披露）。在知识经济时代，技术和知识是一个企业发展的根本，而技术人员尤其是核心技术人员则是企业最主要的技术支持。上市公司报告中应该披露技术团队的学历构成及比重、平均年龄、任职期（反映企业人员结构的相对稳定程度）、主要的技术成果（可以不披露商业秘密以及有损于企业竞争力的信息）。对于高科技上市公司、金融行业上市公司或以人力资源为最重要的生产资料的上市公司来说，技术人员及技术团队的信息对于外部信息使用者判断公司的竞争能力、发展潜力和持续经营能力等都具有举足轻重的作用，是非常重要的公司背景资料。

再次，应披露员工整体水平。除了高级管理人员和技术团队以外，披露员工整体水平有助于外部信息使用者了解企业的概况和发展潜力。从成本效益的角度考虑，不必对普通员工的信息进行过细的披露。相对来说，上市公司员工的教育程度结构（例如，硕士以上员工所占百分比、本科以上员工所占百分比，等等）、年龄结构、技术结构、流动状况等是较为重要的指标。

最后，上市公司披露企业内部人力资源培训与考核情况。上市公司对员工培训所投入的人力、财力、物力的多少，可以反映企业对人力资源效率的重视程度和一个企业的未来发展趋势，成长型的企业一般比较关注企业内部人力资源的开发和培训，充分利用企业人力资源，提高企业生产率。而处于衰退时期的企业往往不注重员工的培训，员工知识结构落后，人浮于事。

四、结论

随着知识经济和信息化的快速发展，人力资源在企业经营管理和创造价值中发挥着越来越重要的作用。由于受社会经济环境和文化因素的制约，我国实施人力资源会计还有很长一段路要走。当前的紧要任务是解决人力资源信息表外披露问题。本文通过研究我国会计法律法规对上市公司人力资源信息披露的不足及存在的问题，为政策制定者规范上市公司人力资源信息披露提出政策建议。

【参考文献】

［1］ 邵毅平.关于人力资源信息披露问题的研究［J］.数量经济技术经济研究，2003（4）：38-41.

［2］ 齐文峰.论上市公司的人力资源信息披露［J］.东北交通大学学报，2001，9（4）：81-83.

［3］ 孟利琴.人力资源会计的困境及对策研究［J］.会计之友，2009，11（2）：51-53.

篇3

一、人力资源绩效管理的意义

1.有助于提高企业的管理绩效

一方面，在绩效管理的过程中，员工通过参与设定自己的工作目标而具有自我实现的感觉；促使员工个人目标和企业目标达到一致和统一。另一方面，通过自上而下地分解目标，避免团队与员工目标偏离企业战备目标。一年中多次地评估与奖惩，实现企业对目标的监控实施，保证工作目标的按时完成。上述两方面都提高了企业或团队的管理　绩效，保证了企业战略目标的实现。

2.有助于提高企业内部沟通效率

绩效管理改变了以往纯粹的自上而下命令和检查的做法，要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与行沟通、评判、反馈、辅导，管理者要对被管理者的职业能培训、开发，对其职业发展进行辅导与激励，客观上为管理管理者之间提供了一个十分有效的信息沟通平台，提高了效率。

3.为企业人力资源管理与开发提供必要依据

通过绩效管理、实施绩效考核，为企业员工的管理决策退、晋升、转岗、降职等提供了必要的依据，同时也解决了培训、薪酬、职业规划等问题，使其行之有据，这也是绩效为人力资源管理各个环节中最重要环节的原因所在。

二、证券类企业人力资源绩效管理现状

1.绩效管理未体现现代企业“以人为本”的管理理念

人本管理思想已被大多数现代企业高层管理人员所接受和遵循，但证券类公司在对基层人员的薪资管理方面却往往存在执行不到位的现象。

(1)大多数证券公司在新员工(主要是证券经纪人)入职前实习期内，未给实习员工以任何经济上的补助(含奖金，交通补助、饭补等)，但对于任何一名实习员工，衣食住行都是他们的基本需要。特别是对于那些刚刚走出校门的本科毕业生，他们在经济上尚未完全独立，且社会关系也处于初步积累阶段，在公司不给予任何补助的情况下，很难全身心地投入到市场开发当中，必然影响他们的工作效率和工作热情。

(2)员工人职门槛设置过高，不符合人本管理的理念。许多证券公司要求员工在入职前必须开发到一定数量和金额的有效客户，而这个门槛设置对刚毕业的大学生来说很难跨越，无形中降低了员工的工作热情度和参与度，他们无法真正地融入到公司整个团队的市场开发业务当中。

2.考核体系不尽完善

(1)考核指标设置不当。当前证券公司绩效考核指标设置存在3种做法：一是绩效考核指标过粗，过于泛化，与被考核者所从事的具体工作之间的关联性不大；二是绩效考核指标过细、过全，看起来很科学、很合理，但执行起来很困难；三是盲目追求量化，只考核能量化的指标，不能量化的指标则被当作不重要的指标被取消掉。

(2)主体不明确。许多证券公司在开展绩效考核时声势浩大，要求所有的员工之间互相打分，然后算出一个平均分，似乎这样的评价才算得上科学和客观公正，其主要目的是通过这种方式来评价员工的业绩，将其与员工的工资奖金挂钩。但这样做不能对员工提出改进意见，并进一步开发员工的潜能，不能对员工的工作绩效进行总体评价。

三、提升证券类企业绩效管理水平的建议

1.提升绩效管理理念

高层管理者应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标。公司要使绩效管理顺利实施，必须建立以绩效为导向的企业文化。把有关人的各项决定即：岗位安排、薪酬、职位升降、员工解职等都看成是企业的控制手段，良好的企业文化能够带动员工树立与企业一致的目标，也为员工营造一种鼓励积极创造的工作氛围。

2.明确营业部用人策略

国信证券的“雏鹰计划”，为营业部人员招聘培养提供了许多借鉴方法。证券公司要找什么样的人，采取什么样的用人策略?那就是要找符合未来需要的高素质的优秀人才!也就是需要严格用人标准和素质要求，以质取胜!在这么多年的发展中，一些证券公司在营业部人才招聘培养方面也有许多自己的创新实践，例如兴业证券从2003年开始的金牛计划，为公司总部和经纪业务培养了非常多的优秀人才；在公司总部的系统招聘选拔的同时，还需要营业部根据公司财富管理转型的要求，通过有效招聘，招到所需要的人才。

3.实现差别化的员工薪酬绩效政策

为了保持营业部员工，尤其是优秀员工的收入水平在市场上的竞争力水平，要考虑在进一步提高人员质量的基础上，增加营业部员工的底薪，尤其是新人和优秀投资顾问的固定薪资水平。同时，考虑目前佣金率下滑和营业部投资顾问提成比例采取逐年低减的方式，拟根据投资顾问的工作年限，逐年上调底薪标准。同时考虑适当降低提成在员工收入中的比重，增加员工绩效统筹发放额度，上述需要根据市场整体水平和公司的承受能力，经过测算来具体加以确定。

4.完善证券营业部绩效考核方法

根据公司财富管理转型要求，进一步明确营业部各类人员的工作要求及业绩标准，为了进一步适应公司二次转型需要，在前中台人员考核中，在强调新增资产的同时，增加资产保值增值、产品化率等相关指标，在后台人员考核中增加服务态度考核。同时根据《关于加强证券经纪业务管理的规定》：“证券公司对证券经纪业务人员的绩效考核和激励，不应简单与客户开户数、客户交易量挂钩，应当将被考核人员行为的合规性、服务的适当性、客户投诉的情况等作为考核的重要内容，考核结果应当以书面保存。”

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一、人力资源绩效管理的意义

1.有助于提高企业的管理绩效

一方面，在绩效管理的过程中，员工通过参与设定自己的工作目标而具有自我实现的感觉；促使员工个人目标和企业目标达到一致和统一。另一方面，通过自上而下地分解目标，避免团队与员工目标偏离企业战备目标。一年中多次地评估与奖惩，实现企业对目标的监控实施，保证工作目标的按时完成。上述两方面都提高了企业或团队的管理　绩效，保证了企业战略目标的实现。

2.有助于提高企业内部沟通效率

绩效管理改变了以往纯粹的自上而下命令和检查的做法，要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与行沟通、评判、反馈、辅导，管理者要对被管理者的职业能培训、开发，对其职业发展进行辅导与激励，客观上为管理管理者之间提供了一个十分有效的信息沟通平台，提高了效率。

3.为企业人力资源管理与开发提供必要依据

通过绩效管理、实施绩效考核，为企业员工的管理决策退、晋升、转岗、降职等提供了必要的依据，同时也解决了培训、薪酬、职业规划等问题，使其行之有据，这也是绩效为人力资源管理各个环节中最重要环节的原因所在。

二、证券类企业人力资源绩效管理现状

1.绩效管理未体现现代企业“以人为本”的管理理念

人本管理思想已被大多数现代企业高层管理人员所接受和遵循，但证券类公司在对基层人员的薪资管理方面却往往存在执行不到位的现象。

(1)大多数证券公司在新员工(主要是证券经纪人)入职前实习期内，未给实习员工以任何经济上的补助(含奖金，交通补助、饭补等)，但对于任何一名实习员工，衣食住行都是他们的基本需要。特别是对于那些刚刚走出校门的本科毕业生，他们在经济上尚未完全独立，且社会关系也处于初步积累阶段，在公司不给予任何补助的情况下，很难全身心地投入到市场开发当中，必然影响他们的工作效率和工作热情。

(2)员工人职门槛设置过高，不符合人本管理的理念。许多证券公司要求员工在入职前必须开发到一定数量和金额的有效客户，而这个门槛设置对刚毕业的大学生来说很难跨越，无形中降低了员工的工作热情度和参与度，他们无法真正地融入到公司整个团队的市场开发业务当中。

2.考核体系不尽完善

(1)考核指标设置不当。当前证券公司绩效考核指标设置存在3种做法：一是绩效考核指标过粗，过于泛化，与被考核者所从事的具体工作之间的关联性不大；二是绩效考核指标过细、过全，看起来很科学、很合理，但执行起来很困难；三是盲目追求量化，只考核能量化的指标，不能量化的指标则被当作不重要的指标被取消掉。

(2)主体不明确。许多证券公司在开展绩效考核时声势浩大，要求所有的员工之间互相打分，然后算出一个平均分，似乎这样的评价才算得上科学和客观公正，其主要目的是通过这种方式来评价员工的业绩，将其与员工的工资奖金挂钩。但这样做不能对员工提出改进意见，并进一步开发员工的潜能，不能对员工的工作绩效进行总体评价。

三、提升证券类企业绩效管理水平的建议

1.提升绩效管理理念

高层管理者应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标。公司要使绩效管理顺利实施，必须建立以绩效为导向的企业文化。把有关人的各项决定即：岗位安排、薪酬、职位升降、员工解职等都看成是企业的控制手段，良好的企业文化能够带动员工树立与企业一致的目标，也为员工营造一种鼓励积极创造的工作氛围。

2.明确营业部用人策略

国信证券的“雏鹰计划”，为营业部人员招聘培养提供了许多借鉴方法。证券公司要找什么样的人，采取什么样的用人策略?那就是要找符合未来需要的高素质的优秀人才!也就是需要严格用人标准和素质要求，以质取胜!在这么多年的发展中，一些证券公司在营业部人才招聘培养方面也有许多自己的创新实践，例如兴业证券从2003年开始的金牛计划，为公司总部和经纪业务培养了非常多的优秀人才；在公司总部的系统招聘选拔的同时，还需要营业部根据公司财富管理转型的要求，通过有效招聘，招到所需要的

人才。

3.实现差别化的员工薪酬绩效政策

为了保持营业部员工，尤其是优秀员工的收入水平在市场上的竞争力水平，要考虑在进一步提高人员质量的基础上，增加营业部员工的底薪，尤其是新人和优秀投资顾问的固定薪资水平。同时，考虑目前佣金率下滑和营业部投资顾问提成比例采取逐年低减的方式，拟根据投资顾问的工作年限，逐年上调底薪标准。同时考虑适当降低提成在员工收入中的比重，增加员工绩效统筹发放额度，上述需要根据市场整体水平和公司的承受能力，经过测算来具体加以确定。

4.完善证券营业部绩效考核方法

根据公司财富管理转型要求，进一步明确营业部各类人员的工作要求及业绩标准，为了进一步适应公司二次转型需要，在前中台人员考核中，在强调新增资产的同时，增加资产保值增值、产品化率等相关指标，在后台人员考核中增加服务态度考核。同时根据《关于加强证券经纪业务管理的规定》：“证券公司对证券经纪业务人员的绩效考核和激励，不应简单与客户开户数、客户交易量挂钩，应当将被考核人员行为的合规性、服务的适当性、客户投诉的情况等作为考核的重要内容，考核结果应当以书面保存。”

参考文献：

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A公司呼叫中心成立于1995年，是A公司产品售后的唯一全国热线中心。A公司于2010年投入2000万资金，重金打造升级版专业呼叫中心系统，且于11月正式上线使用，系统提升后，在先进的硬件平台支撑下，A公司希望在呼叫中心打造一个拥有年轻的、富有朝气的管理团队，为员工提供系统的岗位培训、明确的工作指引、公正的绩效考核、公平的激励机制、融洽的工作环境，希望A公司呼叫中心能够代表公司的形象，成为公司与客户沟通的桥梁，在公司体系中扮演一个举足轻重的角色。

1、人力资源规划方面的问题

由于A公司缺乏人力资源规划，A公司难以根据实际情况安排和调动员工人员，往往会导致以下问题：

1.1 工作效率不稳定。工作量的波动和销售的淡旺季会影响工作低效率，当工作量大时或者销售旺季难以抽调大量人员处理工作，而工作量小时或者在销售淡季员工相对清闲，造成人力资源的浪费。

1.2 人员调整滞后。当市场规模扩大，话务量的自然增长，人员需求增加时，难以及时补充员工；同时呼叫中心员工流失率普遍偏高，当出现员工流失时，缺少制度化的预警机制，往往采取事后管控，被动地补充和调整。

1.3人工成本管控难。缺乏人力资源规划，难以把握人员数量，同时A公司呼叫中心人数只有200人，少数的人员变动对于呼叫中心而言也会引起成本的变化，难以平衡和控制人工成本也难以合理分配呼叫中心资源。

2、招聘管理方面的问题

2.1招聘过程不规范。呼叫中心要求员工能够面对客户的无理要求能够礼貌的进行回复，能够耐心倾听顾客的反复提问，但是A公司呼叫中心缺乏规范的招聘管理制度，招聘过程中信息、面试以及录用过程很多都带有很强的主观性，比较随意，缺乏科学的评判标准，很难在招聘过程中发现员工是否满足呼叫中心的要求，导致实际招聘的员工质量参差不齐，很多员工不能够胜任呼叫中心的工作。

2.2招聘资源缺乏。A公司呼叫中心对招聘管理并不重视，因此无论是在人力还是在财力方面都没有投入足够的资源，难以保障招聘过程能够高效的进行，同时应聘者也感觉不到公司对岗位的重视，难以吸引优秀员工。

2.3招聘渠道狭窄。狭窄的招聘渠道也难以让更多的应聘者了解到招聘信息，因此目前的招聘方式难以吸引足够的人才前来应聘，尤其南方呼叫中心位于四川绵阳，大多与低技能的员工选择到沿海求职，导致南方呼叫中心更难招聘到合适的人选。

3、培训与开发方面的问题

3.1 培训课程单一。现行的培训方式能够满足基本的培训需求，但是按照A公司对呼叫中心的定位，现行的培训方式难以达到要求，围绕业务展开的培训难以对员工素质进行全面提升。

3.2 培训队伍结构单一。呼叫中心平时业务比较繁忙，通过培训组来组织培训次数有限，难以满足培训的需要，同时呼叫中心员工也希望能够吸收更多的思想，有助于自我的提升。

3.3 职业生涯通道狭窄。虽然呼叫中心存在职业发展规划通道，但是以纵向发展为主的金字塔状的职业通道十分狭窄，很多员工由于看不到晋升的希望而选择离职，不仅给呼叫中心造成成本上的损失，同时也会给现有员工带来心理上的波动。

4、薪酬设计方面的问题

A公司呼叫中心经理、小组长以及呼叫中心经理、各组组长、以及培训组软硬件IT组的普通员工薪酬设计相对合理，但是投诉处理组、现场管理组、质检组和电销业务组绩效薪酬比例过大，出现了一些问题，包括：

4.1基本薪酬偏低。投诉处理组、现场管理组、质检组和电销业务偏高的绩效薪酬本意是希望激励员工处理更多的工作，但就呼叫中心员工反映的情况看，绩效工资所定的标准没有考虑到每个月的工作量不同的情况，旺季收入高，淡季收入低，而这类员工普遍对于保障的要求比较高，希望获得比较稳定的工作，而目前的薪酬设计使很多员工难以获得安定感，因此很多员工在一段时间后选择离开。

4.2年限工资比例较小。呼叫中心的职业发展通道比较狭窄，很多员工进入呼叫中心仅仅将这份工作当作一个过渡，并不会长时间在呼叫中心工作，年限工资比例较小不容易吸引员工长期留在呼叫中心，不利于呼叫中心的发展。

5、绩效考核方面的问题

5.1绩效考核导向不明确。A公司呼叫中心目前KPI指标虽然看似完善，实际表现形式过于复杂，设立了过多的指标，使客户代表难以直观感受到自己所劳于所得的关系，同时每一项KPI指标都占有一定的权重，使某些重要指标比重降低，导向作用不明显，比如服务质量是比较关键的因素，但是在现行绩效考核体系中，服务质量的影响力被弱化了。

5.2质量稳定性评价指标缺乏。现行KPI指标多体现为平均值，当员工绩效波动较大时，很难从KPI中得到反映，而作为服务行业，保持稳定优质的服务是非常关键的，现行的KPI指标不能够准确的评价员工的绩效。

5.3部分指标均值设计不合理。平均呼出时长、平均服务时长、派单均长仅设定了一个固定的基准值，而实际情况并非是在这个基准值时就是最优的，而应当是一个合理的范围，现行的做法使这项指标没有存在的意义，员工很难通过绩效考核的结果来调整自己的工作以改善绩效。

5.4 绩效考核实施效率低。目前绩效考核中服务质量和月考试均由质检组考核，其中服务质量的评分由人工听取录音的方式进行考核，月考试也是人工阅卷进行考试，这样的方式不仅难以客观公正评价呼叫中心员工的服务质量，同时耗费了大量的人力物力，实施效率低下。

6、员工福利方面的问题

6.1员工关怀不足，员工满意度低。呼叫中心工作内容单一，比较枯燥，通过一些措施来关怀员工，能有效提升员工满意度，然而目前北方呼叫中心采取了一些措施来关心员工，有效改善了员工福利，提升了员工满意度，而南方在员工福利方面没有给予足够的关注。

参考文献：

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1.人才结构不合理

大多数员工都是本科文凭，或者是大专文凭，而本科以上文凭员工微乎其微。当然学历高不能代表就是高素质人才，但这是个趋势。随着国民教育提高，高素质人、高学历人才越来越多，如果仍保持这种人才结构比例，势必影响今后的公司竞争力。公司所需要的高素质人才主要有四类：一是具有良好的职业操守，有多年的行业背景经历，懂得不断学习成功经验并将其运用到公司中的高级管理人才；二是具有行业背景及丰富经验的资本运作人才；三是受过良好培训、对市场敏感且反映迅速的营销人才；四是具备二手房有关知识，和创新开发市场的研发人才。人力资源配置不合理主要体现在存在通过人际关系进行人力资源配置的配置，产生才能不足而担任要职的情况，有失公平性。

2.薪酬分配制度存在缺陷

资源配置不合理，缺乏公平、公正性是公司长期存在的弊端。这主要体现在内、外两个方面，首先是内部不公平、不公正，即员工收入不能体现个人岗位、能力和贡献的大小，公司内部收入差距不能反映劳动差距，公司中的优秀员工在相对收入上与本公司其他员工相比并未体现其价值；其次是外部不公平、不公正，即公司职工同其他公司相比，在付出同等劳动量的情况下，物质待遇偏低。

3.激励机制不健全

激励机制不健全首先表现在对一线销售人员的激励不够，公司对底层员工的激励主要体现在一个销售提成方面，其他激励手段就没有了，显得太过单一。一线销售人员的收入与其自身付出不匹配，大大挫伤了销售员工积极性。并且对一线销售员工积极性打击最大的莫过于督导对其罚款。由于本身工资低，而有可能因为督导动不动就罚款招致员工怨恨、反感，导致对立。不利于销售以及督导对店面的管理。

4.员工的培训力度不够

作为二手房中介公司面临不断变化的市场环境，变革无处不在，公司并购，销售市场的拓展，生产规模扩大，都对现有人员的能力和素质提出了新的要求，人员整体素质须与时俱进。但是公司的普通员工和管理层的店长也仅仅只是有个岗前培训。这样对一个员工的发展并不是很有利。

5.缺乏良好的工作氛围

与物质待遇同等重要的是个人在公司的发展机会。相信任何人都希望在实现自我价值的同时，能够得到机会发挥自我特长和施展才能，要是在一个环境中长期得不到重用，必然会滋生惰性而意志消沉。在公司从事销售的员工大部分是大专文凭，这类员工多数在读成人教育。为的就是能够获得文凭之后能够有更好的选择空间。在公司的工作两年以上有经验的非常少的，大部人选择跳槽或者改行。

二、公司人力资源管理的优化对策

提高对人力资源管理的认识深度，提高公司人力资源管理水平。在人类所拥有的一切资源中，人力资源是第一宝贵的资源。公司的可持续发展，重点在于人的全面发展。不断提高人力资源开发与管理的水平，才能使公司发展经济、提高市场竞争力。虽然现在公司认识到人力资源的重要性，但是投入力度还不足，如何最大限度地做好人力资源管理，调动员工的积极性，是公司管理者必须思考的问题。

1.招聘工作改进

1.1做好招聘需求分析和招聘计划

在招聘之前必须保持冷静，仔细思考公司未来发展究竟需要哪些关键人才？公司是否明确定位了业务战略，需要建设什么样的组织核心竞争力。这些核心竞争力包含哪些专业能力。需要由哪些专业人才来承担？可以从以下三个步骤进行分析：首先是认真分析自身的经营战略，如：业务组合、市场战略、中长期规划等；其次要分析实现这些战略需要哪些能力。

1.2公司招聘用人策略的改进

首先，扩宽招聘渠道，可以选择猎头、内部招聘、辅以专场招聘会、网络招聘、校园招聘、平面媒体等丰富多样的招聘渠道。招聘的重点在于公司的管理人员，选择主要通过公司内部招聘为主。其次，在员工入职待遇的选择上。可以选择通过对竞争性的薪酬标准辅以类似股票期权的方式进行长期激励。

2.强化培训职能

公司应重视员工的培训和开发，建立科学的培训体系通过科学的培训需求分析制定合理的培训内容、培训目标、采用行之有效的培训方法，对员工进行培训和教育。提高员工各方面的能力，开发员工的潜力，提高员工的工作技能和人际关系的技能进而提高员工在公司中整体行为水平，使其以公司所期望的形式出现。

在做培训之前，应该做培训需求调查，有针对性的培训需求调查，根据员工的绩效考核成绩和工作任务分析员工的成长计划，确定培训需求，再制定培训计划，进行培训项目实施，并且在培训计划制定前先制定评估方式和手段，采用课后行动计划与专训的形式来跟踪培训的效果，并进行效果反馈和分析。

3.强化薪酬管理

强化薪酬管理，运用全面报酬体来系激励员工的行为，在全面报酬体系中，员工从组织中得到的报酬不仅是工资奖金、福利等经济性的报酬，还包括令人愉快的工作体验、融洽的人际关系、领导者的信任与认可、自我实现的机会等心理性或社会性的报酬。由于公司目前的薪资水平和竞争对手略有差距，这也是员工流动率高的最直接原因，因而应该对员工的薪酬进行分析，从而提高员工的工资水平。这样当员工有一种公平感，员工感觉到的公司公平程度越高时，员工越会表现出公司所需要的行为，而公司公平程度就集中体现在绩效评估和薪酬管理中。因此在制定薪酬方案时，既做到程序公平，又做到分配，让员工感到高度的公平，既而产生好的工作态度和工作绩效。

4.建立有效的激励机制

公司应根据行业和公司的特点，建立起有效的激励机制从而鼓舞员工的工作热情，促进员工挖掘自身潜力，发挥主动精神，从而产生有利于个人绩效和公司绩效的公司行为。目前公司的激励机制就是销售提成和优秀员工的评选。应该从以下几方面加以完善：

4.1物质激励

4.1.1金钱激励

金钱激励作用在人们生活达到宽裕水平之前是十分明显的。如果能将金钱激励与员工工作业绩紧密联系起来，它的激励作用将会持续相当长一段时间。目前公司薪酬水平并不是很高，如果能适当提高待遇水平，员工积极性应该能够提高。而且由于规章制度的限定，公司督导可以对员工的不当行为进行罚款，这不但打击了员工的积极性，而且会使上级与下级产生对立情绪，不利于工作的开展，对普通员工的物质激励，应以奖为主，以罚为辅。

4.1.2福利激励

公司要最大限度留住和吸引人才，光靠工资显然不够，还得把福利方案排上日程，为他们提供更多的和更好的福利措施。虽然薪酬是用来满足员工较低层次需要的，为员工提供基本的物质生活保障，是员工生存和发展的前提。

4.2精神激励

4.2.1为员工提供良好的事业发展空间

要留住员工的最好方法就是留住他的心，要留住他的心，又莫过于好好照顾他培养他，让人才的积累成为公司长久发展的契机，培养员工并非只是培训教育，重要的是提供一个能让员工成长的环境。

4.2.2对人的关注

充分关注员工的需求，关注员工的成长与发展，关注公司各项决策对员工产生的影响，真正做到以人为本。

4.2.3荣誉激励

人们一般总希望在自己的头上有个荣誉称号，以证实自身的价值。对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励。

4.2.4情感激励

情感是影响人们行为最直接的因素之一，任何人都有渴望各种情感的需求。一个人情感是“致命 ”的纽带，关键在于你是否发现他所需要的是什么样的情感，一句安慰，还是一句鼓励还是一个好的工作环境、一个好的组织环境等，这些都算是情感激励多的内容。

5.营造良好工作氛围

5.1尊重和关爱员工，合理的薪酬待遇

现在常讲公司劳动关系和公司的竞争力，公司劳动关系的核心就是体现在对人格的尊重上。对员工的尊重，就是对员工的学习、教育、培训多加关心，对员工的工作成绩给予肯定。但在许多公司，由于一直强调员工要多服务于公司，使员工的心态过于疲倦，致使有些员工一有条件就会辞职离开。相反，那些珍视员工、视员工为朋友的公司，不仅能获得员工的感谢，也会增强员工的忠诚度和奉献度。

5.2善于鼓励员工，让员工在激励中看到未来。

人与人之间需要建立一种和谐的沟通环境，其中对员工多加鼓励就是沟通中一个重要环节，在员工做出成绩的时候及时给予表扬；有突出贡献者，组织最好开个庆祝会，让每一个员工都能分享到成功的喜悦。另外公司还可以适时地组织优秀员工外出学习培训，有针对性地培养他们。对于技术型人才，要不惜代价让他们向更深的技术领域发展。这样员工就会感到自己在公司里的价值，看到公司的未来，从而在快乐的工作环境中为公司创造更多的利润。

参考文献

[1]刘善仕，晁罡，王雁飞. 人力资源管理[M]. 华南理工大学出版社，2007.

[2]安红. 现代企业人力资源管理存在的问题及对策[J]. 淮北职业技术学院学报，2009，8(3)：70-71.

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（一）专业人员缺乏

一是公司新成立项目部在定岗定员选拔专业人员时难度很大，关键岗位人员迟迟难以到位，往往需要项目部领导利用个人以往工作关系“招兵买马”；二是公司人力资源公司专业人员储备不足，新项目成立后专业人员调配捉襟见肘，甚至1名预算员、技术员和测量工，都需要公司领导班子成员亲自过问；三是专业人员缺乏不仅仅局限于技术、质检、测量和计经等专业，基层单位办公室、党群、物资、劳资专业同样存在人员缺乏问题，基层单位时有管理人员随意转岗的现象。

（二）员工技能达不到岗位工作要求

在日常交流中发现，不少基层单位领导在员工日常管理中有一些共同的感慨和体会，即有不少下属员工不能胜任本职工作，一个人的工作有时需要2个以上的人员来完成，同时不少员工技能和能力比较单一，能搞内务的对外协调沟通差，业务能力尚可却管理水平不足，能写的不能说，能说的写不了。复合型员工普遍缺乏，成为目前基层单位工作中的一个难题。

（三）专业岗位人员收入与市场行情有一定差距

随着国内市场经济的发展完善和专业人员的流动加 剧，逐渐形成了专业人员的市场价值，其高低取决于市场的需求。而近年来国内基础设施建设和房地产开发如火如荼，成熟的技术、预算等专业人员在市场上谋得一份工作没有较大困难。公司受电建市场大环境、上级政策和自身决策影响，在发展中存在基层单位发展不均衡、相同岗位收入不同的问题。有些基层单位专业人员收入与市场行情有较大差距，一定程度上影响了部分专业人员的心态。

（四）收入分配不能体现多劳多得

“按劳分配、多劳多得，以业绩论薪酬”是近年来一直倡导的收入分配模式，但在实际执行中有一定的难度。一是基层单位存在冗员，兼顾公平往往成为国企特色的平均主义；二是公司实施定岗定薪，岗位一旦确定，收入即基本确定。但如何评价在岗人员是否称职，缺乏相应的考核标准和管理手段；三是公司对基层单位实行工资总额审批制度，岗位绩效工资最高封顶，往往能罚不能奖，同时具体操作也比较繁琐，真正执行绩效考核的基层单位极少；四是职务成为提高个人收入的主要途径。职务上升，岗位提高，收入自然而然地增加。专业人员调动时，能否提升职务成为专业人员个人考虑的首要因素。

（五）新分配大中专学生整体素质有下滑趋势

近年来的大中专学生与上世纪80、90年代相比，整体素质有逐渐下滑的趋势。分析原因：一是大中专院校扩招，入学门槛低，同等学历情况下，整体素质下降；二是为适应市场人才快速流动现状和不同岗位需求，有目的的招聘中低学历的学生；三是大中专学生就业难是目前突出的社会问题，国有企业肩负较多的社会职能，稳定员工队伍，解决员工子女就业也是公司必须面对的现实问题。同时，企业生存发展中需要协调处理好一定的社会和行业关系。因此，部分专业不对口的学生分配到公司，岗位难以安排，个人也需要重新学习，对公司引进大中专学生的初衷带来一定程度的影响。

（六）专业人员流失严重

受建筑市场环境、企业自身环境和员工个人因素的影响，近年来公司专业人员流失比较严重，涉及行政、生产、计经、技术、质量、测量等多个专业，按照专业分析，技术和预算人员最为突出。按照工作年限和身份分析，工作5年以内，人事制的大中专学生流失最为普遍。按照所在单位分析，一级项目部和原冠名队问题突出。

（七）待岗期间专业人员管理存在盲区

分析近年来大中专学生和专业人员流失的原因，有个人主观因素，但与管理使用不当也有很大关系。公司一级项目部问题尤为突出。目前在项目收尾期间，员工待岗分流现象普遍存 在，而项目部为临时性机构，项目结束，机构即解散，对所属人员无法承担后续管理责任，而人力资源公司从权限、职能和经济上，又无法与项目部实现及时衔接、跟踪管理，形成管理盲区，造成重点专业人员长期待岗，加剧流失。

（八）冠名队技术人员管理不到位

冠名队是公司2004年后推行的施工队管理模式，为企业发展做出了贡献，也锻炼了一批人才。但实施中对技术骨干的管理存在不足。一是技术骨干兼职多而杂，专业工作精力受到影响；二是与其它基层单位比，冠名队技术员缺乏企业归属感；三是公司在冠名队技术人员的管理上有疏漏，造成冠名队一旦有大的变动或是没有项目，技术员很容易流失。随着公司对冠名队体制的调整，这个问题目前应当有所好转。

二、当前条件下在人力资源管理中采取的对策和措施

以上问题涵盖了员工招聘、职业规划、技能培训、岗位技能测评、定岗定薪、绩效考核、员工内部调配、人事、行政管理制度修订和员工离职、辞职管理等多个方面。综合分析，解决的对策主要有：

（一）严把专业岗位入口关，实施员工职业生涯规划

专业岗位入口关是人力资源管理的重点，一是招聘大中专学生时，努力把握好就读专业与个人综合素质的关系（员工子女就业专业可适度放宽），为将来的职业规划打好基础；二是对新分配大中专学生，根据其专业、个人意愿、综合素质，安排好见习期岗位，通过实习期考察，确定其专业岗位；三是专业岗位管理权、使用权分离。在公司各专业范围内，由公司专业部门配合人力公司，对专业人员实施准入管理，基层单位只有在专业人员范围内选人的权力，杜绝员工随意转岗和基层单位随意调配，加强岗位专业管理；四是根据员工个人综合能力，由人力资源公司和基层单位帮助员工进行基本的职业规划，使员工明确个人工作中的薄弱环节和发展方向。

（二）加强员工工作能力测评和考核档案管理，强化岗位学习教育，规范员工管理任用

员工工作过程中的考核测评是人力资源管理中的核心。员工工作态度是否端正、是否称职、岗位应当升还是降、是否具备兼岗能力、学习能力强弱与否都可通过考核得出基本结论，并能针对考核中发现的薄弱环节确定员工在职培训教育方向。同时，也是确定专业骨干和人才，进行重点管理的关键途径。因此，必须高度重视员工工作过程考评。

一是由人力资源公司统管，公司机关和各基层单位配合实施，对公司各级专业技术人员、管理人员，定期（一季度或半年）进行工作考评和岗位能力测评，建立管理档案。具体可对每一位员工的工作，由其上级、下级、平级同事进行打分和讲评，并可以延伸至员工责任心、业绩和其它综合能力评价。最终使每一个员工在企业工作期间，无论在任何时间、任何岗位，都有一份工作能力、业绩和综合素质考评分析类的档案材料。为干部选拔，重要岗位人员任用和员工职业规划提供基础资料和数据；二是结合生产实际，开展岗位学习教育，提高在职教育成效。对自愿转岗和有多掌握岗位技能需求的员工及时培训，培养一专多能型员工，拓展员工从业岗位；对业务能力不适应岗位需求的及时进行培训，或者修正职业规划进行转岗前培训；有对业务相近的岗位人员针对性的进行多业务轮训，培养一专多能型员工；三是规范员工管理和任用。员工专业管理实施准入制度管理, 人力资源公司对各专业人员进行登记备案（包括兼岗能力）。未登记备案专业员工转岗、兼岗要经过公司该专业部门考试和同意方能转岗、兼岗。基层单位只有在专业人员库中选则的权力，不得随意调配员工岗位，并杜绝员工随意转岗现象，加强岗位专业管理。

（三）加强过程管理和考核激励，适度灵活管理模式

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1 高校后勤公司的人力资源现状

各高校后勤公司的总人数往往相差很大，但通过调查了解，各高校的后勤公司在组织结构上往往大致类似，其人员构成比例差别不大。以某高校为例，该高校后勤公司共有1125人，其中从原学校事业编制人员分流来的占8%，这部分人的年龄多数在45岁以上，主要从事管理和技术性较强的岗位工作。从文化程度看，后勤公司人员大专以上学历的占总体比例3%左右。而小学文化程度占4%，其余为高中、初中、中职文化程度。从技术职称的角度看，具有技术等级证书的人员不到10%。由于高校后勤工作岗位大部分技术性差，工资水平不高，岗位属于非事业编制，对员工的吸引力低，因此，员工流动率较大。目前高校后勤公司的人力资源存在以下几种状况：

1.1 队伍的整体素质偏低

现有后勤管理干部大都来自原事业体制，主要分布在公司的领导层、管理层、以及技工人员如修善、水工、电工，驾驶员，财会等岗位上。这部分人虽然年龄老化，知识陈旧，但总体上素质较高。但是，随着高校后勤社会改革的深入，后勤公司的人事制度大都实行了老人老办法、新人新办法，素质较高的老员工随着退休、离职、病休等原因逐年减少，新进员工不占事业编制、待遇低，难以吸引高素质人才。

1.2 人员结构复杂

后勤公司员工队伍中，成份复杂。从员工来源看，一部分来自原学校事业编制人员，有干部，有职工，有下海经商、下岗返校的；非在编人员中有一部分由于征地拆迁给予照顾进来的村民；一部分是临时招聘的农民工，有教职工家属，有通过熟人介绍的，有通过中介市场招聘来的，有工程承包者自己带入的。从工作形式上看，员工有长期的，有短期工，有钟点工。从学历看，员工中大专以上文化程度的人很少，许多岗位降低标准用人，占90%以上的非在编人员中初中以下文化占多数；甚至还有文盲，只会方言，不会使用普通话的人员。

1.3流动性大

员工保持在一定程度的流动率有利于企业的发展，但是，流动率太大往往不利于企业的经营管理。高校后勤公司属于人力资源密集型的服务行业，从事技能性工作的大部分都是非在编人员，由于工作强度相对较大且回报相对较少，这就必然会造成队伍不稳定，人员流动性大。

2 高校后勤公司人力资源管理存在的问题分析

2.1 缺乏紧迫感、危机感

高校轻视后勤工作的队伍建设的传统观念在人们的思想里扎根较深，对后勤公司员工队伍在学校中的作用和地位没有充分认识，未引起关注。后勤公司的各种岗位没有吸引力，谈不上吸引人才，有能力的不想进，进来的提拔无望无奔头，自然就没有上进心，这样的队伍是难以支撑一个高校后勤保障的。后勤无保障，势必无法确保校园的安全稳定和正常的教学生活秩序。没有危机感，没有引起高度重视，抓紧采取有效的对策，势必前功尽弃，改革将以失败收场。

2.2 缺乏选人、用人机制

事业的发展归根到底是人才的竞争，人力资源是企业的核心竞争力，如何选人、用人，调动员工的积极性是人力资源管理的重点。目前许多高校后勤公司沿用的是旧式的人事安排而非规范化的人力资源管理制度，缺乏选人的制度规定，没有形成良好的用人机制，岗位职责不明，人员配置缺乏科学性，导致企业经营管理的效率低下。

2.3 培训工作薄弱，缺乏育人土壤

许多高校后勤公司在人力资源管理过程中往往缺少前膽性，无中、长期培训计划，无培训专项经费预算，对员工的管理只重视使用，轻开发培训，员工极少有培训的机会，更谈不上进行系统的培训。拥有各类专业技术等级证书的技工不但比例极少，甚至无法按岗位要求持证上岗，不论有证无证，来人就上岗。有技术证书的人员中也还有相当比例的人员实际水平达不到相应技术等所规定的标准。管理人员也缺少激烈的市场竞争的锤炼。

2.4 激励机制不健全，缺乏留人的环境

多数高校后勤公司没有完善适应企业运作的薪酬体系，缺乏有意识的激励行为，对激励方式了解不多，显得单一，运用也不适当，缺乏科学的绩效评估手段，大多数仍沿用传统的以经济判断为主体的绩效评估手段，从而使激励缺乏针对性和公平性。在编和外聘员工的工资奖金差别大，外聘的员工相当一部分工资只达最低工资标准，又没有奖金等收入。个人发展、学习、晋升机会几乎没有，更谈不上运用参与决策与管理等内在激励作用，员工深层的精神需求考虑不足，缺乏人文关怀。

3 适应新时期要求的后勤公司人力资源管理对策

3.1 树立危机感，改变传统的人力资源管理观念

社会是人的社会，人是社会的人。伴随时代的发展，人力资源的开发与利用更加显示出举足轻重的作用，是经济增长的源泉。实施人力资源开发与创新，必须转变人力资源管理观念，奉行以人为中心、以人为本的管理理念。把人力资源能力开发与广纳人才放在战略高度，作为人力资源管理工作的重中之重，开发的潜力，激活人的活力，使员工积极主动，创造性的开展工作。从传统的静态管理向动态管理方向转变，方式以制度管人向注重以人为本方向转变，手段从物质刺激向既要物质激励更注重人文关怀、精神激励方向转变。充分认识改革带来的挑战和机遇，即树立危机感，紧迫感，又要树立竞争观念，市场观念，服务意识。改变传统的用人是领导的个人行为，打破常规去发现和培养，以动态的眼光着眼于吸引人，发现人才。完善人力资源管理部门、人员和其职、责、权，以新模式适应新时期的要求。

3.2 用心打造吸引人、能留住人的工作环境

彻底打破传统的人事管理制度，建立公平、公正、客观、科学的聘任制，以体制政策吸引人，以管理情感吸引人，以环境待遇吸引人。随社会的发展不仅要适时增加工资 、津贴、奖金等外在薪酬，内在的激励作用不能忽视。建立多元化薪酬分配体系，遵循以岗定薪，以技能定薪的原则，结合科学，严谨的续效考评体系，进行薪酬管理。人力资源管理部门每年进行一次薪酬调研，根据调研结果进行薪酬策略和水平调整，使薪酬水平对外具有竞争力。薪酬的多少关系到个人的切身利益和自身价值的呈现，部分岗位适当的高工资不仅能吸引人才又能降低人才跳槽的风险，以有效的激励不同层次员工发挥各自的主观能动性。

薪酬的激励并非是激励唯一的手段，荣誉激励、信任激励、关怀激励，目标激励等也是调动员工积极性、主动性、创造性的一种有效机制与管理方式。在招聘活动的过程发现，应聘人员已不满足于收入、户口等硬待遇，越来越在乎企业文化，职业发展前途，同事关系等软待遇，还有休假待遇、福利等。这些要求集团公司主要做到：⑴以人为本，优化人文环境，坚持以企业文化的软实力和企业的人文关怀，促事业与员工共同发展，激励员工为企业发展建言献策。二是以业绩为导向形成健康向上的竞争文化。⑶加强企业文化的建设，每年评出优秀员工，介绍他们的事迹，带动员工道德水平提升和向工作先进个人学习的氛围。开展多种文体活动。⑷温情管理给员工家的感觉，不仅关心员工，也关心员工家属，解决子女“入学难”等问题。

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3.3 用心打造员工成长、提高的环境

培养和造就一支高素质的后勤队伍是一项着眼于未来和积蓄人力资源的战略举措。

人力资源管理部门必须完善培训机制，作出长远、中、短期的用人和培训规划。在知识更新越来越快的信息时代，“学习”已成为个人和企业在激烈竞争中立于不败的必然要求。要定期提出员工的培训计划，拿出一套培训内容和方法，形式多样，科学、系统的培训方案，时间有保证，培训有计划，经费和机制有保障，这是不断提高后勤公司经营管理服务水平的重要途径。解决后勤实体员工素质低问题的现实出路，也是实现员工自我发展的重要措施。促进人才递队发展，创新员工培训方式，根据自身人力资源队伍现状和人力资源开发整体规划，制定系统的培训计划，明确培训目标，确定内容方式、步骤和措施。鼓励员工在职进修和参与技术等级评定，对取得相应技术职称的员工要及时给予调整工资，给予精神和物质奖励。后勤公司人力资源管理部们要有洞察力，对那些能力强、业务精、表现好的员工，要给予晋升，奖励，晋级的机会。以点带面，促进队伍健康发展，树立好的风气，把员工晋升与效益、贡献挂钩，优劳优酬。

3.4 用心打造一支结构合理、素质高、生机蓬蓬的后勤队伍

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一、佳多有机生态园基本情况

河南省佳多农林科技有限公司位于河南省汤阴县，于2010年4月投资兴建，是佳多（集团）公司整体经营战略产业链的一个重要分支，其以经营有机食品为主。佳多琵琶市有机生态园位于河南省汤阴县宜沟镇，是由村镇征地而建立，有机生态园是以生产――销售模式的经营方式为主，其利用自身的地理位置优势将种植业和养蓄业结合从而形成了一种循环利用模式。佳多有机生态园将淘汰下来的蔬菜或者粮食作物经过加工做成牲畜的饲料，牲畜的便粪作为天然的肥料使用，并利用佳多病虫害自动测控系统、佳多沼气循环应用系统等形成了无污染的立体循环有机农业。佳多有机生态园发展起来后先后成立了林果、蔬菜、沼气等多个专业合作社，形成了一整套的专业分工体系，不仅为生态园的合理规划和持续发展奠定了基础，而且也解决了当地一部分农民尤其是留守妇女的工作问题，带动当地经济的发展。

二、佳多有机生态园在人力资源管理中出现的问题

近年来，生态园不断发展，基础设施逐渐完善，各项规章制度逐步建立，人员配备相对齐全，但是由于农业尤其是生态农业以及其员工（多数为当地农民）自身的特殊性，加上我国有机农业起步晚，发展慢，能借鉴的经验相对较少等主客观原因决定了现阶段生态园在人力资源管理方面不可避免的存在一些问题。

（一）培训与开发过程的简单化、轻视化

由于生态园是由农田规划而成，且又位于几个乡村附近，所以该生态园中的中低层员工大都是附近的居民，这些居民所接触的都是以化学药品为辅助手段的耕作方法，对有机农业了解甚少，而公司并没有对他们进行实质性的培训，更没有进行有效的沟通，导致工作效率低下。

（二）绩效考核标准不合理且方法单一

佳多生态园现有的绩效考核方案没有考虑到基层员工的具体工作流程，实用性较差。首先在耕种培育过程中，考核标准只注重速度而忽视了质量，导致产生了大量的无效工作量；其次，在采摘过程中，该生态园的绩效考核方案不仅要考虑员工采摘蔬菜水果的数量，而且要考虑其质量，因此员工在采摘的过程中只采摘品质好的蔬菜，这就导致有效产量下降。

三、佳多生态园人力资源管理问题解决的对策

在知识经济时代，不断创造、不断更新技术是公司发展的生命线[1]。社会在逐步发展，企业的经营方式也在顺应时代的变化而变化，只有掌握新的管理方法和技术，才能保证企业紧跟时展。“在外部体制环境改善、市场越来越成熟的情况下，中国提高国际竞争力的关键就变成了企业内部的管理问题，而这个管理问题的核心恰恰就是人力资源理”[2]。现就佳多有机生态园在人力资源管理方面的问题提出解决对策。

（一）制定有效可行的培训方案

员工培训是提高员工素质，促进企业快速发展的重要手段。只有制定有效可行的员工培训计划才能收获高回报。佳多生态园应制定一套详细的员工培训方案，其内容包括：

第一，培训需求分析。在培训前，生态园应该明确组织的绩效目标是什么，公司需要什么样的岗位、完成什么样的任务，员工需要什么样的知识、技能以及态度。第二，制定培训计划。管理者在制定计划时要兼顾组织和个人的发展需要，并且要明确培训的任务、目标。培训计划的制定要有超前性，有效性，系统性。

（二）结合农民自身的特点，切实执行培训方案

一方面，培训实施。明确培训时间、地点，认真执行培训方案。考虑到农民自身的特殊性，授课方式应以现场教学为主。另一方面，培训效果评估。培训效果是企业和员工在培训过程中获得的实际收益[3]。在评估培训效果时，应认真听取基层员工的想法和建议，总结经验教训，不断调整培训方案。

（三）优化绩效考核标准和方法

第一，考核者应深入基层，调研实际工作环境，结合具体工作流程，制定合理可行的绩效考核标准；第二，采用关键绩效指标来设立绩效指标，通过绩效指标衡量和评价考核标准[4]。第三，可以多种考核方法并用，优化绩效考核。比如：图尺度评价法、关键事件法、交替排序法、强制比例法、配对比较法等。

随着市场竞争的加剧，各企业在激烈的竞争环境下不得不寻找新的突破点来增强自身的竞争力，佳多有机生态园尚处于初期阶段，基层员工多为农民的特殊情况更是为其人力资源管理提出了更大的挑战。在处理人力资源相关问题的过程中，除了要做好培训、考核的工作之外，还应该时刻注重企业文化的建设，企业文化对人力资源管理起着战略性的引导作用，对职工起着凝聚激励的作用，并在公司的人才培养与开发工作中起着价值导向作用[5]。良好的企业文化熏陶能使员工与企业达成共识，协调企业与员工的矛盾，并使员工形成自我开发与管理，激发员工自身潜力，促进企业发展。（作者单位：河南师范大学政治与公共管理学院）

参考文献：

[1]杨迎春.A公司人力资源管理体系改进研究[D].兰州大学MBA学位论文，2010.

[2]涂云海.人力资源管理原理与应用[M].大连：东北财经大学出版社，2008.

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电厂企业是技术密集型企业，因此企业内部培训师的作用就更加关键了，但是实际的情况却是我国很多的电厂都是在最近几年才建设完成的新电厂，尤其是一些规模较小的风电厂、水电厂以及热电厂等综合类的电厂，其核心的技术力量较为匮乏，并且人员的数量也不多，所以企业内部更不会有一些专业的培训师了。

1.2无法准确的评估培训的效果

培训开发工作也无法与绩效挂钩，因此员工对于培训工作缺乏主动性和积极性。一般情况下，要想一个培训计划是合理完整的，那么就必须具备培训需求的调研、培训计划的制定、培训课程的实施、培训效果的评价等多个阶段，同时还要形成所谓的“PDTA”闭环管理的模式，而对于培训课程所取得效果也应与被培训人员的绩效挂钩，这样才能真正的保证培训的质量，从而为企业带来更多的效益。但是实际的情况却是，我国电厂在检测培训质量时只是安排单一的笔试，上岗的培训就单纯的为了上岗，进级的培训也就是单纯的为了进级，培训结果并不与员工的绩效挂钩，因此很多员工在培训中对于考试只是疲于应付，也就很难真正的提高员工的能力了。

1.3不够重视对电厂企业高层的培训工作

我国大部分电厂企业的领导层都会这样认为：培训工作的安排与制定都只是针对一般的员工的，而对于企业的领导层、管理层以及操作层的人员，对其的培训工作往往是不够重视的，并且也缺乏对其的统筹规划。这样就导致了企业领导层对企业的人力资源配置、发展战略规划以及生产营销计划等内容都没有足够的认识，而管理层对组织、规划、激励以及协调等方面的措施和手段也不能熟练的掌握，操作人员更是对企业的管理制度以及自身的能力水平都没有清晰的了解，整个企业都将发展的期望寄托在了企业的最高经营者身上，自身的本职工作以及应发挥的作用都无法清晰的定位，所以员工自身的技术水平也就无法得到提高。

2电厂人力资源培训开发管理的解决方案

2.1企业应采取强化内部培训管理、部分培训外包的措施，切实保证培训质量

由于我国很多的电厂都是在近几年才建设完成的，所以电厂员工的技术能力也较为薄弱，就必须通过对其的培训来提高其综合素质和技术水平，然而新电厂的定员又比较少，培训工作的师资力量是很匮乏的，要想通过对员工的在职培训来解决内部的培训的开发管理问题也是不现实的，因此就应采取将一部分培训内容外包的措施。通常情况下，电厂所有专业的培训内容都应分为理论知识和实践技能两大部分，而理论基础知识又都是为实践操作技能来服务的，因此我国的很多电厂企业的内部培训师都是相关专业的技术人员，他们在技能方面很强，但是在理论知识方面却是较为薄弱的，而采取将理论知识内容的培训外包这一措施就能很好的解决这一问题。不同电厂之间，他们对于实践操作技能的要求可能也是有所差异的，因此电厂内部的培训师可以通过采取考问讲解、技术比武、规程考试、技术授课、建立短期培训班、事故预想、新员工仿真设备培训、默画系统图以及技术学习笔记等培训形式来开展实践技能的培训工作，并且采取每一中培训方法时都应有计划的循序渐进的完成，从而保证培训课程的整体质量。

2.2健全人力资源培训开发管理体系，明确责任，同时日常管理

工作中也应包含培训管理因为电厂企的生产经营活动会涉及到众多的专业，并且不同专业之间的专业特点以及专业需求也是有着较大差异的，而电厂的培训管理工作又具备了周期时间长的特点，我国的很多电厂由于是在近几年才建设完成的，所以其技术力量十分薄弱，因此对其开展相应的培训工作也是十分重要的。我国很多的电厂培训管理工作很是相对独立的，他们将培训的开发和管理工作与企业正常的经营管理工作是分离开来的，所以也就无法段时间内真正的提高员工的专业素质。因此，我们应将培训管理纳入到日常的经营管理活动中，管生产经营也要管培训，明确各个部门和人员的义务和责任，充分分析电厂企业自身的实际特点，建立健全的企业人力资源的培训开发管理体系，保证各培训工作的有效性。