分包工程结算管理流程模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇分包工程结算管理流程，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

随着施工企业专业化程度的加强，现在的工程项目一般都采取分工合作专项承包的操作模式，由一个施工队或建筑公司完成整个建筑项目的情况几乎不再可能。《施工企业会计制度》等相关会计制度对分包工程业务应如何进行会计处理着墨甚少，加之2009年1月1日以后新的《营业税暂行条例》中删除了总包方作为分包方的代扣代缴义务人的规定，使得广大财务人员在对分包工程进行会计核算、办理税务事宜时往往感到无所适从。笔者结合实际工作对建设工程分包业务的涉税业务及会计核算做一些分析和比较，试为工程项目分包业务的会计处理提供建议。

二、工程分包实务中会计核算流程

在施工企业会计实践中，对分包工程的会计处理方法主要有过两种。第一种做法将分包的工程收入纳入本公司的收入，将所支付的分包工程款作为本公司的施工成本，与自己承建的工程做同样的处理。这样处理的特点是全面反映了总承包方的收入与成本，与《建筑法》、《合同法》中对总承包方相关责任和义务的规定相符。第二种做法视分包工程与自己没有关系，分包工程的收入和支出均不通过本公司收支体系核算。这种做法从表面上看，虽然符合《营业税暂行条例》有关“总承包企业以工程的全部承包额减去付给分包方的价款后的余额为营业额”的规定，但却没有全面反映总承包方收入与费用。更重要的是该种会计处理方法违背了工程分包行为的基本法律特征，有较大的法律风险，同时由于生产总值在很多方面是评价一个建筑企业重要的参考指标，所以对于分包项目单纯提取管理费确认收入的会计核算方法目前已经很少被企业所采用，本文也不对该种处理方法做进一步的说明。

将分包的工程收入纳入本公司的收入，将所支付的分包工程款作为本公司的施工成本，与自己承建的工程做同样的处理，这种处理方法在新、旧不同《营业税暂行条例》下会计处理方法也不相同。按照旧《营业税暂行条例》的规定，总包方为分包方应缴营业税金及附加的代扣代缴义务人；按照新《营业税暂行条例》的规定，总包方不再作为分包方的代扣代缴义务人，在实务中总、分包方各自按自己承包的工程金额进行纳税。笔者经历了新、旧《营业税暂行条例》下的分包业务的处理方法，现就新、旧《营业税暂行条例》下分包工程的会计处理方法详细探讨如下。

（一）新《营业税暂行条例》下的会计核算办法

1.收到分包方的结算单。总包方的会计处理方法有两种。一种做法是在合同成本中全面反映分包成本并且与分包方提供的结算单及发票金额保持一致，但对于总包方来说，营业税金及附加部分没有含分包部分，与总包核算的总收入不配比。会计分录如下：借记“工程施工——合同成本”科目，贷记“应付账款”科目。另一种做法是在合同成本中只反映不含税成本，这样总包方的收入与营业税金及附加可以相配比，但总包计入分包成本是不含税的，而分包开出的结算单及发票是含税的，二者之间会出现差额，是个要注意的问题。会计分录如下：借记“工程施工——合同成本”（差额部分）、“营业税金及附加”（分包部分的营业税及附加）科目，贷记“应付账款”科目。笔者一般采用后一种方法，因为后一种方法虽然确认施工成本的金额与后附的结算单不一致，但是对外报送的纳税申报表可以直接从账务系统导出填列，不需要进一步的调整。同时后一种方法也清晰地反映了实际的成本和上缴税金的金额，有利于后面工程全部结束时对成本费用进一步的分类分析。

分包方的处理方法：借记“应收账款”科目，贷记“主营业务收入”科目；借记“营业税金及附加”科目，贷记“应交税费——营业税金及附加”科目。

2.分包方开具发票领取工程款。分包方按照结算单上的金额开具发票并连同完税凭证的复印件传递到总包方。总包方按照发票的金额支付分包工程款：借记“应付账款”科目，贷记“银行存款”科目。分包方的会计处理：借记“应交税费——营业税金及附加”科目，贷记“银行存款”科目；借记“银行存款”科目，贷记“应收账款”科目。

总包方按照工程的总产值确认收入，并且按照全部的工程价款减去付给分包方的款项后的余额作为营业额计提自己应该承担的营业税金及附加。总包方持分包方完税凭证的复印件以及分包合同到其所属的税务部门认证后调整其应缴纳的营业税金及附加。值得注意的是在分包工程已经完工急需支付工程款而分包方由于各种原因没有开具发票时，工程款的尾款应包含分包方应承担的营业税。

（二）旧《营业税暂行条例》下的会计核算办法

作为对比在这里也将旧《营业税暂行条例》下的会计核算办法简述如下，以提供一个历史的延续和对比。

1.收到分包方的结算单。这一步与新《营业税暂行条例》下的会计处理相同。

2.总包方代扣代缴营业税金及附加。总包方的处理：借记“应付账款”（应代扣代缴分包部分的营业税金及附加）科目，贷记“应交税费——应交营业税金及附加”科目。借记“应交税费——应交营业税金及附加”科目，贷记“银行存款”科目。总包方在缴纳税款时应该向税务部门提供分包协议等资料开具代扣代缴完税凭证，并将代扣代缴完税凭证中的一联传递给分包方。

篇2

关键词:

工程审计；项目管理；施工合同；成本控制

0引言

施工企业对建筑工程项目的审计，要从工程投标、组织施工到工程竣工的全过程，包括对经济效益、内部控制、经济合同等内容进行审计，以实现促进项目部进一步加强管理、提高管理效益的目的。根据工程项目管理具备施工工期长、管理跨度大、工程造价相对高等特点，工程项目审计应进行项目前期审计、过程审计和竣工审计三个阶段，各阶段审计相应内容如下。

1施工企业建筑工程前期审计

建筑工程的项目前期审计，主要是对工程前期准备工作及施工管理的各项制度进行审计，找出项目管理的薄弱环节，为后续工程施工管理创造条件。

1)审计合同签订情况。是否签订了各项项目施工合同和劳务合同，相关内容是否完整，责、权、利约定是否明确，是否具有承包资格等。

2)审计项目工程施工准备情况。施工图是否进行会审，施工组织方案是否先进合理，现场施工队伍和机械设备的配置能否满足工程需要，项目部人员的岗位设置、员工专业素质是否符合项目管理要求，专业结构是否合理等。

3)工程预算编制审计。是否编制了建筑工程项目标后预算、费用预算，编制依据是否充分，内容是否完整合理。

4)项目管理制度建立。是否建立项目预结算管理、合同管理、成本管理、材料管理、质量安全管理、分包管理等管理制度，各项制度是否完善。

5)工程施工相关手续办理情况。项目施工许可证、外经证等相关手续是否及时办理。

2建筑工程施工过程的审计

工程施工过程审计，应主要围绕项目施工成本情况进行审计。通过对工程项目的过程跟踪和监督，找出项目管理中存在的问题，提高项目管理水平。

2．1对项目成本控制审计

通过审核人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、间接费等成本要素，找出项目管理中的具体问题，提出相应管理措施和建议。

1)定额人工费的控制情况审计。审计相关资料及数据是否真实、准确，预算定额套价或定价是否合理，是否将其他费用计入人工费，使人工费加大。

2)定额材料费控制情况审计。材料费是项目成本的主要组成部分，审核材料消耗是否按定额消耗量控制，实行限额领料，材料实际使用量与预算定额材料消耗量差额是否合理，材料采购、管理等手续是否完备，有无不合理的损失与浪费现象，余料是否进行盘点，周转材料是否按规定合理分摊。

3)定额机械使用费控制情况审计。机械台班统计资料的完整性、真实性，施工机械使用是否充分高效，费用摊销是否准确、合理。

4)直接费和间接费控制。审计工程直接费、间接费的支出是否有严格流程控制，有无违反规定乱进成本的现象，费用摊销是否合理。

2．2质量、安全、工期实施情况的审计

审计施工进度是否按施工组织方案进行，有无违规操作导致的质量安全事故，造成项目成本的亏损。

2．3实施项目管理制度情况

审计各项管理制度是否健全，能否严格贯彻实施，是否流于形式;对分包工程能否进行有效管理，有无因项目人员管理不善造成返工、窝工等情况，影响了工期和成本等。

2．4对工程预结算的审计

各工程结算收入支出是否真实，工程结算签字流程等是否符合相关制度，验工计价是否及时合理，相关签字手续及资料是否完备，有无拖欠工程款情况。

3对工程项目的竣工审计

竣工审计主要是对项目经营状况的结果进行审计。通过对建筑工程的工期、安全、质量、成本等方面管理进行全面审计，从而对项目负责人的管理实绩作出有效评价。

1)应在工程完工后，对项目上的资产进行全面清查核实。

2)审查完成工程施工合同中约定的各项指标及内容具体实施情况。

3)项目是否按期交付，是否办理竣工结算相关手续。

4)过程中有无质量安全事故，并分析其原因。

5)施工期间各项管理制度执行及费用控制情况。

6)费用成本等是否有重复或漏预提情况，造成项目成本失真。

4对建筑工程项目审计的体会

4．1对企业中亏损项目进行审计

由于项目成本过程控制不严、费用支出较大、管理不善等问题，导致工程项目出现亏损，应在成本核算中及时发现，审计工作应以成本组成客观真实为基础，以检查管理制度及工作流程为切入点，找出成本亏损的主要原因，对项目现场管理进行客观评价;同时针对性的提出审计管理建议，增强企业各管理层成本管理意识。

4．2以项目成本和费用控制为主要审计目标

在工程结算收入基本确定的情况下，工程项目重点审计对工程项目的施工组织安排，人、材、物的供应，施工机械的配置等关键因素:首先要加强对分包项目的审计，目前各企业的施工管理现状是:项目分包较为普遍，而且有些项目分包工程量较大。其次要加强对项目合同的审计，重点审计合同或协议的签订、补充、变更制度是否健全，是否按授权范围及工作流程进行。再者要加强对项目人工费、材料费、机械费的结算单价的审计，评价其定价程序是否完善，是否能及时掌握当前市场价格的变动情况。

4．3组织相关专业人员进行全面深入的审计

企业内部审计人员的知识结构、专业素质难以达到进行工程全面的审计要求，而对影响项目成本的施工组织方案、材料采供、施工机械的配置、劳务及工程分包工程成本等重要因素的审计，如没有相关经验的专业人员参与，很难达到要求的审计深度。因此，审计部门应组织工程技术、合同预算、材料供应等多专业人员参与，进行项目的全面审计，才能达到较好的审计效果。

4．4对分包项目的审计

由于现阶段工程建设速度加快，项目分包工程相对较多。对分包工程和分包合同的管理，容易出现相关问题和漏洞，施工项目常因管理不善而造成不应有的经济损失，如工程款超付，漏扣材料款等，针对以上问题，在工程审计中应关注对分包工程及其合同管理的审计，重点审查分包合同的签订:审查分包合同是否有效，合同条款是否全面，对分包工程合同中的相关单价、数量、工程总造价、质量、工期、结算方式及其违约责任等是否进行明确约定。另外，要加强对分包工程的过程管理:对分包单位的相关资质是否进行了审查核实，合同履约过程中对分包项目计价结算、安全质量等是否严格按合同约定的相关条款的办理。

4．5对在建工程审计

在工程审计中，对在建工程的核算是否规范，未完施工手续是否完备，是否用在建工程人为调整项目成本，导致工程成本的不实。针对以上问题，在审计时要严格审核该在建工程所列项目的真实性，对未完工程盘点，审核工程报量是否符合实际完成的工程形象进度，以确保工程成本的真实性。

篇3

随着我国建筑市场的发育成熟，工程项目管理也发生了重大变化，专业化分包得到了长足发展――总承包方更多的是承担管理职责，而具体的施工任务越来越多地由分包商完成，分包商也愈来愈向施工专业化精细化方向发展。而在近多年分包模式的运行中，又存在着较多的问题，而这些问题得不到很好的解决，将会给总包方带来诸多的风险，制约分包市场的进一步发育和完善。现整理出工程项目在分包管理中存在的一些常见问题，并提出相应的对策。

问题一、专业化市场未有效形成，分包管理机制不健全。

目前大部分施工企业的分包专业化市场还没有完全建立，在分包单位的选择上还处于熟队伍、熟人介绍等，没有完善和严格的选择标准和制度；加之在施工过程中管理粗放，以致总包管理部分失控，使经营风险加大。

对策：建立长效管理机制，规范企业管理行为，降低经营风险，控制分包成本。首先将工程项目分包工作市场化，健全和完善公开招标的运作机制。其次制定规范有序的分包工程招投标办法和操作流程，避免在选定分包单位时出现漏洞和受人为干扰。再次严格分包工程管理办法，建立分包工程项目管理系统。另外，完善和规范工作效能考核机制，健全对外分包结算审计制度，杜绝在分包结算中的漏洞。

问题二、分包合同条款内容不全不合理，合同管理混乱。

工程项目内容较多，尤其一些大型工程，由于规模大，单位工程较多，在专业工程分包过程中涵盖范围难以准确，形成分包合同工程内容与分包结算工程内容不一致；在签订分包合同时定价随意，形成主要经济条款不准确，分包合同的计价标准及依据与总包合同不一致；合同管理混乱，分包工程合同既无专人负责，又无合同管理台帐，导致重复计价、超拨款等现象发生；更有甚者有的工程分包合同事后补签，失去合同的客观真实性。以上管理漏洞，给总包方带来经济损失的同时，还常常引起各种纠纷，对工程项目的顺利实施形成负面影响。

对策：1、规范分包合同格式及条款。分包合同除统一制式，明确承包方式、双方的权利和义务外，还应明确分包方的主要工作内容和工程实施范围，同时还要对分包方的质量、工期以及安全生产和文明施工等方面的管理目标提出明确的要求，明确材料验收、资金拨付等流程和要求；避免责任不能界定，各方面要求落空。

2、统一分包项目的计量依据和计价原则。分包合同的计价标准及依据应与总包合同一致，便于项目计价和成本控制，同时规范分包结算审核审批程序，对照各项分包项目完成情况，避免漏项和重复计价，使计量、结算工作客观真实。

3、严格结算制度和工程款拨付程序。严格按照分包合同约定的工程结算办法，对分包方完成的合格工程量按约定的时间段进行验收计价；工程款的拨付严格按照流程进行。签字审批手续完善才可拨款，不得补办手续。在结算工程款时，及时扣除分包单位领用的材料费和总包方代付的各项费用。

4、限制给分包方的授权。除合同约定的范围外，分包方不得以总包方的名义进行劳务招聘和材料设备采购，以防止因此给总包方可能带来的风险。

问题三、分包商采用劣质材料，导致工程质量不佳。

分包商为了节约施工成本，往往在材料质量方面，以次充优，致使施工质量不能满足规范标准，也给总包方带来经济和名誉的损失。

对策：在分包合同中，对分包商采购的材料、设备等的品质、品牌、规格、技术参数等要做详细的要求，力求与设计规定的一致，不符合设计和质量要求的材料、设备一律不得进场。在项目实施过程中，总包方质检人员对分包商的过程质量进行严格控制，质量不达标的工序不签收、不向监理报检，并促其整改；通过全面的监督评价和动态检查确保工程质量。对屡教不改者有权终止合同，并不得再进入总包方的备选名单之中。

问题四、分包商现场管理人员和技术工人素质达不到要求。

部分分包商以前分包的工程项目相对简单，专业化程度低，甚至没有配备专业管理人员，技术工人队伍不稳定，素质难以提高；当分包技术含量相对较高的项目时，其劣势就会显现，不仅自身工程质量和进度难以保证，还会影响总包方的总体管理目标，拖累总包方的管理水平。

对策：在工程分包招标阶段就应对各分包商的施工能力、人员素质、技术储备和管理水平等进行全面地了解，在分包单位的选择上做到心知肚明，知己知彼。队伍进场后，总包方要督促分包单位采取措施增加培训投入，提高人员素质，提升分包管理能力。

问题五、分包商长时间的工期拖延。

分包方由于自身管理、资金等原因，在材料、劳力上投入不足，或机械设备调配不当，进度计划安排不科学，致使工期长期拖延。

对策：总包方按照总进度计划，严格控制各分包商的计划工期并在合同中进行要求。同时要求各分包商充分预计可能出现的影响工期的因素，事先制定方案，确保实际进度和计划进度相符。

问题六、分包商只顾自身利益，忽视项目整体管理。

篇4

1 概述

近年来，计算机技术飞速发展，IT企业间的竞争也越来越激烈。为了节约成本，在IT行业中普遍采用外包的方式组织生产。IT外包一般分为服务分包和项目分包两种形式。

2 服务分包和项目分包的区别

服务分包是指项目承包商（总包人）在实施项目时吸纳具有相应资质的服务分包商参与开发、实施等，共同完成业务系统建设的活动。

项目分包是指项目承包商（总包人）将其所承包项目中的非主体业务通过书面合同形式并经业主同意，发包给其他具有相应资质的项目分包商完成的活动。

其中，服务分包具有及时性、定期性，按人、级、量和价结算的特点。为保证项目按期高质量完成，服务分包更倾向于对“人”的管控，且不需要业主方的同意，法律也未禁止服务分包。服务分包和项目分包的对比见表1。

3 服务分包流程

鉴于以上服务分包与项目分包的区别，以及服务分包的优势，通过实践经验，以及IT审计、IT治理的要求，总结出了服务分包工作流程。如图1所示。

服务分包工作流程划分为四个阶段十三个环节。

3.1 计划阶段

（1）制定服务分包计划。a.年度计划。需求部门根据年度项目清单，逐一分析用人需求，提出部门年度服务分包计划。分季度列出预计需求人数、预计签订合同额、预计利润等。人力资源部根据经营指标和人力资源配比，审核部门年度服务分包需求。并汇总形成公司年度服务分包需求计划（按季度滚动修订）。b.月度计划。每月初5日前，需求部门提出部门月度服务分包计划。包括项目信息、人员级别、数量、时间等信息。项目管理部根据项目进度、预算等情况审核月度服务分包计划。人力资源部汇总形成公司月度服务分包计划。

3.2 采购阶段

（2）签订框架协议。根据框架招标结果，物资部与中选供应商签订服务分包框架协议。并且为供应商开通信息管理平台账号。

（3）人员准入。a.提出需求。需求部门提出《服务分包申请》。包括项目信息、预计收入、预计用人计划、已用人员数量、人员需求数量、资格要求、需求原因、工作内容、配置方式（新增、调配）等。b.审核需求。人力资源部根据月度服务分包计划审核《服务分包申请》。计划外服务分包申请先由项目管理部审核，再由人力资源部汇总，并将月度服务分包计划准确率纳入需求部门绩效考核。c.需求。根据审批通过的《服务分包申请表》，物资部在信息管理平台上公开服务分包需求信息，供应商可以凭账号密码登录系统后查看。d.收集简历。人力资源部收集供应商推荐的简历，并进行初步筛选。e.组织面试。人力资源部对于筛选通过的简历，组织外包人员面试。f.初审评价。人力资源部先对外包人员进行初审评价。g.技术评价。需求部门对外包人员做技术评价。h.复审评价。对于高级别的外包人员，人力资源部会同项目管理部组织相关专家进行复评。

（4）核定级别。人力资源部根据外包人员初评、技评、复评结果，最终确定其级别。

（5）确定价格。对于每个外包人员，根据其定级结果，物资部与供应商再次进行谈判，针对此人员实际的技术能力、工作经验等，在不高于框架招标结果中相应级别的人员单价的原则下，通过谈判确定此人员的最终单价。在价格谈判过程中，对于优质供应商或者响应及时率高的供应商予以适当照顾。最终确定的单价经公司领导审批后，物资部与供应商签订《服务分包确认书》，双方签字盖章。

3.3 结算阶段

（6）核定工作量。外包人员每天在VP系统中报工（包括工作内容和工作地点），项目经理审批。同时，人力资源部统计外包人员考勤，包括请假、加班等信息。每月项目管理部从VP系统中导出外包人员报工工时及所在项目信息，然后根据人资部提供的请假、加班信息对工时进行调整，确定外包人员工作量。

（7）结算人工费。物资部根据每个外包人员的工时、单价计算出人工费，按供应商口径编制《服务分包月度人工费结算单》，按项目口径编制《服务分包月度人工费项目成本分摊表》。

（8）结算差旅费。根据项目需要，外包人员提出出差申请，项目经理和项目管理部分别审批。财务资产部审核外包人员出差的往返交通票据，并计算出差天数，按出差地区标准计算差旅补贴。物资部汇总外包人员交通费和差旅补贴信息，按供应商口径编制《服务分包人员月度差旅费结算单》，按项目口径编制《服务分包人员月度差旅费项目成本分摊表》。

（9）签订结算单。《服务分包月度人工费结算单》《服务分包月度差旅费结算单》经财务资产部审核后，由物资部分别与各供应商进行量、价、人的确认，并双方签字盖章。

（10）支付劳务费用。物资部向供应商收取发票。财务资产部收到发票后，按资金计划付款，并将《服务分包月度人工费结算单》《服务分包月度差旅费结算单》附在财务凭证后归档。

3.4 反馈阶段

（11）预警项目成本。财务资产部每月按部门核算每个项目的月度成本，编制《财务统计月报表》，并通知项目管理部、需求部门。项目管理部根据月度项目成本，监控项目预算，做预警提醒。需求部门根据已发生的项目成本，及时向人力资源部提请调增或调减外包人员，并按季度对部门年度服务分包计划提出修订。人力资源部按季度修订公司年度服务分包计划。

（12）考核外包人员。需求部门反馈外包人员工作情况，向人力Y源部提请调高或调低外包人员级别。人力资源部对于使用超过一年的外包人员，一般在每年年初，根据用人部门的反馈意见对其重新发起定级、定价流程。

（13）考核供应商。需求部门反馈供应商配合情况，外包人员工作情况。人力资源部反馈供应商对服务分包需求的响应及时率、响应质量。项目管理部反馈工时准确情况。物资部收集各部门的反馈信息，对供应商进行考核，编制《供应商季度考核报告》。

4 结束语

通过以上流程开工服务分包工作可以有效加强IT企业服务分包管理，规范服务分包流程，强化过程管控，规避审计风险，实现服务分包工作的规范化、流程化、标准化，提高服务分包工作效率，提高管理精益化水平。

参考文献

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(1)具有劳务分包资质的企业实行人工费、小型机具费、主材损耗、地材损耗、低值易耗品、零星材料等包干的承包模式;这种承包模式的主材、地材、混凝土及模板、周转材料、大型机械设备和临时设施由项目经理部提供，负责控制工程质量、施工进度、材料采购、生产安全等。适合经理部管理力量较强，拥有较多自有大型设备等资源的重要结构工程。(2)扩大范畴的劳务分包模式，指具有劳务分包资质的企业实行人工费、混凝土损耗、钢材损耗、低值易耗品、模板、周转材料、零星材料、机具设备及临时设施费等包干的承包模式;这种模式下，项目经理部只提供钢材、混凝土，并负责控制工程质量、施工进度、材料采购、生产安全等。适合项目经理部管理力量不足、自有大型设备不足的一般结构工程。

2劳务分包队伍的选择

在劳务分包队伍选择上，施工企业的态度比较随意，没有严格执行规范的招标制度和程序。具有各式各样背景关系的劳务分包队伍都被引进入场，如上级领导的关系、企业的社会关系、政府的关系等等。这般的队伍不是完全不会成功，但管理中会遇到较大的阻力，容易出现不服从安排，使得项目管理较被动。尤其是业主引荐的劳务施工队伍，施工企业很难有效的控制住他们。这些队伍很难协调，工程进度慢不说，工程质量也很难得到保证。虽然现在招标制度逐渐被采用，但在队伍的选择上还是没有规范化，假若只选一个劳务分包队伍，在发生纠纷的时候，既会影响总体工期，企业的形象也会被影响。为了避开由分包队伍引起的组织管理风险，施工企业必须对分包队伍的引进进行严格把关。分包队伍的选择程序如下:(1)分包队伍的调查。对与公司有过合作的分包方进行了解调查，从中选取一些信誉较好、具备多种专业资质和相应实力的队伍作为公司的施工补充力量。调查时应审查其有效的营业执照、安全施工许可证、资质等级证书、组织机构代码证、税务登记证等以及能证明其经济实力、履约能力、技术质量和信誉的相关材料。(2)分包队伍的评价。公司相关部门对分包队伍资料的审查，必要时可以现场调查或访问用户，对分包队伍的合同履约能力、质量保证能力以及承包该工程所要求的资质进行评价。例如可以对分包队伍近两年内其他工地进行考察，咨询总包方或业主，参考其评价意见。(3)分包队伍的选择。公司将备选分包队伍的有关材料报公司主管领导审查，经批准后可确定为合格分包队伍。(4)分包队伍的监督。工程项目部工程、测量、质检、合同、安全、机料等有关部门对分包队伍进行跟踪，对分包队伍合同执行情况、工程进度、质量、安全等情况进行不间断的过程检查考核并在工程竣工时组织综合检查考核。

3劳务分包合同的签订

合同管理必须是全过程的、系统性的、动态性的。实践中，很多劳务结算纠纷无法及时解决，有些还闹到打官司，实际上施工企业才是最后的受害者。很多项目部都普遍存在劳务分包队伍合同签订不完善的情况，有些分包工程只管干活抢进度，未能及时签订合同，或为了简单省事，只达成口头协议，或签订了书面合同，但责任和义务约定不明确，约束效果不好，或将部分敏感的经济条款等到工程干完再谈，这些情况使项目的合同谈判处于非常被动状态，而没达到分包目的，从而使双方发生经济纠纷和扯皮。所以，无论总承包单位与分包队伍关系如何，都不能让书面分包合同被口头协议代替，双方应及时签订一份明确的分包合同或协议书。签订分包工程施工合同前，应做好如下工作:(1)审查承包方资质能力是否合格;(2)审查承包方在工程所在地的相关税务部门办理的手续是否齐全;(3)审查劳务分包的施工能力，坚决避免分包工程被再次分包;(4)开工前以书面形式签订分包工程施工合同，严禁口头协议或无合同施工，若有发生对相关人员做出严肃处理;(5)签订分包工程施工合同应使用公司统一的分包合同模板，对合同文本中条款不能满足需要的一些特殊项目，可按实际情况附加补充条款;(6)合同中对分包方自备的进行详细的规定，比如现场机械设备数量，管理人员数量和职责等。劳务分包合同中应明确分包工程的工作内容、工期、协作方式、单价及结算方式、工程质量要求、双方的责任和义务。项目部需对分包工程的施工过程进行现场管理，对现场管理的方式如质量监督、施工配合、分项评定、安全检查等，均应在分包合同中得到确认。分包合同签订后，由项目经理部主管领导牵头，组织各相关职能部门研读分包合同，使大家了解和掌握合同内容、质量标准、履行期限、违约责任及价款结算等，以利于督促分包方全面履行其义务，保证合同目标的实现，避免发生合同纠纷。由项目总工办牵头，组织项目经理部工程、质检、安全、机料等相关部门对分包方具体操作人员进行技术质量和安全交底，重点介绍施工现场情况、质量要求、施工技术难点、安全控制点等。为了从源头来规避风险，施工单位管理人员应深入理解劳务合同内容，以便在施工管理过程中对劳务队伍的管理。

4劳务分包队伍的现场管理

很多项目部在劳务分包入场后，缺少控制，管理简单，技术交底走形式，材料严重浪费，施工日志不齐全，安全管理不完善，甚至造成工程的隐蔽部位的质量问题。部分劳务分包商承接工程后，还将工程进行再次分包，造成管理跨度过大，执行力不强等问题。在施工过程中，一些承包商采用多种手段扣押工人工资，或为了拿到工程结算款，煽动民工闹事。施工企业存在资金周转困难的情况很正常，在沟通不及时、工资支付不到位的情况下，从而引发。由于对劳务分包管理缺乏过程控制，施工时不但协调困难，而且也不利于后期的结算。现场管理主要应做好以下工作:(1)造册登记管理进场作业人员;(2)动态管理劳务队伍实行人员;(3)特殊工种实行持证上岗制度，加强岗前培训教育;(4)关键工序或特殊工序要实行现场旁站监督方式监控;(5)作业队必须按照技术交底严格进行施工，送交作业队的安全技术交底等资料必须由作业队相关负责人签字;(6)报检制度要严格执行;(7)对劳务队伍的施工质量进行监督检查，项目部可采取随机抽查和日常检查、明查和暗访相结合的方式;(8)实行劳务作业队伍例会制度;(9)项目部对劳务队伍建立考评机制。

5劳务分包的结算

劳务分包的工程量，应有不少于两人进行现场确认，根据分包合同约定的计量规则进行计量。分包方退场时，应对其完成工程量进行全面梳理，复核无误后签订《合同终止协议》。经理部的结算签批工作须做到及时、准确，协作款的拨付应以结算价为重要参考依据。结算单及附件一律用原件，签字采用黑色钢笔或签字笔。工程部位划分应清晰，累计准确，不得超过设计数量。生产过程中一般不主张零星用工，但对于未包含在劳务协作合同内的零星用工，需由派工人(现场技术主管、工长及各处室负责人)开具标工单，相关人员签字确认，并及时交由结算人员汇总。零星用工的产生必须谨慎，清扫施工现场等辅助工序应归口于协作工程内容中标工单必须留存根备查。结算附件应做好编码，标工单汇总表中分类汇总。协作单位结算签名与合同签名必须一致，不一致时，应有该协作单位相应的授权委托书。同一分项工程由两个或两个以上协作队伍施工时，对该分项工程数量要按协作合同约定内容进行分割，并按分割数量进行控制，避免超结算。

6结语

劳务管理是一项重要工作，不是一个单一的工作流程，每一项工程的质量、进度都得依赖于劳务管理工作而进行，因此需要得到项目领导的高度重视，各部门密切协作和配合，共同努力完成。

作者:何娟 单位:四川公路桥梁建设集团有限公司大桥分公司

参考文献:

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劳务分包商的引进登记

选择劳务分包商的原则：须遵循公开、公平和公正的原则，未经公司审批同意，任何项目和个人不得随意引进劳务分包队伍。

选择的劳务分包商应满足的条件：具有《营业执照》、《税务登记证》、《组织机构代码证》或三证合一的营业执照；提供法人代表及人身份证明书及其委托书并公证（需委托时）；持有《资质证书》、《安全生产许可证》；具有一定数量的专职管理技术人员，且经过专业培训持有相应的从业资格证明，经营管理和资信良好，两年内没有违反国家建筑法规的记录，没有发生安全、质量事故；有同样或类似工程施工业绩，信誉状况良好且未与公司发生过经济或其他纠纷；拟投入本项目的作业人员、设备等满足施工能力要求，并确保能按合同承诺进场。以上的信息都可以在全国建筑市场监管公共服务平台、国家企业信用信息公示系统、全国企业一般纳税人查询网中进行查询，其在公司的履历、信誉评价等还可以在办公系统中的分包商名录中查询。

办公系统中的引进流程。由项目合同部门的合同人员在办公系统中发起流程，填写劳务分包商的基本信息表、附上相关证件的扫描件，报公司成本合同部主办人员复核、部门经理审批，确保证件齐全、能满足施工要求、无公司禁用的劳务分包商。超出一定施工任务的还需要公司总经理审批。一个流程不限劳务分包商的个数，根据审批权限，项目可以将多个劳务分包商一并上报，以减少审批流程。劳务分包商的引进得到公司批复后，项目就可以将该分包商在办公系统中进行登记，登记时填写相关信息、附相关证件、公司批复的引进流程，系统中已有的分包商信息，项目可以直接引用。该登记仍需公司成本合同部主办人员审核，确保信息无遗漏、准确，让每个引进的分包商都有档案信息。

劳务资源预算

公司办公系统近年新增加了一个预算模块，其中就包括劳务资源预算、设备资源预算，后期还将增加材料资源预算、间接费预算等。增加劳务资源预算的目的是实现项目劳务分包“无预算不评审、无评审不签合同、无合同不结算，无结算不支付”的管理流程，从而实现公司对项目劳务分包的“量价双控”。

劳务资源预算分为预算上报、预算下达、预算调整三个流程以及一个预算控制的查看功能。项目合同部门根据公司下达的劳务限价、图纸清理数量编制项目的初始总预算，过程中根据实际需要进行预算调整，通过预算控制的查看功能可以了解整个项目的预算情况。劳务资源预算中的劳务分包清单编码、名称、单位、工作内容是固定的，项目可以选择，没有的可以申请增加，这样能保证劳务分包的统一性。具体流程是项目合同部负责预算上报，公司成本合同部审核后进行预算下达；项目根据实际需要进行预算调整，公司成本合同部审批。

劳务分包合同评审与签订

为加强、规范合同过程管控，防范合同风险，避免先施工后签合同。公司要求劳务分包合同必须先评审，合同签订后才能施工。项目合同部根据公司下发的合同范本拟定劳务分包合同，并填写合同数量、合同单价，多个劳务分包合同的累计合同数量、合同单价由系统控制不超劳务资源预算。合同评审人员包括项目物资、机械、财务、工程等部门、项目经理，公司成本合同部、物资机械部、财务会计部、纪检监察部等部门，超过一定合同额的还需公司总经理、上级主管部门审核。

合同评审通过后，项目即可签订劳务分包合同，将扫描件上传办公系统中的合同台账、完善相关信息，方便需要时搜索、查询。

劳务分包商信誉评价

为了加强公司、项目部对劳务分包商的管理，提高规避风险能力，提升公司及项目部对劳务分包商的管理水平，实现公司内部资源共享、资源联动的目的，需要对劳务分包商进行公平、公正的评价，评价坚持“谁合作、谁管理、谁评价”的原则。具体流程是项目各部门根据评价办法对劳务分包商进行打分，报公司进行综合评价，评价结果分优秀、合格、不合格和禁用四个级别，并在公司范围内公示。

通过各种有效措施，逐步建立对诚信分包商的长效激励机制，使之获得诚信效益。对存在违法、违规、违约，给公司、项目造成经济损失或负面影响等行为的分包商，要依规处理、重点监管，并按有关规定降低信誉等级，限制承担任务量，直至评价为“禁用”，禁止进入本单位分包市场。各项目严禁使用无资质“自然人”分包商和公司的《工程施工分包商名录》中“禁用”分包商。公开的信息应注意保守商业秘密和分包商的隐私信息，如分包商的组织机构代码、身份证号码、联系方式等。

劳务分包结算与支付

劳务分包结算每月进行一次，由于任务量大、需要及时结算，手工制作结算单又费时费力、且容易出错，公司在2008年就将所有项目的劳务分包结算纳入到办公系统中办理。结算的前提条件是签订了劳务分包合同或补充协议，按约定完成了工作内容并验收合格，原始资料齐全。办公系统能杜绝无合同结算、超合同结算等现象，每份结算的原始资料、审批过程、累计结算信息等均能在系统中查看。

劳务分包结算审批通过后，结算信息可推送到财务系统，由财务人员扣除罚款、代付的民工工资等款项后支付到劳务分包商固定的账户上。结算、支付一气呵成，大大地提高了工作效率。

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1　合同总收入的确认

首先，如何结合《建造合同准则》，合理确认合同总收入、合同总成本。

合同总收入包括：合同中规定的初始收入，执行合同中因变更(施工图量差及变更设计)，索赔(各类价差及自然灾害索赔)，奖励等形成的收入。建造合同结果能够可靠估计的情况下，合同预计总收入根据承包合同和业主已经认可并验工计价以后的变更、奖励、索赔来预计和变更，不能随意确定合同预计总收入，更不能通过人为调节预计总收入来进行利润调节。由于国内建造合同市场尚不规范，在未订立书面建造合同或订有书面建造合同但合同未确定合同总金额时，可暂采用中标价作为建造合同的初始预计总收入，待能够准确估计时作调整。对于施工企业普遍存在的内部分包，应以内部预算价或分包合同总价加上变更、索赔、奖励金额之后作为合同预计总收入。

若涉及到合同变更，则因合同变更而增加的收入，应在同时具备下列条件时予以确认：(1)业主能够认可变更而增加的收入；(2)收入能够可靠计量。索赔款指因业主或第三方的原因造成的，由建筑承包商向业主或第三方收取的，用以补偿不包括在合同造价中的成本的款项。因索赔而形成的收入，应在同时具备下列条件时予以确认：(1)根据谈判情况，预计对方能够同意这项索赔；(2)对方同意接受的金额能够可靠计量。奖励款是指工程达到或超过规定的标准时，业主同意支付给建筑承包商的额外款项。因奖励而形成的收入，应在同时具备下列条件时予以确认：(1)根据目前合同完成情况足以判断工程质量能够达到或超过既定的标准；(2)奖励金额能够可靠地计量。

2　合同成本的确认

合同成本包括从合同签订开始至合同完成止所发生的、与执行合同有关的直接费用、间接费用及利息资本化费用。预计合同总成本是《建造合同》准则的重要部分，工程预算部门要根据内部预算合理预计合同总成本，所有数据都需要有合理及实质的凭证支持。并考虑施工期内成本的变化(如通胀)，在调整合同预计总成本时，应仔细分析导致产生变化的原因以及对合同结果可能带来的影响大小。工程预算部门在掌握充分证据后应及时组织相关部门和人员对未完工合同成本进行测算修正，在变更预计合同成本时不得编造虚假证据来随意调整预计合同总成本。

按照《建造合同准则》的规定，合同变更、索赔、奖励收入应该在满足相应的确认条件时，才能进行确认；而建造合同变更成本一旦发生，应该作为合同实际成本记入“工程施工一合同成本”科目中，与变更收入的确认与计量没有关系。在这一问题上，《建造合同准则》更加强调谨慎性原则。因此，对于仅仅由于客户没有及时验工计价但已经确认合同变更的项目，应合理预计合同变更的金额。对于不能确定合同变更金额但估计至少能够收回成本的，应该按照实际成本确认收入。对于客户不确认的合同变更，不能确认合同收入，但是已经施工的部分应该确认相应的成本。

3　有关工程成本核算的相关注意问题

工程成本核算时：工程施工科目下设工程施工合同成本和工程施工合同毛利两个明细科目，按照工程名称设置子项核算，和“工程结算”科目最终具有如下勾稽关系：工程结算=工程施工合同成本+工程施工合同毛利。

工程施工合同成本科目类似于制造企业的生产成本科目，用于归集各项工程施工合同发生的实际成本，一般包括施工企业在施工过程中发生的人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、间接费用等。其他直接费包括有关的设计和技术援助费用，施工现场材料的二次搬运费、生产工具和用具使用费、检验试验费、工程定位复测费、工程点交费用、场地清理费用、临时设施摊销费用、水电费等。间接费用是企业下属各施工单位为组织和管理施工生产活动所发生的费用，包括施工、生产单位管理人员工资、奖金、职工福利费、劳动保护费、鉴定资产折旧费及修理费、物料消耗、低值易耗品摊销、取暖费、办公费、差旅费、财产保险费、工程保修费、排污费等。其中，属于人工费、材料费、机械使用费和其他直接费等直接成本费用，直接计入有关工程成本，间接费用可先在合同成本下设置“间接费用”明细进行核算，月份终了，再按一定分配标准，分配计人有关工程成本。该科目应按成本核算对象和成本项目进行归集。

工程施工合同毛利是施工企业采用“工程结算”这个过渡科目的产物，通常讲，一项合同可以根据损益表反映最终毛利：对应的主营业务收入-主要业务成本；但对于施工企业，该公式可以先变相反映在资产负债表上，即：工程施工合同毛利=工程结算一工程施工合同成本。按规定确认确认工程合同收入、费用时，应当借记工程结算科目，贷记工程施工合同成本和工程施工合同毛利。同时，借记主营业务成本科目(金额=工程施工合同成本)，贷记主营业务收入科目(金额=工程结算)按其差额，借记或贷记工程施工合同毛利科目。

上述分析是基于一项合同在同一会计年度可以完成这一假设前提下，主要是为了理清几个科目之间的关系。事实上，大部分工程施工项目的开工日期与完工日期都属不同的会计年度，属于跨年度合同，根据《建造合同准则》的规定，如果建造合同的结果能够可靠地估计，应该按照完工百分比法将合同收入和合同成本分配计入施工期间的各个会计年度。《建造合同准则》中确定完工百分比的方法主要有：累计实际发生的合同成本占合同预计总成本的比例；已经完成的合同工作量占合同预计总工作量的比例；实际测定的完工进度。施工企业在会计期末需要根据企业自身及工程特点选择合适的完工百分比法确定工程收入和工程成本。如果施工合同的结果能够可靠估计，企业应当根据企业综合情况采用的完工百分比法在资产负债表日确认工程合同收入和工程合同费用。如果工程施工合同的结果不能够可靠地估计，应当按不同情况处理：若合同成本能够收回的，工程合同收入根据能够收回的实际合同成本金额予以确认，合同成本在其发生的当期确认为工程合同费用；若合同成本不能够收回的，不能收回的金额应当在发生时立即作为工程合同费用，不确认收入。即；借记主要业务成本科目，贷记主要业务收入科目，按其差额，借记或贷记工程施工合同毛利科目。但在合同未完工达到确认工程合同全部收入、费用前，不可对冲工程结算和工程施工这两个科目。否则会造成账务混乱，也使工程结算和工程施工合同毛利这两个科目失去意义。

4　分包工程的成本，毛利核算

对于大型建造工程，施工企业往往作为总承包方将其中的单项工程或单位工程、分部分项工程分包给另一承包商(分包单位)进行施工。然而，在《建造合同准则》中没有对分包工程会计核算作出明确规定。

按照目前施工企业会计实践，笔者对分包工程的会计处理方法进行了总结归纳，主要有两种方法：

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中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）09-0032-02

一、施工企业内部控制现状

1.内部控制制度不健全，有些主要控制环节无相关的制度。有的企业未设财会部门的稽核岗位，有的内部稽核不规范，未形成制度，执行财会电算化的项目，未制定严格的制单、审核、记账岗位及权限控制制度，上机操作密码也未实行保密制度；对工程的关键过程和特殊过程控制，虽然进行了有效的控制，但无相关的过程控制规定；对外分包工程款的结算无详细的结算控制程序，结算随意性大，有些工程款的结算原始资料无现场工程师的签字；租赁设备、采购材料无合同，或合同中材料单价不明确，无质量要求，设备进场后发现所供设备与要求不符、补签合同等，这些都反映出制度不健全，程序管理设计滞后，内部控制无力，影响了工程的进度与质量，进而影响了企业的经济效益。

2.内部审计在企业内部控制中的作用尚需加强。内部审计是内部控制的特殊组成部分，是对内部控制的再控制，由于内部审计人员的业务素质、审计工作质量，以及领导对审计的重视程度等原因，内部审计的作用在各单位的发挥程度也不同：有的单位对审计意见能认真对待，对提出问题积极整改；有的单位审计意见书迟迟不能下发，有的意见书下发后合理的建议不能得到很好的落实，有些单位对审计意见重视不够，所提问题连年得不到解决，这些都影响了内部审计在内部控制中发挥有效作用。

3.内部控制制度执行方面的欠缺。企业管理层重生产、轻经营、重开发、轻内部管理，甚至把内部控制看成仅仅是财务管理部门的事，而没有把内部控制放在整个企业经营管理的策略高度来考虑；有的项目出现由于人员素质差、责任心不强而造成人为失误；有的项目虽有一些规章制度，但流于形式，未得到切实的贯彻执行。如财务付款方面手续不健全，未按照合同规定付款，合同规定无工程预付款，实际却因各种原因支付一定的预付款，甚至形成超进度预付款；设备租赁业务未按照制度贯彻内部牵制原则；合同的签订、执行以及付款手续的办理全部由一人完成。制度执行不力，还表现在制度是用来应付上级的检查，装订成册和制度上墙，但在实际执行过程中却带有很大的随意性。

二、加强施工企业的内部控制的对策

1.明确分包工程结算、机械租赁租金结算等业务的程序。分包工程结算应制定详细的程序，并体现部门之间牵制、人员职责分工明确，保证结算工作顺利进行。如分包工程的结算应由现场工程师、工程合同部、财务部、总工、项目经理等层层审核，保证部门互相制约、互相联系，并按照事先签订的合同执行；机械设备租金的结算，应体现进场有合同、设备运行有记录、结算时附使用记录、发票注明结算期。

2.建立健全各项规章制度，并在运行过程中不断完善。企业应明确规定处理各种经济业务的职责分工和程序方法，还应制定工程施工关键过程和特殊过程的控制规定，以此保证工程质量。内部控制的核心问题是合理的职责分工，在一般情况下，处理每项经济业务的全过程，或者在全过程的某几个重要环节都规定要由两个部门或两个以上部门、两名或两名以上工作人员分工负责，起到相互控制的作用。比如采购业务，首先建立相关的采购流程，规定采购的主要环节：从市场采集价格、通过会议货比三家定价几家投标单位、邀请投标单位投标、签订相关的购买合同，由采购人员根据计划负责采购、验收人员过磅验收材料，再由材料会计开据材料验收入库单，材料主管审核材料质量、项目经理审核签字，财务会计负责审核发票，出纳报销付款。整个采购流程中，应体现采购有计划、验收严把关、付款程序完善、不相容的职责分离内部控制体系。

3.明确规定计算机财务管理系统操作权限和控制方法。电算化可以大大提高会计工作效率和会计工作的水平。但是，不能以此代替原手工会计处理中已建立起来的内部控制制度和管理制度，同时，还应加强对电算化系统的管理，这是会计系统安全、正常运行的前提。要明确规定系统管理人员、维护人员不得兼任出纳、会计，严格按会计电算化系统的设计要求配置人员，根据个人权限设置密码，健全凭证输入、审核及记账的内部控制制度，保障按照系统设计的处理流程运行。（下转103页）

（上接32页）

4.加强内部稽核制度，确定关键控制点，并针对关键控制点设计和执行各种制度、程序。如对工程的关键过程和特殊过程制定的控制规定，应体现质量有目标、资源配置有要求、人员职责明确、检验实验有记录，以此来保证工程的质量。设立材料稽核员，不定期对材料的价格、质量进行抽查，并对合同的签订、执行进行稽核；成立质检部，制定相关的质量控制制度，对工程质量进行监督，尽最大努力做到将事情一次做好，不返工，不浪费，走低成本高效益之路。

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1合同分类

作为施工单位，工程施工合同管理包括总包合同管理及分包合同管理。总包合同即与建设单位抑或代建单位签订。施工单位作为施工总承包合同主体，对外承担承包合同要约约定的全部风险及责任，全面组织施工管理，确保施工质量，承担总承包合同要约约定全部责任。在施工过程中，由于施工需要，部分工程需要分包，并由此产生与协作单位即分包商之间分包合同。中交一航局第四工程有限公司目前分包合同形式分为三种，①专业分包、包工包料；②专业分包、主要材料甲供；③劳务分包；清包人工费或包人工费或包人工费加消耗性材料、小型机具的。就该公司目前管理模式，对大部分公路工程采取的主要分包模式为，为包工包辅料包小型施工机械的方式，并在分包条款中明确约定主要材料损耗系数，并约定甲供材料超过约定损耗系数。乙方超出约定损耗，在工程结算中予以扣除。分包合同主要构架为主要材料及大型机械由总承包方承担，零星材料及小型机具由分包商承担。

2总承包合同管理

2.1施工总承包合同签订

现行总承包合同一般为固定单价合同，固定单价合同约定施工单位承担材料涨价风险。作为施工单位，因为全球经济环境变化抑或其他不可控因素影响，在风险承担上过大，有时候导致工程直接大额度亏损。且材料费占整个工程投资的近75%，材料价格一旦全线大幅涨价，将超出施工单位承受能力。以中交一航局第四工程有限公司2007年06月份中标某工程为例，该工程在2008年金融风暴期间建筑材料市场全线涨价引起的亏损。表中材料预算单价为改工程投标时市场单价，材料实际单价为工程实际采购平均单价。从该表中可看出，由于主材全线大幅涨价，仅材料一项就构成工程近2000万元亏损，亏损金额巨大。所以在施工总承包合同签订过程中，作为施工单位，应务必争取在合同条款中，对于业主对材料涨价风险过分转移予以协商，必要时提供地方政府在该方面的文件作为依据。如在2008年金融风暴期间，天津市就了关于建设工程投资单位给予施工单位材料涨价补偿的文件。约定施工方承担风险单位，超出该约定涨价率，材料涨价由建设单位承担。

2.2施工总承包合同交底

施工总承包合同签订之后，由公司相关部门下达标后预算，标后预算应从材料消耗、机械费、人工费、管理费及其他费用给出具体指标，以便在施工过程中进行控制，同时在工程竣工后进行考核，并在工程成本控制上予以指导性意见。预算部门应对施工、材料、机务、财务等相关部门予以承包合同交底，对相应部门予以侧重交底。比如对材料部门，应明确甲供材供应范围及方式，合同条款中对材料涨价风险如何分担等条款；对财务部门，对承包合同中资金管理条例等予以侧重说明。施工总承包合同交底应留下相关文字材料及交底会签记录，作为合同管理部门工作落实之文字依据。

2.3施工总承包合同实施过程管理

在施工过程中，承包合同、招投标文件、与业主往来相关书面文字、地方性指导文件均用妥善保管，并做好各项文件收集整理工作，为工程竣工结算、洽商理赔等工作做好基础。

3分包合同管理

3.1分包合同管理流程

以下就分包各流程存在工程施工过程中所存在利弊进行几点总结：3.1.1分包工程招标工程施工分包商选择采用分包招标方式，可以吸引更多分包商进行投标报价，增加竞争，引进实力强且价格合理分包单位，并有利于施工工程管理与质量控制，降低施工成本，利于工程成本控制。分包招投标按正规招标程序严格执行，明确分包单位应对全面考虑分包文件中所示相关事宜，综合报价，并对报价负责。由分包单位自己投标报价时考虑因素不全，导致报价过低而不愿意签订分包合同给总包单位造成的损失由分包单位负责，总包方保留对其追究的权利。同时总包单位应对分包单位施工成本予以科学测算，全面考虑人工费、机械费及管理费、税金等因素，不能盲目相信低价。对大幅度低于实际成本报价予以删除，选择合理报价单位。如在我公司某项目部分包招标过程中，预算部门在事先进行分包成本测算过程中，得出分包成本单价钢筋在450元/吨左右，预制小箱梁混凝土成本单价在260元/立方米左右，对在投标报价中预制小箱梁混凝土报价分别为364元/立方米的、报价为383元/立方米两家单位予以淘汰。3.1.2分包合同修订分包合同大部分由预算部门起草并上报公司予以审批，但在分包合同修订过程中，应引起各相关部门重视，尤其施工、质量、安全及材料各部门。施工部门由于直接参与施工过程管理，对现场管理、工序衔接、零星材料供应、小型机具及大型机械配合、设施料配置及配件消耗等问题较为熟知。在新工程分包合同起草过程中，施工部门应对分包合同认真审核并提出注意事项及建议。其他相关部门也应对分包合同根据部门职责提出意见。以确保分包合同条款明确清晰全面，利于施工管理及成本控制。

3.2分包进度款结算

分包进度款根据合同约定按当月完成工程量编制结算单进行支付并建立台账。月完成工程量须经现场管理人员及生产经理签字确认，发生的材料款、奖罚款等须经相关部门标明，交予预算部门，在月度进度款结算中予以扣除。由于进度款结算毕竟不是竣工结算，有可能发生工程量调整及变化，故台账及结算件只盖项目部公章，结算件亦只为工程所属项目部保存，避免因过程结算引起经济纠纷。以上进度款结算方式可以对分包扣款及时体现，确保工程款不超付；同时对分包队伍材料消耗进行按月实时监控，对超出正常损耗给予提示，做好工程施工过程控制。

3.3分包竣工结算

根据以往经手工程，提出以下几点注意事项：3.3.1注意施工过程中相关人员签订收集因为工程期一般较长，人员调动就相对较大。人员调动引起分包竣工资料签字不齐全，这是一个很大问题。过程中做好签字资料收集，会减少竣工结算难度。3.3.2注意扣除分包扣款税金由于现行单价大部分为含税单价，分包扣款同时应扣除相应原本由分包单位承担的税金。根据天津市城乡建设和交通委员会文件〔2011〕265号文件，税金已进行调整。在分包扣款税金扣除中，应注意相关税率变化。

3.4分包合同中对成本控制所采取的措施

3.4.1采取较为适合工程的分包方式、明确条款约定目前采取的包工包辅料、包小型机具模式，可以有效降低材料损耗，在控制难度比较大的小型机具消耗、电费及零星材料方面实现责任转移，提高分包商成本控制意识，使其在施工过程中主动积极的采取有效方式，减少材料浪费，从施工操作第一线操作人员控制材料消耗，从源头控制材料消耗。3.4.2选择专业能力强，信誉好、长期合作分包队伍施工过程中，定期对分包单位进行过程评价，分季度在分包进度款结算同时，由预算组织包括施工、质量、测量、实验及安全各部门，分别对分包单位进行从施工质量、进度、安全、测量及实试验配合各方面情况进行过程评价，并在月底进行通报，制定详细的奖罚细则。对评比中相对较差的施工退伍予以通报甚至清退。施工过程总，做好基础资料收集、保管，为以后工程施工队伍筛选工作做基础。3.4.3在分包单价中，设定分包机动单价一项目前在某工程小箱梁预制合同中，增加一项分包机动单价价格，每月由施工、质量、实验、测量、实验各部门进行打分评比；分包商各项生产组织活动符合各部门要求，进行此分项分部工程计量；达不到各部门要求，即此项机动单价不予计量。机动单价一项，通过单价调节一项，可以积极有效从材料消耗、质量控制、服从管理等各方面控制施工队伍，从而到达工程成本控制的目标。3.4.4充分利用公司资源，有效降低分包报价如在桥梁施工中，以往类似工程钢模板有的稍加改动就可以利用，有的几乎不需要改动，合理利用现有资源，可以节省很大费用。减少分包商提供物资，可有效降低报价，有利于工程成本控制。3.4.5对部分工程采取包工包机械包主材分包方式如在某工程路基部分采取包工包机械包材料方式分包，此种分包类型可以转嫁一部分材料涨价风险，使工程利润率有一定保证。3.4.6加强项目清工签证控制分包合同条款中，明确现场施工签证范围，明确分包综合单价包含工作内容，尤其明确分包合同单价包含日常文明施工用工。根本以往工程，在文明施工用工及迎接各级检察用工方面，每个工程都会发生相当多清工，产生不可控制的成本消耗。摒弃以往工程中因为合同条款对清工一项内容约定不明确、在施工过程中容易对清工签证产生分歧、不利于成本控制的地方。综上所述，在分包商成本控制上面，结合工程实际及项目部自身资源情况，对实际工程实体采用较为适合本工程的分包方式，在分包方式、条款约定、责任分担、风险转移等方面明确约定，从而达到从分包方面控制工程成本的目的。

4目前采取的分包模式的缺点

4.1工程工序交叉时分包单位较多，管理难度较大

采取多家分包单位，如小箱梁预制、小箱梁吊装与现浇中横梁分别由三家分包单位承担施工，工序交叉较多，工作内容衔接时要求分包队伍积极配合，管理难度较大。

4.2缺少工程分包规划

分包前期未制定严格分包计划，对工序衔接考虑不充分，同时因为分包单位较多，每个分包商为确保自身经济利益，不平衡分包单价几乎不存在，从而导致综合费用支出较大。

5分包合同管理的构想及建议

5.1严格制定工程分包计划，全面考虑分包成本

在工程分包前期，严格制定分包计划，确定分包单位数量及分包模式，同时全面考虑施工成本。由于目前分包基本为清包，模板及各种设施料为项目部提供，单纯从分包单价上考虑，有可能存在优势。但在施工过程中所产生的大型机械、施工用电及各种协调费用，都应该在分包模式确定时予以考虑，确保分包模式得以优化，并最终有利于成本控制。

5.2减少工序交叉衔接

分包施工队伍只见工序交叉衔接越多，不仅施工管理难度较大，同时容易因为分包单位之间互相推诿，影响工程进度。分包前期充分考虑这一点，有利于工程施工过程管理与成本控制。

5.3广泛考虑机动单价一项，提供分包队伍积极性

根据已实施工程实际情况，提出分包机动单价一项，有利于分包施工管理，提高分包队伍积极性。当然是以加上机动单价后，分包单价为合理单价为前提。

6结束语

在承包合同签订过程中，应该尽量争取减小材料涨价风险，对于业主过度风险转移条款予以充分沟通协商，降低总承包合同风险；分包合同中，力争条款严谨，减少分歧，便于执行；在合同执行过程中，严格执行合同条款，保证合同执行力。合同管理是工程管理工作中重要环节，应予以足够重视。

参考文献：

[1]苗保全.建设工程合同管理现状及应对措施[J].中国新技术新产品，2015（23）.

篇10

随着建筑市场竞争的日趋激烈，施工企业为中标不得不压价让利，中标价格逐级走低，承揽到手的工程项目基本处于微利状态，导致企业经济效益下滑，在此背景下，施工项目责任成本管理的重要性显得尤为突出。施工项目责任成本管理是以责任为核心的一种成本管理方法，是现代管理中把“责任”和“成本”这两个主题有机结合起来的一种科学的管理形式，是目前施工企业严格控制成本、提高经济效益最有效的管理手段之一。

施工项目责任成本管理是施工企业利润的直接体现，是项目追求效益最大化的关键手段，努力控制工程成本已成为施工企业最响亮的口号。在如今施工规模节节攀升的同时，要做到项目管理平稳、成本控制有序、企业收益提升，必须加强项目责任成本管理。这关键在于合理地编制责任成本预算、确定项目目标成本、制定项目成本控制措施和绩效考核标准、及时获取预算成本和实际成本偏差信息、分析偏差原因和趋势、采取纠偏措施。施工项目责任成本管理的最高境界是将成本偏差消灭于未然。现结合自身的实际工作情况，介绍施工项目责任成本管理与控制。

二、实施施工项目责任成本管理的流程

1、前期准备和项目策划：确定项目经理部定员编制，及时组成项目管理团队；开展深入细致的现场调查，核定实物工程数量，调查和测定人工、材料、机械单价及措施费用；在此基础上，开展项目风险评估，研究制定实施性施工组织设计、劳务分包控制单价，编制并项目管理策划书。

2、界定经济责任：根据施工图纸、实施性施工组织设计、企业定额及当地工料机单价，编制并审批项目责任成本预算，确定项目上交收益额，签订工程责任成本目标责任书。

3、责任成本预算分解：项目经理部根据公司下达的责任成本预算，组织相关经济技术人员进行二次分解并按划分好的责任编制并下达责任成本预算，明确责任范围和目标，签订班组责任成本管理书和劳务分包合同，确保施工项目责任成本目标的实现。

4、实施过程控制：项目经理部及其作业队认真落实公司各项项目管理制度，严格履行项目管理目标责任书规定的义务，加强成本管理督察和考核兑现工作，及时掌握项目成本及其管理工作动态，发现和解决存在的问题，通过强化管理和控制，达到有效控制项目成本的目标。

5、核算与分析：项目经理部及其作业队建立各类责任成本管理台账和报表，及时确认收入，正确归集成本，按期编制成本报表，真实反映成本信息，定期开展成本分析，查找成本节超原因，制定整改措施。

6、考核与兑现：定期进行项目责任成本考核，分阶段兑现经济利益；项目完成后，按竣工和考核结果兑现奖惩，做出评价结论。

三、施工项目责任成本管理的特点

施工项目责任成本管理与传统成本管理模式相比，施工项目责任成本管理的特点表现为：传统的成本管理是动态的管理，工程完成后结算，即使亏损也无法弥补，施工项目责任成本管理是在市场经济的一定条件下发展形成的，贯穿于施工全过程的动态的成本管理，可及时调整成本计划，保证项目施工责任成本目标的实现。传统的成本管理是单一的结算，具有单一性，施工项目责任成本管理是包括人工、材料、机械、质量、安全、进度等在内的全面管理，具有综合性、系统性、全面性。传统的成本管理是业务部门单一的结算，结算、施工分离，职责不清，目标不明确。施工项目责任成本管理是责任层层分解落实，工程项目的全体经济活动分析人员参于结算，参于管理的一项具体工作，真正的做到了生产第一线的管理和控制。

四、加强施工各环节的成本控制

1、人工费的控制：实行员工工资与责任成本目标完成情况挂钩，对各班组实行工资包干制度。按照工程任务单的形式，标明目标、规格、数量及工程形象进度和工期，并结合质量合格率、优良率、材料成本降低等因素来核定班组工资，以全额计件的形式进行结算，实行上不封顶下不保底的分配原则。根据各施工工序的需要，合理设置“一专多能”的技术工人，合理调配各工序间的人员数量，既加快工程进度，又节约人工费用。

2、材料成本的控制：

（1）、根据工程预算作出材料采购计划，根据预算定额和市场价格水平，核定各种材料采购价格的最高上限，对用量大的材料应采用招标采购的办法，通过“货比三家”把价格降下来，或者直接从产家进货，减少中间环节，节约材料差价，其次是零星材料的采购要尽量利用供应竞争的形式实行代储代销式管理，用多少结算多少，减少库存积压，以免造成损失。

（2）、按照工程预算和企业施工技术装备水平及职工的综合素质，对各种主要材料的耗用量、工艺、质量要求，测算出一个合理的材料耗用量降低率指标，并进行层层分解。动员全体员工厉行节约，杜绝浪费。

（3）、现场施工人员应根据实施性施工组织设计及现场施工情况，科学确定各种材料合理的进场时间及堆放地点和数量，尽量避免材料二次搬运费用的产生，加大施工成本。

（4）、施工现场可用余料和结构件、模板、毛竹等周转材料的回收和核算是不可忽视的工作。建立健全余料回收和周转材料摊销的核算，及时将余料集中回收、清点，并加以妥善保管避免丢失。

（5）、建立健全工程材料的“收、发、退”制度和核算，严格出入库手续，实行限额发料，防止大量赊入材料不办入库手续而直接进入工地，使材料消耗与实际成本不符。

3、机械使用费的控制：实行工程项目施工机械租赁制，根据不同的工程施工情况实施设备租赁，做到及时租赁和退还，在保证正常施工生产的情况下切实加强设备的维护和保养，提高设备的利用率和完好率。使用设备实行派工制度，私自使用设备加倍罚款，确保正常施工。

4、间接费的控制：项目管理费是工程间接费的主要组成部分，应在满足工作的前提下，压缩非生产人员，实行一人多岗，采取指标控制、费用包干等办法，最大限度地节约非生产性开支。

5、分包工程结算的控制：对分包工程要严格审查分包队伍的施工资质，科学合理地确定分包工程价格，合理确定分包工程实际成本，及时确定分包合同。分包工程要严格按照合同办理价款支付手续，防止超付。因资金紧张时，要及时办理结算和挂帐处理，以保证主业收入与实际成本核算一致，以免造成前盈后亏的局面，为更好地控制分包工程结算，财务部门对分包工程要建立台帐，按合同号，分包单位，工程分包总价及时记录结算情况。

6、安全质量的控制：把好工程安全质量关，对每一道工序应鉴定安全质量责任书，对施工工程验收不合格，出现安全质量的要查明原因，分清责任，属安全质量交底中出现的，由安全质量负责人承担责任；属直接施工过程中发生的费用均由各施工单位承担，否则将不予验工计价或从计价中直接扣回。

7、加强班组管理与控制：班组是工程项目生产的基层组织，是成本的直接执行者，又是成本管理最基础的环节。项目经理部必须对班组加强管理，强化成本观念，增强成本核算意识，并建立班组长责任制，推行责任成本承包和标准化施工作业，做好各项基础核算工作。组织班组开展劳动竞赛评比和增产节约，节能降耗，提合理化建议等活动，把责任核算落实到施工一线。

8、项目经理部要及时核算工程价款，及时清理库存现金和银行存款。在资金紧张时，要特别注意和加强在工程结算、材料采购、机械租赁、人员工资等应付账款情况时是否存在借款（现金或银行）和购物未报账，而造成成本费用隐藏情况的发生。

五、强化工程项目的成本分析，针对分析过程中出现的偏差分析原因并制定应对措施

定期开展工程项目责任成本管理实际情况的研究分析，不但可以总结工作中的经验和教训，也可以对一些不力的措施及时给予纠正，有利于指导下一步的责任成本管理。责任成本分析必须同时分析主观、客观原因，既不能出现亏损只强调客观原因而忽视主观因素，也不能实现盈利就只注重成绩，掩盖或忽视真实矛盾，只有全面、认真地进行责任成本分析，才能真正提高企业的责任成本管理水平。

对成本分析过程中出现的偏差,应进行偏差分析, 是什么原因导致偏差, 偏差的项目, 偏差的大小。根据实际情况制定应对措施：

1、偏差较小，属于正常的偏差，可以忽略。

2、管理或技术上的因素造成的成本增加。校正管理计划，进行技术攻关，持续改进。

3、劳动成本、机械设备费用、工程材料物价上涨因素造成的成本增加，无法实施改进。应根据实际的劳动成本、机械设备费用、工程材料物价对责任成本预算进行调整, 以使其符合施工进度、质量、项目规模、流动资金对成本控制影响的研究应符合实际情况。

4、预算成本不合理或选用的定额偏差造成实际成本与预算成本发生偏差。此时应重新制定后续工作的责任成本预算。

5、实际成本低于预算成本。此时一定要注意，是否是成本控制的结果，是否有质量、安全、环保的隐患。

六、结语

总之，施工企业通过自身的管理为市场提供优质的建筑产品，达到积累经验、创造效益、满足企业扩大再生产的需要。实现这一目标的载体就是项目，只有项目盈利了，才谈得上公司的发展。而节约成本，降低能耗，通过科学合理而行之有效的途径降低实际成本，将直接为项目带来经济效益。施工项目责任成本管理作为企业控制成本支出的重要手段，能达到降低成本支出、提高经济效益、增加职工收入、加快工程进度、提高工程质量的目的，必将在施工企业中得到深入推广并逐步运用及优化。施工项目责任成本管理的成败，直接关系到企业的生存与发展，所以必须转变观念，加大项目管理科技含量，控制好施工项目责任成本，为企业优质、高效地完成每一个项目，做出应有的贡献。

参考文献：

[1] 时玉兰. 施工项目管理成本控制探讨[J]. 现代商贸工业, 2009, （07）

[2] 迟作宇. 浅谈施工项目管理的成本控制[J]. 建筑设计管理, 2007, （05）

[3] 王冬昱,张鹏,杨勇. 浅析项目管理成本控制[J]. 天津科技, 2008, （03）

[4] 陈桃放. 建筑工程项目管理之成本控制[J]. 陕西建筑, 2009, （03）