跨文化沟通管理模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇跨文化沟通管理，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

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一、跨文化管理沟通概述

1、管理沟通的概念。管理沟通是指在各种管理活动和商务活动中，沟通主体（沟通者）基于一定的沟通背景，为达到一定的沟通目标，在分析沟通客体（沟通对象）的基础上，将特定的信息或思想、观点、态度传递给客体，以期获得预期反应效果的全过程。

2、从管理沟通的概念表述可以看出，管理沟通与其它沟通相比，具有以下几个特征：

（1）沟通的主体是人或社会组织。与人—机沟通和机—机沟通这两类沟通活动更本质的区别在于管理沟通的主、客体均是人，因而，它属于一种综合性的沟通，即不仅是信息的单纯传递，还包括思想、观点、态度的交流。在某种场合下，情感交流直接制约和影响着管理沟通的效率和效益。

（2）沟通发生在管理和商务活动中。并非所有的人与人之间的沟通都属于管理沟通。在日常生活中，人们都有交流信息、思想和情感的要求，所以也需要沟通的区别在于沟通的背景是明确的、特定的，即一定是发生在管理活动或商务活动中。因而沟通的目的性更明确，对对方的反馈期待更高。

（3）管理沟通是有沟通媒介的沟通行为。管理沟通的高目标性，决定了管理沟通是发生在有着直接或间接利益关系的主体之间的沟通行为。

3、跨文化管理沟通。跨文化管理沟通是处于两种不同社会文化背景下的企业内部或外部人员间进行的管理性质的信息沟通。对外资企业而言，沟通能力非常关键，它要让全体员工不仅要意识到国家间的差异，同时还要用一种共同的语言交流，在承认差异和要求一致之间不断保持平衡，需要员工不只简单地从单一的世界观出发处理事情，而是能理解不同的思想，并在它们之间架起桥梁。

二、外资企业跨文化管理沟通的主客体策略

1、沟通主体策略。在沟通中，要使沟通双方最终达到“双赢”的结果，这得从认识自己开始，沟通者首先必须要客观地认知自己，界定自身的沟通地位，依据沟通目标，选择有效的沟通渠道和策略。

（1）我们在管理沟通中通常是通过优势给对方以“我是对你有帮助的”和“我是有价值的”心理暗示，从而赢得对方的肯定，使得沟通顺利开展。认识自己的优势就是为了更好把握沟通的机会和展开沟通。

（2）弱势通常是我们在管理沟通中导致失败的致命因素。这里的弱势是指文化风险，也就是是指因文化差异及其组织间的缺乏了解而对文化整合和正常业务经营构成的威胁。所以我们在管理沟通中一方面要较好的发挥优势，一方面我们还要不断的规避弱势和克服弱势，把弱势淡化或转化成优势。

（3）人的成功主要由知识、技巧、机遇三大因素决定。“机会只给予那些有准备的人。”所以我们除了具备过硬和更多的知识，擅于把握有效沟通等技巧，还要能够发现机会和把握机会。

2、沟通客体策略。制定沟通客体策略是沟通的第二个重要环节，沟通中的障碍一方面来自信息发送者，另外一方面也来自于信息接收者。因此，在制定沟通主体策略的同时，客体策略的制定也同样重要。成功管理沟通的本质是换位思考。如果说主体沟通策略主要是解决“知已”与“自控”的问题，那么，沟通客体策略要解决的是“知彼”和“激发”的问题。三、外资企业跨文化管理沟通策略

随着经济全球化发展，跨文化的沟通显得越来越重要。每一个沟通策略的制定包括以上论述过的沟通主体策略、客体策略、渠道策略均要受到文化因素的影响。因此在制定具体的沟通策略时，都必须考虑国家、地区、行业、组织、性别、民族、团队之间的不同文化背景的影响。组织要想从跨文化的交流中获益，就需要解放思想，正视不同的文化和价值观。进行跨文化管理沟通的策略主要有：

1、正视差异，。大多数研究者认为跨文化冲突的存在是不可避免的，关键在于如何在跨文化冲突的背景下以积极心态来寻求发展。冲突往往带给人不适的心理感觉，因此人们往往不愿正视冲突，甚至逃避冲突。其结果不但冲突得不到解决，而且个人目标也难以实现。应对跨文化沟通，我们要正视文化冲突的客观存在，以“”的理念去解决冲突问题。随着国际经营环境的变化以及劳动力多样化的发展，要做到，首先要能准确地判断文化冲突产生的原因；其次，要洞悉文化的差异及文化多样性所带来的冲突的表现形态：其三，在明确冲突源、个人偏好和环境的前提下，管理必须能够选择合适的跨文化沟通的方法和途径。

2、取长补短，兼收并蓄。根据不同文化相容的程度又可以细分为以下两个不同层次：

（1）文化的平行相容策略。这是文化相容的最高形式，习惯上称之为“文化互补”，就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化或是开发国的文化作为子公司的主体文化。

（2）隐去两者的主体文化，和平相容策略。就是虽然跨国公司中的母国文化和东道国文化之间存在着巨大的文化差异，而两者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常运作中产生“文化磨擦”，但是管理者在经营活动中却刻意模糊这种文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。

在进行跨文化管理沟通的活动中，由于文化的多元化，会导致方法和途径的多样化。随着经济全球化的加快，文化多元化现象也越来越明显。在同一企业内部，可能有来自世界各地的员工，在国际商务活动中，一个企业可能会同时与不同国家的外商打交道。在这样的背景下，差别化管理将是跨文化沟通中一个有效的途径。差别化管理首先要求管理者为所有不同文化背景的雇员、客户、合作者提供平等的机会和公平的意愿，而不考虑他们在性别、种族、年龄和其他特征方面的差异：其次要注意遵守法律和制度，按照既定的、为大家所公认的规则行事、避免因疏忽法律规定而出现投诉行为和相关损失；第三，也是最重要的，要根据工作地所处的社会主流和非主流文化的特点，考虑双方的文化偏好，选择相应的沟通方式和方法。

篇2

随着全球化的进展，组织与文化背景不同的组织合作的机会越来越多，员工与文化背景不同的员工合作的可能性越来越大，而跨文化沟通与管理的失败现象一旦发生，就会对组织产生消极的影响，降低组织绩效。

一、跨文化沟通与管理失败案例

2011年12月2日星期五中午，河南财专外经系教师甲把接外教时需要交付外籍教师的资料（课程表、学校班车时刻表、桃李园附近地图和新校区地图）交给教师乙，嘱咐教师乙在经过老校区时让司机停下车把班车停车点指给外教看，并嘱咐外教班车可能停在家属院门口也可能停在门后面的路上也可能停在操场里，到宾馆后先要让外教把护照交给前台扫描后还给外教，跟前台要上网号，签下自己的名字，留下自己的电话，要教外教开门、取电、开灯、用上网号上网，并记下房间号告诉教师甲。

2011年12月4日星期天，河南财专外经系中澳合作办学项目市场营销课外籍教师Clare Hawkins乘坐CZ3116航班于中午12:00抵达郑州。外经系派出教师乙与司机丙赶赴机场接机。14:43，教师乙给教师甲发短信：“一切都安排妥当！”教师甲回复：“好，辛苦了啊，在哪个房间？”教师乙回复：“407。”

次日下午1点20分左右，河南财专外经系市场营销教师丁打电话给教师甲说在班车上没看到Clare。教师甲打电话给教师乙问是否按要求去做。教师乙说汽车没走农业路，走的丰产路，他给Clare说了一下出了桃李园往右拐，到路口再往右拐就到了。教师甲给教师戊打电话说明情况，教师戊碰巧带着维多利亚大学国际项目专业课协调员Rachel Simmons去看老校区和桃李园，正在桃李园呆着。教师甲嘱教师戊一会儿走农业路如果碰到Clare把她捎到新校区。过了一会儿教师戊看到有女外宾走进桃李园，便问了一下，果然是Clare。原来Clare不知道到底在哪等车，宾馆服务员出于好心，问了一下，认为Clare找公交车站，让她去了丰产路。Clare上了另一个学校的班车，却被人家给赶了下来。她只能又回到桃李园。

晚上，外经系招待维多利亚大学国际项目专业课协调员Rachel Simmons、专业课教师Mike Hulks和Clare。结束后教师甲与教师乙送三位外教回住处。教师甲提出带Clare再看一下班车停车点，Clare说不用了，教师戊已经指给她看了。教师甲坚持要再让她看一下顺路送她回桃李园，Clare说她和Rachel有很多事要谈，不便久等。教师甲就要求Clare把桃李园附近的地图找来在地图上指给她看。Clare把自己的手提箱里的东西翻了几遍都没找到地图。教师甲要求Clare把教师乙给她的资料袋拿过来。四份资料都在资料袋里，Clare只在班车时刻表上做了密密麻麻的标记，其它三份资料上没做任何标记。

二、案例分析

此次跨文化沟通与管理失败的原因有六:

一是教师甲事前只是嘱咐教师乙如何做。信息的接收者对这种口头上的嘱咐可能会不放在心上，也可能会忘记。从沟通的效果来看，重要的信息，为了让信息的接收者能够重视起来并记住，既需要口头上强调，又需要做好书面的指导。

二是教师乙信息反馈不准确。在教师乙把外籍教师安排到宾馆之后，给教师乙的信息反馈是“一切安排妥当！”，并没有告诉教师甲没有按他的要求把学校班车停车点指给她看，也没有按照教师甲的要求把外籍教师的房间号告知教师甲。信息反馈准确与否，对沟通与管理工作中的决策与效果效率影响都很大，对跨文化沟通与管理工作中的决策与效果效率影响也很大。

三是教师乙未按教师甲要求把学校班车停车点指给外籍教师看，而只是口头上说了一下，而且说的也不清楚。对一个初到异国的人来讲，有关地点的事项，最好亲自带她看看，因为一个陌生的城市对她来讲是不会那么容易就了解的。

四是语言存在障碍。该外籍教师只会说英语，不会说汉语，而宾馆服务员的英语也不够好，所以就认为她要找公共汽车站，结果就指错了路。语言不通是跨文化沟通与管理的一大障碍。

五是外籍教师对中方交付的资料不够重视。外籍教师把自己的手提箱里的东西翻了几遍都没找到地图，而地图就在教师乙交付给外籍教师的资料袋里，而且外籍教师只在学校班车时刻表上做了密密麻麻的标记，而其它三份资料上没做任何标记。足以看出该外籍教师对中方交付的资料不够重视。中方交付给她的地图上清楚地标着班车停车点在哪、桃李园在哪、丰产路在哪、东三街在哪、农业路在哪，如果外籍教师看了地图，定然不会跑到跟班车停车点所在方向截然相反的丰产路上去。

六是外籍教师第一次坐班车，中方没派老师专门去接。在第一次坐班车的时候，如果中方派了老师专门去桃李园接外籍教师坐班车的话，也不会出现外教找不着班车停车点的情况。

三、所有可选对策

根据以上分析，笔者提出如下可选对策：

第一，教师甲不但要在口头上安排工作内容，又要做好书面的指导。可以采取如下表格作为管理工具帮助教师乙更好地完成工作。

第二，教师乙要客观地汇报自己的工作情况，不要主观评价自己的工作。教师乙在工作结束后，要把上表交给教师甲，以便让教师甲知道哪些工作可能做得不到位，从而需要进一步的协调。

第三，提高宾馆服务人员的英语水平。如果宾馆服务员的英语足够好的话，就不会把学校班车停车点理解成公共汽车站，就不会指错路。

第四，外籍教师来中国出差前，外方需对他们进行简单的汉语培训。如果外籍教师稍微会一些生活中必需的汉语的话，也不会出现这些问题。

第五，外籍教师需对中方交付的资料重视起来。如果外籍教师对中方交付的资料重视起来的话，她很容易就能找到班车停车点。

第六，外籍教师第一次坐班车，中方派老师专门去接。在第一次坐班车的时候，如果中方派了老师专门去桃李园接外籍教师坐班车的话，外教也能很容易就找着班车停车点。

四、最优对策

结合工作实际，以上可选对策中，对策三、四的可行性不是太大；而对策一、二和对策五可以综合形成一个完整的工作方案，就是教师乙以外经系专业课外教接待（送行）工作检查清单作为工具，按照要求去做，对外教强调所交付资料的重要性并如实汇报工作情况。而这一工作方案和对策六不是平行的关系，采用这一工作方案就无需采用对策六，而采用对策六必须有对策一的支持，所以从人力成本考虑，笔者认为由对策一、二和对策五综合形成的工作方案是最优对策。

五、最优对策应用效果

河南财专外经系2011-2012学年第一学期期末专业课外籍教师行程表如下：

其中Mike Hulks由教师甲接待，教师甲有5年的接待外籍教师的经验，没有出错；案例中的跨文化沟通与管理失败的现象发生在第二次接待Clare Hawkins的过程中，教师乙没有很好的接待经验，是河南财专搬到新校区后第一次接待外教；以后各次接待均由教师甲按照最佳对策安排执行工作，未再出现跨文化沟通与管理的失败。

参考文献：

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［中图分类号］G416 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2010）52-0217-02

随着全球经济一体化的不断深入,面向世界市场的跨国企业面临着在其他文化环境中生存与发展的挑战。这势必要求管理人才的国际化,世界正步入一个大量需求新型国际化高素质的创新管理人才的时代。管理的国际化趋势对国际化管理人才的素质与能力要求是极高的。除一般管理人才所必须具备的素质外,还有诸多特殊素质要求。跨文化沟通就是这些特殊素质要求的重要组成部分。跨文化沟通能力是指与来自不同文化背景的人能够超越其所属民族文化范畴,有效、快捷地交换信息、表达意愿以及完成任务,实现自身目的的能力。也就是说,跨文化沟通不仅是通过语言、肢体等具体动作实现的交流。还包括克服不同文化差异而达到目的的行为。从管理者素质方面来看,就是在不同文化背景下,实现自己的管理任务,达到自己的管理目的而进行的一切管理行为的能力。

跨文化沟通是对国际化管理人才的本质要求。世界上每个民族都有自己的独特文化。这种文化差异性会严重阻碍管理的国际化和世界经济一体化。这就要求国际化管理人才必须在熟悉本民族文化的基础上,去熟悉、理解和尊重其他民族的文化和语言。这样才能相互深入地交流沟通,才能更好地进行国际性管理工作。

1 逾越语言的鸿沟是国际化管理人才具备快捷、有效的跨文化沟通能力的前提

语言是文化构成的基本要素,是不同文化差异最明显的标志,也是最有效的沟通工具。世界各国语言共3000余种,分属11个语系,其中超过5000万人使用的语言就有13种。每种语言都具有其独特的文化背景。良好的外语素质不仅可以大大增强管理人才的沟通能力,同时也会拉近对方的心理距离,取得事半功倍的效果。据相关统计,55%的有效信息是通过肢体语言传递的。而由于同一肢体语言在不同文化中具有不同甚至是截然相反的含义,因此在跨文化沟通中要避免产生非语言歧义。例如,摇头在世界大部分国家中均表示否定,但在印度却表示肯定。因此正确理解对方的肢体语言含义,有利于在沟通中作出正确的判断。更为重要的是,国际化管理者必须认识到,语言上的差异不仅体现在形式上,更体现在文化差异上。换言之,语言差异涉及更深层次的文化差异。有些人在与外国人沟通时,自己觉得表达得已非常清楚,但“蓝眼睛”里仍然充满着困惑。其实道理很简单。外国人沟通注意“准确”、“严谨”,而中国人说话则讲究“含蓄”、“意会”。这不是单纯的语言沟通习惯问题,而是语言表达所体现出的深层次的文化差异。

熟悉和掌握外语不仅有利于人际沟通和交流,也有利于国际化管理人才对全球信息的收集和处理。21世纪的竞争是信息与人才的竞争。市场竞争者不仅要占领传统的物质资源所构成的实体市场,还要占领以信息为主导的虚体市场。同时,后者所占比重逐渐扩大。谁占有信息,谁就占有核心资源。但占有信息并不是最终目的,利用占有的信息快速、有效地解决问题,作出科学的决策才是关键。具有信息文化水平、收集大量全球信息的途径与方法、快速处理信息的能力是国际化管理人才必须具备的基本素质。很多跨国公司的管理者都非常重视国际信息的收集与利用。例如,日本日立公司每年所订阅的国内外报纸、杂志多达3000余种,日获各类信息多达数千条。日本三菱公司每天用于记录从国外收集到的各种信息的纸带可绕地球11圈。可见,建立起强大的、能够快速处理信息的国际管理人才队伍是世界知名公司成功的关键。北京教育学院教授钟祖荣曾说过：“21世纪是知识经济时代,知识经济时代的一个基本特点是越来越多的人从事知识的生产和传播,越来越多的人与信息打交道,与物质打交道的人则相对减少。”收集和处理信息的能力应成为国际化管理人才的一个基本能力和素质。而收集和处理信息的前提就是要有过硬的外国语言基础。

2 掌握世界各国的风俗习惯和法律规范是提高跨文化沟通能力的基础

风俗习惯是一种没有法律规定但在一定范围内大多数人共同遵守的行为规范,表现在饮食、居住、礼节等社会生活各个方面。不同国家的风俗习惯不尽相同,这些差异会严重影响跨文化沟通的效果。因此,作为国际化管理人才必须加强学习和努力了解各国的风俗习惯。不同文化背景的人针对同一事物存在着不同观念,管理者应酌情对待,避免产生不必要的麻烦。例如,日本人认为闲聊是在浪费时间,而英国人则认为从不交谈是举止粗鲁的表现；与阿拉伯人进行商务谈判时,绝不能问及对方的妻子,而与墨西哥人交往时,问候对方的夫人是必要的礼节。一些跨国公司在打入其他国家市场之前,往往进行目标国人们的生活习惯的调查,从而做到有的放矢。美国人吃苹果时习惯削果皮,于是美国果品公司要在苹果上打蜡以防止腐烂。但美国果品公司派人到中国进行市场调查时发现有很多中国人吃苹果时并不削皮。针对此项调查结果,美国果品公司决定不在苹果上打蜡以适应中国人的消费习惯,结果取得了巨大的成功。可见,作为国际化管理人才必须要掌握市场开发对象国的风俗习惯。

法律规范是一种强制性的行为规范,它通常是由国家制定或认可,并由国家机关强制实施。由于不同国家所制定法律的理论依据、理念和文化背景是不相同的,因此世界各国的法律规范就存在相互抵触,甚至是对立的情况。因而在跨文化沟通中,沟通各方除了应遵守世界通行的规范和惯例外,还要遵守投资经营所在国的法律规范。因此,提高对世界各国的风俗习惯和法律规范的认知水平,有利于商业的国际谈判与合作,是国际化管理人才所必备的素质。

3 熟悉和掌握世界各国的价值观念和是国际化管理人才所必备的素质

据美国学者罗基切对价值观的理解,认为价值观是人们关于什么是最美好的行为的一套持久的信念,抑或是依重要性而排列的一种信念体系。文化背景迥异的管理者具有不同的价值观,即使在同一国家和民族文化中,由于管理者个人成长和生活环境的不同,其价值观也不尽相同。价值观的差异是世界各国文化差异的根源,是跨文化沟通的核心问题。正如卡西尔所说：“各种语言之间的真正差异并不是语音或记号的差异,而是世界观的差异。”因此,国际化管理人才在跨文化沟通中,必须认识到价值观念的差异性对跨文化沟通所产生的重要影响，并努力掌握世界各国的价值观。

不同的影响着管理者的认知方式、行为准则和价值观念。包括基督教、伊斯兰教、佛教等世界三大宗教在内的所有宗教都有自己的戒律和信条。如伊斯兰教忌食猪肉,印度教忌食牛肉,佛教忌食荤腥等。这就要求国际化管理人才应避免与其相冲突。否则,一旦遭到当地宗教势力的反对,管理工作将难以顺利进行,甚至会产生严重的民族对立现象。

4 掌握绝大多数国家所认可的规则、思想和惯例是国际化管理人才所必须具备的素质

被绝大多数国家所认可的规则、思想和惯例是世界一体化过程中逐渐产生、发展起来。作为国际化管理人才必须了解和掌握相关的国际规则,运用和遵守国际规则,才能在世界市场的搏击中有所作为。中国改革开放之初,在与世界接触过程中走了不少弯路。其主要原因就是对相关国际规则不熟悉,缺乏精通这方面知识的国际化管理人才。几年前,当中国某部门向外国公司询问“中国租赁飞机业务为何让外国租赁公司垄断了？”的问题时,得到的回答是“并不是你们民航公司采购能力和水平不行,也不是国内没有资金和市场,而是你们国内缺乏能够进行复杂交易的国际管理人才。”可见我国国际化管理人才仍需熟悉国际规则,才能成为具有适应国际竞争的观念和全球的视野的创新型国际化管理人才。

此外,辨别和顺应世界各国的思维方式与沟通风格的差异性是管理者跨文化沟通素质的又一组成部分。世界各国文化的差异性必然会直接导致不同文化背景的管理者在跨文化沟通过程中的思维方式和沟通风格的千差万别。譬如中国人常以大局观考虑问题,强调“先谈原则,后谈细节”,而英美人往往讲究务实,将注意力首先放在细节程序和外部因素上。跨文化沟通是一个管理者互动的过程,如果相互之间的沟通风格不同,就极有可能带来沟通障碍。同时,不同国家对工作、时间、变革和风险的态度也会对其国际管理产生重大影响。

总之,国际化管理人才必须具有快速融入其他文化主流的能力,提高自身跨文化沟通的素质,只有这样,才能顺应管理国际化的历史趋势。中国作为新兴大国,必须着眼未来,制定发展战略,建立一支通晓世界各国文化的高素质国际化的管理人才队伍。

参考文献:

［1］夏先良,冯雷.中国海外企业的跨文化沟通问题［J］.开放导报,2009(3).

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21世纪人们正逐渐意识到文化多样性的事实，现代组织正通过一些方式来反映这一事实，包括雇员、顾客、股票持有者、和所有人以及全世界范围内的经理们，并且正被日益突出的全球贸易、旅游和大量人口迁移所推动，因此全球经理们所面临的挑战是如何驾驭创造性的人力资源以适应战略组织目标和任务的需要，文化多样性的成本和收益被清楚的阐明和讨论，得出的结论是文化多样性的收益远远的大于其成本。在本文中，试图阐述在文化多样性管理和在21世纪全球经济背景下的全球管理中的关键因素（指标）。

一、 全球化时代中的文化多样性管理概述

全球管理中的文化多样性管理包括创造和保持一个环境以鼓励个人去达到他的诛求组织目标全部潜力的过程（Jenner，1994；Thomas，1994）。另外文化多样性管理中的文化多样性管理主要包括培养特殊技能、创造政策

制定法规以使所有人都能从文化多样性背景中受益，这离开有效的跨文化沟通管理是不可行的。一般而言，沟通是一个组织有效运行的关键，就像Thayer （1990）说过的一样：“没有沟通，组织中的什么事情都不可能完成，组织中的任何事情都依赖于沟通”。

调查显示经理们每天大约花费70%～80%的时间在工作地点进行沟通（Harris & Vloran，1991；Putnis et al.，1996），这包括写、说和听，事实上，所有的商业都归根于交易，很大程度上依赖于经理们如何更好的了解彼此，因此交流沟通加强了所有的经理职能，有效沟通对于在文化多样性工作地点保持和提高组织运行是必不可少的，不论在国内还是国际。

二、 文化多样性管理的实证研究

国家研究显示，大多数的国内和跨国公司显示出来的文化多样性是在澳大利亚主导下进行的，突显了管理沟通和文化多样性背景下管理的不同观点，经理们一致认为管理沟通能力包括跨文化交流，是所有经理职能有效运行的核心，比如计划、工作地点交流、招聘/晋升、就职、培训、监管、劳资关系、管理变革、顾客服务、财政管理和组织内的市场营销，然而跨文化沟通能力的不同观点是通过被调查的经理们表达出来的。

经理们对于跨文化沟通能力详细检验后发现很多观点：比如，对跨文化沟通中经理的能力认识有明显不同的观点；并且一般来讲，文化多样性的管理和他们如何完成11项经历职能的期望有关，虽然文化多样性只是组织研究的劳动力、工作地点和工作环境的一个显著特征核心价值观或大多数组织主流的道德文化反映出来的文化多样性没有什么价值。

总体上来讲，参加此次研究的澳大利亚经理们对于跨文化管理有一个有限的理解，就像Hofstede（1980，1991）观念上理解一样，在心理学理论中对于心里适应过程的短期停留着比如国际访问学者，就像Bocher（1981， 1982），Brislin（1981，1993），Harris和Moran（1979），Lysgaard（1955），Oberg（1960），.Searle和Ward（1990），Ward和Kennedy（1996）所发展的，就像Gudykunst（1983，1986）。这些经理们不熟悉跨文化交流能力中一些特殊知识的关键因素，以及这些知识如何被应用到文化多样性的工作环境中，经理们对于跨文化交流知识的明显差距可也用来说明经理们在组织中面临文化多样性是遇到的大量挑战，经理们如何表达如此挑战比如处理不同文化差异、文化困难、性别地位冲突以及宗教差异，一些经理们视雇员的不同文化背景为巨大挑战；另外一些经理通过观察到的因为到的标准集中在一个部门反应出来的问题来表达文化的固定模式。

三、 跨文化沟通能力的主要指标和模型

当澳大利亚国家管理的研究和现行的当代跨文化沟通能力这现存的文化相对比，一般来讲，在文化多样性的管理中，下面的关于跨文化沟通能力模式是概念上的。在表1跨文化沟通能力的新模型中，关键的指标已经从相关的国内研究发现中提升，另外每个指标趋向与国际文化相一致。当然，下列的一系列关键指标已经被发展到能够体现和突显跨文化沟通能力的显著指标，尤其是对于那些参与全球文化多样性管理的经理们。因此下面给出了一系列被调查者和参与此次国内研究的参与者精选和鉴别出来的关键指标，因此在澳大利亚组织环境下文化多样性管理有很强的适应性以及对于参与文化多样性的全球管理有一般的适应性。

四、 全球管理中文化多样性管理的模型以及跨文化管理的具体指标

最后，基于一系列文化管理和同时在澳大利亚进行的调查研究，本文已经合成了一个新的用于管理文化多样性的文化多样性管理模型（全球管理侧重于跨文化的广度和深度）。

当然，这个用于全球管理的文化多样性管理新模型包括了跨文化沟通能力的11项指标，用于11项经理职能，在表2中表现出来。

为了更好地介绍这些跨文化沟通能力和全球管理的最佳习惯的形式，以适应跨全球的经理人尤其是高层管理者的需要，有必要形成一个团体文化不仅是支持文化多样性，更重要的是去庆祝和重视文化多样性，像麦克莱思和马歇尔引用穆林斯所说：“公司文化是一个公司有效运行的重要特征”。文化多样性一旦融入组织成为组织核心价值观的必要部分，管理的职责就是教导劳动力意识到在系统性和一系列行为中跨文化方面的重要性。

管理职员们必须根据跨文化沟通能力模型中的关键因素，管理层职员需要进行培训来发展他们的跨文化沟通能力，管理政策和制度需要被改善以融合跨文化的各个方面。总的来说，文化多样性管理主要是关于创造和掌握一个公司文化，用系统的方式掌握基本的价值观和文化多样性劳动力组织工作方法的各个方面。

参考文献：

1. 鲍升华.论企业的跨文化管理.管理科学，2004，（1）：10-13.

2. 唐炎钊，陆玮.国外跨文化管理研究及启示.管理现代化，2005，（5）：25-26.

3. George Benston， Paul Ir- vine， Jim Rosenfeld， and Joseph F.Sinkey， JR.Bank Capital St- ructure， Regulatory Capital， and Securities Innovations.Journal of Money， Credit， and Banking，2003，（35）：301-322.

4. 陈剑平，徐伟军.跨文化沟通与管理浅析.经济论坛，2005，（13）：111-113.

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一、跨文化管理沟通概述

1、管理沟通的概念。管理沟通是指在各种管理活动和商务活动中，沟通主体（沟通者）基于一定的沟通背景，为达到一定的沟通目标，在分析沟通客体（沟通对象）的基础上，将特定的信息或思想、观点、态度传递给客体，以期获得预期反应效果的全过程。

2、从管理沟通的概念表述可以看出，管理沟通与其它沟通相比，具有以下几个特征：

（1）沟通的主体是人或社会组织。与人—机沟通和机—机沟通这两类沟通活动更本质的区别在于管理沟通的主、客体均是人，因而，它属于一种综合性的沟通，即不仅是信息的单纯传递，还包括思想、观点、态度的交流。在某种场合下，情感交流直接制约和影响着管理沟通的效率和效益。

（2）沟通发生在管理和商务活动中。并非所有的人与人之间的沟通都属于管理沟通。在日常生活中，人们都有交流信息、思想和情感的要求，所以也需要沟通的区别在于沟通的背景是明确的、特定的，即一定是发生在管理活动或商务活动中。因而沟通的目的性更明确，对对方的反馈期待更高。

（3）管理沟通是有沟通媒介的沟通行为。管理沟通的高目标性，决定了管理沟通是发生在有着直接或间接利益关系的主体之间的沟通行为。

3、跨文化管理沟通。跨文化管理沟通是处于两种不同社会文化背景下的企业内部或外部人员间进行的管理性质的信息沟通。对外资企业而言，沟通能力非常关键，它要让全体员工不仅要意识到国家间的差异，同时还要用一种共同的语言交流，在承认差异和要求一致之间不断保持平衡，需要员工不只简单地从单一的世界观出发处理事情，而是能理解不同的思想，并在它们之间架起桥梁。

二、外资企业跨文化管理沟通的主客体策略

1、沟通主体策略。在沟通中，要使沟通双方最终达到“双赢”的结果，这得从认识自己开始，沟通者首先必须要客观地认知自己，界定自身的沟通地位，依据沟通目标，选择有效的沟通渠道和策略。

（1）我们在管理沟通中通常是通过优势给对方以“我是对你有帮助的”和“我是有价值的”心理暗示，从而赢得对方的肯定，使得沟通顺利开展。认识自己的优势就是为了更好把握沟通的机会和展开沟通。

（2）弱势通常是我们在管理沟通中导致失败的致命因素。这里的弱势是指文化风险，也就是是指因文化差异及其组织间的缺乏了解而对文化整合和正常业务经营构成的威胁。所以我们在管理沟通中一方面要较好的发挥优势，一方面我们还要不断的规避弱势和克服弱势，把弱势淡化或转化成优势。

（3）人的成功主要由知识、技巧、机遇三大因素决定。“机会只给予那些有准备的人。”所以我们除了具备过硬和更多的知识，擅于把握有效沟通等技巧，还要能够发现机会和把握机会。

2、沟通客体策略。制定沟通客体策略是沟通的第二个重要环节，沟通中的障碍一方面来自信息发送者，另外一方面也来自于信息接收者。因此，在制定沟通主体策略的同时，客体策略的制定也同样重要。成功管理沟通的本质是换位思考。如果说主体沟通策略主要是解决“知已”与“自控”的问题，那么，沟通客体策略要解决的是“知彼”和“激发”的问题。

三、外资企业跨文化管理沟通策略

随着经济全球化发展，跨文化的沟通显得越来越重要。每一个沟通策略的制定包括以上论述过的沟通主体策略、客体策略、渠道策略均要受到文化因素的影响。因此在制定具体的沟通策略时，都必须考虑国家、地区、行业、组织、性别、民族、团队之间的不同文化背景的影响。组织要想从跨文化的交流中获益，就需要解放思想，正视不同的文化和价值观。进行跨文化管理沟通的策略主要有：

1、正视差异，。大多数研究者认为跨文化冲突的存在是不可避免的，关键在于如何在跨文化冲突的背景下以积极心态来寻求发展。冲突往往带给人不适的心理感觉，因此人们往往不愿正视冲突，甚至逃避冲突。其结果不但冲突得不到解决，而且个人目标也难以实现。应对跨文化沟通，我们要正视文化冲突的客观存在，以“”的理念去解决冲突问题。随着国际经营环境的变化以及劳动力多样化的发展，要做到，首先要能准确地判断文化冲突产生的原因；其次，要洞悉文化的差异及文化多样性所带来的冲突的表现形态：其三，在明确冲突源、个人偏好和环境的前提下，管理必须能够选择合适的跨文化沟通的方法和途径。

2、取长补短，兼收并蓄。根据不同文化相容的程度又可以细分为以下两个不同层次：

（1）文化的平行相容策略。这是文化相容的最高形式，习惯上称之为“文化互补”，就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化或是开发国的文化作为子公司的主体文化。

（2）隐去两者的主体文化，和平相容策略。就是虽然跨国公司中的母国文化和东道国文化之间存在着巨大的文化差异，而两者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常运作中产生“文化磨擦”，但是管理者在经营活动中却刻意模糊这种文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。

在进行跨文化管理沟通的活动中，由于文化的多元化，会导致方法和途径的多样化。随着经济全球化的加快，文化多元化现象也越来越明显。在同一企业内部，可能有来自世界各地的员工，在国际商务活动中，一个企业可能会同时与不同国家的外商打交道。在这样的背景下，差别化管理将是跨文化沟通中一个有效的途径。差别化管理首先要求管理者为所有不同文化背景的雇员、客户、合作者提供平等的机会和公平的意愿，而不考虑他们在性别、种族、年龄和其他特征方面的差异：其次要注意遵守法律和制度，按照既定的、为大家所公认的规则行事、避免因疏忽法律规定而出现投诉行为和相关损失；第三，也是最重要的，要根据工作地所处的社会主流和非主流文化的特点，考虑双方的文化偏好，选择相应的沟通方式和方法。

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涉外商贸谈判中跨文化沟通，是国内企业谈判者难以把握的内容。如何处理好涉外谈判中的文化沟通，如何避免谈判中的误解……，是国内许多涉外谈判者十分关心的问题。论文从谈判中常见的中外商务谈判的文化冲突分析出发，结合东西方思维方式、商业习惯、社交禁忌与法律等方面的差异，提出了涉外谈判中的跨文化沟通的策略

商务活动开展必须依跨文化沟通来实现。跨文化沟通往往会受到不同的文化差异因素的阻碍。这些文化差异包括语言文字、思维方式、价值观念、法律规范、风俗习惯等因素。要进行有效的跨文化的沟通，应采取适当的沟通途径，克服文化差异的不利因素，加强理解和融合。

三、选题的学术前史

跨文化沟通是跨国公司管理中的重要方面。文化、文化层次及文化差异在跨国经营中对跨文化管理和谈判的语言沟通与非语言沟通的基础有着重要影响。肩负跨文化沟通任务的跨国管理者们应该认识文化差异、尊重其他文化及努力协同文化差异的重要性和必要性。跨文化沟通指出不同的文化背景下，个体的交际行为、审美观念、时间观念和个人成就观会有所不同

四、选题的重点和难点

重点：

1、商务谈判中的跨文化沟通问题的重要意义。

2、商务谈判中的文化语言文化差异。

3、商务谈判人员的跨文化交通能力。

难点：商务谈判人员应该具备的跨文化沟通能力。

五、计划采用的方法

6月到9月查找资料，10月整理资料，11月完成初稿，12月修改，定稿。

将用夹叙夹议的方法进行论述。既对跨文化交流学进行论述，又结合涉外秘书的具体工作进行分析。把跨文化交流学的理论有效的运用到商务谈判的具体工作中去。

六、论文纲要

目录

第一章商务谈判中跨文化沟通的重要意义

第二章关于跨文化交流学

第一节内容

第二节文化交流学研究的目的

第三节跨文化交流学的基础研究提高跨文化意识

第四节跨文化交际的障碍

第三章商务谈判人员应该具有的跨文化语言修养

第一节中国与世界各国间的文化差异

第四章商务谈判人员应具备的素质

七、参考文献

⑴胡文仲，跨文化交际学概论。外语教学与研究出版社，1999-11第1版

⑵胡文仲，跨文化交际面面观，外语教学与研究出版社

⑶王兴孙，陈洁，报道国际贸易方面的理论研究成果和最新信息，介绍国际商务知识。中国政法大学出版社(北京)

⑷王健宜、滑本忠编著：潘雪辉、滑本忠、刘肖云、张季芸，书中所讨论的问题是由三方面的专家共同认为在国际商务沟通方面至关重要的。高等教育出版社2002-10第2版

姓名：

学号：

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跨文化沟通是指在不同的文化单元之间所发生的信息传递和交流，是在不同文化背景下的人与人之间的沟通。随着跨国企业和合资企业的繁荣发展，经济生活中的跨文化沟通已成为必然。对于跨国企业而言，有效的跨文化沟通是跨国企业管理的出发点，无论是管理者还是员工，都必须了解跨国企业中文化的多样性和沟通障碍产生的根源，有效处理由文化差异导致的冲突，以有效实现跨文化沟通。

一、跨文化沟通问题产生的根源

1.价值观差异带来认知风险的可能性。价值观是个人或社会接受某种特定的行为和存在，而拒绝与其相反的行为和存在的态度。价值观是文化的重要内容，它既反映了民族性格的基础，也体现了一个民族的文化核心。价值观对人的沟通会产生深刻的影响，不同文化背景的人具有不同的价值观，即使在同一文化领域内，人的价值观也不尽相同。在跨文化沟通中，由于拥有不同文化背景的沟通双方的价值观迥然不同，因此造成了双方之间交流难度的加大，有时会使看似简单的问题变得复杂，当沟通双方对某一问题的看法和想法涉及到必须表明态度的价值观时，矛盾就会显现，沟通失败的可能性就会增加；如果沟通双方涉及到的价值观的兼容性较大，那么双方实现有效沟通的可能性就会增加。

2.语言差异带来误解风险的可能性。语言文字是人们进行交流、传递信息和思想必不可少的沟通工具，有着丰富的文化内涵和特殊的文化背景。不同的文化带来了不同的语言，每种语言都有自己独特的文化内涵。语言差别是将文化沟通与跨文化沟通区别开来的重要标志之一。在跨国企业中，不同语言的使用主体在进行跨文化沟通时，常常因对语言沟通符号的误解，在语义和语用两方面引发歧义，使企业中跨文化沟通产生不必要的误会。

3.“文化休克”带来感知风险的可能性。“文化休克”指的是在跨文化沟通中，由于多元文化背景致使人们失去了自己熟悉的社会交流符号而产生深度焦虑的情况。跨国企业中成员由于长期以来形成的母文化与异国文化中的一些价值观不和谐或相抵触，极易造成思想和行为上的无所适从。由于文化的差异性，跨国企业中的人员在沟通时难免遭遇“文化休克”，而这必然导致跨文化管理沟通障碍的出现。

二、跨文化沟通的实现路径

1.树立共同的价值观，形成跨文化认同。价值观反应了人们普遍的思想态度，拥有共同的价值观有助于跨国企业中员工的深度交流和理解，进而促成在心理，思想和行为方面的认同感。这种认同感不但构成了员工归属意识的思想基础，也将带来员工积极的自我开发以及发挥自我潜能的欲望。在落实了企业内部教育目标的基础上，在共同价值观念的作用下，员工的自我教育热情也会被激发。

2.了解文化差异，正视文化冲突。多数的研究者都认为，跨文化中的沟通障碍是不可完全消除的，因此，在面对文化差异及跨文化冲突时，要以积极的心态来寻求发展，冲突往往给人的心理带来不适的感觉，因此，人们往往不愿正视冲突，甚至选择逃避冲突，结果是冲突得不到解决，个人目标也得不到实现。应对跨文化沟通，我们要正视文化差异和文化冲突的客观存在，交流双方不仅需要明确各自的文化特点，还要通过各种途径了解对方国家的政治、经济、文化、风俗等特点，然后加以比较，以明确在不同的文化背景下，什么是可以做的，什么是禁忌。通过学习加强自己对文化差异的敏感度，增强化解文化冲突的能力。随着国际经济环境的发展变化，要做到正视文化冲突，首先要找到文化冲突产生的原因，其次，要能够洞悉文化冲突在多元文化背景下的表现形式，在明确这些的前提下，选择合适的跨文化沟通方式和途径。

3.加强文化交流，促进沟通亲和力。中西方文化差异是客观存在的，这种差异的淡化需建立在交流双方的相互理解和互相尊重上。跨国企业如果没有经常进行文化交流和思想沟通，这种差异带来的文化冲突将会越发难以解决。企业内部进行一些文化交流，比如节日聚会和文体活动等，都将有助于加强跨国企业中员工之间的交流，有助于疏导员工内心的冲突，因此，跨国企业应尽可能的鼓励员工参与活动，通过这些活动，有效的避免员工个人行为、个人利益与公司利益产生冲突。但是，文体娱乐活动不能代替思想教育的工作，要使企业中员工真正了解企业的文化，还要从员工自身入手，培养员工献身于企业的责任意识和价值标准，通过企业有计划的内训，使企业文化被大多数员工理解和认同，形成一种自发的动力机制。

三、结论

多元的文化背景必然导致跨文化沟通的障碍，由于文化的根深蒂固，跨文化沟通障碍需要长时间的交流来消除，跨国企业要正确认识跨文化沟通障碍，以包容和开放的心态进行跨文化沟通，只有这样才能增强跨国企业中的凝聚力，提高跨国企业在国际市场上的竞争力。

参考文献：

[1]陈亮，林西. 管理沟通理论发展综述[J]. 中南大学学报，2003，12.

[2]聂春玉. 论跨文化的管理与沟通[J]. 市场周刊，2007，4.

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关键词: 跨文化管理;文化冲突;文化融合

Key words: cross-cultural management;cultural conflict;cultural integration

中图分类号:G122 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)31-0307-02

0引言

随着经济全球化的日趋深入,跨国经营已经成为当今世界经济中的一个普遍现象。在开展跨国经营企业中,企业的管理者和员工来自不同国家、不同民族,代表着不同文化,使企业成为跨文化企业。这种跨文化企业在实施跨国经营战略或从事跨国经营活动时,所面对的是与其母国文化完全不同的文化以及由这种文化所决定的价值观念、生活态度和行为方式。这种来自不同文化背景的人们因其价值取向和行为方式的不同而产生的冲突是国际化企业经营与管理失败并使其全球战略陷入困境的根本原因之一。据统计,有75%的国际并购失败的主要原因是不同文化的冲突。由此,能否克服跨文化差异带来的文化冲突,实行有效的文化融合,是取得跨国经营成功的关键。

1跨国企业中的文化冲突

跨国公司在跨国经营中必然面临的是一个多种文化共存的复杂环境。不同的文化上的差异难以避免地导致不同的行为方式、风俗习惯和认知差异,当人们试图弥合这种不可调和的差异时,跨文化的冲突就产生。而且文化之间差距越大,所引起的冲突会越多, 管理难度也越大。

跨国企业中的文化冲突主要来自以下几个方面:

1.1 价值观念冲突这是跨文化冲突的主要方面。生活在不同国家的人有着不同的价值观念,即使是生活在同一个国家的人,所处时代不同,也会有着不同的价值观念。而人的行为是受价值观念影响的。以日本电子业巨头索尼和松下为例,曾分别收购了美国的哥伦比亚公司和MCA公司,从企业战略角度来讲,这两起并购都是非常完美的交易。但是日本企业讲究文化的大统一,绝对服从观念和美国公司强烈的自我意识所产生的企业文化格格不入,最终致使索尼公司的投资损失高达30亿美元,松下更是将MCA转手卖给了西格拉姆。

1.2 沟通方式冲突沟通语言的差异严重地影响了交流。由于高含蓄文化的国家(比如中国、日本)使用的是高情境语言,许多信息的传递要通过肢体语言、上下文的联系、情境才能恰如其分地理解,而其他语种的国家或许就很难在母国语言中找到对应的词语,这样就难免产生矛盾和冲突,难以妥善解决。一些合资企业最终走上了“离婚”或“解体”的不归路或多或少都有这样的原因。

沟通是人际或群体之间交流和传递信息的过程。由于语言或非语言障碍的存在,人们对时空、习俗、价值观等的认识也有所不同,充分沟通往往有一定难度,容易产生沟通误会。例如:西班牙人想将百威啤酒(BUDWElSER)翻译成“啤酒国王”,使用了“CERVEZA”这个词,可是啤酒(CERVEZA)在西班牙语中是一个阴性名词,因而翻译的结果是“啤酒女王”。

1.3 生活习惯冲突不同的国家、区域有着区别很大的生活习惯,包括饮食、起居、服饰等,跨国公司在进入一个新领地时,应考虑这些因素对企业经营的影响。一个企业没有能力也不可能改变一个国家流传已久的独特的文化。对于异国文化,我们只能适应,入乡必须随俗,这别无选择。比如:阿拉伯人在斋月里不谈工,如果想和阿拉伯人谈生意,应赶在这些日子之前或之后,在斋月里与阿拉伯人洽谈生意,会引起他们反感。

1.4 不同文化发展阶段冲突我国在改革开放的这30年里,三代人的价值观念已发生了巨大变化。对于像摩托罗拉等很早就进入中国的企业来说,它们逐年聘用的员工与企业的磨合是越接近现在,相对越容易,因为越年轻的员工所接受的现代观念越多越快。从另一个角度说,每个国家的文化随着时间的推移,都在不同程度上发生着变化,因此不同国家在不同文化阶段的冲突是避免不了的。但有些文化却在全球经济发展中逐渐形成共性,例如在过去,日本企业对员工负责,美国企业对股东负责,中国企业对政府负责,而现在殊途同归,都走向了对客户负责。过分夸大并购企业之间的文化差异,实际上是否定了企业核心理念、商业模型和内在运作模式上的共性。

除了以上原因,产生文化冲突还有自我优越感、管理理念的不同。跨国文化冲突引起的不良后果有很多,如不同国家员工情绪对立、工作懈怠、组织沟通不畅、信息传递不及时甚至错误信息被有意传递、处理问题感情用事等。要想有效地解决跨文化冲突,就要进行跨文化管理。

2跨国企业中的文化融合

跨文化管理要求企业在跨国经营中,重视不同国家、不同地区的风俗习惯、道德规范等,对来自不同文化背景下的人力资源进行整合管理。跨文化管理的目的是创造一种既能为东道国员工所接受,又有利于跨国公司异国发展的企业文化。跨文化管理的核心是实现文化的融合。

一个企业跨国经营,要实现商业目标必须融合三种文化―本国的文化、目标市场国的文化和企业的文化。在跨文化管理进程中,成功实现文化融合一般要经历蜜月期、冲突期、适应期和融合期等四个阶段(如下图所示)。

2.1 蜜月期文化融合管理在跨文化进程的初期,文化的差异对组织成员来说更多的是新鲜和好奇,相互之间对差异更多的是观察和回避。这个时期的人力资源管理主要是培育不同文化相互融合的经营理念、价值观念和行为准则,形成具有多文化特色的新企业文化,营造适合多元文化背景的工作氛围。

2.2 冲突期文化融合管理随着跨文化进程的深入,员工们对于不同文化的新鲜感开始减退,文化、行为习惯和信仰的差异不断引起摩擦和冲突,也就是进入冲突期。在这个时期,文化的冲突也相应地进入“多元化”,从思想、信仰、观念、理念到行为等各个方面。不同文化之间相互排斥,以文化背景为的非正式组织(小团体)盛行,工作绩效衡量标准多样化,语言引起的沟通障碍日益明显,工作协调困难……在这个时期,人力资源管理的重点是加强跨文化的培训,促进跨文化的融合,并采取有效措施防止矛盾激化,同时尽可能通过制度化建设减少摩擦和冲突,如量化各种考核指标等。跨文化管理人员的挑选和配置是成功渡过冲突期的关键,尤其是高层管理人员。外派高层管理人员的跨文化意识、跨文化沟通能力,跨文化适应性和跨文化问题的处理能力,如对跨文化差异的认识、态度和容忍,跨文化沟通能力,跨文化矛盾和冲突的处理能力等,还包括在海外业务动作过程中第三方资源的利用,是与当地政府的沟通和协调,减少、缓和甚至消除不同文化给企业经营带来的障碍。跟多样化文化打交道的经理人经常要应对沟通问题和文化误解。由于每天都要跟世界各地的人们沟通,经常要到国外出差,以及在海外工作,经理人有遭受文化误解的危险,这会对他们的业务和职业生涯造成严重的冲击。海外任职要求经理人及其家属更多地了解不同文化,并掌握有效的沟通技能。无论经理人是在公司、地区还是国际范围内进行跨文化沟通,都必须了解文化差异,以避免犯下错误,丢掉订单、客户甚至自己的工作。因此,外派人员的选拔、培训、培养和支持是企业拓展海外业务的一项重保证,是21世纪人力资源管理一项重要的任务。

2.3 适应期文化融合管理适应期又称为磨合期。在这个时期,不同文化背景的员工通过较长时间的合作共事,对不同文化的了解不断加深,对不同文化的理解和认同程度不断提高,进入相互适应的时期。在这个时期,人力资源管理的重点是巩固跨文化整合的成果,继续加强跨文化整合的各种努力,其中一个重要的举措就是不断完善跨文化培训体系,包括对文化及原公司文化的认识和了解的培训、文化敏感性的培训、跨文化沟通及冲突处理的培训等。

2.4 融合期文化融合管理融合期是跨文化充分融合后形成新的企业文化的时期。这个时期不同文化之间相互尊重,对文化差异求大同存小异,形成企业特有的、全体成员共享的价值观念和行为模式。这个时期的人力资源管理相对来说已经进入稳定和正常的时期,文化的差异仍然存在,文化之间的摩擦甚至冲突也还可能发生,但既不会像前几个时期覆盖面那么广,也不会像前几个时期冲突那么激烈,更重要的是对这些摩擦和冲突的处理也更加程式化。但是,只要跨文化的背景还存在,人力资源的跨文化管理就不能松懈。这种持续努力的一个体现就是巩固业已形成的文化融合基础上的企业文化,并将这种企业文化具体化,通过人力资源的管理活动强化这种文化。

由于文化冲突是文化差异造成的,促进不同文化背景的员工之间的沟通和理解,实现文化的融合是跨文化管理的最终目标。清楚的认识跨文化管理的阶段性特征,合理采用管理策略,根据环境的要求和企业战略发展的原则要建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化,才能保证跨文化经营企业的战略目标的实现。

参考文献:

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一、合资企业跨文化管理的特点

在合资企业跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理，设计出切实可行的管理机制，更合理地配置企业资源，其中分为几个特点。

（一）复杂性

跨文化管理在以往管理的基础上增加了新的文化维度，扩大了管理的范围和难度，把管理的复杂性提到一个新的高度。除了个人人格和组织人格以外，还需考虑民族人格（国家人格）。

（二）特殊性

管理是围绕各项管理职能，如计划、组织、控制、领导等展开的，管理的内容十分广泛，包括生产、营销、人事、财务等许多方面，而跨文化管理主要研究国际企业对来自不同文化环境中的人的管理。

（三）共同性

跨文化不能按照某一个国家的管理文化进行管理，它是一种最大限度追求人类共同性的管理，或者说尽量按照国际惯例形式的管理。

（四）协商性

跨文化管理在没有国际惯例参照的情况下，只能采取协商的方式，用“”的原则解决管理中的冲突，任何一方不能把自己的意愿强加给另一方。

二、跨文化管理中存在的问题及其原因――以“华晨宝马”为例

（一）跨文化管理中存在的问题

1.管理者忽视文化差异。在文化差异中，冲突和和管理上的不足所带来的负面影响，导致了员工对企业管理方式的重视度和满意度不够理想，因此如何利用文化差异来进行对员工的管理，或减少文化差异的所带来的负面影响，从而避免文化冲突是跨文化合资企业管理必需要企业管理者所考虑的问题，这就对管理者能否全面地掌握员工的文化差异是个不小的难题。对于企业里文化差异的员工，管理者能否甄别出员工文化差异的能力，进而赋予相同的管理，才会在此基础上更好地指引员工发挥其优势。

2.跨文化管理方法欠缺。在笔者的调查中，一些员工认为他们所接触的高层管理者缺乏跨文化管理的技巧，对跨文化理解与沟通不到位。企业虽然通过选拔管理能力优秀员工、设立独立特殊的部门，或当上高级经理等方式对员工进行计划性的管理，由于管理者对员工的文化差异不够了解，对跨文化管理方法的认识之缺乏，导致员工对企业的管理制度与方法的认同感与重视度比较低，甚至比较反感。

3.跨文化沟通存在障碍。沟通是一个过程，由传达者发出指令，通过一些介质传达到接收对象，由接收对象接收、领悟、理解，并且有效地回馈给对方，这才构成了一个完整的沟通链条。这中间的任何一个环节丢失或失效，就会导致这次沟通失败。如下图所示。

跨文化沟通是指具有不同文化背景的人相互之间进行的信息交流，沟通者通过语言和动作来发送和接受信息。不同文化背景的人对于事物的基本假设不同，进而影响个体的感知、态度、情绪的表达方式，并最终影响行为。

4.组织团队困难。在国际化发展的大环境下，如何组织不同文化差异背景下的员工一起合作、工作，成为组织团队的一大难题。跨国企业的发展和无边界组织不断的扩张等，这种特殊存在的实体所形成的文化差异，会让企业对员工工作安排、管理调度、组织团队、布置设计等方面造成很多种原因和矛盾，对于要如何处理团队成员间的冲突，将成为合资企业要面临的问题。

（二）跨文化管理中存在的问题的原因分析

1.管理者忽视文化差异的原因分析。第一，忽视文化差异。BMW（中国）公司在国际化进程中以BMW德国总公司为中心主义战略，实现标准化、统一化，同时也维持BMW德国总公司占统治地位，它忽视文化的差异性，对公司进行文化的整合。第二，员工和公司尚未达成共同目标、缺乏信任以及合作程度不高。BMW（中国）公司虽然有一套自己的规章制度，但基本上沿用BMW德国总公司的管理模式，在许多制度和管理上不符合中国的情况。德方经理与管理人员要求中方经理与管理人员和员工按照德国的管理模式行事和工作的作法往往事倍功半。BMW德国总公司企业整体制度文化无法扎根与落实在中方经理和管理者以及全体员工中，形成了管理者文化、员工文化以及企业整体文化相互不关联的情况。

2.跨文化管理方法欠缺原因分析。跨文化的管理理念比较薄弱。跨文化管理是文化差异管理理念的一种，自这种理念产生至今，目前真正把跨文化管理运用到实际管理中，并且取得切实有效的合资企业寥寥无几。而跨文化管理的理念从整个企业的管理都很少被展现出来。据笔者调查得知，目前市面上有很多企业跨文化管理方面的报告、书籍与文献，但并没有引起企业对跨文化管理的足够重视，管理者在应对文化差异所带来问题的处理能力不够，才导致了所谓的文化冲突时有发生。

3.跨文化沟通存在障碍原因分析。一般情况下，两种不同文化背景下的同事都希望交流，却不知如何跨越文化障碍进行沟通。其发生的后果是：因没有沟通过程出错，没有达到完全的沟通顺序，导致沟通失败，造成怀疑与猜测。而不能正确对待理解文化之间所发生的冲突，这种相互猜想和怀疑的态度是非理性的，会导致员工之间非理性的不理解和不愉快，从而会导致员工之间矛盾激化。

4.组织困难原因分析。没有体现出文化差异的特色。组织在整个企业的管理工作系统中举足轻重，企业的管理结构组织是指企业管理组织的基本结构，是保证企业高效率完成工作目标的基本，也是企业工作宏观战略理念的载体，又是企业在管理工作中的动力和基础理论依据。企业理念与多元化决定了合资企业管理组织结构的特殊性。合资企业的工作结构组织只有符合该企业存在的反映该企业发展的特定条件与特色，才会达到最高限度地发挥效能。在跨国合资企业文化背景下培养出国际化高素质、高效率复合型人才。

三、针对合资企业跨文化管理中存在的问题应采取的对策

（一）管理者要重视文化差异

从以下几方面着手：工作前，让团队做好相应准备工作，建立起信任；共同设立远景与目标，要求大家有决心和信心实现工作目标；团队中的每个成员对工作任务都有责任感与参与感，并对其结果负有共同担当和责任感；明确工作任务中每个人所扮演的角色和组织结构。将各文化均匀化，正视文化中存在的差异，保持一致性。共同建立起一个合资文化体系。

（二）提高高级管理层和管理者的素质

管理者除了具有全面的技术知识与技能、较强的管理能力和良好的敬业精神外，还须因地制宜、因人而异、思想敏捷、灵活，具有灵活多变的手法，不墨守成规；有尊重他人、随机应变的能力，以及对员工的平等态度，并且能够容纳和接受不同的意见，敢于和不同文化背景的员工一起工作与相处，具有较强适应性和文化差异敏感性。

（三）保证沟通顺畅

工作中沟通过程环节不能出问题，沟通原理图中的任何一个环节出现错误，则这次沟通失败。所以要加深对德国文化与中国文化的了解和认识，可采用语言培训、培训学习、讨论、开研讨会和培训演练等方式让员工了解不熟悉的文化领域，加强对不熟悉文化的了解、跨文化之间的沟通，以及发生问题和冲突后的处理对策等。派中国的员工到BMW德国总公司出差或工作，体验不同的文化之间的差异，与不同文化背景下的同事进行相处、交流和工作，员工可通过出差工作等方式，增加认识了解和应对不同文化的技巧。同时重要的是要加强语言学习，多沟通，通过沟通交流强化语言，这样不仅提升了员工的业绩和整体的业务水平，从而提高了员工的工作效率。这样也会体现出公司对员工的栽培与重视，增加员工对企业的归属感，对公司员工也是一种切实有效的鼓励。

（四）组织强大的团队

首先，选用管理人员本土化。虽然BMW德国总公司派选合适的员工来中国做管理层，但还要聘请有能力的中国人才来胜任工作，因为中国人才更加熟知中国的市场、特色、文化、及消费习惯与观念。其次，人才选择本土化。BMW（中国）公司从网络和招聘会上进行的招聘，大部分都是沈阳的员工和应届大学毕业生。应选拔具有技术知识全面、勇于创新的高素质型人才。

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自从改革开放以来，我国的发展可谓日新月异，综合国力突飞猛进，同世界各国的经济往来日益频繁。大量的外资企业来我国投资建厂，据统计，目前在我国的外资企业有20多万家。同时，我国越来越多的企业也将其经营领域从国内市场扩展到国外市场，以此扩大自己的经营规模，利用更为广阔丰富的生产资源，提升企业的综合竞争力和国际影响力。一大批国内企业蜚声国际，令世人瞩目。

据统计，我国在境外有投资企业6000多家，遍布全球160多个国家和地区，已经成为发展中国家中最大的对外投资国。而且，还有一大批其他国内企业正准备加入国际经营行业。然而，跨国经营是一项极其复杂的工程，要想在国际市场上取得成功绝非易事。因为要面对的是一个拥有诸多差异的经营环境，这些经营环境包括经济环境、法律环境、社会环境、文化环境等。其中文化环境对企业运行来说，其影响力是全方位、全系统、全过程的。

如果一个跨国企业在跨国经营过程中不考虑文化差异，而一味地照搬、照抄在自己国内的做法，其结果将是致命的。所以跨国企业在国外从事生产经营活动的过程中，必须了解所投资国的文化差异，实施跨文化管理，完善自己的一套行之有效的跨文化管理体制。

跨文化管理在企业国际化中的重要作用

跨文化管理的内涵

跨文化管理是指管理者在不同的文化里，有效地协同不同文化对组织行为的影响，有效地与来自不同国家和文化背景的人进行良好的沟通。

管理顾问公司罗兰•贝格曾对我国50家国际化大企业跨国经营进行调查，其中一项调查结果表明：中国企业对经营海外业务人才的培养不够重视。受访企业认为，东道国语言和文化是海外经营区位选择中最次要的因素，这一结果十分令人担忧。他们觉得文化和外国市场的知识不是很重要，只要其产品好，什么地方都能卖，这种认识一般发生在企业国际化的初始阶段。还有一些企业认为，只要有严格的纪律和严密的制度，国外经营生产过程就能顺利进行。这充分说明这些企业的管理者没有认识到制度只是外在约束，而文化才是内在影响。

当制度没有形成文化形态时，其成本自然就会很高。而当制度形成文化形态时，员工就会在一种文化环境里自觉工作，制度成本就会大大降低。制度不能代替文化发挥作用，而文化可以部分代替制度发挥作用。

文化的内涵

什么是文化？按照荷兰文化协作研究所所长G•Hofstede 教授的观点，文化是同一环境中生活的人的“共同心理程序”。文化不是一种个体特征，而是具有相同的教育和生活经验的许多人所共同拥有的心理程序。

文化作为一系列观念、习俗、规范和准则的总和是一个奇特的存在，它有自身的特性和运行规律。不同的国家、地区和民族就有不同的文化，正如哲学家帕斯卡在其《思想录》中所说的那样：“在比利牛斯山这边是真理的东西，在比利牛斯山那边就成了谬误。”

企业管理中的文化

美国学者戴维•A•利克斯曾指出：“大凡跨国公司大的失败，几乎都是仅仅因为忽视了文化差异这一基本的或微妙的理解所招致的结果。”美国著名管理学家德鲁克也认为，国际企业其经营管理“基本上就是一个把政治上、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的问题。”

国外管理学家的经验表明，大约有35％－45％的跨国企业是以失败而告终的，其中约有30％是由于技术、资金和政策方面的原因引起的，有70％是由于文化差异引起的。另有调查显示：目前有1/3的著名跨国企业因为跨文化管理不利而面临内部关系紧张的状况。如1994年投资的广州标致，由于中法两国管理人员融合艰难，文化观念冲突难以消除，到1997年时累积亏损到29亿人民币。

跨文化管理的优势

美国肯德基公司在我国经营的巨大成功可谓是运用跨文化优势，实现跨文化管理成功的典范。2000年，我国政府评选该年度中国经营最成功的食品公司时，获得第一名的不是任何中国籍企业，而是来自美国的肯德基公司。虽然中美之间在政治制度、文化传统、信仰习惯等方面差距很大，然而跨文化优势在于巨大的文化差异使得两种不同的文化之间有着极强的互补性，一种文化的存在可以充分地弥补另外一种文化的许多不足及其单一性。

跨国经营不可避免地要遇到文化碰撞与文化冲突，但是也存在一种巨大的潜在优势。在不同的文化背景下，不同的社会文化习俗、信仰传统、市场状况、技术水平和人力自然资源都能给国际企业创造丰富的市场机会和丰厚的利润回报。只要充分重视跨文化管理，便能发挥跨文化优势，使跨国生产经营步入正确的市场运行轨道，形成良性的循环，取得预期的商业目标。

跨文化管理有效的策略

随着经济全球化，跨国经营是企业发展过程中的必然结果。有效分析、利用跨文化优势是企业跨国经营的动因与前提。跨国经营给企业提供了巨大的机遇，它是全球经济增长的关键因素。要成功地经营跨国企业，实现预期的商业目标，跨国企业应实施以下跨文化管理策略：

识别文化差异，发展文化认同

按照美国人类学家爱德华•郝尔的观点，文化可以分为三个范畴：正式规范、非正式规范和技术规范。正式规范是人的基本价值观、判断是非的标准，它能抵制来自外部企业改变它的强制力量，同时引起的摩擦不易改变。非正式规范是人们的生活习惯和风俗等，因此引起的文化摩擦可以通过较长时间的文化交流克服。技术规范则可通过人们对技术知识的学习而获得，很容易改变。

不同规范的文化所造成的文化差异和文化摩擦的程度和类型是不同的，其被改变的可能性与程度也不一样。只有首先识别文化差异，才能有的放矢，采取针对性的措施，并尊重对方文化，发展文化认同。

通过跨文化培训，达成跨文化理解

要在其它文化里建立有效的组织，并不是一味适应本地文化和妥协，更不可能刻意去改变本地人的文化和行为。一个企业跨出国界经营，要实现商业目标必须融合三种文化，即自己国家的文化、目标市场国家的文化和企业文化。所以企业在跨国经营中，在东道国的文化环境里，要面临两者不同的适应策略：追随文化策略（被改变）和创新文化策略（改变人）。世界上大多数跨国公司更多地选择了追随文化策略，也叫学习策略。对我国企业的跨国经营而言，其实力和管理经验远不能与西方大公司相比拟，学习策略应该是友好而且有效的方式。可以通过对跨文化管理人员进行培训来实施学习策略，跨文化教育与培训是跨文化管理的重要内容。

企业跨文化教育与培训应包括三方面内容：首先，针对本国人员外派任职的培训；其次，针对东道国人员的培训；再次，针对多元化文化团队的组织与训练。跨文化培训的主要内容包括对文化的认识、对文化敏感性的训练、语言学习、地方环境模拟等。文化敏感性训练是为了加强员工对不同文化环境的反应和适应能力，通过简短演讲、角色扮演、情景对话和实例分析等形式，以便有效地打破每位员工心中的文化障碍和角色束缚，更好地找出不同文化间的相同之处，加强每位员工对不同文化环境的适应性，加强不同文化间的协调与融合。

加强文化融合，发展与提高跨文化沟通能力

沟通是管理领导过程中很重要的环节，沟通能力是成功领导者的关键能力之一。当团队中有不同文化的成员时，这种沟通过程就变得更加复杂，更加重要。良好的跨文化沟通有助于企业更好地理解文化差异，化解文化冲突。相反，因不知如何是好而害怕沟通，因为害怕沟通而缺乏沟通，这样有可能在多元文化的组织成员之间出现沟通中断、过度保守、员工之间的非理性反应和怀恨心理等诸多不良后果，并形成恶性循环、矛盾加深、对立与冲突加剧，最后因为一系列的误解而导致企业投资行为的失败。

因此，在跨国经营中，必须了解东道国的诸多言语与非言语沟通的差异，并建立起各种正式或非正式的、有形或无形的跨文化沟通组织与渠道，针对既存的文化差异和文化障碍，建立起良好的相互理解与信任的协调机制和沟通机制，以便及时有效地化解文化障碍。

建立共同经营观，树立人本主义管理思想

通过对文化差异的识别，通过敏感性的训练及其它方面的培训，通过良好、有效的沟通，公司职员提高了对文化的鉴别与适应能力。这时，跨国公司应在文化共性认识的基础上，根据环境的要求和公司战略的需求建立起公司的共同经营观，建立起以公司价值观为核心的强有力的企业文化。新兴的企业文化既要有足够的包容性，又要有创新性。要做到这一点，就必须充分了解东道国的文化，同时克服和抛弃“民族文化优越感”，克服自己的偏见，使自身的文化特征具有足够的包容性和可塑性。这样，方能减少文化摩擦，使得每个职员能够主动地把自己的思想与行为同公司的经营业务与经营宗旨结合起来，在企业建立起一种和谐的氛围。“完美的和谐存在于那些企业与其每一个利益相关者的主要目的一致或至少是相容的地方。”

跨文化管理的主体和客体都是人，所以应树立人本主义管理思想。人最大的特点就是认同或抗阻。认同，便与管理者合作，企业就能成功，就能取得好的效益；抗阻，便难与管理者合作，企业就难以成功，难以取得较好的效益。美国学者弗兰西斯说：“你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的追求。而这一切，都可以通过企业文化而争取到。”

因此，只有建设“合金”文化，树立人本主义管理思想才是跨国经营成功的关键所在。

随着经济的全球化，企业国际化的序幕早已拉开，国际化的步伐越迈越大，对跨文化的研究在企业国际化过程中起着举足轻重的作用。掌握跨文化管理艺术与技巧，实施一套行之有效的跨文化管理策略是企业能从容驰骋于国际舞台、实现成功经营、实现预期目标的有利保证。

参考文献：

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