供应商采购策略模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇供应商采购策略，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

供应商，是指产品生产企业，即可以为企业生产提供原材料、工具及其他资源。企业要维持正常生产，就必须要有一批可靠的供应商为企业提供各种各样的物资供应。供应商管理，就是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性管理工作的总称。供应商管理的目的是要建立起一个稳定可靠的供应商队伍，为企业生产提供可靠的物资供应。本文结合笔者多年从事企业物资采购方面的工作经验，对物资采购中的供应商管理策略做出一定的探讨。

一、加强供应商的资质管理

加强供应商的资质管理是科学选择供应商的前提和基础，在供应商资质管理考虑因素中， 需重点关注供应商的资质，成本价格以及服务等方面。

首先要确认供应商是否有一套稳定有效的质量保证体系，必须提供必要的资质证明文件，包括工商营业执照，税务登记证、资信等级，注册资本，经营范围、产品质量文件等。公司在必要时应对其财务状况进行调查。然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力，可由采购员和技术人员到工厂参观其规模、生产能力、设备情况等等，获得直观的印象。

其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。

第三是供应商的售前、售后服务的纪录。售后保障原则就是供应商在产品销售后有相适应的售后服务保障体系和客户提出合理的技术改进时能得到迅速反应的技术支持体系。有些供应商只注重市场的开拓而不注重市场的维护，导致用户出现问题得不到支持，联系上不能及时到现场，到现场不能马上解决问题。

二、建立科学的供应商综合评价指标体系

供应商评价，主要是指供应商签订正式合同以后正式运作期间对供应商整个运作活动的全面考核。对供应商做出系统全面的评价，就必须有一套完整、科学、全面的综合评价指标体系。只有客观、科学地评估供应商，才能为企业提供最大价值的产品和服务。一般企业在选择评价供应商时存在较多的问题，供应商选择的标准不全面，大多只集中在评估要素的某一方面，如产品质量、价格、交货准时性等，没有形成一个全面的供应商评估体系，不能对供应商做出全面、具体、客观的评价。

综合评价指标体系是企业对供应商进行综合评价的依据和标准，不同行业、不同环境下的供应商评价应是不一样的，但基本上都会涉及到供应商的业绩、设备管理、人力资源、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协定等方面。建立科学的供应商综合评价指标体系，还要确定评估的标准、要达到的目标等。这些问题明确之后，还要成立一个考核小组，通过考核小组来对供应商进行综合评定打分。

通过对供应商的综合评价，按照市场优胜劣汰的原则，留住优秀供应商，淘汰较差供应商。

三、积极采取措施应对供应商垄断

在物资采购的实践中，在与供应商搞好关系的同时，要防止公司陷入受主要供应商垄断供货的情况。一旦公司的供应商出现垄断的情况，会在很大程度上造成公司在物资采购上处于被动，严重削弱公司在采购过程中的议价能力，所以在采购管理中积极采取措施有效避免供应商垄断具有极端重要的现实意义。结合供应商垄断形成的原因，可以有针对性的采取以下几个方面的措施：

（一）积极发展新的供应商

企业在对待供应商问题上需要具备一个长远的眼光，不能图一时的方便而将物资采购的供应商过于集中在一家或几家供应商身上。公司可以在现有的供应商中选定某些可靠者，给予必要的扶植和帮助或重新开辟新的供应商。一旦与垄断供应商之间出现不可调和的矛盾，即可起用新的供应商。

（二）科学审视与供应商的关系

采购人员应广泛地掌握信息，清楚地了解供应商对公司的依赖程度。通过比较供应商的年销售量、公司每年从该供应商处的采购量、该供应商的主要客户及其分别的年采购量等重要数据，大致推断出该供应商所处的谈判地位。

（三）控制总成本及其环节

供应商一旦获知自己的垄断地位便可能咬住定价。但采购员可以在其他非价格条件上找到有利于公司的突破口。注意交易中的每个环节，全都加以利用。总成本中的每个因素都可能使公司节约成本， 而且效果可能比仅仅纠缠于低价更为明显。

四、结语

物资采购是企业生产经营的保障，没有通畅的物资采购服务，就会制约企业经营战略目标的实现。在物资采购的实践中，企业需要采用合理的供应商管理策略，并与供应商建立良好的合作关系，确实从物资采购方面为企业降本增效。

参考文献：

篇2

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1.2研究意义

研究供应中断风险下制造商的采购策略选择决策问题,既有重要的理论意义,也有重大的现实意义。基于供应中断风险的采购策略研究是供应链中断风险管理的重要研究内容。近年来对于采购策略的研究多针对某一种策略,侧重于采购成本减少和服务水平提高两个方面。关于不同采购策略比较分析和选择决策的研究较少,且多停留在定性的层面,很少研究选择决策的定量模型,且己有研究很少考虑供应中断风险和供应商的供应能力限制等问题。单源与双源采购策略的比较分析和选择决策是关于采购策略比较研究的基础,对于该课题的研究可以弥补供应链中断风险管理研究的不足,进一步完善供应链管理理论体系。单源采购有利于企业之间建立稳定可靠的战略伙伴关系,追求合作效益最大化,实现准时化生产,减少不必要的管理成本,但同时也增加了供应链的脆弱性,难以抵御中断风险造成的冲击。双源采购以及多源采购能够有效减少中断风险对供应链的影响,保证供应能力的连续性。在潜在供应链中断风险下,企业需要权衡风险和收益做出采购策略的选择决策。本文对供应中断风险下的单源釆购策略和双源采购策略进行比较分析,构建选择决策模型,为企业选择采购策略,确定订货批量提供参考和指导。

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2相关理论及国内外研究现状

2.1供应链中断风险管理

供应链中断风险管理是供应链管理研究领域的热点,国内外学者对供应链中断风险管理的研究主要集中在供应链中断风险的识别与评估,供应链中断风险的防范和应急管理等领域。Roshan Gaonkar[6]根据风险对供应链的影响程度不同,将供应链风险分为三类:偏差,中断和灾难,三种风险的破坏性依次增加。Kleindorfer和333(1[7]认为中断是由于自然因素或人为破坏,供应链的物流、资金流、信息流发生暂停甚至崩溃,比如9.11恐怖袭击、SARS、经济危机等。刘浩华[8]提出供应链中断风险是指可能在供应链中发生并会影响物料、部件正常或预期流动的意外事件,中断风险是供应链风险中最重要、最引人关注的一类风险。Lewis[9]基于供应链的构成归结出三种主要的供应链中断风险,分别是经济中断、需求中断和供应中断,其中供应中断分为两种:一是供应商没有能力供货;二是产品在从供应商到客户的运输途中出现问题。Tang人为中断风险会导致供应链的正常运作产生大幅度偏离,因此必须对原定运作计划做出适当调整。

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2.2制造商面临的供应中断风险

在2.1.2提到,供应链中断风险可能源于很多不同的原因,不同的中断风险所直接破坏的供应链节点和环节以及所造成损失程度不同。本文主要研究供应中断风险下制造商的采购策略选择决策问题,因此有必要对制造商在供应链系统中所面临的中断风险进行分析,并对本文所做研究的前提——制造商面临的供应中断风险的形成机理进行具体说明。图2-1描述了一个由供应商,制造商,零售商所组成的简化的三级供应链系统,如图所示,该供应链系统包括三个节点和两条链,制造商处于供应链的核心位置。供应商位于制造商的上游,负责为制造商供应生产所需的原材料、零部件等;零售商位于制造商的下游,负责销售制造商所生产的产品;制造商处于供应商和零售商的中间位置,负责产品的生产的同时也要负责原材料、零部件等的采购和产品的配送,而制造商的这些内部活动又构成一个内部供应链。由于受到供应链系统内部与外部不确定因素的影响,节点和链都存在发生中断的可能性。节点中断主要包括供应商中断、制造商中断和零售商中断,链中断包括供应商-制造商链中断、制造商-零售商条中断,这些中断的发生都是制造商所面临的中断风险,因此,可将制造商面临的供

应链中断风险归为三类:供应中断风险、需求中断风险、内部中断风险。供应中断风险由供应商节点中断或供应商-制造商链中断所导致。引起供应商节点中断的内部因素包括供应商机器故障、财务问题、工人罢工等,外部因素包括自然灾害、恐怖袭击、政府政策影响等。供应商-制造商链中断同样可由内部和外部两方面因素引起,外部因素如自然灾害、恐怖袭击等,内部因素主要指制造商与供应商之间的协调不善,如知识产权处置不当导致供应关系中断。 ………..

3不同采购策略的风险防范有效性研究.........16

3.1单源采购策略 .........16

3.2混合双源采购策略......... 17

3.3风险双源采购策略......... 20

3.险防范有效性分析......... 24

3.5本章小结......... ;29

4供应中断风险下单源与混合双源采购策略选择研究......... 30

4.1单源与混合双源采购情形描述......... 30

4.2单源与混合双源采购策略选择决策模型......... 30

4.3算例分析......... 33

4.4本章小结......... 35

5供应中断风险下单源与风险双源采购策略......... 37

5.1蒙特卡洛模拟法简介......... 37

5.2单源与风险双源采购情形描述......... 37

5.3单源与风险双源采购策略选择决策模型......... 38

5.4数字模拟......... 42

5.5本章小结......... 47

5供应中断风险下单源与风险双源采购策略选择研究

本章将构建供应中断风险下单源与双源双风险采购策略选择决策模型,模型中考虑主要供应商和备用供应商中断概率,采购量对中断概率的影响,供应中断比例,供应商补充供应的可能性,制造商是否选择补充供应以及产品价格变动等多个不确定因素,设定各不确定因素的概率分布函数,更加贴近现实中企业面临的选择决策环境。通过构建模型对双源双风险采购相较于单源采购的期望收益进行估值,使用蒙特卡洛模拟得出制造商期望收益的统计分布特征,从而支持制造商进行采购策略选择决策。

5.1蒙特卡洛模拟法简介

蒙特卡洛(Monte Carlo)方法也称作随机模拟(Random simulation)方法、随机抽样(Random sampling)方法或统计试验(Statistical testing)方法,是一种通过对随机变量的统计分析及随机模拟来获得近似结果的方法,其基本思想是:为求解随机问题,将问题中的随机因素视为随机变量并建立一个概率模型或随机过程,令其参数等于所求问题的解,通过对模型或过程的观察或抽样实验计算参数的统计特征,从而得到问题的近似解。所求解的精确度可以用估计值的标准误差来表示。

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结论

本文首先以单源采购为基准,研究混合双源釆购和风险双源采购策略防范供应中断风险的有效性,比较三种釆购策略下制造商的最优订货量和期望利润,分析采购策略选择决策的影响因素。然后通过构建采购策略选择决策模型进行供应中断风险下单源与双源采购策略选择决策研究。现将主要结论与成果总结如下:

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市场经济的高速发展，给上市公司在竞争大潮中带来了诸多挑战。企业并购浪潮就以前所未有的形式向上市公司袭来，在这种背景下如何应对怀有各种目的的敌意收购行为就成了被收购方不得不面对的一个难题。

一、反收购的含义

反收购是指目标公司在敌意收购中采取的旨在抵御乃至挫败收购人行为的措施。按照并购是否取得被并购企业即目标企业同意，企业并购可以分为善意并购和敌意并购。这里的反收购是指目标公司将采取种种反收购策略来阻碍收购方实施收购。

反收购策略主要可采取修改公司章程、优化资产结构、业务整合、调整财务决策、股东权益保护、寻求法律保护、引进战略投资者等一系列措施。本文就采取的财务应对策略进行分析。

二、典型案例分析

1986年11月至1988年10月两年间，美国吉利公司经历了来自佩雷尔曼―雷夫隆公司和康尼斯顿公司两个敌意收购方的三次收购攻势，吉利公司采取包括业务整合、调整财务决策、争取地方政府支持、保护中小股东利益、寻求法律保护、引进战略投资者等一系列反收购措施，成功地抵御了这些敌意收购，维持了主营业务的持续发展，并在接下来的经营中创造了高于市场预期的业绩。

在上述反收购策略中最引人注目的是吉利公司采取的内部财务管理措施，通过积极的业务整合、财务杠杆、成本控制、资产管理、促进销售等措施提高盈利能力、资产运营效率，从而实现公司价值增长。

1.业务整合。为应对敌意收购，吉利的经营战略从多元化扩张转向强化

核心业务，剥离非主营业务。1987年，公司出售了1971年购买的石化企业S.T.都彭公司48％的股权；公司还卖掉了数据软件和数字学习系统20％的股份、零售眼镜业务、诺勒公司、两家光学产品零售商场以及美容疗养企业等一些与公司发展战略不相匹配的业务，从而提高了公司1987年的业绩。

2.财务杠杆。吉利公司在1986年至1988年间持续回购股票，这是针对敌意收购采取的不得已的做法，由此公司背负了18亿美元的债务。1984年至1988年间，公司的流动比率保持在1.74，速动比率保持在1.11，波动不大，这说明公司控制财务风险，尤其是控制短期财务风险的能力很强，这种能力对于公司抵御敌意收购十分重要，这也得益于公司稳健的经营风格与稳固的市场领导能力，成熟的品牌、遍布全球的庞大营销网络使得吉利能够保有稳定的收入来源，进而保持稳定的短期偿债能力。

3.成本控制。1983年至1989年间，吉利公司的销售成本占销售收入的比重一直保持在41.88％上下，这说明公司的生产工艺与产能管理已经达到了成熟状态；而经营费用占销售收入的比重由1986年前的平均6.4％下降到1986年后的4.12％，综合考虑销售量逐年攀升情况，吉利在经营费用控制方面取得了很大的进展。同时，由于回购股票致公司总股本减少，从而使得股利支出(资本成本)占销售收入的比重也有所下降，为公司节约了大量的现金流。

4.资产管理。1985年至1989年间，吉利公司通过资产重组，优化了资产结构，同时促进了销售业绩增长，加强了存货管理与应收账款管理，提高了资产的运营能力。在此期间，公司的平均存货周转率为2.29，1988年提升至2.38，1989年为2.36，同期的应收账款、流动资产、固定资产、以及总资产周转率都实现稳定增长。

5.公司价值。1986年之前，吉利公司的净资产收益率逐年下降，由1984年的20.1％下降至1986年的3.4％，此后该指标迅速攀升，1987年为38.4％、1988年受净资产为负数的影响为－31.74％、1989年为40.67％。按照杜邦财务分析，净资产收益率可以分解为销售净利率、总资产周转率、权益乘数三个财务指标，这三个财务指标分别代表了公司主营业务的盈利能力、总资产的运营效率和公司资产结构的合理性。几年间(除1988年外)上述三个指标总体呈逐年上升趋势，其中权益乘数财务杠杆直接导致了净资产收益率的大幅上升。由此，公司价值逐年攀升，1990年公司现金流接近5亿美元，1991年1月25日公司股票收盘价是1986年收购价格的两倍；1991年12月31日，经过三次股票拆分之后，股价还是相当于当初敌意收购价格的三倍。

吉利公司采取的一系列措施(包括上述财务应对策略)扭转了面临敌意收购时的不利局面，从而赢得了反收购战争的胜利。

三、应对策略评价

通过典型案例分析，我们认为一家公司面临并购威胁时，可以采取的应对策略很多，但最本质的是提高公司的实力，进而增加对手的并购成本。当然，前提条件是公司的管理层是有决心、有能力和有效率的，这是公司面临敌意收购时的最好选择，对于整个社会经济效益的提高也是最好的选择；因为通过有力的反收购行动阻止了某些以短期利益为目标，不惜破坏现有良性竞争环境的敌意收购行为。随着股权分置改革工作即将全面完成，中国资本市场的全流通时代也将来临，上市公司收购与反收购活动将呈现大幅上升的趋势。企业如何在面临敌意并购行为时保护好现有股东权益，吉利公司的反收购策略为我们提供了很好的借鉴。

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随着全球化竞争加剧，世界汽车产业发生了很大的变化，全球采购策略已被世界范围内的汽车集团和相关产业广泛接受。以下分别分析国外及国内汽车行业全球采购现状。大型跨国公司和国际采购组织正在加速在中国建立其采购网络，通用、大众、西门子等都逐步在中国设立了国际采购部或采购中心，以期在中国市场上获得质优价廉的商品和资源；其次，近年来跨国公司采购活动在中国市场上的表现越来越频繁，很多国际专业化的采购组织和经济人近年来纷纷到访中国，参加各类国际性展会，与国内企业沟通交流，寻求与中国企业合作的机会，并将中国纳入他们的全球采购网络。

一、一汽大众全球采购现状的分析

从投资之初，一汽大众的厂房规划、产品规划就与国际接轨，其生产线的现代化程度几乎与德国大众所差无几，产品设计完全参照德国的标准，因此，一汽-大众所采用的多数设备和装车关键协作配套件，由于国内没有能力自主生产，即便有些零部件可以模仿开发，其成本也远远超过进口产品。因此，一汽-大众设备、协作零部件产品都采用了全球采购策略，在全球范围内寻求可能的供应商，并努力帮助和促进国外供应商与国内供应商的合作，以使一汽-大众不仅可以在全球采购中，利用国外供应商的先进开发能力，获得可靠的技术保障，同时，国外供应商与国内供应商的合作又可以降低其生产制造成本和人工费用，最终一汽-大众，大大降低采购成本。在每一项目启动之前，都要经过一汽-大众公司经营管理委员会或产品战略委员会的认可。采购部会根据技术部门制订的工艺路线，对外协件制订全球采购计划。

二、一汽大众全球战略采购所面临的问题

一汽-大众作为一汽与德国大众的合资公司，基本采用德国大众的以竞争为主导的采购模式，同时最近几年实行联合采购和全球采购，一汽-大众、上海大众、德国大众针对同一平台零件联合采购，捆绑三方面的产量，谈判能力和议价能力得到最大化，使得采购成本和采购绩效一直在持续优化中，也取得了一定的零部件成本优势，但长期采用竞争这一采购模式，采购供应商体系也出现了以上提到的3方面问题，同时以下几点问题也越来越凸显：为了获取更好的成本优势，通过联合采购与竞价，一汽-大众的新供应商数量增加很快，与新供应商关系的需要重新建立与磨合，新供应商管控存在一定的风险；对现有供应商的支持和管理不够，无法很好的保证供应商关系稳定，供应商能力均衡发展；一汽-大众的产量持续快速攀升，成都、佛山相继建立分工厂，供应商体系能否跟得上一汽-大众的发展。

三、一汽大众全球采购的基本策略分析

比三家是传统采购降成本方式，但在现实采购中，尤其在买方市场条件下，仍然是十分有效的采购策略。我国汽车产业起步较晚，但世界汽车行业发展到今天，可以说，在世界范围内，寻求各类汽车相关产品的供货商并非难事，我们可以购买其成熟的产品或购买其在成熟产品基础上开发出的产品，从而节约开发费用。因此，在做每一个较大项目时，采购部门规划部门都要寻找多家可能的供货商进行技术和商务洽谈。作为供应商，则会分析买主的使用需求，分析竞争对手的优势，分析企业自身的成本因素，以及考虑到货物的长途运输和售后服务成本。在其它竞争对手的压力下，尽可能缩减开支，报出合理的价格。本土化是跨国公司行销中国的重要原则。国内国外供应商的强强联合是加快本土化进程的重要模式之一。近年来，世界各大汽车制造厂为降低采购成本，提高零部件的通用率及生产线混流生产的能力，纷纷实行平台策略。大众集团已在世界各地的工厂开始使用这种平台策略。

采购战略管理愿景提出的“建立一汽-大众和供应商伙伴协同发展”也同时确定了以合作为基础的采购模式，对供应商进行分类管理，确定不同分类供应商的采购策略以及供应商的合作方式，维护供应商伙伴关系，保证供应商队伍的稳定性和竞争力。因此可见，确定一汽-大众采购管理模式是复合型采购采购管理战略，即要鼓励竞争，又加强与供应商的合作。基于上述考虑，定义一汽-大众供应商战略管理目标为：“建立每个材料组品类3-5家、动态稳定、有序竞争、强大可控的供应商体系。”按照采购战略管理愿景以及供应商战略管理目标，实施供应商战略管理，首先就是要对材料分类管理，然后基于不同的采购材料组的分类对供应商进行分级管理，确定不同的供应商关系，最后根据供应商的分级管理策略，确定供应商发展措施，从而实现供应商管理的差异化、战略化的动态管理过程。通过规范的流程和模型工具支持企业对材料供应市场做出判断，保证供应市场分析的正确性和完整性，以避免人员能力带来的不一致性和人员流动带来的不稳定性；通过标准的供应定位过程和系统性指导，规范企业采购人员为材料组进行定位，避免通过个人能力来定位材料组和基于此的采购策略，从而保证结果的有效性和延续性。

综上所述，以上分别介绍了材料组划分、材料组供应定位，根据不同的材料组定位制定不同的采购策略和供应商关系策略，介绍了对供应商进行分级分类管理，设计了材料供应商发展措施制定矩阵，那么也就清楚了每个材料组供应商的发展计划，那么还需要让这些方案形成一个整体，形成一个标准化的材料组供应商战略制定的实施工具，输出一套完整的企业供应商资源规划方案。

参考文献：

[1]赵沙沙.从战略匹配角度诠释福特的供应链战略[J].物流科技， 2013.

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[中图分类号]F251 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）34-0024-02

企业的竞争力要求随着时代变迁也出现了不同的变化，时至今日，竞争力的要求表现在对市场需求的反应速度上，企业必须按照要求进行快速生产，提高客户的满意度。而作为采购供应部门在这种瞬息万变的需求环境中担任着保障供应的艰巨任务，使企业从资源约束中得以解脱。因而必须对采购管理投入力度，保这种供应的持续稳定性。

1 供应链管理的概念

企业置身于市场经济的大环境下，不可能脱离其他企业而独立存在，因而要增强市场竞争力，就要建立起合作关系，充分利用资源来参与竞争。供应链管理成为实现增强竞争力的重要途径之一，同一链条上的企业保持着紧密的合作关系，进行信息和资源共享，为达客户需求发挥各自的能力。这代表着竞争已从企业之间升级到了供应链之间，供应链的出现是集成管理思想的体现。由此可将供应链定义为以核心企业为中心，在采购、制造、销售的过程中通过对物流、信息、资金的控制来形成整体功能网络的模式。

值得注意的是，供应链管理涉及的不仅仅是所销产品的管理，还包括链条中的合作伙伴间关系管理，根据每个企业的特点和竞争力来进行环节分配和资源整合，实现双赢。对参与企业的意义在于降低了采购成本，缩短周转时间，节约交易成本，提高生产效率，最终实现利润增长。

2 供应链管理模式下采购管理的地位变化

供应链模式的建立使得采购管理的理念也随之发生深刻变化，逐渐上升到供应链管理的层次上。采购管理作为供应链模式中的一个关键性的环节，已经受到了企业的重视，由采购在供应中的决定性地位而使供应链的优化政策从采购开始。采购这项工作是贯穿于生产始终的，所占的成本比重较大，控制好成本就可以有效提高企业利润。另外采购产品的耐用程度和消耗量都会影响生产质量，耐用的产品产出量大，自然可以保证利润。如果忽略对采购的管理，不提升采购人员的工作能力，不提高采购效率和质量，那么就使采购对企业利润产生的助益白白流失了。

由此可以看出采购管理在供应链管理模式中的作用，同时采购管理也离不开供应链管理的支持。加快供应链的管理改革势必从整体上提高采购的运作效率。通过对供应链管理模式下采购管理的研究，可以用供应链的管理模式来对采购现状进行解读，增加采购的策略，使采购在供应链上的战略作用得以充分发挥。

3 供应链管理模式下采购管理的策略

3.1 全面采购策略

全面采购策略是从25项次策略中归纳总结出来的。可用3种提炼而出的策略予以说明，分别是：支持供应策略、确保供应策略以及环境变动策略。其中支持供应策略是指在企业和供应商之间建立起良好的沟通关系，在供需发生变化时能够通过电话、网络等及时沟通，在产品更新换代的时候邀请供应商参加企业举行的讲座、培训等，使供应商供应的材料能够始终符合企业的水准要求；确保供应策略是指采购工作能够跟上企业对生产物料的需求，并保证这种供应是经济有效的，影响供应策略的因素包括议价方法的改变和供需状态的改变，要求采购者必须具备及时获取并利用信息的能力；环境变动策略中涉及的环境因素包括经济、政策、法律及企业利益等，采购工作要应对这些变化就必须具有预见能力，感知到环境因素会对工作产生的影响，积极采取措施予以规避。

3.2 分层采购策略

分层采购战略的提出者是知名学者史培曼，这种战略的观点是企业内不同阶层会对采购有不同的任务。从公司的管理阶层出发，他们追求的是市场竞争力，这就对采购者的议价能力提出要求。提高了议价水平，可以降低采购成本，从而实现利润最大化。而事业部阶层关注的则是特定事业的竞争力，他们的工作着力于进行供应商及产品价值分析，对各部门进行协调，采用系统策略来予以监管。再深入到部门阶层，就是绩效策略在发挥作用，他们的工作重点在于把握采购资源，控制采购费用，使采购满足单位的需求。

3.3 竞争导向策略

供应商与采购者之间的对抗会催生三种结果：采购者居主导、供应商居主导、两者势均力敌。由此发展出的三种竞争策略分别是：压榨策略、多角化策略和平衡策略。压榨策略是当供过于求时，供应商受到压力而不得不接受降价的现实，从而使得采购企业获取较大利润，但采购者不能凭借这种优势对供应商过度压榨，以免破坏长期供应关系；多角化策略是供应商实施的一种防御性的策略，凭借优势抬高供应价格，采购者就要做好信息收集，进行市场研究，找到价格更加合理的供应商或是替代材料；平衡策略是当两者力量持衡时，供需双方采用中庸的方式进行过度，协商价格和存货量，保证材料的持续供给。

4 供应链管理模式下采购管理的实施方法

4.1 选择合适的供应商

企业的物料需求较大，很多供应商都希望成为企业的合作伙伴，对于企业来说，确定好关键材料后就要进行最适宜供应商的选择。企业可以将所有部门都调动起来，成立一个小组，涉及采购、研发、生产、质检等多个方面。此联合小组要将供应商的成本控制、生产运作、技术开发等信息都集中起来，依靠这些信息对供应商做出评价，看供应商是否符合企业制定的合作标准。假如供应商的各方面条件可以达到标准要求，那么就要与他们进行沟通，对他们的长期合作意向进一步确定，从而确定好合作关系，保证材料供应的及时性和高质量。

4.2 加强对采购物料的分类管理

长期合作关系并非适用于所有的物料供应，因为企业在生产中用到的材料以千万计，如果每一种都要与供应商建立长期合作会消耗很多精力与时间。因而企业可以对物料进行分类，根据类别来确定是否需要建立合作关系。分类时要考虑材料对企业的重要程度，供应市场是否存在风险，材料是否容易获得，材料来源是否可靠以及企业和供应商之间的力量对比等，以这些因素为依据进行材料分类，从而确定与哪些材料的供应商建立长期合作。

4.3 培养长期合作伙伴关系

企业要将目光放长远，与优秀的材料供应商建立良好的伙伴关系，当然关系的建立需要双方高层的支持，并要建立在双方互相了解的基础之上。供需双方要在良好沟通之下对自身进行结构改进和文化塑造，以适应对方的要求，减少合作的障碍。在建立长期合作伙伴关系的时候，必须分析对方的期望和需求，给出好的合作态度，并采取信息共享，利润共存的合作方式，以实现双方的利益最大化。

总而言之，在市场经济的大环境下，企业不能忽略任何一个环节的把握，只有每个部分都健康持续地运行才能带来企业总体利润的增长。采购管理凭借其在供应链管理中的重要地位而受到越来越多的重视，且加强采购管理的方法也在不断地探索与实践中，作为企业要扩展视野，广开言路，为供应链管理模式下的采购管理提供更多的新鲜血液。

参考文献：

[1]李静宇，李冰漪.流程、人和技术优化的艺术——业内人士谈供应链[J].中国储运，2011（8）.

[2]胡斌，柴旻.“夯实施工企业‘十二五’发展之基”系列之八——怎样赢在供应链[J].施工企业管理，2011（19）.

[3]张东梅.供应链环境下零售企业采购模式的优化对策研究[J].商品与质量，2011（S6）.

篇6

存货在企业流动资产中所占比重一般在40%~60%之间，是创造价值和价值增殖的基础物类，同时也是反映企业生产经营、营运资金运作的“晴雨表”，因而存货在营运资金中的地位不言而喻。但是存货具有品种繁多、形态各异、收发频繁、占用资金大、周转快、流动性强等特点，而且还有部分存货的存在形态常处在变化之中，这对存货管理提出了更高的要求。管理中不仅要做好收发计量、存放保管和盘点清查等日常管理工作，而且还要加强供应链管理，运用科学的方法测算采购经济批量、拟采购模式、选择供应商、建立信息系统等进行全过程、全方位的管理。

1.对供应商进行分类，选择供应商

供应链管理是企业在当前日益激烈的竞争环境中为提高核心竞争力而形成发展起来的管理方法。供应商的选择与管理是供应链管理中的研究热点，对供应商进行分类管理是降低运营成本、提高管理水平的重要途径[1]。大多公司原材料种类相当多，供应商阵容也比较庞大，但从未将供应商进行分类并加以管理。只有对供应商进行分类，根据公司生产经营需要，选择供应商，才能真正实施供应链管理，实现JIT采购。因而，这将作为存货管理的工作重点，也是实施基于供应链管理的准时制(JIT)采购策略的关键所在。供应商分类管理有助于提高客户对需求和服务的满意度、有助于提高供应商对需求反应的敏捷性、有助于保证采购质量同时降低采购成本[2]。

在对供应商分类之前，首先应整理分析供应商信息，供应商信息主要包括供应商的产品、产品价格、产品质量、付款方式、售后服务等。其次根据供应商信息建立供应商档案。为规范操作人员的录入，要求对供应商的信息进行编码，减少录入错误和重复性录入。最后，定期更新供应商档案中的信息。常见分类方法一般根据供应商的规模、产品类型、地理位置等单一条件对供应商进行分类，一般的方法有ABC分类法、帕累托分析法[3]以及引进风险因素的组合矩阵模型法，例如风险复杂度模型(Kraljic1983)[4]、子空间聚类算法[5]。结合常见分析方法，根据采购商与供应商之间重要程度对供应商进行分类如下：

1.1伙伴型供应商：如果供应商有很强的产品开发能力和生产能力，采购业务对采购单位很重要，而且供应商也认为采购业务对于他们来说也非常重要，那么这样的供应商就是“伙伴型供应商”。

1.2重点型供应商：如果供应商认为采购单位的采购业务对他们来说无关紧要，但采购单位的采购业务对本公司却是十分重要的，那么这样的供应商就是需要“重点型供应商”。

1.3普通型供应商：如果采购单位认为对于某个供应商的采购业务对本公司来讲不十分重要，但是供应商认为本单位的采购业务对于他们来说非常重要，则在这种情况下，显然该项采购业务对于采购单位无疑非常有利，这样的供应商就是采购单位的“普通型供应商”。

1.4一般型供应商：对于那些与采购单位的采购业务不是重要的供应商，可以很方便地选择和更换，那么这些与采购业务对应的供应商就是普通的“一般型供应商”。

在对供应商进行分类后，应根据企业生产经营需要选择合适的供应商。对不同种类的供应商采取不同的管理策略，对于“伙伴型供应商”属长期合作伙伴关系，可采取双赢策略；“重点型供应商”属稳定长期合作关系，可采取灵活策略；“普通型供应商”属一般合作关系，可采取低成本策略；“一般型供应商”属一般交易关系，可采取管理成本最小化。同时还应设计指标评价体系，通过价格、质量、服务、交货期、付款期等综合指标进行筛选，确定最佳供应商。

2.与供应商建立战略伙伴关系

供应商的选择和管理是现代制造企业决策的核心内容之一，供应商进行分类管理还能够促进双方在更深层面上的战略性合作，通过互动交流提高整体运作绩效。为了工作的顺利进行，我们应当着眼于长远与供应商建立战略伙伴关系。企业之间的合作伙伴关系是需要多次的磨合后才形成的，这是一项长期的系统工程，在建立伙伴关系时，可以按照以下步骤进行：

2.1选择合适的供应商，明确共同努力目标。根据产品质量、供货能力、质量保证、售后服务、技术创新能力、企业的核心竞争力等作为一个整体对供应商综合考察，选择合适的供应商，形成信赖关系，明确共同努力的目标，互惠互利。

2.2与供应商信息共享，拓展合作层面。企业应与供应商信息共享，双方就生产、开发、营销、库存、订单信息共享，节约订货时间，保证正常生产运营。改变传统的事后控制为事前控制，和供应商建立多层面的合作，做到知己知彼，实施JIT采购。

2.3建立战略伙伴关系，实施战略同盟。与长期合作的供应商建立战略伙伴关系，建立战略同盟，实行共赢策略，在保证供货机制稳定同时，实现利益最大化。

2.4战略评价与控制，纠正战略偏差。用实际的数据与评价标准相比较，考察两者之间的差距，将通过衡量和评价所获得的信息，及时传递给战略决策者和实施者，及时准确地修正战略目标或修改评价标准，采取有效的行动对战略的实施过程进行动态管理。

3.建立信息系统、加强信息的传递

民营企业可以依托计算机技术和网络技术作为后盾，处理企业之间的数据和信息，在整个价值链上建立JIT采购系统。如:在企业之中依靠现代信息网络传递应用经济批量订货或订单处理、销售、生产等信息。随着企业的规模越来越大，应在企业和企业之间采用电子数据交换(EDI)技术、网络技术、自动识别与数据采集(AIDC)技术等。供应链中合作伙伴可通过条码、射频识别等AIDC技术，实现数据的自动、安全采集，通过利用EDI等信息通信技术将处理后的数据信息传递至合作伙伴，从而实现准确、快速的“无缝”联结，把整条链中各环节的规划工作集成在一起，进行更加科学、全面的决策。

在企业内部要建立生产、供应、销售、财务等子系统，提供给管理层快速做出决策，加强客户关系、供应链和价值链管理。同时，在信息系统共享的情况下，供应商可以直接进入生产企业的信息系统，了解生产企业的主要生产计划：在什么时间要生产什么样的产品，产品的数量是多少，产品所需要的原材料是什么等等。再根据生产企业要求自己供应的原材料的比例，按一定的提前期来确定什么时间、什么地点、供应多少货物，从而按照准时制的要求少量多次的供应货物。

参考文献：

[1] 刘汉进，倪沈冰，张莉娜.零售型企业的供应商分类管理研究[J].南开管理评论，2005，8(2)：72-77

[2] 龚颖彩.供应商分类方法在供应商管理中的应用[J].天津市经理学院学报，2006，(5)：15-16

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供应商在浩如烟海的各类政府采购信息中选择对自己有用的资料，奔赴全国各地的政府采购市场，参与投标竞争，确实很辛苦。但有时候事与愿违，投入一定的成本后换来的却是落标的命运，他们心存抱怨又无可奈何。但也有例外，有些投标人似乎掌握了投标的关键门径，中标率出奇地高，而这个秘诀就是掌握了投标策略。因此笔者认为，供应商的投标竞争，不仅仅局限在完善的投标准备，同时还要善于总结投标策略，要花功夫细心揣摩，并在实践中不断充实完善。

沟通机构

学会与采购机构进行必要的信息沟通，了解机构运行的状况，也是自己选择投标项目的重要依据之一。其实各级政府采购机构，特别是集中采购机构，很愿意与潜在的各类投标供应商交朋友，了解他们对政府采购的认识和看法，便于自己提升工作质量，掌握供应商的动态信息。因此供应商完全可以顺应机构的需求，主动出面与政府采购机构交往，互递信息，对政府采购工作提出真诚的建议和意见，也可以借此侧面地了解机构是否能够规范操作，群众口碑现状，也能进一步提升机构对供应商的熟知度。虽然不能直接参与评标活动，但是采购机构的话语权是客观存在的，这点对供应商十分重要。况且采购机构在标书制作阶段，也会有许多有关技术和技巧方面问题，必须要向多家供应商进行咨询，而供应商与采购机构的熟知度，往往成为选择咨询对象的重要因素，而一旦被选择了，从一定程度上说能够提升自己的投标优势。

判断需求信息

要适当掌握采购人的需求信息，但也不能把“宝”全部“赌”在这些信息上。要充分了解市场信息，在自身利益、技术力量与资金状况允许的情况下，尽可能多地在投标策略中提供一些优惠措施和承诺，中标的砝码就会增加很多。在没有标的，技术方案、评判标准公布的大前提下，采购人即使是提供了真实有效的信息，而在激烈竞争的环境下，有时也会失真，更可怕的是失效，因此充分掌握外界信息是必要的，但是投标工作一切活动还是要以我为主。主动出击，要相信政府采购工作的公正性。

选择投标项目

要适当选择投标项目，不能事无巨细“一览无余”，这样做只能增加投标成本，徒增失落感。供应商的投标选择是有学问的，主要目的是为谋求中标、利润多少而进行策划。供应商可以通过招投标信息、公布的采购文件，仔细分析采购人对于技术方案的陈述，以及相关的付款条件，售后服务条款等方面的规定，同时也要结合可能参与投标供应商的信息，根据这些因素进行综合的信息处理，分析自己利弊得失，优势和劣势，再做出恰当的选择是必要的，所谓知己知彼百战百胜是也。

研究报价因素

报价因素十分重要，供应商对此要投入较大的精力进行研究，特别是对于县区等基层的采购项目，以及一些落后地区的市级政府采购项目而言，资金节约率往往是采购人评判成功和供应商取胜的法宝。因此供应商要紧密结合这样的现实状况，把握住采购人的脉搏。现在实行评分细则公布制度，更加有助于供应商策略性的竞争行为。所以供应商不必抱怨自己质量好价格高而被淘汰的事实，应该扪心自问，投标的最终目的是谋求中标，不是来展现自己技术上的魅力的。评分细则中的价格分一旦超过45分的，基本上就是倾向于价格的，那么供应商在做好其他涉及评分项目的准备以后，中标与否的最大可能因素往往就是价格，当然投标人的报价应包含合理利润，亏本的买卖是万万要不得的。有些供应商心存侥幸，怕压低价自己的利润率就降低了，于是过高地估算价格，落标后则后悔莫及。

中标后认真履约

中标以后供应商要认真履约，这是为下一次中标积累信誉方面的印象分值，这一点往往被供应商忽略，但这恰恰是供应商投标竞争的重要策略之一。在操作实践中，由于中标供应商项目履行质量好，信誉高，得到了采购人的信任和好感以后，一旦有后续类似采购项目时，采购人首先想到的是该供应商，于是一系列优惠政策就会适时地“照耀”到该供应商头上。如采购立项阶段的提供技术参数、评分依据、质量要求等，都是以该供应商提供的材料为依据，而且采购人骨子里就倾向其继续中标，这样一来，既便于工作的连续性，拓展的顺畅性，也便于管理。而在目前的采购体系中，采购人是有权威的，这样的目的往往能通过政府采购机构而得到实现。对供应商来说，岂不是“葡萄串”效应。

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加快推进采购管理信息系统，既能使企业管理更加科学和规范，同时也为公司与供应商间搭建了高效、快捷的沟通平台，有效提高采购工作效率为C公司创造价值。

首先，引入SRM系统。SRM系统（供应商关系管理系统）的作用是通过信息化手段与供应商建立战略合作关系，重新构建企业与供应商间新型的管理模式。该软件能实现订单管理、排程管理、送货管理、对账管理、供应商绩效评估五大功能。订单管理功能可实现C公司采购订单的网上、交互及供应商完成采购订单的确认工作。排程管理功能是指将配送指令在网上，指导供应商根据生产安排进行配送。送货管理功能根据确认的订单，在系统开立送货单，实现供应商按需、及时送货。对账管理功能实现对账数据、发票入账情况的网上查询。供应商绩效评估则是对供应商技术能力、质量水平、交货响应、成本状况、合同执行情况这几个关键方面进行综合评估，也是对一个时间段双方合作的情况进行评价，同时也是供应商引入或淘汰的判断根据。借助这种先进的信息技术平台，既节约了与供应商间的沟通成本、减少了信息传递失误所带来的损失，也让信息传递更加及时有效。供应商可通过信息平台及时了解其配送信息，配套产品质量反馈信息，达到信息传递透明化的目标，在节省传真电话等费用的同时给供应商提供了公平、公正的竞争平台。

其次，启用供应商网上报价。供应商网上报价系统能有效保障供应商在公平的环境下竞争，打破了以邮件传真等传统的沟通方式，有效杜绝了采购人员将采购价格泄露给供应商。传统报价主要是通过邮件或传真的方式参与报价，很可能会出现采购人员将其他供应商报价告知行贿供应商，导致不公平竞争。在引入供应商网上报价系统后，采购人员只能在报价结束后才能在系统中查看价格，有效的控制内外部勾结风险，同时提高公司运营效率、缩短审批流程、降低公司采购成本。

有的放矢的制定采购策略

C公司物料的通用性程度不高，而且不同种类物料的需求差异性较强，如某些关键物料的品质、交期重要，某些物料的价格重要，而有些物资通用性较差，交期较长等。若对于所有的物料采用同样的采购思路，必定不能满足生产经营需求。

所以C公司必须对物料进行分析，明确物料的特性，根据物料特性进行分类分级，制定不同的采购策略。C公司通过物料的价值量与供给风险两个维度，可将物料分为日常物料、杠杆物料、瓶颈物料和关键物料四种进行综合分析。这四种物料在供应商数量、市场供给情况、产品属性、采购金额、采购风险方面都有不同的特点，如表一所示：

对于瓶颈物料的操作策略：主要还是控制缺货带来的运营风险，在价格方面不做过多要求随行就市即可，同时加快推进采购部门寻找替代或可操作性方案，定期搜集其原厂的技术和市场动态，开发新供应商，提前与供应商做好需求预测，配置适当安全库存。

对于关键物料的操作策略：主要控制物料缺货及物料跌价带来运营风险。抓住对方的利益诉求点，与供应商建立长远的战略合作关系策略，建立长效的共赢机制并在价格上争取更多的资源。

对于杠杆物料的操作策略：明确以供应物料的质量、交货及共同降低成本为主要诉求，保持与供应商紧密的合作关系。由于供应的物料通用性较强，能满足供应的供应商数量较多，供给情况也不太紧张，采购策略可将采购量集中到一家供应商。

对于一般性物料的操作策略：一般性物料主要集中在公司的低值易耗品采购，采购部门应该采取定期搜集公司各部门需求，减少供应商数量，按特定的时点进行批量采购，增加采购数量，降低采购的成本。但当供应商能力不足时，应引入新的供应商，确保价格与交货等方面的优势，有利于供应商间的优胜劣汰。

完善采购绩效考核体系

通过完善采购人员的采购绩效体系，对采购人员进行定量考评，避免了掺入主观的感彩，客观地将被考评者与既定的标准进行比较，也有利于针对不同的采购人员的在工资、晋升上进行差别对待，让采购人员激发学习业务、积极进取的上进心和维护企业利益的责任心，让公司采购队伍能在公平、上进的环境中得到逐步发展。其中采购人员绩效考核应从二个维度出发：采购业绩和供应商管理。表二为采购人员绩效考核的指标。

考核的总得分为各项考核得分相加得出，采购部门按照月度对采购人员进行考核，年度考核结果根据月度考核进行加权平均，并按照考核结果进行排序，将考核等级分为A、B、C、D、E五类，其中A级占10%，B级占15%，C级占30%，D级占35%，E级占10%。根据考评结果对采购人员薪资调整、采购人员培训、奖金发放提供客观依据。

建立S & O P销售运作组织

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中图分类号:F27

文献标识码:A

文章编号:1672-3198(2010)19-0341-01

1 建立供应商准入制度

对供应商实行严格的准入制度,在供应的源头环节进行有效的“事前控制”,是防止不合格的供应商进入建设企业资源市场的一道“防火墙”。在评价潜在供应商时,最常用的指标有技术与工程能力、制造或分销能力、财务状况、管理状况等。对供应商管理体系、资源管理与采购、产品实现、设计开发、生产运作、测量控制和分析改进等方面进行现场评审和综合分析评价。在实际操作过程中,企业物资采购中心应重点做好以下几方面的工作:(1)市场分析研究。(2)建立信息渠道。通过各种公开信息和公开渠道获得潜在供应商的联系方式。(3)初步筛选潜在供应商。对重要的潜在供应商进行实地考察。(4)试订货。使用试订货法能全面测试潜在供应商的综合能力。

2 建立供应商选择评估制度

供应商选择评估制度主要用于评价供应商网络中的相应成员,从中选择优秀的供应商进行交易,实施有效的事中控制。主要涉及评价和选择的方法、交易前的择优策略和交易过程中的管理三方面的问题。

(1)评价和选择供应商的基本方法。关于评价和选择的方法,主要分为定性和定量两大类。在实际操作中,应在初步定性分析研究的基础上,利用定量的方法评价和选择供应商。定性的方法主要有:直观判断法、招标选择法、协商选择法。定量的方法主要有:采购成本比较法、线性权重法、层次分析法。

(2)交易前择优选择供应商策略。在采购过程中,可以结合短期和长期目标,以及定性和定量分析方法从供应商网络中择优选择供应商进行交易。对于不同类型的供应商有着不同的评估标准,并采取相应的策略。①按照物资类型。如果采购物资技术含量较高,那么在评价和选择供应商时,质量、服务因素权重大,而价格权重较小;而对于一般大宗商品在质量一定时,价格权重较大。②按照供应商类型。对于制造供应商,要考察质量、成本/价格、时间(生产周期、交货期、新产品开发周期)、柔性/快速应变和服务等综合竞争力;对于流通商,则要全面考察其物资供应资源、物流服务综合能力。③按照市场供求关系。如果需要的物资是供小于求的紧俏物资或不可再生资源,不及时购买就会买不到,影响企业的正常生产经营。因此,在选择评价供应商时,质量的权重适当放小,否则采购不到,会因小失大;如果需要的物资是供大于求的大宗物资,因为是买方市场,采购时可选择的余地大,要货比多家,在选择评价供应商时可以将质量、价格的权重适当放大;如果需要的物资是供求平衡的平稳产品,评价选择供应商时,质量因素是主要的,其次才是价格因素。

根据上述划分,注意采取以下几方面的策略:①规避风险策略。在采购过程中,应遵循“70-30法则”(AB角或ABC角),即将70%业务量托付给主要的供应商,30%的需求量交给第二个(B角或B、C角)供应商。如果前者表现不佳,则由后者取代。②半数采购策略。在具体的选择过程中需要遵循半数比例原则,即购买数量一般不超过供应商产能的50%,以提高供应商适应环境和在市场中的生存能力。③独家采购与多元采购的灵活运用策略。并不是任何时候都适合采取独家采购策略,只有在如下情况下单一供应商才是合理的:数量越多总成本越低;质量稳定而且可持续提高;采购企业对供应商具有决定性影响;可使商品的采购、业务流程、迅速配送以及检查工作成本更低;大大降低运输费用;特殊加工业务;可以减少整个系统库存量;可以分摊风险;需要更可靠的、更短的前置时间;市场时间非常紧迫。而多元供应商则适合于:资源匮乏;保持竞争力并且提供后备供应商;满足需求量的要求;避免供应商惰性和自满;技术方法不明确。④交易过程中的管理。在与供应商签订合同进入正式运作期间,通常采取日常业绩跟踪和阶段性评估方法全面考核供应商运作过程,有采取QCTS加权标准和区别对待原则。3 建立供应商动态考评制度

3.1 供应商考评的主要指标

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[中图分类号]F252 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）38-0091-02

1供应链下采购管理模式的发展转变

1.1采购和供应商关系的转变

供应商跟采购之间的关系由原来的普通买卖变成长期的战略合作伙伴。以外采购操作在跟供应商合作时，都是尽力去采用压低采购价格的手段，费尽心机让供应商妥协。而新型合作关系的建立，完善的解决这些问题，使得采购可以寻找到更多的供应商，并采用了分散单独治理的方法。在采购和供应商建立战略合作关系后，在供应关系链上，双方可以共同分享库存的数据信息，从而有效地降低了库存积压成本，很好地解决了产品质量和成本问题，最后达到控制采购成本的目标。还有很多的企业跟供应商建立了技术合作组织，也有效地缩减了新产品的开发成本。

1.2采购的运作必须结合生产的订单需要

在以前的模式中，采购运作的目标都是为了能够及时的补充库存，以防止库存出现空缺的情况。而在现在的供应链管理下的采购模式，就以生产的订单需要方式进行的，所以企业的订单需要在客户的需求订单后才产生的。而适合时期的生产订单驱动方案，使得企业原材料的采购可以直接配送到制造部门，从而降低了采购部的库存积压和运作成本。

1.3采购管理的重点转移

采购管理向外部资源管理重点转移。传统的采购活动最大的缺陷就是跟供应商没有进行良好的合作沟通，更缺少对客户需求做出及时积极反应的能力。因此，适时生产采购理念的提出和推广，对企业的采购管理活动提出了新的要求。且企业必须大力改革，改变过去“为库存而采购”的经营管理模式，同时也要提高采购工作人员的柔性管理和市场反应能力，大力加强和供应商的信息沟通和合作，努力建立一个共同双赢的战略发展合作模式。在跟供应商信息沟通过程中，通过供应商的信息反馈，及时地做出必要的调整，同时也加大对供应商的培训力度，也要积极参与到供应商的新产品设计开发中，把握产品质量，在这些参与过程中，把事后把关转变为实时把控。

1.4在供应链管理下采购管理有利于采购流程增值

过去的采购管理模式，采购的完成往往需要几个不同部门协助才能完成，以达到降低成本的目的。但这种管理模式也有不足的地方，第一，采购的申报需要经过多个不同职能的部门的审核，工作效率低下；第二，由于各个部门之间本位主义的作用，使得信息不能够顺畅的流通，导致内耗的加大，最后也造成经营成本上升。而供应链管理的经营模式下，信息化技术日渐成熟，加快了管理审批流程的速度，从而有效地降低了企业的采购成本。

1.5库存管理方式也发生改变

在过去的采购活动中，供求关系的作用使得采购跟供应商分离开来，企业采用单独的保持一些库存来解决需求变化带来的波动，并以保证企业的正常运作。但随着市场竞争的日益激烈，高库存的管理模式已经使得企业负担加剧，把企业推进被动的位置。而供应链管理下库存管理，从各个细节上做出了相应的调整，以适应企业的发展需要。

2供应链管理下采购管理具体的实施策略

2.1采购管理策略制定的关键要素

采购方案考虑的关键因素就是价格，所以过去传统采购模式，就是采购人员通过不断地增加供应商数量，提供多方货源，让多个供应商之间相互形成竞争，从而降低采购材料的价格，最后赢得采购的价格优势。而在现在的供应链管理模式下，采购部门人员所面对考虑的问题，相比于原来情况要复杂得多，需要考虑多个方面。比如质量、价格、能否及时交货等因素。而且在目前的交易市场中，同一类产品材料的价格涨跌或质量的优劣，都会严重地影响到采购企业在市场上的竞争力。能否及时的交货，同样也对企业的采购方案的实施产生巨大冲击力，面对日益激烈的市场竞争，企业对客户能否及时的按时交付货物和对客户的要求变化做出相应的调整，都关系着企业的生存和发展。因此，总的来说，在新型供应链模式下，交货及时性和交货提前期是选择和评价供应商的重要指标。

2.2采购要和供应商建立良好的合作关系

过去传统的采购管理早已经不适合日益更新的经济发展需要，所以企业采购必须跟供应商建立起战略合作关系。企业采购管理和供应商之间的良好合作关系，具体的操作过程如下：

（1）在制定采购方案时要对各种关键因素进行综合分析。

（2）对有意向供应商可以先发出招标文件，等供应商接标后再进行初步的审核。

（3）要详细对供应商进行考核和评估，择优选用。

（4）与选择的供应商建立合作伙伴关系。

（5）和供应商共同提高经营利润。

（6）实施供应商的风险防范方案。

供应商的考核对企业的重要性，不言而喻。因此，企业在对供应商的考核指标务必要公正、科学、合理。此外，对供应商的考核指标中，不仅仅要重点考察供应商的质量、交货时期、价格等核心指标，同时也要注重其相互协调能力、开发能力等因素的评比。

2.3对库存管理要精细化

库存管理在一个企业的整个经营管理和采购管理中占据着重大的作用，是价值链实现增值的关键一步。因此，科学合理的建立和改进库存管理模式，是企业实施采购策略必须考虑的重点问题之一。只有在供应链管理模式下实施科学有效库存管理，才可以跟供应商建立和谐优势的合作关系，然后通过计算机技术手段完成采购计划的制订，实现零库存管理。所谓零库存管理，就是在客户订单的作用下，从客户到生产，再到采购，最后返回到供应商这样一种逐级驱动的拉动式生产模式。零库存管理，不仅可以降低库存量，还可以提高库存的运作周期。

3结论

总而言之，在采购中降低采购价格，从而获得稳定有利的价格竞争力，同时也要密切跟进供应商之间的信息沟通，能较快速的针对新产品设计做出反应，进而提高产品的质量和降低库存水平，大大提高了企业的效益能力。而对供应商而言，跟采购达成的战略合作关系，能更好地掌握采购需求，改善生产的流程和质量，也获得较高的利润。所以采购管理策略的实施，可以让采购方和供应方实现双赢的目标。

参考文献：

[1]薛丽.应用战略采购优化化工采购成本管理[J].上海化工，2011（1）.

[2]陈耀峰.供应链环境下采购管理的竞争优势探讨[J].现代经济信息，2011（15）.