财务管控体系建设模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇财务管控体系建设，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

一、集团财务管控的模式：集权还是分权

集团财务管控要体现集权与分权相结合的原则。为推动企业集团的快速健康发展，集团总部的积极性及下属公司的积极性都必须得到充分的调动。集团总部的战略制定、资源配置能力，下属公司的生产、营销及创新意识都必须得到充分的发挥。因此，在财务管控上要适时地运用集权与分权的方法。

在集权方面，集团总部要根据宏观经济形势、国家财政金融政策法规的变化、行业景气度等，灵活而又审慎的调整集团财务管控策略和方式方法，拓展融资渠道，适时调整优化资本结构，合理降低综合资本成本，从整体上降低企业财务风险，提上企业价值，以更好的实现企业集团制定的战略目标。以下几个方面的财务管控权应全部或大部分集中到集团总部来：投资决策权，包括产能扩张、固定资产更新改造和重大股权投资等；重大事项，包括兼并重组，主辅分离及辅业改制，搬迁及土地置换等；制度体系建设，如会计核算办法、会计科目及编码、重大财务事项管理、资产减值及会计政策会计估计变更等。

在分权方面，集团各成员子公司要对成本管理，费用控制，运营资金的管理等具体性的、战术性的问题做出及时科学的决策。集团总部要给予下属企业适当的运营自主权，并在适当的时候给予宏观指导。这样做，既充分尊重了各下属企业的法人地位，又利于集团总部集中精力，做好资本结构、财务资源配置、预算管理、风险控制等重大事项。

二、集团财务管控的层次

企业集团内部的组织机构比较复杂，一般分为如下的结构层次：一是集团母公司；二是全资子公司；三是控股子公司；四是参股子公司，五是其他类型的公司，如省国投就存在这种情况，对产权交易中心是托管。不同类型的子公司，在财务管控的方式方法上会有明显的区别。一般来说，企业集团内部的财务管控方式有直接管理和间接管理两种。对企业集团的母公司、全资子公司应采用直接管理方式；对控股子公司、参股子公司应采用间接管理方式；对只有经济协议或合同关系，没有参股关系的联营、协作企业，在财务上只有结算关系不具有管理职责。

第一层，对母公司和全资子公司须严格按照集团财务管控要求和制度执行。

第二层，对控股公司的财务管控，应该允许他们自行拟订财务管控制度，但不能出现与企业集团的财务制度不一致或相矛盾的条款，各项财务制度和重大财务事项要由企业集团的董事会或总经理审查批准后方可执行。

第三层，对参股公司的财务管控要比较松散一些。企业集团财务管控部门不应该对他们限制具体内容，只需要通过企业集团派到参股公司的董事，对期重大经营事项、重大投融资决策、重大人事调整等事项，按照法定程序发表意见。

第四层，对于托管公司的财务管控，要充分尊重主管方的管控思路。首先把主管方的管控思路执行到位，其次再把托管单位融入到集团管控的框中来。

三、对控股公司的间接管理方式：内部程序和外部程序

在集团公司资质结构中，控股公司为多为按照公司法设立的具有独立法人资格的公司。这种类型子公司的最高权力机构为股东大会。对子公司的重要决策的制定，母公司只是股东之一，无法实行直接的管理。

对控股公司，集团财务管控要在保持集团利益的前提下，既发挥集团的整体优势，又要充分尊重控股子公司的法人地位。

对省管企业来说，目前较为可行的方式就是内部程序和外部程序并行。也就是，虽然在重大经营权、投资收益权、人事管理权等重大事项上，母公司无法直接管理子公司，但可以先实行内部核准程序。子公司的重大事项在通过母公司核准认可后，再按照公司法的有关规定，走相关的法定程序。通过内部核准程序和外部法定程序的并行，即符合和传统企业的管理方式，实现了对子公司的控制，也尊重了子公司的法人所有制的有关程序。

四、集团财务管控体系建设建议

（一）预警指标的设置，应结合行业特点，企业特点及领导偏好，以财务指标为主，如净利润，EVA，将资产收益率等，同时应设置非财务指标，如订单完成率、投资进度、重大安全质量或认识变动、重大资产处置等。

（二）会计信息系统控制重点，统一会计核算制度、统一财务管理制度、统一会计科目，建立集团和权属企业统一的财务系统等。

（三）全面风险管理要点，风险管理信息收集、风险辨识、风险评估、风险策略制定和实施、风险管理解决方案制定和实施、内控体系完善和风险管理监督与改进等。

（四）资金管理要点包括，账户管理，资金计划，资金集中管理（结算中心、内部银行、财务公司、收支两条线等），运营资金管理（应收账款、付款政策），融资及担保控制，重大投资决策支出，大额现金流动监控等

（五）组织与人的管理要点，明确集团各级财务组织的定位、职责；开展财务负责人委派制，财务负责人回总部述职制度，对委派制度进行细化，确保财务委派人员可以独立。

（六）内部审计控制要点， 可以充分利用内部审计（内审）和外部审计（外审）相结合的方式。内部审计应该在董事会下设的设计或风险管理委员会的领导下工作；应设立独立的审计机构，接受各下属公司委托，开展费用审计、离任审计、年度经济目标效益审计等各类审计工作；内部审计工作应充分借助于中介机构如注册会计师事务所等的力量，有效开展工作；内部审计还应该关注会计制度和会计政策执行，会计处理规范性、内部控制、潜在风险、战略执行等事项。

（七）全面预算与业绩考核，全面预算向两头延伸，即与年度计划衔接，与绩效管理衔接，实现全面预算管理制度、流程、表格得统一，把预算考核与子公司年度考核结合起来。

参考文献：

篇2

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）02-0-01

财务管理贯穿在企业的运营的整个过程当中[5]，目前企业内部的财务管理上出现了信息失真等问题，对企业的发展和壮大产生了严重的影响。所以在企业内部构建起科学合理的财务内控管理体系是关乎企业发展的重要举措，也是企业保持健康运营的基础。

一、企业财务内控的主要内容

（一）内控体系的建立

企业财务内控体系是保证企业各项工作有条不紊向前发展的基础，而企业内控体系的建立是要根据企业在经营和发展的过程中具体的实际情况进行的[1]，完善的企业财务内控体系能够从组织和制度两个层面上对企业的财务情况和发展进行合理的控制。一个科学、有序的财务内部管控体系对财务的各项业务工作做到规范化管理，对财务工作中的业务流程管理更加全面[3]，对企业中的岗位及企业发展的控制点能够监督到位。

（二）内控的制度化管理

对企业财务内控体系的有效保障需要以财务制度的不断完善为基础，所以企业在运行内控管理体系的时候，要在企业内部进行岗位职责的明确、审批制度的完善、现金管理制度等相关制度的建立。并且要建立起相应的控制标准，保证财务的各项工作能够有据可循。

（三）科学的控制方法

企业的财务管理对企业的发展至关重要，而作为企业财务管理重点的内控制度更是要讲究科学化的方法。企业的财务内部控制要将组织规划进行综合的运用、对授权批准制度进行系统化管理、对预算制度进行全面化的管理等等。在财务控制的方法上要根据业务的性质不同、工作的特点不同使用合理的控制方法，保证财务内控管理方法的有效性。

二、当前企业财务内控管理现状

我国企业在财务的内控体系因为内部环境、内部管理手段、监督上没有做到位，导致了企业财务管理内部控制体系的建设方面与预期不符。

1.企业内部环境成为了财务内部控制有效进行的阻碍性因素：企业在发展和运营中是以追求经济效益为目标的，基于这样的目标现在我国的很多企业对利益的追求已经达到了过分重视的程度，没有意识到这样过分的追求会对企业内部的控制机制产生巨大的压力。还有些企业虽然建立起了财务内部控制体系，但是在实际的运行过程当中缺乏专业的人才去管理，加上企业对现有员工在培训上不够重视，最后就导致已经建立起的财务内部控制体系不能很好的发挥作用，预期效果不理想。

2.内控管理措施与体系建设不相匹配：企业的内部控制措施实施主要是有两个方面，第一是企业的决策者过分的干涉财务管理的各项工作，最后导致财务制度和流程处于形式化；第二是由于财务人员专业性不强，建立起的财务内部控制体系不够全面，这样就导致措施无法有效的实施。

3.企业财务审计部门建立不全，缺乏对财务部门的监督：我国现在的企业基本上都只有财务部门，这样企业在整个生产经营中就缺少监督的机制，而这样企业的财务管理在进行的时候就会出现问题，而出现的问题也是做不到及时解决，甚至是找不到问题的原因的。

三、如何完善企业财务管理体系建设的措施

上面说到目前我国企业的财务管理体系建设方面存在的三个问题，那么我国企业的财务管理体系建设也要从这三个方面着手进行有效的改善。

1.企业财务管理内控制度的建立和健全：作为企业，要想在财务内控体系上加强建设必须建立起与企业相适应和匹配的内控管理制度，首先企业在建立制度的时候要以国家的法律法规为依据，然后结合企业自身的情况制定出和其想适应的内控目标，对企业与财务相关的各项工作做到规范性，这些制度主要是凭证制度、核对制度等，还需要注意制度建立后要随着企业的发展进行完善，不断的充实制度中的内容。

2.企业财务内控管理机构的明确：对财务控制机构中的人员要进行明确的分工，确保财务管理内控工作成为企业经营状况的真实反映。在职责上要将决策者和执行者进行划分，在财务活动中要避免一人工作，保证不相容工作的职务分离。

3.加快企业财务审计部门的建设：企业财务内部审计部门的建立是保证企业财务监督工作落地的基础，能够随时发现企业财务管理工作中的问题，也利于企业管理者对企业风险的及时了解，对企业降低风险损失有着积极的作用。同时财务审计部门也能够对完善企业财务内控体系起到促进和改进的作用。

企业财务控制的终极目标是实现“利润最大化”[4]，社会主义市场经济体制更是为我国企业的发展和财务管理提供了更多的发展空间，企业只有建立起和自身发展相适应的财务管理内控体系才能够对企业发展、对企业运营情况全面的掌握，才能增强企业抵抗风险的能力，才能让企业在市场的竞争中抢占先机，同时企业财务管理内控体系的建设也对企业的扩大经营有着一定的促进作用。完善的财务管理内控体系是企业发展的必然需求，不断的在企业的运营当中完善内控体系的不足之处，采取有效的改进措施，对企业的成本控制、经济效益发展都有着推进作用。

参考文献：

[1]张丽.论完善财务管理内部控制体系.现代商贸工业，2012（20）.

[2]邱盛柱.完善企业财务管理内部控制体系的若干思考.审计广角，2012-10.

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引言

在市场经济不断深入发展的当下，企业要想能够在激烈的市场竞争当中脱颖而出，不仅要重视企业经营，还需要关注企业内部控制管理。特别是财务管理工作中要开展更加科学、更加高效的财务管理措施，帮助巩固其内部控制体系，让企业内部财务管理水平得到有效的提高。企业在开展财务管理内部控制体系建设时，要尽可能地基于企业现阶段发展的各方面因素进行考虑，结合企业财务管理让企业能够更加科学高速的发展。

一、现阶段企业财务管理内部控制体系存在的问题

（一）缺少行之有效的内控制度

作为企业财务管理工作中最为重要的环节之一，内部控制不但直接影响着企业财务管理的有效性，同时也是企业将资源进行更加合理配置的重要手段。控制活动是企业以风险应对策略为准则，实施控制应对措施，尽可能控制风险，这是开展内部控制的具体方式。基于目前企业财务管理状况来看，不少企业财务管理没有建立起行之有效的内部控制制度，导致企业的控制活动缺乏指导依据，无法充分地提升企业管理的有效性和科学性，其主要表现在以下几个方面。一是落后的企业财务管理内部控制制度。由于企业内控制度相较于落后，导致无法满足企业在市场当中充分发展的需求[1]。不少企业的财务制度停留在企业创立初期所制定的大纲，没有随着业务的发展和扩大进行相应的调整。部分新业务管理不够完善，管理与制度之间存在空白，甚至可能存在矛盾。这种现象不但会让企业财务管理制度越来越难以执行，而且会使得企业财务内控体系无法得到完善，影响企业的长远发展。二是企业内控制度与发展战略无法形成合力。不少企业虽然对内控制度进行了相应的调整，但是这些调整仍停留在表面，未结合企业战略规划进行修订和调整。甚至有不少企业内控制度照搬其他企业的制度，导致企业内控制度无法实现其科学有效性。三是企业内控制度与财务管理考核制度脱轨。企业内部控制是企业管理的重要内容，企业财务内控制度很大程度上受到财务管理人员的影响，因此更加注重对于财务人员的考核与监督，要把财务人员内控制度的具体执行情况纳入绩效考核范围，这样才能促使财务内控制度得到进一步的完善[2]。

（二）缺乏合理的财务预算管理体系

企业的预算是一个综合性的财务计划，财务预算则是在经营预算和资本预算的基础上所进行的现金流量管理，以及对固定时期内损益表和固定时期内资产负债表的预计。财务预算是企业内控最重要的部分之一，应该结合企业的发展战略进行制定，以企业战略目标为前提开展财务预算管理，充分融合企业的短期发展目标与长期发展目标，从而实现企业的健康发展。避免企业的短视行为，加强企业内部资源配置。观察部分企业，发现不少企业的决策者没有意识到企业财务预算的重要性，忽视了预算管理组织机构的完善。不少企业受到传统管理理念的影响，对有无必要开展财务预算管理这一问题未形成足够的重视，所以财务预算工作大都落在财会部门或预算小组，致使财务预算管理与企业发展战略不符，无法充分突出财务预算的效用。对预算管理的不当认识使得企业内部财务管理体系更加混乱，造成实际资金安排不当，企业的长远发展受到影响。

（三）企业内部审计工作不够完善

企业内部审计是内部控制的重要组成部分，也是企业管理能力的体现。内部审计作为内部控制的方式之一，它的作用在于监督业务活动是否符合内控控制的要求，评价内部控制的有效性。完善内部审计工作可以帮助企业更加稳健地开展内部控制。内部审计不但能够对财务管理实现有效的监管，还能保障企业财务管理措施的有效性。基于目前绝大多数中小企业的管理水平及对内部审计的认识，主要存在以下几个方面的问题。第一，不重视内部审计工作。由于企业在经营和发展中侧重于企业的经济效益，所以即便是有不少企业已经认识到了内部审计的重要性，但考虑到实施成本与预期效益的权衡而降低或放弃了内部审计机构的设置和推动。即便是现如今内部审计有不少企业已经开始重视，但没有构建健全的内部审计体系同样制约了企业的发展，无法对组织内部的经营活动进行有效的监督和审查，同时也增加了内部审计工作的风险，对企业发展造成深远的影响。第二，审计方式不够合理有效。在实际的内部审计工作当中，审计方式能够影响审计结果。审计结果的准确度和审计效率都会受到审计方式的影响[3]。当前大部分企业所运用的审计方式均有所缺陷，没有紧跟时展步伐。企业内部审计工作需要持续更新改革，结合企业经营情况与行业特征选择科学的内部审计方式，以提高企业审计质量与效率。第三，审计项目目的性不强。企业审计过程中的审计目的不够清晰，无法准确掌握企业内部可能存在的风险。如部分企业在开展内部审计时仅对企业财务数据的完整性与真实性进行了审计，但对企业经济业务了解不够清晰，无法知悉企业内部控制状态。审计职能只能局限于差错防弊，无法上升到服务管理层次，最终导致了审计出现了偏差，也就无法有效、准确地完成审计工作。第四，内部审计机构和内部审计人员的独立性较差。由于我国内部审计机构及人员隶属于经济组织，对内部控制的有效性的监督检查结果报告在实际履行过程中会产生一些阻碍和心理影响，缺乏独立性。第五，内部审计理论滞后。我国的内部审计起步较晚，在内部审计领域以向西方发达国家学习和借鉴为主，基础理论基本空白，未形成适合我国企业特点的内部审计理论及方法，因此，内部审计工作在法制化、制度化等方面还需要进一步探索。

（四）企业内部对财务管理作用意识不足

随着我国社会主义经济市场的不断完善和发展，企业内部财务管控与时俱进，在广大中小企业当中逐渐发挥起重要作用。但是就目前情况来看，尤其是在一些中小型企业内部依然存在着员工对于财务管理不够重视的情况，他们对财务管理的理解仍然停留在一知半解甚至完全不了解的阶段。不少中小型企业员工认为财务管理是由专业部门进行负责的，与自身毫无关联，这样的想法也严重阻碍了企业内部财务控制监督工作的推进。员工不仅仅是企业发展的基石，更是企业各项工作开展的核心。要想建立一套科学完善的财务管理体系，不仅仅需要依靠管理者的力量，更需要员工的配合，让员工积极参与到财务管理当中，把财务管理视为日常工作的一部分，建立起全方位的内部管控团队，这样才能够形成一个高效的经济组织，推动企业逐步实现战略规划。

二、提升企业财务管理和内部控制实效性的策略

（一）重视内部控制工作

企业管理层通常对经济效益十分关注，这就代表着要完善内部控制工作需要进一步强化管理层的内部控制意识，从而使得内部控制工作能够有效执行落实。其次，对于员工来说，可以通过提高相关工作人员的薪酬，采取物质激励的形式来调动内部控制人员的工作热情，提升其工作责任心与成就感。同时，要保障内部控制人员工作的独立性，使得内控工作不受影响，从而第一时间发现企业经营风险，及时采取风险应对措施。同时，强化企业内部部门之间的沟通交流，提升其对内控的重视程度，使内部控制积极有效地开展。

（二）完善企业内部财务管理制度

完善企业内部财务管理制度可以帮助企业更好地实现财务内部控制，因此，要结合企业经营状况及管理水平来梳理及完善财务内部控制流程和目标，修订财务相关制度。一是对会计核算体系进行完善、制定绩效考评制度，使用量化统一的标准来对会计工作进行考核，进一步加强企业内部的流程化管理，同时还可以根据企业的实际发展需求进行相应的改变和处理，使财务制度促进企业管理的优化，提高经营效益。二是进一步修订财务职能机构及人员的岗位职责与权限。企业是动态发展的，因此也要根据企业的发展变化对财务体系组织架构进行及时的调整，明确企业内部财务管理人员的岗位职责，按照不同的财务岗位分工来分配对应的职责与权限，这样才能够让企业内部财务人员做到权责分明，利用制度对工作人员进行相应的约束，提高企业财务管理的有效性。三是规范企业财务操作。财务机构及人员处理经济活动事项要依据财务内部控制手册规定的作业流程来开展，按照财务内控不相容职务分离原则进行管理，严格要求员工按照国家会计准则开展工作，规范化会计凭证、会计报告的处理流程，以保证会计资料真实性与完整性。只有这样，才能更好地将企业财务状况客观地反映出来，帮助企业决策者能够获取到真实的财务信息[4]。

（三）实施企业预算控制

首先，要兼顾预算管理的全面性。根据企业制定的发展战略和年度经营计划进行相应预算的编制与安排，让财务人员能够充分发挥预算管理的监管指导作用。其次，要进一步强化对于企业预算执行情况的考核。制定量化的考核标准来使得各部门预算能够按照内部控制的流程进行审核，确保资金能够落到实处[5]。最后，在预算管理方面实现内部统一规划与控制。对于一些拥有跨地域预算管理业务的公司来说，需要根据统一的标准来对各个地域的公司进行相应的财务管理与预算考核。

（四）平衡内审和内控的关系

作为企业管理人员不仅仅要做好各部门的管理工作，更要调节平衡好部门与部门之间的关系，尤其是审计部门与内部控制部门，内部审计是内部控制的关键构成部分之一，两者是包含与被包含的关系。不论是内部审计还是内部控制都是企业管理的重要手段，其目的均为高质量开展企业内部管理工作。审计部门可以对企业财务情况进行全面监管，内部控制则可以帮助提升审计工作开展时的效率。所以二者之间可以称得上是相辅相成的，做好审计工作可以帮助完善内部控制，而内部控制的开展可以进一步提高审计工作的效率。两者是相互影响、相互融合的。内部审计推动内部控制发展，经过分析问题形成的原因以及可能造成的影响，帮助企业管理层完善内部控制工作。相反，内部控制也能推动内部审计发展。完善的内部控制有利于推动内部审计进行，能够提升审计效率与质量。内部审计与内部控制两者关系密切，缺一不可。通过科学合理的方式来平衡两个部门之间的关系，从而实现企业内部财务有效地管理，促进企业更加高效的发展。

（五）加强风险管理

首先，做好企业风险管理工作，提高企业对内部审计的重视程度，明确内部审计工作的重要性，且建立企业风险评估机制。跟企业实际运营情况来健全财务管理制度，以形成高效合理的风险识别体系；其次，风险管理工作中需要从外部环境入手研究可能引发风险的因素，从内部控制入手分析可能出现的风险，以便根据风险实际情况来设定风险防范措施，让企业更高效的开展风险控制管理[6]。

（六）加强企业财务管理队伍建设

鉴于财务管理工作专业性较强，因此不仅需要制定完善的财务管理制度，还需要强化财务管理人员的专业技能与综合素养。企业可以通过定期专业培训的形式来提高财务管理人员的职业技能与道德素养，让财务挂了人员形成正确的财务工作观念。在财务人员培训过程中，需要对财务员工制定职业晋升计划，让财务管理人员能够进一步提升专业技能，从而打造高素质的财务管理队伍[8]。在进行财务专业知识培训的过程中还需要注重强化员工的职业道德和风险意识，以帮助企业做好风险管理和内部控制工作，以实现企业长远的可持续发展。

结语

总之，当下经济环境飞速发展，企业置身于变幻莫测的市场中，除了同行激烈的竞争，还会受到外界种种风险的威胁。所以要想企业能够维持健康的可持续发展，企业财务管理工作是实现企业稳健发展的重要基础，需要从重视内部控制工作、完善企业内部财务管理制度、实施企业内部预算管理制度、创新内部审计方式、健全内部控制机制、加强企业财务管理队伍建设等方面进行开展，切实提升企业财务管理工作的有效性和科学性，加强企业风险管理，建立健全内部控制体系，是企业不断发展和保持竞争力的需求，也是企业面对市场风险与挑战的需要。

参考文献

[1]王麟.试论新时期国企财务管理与内部控制体系的建设[J].决策与信息旬刊，2016（04）：96–97.

[2]潘幸卫.新时期国有企业财务管理内部控制体系建设[J].中外企业家，2017（29）：115，117.

[3]邓.新时期企业财务管理与内部控制体系建设[J].经济视野，2019（07）：96–96.

[4]韩璞.试论国有企业财务管理与内部控制体系的建设[J].中国商论，2017（29）：90–91.

篇4

企业要想在激烈的市场竞争中提高自身的竞争力，需要做好发展工作，从企企业的内部入手，提高企业的内控管理水平以及风险防范效果，从而确保企业在具体运行过程中能够得到稳定的发展。现阶段，国际上的经济格局不断变化，我国的经济市场也变化莫测，企业要想符合时代的发展需求，必须做好相应的管理工作，规避风险。

一、财务管理与内控机制

企业在经营管理过程中，内部控制的主要作用有以下几点：（一）使会计、管理、信息的准确性能够得到进一步提升，确保其真实性能够满足企业在经营过程中的实际需求。企业在具体管理过程中，要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须全面掌握企业中的各项信息，从而为企业的各项决策提供强有力的支持。（二）维护企业中各项资产的安全性与完整性，企业中的财产是其生存与发展的基础。因此，在对企进行内部控制过程中，必须要采取合理的方法与方式，处理企业在经营过程中所涉及到的采购与货币收支等方面遇到的问题，采取合理的方式进行科学合理控制，避免挪用公款和贪污等情况的发生，最终确保企业中资产的完整性与安全性[1]。（三）确保企业的正常经营，从而为企业的发展提供强有力的支持。在企业的内部部门，需要通过合理的措施，对企业内部部门的权限和职责进行科学划分，依据企业的具体情况，制定出一套合理的规章制度，对各项手续内容和审批环节进行完善，从而确保企业生产与管理的合理进行，找出解决各项问题的合理措施，使得企业的长远发展目标能够得以实现。

二、财务风险管理内控模式的构建

（一）加强对财务制度建设的重视程度，采取财务权限分层配置

构建环境风险控制制度：在企业内部构建一套符合企业实际情况的财务风险管理方法、财务风险控制方法、预算结构，以及职责权限表等。

构建监控风险控制制度：企业在运行过程中需要针对企业在运行过程中涉及到的各项内容建立相应的安全监督方法、企业财务预警指导、效能监察实施方案等各项内容。

与此同时，在企业经营过程中，为了确保各项内容的合理运行，对过度权限财务风险进行有效防范，企业需要对各个财务部门资金的审批及权限进行合理优化。在具体操作过程需要从管理合同、可控费用、审批权限等各项内容入手，依据费用类型、部门的权限、金额的大小等多个方面，采取分层配置的方式，形成与公司实际情况相符的一套制度，并且利用信息化软件对各项内容进行科学管理，为企业在经营过程中的各项申请资金设定相应的控制范围，从而确保财务内控工作顺利开展。

（二）预控经济危险点，加强资金管理

企业在经营过程中需要确保企业资金的安全性，企业应当在内部构建经济危险点预控监督委员会，。以电力企业为例，其组织结构如下：在组长下应当设立营销信息、违约金、营业资金风险、预收费等多个管理组[2]。济危险点预控监督委员会，在具体应用过程中起到的最关键的作用是，对电力企业在经营过程中涉及到的资金情况进行安全监督，通过查找相应的制度，对于工作中涉及到的薄弱点和危险点进行管理控制，尽早对企业中的资金进行安全管理，避免出现风险，导致企业出现巨大的经济损失。

（三）加强风险量化管理，提升风险评估的精准性

在企业的内部构建一个预警指标库，其中应当包括可控成本费用的实际完成情况与竣工项目的按期转换率，以及多项企业需要关注的指标内容。依据企业在经营过程中的财务风险管理和业绩考核指标的需求情况，配置一套合理的风险预警指标，其中主要包含的内容有：指标名、预计区域、指标公式等。

构建实时监测财务风险机制。第一，利用前端风险检测指标以及对各项风险可能造成影响的因素进行确认，对相关的信息内容进行搜集，在信息的采集过程中，针对不同的指标内容，依据季、月定期采集信息，同时要完成相应的计算工作。第二，通过计算指标，与企业之前设计的预警区间进行详细对比，从而对风险危险点能够有一个提前的预判，避免企业在风险处理上出现慌乱。第三，通过对科学内控手段的利用，尽量避免未来各种不同类型风险的发生，或者采取有效的措施，将风险控制在可控范围内，避免企业无法控制的风险出现。

（四）全员参与，构建标准化内控流程

从企业的日常财务入手，编写财务业务索引，财务索引需要具有以下特点：1.具有实用性，索引所对常规的财务业务分类，明确各项业务所具备记账条件、审核要点、凭证规范等多项内容，从而帮助企业业务部门能够清晰的掌握各项业务的标准与规范，满足业务部门在具体操作中的各项需求。2.降低财务风险，有效减少由于财务信息不对称而引发的各项风险，推动企业财务风险管理对企业的全面覆盖，促进企业的发展。

三、结束语

企业要想提升自身的管理水平，提高自身对风险的防范能力，就必须做好财务风险管理内控体系模式的构建。在模式构建过程中需要从多个方面入手，做好对企业内部情况的分析，掌握企业内部财务管理的具体情况以及在经营过程中所面临的各项风险，在此基础上，构建出一套符合企业的财务风险管理内控体系模式。

参考文献：

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随着经济的飞速发展，先进的、富有成效的管理体制、管理方法和管理理念对于企业日趋重要，已经成为科研单位能否在日益激烈的竞争中立于不败之地的关键。会计作为科研单位管理活动的重要组成部分，具有控制的职能，同时会计能全面反映科研单位的资金流和物资流。能否建立和完善有效的科研单位内部会计控制，直接关系到科研单位经济目标能否实现。因此，对科研单位会计控制进行系统化的研究就显得尤为迫切。

一、科研单位内部控制和财务管理的存在问题

1、管理体制不合理，内部会计控制机制不健全

一般来说。科研单位管理层次虽然不多，一般只有两到四层管理机构，但是层次间的部门科室之间的信息有时候缺乏沟通，不利于整个科研单位在发展方向上保持一致，既影响了工作效率，也影响了内部控制制度作用的发挥。领导将决策与管理集于一身，同时扮演战略管理、操作管理两个角色，主要精力用在大量的日常事务协调和平衡工作上，在长远发展战略的研究、宏观层面的资源合理配置及如何保证科研单位的正常运行等方面相对薄弱，对加强内部控制的认识不高，重科研，轻管理的思想依然存在，对建立内部会计控制制度不够重视，自我防范、自我约束机制尚未建立起来，习惯用一般财经规章制度代替内部会计控制制度，用经验代替制度，重大事项决策和执行程序有一定随意性，有章不循和无章可循的现象较为突出，在经济业务的具体处理过程中，以强调灵活性为理由而不按照规定的程序办理，已经建立的内部会计制度成了一种形式，使内部会计控制制度失去了应有的刚性和严肃性。同时由于对外部环境和科研项目等业务的变化缺乏预见性，导致管理相对滞后，对某些新业务没有能够及时制定出相应的处理程序和制度。也存在无章可循的现象，使内部控制失去健全性。

2、会计信息失真，信息系统失灵

会计信息系统是每个科研单位建立沟通的重要管理系统和控制工具，经营人员和会计人员不但掌握和控制着企业的财务状况和经营成果的信息源，而且控制着企业内部管理情况的信息源。但是。科研单位的会计信息系统却没有有效的保证信息沟通，许多会计信息系统由领导随意控制，资金有时被无计划挪用，这样就等于内部人掌握了“内外控制权”。同时制定的会计制度的可选择性和不确定性也给领导和会计人员留下余地，成为实施内部人控制的有利条件。

虽然制定了规章制度，但是账户、印鉴分别保管制度，重要发票、收据保管使用制度及会计人员之间相互牵制原则等没有得到真正的落实；没有严格的复核审批制度，有些会计凭证的填制缺乏合理有效的原始附件；为完成上级下达的经济指标，按照领导意图人为捏造会计事实、乱挤乱摊成本、隐瞒或虚报收入和利润；资产不清、债务不实等现象时有发生，造成了会计信息的失真。

3、财产物资管理薄弱。潜在亏损增加

科研单位管理最薄弱、最混乱的环节就是固定资产的管理和处置，其原因是大部分固定资产都是国家拨款购置的，购置的主要用途是为了科研实验，另外，在核算体制上执行科学事业单位的会计制度，购进后可一次性进入成本费用，不计提折旧，因此，对科研项目所需的固定资产没有明细核算，也没有建立固定资产卡片。再加上科研人员对固定资产的管理观念淡薄，使得帐实不符的现象普遍存在。所以在进行资产处置时，往往会出现无章可循，随意性较大，资产的安全完整很难得到保证。

二、科研单位内部会计控制框架设计思路

1、制定各类资产管理处置制度

严格按照国家规定的各项规章制度，并针对科研单位的具体情况，制定各类资产管理处置制度，明确资产在购进、使用、保管、维护、处置等方面的相关权利责任部门和人员及程序方法，使以会计控制为重点的内部控制管理有章可循，确保单位资产的安全、完整。

建立《资金管理制度》，明确规定现金的使用范围、最高限额、审批权限等内容。特别是对科研项目中款项已付、发票未到和已开具发票、但款项未到的往来收付项目，应严格控制，一账一清，做到前账不清，后账不借。

建立《固定资产管理制度》，由于科研课题实施而购进的仪器设备，虽然有相当一部分的使用价值随着课题项目的完成而结束，但是也有相当一部分仪器、设备具有通用性。一项课题结束后，由该课题实施时购进的仪器设备其使用价值仍然存在，还可以继续为其它的课题使用。因此，应该对固定资产进行明细管理。建立固定资产卡片，按照国家规定每月计提固定资产折旧，从而保证最大限度发挥规定资产的使用价值，保护国有资产的安全完整。

2、强化现金预算控制

内部会计控制首先应该关注现金流量，而不是会计利润。现金预算是企业管理的重要工具，它有利于企业事先对日常现金需要进行有计划的安排，借助于现金预算，企业就有可能做到对现金进行合理的平衡、调度，避免使企业陷入财务困境。科研单位应该通过现金流量预算管理来做好现金流量控制。现金流量预算的编制应采用“以收定支，与成本费用匹配”的原则，为了使发生的费用真止发挥作用，对科研费用和管理费用有必要采行零基预算方法。就是以零为基础的进行预算，按收付实现制来反映现金流入流出。它不考虑以往会计期间的费用项目和费用金额，而是一切从零开始。不受以前发生的费用项目和金额的影响，从而杜绝了不合理的费用项目或费用金额在思维定势的影响下依旧列入费用预算的现象。

经过上下反复汇总、平衡、最终形成年度现金流量预算。同时，根据年度现金流量预算制定出分时段的动态现金流量预算，对日常现金流量进行动态控制。预算的重点在于维持企业现金的收支能力。现金的流转和现金的支付能力一直是制约企业能否继续经营甚至存亡的关键因素，因此作好现金预算是预算控制的重点。

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财务状况是衡量每一个经济实体在发展过程中的即时效益。医院作为非盈利性独立核算医疗卫生机构，良好的经济效益是医院正常开展医疗业务的重要保证。财务管理制度的建设直接关系到医院效益好与差。但目前，医院财务管理制度在建设过程中仍存在着诸多亟待解决的问题：一是医院财务管理规章制度不够完善。二是医院内部控制缺乏相应的科学性体系。三是医院财务管理人员缺乏管理意识。管理者首先要提高自己的财务管理意识，强化医院的财务建设，不断完善财务管理制度，加强医院的内部控制体系建设，从而全面提升医院的管理工作。

一、医院财务管理制度概述

（一）医院财务管理的涵义

医院在正常的持续经营发展过程中涉及到许多财务的问题，如医疗器械的招标采购，医疗药品和耗材的采购以及医院基础设施的建设过程的款项支付等，都属于医院的财务管理方面问题。面对这些财务问题，必须要有一套完善的财务管理制度对这些支出和收入的资金进行全面合理的管理和控制。

（二）医院财务管理的重要性

正确的财务管理方法能保障医院财务的正常运作，明确医院财务支出的的方向，为年度预算打下基础。医院的财务管理人员只有对医院的财务状况有清楚的认识，了如指掌，才能为医院领导提供参考信息，以保障医院工作的顺利开展。明确医院有多少闲置资金，才能做好医院的应急准备，为医院所有工作的顺利开展提供保障。

（三）医院财务管理的目标

医院财务管理的目标是保证医院的内部工作顺利有序的开展，合理有效的控制成本，保证医院正常经营，资金往来合法合规，各项资产安全有效，财务报告及相关信息真实完整，有效提高医院资金使用效率，维护医院可持续发展，为社会提供良好的医疗服务，在遵守国家医疗卫生相关制度的前提下，取得良好的经济效益和社会效益。

（四）医院财务管理的内容

1、医院财务预算的管理

医院财务部门要严格按照国家的相关规定，对所购医疗器材、医疗物品药品成本进行预算控制和管理，对于大额资金使用应通过领导班子集体研究，集体决策。

2、医院财务对医院收入进行管理

国家对医院的各项收入都规定有标准和范围。医院各项收入要做到收入合法，支出合规。医院财务部门要引导各个临床科室做好医疗业务收支的管理工作。

3、医院财务对医院固定资产的管理

包括医院的医学建筑，绿化建筑，医疗器械，办公设备等固定资产进行编号和管理，明确责任，确保资产不被侵占、挪用、流失，避免重复购进，重复建设，尽量减少不必要的开支。

二、分析医院财务管理和内部控制体系中存在的问题

（一）医院财务管理制度中存在的问题分析

1、医院财务管理人员缺乏管理意识

医院是一个专业性和学术性比较强的场所，这里的专业性主要是指临床医学医疗方面。医院领导班子成员也都是由医生出身转为行政管理的多。由于领导成员缺欠相关专业知识，医院的财务管理工作则主要由财务部门负责人负责把关。财务部门负责人不仅要熟悉会计业务知识，还要有相关的经济学知识和管理学知识。财务部门的工作不能只停留在记帐和出报表这些日常的工作上，还要主动参与医院管理特别是财务管理工作中去。作为院领导的左右手，要及时向领导汇报医院财务状况，对存在问题提出建议和措施，以供领导决策作参考。

2、医院财务管理规章制度不够完善

医院管理者对医院财务管理工作不够重视，加上财务管理者缺乏相应的专业知识，缺乏资金管理的科学性，致使医院的财务管理工作缺乏相应的体系，在制度建设和管理方面不完善，缺少内部控制措施，缺乏监督监察制度，无法保障医院资产资金的安全高效运转。

3、医院财务预算决算问题没有得到重视

由于受计划经济时代的影响，医院历来对预算工作不重视。医院也没有建立有关预算的规章制度。医院的财务管理人员对预算工作缺少专业性，所以做不好医院相关业务的成本预算等工作。

（二）医院内部控制中出现的问题分析

1、医院管理者对内部控制重要性认识不足

内部控制制度可以说是近年才出现的新生事物。财政部等五部委于2013年联合的《行政事业单位内部控制制度》从2014年1月1日起实行。医院的管理者一般都认为医院是治病救人，为人民服务的服务行业，往往只重视医疗临床业务，忽视对医院的管理特别是财务管理工作。对于内部控制制度在医院管理中的重要作用更是没有足够的认识。

2、内部控制缺乏相应的科学性体系

内部控制对财务工作的运行和管理起着很重要的作用。科学有效的内部控制制度能合理保证单位经济活动合法合规、资产安全和使用有效、财务信息真实完整以及有效防范舞弊和预防腐败。但是大多数的医院内部控制体系没有建立或不够合理和完善，不能让内部控制发挥作用。这样使得医院的财务管理制度存在漏洞，让人有机可乘。内部控制体系不够健全，在一定程度上就缺乏相应的监督监察机制，从总体上影响整个医院财务管理工作。

三、完善医院财务管理制度，促进内部控制体系的建设

医院作为我国医疗卫生事业的服务机构，随着我国经济快速发展，人民群众对健康的期望值大幅度提高，其自身的发展所遇到的问题也日益显现。在发展过程中会存在一些不成熟的因素是在所难免的，所以医院管理者要正确认识医院在财务管理中存在的问题，并积极找出解决对策，寻求医院的良好经济效益，保证医院各项业务的正常运转。

（一）提高医院工作人员对财务问题的认识和重视，加强医院财务部门工作人员的队伍建设

首先医院管理者应树立财务管理意识。随着医疗卫生事业改革的持续推进，医院的生存发展摆在了医疗卫生工作者的面前。医院工作者应逐步并彻底的改变医院为提高经济效益和社会效益，而忽视医院经营管理的观念。医院要提高财务管理人员的综合素质。聘用比较专业的财务管理人员，实行德才兼备，以德为先的用人原则。对会计学、经济学、法律学等知识有充分的了解，工作起来得心应手。同时在建立制度方面有一定的工作经验，比较容易得到医院其他工作人员的认可和肯定。平时也要注意对工作人员进行培训，学习相关的财务管理规定，学习基本的财务管理知识，锻炼他们对待业务的科学性和严谨性，为财务工作的顺利开展打下基础。

（二）做好医院财务预算和决策，及时对医院的财务状况进行分析返馈

对医院的医疗器材购进、药品购进等成本进行科学合理的财务预算，做好数量、质量和价格的预算，预算之后应积极的上报给领导，领导班子对预算进行合理的论证、评定并给出修改性意见。预算成本经过审批之后要严格按照预算推进实施。财务管理方面，做到帐、证、表、物相一致。做好收入和支出比例的核算，准确核算净利润，而且定期进行比较和总结并提出相应的提高医院整体经济效益的对策和措施。

（三）建立科学完整的内部控制体系，加大财务监督监察力度

医院财务部门应该建立科学严格的内部控制体系，做好岗位的职责分工，明确每个岗位的基本职责，做到分工明确，责任到人，使员工各司其职，分工协作，相互制约，相互监督。单位应实行内部控制关键岗位工作人员的轮岗制度，明确轮岗周期，确保不相容岗位互相分离，防范舞弊和预防腐败。

要充分发挥医院内部控制在财务管理中的作用，保证每一项业务的开展都有章可循，实行不相容岗位分离，加强员工内部的制衡。每个人都要明白自己的职责所在，加强员工的道德建设，严厉打击越权现象，为自己谋取私利的违章行为。做到有法可依，有法必依，执法必严，违法必究。加大财务监督监察力度，不定期进行专项审计，对特殊关键岗位实行强制休假，经济审计制度。

四、结束语

我国医疗卫生事业改革正在持续进行中，医院的财务管理制度也在新的形势下需要不断地提高和完善。医院的管理者要正确认识到医院财务管理中存在的不足，对症下药。对医院的财务状况进一步加强管理，同时进行医院的内部控制体系的建没。这就要求医院的财务工作人员熟练掌握财务业务方面的知识，提高自身的财务管理意识和风险控制意识，将专业知识与管理知识有机的结合起来，提高医院经济效益，促进医院的可持续发展，自觉提高医疗服务水平，更好地为人民群众的医疗保健事业作出贡献。

参考文献：

[1]陈秋燕.完善财务管理制度促进医院内部控制[J].中国经贸，2014，（4）：173-174

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1.前言

随着我国市场经济的不断发展和深化，各级政府和企业都投资重金到房地产、基础设施等工程中，我国施工企业迎来了黄金发展期。但由于受到全球经济危机的影响，我国施工企业面临的形式和问题主要有以下几个：①建筑市场供需严重失衡；②建筑市场秩序较混乱，结构不合理；③施工企业内部人员整体素质偏低。财务管理是企业内部控制体系的核心问题之一，直接关系到企业正常运作甚至生死存亡，作为企业的管理者必须在财务管理中放入大量心血[1]。

2.施工企业内部财务控制现状

随着上世纪70年代，国外一些先进的企业管理模式传入我国，在一定程度上大大优化了我国企业的管理结构和效率。但是毕竟由于政治经济体制存在差别，西方的管理模式与我国存在些许水土不服的现象，而且我国很多企业在内部财务控制上还存在一些不成熟。经过总结归纳，主要有以下几个方面。

（1）施工企业在财务控制认识上存在一些错误

对于任何施工企业来说，财务管理及控制是一个事前、事中和事后的全过程工作，在很多实例中，很多企业往往对事后控制严格把关，投入过多精力，而在事前、事中的控制中手段、效果几乎可以忽略。例如：企业对结果的核算和分析作为重点工作，发现问题再一步步分析原因及应对策略。然而这样就会使财务管理和控制失去事前预测和决策参考价值，对事中的监控作用也几乎消失殆尽。

（2）施工企业内部财务管理控制存在一定的难度

施工企业有着本身特点，例如：很多施工项目复杂，应用到的材料种类多，价格差异大；新技术和新材料的推广应用速度快；容易出现一些意外情况等。此外，施工企业的活动具有很大的流动性和分散性，生产周期较长，露天和高处作业项目较多，受自然环境影响较大。这对审计工作带来很大的挑战，定量分析和预算编制较难统一。

（3）施工企业内部财务管理控制执行力不够

目前，施工企业一般会将财务管理交由独立部门控制，但很多管理人员不能达到相关标准。而且企业的管理人员也普遍存在重视是生产和开发，轻视经营和管理的趋势，将财务管理看作是财务部门自己的事情，而且有些高层领导对财务事件进行越权处理。这样就大大削弱了内部财务控制制度的作用。更有甚者是一些领导和财务管理部门互相串通，导致内部财务控制体系名存实亡[2]。

3.施工企业内部控制体系的构建原则

（1）相互牵制原则

一项较大的经济活动一般需要两个或两个以上的部门去完成，且这两个部门能够相互制约，属于横向关系。此外，在纵向关系中，至少也要经过互不隶属的两个及以上的岗位或环节，这样才能形成相互牵制的局面，从而有效减少了错误决定的发生率。目前主要分离的职责包括授权、执行、记录、保管和核对等。

（2）协调配合原则

在构建企业内部控制体系时，需要各个部门人员的通力合作与相互配合，业务流程井然有序和衔接紧密，减少部门之间的矛盾和内耗。在财务管理中，由于涉及到的部门较多，各单位要积极配合，尽可能减少中间环节，因为中间环节越多，办事效率会越低，出现差错的几率也会越大。

（3）成本效益原则

成本效益是企业财务管理的重要工作之一，企业的本质是将利益最大化。由于各个企业在规模、构建、业务等方面存在较大差异，所以其成本效益控制办法也会有所不同。但是企业的内部成本和企业效益之间要设置一个比例，如果内部控制成本超过该比例，则需对控制体系进行调整。

（4）整体结构原则

企业的内部控制体系包括环境控制、风险评估、活动控制、信息沟通和监督等内容，涵盖了所有部门，这对其整体性提出了较高的要求。在实际构建中，我们不光要设置每个子控制系统的目标，还要使这些目标具有一致的方向性。

4.施工企业内部财务管理措施优化分析

企业内部控制体系需要有如上图1所示的主要特征。目前，我国建筑市场秩序不太规范，很多企业采取“低价中标”策略抢占市场，拖欠工程款现象严重，企业利润锐减等，而且施工企业内部诸如管理组织结构不合理、人力资源管理工作发展滞后等问题。这些因素都严重制约了施工企业的健康运行及良性发展。现在针对这些问题提出以下几个施工企业内部财务管理的优化措施。

（1）构建科学的财务管理模式

随着国企改革步伐的日益加快，作为核心问题之一的企业财务管理也面临一些需要迫切解决的问题，“自主经营、自负盈亏、自我发展”已成为主流趋势。面对这种情况，各个企业采取“两权、三层次”财务管理模式已成为必然，即企业投资者和经营者对财务有直接管理权；股东会、董事会和经理（财务部门负责人）按照不同的管理层次划分如下表1所示的具体事宜。

（2）健全以资金管理为中心的财务管理制度

目前，我国很多施工企业存在资金不足现象，这也是由多种因素造成的，短期内无法改变。资金充裕量直接影响企业的运行风险，也是财务管理制度的核心。综合来看，施工企业的资金管理模式有以下几种：

①统一管理模式。其本质是由企业最高决策机构对资金进行统一的管理、支配和调度，这是一种高度集权的管理模式，有助于降低资金分散问题。该种模式要求企业有着及时通常的信息提供和反馈通道，此外企业规模是一个制约因素，适合中小企业采用[3]。

②内部银行模式。其本质是将银行结算与企业管理结合，以内部银行作为结算中心实行工程定额、目标以及包干的核算。其主要作用包括：明确经济责任和利益，有利于节约资金；责任会计制度可保证内部结算的顺利；加强各部门价值观念，将事后控制转化为事前控制。

③财务公司模式。目前市场上存在很多专门为企业集团提供金融服务的财务公司，该类公司具有法人资格，拥有独立的运营机制，其目标是通过管理企业的资金供应来为企业创造利益。这种模式可以有效避免来自企业内部的很多干扰因素，使资金的使用更加规范化和透明化，也是目前大型企业财务管理模式的发展方向[4]。

（3）建立多样化的筹资机制

企业筹资主要为了满足企业发展对资金的需求，传统的筹资方式主要有吸引直接投资、银行贷款、发行股票和债券等。由于目前我国金融改革力度不断加大，企业资金筹资的渠道和方式也在不断发展完善，这对促进企业的发展是极其有利的。在此背景下，我们应当建立多元化的筹资机制，保证企业资金的充裕。目前较为新颖的筹资手段有以下两种：

①可转换公司债券。其本质是兼具股票和债券双重功能的金融工具，指的是公司债券持有人可以在是适当情况下按照企业的规定将其兑换成公司股票，转换价格按照公式（4-1）进行。其主要优点是不用资产抵押，企业负担较小。我国证券市场经过几年发展目前基本框架已经形成，同时具备了可转换债券的发行条件[5]。

转换价格=债券面值转换率（4-1）

②发展融资租赁。它是一种特殊的筹资形式，其主要有以下优点：1.能使企业较为迅速获得资产形成生产能力；2.融资租赁方式的限制较少，手续简单；3.在租赁协议中，规定很多风险由出租人承担，这就在很大程度上避免了企业风险。但该方式也有缺点，例如租赁成本较高等。

（4）建立全方位的投资机制

投资也是企业筹集资金的重要方式之一，所以积极开拓企业的投资渠道也是财务管理的重要内容。在建立投资机制时，要遵循以下原则：①协调好企业自身条件和宏观环境的关系，包括政治、经济、法律、技术环境等的分析，也要正确认识到证券发行者的信用水平、资产实力、发展前景等；②处理好企业内部投资和外部投资的关系[6]。

5.结束语

财务管理是控制企业内部控制体系的核心环节，直接关系到企业的正常运行和发展。由于目前我国乃至全球经济发展处于低谷期，目前很多施工企业都存在或多或少的资金困难局面。面对这种现实，各类企业更应该重视财务管理，增强应对资金困难的实力，为企业的更好发展打下坚实基础。

（作者单位：中铁九局集团电务工程有限公司）

参考文献：

[1]周鲜华，刘亚臣.大型建筑施工企业内部会计控制案例研究[J].建筑经济，2010，01（12）：35-36.

[2]梁志坚，蒋华，吴建军.浅论coso内部控制框架下施工企业内部控制体系的构建[J].现代商业，2008，14（08）：28-29.

[3]吴倩，陈隆宇.建筑施工企业材料采购环节内部控制设计[J].财会通讯，2009，17（20）：14-15.

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成立已130年的开滦（集团）有限责任公司，既有深厚的文化底蕴，也有自己的管理特色，但随着市场经济的发展，管理方式由传统管理向现代管理转变，其治理与管控模式也应随之转变。因此，建立符合开滦特点的、以资金管理为中心，管资金与管人相结合，功能完善、高效运转的财务集中管控体系是发展需要。以推动财会工作继续由核算型向管理型转变为目标，重点实施了对资金预算的精细化管理、完成了会计核算软件的更新并正式投入使用，建立并实施了财务风险季度分析制度、完善了应收账款清收管理机制，全面预算管理实现了重大突破，启动了财务战略的制定工作，税收筹划取得显著成果，积极参与并推动改革改制工作。以财务战略制定为契机，扩展了财务管理创造企业价值的能力。

一、财务集中管控体系的基本内容

在多年形成的集团公司财会工作基础上，经过两年多的建设，制定了集团公司财务集中管控体系，包含八项内容：

（一）资金集中管理体系

以资金结算中心为平台，以制度建设为保障，以资金安全并高效运转为核心，以现代化结算软件和银行网银系统为手段，实现了全集团除上市公司外的所有资金收付的集中管理。

（二）全面预算管理体系

实现了政策清晰且组织顺畅，以资金预算为中心统领并有机整合各专项预算，各项预算同步编制下达并突出时效性，建立了预算执行定期分析及偏差调控机制，完善了考核办法，加大了奖罚力度。

（三）财务风险防范体系

财会内控制度基本健全，财务风险管理的责任体系初步建立，财务风险的信息收集、评估、管理策略、解决方案的制定及管理监督实现了制度化，制定了财务风险防范工作考核办法，初步开展了风险文化的宣传和培塑工作。

（四）总会计师组织体系

制发了《开滦集团公司财务负责人管理实施细则》，继集团公司配备总会计师后，各二级公司基本配齐了总会计师或明确了主管财务工作的副总经理，实行了财务机构负责人下管一级办法，开展了总会计师述职和评比考核工作。

（五）财会政策制度体系

制定了《开滦集团公司会计制度实施细则》，规范统一了全集团的会计核算及报告工作，按年度颁发集团公司统一的财务政策及预算编制大纲，指导规范财务管理工作的制度办法基本健全。

（六）会计信息报告体系

会计基础工作比较规范，会计信息生成及处理有章可循，法定会计报告优质准时，管理会计报告水平快速提升。

（七）财务监督检查体系

岗位监督及业务监督总体到位，财务专项检查年年开展，寓监督于会计核算和各项财务管理工作之中。

（八）工作考核评价体系

财会系统的考核评价制度建立、办法健全、执行到位，专项工作的部署均辅之以考核评价规定，表彰奖励或处罚与考评结果挂钩，财会人员对工作的考核评价认知度高。

二、集团公司财务集中管控体系建设的目标

两年时间，基本建立了“符合开滦特点的、以资金管理为中心、管资金与管人相结合，功能完善、高效运转的财务集中管控体系”。两年多实践的结果是集团公司财务集中管控体系基本形成，两年多探索的结果是集团公司财务集中管控体系建设的目标已经明朗。

（一）资金集中管理体系建设的目标

资金集中管理体系是集团公司财务集中管控体系的核心，其建设目标是统管到位、运转安全、利用高效。

（二）全面预算管理体系建设的目标

全面预算管理体系是集团公司财务集中管控体系的平台，其建设目标是全面覆盖、现金为王、调控规范。

（三）财务风险防范体系建设的目标

财务风险防范体系是集团公司财务集中管控体系的关键，其建设的目标是责任落实、程序科学、防范到位。

（四）总会计师组织体系

总会计师组织体系是集团公司财务集中管控体系的手段，其建设的目标是评价结果与奖惩及使用紧密挂钩。

（五）财会政策制度体系

财会政策制度体系是集团公司财务集中管控体系的根本，其建设的目标是合法依规、体系完整、助推发展。

（六）会计信息报告体系

会计信息报告体系是集团公司财务集中管控体系的基础，其建设的目标是真实准确、感应机敏、支撑决策。

（七）财务监督检查体系

财务监督检查体系是集团公司财务集中管控体系的保障，其建设的目标是督导执行、查处违规、堵漏补缺。

三、财务集中管控工作效果显著

随着集团公司财务集中管控工作的不断深入和发展，其效果日益显著，主要体现在：

（一）提高了资金管理效益

资金结算中心与银行网银系统无缝链接，大大提高了结算效率；资金结算软件的预算控制功能实现了预算管理由事后分析向过程控制的转变；各单位每笔收支业务的结算均通过结算中心办理，实现了对资金周转的有效监督，确保了资金安全；通过撤销众多的银行账户，将沉淀资金全部归集到集团总部，有效解决了资金分散浪费问题，取得了良好的积极效益。

（二）提高了运营掌控能力

确立了资金预算在全面预算管理中的中心地位，并实现了资金预算对生产经营预算、利润预算、内部投资预算、对外投资预算、安全费用预算、搬迁补偿费预算、投资结构调整及收益预算的资金总额控制及整合；突出了预算的编制时效，在年底前完成下年度预算编制工作；按月分析预算执行情况、按季提交企业运营分析报告、发现并解决问题、调整并控制偏差、确保集团公司生产经营的平稳运行；修订完善财务政策及制度，建立了诸如财务审批、重大财务事项报告、应收账款管理、无效资产处置、资产损失认定、工作考核评价、会计信息报告等工作的正常规范秩序；按年制订财务政策，指导调控集团公司各单位生产经营工作；税收筹划成果显著。

（三）提高了决策支持水平

树立了集团公司大财务理念，及时主动就集团公司重大决策提出建设性意见和建议；积极参与集团公司的改革、改组、辅业改制工作并尽职尽责；集团公司总部及二级公司均按季向决策层提交企业财务风险分析报告，评价并确认风险，提出风险化解及防范的政策建议；针对集团公司生产经营及财务运营中存在的重大问题、不失时机地分析研究，两年多来提交专题报告20多篇；深入实际调查研究，组建课题组开展政策研究工作。

（四）提高了财会队伍素质

加强政治理论学习和廉政教育，强化理想信念和正确的人生观、价值观教育；坚持不懈地推动学习型财会队伍建设，开展了大规模的业务培训、知识竞赛、专题讲座；建立并实施人员轮岗制度，培养和锻炼复合型人才；鼓励和推动各种任职资格考试，强化岗位任职资格规定；在财会工作向管理型转变以及财务管理保持和提升企业价值的实践中，明确方向、下达任务、制订措施、锻炼队伍、提高素质；开展创优争先、激励建功立业、发挥榜样的模范带头作用，比、学、赶、帮、超的竞赛氛围日益浓厚。

四、财务集中管控体系的完善

（一）推进监督检查制度化并突出重点

财务监督检查制度是财务监督检查体系的基础和保障，集团公司财务监督检查体系完善的重点就是要建立健全相关制度，明确监督检查的原则、主体、程序、方法以及监督检查结论的确认，表彰先进、处罚违规；将财务监督检查工作效果列入年度工作考核评价内容，推动工作效果的持续改进和提高。

（二）重点解决内部欠款问题

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doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 01. 027

[中图分类号] F275 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2017）01- 0051- 02

1 我国新电改内容体系分析

自2002年国务院批准并颁布《电力体制改革方案》以来，电力行逐渐破除了独家办电的体制束缚，从根本上改变了指令性计划体制和政企不分、厂网不分的问题，初步形成了电力市场主体多元化竞争格局，电网规模和发电能力迅速增长，满足了经济社会发展和人民生活改善对电力供应的需要。但是面对新形势、新任务，电力市场交易机制缺失、价格关系没有理顺、国有电力企业活力不强、新能源消纳能力不足等问题仍然比较突出。

2015年3月出台《关于进一步深化电力体制改革的若干意见》，明确了深化电力体制改革的指导思想和总体目标。在进一步完善政企分开、厂网分开、主辅分开的基础上，按照管住中间、放开两头的体制架构，有序放开输配以外的竞争性环节电价，有序向社会资本开放配售电业务，有序放开公益性和调节性以外的发用电计划；推进交易机构相对独立，规范运行；继续深化对区域电网建设和适合我国国情的输配体制研究；进一步强化政府监管，进一步强化电力统筹规划，进一步强化电力安全高效运行和可靠供应。

2 平度供电公司经营发展现状分析

“十二五”期间，平度供电公司固定资产投资呈现逐年递增趋势，2011年开始实行农网改造升级工程，固定资产投资金额大幅增加，公司通过融资借款及自有资金，积极对公司辖区内的供电设施进行新建和改造。截至2015年底，辖区内有500kV变电站1座，220kV变电站4座，110千伏变电站13座，35千伏公用变电站35座；110千伏线路18条，长度313.4千米；35千伏线路70条，长度576.37千米； 10千伏公用线路253条，长度3 565.58千米；10千伏公用配变3 297台，容量641.9MVA。

随着2010年、2011年、2012、2013年农网改造升级的进展，公司的供电能力进一步加强，资源配置更加合理，财务管理水平逐步提高，经营能力逐步加强。2010-2015年，平度市单位电网资产供电负荷、售电量比较稳定，单位电网资产供电负荷基本维持在4 kW/万元上下，单位电网资产售电量基本维持在2 kWh/元上下，单位电网资产售电收入呈逐年升高趋势，主营业务收入增长率在4%-12%，其中2010、2011年增长率较高，主要是负荷需求增长带来电量增幅较大。2012-2015年受经济下行影响，电量增长缓慢，主营业务收入增长率下降。

3 平度供电公司收益风险管控体系建设研究

3.1 收益风险管控体系建设阶段分析

首先，完成企业收益风险管理水平和风险状态挖掘分析，提出收益风险管控建设目标，加强基层建设机制设计及风险意识强化，完成基础准备工作；然后，开展收益风险管控组织结构建设及内控体系建设，通过试点、推进、完善模式，构建分层管理制度；第三阶段进入全面收益风险实施阶段，依托具体的管理流程机制，分析企业收益风险特点，构建风险监督及评估机制；最后，完成收益风险总结及机制完善工作，从人才队伍、文化机制、管理系统等各方面提供系统的管理平台与管理体系，形成常态化收益风险管控机制。

3.2 收益风险预警报告体系建设研究

企业收益风险预警报告体系是系统信息集成与加工处理的核心，结合企业经营发展诊断指标，构建企业收益风险预警报告指标体系，从内部经营指标、外部风险指标两个层面进行系统梳理，并提出预警标准，完善收益风险监督报告体系、收益风险预警报告体系、收益风险动态监控体系、收益风险评价体系建设。

3.3 收益风险管控信息平台建设研究

电网企业收益风险管控需要依托企业大数据分析平台，集成生产、财务、运营、安全保障及决策层信息，依托现代化信息处理技术，从企业收益风险预警与控制功能实现、收益风险识别与度量功能实现、收益风险评价与反馈功能实现、收益风险决策与控制功能实现等维度强化应用性。

3.4 收益风险管控文化体系建设研究

电网企业收益风险体系建设要实现从战略层、操作层、业务层等维度集成管理，实现全面参与、提升全面风险防范意识的整体目标，要加大收益风险防范管控培训、宣传教育，形成由上而下、由里而外的系统理念建设，从精神层面、制度层面、物质层面加强文化体系假设。

3.5 收益风险管控组织机构建设研究

组织机构建设是收益风险管控实施的基础保障，将收益风险主要职能嫁接于企业常态化管理工作，组建承担企业收益风险管控的主体管理机构和部门，明确职责与规范，以财务及审计、生产与运营为核心，覆盖企业生产各环节，形成具有较大影响的职能权责划分架构。

主要参考文献

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一、专业管理理念和目标

（一）专业管理的理念或策略

通过信息系统提供的各种风险识别与评估工具，准确识别风险，科学量化的风险评估等级，基于关键风险影响因素制定有效的应对策略，从而提高风险评估与预控能力。

通过风险工作台单据的管理模式，把公司财务风险管理融入日常经营活动，加强财务专业领域的风险治理，实现公司财务风险管理目标。

（二）专业管理的范围和目标

1.专业管理的范围

风险管控系统涉及公司管理层面和部门执行层面的各岗位。首先班组成员是管理主体，班组成员同时还是系统的使用、维护人员，班组的日常工作内容都要通过他们在系统中体现出来；其次是风险管控领导岗位，发挥职能协同作用，协同系统整体运作，按照“整体设计、前期试点、分步实施、整合运行”，逐步在运行中基础准备、风险建设、深入实施、整合提升，围绕风险防控体系建设目标。

2.专业管理的目标

基于公司统一的管控策略，在建立健全公司财务风险管理体系的基础上，利用信息系统平台实现财务风险识别、分析、评估、应对、监控、重估全过程的管理，将公司财务风险管理体系静态信息和动态信息全面纳入信息化管理范畴。

二、专业管理的主要做法

（一）专业管理工作的流程图

详见图1。

（二）全面风险管理内部层次框架

详见图2。

（三）节点主要做法

1.全面风险管控节点做法

（1）公司风控信息系统分为基础应用平台和高级应用平台，可满足总部各部门、公司各级单位的管理需要。公司风控信息系统以SAP GRC为基础，利用NetWeaver、Sotower开发平台和BPA引擎，完成了流程框架维护、流程分级管理、风险控制关联、岗位授权固化、制度流程融合、内控在线评价和内控标准落地应用等功能的开发，实现所有管理要素的动态关联。风险点、控制点与流程步骤、岗位动态关联，便于各岗位开展风险应对，执行控制措施，实现风险控制关联。通过流程步骤与岗位匹配，明确岗位职责，固化授权标准，并支持不相容职责自动检查，实现岗位授权固化。

（2）公司采取以财务专业为试点，从财务风险管理体系建设着手，推动全面风险防控体系建设工作。一是结合ERP系统108项工作流程，全面梳理财务内部控制流程。二是开展财务风险辨识，采集风险信息200余条，形成财务风险事件54项。三是以风险“信息与沟通”为中心设计财务内控管理流程，其中包括风险评估、控制活动、有效性评价等三个核心内容。四是制定财务内部控制及评价细则，采用现场访谈、控制测试、穿行测试等方式开展财务内控自评价。五是制定财务稽核工作规范，建立财务稽核规则库，对财务数据在线稽核，稳步推进财务风险在线监控。六是建立风险监控预警指标，设定指标标准值和两级预警区间，对指标趋势变化动态监控。

（3）构建防控体系，防范全面风险。公司以信息平台建设为契机，将风险防控体系建设与各业务信息系统有机结合，推进全面风险管理体系建设，帮助执行管理指令的政策和程序。它贯穿各层次和功能，包括各种活动，如批准、授权、证实、调整、经营绩效评价、资产保护和职责分离等。

（4）建立企业级风险信息库。明确了各专业所面临的主要风险及其表现形式、风险成因、应对措施，为各专业开展日常风险管理工作提供了基础信息；并且，通过四级风险与内控流程关键步骤的匹配，将公司层宏观风险转变为与实际岗位相关的具体风险，提高了公司对风险的整体“免疫力”。

2.预算控制信息化节点做法

（1）在业务源头进行控制。应用信息系统，在业务发生环节在线实时控制，实现预算控制关口前移。采取信息化手段及预算分析手段，信息化手段客观控制手段，刚性控制，暴露和反映问题，预算控制对象为预算责任中心、预算科目及辅助维度的组合，基于责任中心及预算科目执行年度总额预算控制；对于成本性及资本性支出项目，同时按照项目进行明细预算控制。从业务发起的源头开始预算控制，如采购业务――提交采购申请时，进行预算控制；员工报销业务――提报报销申请单时，进行预算控制。

（2）预算控制的适用性。―是可控费用总额控制，对15项重要科目实行单控严控，科目预算控制主要包括“三公”等费用科目、在建工程工程科目，按照年度和进度实施控制。在线反映实际收支情况和指标情况，及时提供具体的信息，实现信息实时反馈。设置预警指标，对差异比较大或临近超支的，给予提示预警，提示及时结算或控制发生。实现偏差及时预警。对超预算的实施强控制，不得发生。实现指标在线控制。二是严格项目创建校验，确保没有预算外项目发生。项目预算包括：资本性支出项目和成本性支出项目，均按照支出项目明细预算和年度预算实施双重管控。三是应用项目预算财务支出强控功能，确保单项工程不超预算。

3.工程核算流程内部控制节点做法

（1）协同信息平台，促进风控融合。在风险管理信息系统与各业务信息系统建设过程中，将关键风险点、内控流程、管控措施等进行固化，实现风险防控与业务管控有机融合。一是将ERP成熟套装软件、财务管控、协同平台、营销、生产、基建等系统有序衔接，实现业务信息与风险信息同步。二是借助ARIS流程管理平台，将420项内控流程固化到企业信息系统。三是在财务管控设置15项内控考评点，在ERP中设置17项评价标准，在信息系统中开展风险管理考核评价。四是通过项目储备库、标准作业库、物资价格库集成，强化标准作业、基建成本的控制与管理。五是开发资产全寿命周期评估决策系统，从资产形成、日常管理、运行维护、报废退出四个环节对资产成本进行控制、评估与考核。

（2）发挥监督合力，推进依法治企。坚持依法从严治企，构建由财务、审计、纪检等部门组成的内控监督防线。一是加强业务部门沟通协作，重点发挥业务部门的监督合力，拓展稽核监督深度与广度。二是利用在线稽核系统，对重点业务进行动态监控，利用审计成果，加大重点领域和薄弱环节的现场稽核，利用“联席会议机制”对稽核结果进行效能监察。三是建立稽核结果、内审外检、典型案例等信息共享平台，促进稽核成果转化应用。四是开展在线稽核，发现疑点87项，监督各单位对问题落实整改。五是加大日常业务稽核力度，对重点领域和关键环节进行专项稽核和治理，做好事前、事中、事后的联合监督。六是推行省公司抽查、省农电公司督查、市公司普查三级稽核方式，实现对县农电企业稽核的闭环管理。七是强化审计监督，开展“三指定”自查整改、“小金库”和工程建设领域专项治理等活动。八是制定监督管理办法，实行联席会议制度，强化权力运行监督，重大事项监督全部到岗到位，使工作达到闭环管理。

（3）坚持五个“两率”考核，实现与“五集中”对接。引入独具特色的、以五个“两率”为核心的财务评价指标体系，实现与“五集中”对接，强化风险过程管控。基础工作两率，即会计凭证“合格率”和“及时率”，推动基础财务工作向“精细化”和“标准化”转变，奠定会计集中核算基础。工程管理两率，即工程项目“竣工决算完成率”和“项目转资入账率”，有效解决了公司超期完工转固的问题，实现资本集中运作。预算管理两率，即年度预算“完成率”和进度预算“偏差率”考核，确保预算集约调控。资金管理两率，即资金“占用率”和资金“归集率”，确保资金全都集中在可监控的范围内，做到资金集中管理。财务报表两率，即报表“及时率”和“正确率”，有效保证了财务报表的及时性和准确性，为经营决策、风险防控提供数据基础。

4.核算流程内控节点做法

（1）利用管控系统集团对账平台进行集团内外单位的往来核对。双方单位确认往来账目，在平台进行核销，保证报表合并顺利。

（2）子公司财务报表经过自查稽核、省公司稽核。查找填报存在问题进行整改。

（3）与网省公司人资部门、营销部门等业务部门系统核对业务数据，保持严格一致。

（4）网省公司报表合并后问题进行整改。

三、评估与改进

国家电网公司在ERP应用方面提出了“完善提升、深化应用、安全运行、再上水平”的信息化工作思路，公司作为省首家通过实用化验收的地市单位，虽然取得了阶段性的成绩，但通过与西北电网等在ERP上线和成熟应用中走在了前列的兄弟单位相比，还存在相当的差距。

（一）专业管理存在的问题

（1）全面风险管理信息化新增任务项目需要与各业务部门协同进行，财务协同管控的力度不够、业务部门提供的业务参数不准确，口径不统一，缺乏把控和审核，导致标准成本与实际成本有偏差

（2）全面风险管理信息化程度需要进一步加强，出现信息化发展与流程的同步问题，在实现对公司各流程的监督，控制重大事项的过程中，实现有效供应链管理中，两者结合点出现问题，控制点无法落到实处。

（3）内部控制和业务流程中的标准化问题。信息化的标准体系有待于完善建设。管理流程有待于进一步规范，流程不确定化对信息化应用造成阻碍。

（二）今后的改进方向或对策

（1）协同各业务部门，根据公司管理的实际需要新增任务流程，在过程中实现工程项目各节点的风险管控。

（2）资金管理实现审批流程，与银行联结，实现电子收付自动生成凭证。