公司营销体系模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇公司营销体系，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

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中图分类号：F83文献标识码：A

为进一步细分客户市场，提高对公司客户的营销服务水平，优化银行营销资源配置，适应客户的对等需求和效率要求，推动公司业务转型发展，商业银行应对公司客户实行分层营销管理。现就建立公司客户分层营销管理体系提出如下看法：

一、总体思路

通过深化改革，完善配套业务流程和绩效考核方式，形成“层次清晰、分工合理、权责明确、整体协调”的公司客户营销管理体系。

按照客户分层与整体营销相结合、流程优化与风险防范相结合、分工协作与权责利匹配相结合、业务发展与经营转型相结合的原则，各级行直接营销对应层次的公司客户，提高对客户的服务层次和效率；建立覆盖集团客户经营范围、跨地区的客户经理网络，形成主办行牵头、成员行协作、上下联动的集团客户营销管理机制；建立以客户为中心，由客户经理和产品经理组成的营销服务团队，为客户提供一站式金融服务、一站式信贷审批和全流程的风险管理。

二、分层联动营销

根据企业资信状况、经营规模、发展前景、综合贡献、竞争强度、跨地区经营等情况，结合银行客户发展战略和相关信贷政策，将公司客户划分为总行级、一级分行级、二级分行级和支行级四个层级，并根据其发展变化及时进行动态调整客户名单，包括增级、降级、进出入名单等，由对应层级行组织开展营销服务。

针对集团客户成员企业数量多、分布广、集约管理水平高的特点，各级行应树立大局观念，建立“层级行牵头、上下联动”的营销服务体系，齐心协力做好集团公司客户营销服务，提高整体服务水平。必须根据公司客户的不同特征，确定不同层级银行营销工作的侧重点。

总行营销团队侧重制定全行营销战略、开发新产品并提供相应技术支持、广告宣传策划、重大项目和集团大公司客户攻关等。一级分行营销团队侧重实施全行营销战略、制定区域性的营销战略、组织推广新产品、开发具有区域性特色的新产品、开展重大项目和优质大公司客户攻关活动等。二级分行营销团队侧重实施一级分行的营销战略，制定有效的实施策略，推广新产品、拓展重要公司客户和重点项目。支行营销团队侧重组织实施二级分行的营销战略和营销策略，进行中小型优良公司客户的攻关，组织开展具体营销和服务工作。

建立分层营销体系，就是要让各级行营销机构上下联动，形成合力，提高营销效果。下级行要全面地搜集客户信息，及时向上级行汇报，建立和落实重大经营情况上报制度；上级行也要主动多与下级行联系，及时了解和掌握有关公司客户情况，对优质大客户实行跟踪服务制度。四个层级的银行上下联动，力求形成三股营销力量：一是针对大区域内的重大建设项目、集团公司大户营销等工作，实行总行与一级分行、或一级分行与二级分行联动营销，形成一股中心营销力量；第二股力量就是针对某一区域情况，对各区域性的大型建设项目、优质大公司客户，由一级分行或二级分行重点攻关，重点拓展对公存款、大客户融资、项目贷款等业务，形成一股区域性多极营销力量；第三股力量就是支行的营销部门，立足于做好柜面营销和外勤工作，积极拓展存贷款、贸易融资及发展中小型优良企业客户群，形成一股群体性组合营销力量。三股营销力量形成合力，做到全力促进公司各项银行业务的稳步发展。

营销体系的建立还要充分利用行政和市场两种手段，调动各级行服务的积极性。各行为集团客户提供现金管理服务，存款和相应的票据业务集中反映在集团公司总部所在地行，相应的层级行要根据业务贡献情况，将从集团客户获得的收益在参与服务的成员行间进行合理分配与考核。对异地项目股东融资或股东决策的融资，在落实风险防范措施和确保服务质量的前提下，相应的层级行可根据相关分行营销贡献情况，组织项目所在地行与股东所在地行组建行内银团，避免为营销同一项目（客户）进行行内竞争。

三、差异化服务

商业银行要在有效防范风险的前提下，加强部门协调，减少业务流转环节，最大限度提高服务效率。通过直接受理业务、优化调查（评估）流程、统一授权及个性化授权等方式，逐步建立和完善对相关公司客户服务的“绿色通道”，形成与分层营销相匹配的差异化服务机制。

（一）直接受理业务。总行、一级分行、二级分行可以按照公司客户层级，直接受理和发起本级行直接营销客户的相关业务，完成尽职调查（评估）后，直接提交同级（或上级）审批部门审查，实现与一站式审批相适应的业务直接受理机制。另外，要建立直接营销客户和直接受理业务档案，开发公司客户营销管理系统，实现基于行业的集团客户、单一法人客户等多维度的存贷款、中间业务、综合贡献度等即时数据的查询。

（二）优化调查评估流程。为了提高分层次营销的服务效率，对于符合条件的大型优质项目，商业银行要积极利用“调评合一”、“评审合一”和“评估认同”流程，提高直营公司客户和重大项目竞争力。总行、一级分行要选派高素质的人员开展调查评估工作，不仅要保证针对分层营销客户的服务效率，更要保证针对分层营销客户的业务质量。

（三）以客户为对象的业务授权。要选择最优质的直营客户，积极探索授信项下授权审批制，适当扩大一级、二级分行级客户的授权和转授权，减少审批环节，缩短业务办理流程。总行级客户和一级分行级客户的票据、贸易融资等授权可以转授至二级分行和一级分行营业部的授信审批分部，对于同业竞争激烈的特别重要客户，还可以转授至客户和项目所在地的支行。具体方案应在客户个性化服务方案中加以明确。

（四）优先受理及限时服务机制。各级行要提高对总行、一级分行级客户的服务意识，优先满足总行级和一级分行级公司客户的业务需求，选派业务骨干受理、审查和审批总行级和一级分行级客户业务。同时，要建立对分层营销客户的限时服务机制，在实质业务风险可控的前提下，提高各类资产、负债和中间业务尽职调查、审查、审批效率和质量，努力缩短各业务环节的流转时间。

（五）个性化授权服务。各级行可在精细化测算公司客户综合贡献的基础上，根据客户个性化特征，制定个性化服务方案，包括客户授信额度、存款、贷款、债券承销、企业年金、本外币结算、贸易融资等中间业务以及企业管理层和员工个人业务、银行卡等产品服务内容。同时，为了确保个性化服务方案具有竞争力，可授予公司业务部门在一定的浮动空间内，为客户提供各种服务的定价权。

四、组织与协调

总行、一级分行、二级分行要成立公司业务营销协调委员会，由公司业务主管行长任主任委员，公司业务、信贷管理、授信审批、资产负债、信息科技、各产品主管部门负责人为委员，负责本级客户的营销组织与协调，日常组织工作由公司业务部门负责。营销协调委员会定期召开会议研究直接营销客户营销策略，解决市场竞争和业务拓展中的问题，审议重点客户和项目认定标准及具体名单、年度经营计划、综合服务方案，投标方案中涉及价格、风险底线和综合费率报价的水平和方式，以及其他重大营销事项等。各部门要加强横向沟通协调，确保分层营销顺利进行。

五、营销业绩考核

根据公司客户整体营销服务需要，以客户综合价值评价为基础，以客户价值最大化为目标，以利益为纽带，以贡献度为依据，建立与分层营销体系相适应的绩效考评体系，提高客户的综合回报。公司客户的综合价值既包括客户存贷款、投行业务、结算业务、对公理财、企业年金等现实的收益贡献，也包括已签约业务及其他未来业务合作机会等带来的潜在收益；既包括公司业务收益，也包括交叉销售相关个人金融等产品的收益；既要考虑风险拨备前的各项账面收益，也要参考剔除经济资本占用和风险拨备后的收益。

六、总结

建立分层营销体系是商业银行适应新形势下公司业务发展的需要，对公司客户营销管理体制实行的一项重大改革；是优化银行内部资源配置，提高客户营销服务水平和客户关系管理层次，提升银行在大型优质客户市场竞争力、有效防范信贷业务风险的重要举措；是促进基层行进一步拓展辖内中小企业和个人金融业务，推进全行公司业务转型的有效措施；是建立与一站式审批相适应的营销管理体制，进一步提高公司客户服务效率的必然选择。商业银行要充分认识分层营销体系改革的重要性，主动转变观念，积极推进公司客户分层营销体系改革。

（作者单位：中国工商银行湖北省分行公司业务部）

主要参考文献：

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中图分类号：F626 文献标识码：A 文章编号：1007-9599 (2011) 23-0000-01

The Study of For Perfect China Tietong Marketing System

Liu Wenqi

(Qinghai Branch,China Tietong,Xining 810007,China)

Abstract:Because of communication technology and the rapid development of the computer,in order to adapt to the market better,tietong group adopted a series of measures to perfect company marketing system reform.This paper,from the analysis on one level,the iron group measures taken,mainly discussed about the light into copper back technology into the tietong communication,actively promote the Internet technology evolution strategy and actively develop third party paying platform,etc,these three aspects mainly from the soft and hard two levels of analysis,the article to study China railcom enterprise market development to have the certain reference value.

Keywords:Tietong group;Marketing system;Light back into copper;Paid platform

一、引言

随着信息技术的进一步发展，如何更好的推进市场发展，完善市场营销体系对于每个通信企业都非常重要，为了更好的赢得市场，每个企业都出台了一系列的措施，以此来保证公司市场的占有份额。为了更好的市场发展，铁通公司实施了一系列的措施，进行市场营销体系的完善。在这些措施中有一些是“软”层次的完善，例如进行一系列的技术改进等，而另一方面则进行了“硬”层次的改革，例如改变网络通信收费方式等问题。文章就铁通公司为完善公司市场营销体系而采取的措施进行分析，以此来帮助读者明确铁通公司的各项改革措施。

二、铁通公司为完善公司市场营销体系采取措施分析

正如前文中叙述的，铁通公司从两个方面进行改革，以此来推进市场的发展，保证市场的占有份额。在整个过程中，技术改革是铁通公司注重开展的工作，引入了光纤技术，并且进行了互联网技术演进战略，同时针对付费困难问题推出了第三方支付平台，这些方面的改革对于提升企业整体竞争力具有非常重要的意义。

（一）光进铜退技术引入铁通通信

为了迎合市场发展，满足用户对网络通信的要求，铁通公司积极改进网络通信技术，光进铜退的引入就是公司技术改革的重要体现。光进铜退技术的引入意义重大，首先，推进有线接入网升级改造和光传送网的建设，为宽带服务和三网融合奠定坚实的网络基础；其次，加大了光通信新技术和新产品的研发和产业化形成自主的知识产权，提升核心竞争力；第三，推进产业发展，获得了广泛的国际交流，为开拓和占领国际市场做准备；第四，光进铜退技术使得铁通未来发展具有更大的空间，使得铁通在推动泛在网、物联网、传感网的相关应用方面有广阔的前景。

（二）积极推进互联网技术演进战略

随着信息技术与计算机技术的快速发展，如何使得企业具有更强的竞争力，铁通公司在这方面主要通过积极推进互联网技术演进战略来实现了企业更长远的发展。网络技术的演进从策略总体上都是渐进式的，即要保证现有投资和收益，同时也要有利于现有技术的平滑过渡；而要实现渐进式的演进策略，其技术标准的指导思想是系统中的网元可分别独立演进，网络尽可能实现平滑过渡，最终实现全IP化的全球宽带移动通信网络。也就是最终达到一张IP承载网，一张核心网络，n种不同的接入方式。铁通公司正是通过这种战略发展，保证了企业长期的竞争力。

（三）积极开发第三方付费平台

付费方式一直是制约通信企业提升用户感知度的重要问题，这是由于用户在网络使用过程中无法更加快捷、便利的进行付费而导致网络应用出现问题。针对这种情况，铁通公司积极开发第三方付费平台，以此保证付费问题的便利。在具体的项目实施过程中，铁通青海分公司结合计费营帐系统功能现状和需求，创造性设计了适合第三方支付平台使用的接口规范，并预留将来新增加银行和网上支付的接口，避免发生再次投资。支付平台正式运行以来，不仅实现了铁通后付费固话、预付费固话及宽带续费等多类型业务的代收，也在延展缴费网点服务、提供用户缴费便利等方面发挥了积极作用，极大地缓解了用户缴费难和铁通收费难问题。

三、结语

为了迎合市场发展的要求，铁通公司所采取的一系列措施对于保证企业发展具有重要的作用。当然文中所分析的仅仅是一个层面上的问题，而涉及到整个系统的完善则是全方位的，因此，文中内容可以作为进一步了解的基础和参考。

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（2）市场营销意识逐步增强。在营销工作中采取了一些新举措，如CDMA新业务的引进和开发，服务范围的拓宽，利用广告和其它传媒宣传业务等，但是缺乏对通信市场营销的深层次理解和研究，市场营销对企业增量增收、提高效益的促进作用还不明显。

（3）产品价格市场化趋势明显。随着通信行业竞争形势的日益加剧，产品价格不断回落，电信产品价格市场化的趋势日益明显，电信消费已转向平民化、市场化。这使得通信市场前景越来越广阔。

2．A电信运营公司营销中存在的主要问题

随着社会对电信需求量的显著增长，B、C等一大批电信公司参与通信市场的竞争，使得A电信运营公司传统的市场营销体系中存在的缺陷日益表现出来，主要表现在以下五个方面。

（1）专业化营销机构还不够健全。从整体上看，各县分营销管理机构呈现出一种封闭内向的特点，既没有面向市场、面向社会的对外调研、公关、信息机构，也缺少内外结合、跟踪服务监督的制约体系，没有一个独立的职能部门对外进行整体运作，市场调研、开发、策划等一系列市场营销所必须做的工作没有落到实处。使得企业对市场的应变力、敏感度较差，影响并制约了A电信运营公司的快速发展。

（2）缺少先进的营销理念。政策型、生产型和推销型营销理念根深蒂固，往往仍习惯于沿袭过去的营销方式，缺乏必要的市场调查和开发占领市场的能力；在开发品牌和发展业务上没有长远打算，过分追求数量上的扩张，集约化经营意识不强；对企业的短期利润、长期利润等没有规划，偏重短期效益。

（3）企业缺乏完整、高效的营销激励机制。目前，营销激励机制并未真正建立起来，很难激励有能力的职工尽全力从事市场开发工作。这导致多数营销工作进展缓慢，没有连贯性和长远规划，职工的主观能动性没有得到充分发挥。

（4）市场定位和产品定义有一定的问题。主要体现在新的电信产品设计上起点不够高，与广大客户的需求不够贴切；对产品的定义缺乏准确性和前瞻性，推出的产品往往成为发展中的鸡肋。

（5）对全员营销的理解有一定的偏差。目前多数分公司把全员营销与全员推销混为一谈，全员营销是在了解客户的心理、环境的基础上，开发与之相适应的产品，它强调的是全体的最大化；推销则是低产值的，以牺牲全员和长远利益为代价，虽然能暂时完成任务，但后遗症较多。

二、营销体系的设计及应用

1．营销与售后服务分离方案及分析

营销与售后服务分离方案主要是指营销部门与维护部门分开设置，各自为政，这也是目前大多数通信企业采用的一种方式。

从营销体系方面来看，营销与售后服务分离这种情况使得无论大客户，还是中小电信终端业务客户在使用通信业务时都会感到分工凌乱、多头领导，以及缺乏感彩，前后台之间、部门之间无疑会产生相互不理解，沟通、协调困难等问题，进而导致市场信息不灵通、市场响应速度缓慢、客户忠诚度低等不良后果。因此，“零距离”“零缺陷”服务只是一个远景设想。

从维护体系方面来看，这一领域一直实行着准军事化管理。专业水平较高，服务规范，技术人员数量庞大，维护人员既精通通信业务技术知识，又有处理问题的丰富经验，但由于营销与维护分离的机构体制，造成维护仅服务于企业内部，而未承担起营销任务的问题。这不仅造成了企业人力资源的浪费，而且形成了电信维护工作偏向物理网络，而非面向活生生的客户，使得电信的售后服务市场敏感度较低，缺乏时效性、方便性和个性化服务。

“两张皮”现象严重，客户终端呈现出专业分割散乱的现象，具体体现为促销业务、推介电话来电显示、催缴欠费、营销宽带网络、修复数据专线、维修电话障碍、走访客户、市场调查、咨询电信业务、接待客户投诉等服务由不同部门不同人员承担，而每个部门每项业务都各自为政，这直接造成客户消费缺乏信任和企业形象混乱，尤其不利于培育企业和客户间牢固、稳定的忠诚链。

综上所述，这种营销体系适合于垄断经济、市场需求较大，无需上门服务，客户会主动上门申请业务，并且待装量、维护量与日俱增的情况。今天各种电信运营商孕育而生，如果还沿袭营销与售后服务分离的管理模式，将营销处于“后缩”或“孤立”状态，恐怕难以在竞争中得以生存。

2．营销与售后服务合一方案及分析

营销与售后服务合一主要是指改变以前以营业厅为重点的营销方式，建立一支直销队伍，改变等客上门的传统做法；建立健全大客户直销体系，把真正影响电信企业收入的大客户掌握在手；营销部门与维护部门相互融合，形成你中有我、我中有你的管理模式。

随着市场经济的发展，行业竞争如此激烈、移动通信冲击如此迅猛，抢占市场成了生死攸关的关键问题。各企业已意识到该问题，经过多次变革营销方式，由传统的高柜台到低柜台到开放式柜台到虚拟柜台，最后发展到多种手段的代办体系和大客户直销体系，营销界面逐渐由后台拉到了前台，由单一到多方位，维护部门逐渐与技术支撑部门脱离，最终实现营销与维护的黏合，建立一支面向所有客户的直销队伍，创出一项直通家家户户的“电信畅通工程”。

营维合一能给企业带来以下六方面的好处：

一是设备维护人员占企业总人数的1/5，过去只要设备不出问题就万事大吉，现将这支庞大的终端维护队伍推向前台，是提高现有人力资源利用率的有效措施之一；

二是企业在不增加成本的情况下，能迅速组建一支覆盖全市各个角落的营销队伍；

三是提高企业 销售服务和售后服务质量；

四是能优化企业内部管理，由过去“专家管理”为“客户管理”；

五是有利于使客户从“满意级”向“忠诚级”转变，这样不仅照顾到企业大客户，同时也照顾到80％的中小客户，对提高企业客户群市场占有率，有着不可估量的意义；

六是电信企业经过几次拆分、重组，造成了员工缺乏凝聚力，营维合一有助于使企业的发展的远景目标细化到员工的具体目标，能凝聚和焕发企业员工的归属感、积极性、创造性。

3．实施应用

营销与售后服务合一的关键问题，即是营销体系与维护体系机构溶合、人员管理的问题。目前河南营销人员约占企业总人数的8.3％，维护人员约占企业总人数的21％。以上两项约占企业总人数的1/3，为避免改革带来的震荡，应走先试点再推广的稳妥路线。试点应选择城市消费最为集中的城市进行。

试点单位无需采用原来机构设置框架，全部重来的方式进行改革。它可以采取这种方式，即以“无缝逐步融合，平滑衔接过渡”为原则，以每个行政区为单位，建立多个营维部，再以街道办事处为单位，建立多个营维处，最后以每个行政社区为单位，建立多个营维班的基本框架，这样构建一个覆盖全市每个角落的“网络畅通工程”。营维部、处、班，下设综合管理、客户服务、综合支撑和维护服务等部门。其中综合管理负责综合事务、技术管理、安全管理及仓库后勤管理；客户服务负责营销业务处理、装移机工单管理、障碍派修及监控等；综合支撑负责主干电缆、宽带网、复用设备的维护、终端维修、线路设备的大修及其线路应急抢修；维护服务则以客户经理负责维护各自责任社区范围内所有的各类电信网络，并为区内客户提供综合性的营销服务。

营维直销体系直接面向全市，根据用户需求和业务发展，不断调整和升级前后台支撑系统，优化服务流程，从根本上建立起以客户为中心的服务机制，完善内部流程，形成“前台一张网，后台一条链”的闭环系统，构筑客户服务快速响应系统，真正实现“一揽子”服务工程。

为确保工作人员有足够的精力承担维护和营销双重责任，应适度减少包区维护人员的维护工作范围，将部分维护工作划归成片，集中维护支撑，使得巡游在各基本单位的包区员能够侧重于客户资料的了解收集及与客户的情感交流。

为使营维部工作与大客户工作互相呼应而不重叠撞车，应对原有的大客户服务体系进行重组，撤销原有跨越普通客户领域和大客户领域的相关部门，比照营维体系的分布原则，将全市大客户也按地理位置划分成几大区域，分别成立片区的大客户服务处。明确营维部工作人员主要负责区内个人客户的个性化综合服务，而大客户服务部主要服务于区内大客户，社区维护服务部工作人员如在工作中收集、了解到涉及大客户的相关市场信息，应迅速转给大客户服务部门进行专业化处理。反之，大客户部门收集到相关个人客户信息，则转给社区维护服务部门处理。

鉴于“网络畅通工程”是一个牵动企业各方面的系统工程，仅仅改变一下机构设置，修改一下员工工作职责是远远不够的。要使“网络畅通工程”减少实施波折，顺利地发挥出效果，还必须从方方面面进行相应的调整。

首先应加强培训，改进观念，“工欲善其事，必先利其器”。员工的工作技能提高了，客户对员工的工作满意感必然会影响员工的行为方式，同时还能促使员工深刻理解营维合一改革的必要性，能增强员工配合改革的主动性和自觉性。

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模块理论的首倡者鲍德温和克拉克（Baldwin&Clark，1997）敏锐地指出，“只有建立在‘模块化’基础上的战略才是应对环境变化最好的方法”。模块化原理认为：现代企业应该是一个模块化组织，其经营管理运作的各个功能、各个环节、各个流程都是由相对固定的模块组成，当企业面对新的市场环境、转变经营战略和经营方向、生产新的产品、提供新的服务的时候，可以利用这些相对固定的模块功能，按照一定的规则重新进行组合，投入到新项目中的一种全新的经营管理思想。这些模块功能既可以独立运行又可以与其他外部组织进行组合产生效益，可分可合。模块理论超越了亚当？斯密意义上的古典分工理论。

笔者认为，所谓“模块”其实就是用市场机制替代了行政机制的企业内部的“微型市场”，它们是自治的、相对独立的，甚至相对于整个模块是保密的，具有相对的稳定性，但它们又是相互联系、相互作用的，是可以复制的。而模块之间的关联规则，就是一种市场化的交易规则。

以寿险公司为例，个险渠道、团险渠道、银保渠道都是一个个相对独立的经营单位，可以视为寿险公司营销体系中的三个经营模块，其下属的制度经营、销售支持、培训体系和经营理念等相对独立而又彼此联系，组成了这些大模块的子模块。

模块化原理在公司营销体系中的现实运用

就中国人寿山东公司而言，公司逐步建立起了以个险销售为主要销售渠道的业务发展模式，并注重在个险销售内部实施制度经营、销售支持、培训体系的专业化、标准化运作，打造和建立了稳定性能好、可移植性强的模块体系。公司以这些模块体系为基础，建立了团险销售、银行保险销售运作模式。

个险营销体系的模块化建设：我公司个险销售起步于1996年，在借鉴国内外寿险营销先进经验的基础上，实行了个人人营销制度，并自力更生，积极探索在该制度下的具体运作模式，形成了独具特色的制度经营、销售支持、培训体系、经营理念等四大功能模块。

制度经营模块化建设。目前，公司共有营销员6万佘人，主要通过《营销员管理办法》及其衍生系统进行管理。该办法规定了公司对营销员管理的重点：如营销员的招募招聘流程、组织架构搭建、绩效考核规定、职级升降标准、福利待遇落实等最基本的规定，涵盖了从招募到离司的全过程。这些实际上是制度管理模块下的一个个子模块，彼此相对独立而又相互联系。这些子模块具有很强的可复制、可移植性。公司还相继制定并实行了各种制度，如会议制度（早会制度、二次早会制度、夕会制度、周会制度）：陪访制度；活动管理制度等。这些制度体系或称模块组合在一起，共同构成了个险销售体系中的制度经营模块。

销售支持模块化建设。销售支持模块是个险销售体系中非常重要的组成部分，主要功能是通过规范展业流程和展业行为、激发展业热情和斗志，运用先进的销售技术和销售方式提高销售效能等一系列销售动作，来促进业务发展。目前，销售支持模块包括宏观和微观两个层次一系列子模块。微观子模块包括销售流程（从积累准客户到拜访、促成）、销售技术和工具运用（新开发的销售技术和产品组合销售工具）、销售话术等，都是针对营销员具体展业行为的。宏观子模块包括销售模式创新、市场研究分析等子模块。目前，公司为进一步提高销售的成功率，不断创新销售模式，通过建立产品说明会体系，向社会宣传保险、普及保险，有力地推动了保险产品的销售，目前已成为公司非常重要的销售途径之一。同时，公司还建立了业务分析、市场研究、客户分析、同业研究等多个子模块，按照既定的流程开展市场调研分析。

培训体系模块化建设。为解决保险商品的专业化与销售环节市场化的矛盾，提高销售人员的销售技能和效能，公司建立了科学严格的培训体系。包括新人、业务员、主管、讲师、组训、高级管理人系列等，都自成体系，又彼此衔接。针对每个系列又分为基础培训、衔接培训和提高培训等，培训的形式以短期封闭式为主。培训内容包括个险销售的方方面面，不同的系列有不同的重点。通过科学严格的培训体系，对所有营销员进行培训，宣导公司经营理念、规章制度，教授销售流程、销售技术等。

经营理念模块化建设。在多年发展实践的过程，公司中总结提炼出了“成功创富”的经营理念。所谓“成功创富”就是组织和个人依靠勤奋和智慧，在为企业、社会承担更大责任、解决更多问题的过程中，创造精神和物质财富。号召各级组织用这一理念凝聚全员力量、统一全员意志、激发全员斗志，但“成功创富”体现的不仅仅是收入的提高，它包括了更深刻的内涵：个人及团队成员收入的提高及其所带来的生活水平的提升；在创富的过程中所创造的思想成果以及成功创富的个人及团队成就感等。

个险营销体系模块化移植：随着公司业务的不断发展，团险销售和银行保险业务也已成为公司业务发展的重要组成力量，为有效利用个险销售的成功经验、既有资源，实现资源的有机共享，公司运用模块化原理，对个险销售的制度经营、销售支持、培训体系和经营理念进行了创造性的移植，运用到团险销售和银行保险上来。

在制度经营模块中，团险和银行保险根据营销员管理办法，建立了自己的销售人员组织管理办法，建立一系列基础性规章制度，如会议制度、活动管理制度等等；在银行保险渠道，建立了专管员和理财经理两支专业化销售团队，其中的理财经理就是借鉴个险渠道的区域收展模式，针对银行客户资源开发而建立和发展起来的；同时还提出要专管员组训化；在销售支持方面，团险和银行保险也都结合各自特点完善本领域销售流程，创新产品说明会模式：在培训体系方面，三大销售体系相互借鉴，做到师资力量共享、培训课程共享，甚至实现了三大销售渠道培训一体化，专门成立培训部：在经营理念方面，团险和银行保险也都将个险的“成功创富”理念移植过来，作为指导业务发展的重要理念。并且在各自渠道内实施差异化经营策略，其中银行保险渠道不仅将其运用到专管员、理财经理，还运用到网点经营中去。

模块化原理在寿险公司中的应用方向

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一、当前企业市场营销中存在的问题

1.企业的营销观念没有转变

一些企业仍然奉行传统的生产观念、产品观念和推销观念，但在目前的市场经济时期，由于商品供求关系的变化，买方市场出现了“生意难做”的问题；还有一些企业对买方市场措手无策，随大流盲目地推销产品，其结果是要么是产品库存大量积压，要么是应收账款急剧增加，资金周转出现困难，从而使大多数企业陷入停产或半停产的状态。

2.高层营销管理缺位

高层营销管理缺位导致营销部门以外的其它部门不能充分发挥营销职能，整个企业各个部门不能形成良性沟通，造成重业务轻管理的局面。目前，绝大多数企业的高层管理人员都比较重视营销工作，但是，这种“重视”具有明显的局部性、不确定性和非过程性，从而造成高层管理缺位。高层管理缺位会带来许多危害。首先，其他部门的营销优势得不到全面利用。企业的每个部门、每个个体都具有自己的营销职能，但在高层管理缺位时，则只有营销部门发挥作用。在这种情况下，其整体营销职能会大打折扣。其次，决策缓慢，影响销售工作高效进行的许多问题不能得到及时、有效的解决，这样一来，该决策的问题不能及时决策，对企业的营销业绩造成负面影响，甚至，会重挫业务人员的工作积极性。最后，营销工作缺乏方向。高层管理决定企业的营销方向，当它缺位时，必然导致营销部门的盲目指挥。

3.许多企业缺乏营销战略

没有战略的企业，就像险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中穿行，最后，很可能迷失方向，即使飞机不坠毁，也不无耗尽燃料之虞。现在，中国的计多企业正如这架飞机，太需要战略了。得战略者得天下，真诚的“海尔”、永固的“长城”等都为其它中国企业树立了榜样。而当前多数的中国企业只是计划当期，得过且过，初创时就不曾设想过将来，造成企业盲目运行。一艘没有航向的船，只能在大海里随意漂泊，随时都有触礁的危险。

二、解决问题的对策——市场营销具体的创新措施

1.营销观念创新

市场营销观念从产品观念、生产观念、推销观念、营销观念到社会营销观念的逐步演进是基于当时的市场环境发展和变化的，每一种营销观念都深刻地烙上了那个时代的印记。如今网络经济的迅猛发展正改变着整个营销环境。我们的营销观念必须创新，才能适应网络经济时代的要求：一是要突破传统市场时空界限，树立起全球营销观念。二是要从传统的同质化营销、大规模营销转为异质化、定制营销理念。三是从单向营销理念转到互动营销理念。传统营销只能提供单向的信息传递，消费者通常处于被动地位，企业成为主导，网络经济时代，企业可以利用网络高度互动性实现从市场调研、产品设计、生产到最终服务和消费者的互动营销。

2.营销策略创新

产品策略创新：网络经济改变了产品的内涵和外延。从产品的内涵看，产品的知识及技术含量提高了；从外延看，网络经济时代，不仅农产品、工业品、服务成为商品，知识、信息技术也成为商品。因此，企业在产品策略创新中首先就要注重通过运用先进的信息技术创新产品种类，引导消费者需求。其次，要根据网络经济时代消费者个性化需求的特点，结合网络技术，通过双向互动搜集消费者的需求信息，为消费者量身打造个性化商品。海尔运用网络为顾客订做冰箱的成功就是典范。价格策略创新：在网络经济时代，由于网络突破了传统媒介在信息传播中的时效性、地域范围和容量上的局限，基本上解决了传统交易过程中买卖双方间存在的非对称信息问题，消费者可以在网络上漫游、搜寻，直到最佳价格显示出来，并据此做出理智的购买决策。因此，多样化的价格策略在网络上难以实施，消费者对价格的敏感性大大增强。分销策略创新：在这样一个强调交互性的网络经济时代，企业可以通过因特网实现渠道创新，即通过虚拟商场、无形商店及电子货币进行交易。毋庸置疑，网络交易的产生对于企业现有渠道是一个极大的挑战。互联网直接与消费者建立联系，将商品直接展示在顾客面前，回答顾客疑问，并接受顾客订单。这种直接互动与超时空的网络购物，无疑是营销渠道上的革命。

3.产品市场创新

随着我国买方市场的出现，企业之间的竞争也步入“战国时代”，面对愈演愈烈的营销战，企业是拼力争夺已有的市场还是去寻找消费者尚未得到满足的潜在需求，或创造一种新的需求呢？有人把它形象地比喻为是去抢现有的“蛋糕”还是另做一块新的“蛋糕”。市场创新不是去抢现有的“蛋糕”，而是去做新的“蛋糕”。有的企业面对强大的竞争压力，采用“让利不让市”的低价位策略苦苦支撑已有的市场，结果往往得不偿失。高明的企业则把视野投向新的市场，如高科技市场。高科技市场是我国发展前景极为广阔的市场，有着巨大的市场需求潜量，且涉及到许多个行业，大有拓展价值。美国的微软、中国的北大方正等著名企业，都是在拓展这一市场领域大获成功的。

4.营销管理创新

网络经济时代市场营销管理的中心将从以往注重业务的量的增长转向注重质的管理；营销目标将从降低成本提高效率转向开拓业务、提高客户忠诚度。因此，营销管理创新要求企业必须实施客户关系管理(CRM)，CRM既是一种基于数据库的管理系统，更是一种基于网络经济的新型管理理念。营销管理创新还应在企业内建立起实需对应型营销体制。实需对应型营销管理体系是相对于推测型营销体制而言的。过去企业的生产经营只能依靠预测确定，现在随着网络经济的发展使建立实需型营销体制成为可能。实需对应型营销体制强调的是实需对应，即将销售时点的信息同步地传输给商品策划、设计、生产及仓库地点，从而通过销售地点的信息实现设计、生产、物流、经营等决策的一体化。

5.提高企业的创新能力

当今市场竞争的一个主要内容是科技竞争。在这方面，企业要通过技术创新，广泛采用新技术、新工艺、新材料，不断改进产品设计，开发新产品，加快技术改造的步伐，吸收先进技术，并予以创新。这样，企业的产品才可以走在市场前列。

三、结语

当今的世界飞速发展，企业要生存，要做大，要紧跟潮流，需要付出比以前更多的努力。管理、分析、总结、学习、借鉴、创新是企业发展永恒的主题。随着我国加入WTO以及经济的高速发展，在新的市场环境下，企业营销策略理论显示出了一定的局限性。营销创新，已经成为当前我国企业营销的主旋律。新的形势和环境企业的营销工作提出了严峻的挑战。企业只有努力更新营销观念，不断进行营销创新，才能在市场竞争中赢得机遇和主动。

参考文献：

[1]严正.中国企业蓝海战略.杭州：浙江人民出版社，2006.

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1售电公司与集团公司和发电企业的关系

省级售电公司一般业务以省内为主，主要投资人是所在省省公司，归省公司管理。业务指导上，由集团营销部门负责。

省级售电公司与本省发电企业只有业务联系，属于同级企业。

2售电公司营销体系设计

省级售电公司营销体系采用三维矩阵模型，按项目所在区域、所需营销环节组建一个临时团队，团队随项目出现组建，随项目结束而终止并解散。项目可为单一项目或多个相近项目的组合。每个项目成立设立一个项目负责人，称为项目经理。七个营销环节，每个环节按项目需求提供对应的策略，配合项目经理形成完整的营销策略。同时，项目按区域大小分为局部区域项目、省内项目、省外项目三大类。

2.1营销工作战略定位及营销体系设计原则

营销工作是发电集团核心工作内容之一。新电改确定了市场是配置资源的主要手段，省级售电公司作为各省售电参与主体之一，面临激烈的市场竞争，营销工作战略地位凸显，必须将其置于公司经营的核心地位之一。

2.2营销工作具体内容

传统营销理论，如4P4C理论（肖莉， 2013），它将电力营销具体分为以下四方面内容：以用户为导向的电力产品――合格的电能、扩展业务等；基于成本控制的电力价格――分时电价、两部电价等；通过促销来促进与用户的交流――差异促销策略等；通过营销渠道来给用户提供便捷。当把营销的公共关系和与政府的关系纳入营销的范畴（胡严炳， 2009）的时候，营销理论变为了“6P”理论。考虑到大型发电集团的省级售电公司以采购本集团发电量为主的特殊情况，将采购也纳入营销理论，称之为电力营销“7P”理论，它更系统地归纳了营销工作。

（1）产品策略

成熟的电力市场，所以产品设计依据市场发展程度和客户需求动态调整（李锋 and何洋， 2007）。售电公司的核心产品之一为电力产品，按时间长短又可以分为期货产品或长期合同产品、现货产品和实时产品。售电公司的另一核心产品为配电服务。售电公司也可以提供合同能源管理服务类产品、节能产品、基于场景的支付服务、信息咨询、代购水、气、热、通信服务等、产业链融资产品、数字信息服务产品等。

（2）竞价策略

在双边及多边市场机制下，发电企业不再仅仅与其他发电企业“博弈”，同时还在与区域内电力用户博弈并且发电企业与电力用户具有不同的收益函岛途杭鄄呗浴4友莼博弈的观点看，这是一个典型的“两群体非对称”博弈问题。

（3）渠道策略

销售渠道根据产品特点和客户类型划分，准确定位客户群。大型用户，采用针对性的深耕销售策略。中型用户，采用互联网平台加上门服务的方式进销销售。针对该类客户建立客户资料库，定期送上公司产品包方案，并针对性为客户提出产品包，相互的信息沟通，包括纸质宣传材料和点对点互联网宣传。为小型和居民用户开发的产品，因其受众面广，单个客户利润贡献水平低，应借助于传统媒体加互联网媒体，听过网络交易为主，并提供柜台、电话销售服务。在电视、户外广告、互联网门户网站、微博、微信、电商等平合推出和宣传。

（4）促销策略

电力促销组合主要包括广告、人员销售、营业性推广等促销工具的有效组合（龙彪， 2010）。针对大型客户，专人负责，与对方接口部门和人员建立长久的互信和沟通，并主要以上门服务及定期推送为该客户特别优化后的产品为主。针对中型用户，建立客户关系管理数据库，分类后，定期安排人员进行互访活动，以传统媒介加互联网平台方式定期推广为该类型客户优化后的产品。针对小型客户和居民用户，在电视、户外广告、互联网门户网站、微博、微信、电商等平合推出和宣传。

（5）外部关系策略

良好的公共关系可以为电力市场营销铺平道路。在大众媒体上，以绿色产品和优质服务为两点，定期社会责任报告。积极参与较有影响力、公众形象较好的行业评选，提升企业品牌价值。

（6）政府协调策略

了解政治、经济政策的规定和变动，是企业获取特殊资源不可或缺的一环（胡严炳， 2009）。发电企业应认真执行相关的政策法规，主动接受政府部门的监管，积极承担社会责任，构建企业与社会的和谐统一。同时，主动与监管部门和政府机构进行沟通，了解政策导向，及时推出针对性的公关方案，提供政府和监管机构认可的产品，树立企业形象。

（7）电力产品采购策略

营销公司作为独立法人，独立核算，其运行机制建立在合约基础上，而非行政指令。产品采购以长期合同为主，准确预测客户需求和公司的运营能力，按电源类型划分标准分别制定不同的采购策略。省级售电公司，产品的采购以集团内发电企业生产产品为主。

3结论

省级售电公司是大型发电集团售电业务的核心，其营销体系建设应坚持本土化路线，在营销理论指导下和集团公司战略规划下，主动应对市场竞争。

参考文献：

[1]胡严炳.6P营销理论在发电企业营销策略中的应用分析[J].科学之友（B版），2009.136-137.

[2]李锋，何洋.大用户放开后电力营销策略[J].中国电力.2007.56-60.

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作者简介：臧宁宁(1983-)，男，博士，高级主管，主要从事电力市场、战略规划以及分布式能源等研究。；

1电力体制改革的影响

对于发电企业来说，本轮电力体制改革最大的机遇在于进入售电领域，发售一体化，产业链延伸，优化资源配置和战略布局，在降低发电风险的同时，获取售电市场价值。售电侧放开对发电企业也存在较大挑战，售电侧放开，在优质客户争夺上，发电企业将面临激烈竞争，除了电网公司的售电公司一家独大，具有先行优势外，发电企业售电端还将面临基于园区、节能服务、分布式电源组建的社会资本售电公司的竞争，同时由于发电企业长期侧重发电领域，销售更多为国网单一大客户，虽然目前已经开展了大用户直购，但更多的是在政府主导下，发电企业单方面降价，让利电力大用户，发电企业在市场营销理念、市场营销人力资源、市场营销战略、市场营销手段和方法、客户管理方面均存在不足，并未建立完善的市场营销体系，本文将借鉴国内外发电、电力企业市场营销体系建设情况，分析我国发电企业售电公司搭建市场营销体系策略。

2国外电力体制改革核心内容

从国外电改历程看，改革模式以及改革历程都存在差异，如英国、美国、德国追求经济高度自由化的国家，改革模式走向更为市场化，电力工业产业链达到最大化的分离。以法国追求能源安全为主的国家，更多采用渐进的、保守的方式，坚持输配一体化。

德国电改要求发、输、配各环节完全分开、成本透明、独立核算，并成立独立的公司。但目前在德国电力市场上发、输、配虽然从法律上独立，但大的电力集团通过其子公司仍然涵盖了各环节的多数业务，如德国意昂和莱茵集团的经营范围包括发、配、售电业务，巴登—符腾堡州能源公司则实行发、输、配、售一体化经营模式。

法国电改从业务角度实施了厂网分开、输配分开、配售分开改革。

美国电改的核心内容是：放松管制、引入竞争、提高效率、降低电价。对输电环节进行严格管制，在配电环节通过发放经营许可证的方式，允许某些电力公司在某一区域内垄断经营。美国电力改革要求各个环节独立经营，在售电环节逐步放开各类用户进入电力零售市场，自由选择电力供应商，并建立电力期货市场，稳定电力价格。

3国外典型电力企业市场营销体系

3.1莱茵集团[1]、意昂集团[2]专业化商贸公司与区域公司相结合

莱茵集团市场营销体系采取了专业化公司与区域公司相结合的模式，其中专业化公司侧重批发市场，区域公司侧重双边交易和零售，莱茵能源供应与贸易公司是莱茵集团市场营销专业化机构，主要负责莱茵集团在全球能源批发市场上的能源及衍生品交易。主要业务内容包括：(1)集团公司分子公司所需原材料的采购，如电厂所需的天然气、煤炭和石油等。(2)电力、天然气、煤炭、石油、碳指标等能源批发市场交易和金融衍生品交易。(3)集团能源交易相关财务服务，如经纪业务、投资咨询、并购服务等。(4)资本投资，投资优质能源资产和公司。

区域公司以莱茵英国公司为例，其主要业务由零售、发电、热电联产、电厂建设、核能发电、可再生能源、市场优化组成，其中：零售业务为540多万的商业和家庭客户提供电力、天然气产品和能源相关服务，家庭能源服务提供热水器安装、天然气集中供热以及热水器的运维服务等，并基于电子商务平台提供多种产品组合、节能产品与服务、热水器产品及服务等，如图1所示。

意昂集团是定位全球能源方案的专业供应商，专业化公司主要为全球商贸业务，主要负责电力、天然气、液化天然气、石油、煤炭、货物、二氧化碳排放权的交易，天然气产业链上资产、合同的配置和管理等。12个国家区域公司主要负责区域内能源产品的销售、能源网以及分布式能源的管理等。

电力的采购和销售以批发市场为主。2014年意昂集团电力采购7521亿kWh，其中批发市场外购5227亿kWh，占比约69.5%，自有或参股电厂采购2294亿kWh，占比约30.5%。2014年意昂电力销售为7359亿kWh，其中居民和中小企业用户、工商业用户、销售合作伙伴、电力批发分别为620亿kWh、902亿kWh、913亿kWh、4924亿kWh，占比分别为8.4%、12.3%、12.4%、66.9%。

批发市场交易以专业化公司全球商贸公司为主。全球商贸销售电力有一部分来自自有机组发电，各区域子公司负责各自区域内电力销售，包括协议用户和批发市场，详见表2。

3.2法国燃气苏伊士集团[3]

由于法国电力公司为全产业链经营，此处以未涉及输电业务的法国燃气苏伊士集团为例[4]。法国燃气苏伊士集团是世界级能源巨头，主要从事能源服务、能源基建、天然气勘探与开发、创新技术研发、能源交易等。能源交易是其100%控股分支机构，有4个运行实体部门，分别是：(1)交易部门，主要负责天然气、石油、环保、电力、结构化产品、资产化证券交易等。(2)运行部门，主要负责市场方案的设计，涉及产业链上下游对公司经营活动的支持保障，如市场进入、风险管理、资产优化、咨询、交易战略等等。(3)风险管理部门，确保交易活动和公司风险规定、市场操作管制需求一致，其由市场风险、信用风险、运行风险、风险整合、风险管理方法、新产品分析6个子部门构成。(4)辅助支撑部门，确保经营活动的合规，包括操作安全性、经营活动符合法律法规和规章制度、为商业开发提供支持等，见表3所示。

3.3美国爱依斯电力公司[5]售电公司侧重零售

美国爱依斯电力公司是美国最大的独立供电商，在全球29个国家拥有发电、配电和售电业务。爱依斯电力通过公共事业业务向终端用户提供电力，客户包括商业、工业与政府客户，并通过发电业务向批发客户和其他中间商出售电力。爱依斯电力主要采用区域式组织结构，设立美国、巴西等6个战略业务单元，以美国战略业务单元为例，电厂与售电公司签订长期销售协议，售电公司部分拥有发电资产，主要负责区域内电力零售业务，见表4所示。

3.4国家电网“三集五大”市场营销体系

2012年，国家电网公司《关于全面推进“三集五大”体系建设的意见》，“三集”即人力资源、财务、物资集约化管理；“五大”即大规划、大建设、大运行、大检修、大营销体系，其中大营销体系特点是：四强化、四集中、三运作，建成了公司总部“一部”，省(直辖市)公司“一部二中心”，地市公司“一部一中心”、县(区)公司“一中心”的营销组织架构，见图2所示。

2012年7月国家电网公司客户服务中心(以下简称”客服中心”)正式成立，为国网公司直属单位。中心本部设在天津市，下设北方(天津市)、南方(南京市)两个分中心。客服中心是国家电网公司集中供电服务业务的执行单位和营销决策的支撑机构，其工作内容见图3所示。

未来国网市场营销的建设重点之一为电商平台。2015年国网四川省电力公司与腾讯公司在成都签署战略合作协议，双方就“互联网+电网”服务应用平台展开深层次合作，正式实施“互联网+电网”战略，合作项目将整合微信“智慧生活”解决方案和四川电力用户大数据资源，实现国网四川电力的智慧服务；整合腾讯全媒体传播资源，进行国网四川电力服务营销。

4对我国发电企业售电公司营销体系建设的启示

综合以上分析及结合我国电力体制改革方向，发电企业售电公司营销体系建设应关注如下工作。

(1)建立完善的市场营销体系

从目前看，我国发电企业由于长期趸售导致市场营销体系薄弱，发电企业应组建市场营销部门，完善市场营销流程体系、人员架构、平台建设、制度保障等，明确总部、分公司、子公司以及基层电厂的职责分工。随着我国电力期货市场、碳交易市场的逐步建立，集团公司可成立专业化二级商贸公司，负责集团电力市场批发交易以及电力期货等金融衍生品交易[6]。

(2)零售市场侧重控股或参股基于园区发配售一体化

从目前看，省级电改试点售电侧放开，发电企业进入售电领域虽然具有电源点优势，但缺少客源和服务，应积极参与园区售电。据PJM公司首席执行官TerryBoston介绍，电力市场的改革价值，八成以上体现在批发市场上，提升发电效率，让投资者而不是终端消费者承担风险等等，剩下的改革收益体现在电力零售市场，那就是让人们有了选择供电商的权力，由于电力产品的同质化，客户选择供电商更多的考量在于价格和服务。要通过自有电量调配、外部电量采购等组织电量资源，并通过客户分级管理、特色供电套餐设计等开拓销售渠道。通过配置分布式能源、下游终端用电设备建设，以及供应燃气、热力、冷能等多种能源形式，为用户提供一站式多种能源供应方案，增强综合竞争力。另外，通过为用户提供包括售电、用能信息、电量回购、综合节能咨询服务、综合低碳能源解决方案、合同能源管理等增值服务，实现售电公司运营模式的创新。

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一、投资者关系管理和公司价值

投资者关系管理是指上市公司通过各种方式的投资者关系活动，加强与投资者和潜在投资者之间的沟通、增进投资者对上市公司了解的战略管理行为，是推动公司与投资者双赢的必要手段。它是公司已有投资者对公司的一种预期，反映了公司以其全部资源通过一定的方式结合起来进行市场运作时，作为一个整体而在出资人心目中的稀缺性程度。投资者关系活动的目的是通过充分的沟通避免信息不对称以及由此导致的逆向选择问题，维持公司与投资者之间的良好关系并通过有效管理创造关系价值，通过投资者对公司价值的发现及长期看好，使市场投资者对公司的认可程度与公司的内在价值达到趋同和回归，进而实现公司相对价值的最大化。

二、投资者关系管理的正反馈机制分析

1、正反馈机制

反馈是控制系统的一种方法，是将系统以往操作结果再次输入系统中，以便达到预定的系统功能。反馈控制系统也称闭环系统，是一种可控的循环，系统中信息流动是双向的。按照不同的控制目的，反馈又分为正反馈和负反馈，如果反馈信息使系统保持稳定性则称之为负反馈；如果反馈信息使系统不断变化，存在着相互助涨的力量，强化并放大原有的发展趋势，则是正反馈。因此，要使系统稳定就要建立负反馈机制，要使系统发展就可以利用正反馈的作用。

整个客观世界是不断发展的，促进这种发展的动力来自于正反馈机制。在满足特定反馈条件时，经一定的反馈周期和反馈途径，由系统末端发出脉冲式的利益流作用于系统始端，强化始端功能，进而强化中间功能及末端功能。整个系统功能提高后，一方面可降低系统内部利益的损耗，另一方面可从系统外部获取利益增量，两方面利益之和大于反馈利益。系统末端利益增大后，反馈利益会相应增大。依次循环，系统功能会逐步提高，系统利益会逐步增大，这就产生了系统自激的良性循环。若期望通过某种行为来达到某种目标，可通过设制一个带正反馈机制的系统来强化这种行为，从而实现预期的目标。

2、投资者关系管理的正反馈机理

其一，关系价值。从本质上看，投资者与公司之间内在关系产生的原因是双方的相互需求，关系的紧密程度取决于双方利益共同体的价值程度，关系价值越高，双方的依赖性就越强，共同创造的价值就越大。其二，投资者心理契约。该契约是投资者所设想的对企业的付出和企业应给予的回报。投资者心理契约的形成受外部因素及内部因素共同影响。投资者与企业之间是一种互惠互利的相互关系，双方均要有一定的付出，也需要一定的收益。当投资者认为其付出和回报等值时，那么投资者倾向于与企业保持一种长久、稳定、积极的关系。

3、投资者关系管理的正反馈效应

不论是理论还是实证均证明，投资者关系管理和公司价值存在正相关关系。

首先，投资者关系管理（因）水平的提升可以有效提高公司的市场价值（果）。投资者关系管理的实质是自愿性披露，让投资者在充分掌握企业的战略计划、经营状况和未来愿景等信息的前提下作出理性的投资决策，这不仅能够减少投资者的投资风险，也会降低信息不对称情况下逆向选择给企业带来的不利影响，有利于约束信息优势方的寻租行为，有利于委托人制定和实施有效的激励和监控机制，使委托人和人的利益相对一致，使投资者和潜在投资者在更深层次上了解公司的价值和潜在价值，从而提升公司治理水平，引导投资者理性地、长期地看待上市公司的发展前景，增强对公司的认同度，提升公司价值。

其次，公司市场价值（果）提升后会反过来促进投资者关系管理（因）水平的进一步提高。公司价值的提升使现有投资者受益，提高了公司在资本市场的声誉，并会吸引众多的潜在投资者购买公司股票；同时，外部投资者为了保护自身的利益，会进一步强化投资者对内部人的监督，会对公司的运作和管理提出建议，对公司决策产生积极的影响。当这些有利信息反馈回公司后，会促进上市公司的治理水平的提高，降低治理风险。

投资者关系管理和公司价值不仅相互促进、相互激励，而且强化和放大了原有的发展趋势，具有很强的正反馈特征。

三、构建基于公司价值、适用于投资者关系管理的正反馈价值营销体系

1、构建投资者关系管理价值营销体系的必要性

对于一个从产品经营过渡到资本经营的上市公司来说，它一方面向消费者销售产品或服务，另一方面还向投资者销售股票、债券或其他金融产品，以筹集企业发展所需要的资金。为了形成公司的竞争优势，势必在传统营销的同时，其还要积极开展面向投资者的价值营销活动。

作为新兴的资本市场，与西方发达国家比，我国上市公司开展投资者关系管理的时间较短，大多数上市公司投资者关系管理理念比较薄弱，缺乏长远持续的规划。随着我国监管部门相继出台了上市公司有关投资者关系管理的法规，上市公司不得不开展强制性的信息披露。然而基于我国国情，上市公司的信息披露带有极强的功利性，经营者只要对大股东负责就行，而忽视中小股东的利益，其选择性信息披露以及单向信息传递只是一种开环状态的一次性营销活动，急功近利且短视，很难让投资者形成长期的忠诚和信任。尤其一旦达到目标，则投资者关系管理就会陷入停滞状态，这有违投资者关系管理的初衷，也没有发挥投资者关系管理所具有的正反馈效应。

如果将开环营销转变为闭环系统，亦即具有正反馈机制的价值营销系统，则投资者关系管理可以避免和减少信息不对称以及由此引起的逆向选择问题，能够与投资者建立起牢固的关系价值共同体，引导投资者理性投资，使公司的运作进入一个不断自循环、生机勃勃向上发展的新质态。

2、正反馈价值营销体系的构建

构建基于公司价值、适用于投资者关系的正反馈价值营销体系，就是要以公司价值为导向，向目标客户传递公司层战略与价值，引导他们发现公司的整体性价值，形成有效预期的一种新发展起来的资本运作营销方式，其核心是建立信任惯性，并通过增加公司在资本市场中的认同度，进而在公司和投资者之间形成长期、稳定、成熟和有效的营销框架，提高企业价值，来保障公司的永续经营的融资机制。

正反馈价值营销体系（见图1）把传统营销中的市场调查、市场定位、营销策略和营销评估等方法应用到投资者关系管理之中，首先是将其外部环境和公司特征当作输入信号，通过投资者关系渠道和4P策略将公司的高质量信息传递给众多营销对象――机构投资者、个人投资者、媒体、分析师以及第三方机构，避免上市公司与投资者之间的信息不对称，达到提高公司在资本市场的可见度、透明度和声誉的目的，获得投资者忠诚度的提升，实现资本市场的公司价值创造以及上市公司与投资者的双赢；同时将公司营销效果作为输出反馈回输入端，促使经理层进一步改进公司战略、提升公司经营水平、优化公司治理。随后，公司的高质量信息流再次进入价值营销体系，开始新一轮良性循环。

正反馈的价值营销体系通过主动性信息披露，与投资者的关系可由被动、单向变为一个自愿、双向、以市场为导向的战略沟通，使投资者更加快捷地获取信息，增强投资者对上市公司的忠诚度和信任，吸引潜在投资者，从而提高企业在证券市场上的融资能力和融资规模。另外可以有效控制不良信息扩散的速度与范围，及时纠正实际情况与公众分析存在的较大偏差，并通过有针对性的沟通以化解质疑与责难，避免因公司形象受损、市场股价下跌对公司所造成的品牌价值流失和公司市场价值的大幅度缩水。上市公司主动性信息披露的信息越充分真实，则带来的营销效果越明显；反之亦然。

要使正反馈价值营销体系形成良性循环，即投资者关系对公司价值产生作用，其效用受公司所处的外部环境和公司的内部特征的影响。公司规模、流动性和治理制度等可以吸引机构投资者和分析师，解决公司可见度问题，公司的制度环境和规模、行业以及公司治理机制等因素都会影响到公司透明度和声誉。只有以公司股东利益一致、公司治理合理完善以及法律法规健全、监督有效作为前提，投资者关系管理才能成为实现公司价值的有效工具，投资者关系管理对公司市场价值的影响才能够最好地发挥作用。

四、结论和启示

通过构建正反馈价值营销体系，可以从机制上保证上市公司公司治理质量的提升，降低信息不对称，避免投资者低估公司价值，进而创造和实现公司价值。

随着我国资本市场的不断成熟，特别是在大力提倡保护股东利益尤其是广大公众股东利益、大力构建社会主义和谐资本市场的前提下，构建基于公司价值、适用于上市公司投资者关系管理的正反馈价值营销体系，将成为上市公司的必然选择。

【参考文献】

[1] 李心丹、肖斌卿、张兵、朱洪亮：投资者关系管理能提升上市公司价值吗[J].管理世界，2007（9）.

[2] 马连福、高丽：资本市场公司营销战略研究[J].软科学，2008（11）.

[3] 于凯：上市公司投资者关系管理与公司价值研究[D].山东大学，2009.

[4] 杨安：上市公司投资者关系管理演进及博弈分析[J].东岳论丛，2010（5）.

[5] 杨义灿、程书萍：投资者关系管理：改善公司治理提升公司价值的有效工具[J].生产力研究，2006（6）.

[6] 曹瑞奇：投资者关系管理及其完善[J].企业改革与管理，2008（9）.

[7] 许卫：提升公司价值的有效途径[J].当代财经，2005（10）.

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一、投资者关系管理和公司价值

投资者关系管理是指上市公司通过各种方式的投资者关系活动，加强与投资者和潜在投资者之间的沟通、增进投资者对上市公司了解的战略管理行为，是推动公司与投资者双赢的必要手段。它是公司已有投资者对公司的一种预期，反映了公司以其全部资源通过一定的方式结合起来进行市场运作时，作为一个整体而在出资人心目中的稀缺性程度。投资者关系活动的目的是通过充分的沟通避免信息不对称以及由此导致的逆向选择问题，维持公司与投资者之间的良好关系并通过有效管理创造关系价值，通过投资者对公司价值的发现及长期看好，使市场投资者对公司的认可程度与公司的内在价值达到趋同和回归，进而实现公司相对价值的最大化。

二、投资者关系管理的正反馈机制分析

1、正反馈机制

反馈是控制系统的一种方法，是将系统以往操作结果再次输入系统中，以便达到预定的系统功能。反馈控制系统也称闭环系统，是一种可控的循环，系统中信息流动是双向的。按照不同的控制目的，反馈又分为正反馈和负反馈，如果反馈信息使系统保持稳定性则称之为负反馈；如果反馈信息使系统不断变化，存在着相互助涨的力量，强化并放大原有的发展趋势，则是正反馈。因此，要使系统稳定就要建立负反馈机制，要使系统发展就可以利用正反馈的作用。

整个客观世界是不断发展的，促进这种发展的动力来自于正反馈机制。在满足特定反馈条件时，经一定的反馈周期和反馈途径，由系统末端发出脉冲式的利益流作用于系统始端，强化始端功能，进而强化中间功能及末端功能。整个系统功能提高后，一方面可降低系统内部利益的损耗，另一方面可从系统外部获取利益增量，两方面利益之和大于反馈利益。系统末端利益增大后，反馈利益会相应增大。依次循环，系统功能会逐步提高，系统利益会逐步增大，这就产生了系统自激的良性循环。若期望通过某种行为来达到某种目标，可通过设制一个带正反馈机制的系统来强化这种行为，从而实现预期的目标。

2、投资者关系管理的正反馈机理

其一，关系价值。从本质上看，投资者与公司之间内在关系产生的原因是双方的相互需求，关系的紧密程度取决于双方利益共同体的价值程度，关系价值越高，双方的依赖性就越强，共同创造的价值就越大。其二，投资者心理契约。该契约是投资者所设想的对企业的付出和企业应给予的回报。投资者心理契约的形成受外部因素及内部因素共同影响。投资者与企业之间是一种互惠互利的相互关系，双方均要有一定的付出，也需要一定的收益。当投资者认为其付出和回报等值时，那么投资者倾向于与企业保持一种长久、稳定、积极的关系。

3、投资者关系管理的正反馈效应

不论是理论还是实证均证明，投资者关系管理和公司价值存在正相关关系。

首先，投资者关系管理（因）水平的提升可以有效提高公司的市场价值（果）。投资者关系管理的实质是自愿性披露，让投资者在充分掌握企业的战略计划、经营状况和未来愿景等信息的前提下作出理性的投资决策，这不仅能够减少投资者的投资风险，也会降低信息不对称情况下逆向选择给企业带来的不利影响，有利于约束信息优势方的寻租行为，有利于委托人制定和实施有效的激励和监控机制，使委托人和人的利益相对一致，使投资者和潜在投资者在更深层次上了解公司的价值和潜在价值，从而提升公司治理水平，引导投资者理性地、长期地看待上市公司的发展前景，增强对公司的认同度，提升公司价值。

其次，公司市场价值（果）提升后会反过来促进投资者关系管理（因）水平的进一步提高。公司价值的提升使现有投资者受益，提高了公司在资本市场的声誉，并会吸引众多的潜在投资者购买公司股票；同时，外部投资者为了保护自身的利益，会进一步强化投资者对内部人的监督，会对公司的运作和管理提出建议，对公司决策产生积极的影响。当这些有利信息反馈回公司后，会促进上市公司的治理水平的提高，降低治理风险。

投资者关系管理和公司价值不仅相互促进、相互激励，而且强化和放大了原有的发展趋势，具有很强的正反馈特征。

三、构建基于公司价值、适用于投资者关系管理的正反馈价值营销体系

1、构建投资者关系管理价值营销体系的必要性

对于一个从产品经营过渡到资本经营的上市公司来说，它一方面向消费者销售产品或服务，另一方面还向投资者销售股票、债券或其他金融产品，以筹集企业发展所需要的资金。为了形成公司的竞争优势，势必在传统营销的同时，其还要积极开展面向投资者的价值营销活动。

作为新兴的资本市场，与西方发达国家比，我国上市公司开展投资者关系管理的时间较短，大多数上市公司投资者关系管理理念比较薄弱，缺乏长远持续的规划。随着我国监管部门相继出台了上市公司有关投资者关系管理的法规，上市公司不得不开展强制性的信息披露。然而基于我国国情，上市公司的信息披露带有极强的功利性，经营者只要对大股东负责就行，而忽视中小股东的利益，其选择性信息披露以及单向信息传递只是一种开环状态的一次性营销活动，急功近利且短视，很难让投资者形成长期的忠诚和信任。尤其一旦达到目标，则投资者关系管理就会陷入停滞状态，这有违投资者关系管理的初衷，也没有发挥投资者关系管理所具有的正反馈效应。

如果将开环营销转变为闭环系统，亦即具有正反馈机制的价值营销系统，则投资者关系管理可以避免和减少信息不对称以及由此引起的逆向选择问题，能够与投资者建立起牢固的关系价值共同体，引导投资者理性投资，使公司的运作进入一个不断自循环、生机勃勃向上发展的新质态。 转贴于

2、正反馈价值营销体系的构建

构建基于公司价值、适用于投资者关系的正反馈价值营销体系，就是要以公司价值为导向，向目标客户传递公司层战略与价值，引导他们发现公司的整体性价值，形成有效预期的一种新发展起来的资本运作营销方式，其核心是建立信任惯性，并通过增加公司在资本市场中的认同度，进而在公司和投资者之间形成长期、稳定、成熟和有效的营销框架，提高企业价值，来保障公司的永续经营的融资机制。

正反馈价值营销体系（见图1）把传统营销中的市场调查、市场定位、营销策略和营销评估等方法应用到投资者关系管理之中，首先是将其外部环境和公司特征当作输入信号，通过投资者关系渠道和4P策略将公司的高质量信息传递给众多营销对象——机构投资者、个人投资者、媒体、分析师以及第三方机构，避免上市公司与投资者之间的信息不对称，达到提高公司在资本市场的可见度、透明度和声誉的目的，获得投资者忠诚度的提升，实现资本市场的公司价值创造以及上市公司与投资者的双赢；同时将公司营销效果作为输出反馈回输入端，促使经理层进一步改进公司战略、提升公司经营水平、优化公司治理。随后，公司的高质量信息流再次进入价值营销体系，开始新一轮良性循环。

正反馈的价值营销体系通过主动性信息披露，与投资者的关系可由被动、单向变为一个自愿、双向、以市场为导向的战略沟通，使投资者更加快捷地获取信息，增强投资者对上市公司的忠诚度和信任，吸引潜在投资者，从而提高企业在证券市场上的融资能力和融资规模。另外可以有效控制不良信息扩散的速度与范围，及时纠正实际情况与公众分析存在的较大偏差，并通过有针对性的沟通以化解质疑与责难，避免因公司形象受损、市场股价下跌对公司所造成的品牌价值流失和公司市场价值的大幅度缩水。上市公司主动性信息披露的信息越充分真实，则带来的营销效果越明显；反之亦然。

要使正反馈价值营销体系形成良性循环，即投资者关系对公司价值产生作用，其效用受公司所处的外部环境和公司的内部特征的影响。公司规模、流动性和治理制度等可以吸引机构投资者和分析师，解决公司可见度问题，公司的制度环境和规模、行业以及公司治理机制等因素都会影响到公司透明度和声誉。只有以公司股东利益一致、公司治理合理完善以及法律法规健全、监督有效作为前提，投资者关系管理才能成为实现公司价值的有效工具，投资者关系管理对公司市场价值的影响才能够最好地发挥作用。

四、结论和启示

通过构建正反馈价值营销体系，可以从机制上保证上市公司公司治理质量的提升，降低信息不对称，避免投资者低估公司价值，进而创造和实现公司价值。

随着我国资本市场的不断成熟，特别是在大力提倡保护股东利益尤其是广大公众股东利益、大力构建社会主义和谐资本市场的前提下，构建基于公司价值、适用于上市公司投资者关系管理的正反馈价值营销体系，将成为上市公司的必然选择。

参考文献

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[7] 许卫：提升公司价值的有效途径[J].当代财经，2005（10）.

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1营销工作具体内容

1.1产品策略

产品设计坚持分类设计原则，区分增加用户粘性和盈利产品。

第一阶段：电力长期合同、配电网运营。此阶段产品策略为降低用户的使用成本。签订电力长期合同。售电公司要认真研究大用户所在行业的发展状况，准确预测其电量总需求及分时段需求量。提供综合能源管理和技术咨询服务。分析用户用电特征，用电产品，为用户提供综合能源管理服务，优化用能的设计咨询，制定能源使用发展规划。提供配电服务。包括配网输电、及与之相关的用户抄表、计量、计费、收费、信息服务等基本服务，此时售电公司体现为配电商角色，相关费用可在用户账单中体现为配电费。

第二阶段：培训和场景服务，加第一阶段提供的产品。此阶段产品设计目标为降低用户使用成本，让客户体验优质服务，树立品牌形象。为用户采购电力和其它能源的人员如何规划本公司的能源采购进行培训。周边产品，包括基于场景的支付服务、信息咨询、代购水、气、热、通信服务等。

第三阶段：信息服务和金融服务，加第二阶段产品。此阶段产品设计本着占领市场和树立差异化产品特性为目标，创新产品种类。销售数字信息服务产品。基于长期用户用电及相关行为的数据积累，利用大数据分析方法得出用户行为特征，脱敏后出售给电器销售商、制造商等商业客户。创新产品种类，开拓产业链融资产品等。结合用户上下游企业的运营情况，以电力融资的方式为其提供相金融产品，包括电力赊销、电力担保、电力信用等。

1.2竞价策略

第一阶段：坚持利润最大化目标，根据市场情况灵活调整竞价策略。

省内发电企业较少，形成垄断竞争局面，优先选用联合方式控制市场价格。其次，可以选用部分联合，降低市场竞争态势。再其次，形成完全竞争的市场格局，以成本加合理利润形式进行完全竞争。在竞争激烈的情况下，采用边际成本加不小于零的利润为底线的逐步降价策略。

第二阶段：坚持提供增值服务，此阶段根据产品的差异化特征，形成垄断竞争新格局。竞价采用垄断竞争模式进行。

第三阶段：创新产品种类，提高盈利能力，继续采用垄断竞争背景下的竞价策略。

1.3渠道策略

按照市场化后可能存在的销售方式有直供、趸售、转供，分别研究。

第一阶段：直接与大客户面对面接触，形成直通渠道。

第二阶段：大客户仍旧采用直接销售渠道，中型客户通过网络渠道和柜台服务进行销售。

第三阶段：大、中型客户采用前述渠道，小型客户和居民通过网络渠道（微博、网站）和柜台、移动平台（微信等）、电话、、电商平台等多种渠道进行销售。

1.4促销策略

以高粘性产品为基础，附加其它产品，形成产品组合，给出优惠价格，进行产品促销。比如热、气、热水、配网作为具有自然垄断的产品，在此基础上，附销电量等产品。此外，还可以以具有竞争力的电价获得客户后，为客户开发的能源管理服务，形成产品和服务组合。

第一阶段：针对大型客户，专人负责，与对方接口部门和人员建立长久的互信和沟通，并主要以上门服务及定期推送为该客户特别优化后的产品为主，以此作为促销产品，定期向客户推荐。

第二阶段：针对中型用户，建立客户关系管理数据库，分类后，定期安排人员进行互访活动，以传统媒介加互联网平台方式定期推广为该类型客户优化后的产品。

第三阶段：针对小型客户和居民用户，在电视、户外广告、互联网门户网站、微博、微信、电商等平合推出和宣传。

1.5外部关系策略

第一阶段：主要面向大客户，以建立互信和产品低价为目的，树立优质低价的形象。同时针对潜在中型客户，针对性进行案例宣传。

第二阶段：新增中型客户，以树立优质服务和绿色环保为特点的品牌形象为目的，定期与客户就产品和服务进行建设性沟通，一般以季度为单位，举行客户交流会，向客户介绍自己理念，听取客户反馈建议。

第三阶段：新增小型客户和居民用户，以树立绿色环保和勇于承担社会责任、技术先进的品牌内涵为目的，进行宣传，按半年举行用户见面会，拉近与用户距离。

1.6政府协调策略

第一、二阶段：认真执行相关的政策法规，主动接受政府部门的监管，积极承担社会责任，并积极进行创新，相应政府的电力改革政策呼声。

第三阶段：在政策法规约束下进行产品创新，主动配合监管机构监督。

1.7产品采购策略

第一阶段：电力产品采购以长期合同为主。

第二阶段：电力产品采购以长期合同加金融合同方式为主，后者主要用于对冲采购风险。

第三阶段：电力产品采购以长期合同加金融合同为主，同时可以积极采购非电力产品，以按需预定的方式实现零库存，降低资金占用和仓库租赁费用。

2结束语

营销相关的配套机制要完善和合理。一是在人才方面需要设计针对性的用人机制，把营销人才和其它人才的管理区别对待，提高营销人才的激励力度。二是要对营销人员及时进行培训，使其对最新的政策、市场变化和应对机制等相关内容有充分的把握。三是形成由经验丰富的优秀人员引领，理论储备充足的新人积极参与，干中学的合理梯队。参考文献：

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