供应商合同管理模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇供应商合同管理，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

作为网络经济的必然产物,电子商务掀起了经济领域的一场革命。面对电子商务大潮,众多企业最关心的是如何通过电子商务解决企业的供应链管理问题。

供应链是指从产品开发到售后服务过程中形成的各个环节纵向一体化网络,是对整个供应链的各参与组织或部门之间的物流、资金流和信息流进行计划、协调和控制等,其目的是通过优化提高所有相关过程的速度和确定性,使所有相关过程的净增加值最大化,并提高组织效率和效益。供应链管理是基于供应链网络上的各组织或部门具有一个共同的战略目标基础上的管理,它将整个供应链看成一个有机整体,体现了系统管理的思想。

电子商务为供应链的协调提供了机遇,同时也使供应链的协同管理面临挑战,关于在供应链内建立协调合作关系,有两种观点:观点一认为,供应链各方以各种正式合同来保证合作,一旦合同拟定下来,各方只从自身利益出发以信任的方式开展合作;观点二认为,由于供应链各方存在一系列相互作用的关系,信任和合作的关系建立在时间的基础上,积极的相互作用加强了对方合作的信任。

在实际情况中,上述两种观点各有偏颇,不可能设计出一种能够涵盖未来发生的所有偶然事件的合同。因此,彼此尚不信任的双方不得不靠建立信任关系,来解决合同内尚未涵盖的问题。在多数有效率的合作关系中,两种方案兼而有之。故应从两个方面来完善供应链的协同管理,一是从供应链的硬环境建设方面,一是从软约束方面,两方面相辅相成,共同实现供应链的协调运行。

基于电子商务的供应链硬环境协同

供应链协同管理的硬环境建设包括两方面,一是硬件基础设施的建设,一是供应链成员必须遵守的硬性合同、制度。由于这两方面都具有一旦建立就保持稳定或具有强制性、灵活性较差等特点,所以把两方面共同努力达到的供应链协调称之为供应链,即硬协同管理。硬协同是供应链最主要的协调管理工具,在供应链管理的初级阶段也是最有效工具,要想实现供应链的最优化目标,是必不可少的。

硬件基础设施建设

硬件基础设施建设主要是为供应链协调提供技术支持,保证供应链上信息流、物流和商流等畅通。供应链上各企业的基础设施必须跟上电子商务发展的步伐,能为供应链各阶段之间的同步行动创造条件。

电子商务要求的基础设施首先就是网络设施,供应链上必须完善自己的网络基础设施,在企业内部建立起Intranet(企业内部网)和在企业之间建立外部网络(Extranet)。使内部供应链与外部供应链连成一个整体,只有这样,供应链上的信息才能同步传输,信息在出现的同时就能在供应链上得到共享。

供应链上的生产和物流设施必须满足电子商务的需要,电子商务时代的运输更多的是趋向于第三方物流,那么传统供应链企业包揽一切运输任务的状况就得改变,许多不必要的物流设施完全可以省去。供应链上的各企业之间的设施不匹配会导致供应链不协调,必须进行优化。

另外,供应链上企业的管理系统必须能满足供应链协调运营的需要,管理系统要能有效的把企业各功能模块集成起来。目前,供应链管理的工具很多,应用范围各不相同,应用最广的主要是两种系统,一是企业资源规划系统(ERP系统),一是客户关系管理系统(CRM系统)。两种系统基本涵盖了供应链的整个管理范围,能够满足电子商务环境下供应链管理的需要。

ERP系统掌握了整个企业的原材料、订货、生产安排、成品库存及其他信息,跨越了企业职能之间的界限,涵盖财务、物流、生产、订单完成、人力资源和供应商管理等功能模块,这些模块相互关联,因而每一职能的使用者均能知道公司其他领域发生的情况。企业资源规划系统不仅仅纪录整个系统状况,同时还帮助企业实现自动化、提高效率、减少失误。此外,ERP系统的杰出之处在于实时提供广阔视野。CRM系统是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制,具有收集、分析和利用各种关系获得客户信息的功能,从而帮助企业充分利用客户关系资源,扩展新的市场和业务渠道,提高客户满意度和企业盈利能力。CRM与业务流程紧密结合,加强了各个环节之间的联系,实现了业务流程的自动化,它一般由销售、市场营销、服务、电子商务和电话中心五个功能应用组件构成。

合同制度的建立

对供应链的协调起着关键作用的合同机制主要有以下几方面:

信息共享机制供应链要通过联合预测与规划来实现协调,前提是必须要有共享信息,减少供应链上的波动,必须保证各阶段决策的基础数据如销售量、需求量和库存量等的一致性,制定一些合同与制度来要求各阶段都能把自己掌握的数据与其他阶段共享。许多企业认为,共享信息会泄漏自己的商业秘密,因而持消极态度,一旦信息共享的合同制度建立起来以后,这种行为就应该受到惩罚。

利益分配机制供应链的协调运营提高了整条供应链的盈利能力,但是各阶段从这种协调中得到的利益是不均衡的,这就限制了一部分企业采取协调措施的积极性,把协调运营所增加的盈利在各阶段之间进行再分配,做到风险共担、利益共享。利益分配的比例只有通过强制的形式规定下来才能得到承认。由于很难区分各阶段在协调管理中所付成本的大小,因而比例的确定是一件困难的事,唯一的办法就是各阶段之间的相互妥协。

冲突解决机制有效的冲突解决机制能够显著增强供应链的协调关系,任何供应链关系都难免会出现各种冲突,如果冲突解决得不能令人满意,就会使合作伙伴关系恶化。为了促进交流,管理者及合作成员之间应该经常定期举行例会,在矛盾转化为冲突之前付诸讨论,即便未能采取基本对策,也为矛盾的深入解决提供了一个基础。详尽的合同是有效解决争端的有效工具,通过签署合同,鼓励供应链成员协商解决计划外偶然事件的发生,以此增加彼此的信任。

基于电子商务的供应链软约束协同

篇2

中图分类号： F274；F253

文献标志码： A

Abstract： In order to establish a longterm and winwin cooperation mode of supplychain three parties based on Logisticsservicesupplier Managed Inventory （LMI）， the LMI mode is proposed. In the LMIbased threelevel suppy chain consisting of a manufacturer， a logistics service supplier and a retailer， the three parties negotiate about the minimum inventory number and the maximum inventory number in the replenishment mode， and the aim is to find the appropriate numbers so that the overall profit and each party profit of the LMIbased supply chain are optimal. The result shows that the supply chain member who has strong ability of negotiation prefers the LMI mode. It can provide decisionmaking basis and method guidance for downstream inventory outsourcing of manufacturing enterprises.

Key words： supply chain； Logisticsservicesupplier Managed Inventory （LMI）； logistics outsourcing； triparty contract

0 引 言

S着物流水平的提高，制造企业越来越重视供应链管理，通过契约形式将非核心业务外包的物流外包思想被越来越多的人接受.当前逐渐兴起的是核心制造商将其产成品及产成品在销售渠道中流动的过程外包给下游的物流服务商的管理模式.

此前研究产成品供应链的文献，主要侧重于供应商管理库存（VMI）模式下产成品的销售物流[14]，也曾提出过由下游公司（如零售商）管理库存的思路.陈媛媛[5]提出了供应商零售商模式的主要流程和该模式在现实中可能遇见的问题.李荣[6]将生产物流和销售物流的库存合作管理的模式分为领导型和均衡型两类，并建立了在企业合作平等互利情况下的库存决策控制模型.蔡建湖等[7]提出了零售商管理库存（RMI）模式，同时分析比较了RMI和VMI这两种库存模式下的供应商和零售商的最优决策.然而，以上文献都没有涉及到物流服务商管理上游核心公司产成品库存及渠道库存的情况.

此前关于供应链合同博弈的文献，大多是研究双方博弈情形的：FENG等[8]应用双边讨价还价框架研究较低成本的生产外包对两个竞争供应链的影响，发现讨价还价能力较小的制造商可能面临囚徒困境，即尽管选择自产会使制造商的利润更高，但他们又不得不同时选择外包；NAGARAJAN等[9]应用讨价还价理论分析了多供应商装配系统中供应商结盟对系统的影响.以上文献并没有涉及到三方合同谈判分析的情况.

本文在前人研究的基础上，着重分析当前的物流服务商管理上游制造企业产成品库存的实际情况，总结归纳物流服务商管理库存

（LMI）模式，并在由单一制造商、单一物流服务商和单一零售商组成的三级供应链中，对使用LMI模式的供应链三方的合同谈判进行分析，得到三方均取得最优解的情形.

1 研究背景

当今我国企业的物流运营成本很高，企业的物流成本在一些产成品的运作成本中占40%～70%，几乎是公司资产的一半.[10]同时，物流业特别是第三方物流的蓬勃发展，使企业意识到物流外包能够有效地降低物流成本.

在这种情况下，一些制造商为有效配置有限资源，采取下游物流服务商管理产成品库存和渠道库存的策略.这样一方面制造商可以集中资源，专注于自己擅长的领域，并充分利用资源在该领域中形成技术优势和品牌优势，提升自己的核心竞争力；另一方面，制造商可以利用物流服务商的规模优势有效地降低物流费用.

基于物流服务商管理上游快消品公司成品库存和渠道库存的现状，本文参考VMI模式提出LMI模式.

VMI模式是供应链上游的企业（如制造商、原材料供应商）对下游企业和渠道库存进行统一管理的一种管理方式.在这种管理方式下，供应链上游的企业占据主动，根据下游企业的需求进行库存管理和供货补货，安排调整出一种更合理的发货方式，从而降低整个供应链成本.相应地，在LMI模式下，处于供应链核心企业下游的物流服务商占据主动，对上游核心企业的产成品库存和渠道库存进行管理、统筹安排并对零售商供货补货.

相较于VMI模式下上游供应商拥有库存控制权和RMI模式下下游零售商拥有库存控制权和库存所有权，LMI模式强调的是物流服务商在整个供应链的物流活动中扮演主要角色，由物流服务商取得整个物流过程中的库存控制权和库存所有权.3种模式下的库存控制权和库存所有权比较见表1.

在LMI模式下，物流服务商负责管控产成品库存，供应链上游是制造商核心企业，下游是零售商.制造商、物流服务商和零售商三者构成一个三级供应链结构.上游制造商的产成品库存直接交给物流服务商管理，物流服务商将取得的这部分货权转移到零售商手中，其网络模型见图1.

制造商在物流服务商帮助下实施产成品库存管理和物流配送.在LMI模式下，制造商与物流服务商达成合作协议，由物流服务商全面负责制造商的产成品库存及物流配送业务[11].制造商物流服务商库存管理示意图见图2.

一些情况下制造商会先与零售商签订销售合同，零售商同意该产品，并按照合同返还一定比例的销售收入.同时，制造商会与物流服务商达成协议，愿意以一定价格外包产成品的库存及配送业务.

2 模型建立

在LMI模式下，会出现制造商、物流服务商、零售商三方合作的情况.制造商将产成品直接转移到物流服务商的手中并支付一定的物流外包费用，物流服务商承担产成品库存费用和配送费用，并直接配送到零售商手中.同时，零售商和制造商商议按照一定比例返还销售收益.在这个过程中，由物流服务商承担因货物过多而产生的库存费用，由零售商承担缺货费用.本文假定出现缺货时立刻补货，其缺货惩罚成本是由于不能及时满足顾客要求而导致的零售商名誉损失.考虑1个上游制造商、1个物流服务商和1个下游零售商的情况，零售商采取（r， Q）补货策略进行库存管理（r和Q均为整数值），即连续检查库存量，当库存量低于r时立刻将库存量补充到Q.为便于计算，假设订货提前期和生产时间均为零.零售商在取得销售收入后，按照利润分配比例向制造商返还利润（比如加盟费）.

假设市场需求符合均值为λ的泊松分布，定义市场需求为n时的概率dn=e-λλn/n！，并对各变量作出定义：

πV为制造商平均利润；πL为物流服务商平均利润；πR为零售商平均利润；πSC为供应链平均利润；φ为零售商与制造商之间的利润分配比例；CV为制造商生产单位产成品成本；CL为制造商为单位产成品支付的物流外包费用；p为单位产成品售价；y为制造商单位时间内生产的产成品数量；h为当产成品数量超出物流服务商实际需求时的单位产成品库存费用；g为当零售商缺货时单位产成品损失成本；K为物流服务商的固定订货成本；a为制造商与零售商谈判能力的比例因子；b为制造商与物流服务商谈判能力的比例因子.

制造商的收益为零售商销售产成品后返还的部分利润1-φpλ，制造商的成本由物流外包成本CLλ与固定成本CVλ构成，于是可以得到制造商平均利润函数：

观察式（4），可以发现整个供应链的利润与φ没有关系，只与r和Q有关.

在决策阶段，供应链三方都希望使用合适的（r，Q）策略使自己的利润最大化.对零售商来说，当r为无穷大时，可以得到零售商平均利润的最大值，而此时Q的大小对零售商利润没有影响，即补货点越高对零售商越有利，而在连续盘点的情况下一次补货数量多少对其利润没有影响.对物流服务商来说，过高的补货点会使物流服务商的库存持有成本提高.同时，φ和CL也会影响零售商和物流服务商的利润.因此，三方有必要通过订立有效合同确保合理的库存策略.供应链三方利润相互影响示意图见图3.

物流服务商管理库存时物流服务商占据主动，因此规定物流服务商拥有补货策略的优先决策权.

对任意给定的Q，CL（r，Q）是关于r的单调增函数.易证得，对任意给定的r，物流服务商利润函数都是Q的凹函数.[12]

假定在首轮谈判中得到了三方都能接受的可行解，由于影响供应链利润的是r，谈判的关键是找到一个合适的r使其能够得到供应链最大利润.此时物流服务商占据了库存策略的优先权，并倾向于选择一个较小的r值.因此，在后面的算例中选择r=0作为初始可行解.在得到r值的情况下，可以得到供应链的最优策略，并通过φ和CL分配三方的利润.

在第二谈判中，由零售商或制造商提出改进解，尝试提高r值，并通过调整参数φ和CL保证三方的利润均不会小于上一轮的结果.这样三方都会接受改进解，并形成新的解.

只要每轮谈判的改进解能够使系统利润增加，那么三方均可以在每轮谈判中获得利润的提升.如此不断重复判断过程，直到有一轮谈判后系统利润不再增加，则前一轮的改进解为最优解.另外，当r趋向于负无穷大时供应链利润趋向于负无穷大，当r趋向于正无穷大时供应链利润也趋向于负无穷大，因此谈判中肯定会出现一个最优解.

3 算 例

令K=30，CV=10，p=25，h=1，g=8，λ=20.

首先取r=0，然后求解式（4），可以得到极值解为（0，28）；再取r=1，求得极值解为（1，28）；接着取r=2……通过反复迭代（编程参考文献 [1314]的方法）得到当r=17，Q=21时，供应链系统取得最大利润值268.83，则（r，Q）最终解为（17，21）.

由表2可知，当r=18时，无论是供应链总利润，还是三方各自的利润，都有不同程度的下降.根据此前的结论，可以得出（17，21）是算例的最优解.

由表3可知：从第一轮到最后一轮三方利润的增长率是相同的；在初始情况下利润更高的一方到最后获得的利润也会更高.

由图4和5可知：当a增大时，零售商利润相应增大，制造商和物流服务商利润对应减小；当b增大时，零售商利润未受影响，物流服务商利润增大，而制造商利润减小；无论a和b如何变化，三方的总利润是不变的.这里的a和b反映的是三方各自的谈判能力，在LMI三方协同的情况下，改变a和b（内部谈判能力）是不会影响总利润的，这也与实际情况相符.最初谈判能力强的一方在多次谈判后依然占有优势，因此会更愿意使用LMI模式.

4 结论及展望

通过研究物流服务商管理库存（LMI）情况下的制造商物流服务商零售商三级供应链运营的实际情况，对比供应商管理库存（VMI）模式，提出了LMI模式，并对LMI，VMI和零售商管理库存（RMI）三种模式进行了简单的比较；然后介绍了现实中产成品在供应链上的运作情况以及供应链三方利润相互影响的关键因素；最后通过数值分析，得出在合同谈判的情况下如何得到最优解以及各方的可能意愿.

本文只是对由单一制造商、单一物流服务商和单一零售商组成的三级供应链进行了分析，但是现实中往往会遇到多个制造商的情况，因此后期将对多个制造商并存的基于LMI的供应链运作情况进行研究.

参考文献：

[1]HARIGA M， GUMUS M， DAGHFOUS A， et al. A vendor managed inventory model under contractual storage agreement[J]. Computers & Operations Research， 2013， 40（8）： 21382144. DOI： 10.1016/j.cor.2013.03.005.

[2]BENDAYA M， HASSINI E， HARIGA M， et al. Consignment and vendor managed inventory in singlevendor multiple buyers supply chains[J]. International Journal of Production Research， 2013， 51（5）： 13471365.

[3]HARIGA M， GUMUS M， DAGHFOUS A. Storage constrained vendor managed inventory models with unequal shipment frequencies[J]. Omega， 2013， 48： 94106. DOI： 10.1016/j.omega.2013.11.003.

[4]MATEEN A， CHATTERJEE A. Vendor managed inventory for singlevendor multiretailer supply chains[J]. Decision Support Systems， 2015， 70： 3141. DOI： 10.1016/j.dss.2014.12.002.

[5]陈媛媛. 以零售商为核心企业的供应商管理库存实施[J]. 物流科技， 2011（6）： 10023100.

[6]李荣. 制造商与零售商的库存合作管理[D]. 成都： 西南交通大学， 2004.

[7]蔡建湖， 黄卫来， 周根贵. 基于收益分享契约的VMI模型研究[J]. 中国管理科学， 2006， 14（4）： 108113. DOI： 10.16381/ki.issnl1003207x.2006.04.019.

[8]FENG Q， LU L X. The strategic perils of low cost outsourcing[J]. Management Science， 2012， 58（6）： 11961210.

[9]NAGARAJAN M， BASSOK Y. A bargaining framework in supply chains： the assembly problem[J]. Management Science， 2008， 54（8）： 14821496.

[10]陶倩. 快N品供应链与物流论剑[J]. 物流技术与应用， 2011（6）： 3439.

[11]陈文粤. 成都可口可乐有限公司物流外包研究[D]. 成都： 西南交通大学， 2007.

篇3

中心推进HSE管理体系，深入落实各级HSE责任制，树立“一切事故都可以避免”的安全管理理念，使健康、安全与环保工作成为中心全体员工的一种内在的自觉行动。我们做到重大伤亡事故为0，活动责任事故为0，安保责任事故为0，火灾责任事故为0，车辆责任事故为0，重大环境污染事故为0; 员工健康体检率100%、建档覆盖率100%;领导现场安全检查审核执行率100%；活动场所安全隐患整改率100%等。

二、年度行为观察卡统计：

发放各单位数量**张，回收**张有效卡，录入公司系统**张，完成率为100%。各单位按照责任书下达的指标**张/人，完成情况如下表：

三、年度隐患排查治理工作

**年通过开展隐患排查治理工作，认真解决存在的问题，强化安全服务基层工作，提高本质安全水平，有效防范和遏制事故的发生，全力维护中心安全服务稳定局面。全年做到全员隐患排查治理，完成隐患排查的分析和跟踪，达到根源治理隐患的要求；

全年排查隐患**个，治理隐患**个，整改率100%。**年主要隐患整改费用投入**万元。主要包括*****等。

四、进一步完善HSE管理体系，推行持续改进工作。针对中心管理特点，开展企业达标、专业达标和岗位达标工作；

层层落实安全生产责任制，从而提高服务人员的安全意识和安全水平，全面做好安全管理、班组建设和风险控制方面的工作。

五、节能减排情况

******公司**年总用电量为**度，比去年节约**度，**年用水量**吨，比去年节约**吨。

六、设备安全管理情况

1、安全管理

结合中心“**年度HSE管理目标和控制指标”的内容，深入落实******公司各项管理工作要求，全面排查治理各活动场所事故隐患，狠抓隐患整改工作，进一步深化重点部位的消防安全、电器安全、设备安全的专项整治，**年我们针对中心所辖的各类设备、设施、生产经营活动等各个环节，突出重点,对主要设备及人员密集场所进行不定期检查，并对发现的问题及时指出，及时整改。

**年中心组织大型活动** 次；共计**人次。在每次的大型活动时安全主管人员要提前对场地进行实地考察，对存在的问题与承办单位及时沟通排除存在的安全隐患，确保了活动的顺利进行。

3、编写各类大小活动应急预案**份,其中大型预案** 份。通过应急演练、管理培训等方式，提高应急管理能力以及员工的应急反应能力，保证全年安全无事故；

4、设备管理

截止到**底，我中心共有设备**台/套,资产原值**万元(含房产)其中主要设备**台/套。针对一些任务量不饱满的闲置设备，进行合理分配，尽全力降低设备的闲置率。

设备日常管理方面加强监督检查，确保安全生产运行。

为切实提高设备管理水平，不断提高职工队伍整体技能素质，培养和造就骨干人才。

设备操作人员严格执行“定人、定岗”的原则，针对性的建立设备管理档案，设备的完好率达到95%以上，利用率达到85%以上。全年事故为零。

七、合同采办管理

1、合同采办情况

全年采办共***份。采办金额 ***万元，预算金额*** 万元，节约*** 万元，采办节约率为***%。采办项目费用全部控制在预算费用之内，且实现了采办费用的有效控制，节约了采办费用。

工程类采办合同***份，金额为***万元，占采办合同总金额的***%；服务类采办合同**份，金额为**万元，占采办合同总金额的**%；物资类采办合同**份，金额为 **万元，占采办合同总金额的**%；

2、供应商管理

签订的**份合同共涉及工程、服务、物资类供应商**家，均为******公司合格供应商库中的合格供应商。目前在管供应商**家。***年底按照合同内容和使用部门对供应商进行了年度评价，并根据打分情况进行了排名，所有参加测评的供应商均良好，没有不合格。

八、班组建设

***年*个五好标杆班组，*个五好班组，全年我们不断加强和改进班组建设工作，以创“五好”班组为抓手，实现班组责任全员化、制度建设规范化、现场管理精细化、教育培训常规化，提高中心班组建设达标率和评优率。

九、**年工作计划

1、生产建设计划

篇4

为支持国营大中型企业转换内部经营机制，鼓励到社会待业的企业富余人员从事个体经营或到个体工商户、私营企业就业，结合本市情况，特作如下通知：

一、各区、县工商行政管理部门要为企业富余人员申请个体经营积极提供咨询服务。对符合个体经营条件的，区、县工商行政管理部门要积极为其办理登记审批手续。

二、各区、县公安交通管理部门和工商行政管理部门，在规划安排个体经营场地和分配摊群市场的摊位时，依据有关法规进行审批，在不影响交通的前提下积极支持，给以方便。

三、各区、县劳动局对符合领取待业救济金条件并要求从事个体经营的企业富余人员，可以将应领取的待业救济金，一次性发给本人。

四、各区、县劳动局要严格控制个体工商户和私营企业雇用外地做工人员数量，为企业富余人员就业创造必要的条件，对他们自愿到个体工商户或私营企业就业给予优先安置。

篇5

关键词：

国家电网公司；物资集约化模式；物资合同管理

1物资合同管理流程

物资合同管理指的是企业作为合法主体，依法对本企业物资合同的签订、履行、变更以及结算等进行组织、监督、诉讼、协调以及控制等一系列活动的总称。依法签约和履约物资合同，是保证电力物资供应的基础，同时也是实施物资集约化管理的前提。国家电网公司创建了一套完善的物资合同管理体系，即以电子商务平台为基础，ERP系统为主线，电子商务平台为合同管理系统提供文本、签约、合同变更、合同履约、资金结算等业务。

2物资合同签约管理

国家电网公司基于物资集约化模式的物资合同管理模式，物资合同签约内容包括以下几个方面：合同文本、采购结果回传、生成合同、供应商信息等，为了提高合同签订的准确性与及时性，应该实施集中管控。物资合同签约的流程表现为：①电子商务平台根据招标采购结果，自动生成合同草稿；②在电子商务平台上，国家电网公司与供应商进行协同，并确认合同；③合同审批之后，由电子商务平台把合同信息传递至ERP系统，并生成物资采购订单；④ERP系统把合同信息传递至经法系统；⑤物资合同流转会签之后，自动生成合同号，然后回传至ERP系统；⑥合同号回传至ERP系统后，物资合同生效；⑦供应商和物资部门签订合同；⑧签订了物资合同后，正式生成采购订单；⑨交接和归档物资合同资料。

3物资合同履约管理

合同履约的重点在于制定物资供应计划，及时、准确掌握物资生产、运输以及交货的实际状况，对供应商的履约行为进行科学的评价，保证物资准确、及时到货。合同履约流程表现为以下几个方面：①制定科学的物资供应计划，为了保证物资定期交货，应该根据物资需求以及供应商交货状况，制定科学、合理的物资供应计划，并根据现场的实际状况，对物资供应计划进行合理调整，同时，还应该制定供货保障机制，基于“三集五大”体系的实际需求，创建配套、完善的物资供应保障体系，能够实现三个方面的转变，履约协调从分段管理向统筹管理方向转变，物资配送由被动方式向主动方式转变，仓储由分散管理向集中管理方向转变，这样能够保证物资按时交货；②物资生产管理，物资管理部门应该对供应商的生产状况进行动态追踪，检查其是否按照既定的物资供应计划安排生产，并形成生产进度报告；③物资运输管理，在需求单位、供应商以及履行专责三方交货过程中，履约专责或者供应商应该根据货期，生成发货通知，发挥通知的内容包括：收货联系人、发货联系人、送货计划以及是否进行现场验收等，对于重要物资，供应商应该制定严格的运输计划，同时在运输的过程中，履约专责需要进行全程跟踪；④物资检验管理，当物资到货之后，需求单位应该对物资的数量、标号、外观等进行检查，如果在验收的过程中发现问题，应该及时与供应商联系，通过协商后解决，对于需要开箱验收的物资，应该签署到货验收单；对于不需要进行开箱验收的物资，应该签署货物交接单；如果物资到货后现场不具备收货条件，则需要对物资进行临时储存；⑤贯彻和落实质量责任体制，通过电子商务平台，能够创建畅通、便捷的沟通平台，通过电子商务平台，能够对采购质量要求、配送计划、质量问题、惩处公示等进行及时的传递，基于此创建共因伤质量责任追溯机制，当物资存在质量问题或者缺陷时，应该及时召回，如果供应商违反相关规定，相关部门应该追究其责任，例如采取暂停授标、限制授标、动态扣分等措施，以此提高供应商的服务质量和产品质量。

4物资合同变更管理

物资合同在履行的过程中存在许多不可控因素，导致物资合同出现许多变更，变更管理主要包括以下几个方面：①设备类物资，在物资单价、规格参数不变的前提下，合同签订数量以及金额增加，如果超过50万，需求单位领导审批以及原合同会签部门审签之后，需求单位和供应商签订补充合同；如果小于50万，由原合同会签部门审签之后，需求单位和供应商签订补充合同；②材料物资，在物资单价、规格参数不变的前提下，合同签订数量增加，如果数量不超过原合同规定数量的15%，由原合同会签部门审签之后，需求单位和供应商签订补充合同；③合同物资型号变更，需要重新纳入物资采购计划，需求单位领导审批以及原合同会签部门审签之后，需求单位和供应商签订补充合同。

5物资合同交付、验收以及结算管理

物资交付和验收指的是物资的交接与验收，物资必须在合同规定期限内到货，在交货之前应该做好物资检验的相关工作，不能出现擅自变更交货时间、交货地点的现象，在制定的交货地点，国家电网公司应该对到货物资的数量、外观、包装等进行验收，必要时进行开箱检测，在供应商、需求部门或者单位、供货商三方的共同监督下进行开箱验收，然后办理《到货验收单》，以此保证所有到货物资的质量，如果存在质量问题、损坏、缺陷或者参数不符等问题，则由保管单位负责。值得注意的是供货商送货到达目的地的方式有两种，一种为送货至仓库，另一种为送货到现场，不同的送货方式，其交付和验收的流程也存在一定的差异。国家电网公司对于合同物资支付通常采用统一的预支付、到货款、投运款以及质保金支付方式。因此，物资合同结算管理主要包括以下几个方面：①当物资合同生效后，供应商应该提交预付款、支付履约保证金收据付款手续；②合同物资交货之后，供应商凭借增值税专用发票、到货验收单，办理到货款支付手续；③根据物资合同内容，完成物资的安装、调试以及验收并投入运行后，供应商根据投运单，办理投运款支付手续；④在合同物资质保期期间，如果没有索赔，运行单位提供质保单，供应商根据质保单，办理质保支付手续。

6结语

总而言之，国家电网公司基于物资集约化模式的物资合同管理模式，运用信息化手段提高物资合同管理效率，同时降低物资管理人员的工作强度。因此，文章针对国家电网公司基于物资集约化模式下物资合同管理的研究具有非常重要的现实意义。

参考文献：

[1]郅青.电网企业物资合同管理探讨[J].中国物流与采购,2014,(24).

篇6

中图分类号：TU723 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2015）33-0139-01

1 物资合同管理流程

物资合同管理指的是企业作为合法主体，依法对本企业物资合同的签订、履行、变更以及结算等进行组织、监督、诉讼、协调以及控制等一系列活动的总称。依法签约和履约物资合同，是保证电力物资供应的基础，同时也是实施物资集约化管理的前提。国家电网公司创建了一套完善的物资合同管理体系，即以电子商务平台为基础，ERP系统为主线，电子商务平台为合同管理系统提供文本、签约、合同变更、合同履约、资金结算等业务。

2 物资合同签约管理

国家电网公司基于物资集约化模式的物资合同管理模式，物资合同签约内容包括以下几个方面：合同文本、采购结果回传、生成合同、供应商信息等，为了提高合同签订的准确性与及时性，应该实施集中管控。

物资合同签约的流程表现为：①电子商务平台根据招标采购结果，自动生成合同草稿；②在电子商务平台上，国家电网公司与供应商进行协同，并确认合同；③合同审批之后，由电子商务平台把合同信息传递至ERP系统，并生成物资采购订单；④ERP系统把合同信息传递至经法系统；⑤物资合同流转会签之后，自动生成合同号，然后回传至ERP系统；⑥合同号回传至ERP系统后，物资合同生效；⑦供应商和物资部门签订合同；⑧签订了物资合同后，正式生成采购订单；⑨交接和归档物资合同资料。

3 物资合同履约管理

合同履约的重点在于制定物资供应计划，及时、准确掌握物资生产、运输以及交货的实际状况，对供应商的履约行为进行科学的评价，保证物资准确、及时到货。合同履约流程表现为以下几个方面：

①制定科学的物资供应计划，为了保证物资定期交货，应该根据物资需求以及供应商交货状况，制定科学、合理的物资供应计划，并根据现场的实际状况，对物资供应计划进行合理调整，同时，还应该制定供货保障机制，基于“三集五大”体系的实际需求，创建配套、完善的物资供应保障体系，能够实现三个方面的转变，履约协调从分段管理向统筹管理方向转变，物资配送由被动方式向主动方式转变，仓储由分散管理向集中管理方向转变，这样能够保证物资按时交货；

②物资生产管理，物资管理部门应该对供应商的生产状况进行动态追踪，检查其是否按照既定的物资供应计划安排生产，并形成生产进度报告；

③物资运输管理，在需求单位、供应商以及履行专责三方交货过程中，履约专责或者供应商应该根据货期，生成发货通知，发挥通知的内容包括：收货联系人、发货联系人、送货计划以及是否进行现场验收等，对于重要物资，供应商应该制定严格的运输计划，同时在运输的过程中，履约专责需要进行全程跟踪；

④物资检验管理，当物资到货之后，需求单位应该对物资的数量、标号、外观等进行检查，如果在验收的过程中发现问题，应该及时与供应商联系，通过协商后解决，对于需要开箱验收的物资，应该签署到货验收单；对于不需要进行开箱验收的物资，应该签署货物交接单；如果物资到货后现场不具备收货条件，则需要对物资进行临时储存；

⑤贯彻和落实质量责任体制，通过电子商务平台，能够创建畅通、便捷的沟通平台，通过电子商务平台，能够对采购质量要求、配送计划、质量问题、惩处公示等进行及时的传递，基于此创建共因伤质量责任追溯机制，当物资存在质量问题或者缺陷时，应该及时召回，如果供应商违反相关规定，相关部门应该追究其责任，例如采取暂停授标、限制授标、动态扣分等措施，以此提高供应商的服务质量和产品质量。

4 物资合同变更管理

物资合同在履行的过程中存在许多不可控因素，导致物资合同出现许多变更，变更管理主要包括以下几个方面：

①设备类物资，在物资单价、规格参数不变的前提下，合同签订数量以及金额增加，如果超过50万，需求单位领导审批以及原合同会签部门审签之后，需求单位和供应商签订补充合同；如果小于50万，由原合同会签部门审签之后，需求单位和供应商签订补充合同；

②材料物资，在物资单价、规格参数不变的前提下，合同签订数量增加，如果数量不超过原合同规定数量的15%，由原合同会签部门审签之后，需求单位和供应商签订补充合同；

③合同物资型号变更，需要重新纳入物资采购计划，需求单位领导审批以及原合同会签部门审签之后，需求单位和供应商签订补充合同。

5 物资合同交付、验收以及结算管理

物资交付和验收指的是物资的交接与验收，物资必须在合同规定期限内到货，在交货之前应该做好物资检验的相关工作，不能出现擅自变更交货时间、交货地点的现象，在制定的交货地点，国家电网公司应该对到货物资的数量、外观、包装等进行验收，必要时进行开箱检测，在供应商、需求部门或者单位、供货商三方的共同监督下进行开箱验收，然后办理《到货验收单》，以此保证所有到货物资的质量，如果存在质量问题、损坏、缺陷或者参数不符等问题，则由保管单位负责。值得注意的是供货商送货到达目的地的方式有两种，一种为送货至仓库，另一种为送货到现场，不同的送货方式，其交付和验收的流程也存在一定的差异。国家电网公司对于合同物资支付通常采用统一的预支付、到货款、投运款以及质保金支付方式。因此，物资合同结算管理主要包括以下几个方面：①当物资合同生效后，供应商应该提交预付款、支付履约保证金收据付款手续；②合同物资交货之后，供应商凭借增值税专用发票、到货验收单，办理到货款支付手续；③根据物资合同内容，完成物资的安装、调试以及验收并投入运行后，供应商根据投运单，办理投运款支付手续；④在合同物资质保期期间，如果没有索赔，运行单位提供质保单，供应商根据质保单，办理质保支付手续。

6 结 语

总而言之，国家电网公司基于物资集约化模式的物资合同管理模式，运用信息化手段提高物资合同管理效率，同时降低物资管理人员的工作强度。因此，文章针对国家电网公司基于物资集约化模式下物资合同管理的研究具有非常重要的现实意义。

参考文献：

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中图分类号：TP315 文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2009）03-0247-02

1 合同管理系统需求与功能分析

1.1 系统需求

面向大型制造企业，该系统应满足如下要求：①用户众多，应尽量满足各方需要，用户界面应尽量直观、美观，操作应尽量简单；②应方便扩展，企业建立信息化系统因时而异，应需求而变，为节省企业开发成本，降低实施难度，应考虑异构系统的集成；③面对大量数据，其响应速度应该比较快，执行效率应该高；④由于企业产品性质，系统安全性必须保证。

1.2 功能需求

合同管理系统的目的是对审批、签订后的合同，收集其基本信息并长期保存，提高查询效率，便于进行统计和分析，对合同执行情况进行监督并提供预警催交项目。因而合同管理系统主要包括合同基本信息录入、合同执行、合同查询与统计、合同预警和催交等四个部分。

在合同到货之后还需对货物进行待验，经过检验的货物才能执行退货、入库操作，因而也是合同执行管理中必不可少的过程。同时对于一个系统而言，需要提供系统维护和数据接入以及系统扩展的接口，这样有利于企业信息化建设，同时使该系统可以很好的扩展或被扩展，会降低开发成本。

1.3 功能模块

根据以上分析，该合同管理系统由合同基本信息管理、合同执行管理、合同查询统计管理、合同预警催交管理、供应商信息管理、系统管理等六个部分构成，如图1所示。该系统主要实现录入合同头信息、录入合同明细信息、合同发票付款处理、合同预付款处理、合同退货处理、合同基本与综合信息查询和统计、合同到期预警、供应商信息与系统权限设置等功能，实现供应保障部门信息录入的信息化、科学化。

各模块功能说明：

①合同基本信息管理。该模块数据是合同管理系统中的静态信息之一，自合同签订审批开始，合同基本信息就固定不变，是合同其他管理模块的根本。合同基本信息细化成合同头与合同明细信息，是为了便于管理，节省数据空间。一旦合同基本信息确定，基本信息管理也就被冻结，只能进行查询不能进行修改。

②合同执行管理。该模块是合同管理中的核心，是合同管理系统中动态信息的集合。合同执行是对资金的掌控，供应商供货之后就要进行付款，视情况进行发票付款与预付款操作。

③合同查询统计管理。主要针对各种查询统计，用来评估供应部门的绩效，为计划部门提供反馈信息，方便计划部门对后续任务进行更合理的安排。

④合同预警催交管理。针对到期合同未完成交货任务的进行提前预警，一来通知供应商尽快交货，二来提醒生产部门以及计划部门针对不可预知的问题做出对策，以免影响企业的生产。

⑤供应商信息管理。该模块数据也是合同管理系统中的静态信息之一，主要是保存供应商的基本信息，并且根据供应商的历史交货记录进行定级评估，方便后续定货时对供应商的选择，更好的完成企业生产计划中的物资保障。

⑥系统管理。其中系统权限管理负责对不同的操作人员身份进行验证并规定其操作权限，系统基本信息维护用来对系统整体安全性已经稳定性进行的一系列管理。

2 合同管理系统数据流程

业务流程见图2。

3 合同管理系统具体实现

3.1 体系结构

根据系统需求，我们采用基于CORBA的三层C/S体系结构。

人机交互层就是客户端，是用户与系统的接口，用户通过此接口与系统进行交互。在身份验证机制下，用户输入自己的用户名、密码登陆，或者扫描自己的编码直接登陆此系统，在权限的严格控制下，进行查询、录入、管理、系统维护等等工作，最大程度保证了系统的安全性。

应用程序服务器层实则由多层组成：执行层、业务逻辑层和层，它们共同构成了应用服务器层，是该系统的核心。一层是提供了与客户端的接口，二层是整个系统中的业务逻辑中枢，三层是数据库的连接接口，三者的统一构成了该系统的通信中枢。执行层主要是利用连接池技术来管理数据库的连接与断开，用连接池来监视数据库连接的数量和使用情况等，减少了数据库的负担，同时提高了查询等操作效率。业务逻辑层主要用来承载系统功能的业务逻辑，该层有各种操作函数，作为客户端的操作基础，方便对数据库的存取。最后一层为层，考虑系统异构与扩展、减少代码的重复编写、降低软件的维护升级成本，在该层提供了各种接口，使用CORBA的组件VisiBroker Agent来提高对数据的存取速度，达到在本地存取的效果。

数据服务层为Oracle数据库，是存储数据的永久场所，根据功能需求，在该服务器上主要包含了合同基本信息库、合同执行信息库、供应商信息库等多个数据库。

3.2 应用实例

按照上述所言，该合同管理系统的程序采用Delphi7.0进行开发编写，数据库是Oracle9.0i。该系统纳入了现代管理统计方法，将合同的各个阶段都包含了进去。如图4、图5分别是该系统的应用服务器层的可视化界面和其中的发票付款界面。应用服务器层界面把在用的和空闲的连接池数清晰展示，给我们的管理带来很大方便。发票付款界面主要用来录入有发票的付款记录，同时根据合同规定和实际操作需要进行冲减预付款，这里不仅刷新了发票付款明细表，同时更新了预付款明细表，而这一操作是通过放在数据库的存储过程来完成的，实现了数据的统一和财务的清晰，方便查询管理。

此外，为了实现统计功能的标准化、科学化，在对合同信息进行统计处理时，一些合同标准应用如下：

同样是考核供应商的重要标准，是对供应商品质进行评估的依据。

以上三项标准的量化，在很大程度上对系统进行了补充，为实现企业的信息化增色不少。

4 总结

本文针对某大型制造企业合同管理方面存在的问题，分析了合同管理系统的系统与功能需求，提出了合同管理系统的体系结构。根据该系统架构及实现技术开发了某大型制造企业合同管理系统，建立了生产部门与供应保障部门的有机联系。该系统在某军品研制生产过程中得到了成功应用，应用表明，该系统提高了供应保障部门的工作效率，为企业的资金投入加了道保险，明显降低了企业生产成本，并为企业整体信息化做出重大贡献。

本文创新点在于将合同整个流程纳入到了管理系统之中，细化了各部门职责，跟踪合同执行，掌握合同入库数据及时反馈到计划生产部门，采用三层C/S体系，结合CORBA技术，便于扩展企业信息化系统。

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1现行医疗设备合同管理存在的问题

现行医院医疗设备的合同管理大致可以分为科室申请阶段、论证招标阶段、合同订立阶段、合同履行阶段[3]。在合同管理中的前两个阶段，医院各部门投入了大量的人力、物力，为实现医院利益的最大化付出了很多努力。但是，在确定设备供应商后的两个阶段，医疗设备合同管理出现了较多、较烦琐的问题，而医院管理层未给予足够的重视，降低了医院采购医疗设备的效率[4]。其存在的主要问题如下。

1.1合同管理不规范

医院缺乏对合同管理的顶层设计，缺乏统一的合同管理条例，而且在很多采购环节，医院并未严格执行合同要求内容，缺乏对合同履行状态的有效跟踪和反馈。

1.2审核流程冗长

医院合同审核流程较长，且涉及临床和多个行政部门，整个采购过程需要多个部门审核签字，增加了合同的时间消耗。

1.3缺乏集中归口管理

目前医院的医疗设备合同管理涉及多个部门，多个部门之间缺乏有效的沟通，各部门间针对合同管理的义务和责任定义不明确，降低了合同管理工作的效率，而且难以追究合同管理中的责任。

1.4无格式化合同

医院缺乏格式化合同作为参考，增加了缔约成本，降低了交易活动的效益，浪费了交易时间，增加了医院在采购过程中的交易风险，当出现合同纠纷时，医院易处于被动位置。

1.5信息化程度不高

医院现行合同管理的信息化程度较低，医院仍沿用传统的对上级报告、对下级检查的做法，缺乏对合同的动态全过程监管，纵向的信息沟通渠道也比较少，管控的效率较低。

2医院合同管理系统设计与应用

目前，我院虽然建立了基于办公自动化（OA）系统的合同管理模块，但是其存在功能单一，与医院其他信息系统融合不够，无法实现对医疗设备合同的统计分析，不能与互联网进行信息交互等缺点。我院利用“互联网+”技术进行医院医疗设备合同管理信息系统的规划与设计，在系统中提供范本管理、流程审批、移动化以及一站式审批等功能，帮助医院提高合同管理各环节的效率，减少工作量，降低法律风险。

2.1信息维护模块

2.1.1范本管理

医院涉及的主要合同类型（如设备采购类、维修保养类、基建工程类等），应该逐步建立符合自身实际情况的合同范本库，实现合同条款的标准化[5]。医院针对不同合同类型，需要制定适用于本院不同类型设备采购的标准合同。不同类型合同范本中应包含标的、验收、保修、违约及赔偿、配置清单、高值备件、消耗品的报价等主要内容。

2.1.2用户与角色管理

在web端系统中和移动端APP中设计用户与角色管理模块，确保医疗设备合同管理各环节的用户与角色能够根据提前设定的使用权限，调用相应的程序；针对医疗设备的供应商，需要记录供应商服务态度和信用评价，并具有弹窗提醒与凸显功能，方便为选择供应商的综合分析阶段提供参考依据；组建具有相关资质的专家库，通过随机抽选专家，提高招投标工作中的公平性和公正性[6]。

2.1.3公共字典管理

通过互联网平台，搭建供应商登记系统，设置相应的字典信息（包含品牌、设备厂商、规格、型号、产地、市场参考价格等），供应商需要登入该系统，自主登记相关信息，获得医院相关管理人员审核通过后，才能参与采购项目招标和浏览医院采购信息。

2.2招标管理模块

医院医疗设备的使用部门提出设备需求草案，经过医院器材科汇总后，组织医院评标委员会对申请草案进行评估，结合医院实际和年度设备总预算编制采购计划方案，提请医院办公会批准。批准后的购置计划进入平台采购流程，招标管理模块可根据所需设备的参数、规格自动生成招标文书，医疗设备采购部门也可以根据需求完善招标文书内容。招标文书通过web端系统中的外网端口和移动端APP进行。厂商根据招标文书要求，通过系统上传商务文件信息，系统自动审核厂商信息。web端系统和移动端APP同时记录招标文件、技术咨询等信息，方便后续操作和审批查询。专家库成员通过web端系统或移动端APP进行评标工作，系统自动记录专家库成员的评标分数，并统计投票结果，评标结果生效后，通过web端系统和移动端APP及时招标结果进行公示，实现招标全过程的信息公开透明[6]。

2.3审批管理模块

医疗设备招标完成后进入合同审批阶段，包含合同发起、会审、流转、审批、修改报批、签订等环节，其中需要严格把控“合同审核”环节[7]。合同上传前，系统自动分配合同编号。合同上传过程中，设备需求科室通过合同范本库，选择相应的合同文本。合同范本库以外其他类型合同，设备需求科室可上传合同文本，系统通过文本抽取技术，自动提取合同名称、合同标的、合同金额等合同内容。完整的合同审批流程则需要经过设备需求科室、器材科、国资办、财务处、审计科等部门审核，最后经院领导签字生效[8]。整个流程采用电子签名形式进行确认，严格授权审批权限，保障信息安全。

2.4合同执行管理模块

医疗设备合同管理的最终目的是促使合同双方严格执行合同内容，在对纸版合同进行信息化管理后，如何有效执行合同，也是合同管理的重要环节[9]。通过移动端APP，识别合同编号，生成二维码，使用标签打印机打印并粘贴在设备铭牌处。在合同的每个执行环节，都必须扫描二维码进行验证，对设备信息进行识别、修改、完善、确认。针对设备入库、返厂维修等情况都应设有提醒功能，每个环节的信息都会被记录和上传在系统平台上，实施动态监督和管理，以确保严格执行合同条款[10]。

2.5存档管理模块

医疗设备合同的存档是医院合同管理的重要环节，方便今后合同的查找、账目核对和审查审计等工作。通过web端系统，可以自动生成并导出PDF格式电子版本合同；纸制合同则在合同首页根据合同编号，生成二维码，便于识别查找。存档则由参与医疗设备采购各环节的部门和院办、档案科，同时永久保存电子版本和纸质版本合同。

2.6应用效果

基于“互联网+”技术设计的医疗设备合同管理平台，医院实现了医疗设备合同管理的信息化和流程化，使参与医疗设备合同的各职能部门告别了烦琐的纸质合同的整理、归纳、交接，降低了时间和空间成本，提升了工作效率，有效避免了医院医疗设备合同管理中出现的遗失、漏报、错报等问题。

3小结

传统的医院医疗设备合同管理方式存在诸多问题，已经不能满足医院精细化管理的需求，基于“互联网+”的医疗设备合同管理是传统医院医疗设备合同管理和现代化信息技术相结合的产物，其具有可多方监督、高效、便捷等优点。医院构建基于“互联网+”的医疗设备合同管理方案，能够打通医院和供应商、医院各部门之间的交互环节。通过平台，供应商信息由供应商上传至系统，减少了医院的人力和物力支出，提高了业务效率；电子化招标流程和审批流程，增加了公平性和透明度；设备二维码管理，保证了设备入库、维保的及时性；纸质版和电子版合同的同时存档，方便了今后的查询和核对工作。

［参考文献］

［1］邵勤，严郁，朱伟，等.医疗设备档案管理中的问题及对策[J].医疗装备，2018，31（5）：77-78.

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一、采购管理在供应链管理中的地位

采购管理位于供应链管理的上层，它是一个动态、持续性的过程，主要包括战略采购、采购执行和供应商管理三层业务。采购架起了企业和供应商之间的桥梁，连接着产品供应和生产。它在降低成本、提高效益、增强企业竞争实力方面有着不可估量的作用。无论在生产易耗消费品、耐用消费品，还是复合制造产品的过程中，采购成本对产品价值的贡献率均能达到30%，最高可以达到70%，足以见得，采购管理、服务质量的高低将直接影响企业的竞争实力，并最终影响整条供应链的运作效率。采购在供应链管理中，对于成本的控制则表现的更加明显，杜邦分析结果显示，采购支出每节省2%，便可以使净资产收益率增加15%。因此，采购作为企业的“第三方利润源泉”，必须受到重视。采购管理作为企业的重要一环，其走在企业的最前沿，消费者需求的变化和竞争对手的反应都会通过采购直接反应到企业，企业在迅速反应的同时，无形中加密了与供应商、客户之间的关系，在加速资金周转，提高产品服务与质量的过程中，提升企业在竞争中的地位。

二、供应链管理环境下的采购管理面临的挑战

（1）企业采购分散，尚未实现集中采购。目前企业在选择供应商的时候多以价格谈判为主，忽略了供应商的规模、生产能力、质量控制等方面的因素，并且企业各部门多独自联系供应商，分散采购资料，并建有部门内独立的供应商数据库，企业内部的分散采购导致一个企业内建有多个有交叉的供应商数据库，这对于企业对供应商的管理以及与其建立长久的合作来说是极为不利的。（2）采购合同在管理和执行方面问题严重。企业在采购合同的管理和执行方面存在一定问题。表现在：一方面，企业经理的法律意识较差，对于签订和履行采购合同的风险意识比较薄落，仅仅把采购管理当做买卖关系来对待，而没有将合同管理纳入采购管理当中去。另一方面，由于企业在一定时间内要签订大量的采购合同，通常情况下，采购人员和项目经理不能及时沟通，导致合同执行的情况无法及时上传，以致账目混乱，与供应商之间的合作无法顺利结束。（3）采购部门尚未与供应商建立良好的合作管理体系。公司采购部门在供应商的选择和开发过程中，只是将其当做一种交易，将与供应商之间的关系看的非常单薄，他们从顾客的角度出发，认为只要价格合适，供应商可以随时换，但忽略了一点，维护与原有的供应商之间的关系，比建立一个新的供应商所需要的成本要小很多。并且公司在采购管理过程中，没有详尽的收集供应商的资料，没有建成供应商评价体系，仅靠采购人员和分公司经理的主观判断对供应商进行评价，这对于企业选择合适的供应商，建立与维护供应商之间的关系带来了一定难度。

三、供应链管理环境下采购管理的优化措施

（1）企业加紧转变采购模式，变“分散采购”为“集中采购”。集中采购对于企业来说，可以将企业各个部门所需要的物资进行统计，集中进行采购，发挥整体采购优势，这样不仅可以减少信息失真，还可以降低企业的库存成本，更重要的是可以提高企业的经济效益，增强企业的竞争优势。最后，可建立有效的约束机制，避免腐败行为发生。采购部可以通过明确的分工，保证采购环节的公正公平。（2）加强企业采购合同的管理。首先，以合同管理为重点，强化法律风险防范意识。为防止企业与供应商之间产生合同问题上的纠葛，企业在合同管理过程中，采购管理部门、项目管理部门要加强对采购合同的执行情况进行汇报跟踪，深入一线了解采购合同的履行情况，以便有效化解企业的经营风险。其次，加强合同管理人员的培训教育，逐步使采购合同规范化、科学化、法律化，建立规章制度，把好合同审查关。最后，搭建合同管理信息化平台，规范合同管理。（3）加紧构建良好的供应商管理体系。要本着“质量优先、效率优先、规避风险、新老结合”的原则选择供应商，这是因为，第一，质量是企业的生命线，企业可以与供应商在共同合作的基础上，一块提高采购产品的品质，以获取双赢；第二，物资采购是企业生产运营的前提，选择高效的供应商，对于企业实现经济利益十分有益；第三，企业在选择供应商时，要对其进行细致的考察，确保合作可以顺利进行，避免不必要的经济风险；第四，企业在选择供应商时候，要不断开拓思路，提高对供应商的要求，淘汰不能适应要求的供应商，选择新的质优价廉的供应商。在供应商精心选择的基础上，才能建立良好、高效运作的供应商管理体系。

参 考 文 献

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关键词：

电力物资；采购合同；管理流程

电力企业经营和发展的关键资源保障就是电力物资的及时供应，在电力行业的生产和经营以及管理的各个环节都离不开电力物资。在保障和实现市场经济顺利运营的同时为了实现电力企业经营模式改革，加强对电力物资采购合同的科学有效管理至关重要。电力企业通过实施一系列改革措施，实现电力物资采购合同的管理合理化发展，能够更好的迎接外界的风险挑战。

一、电力物资采购合同风险定义和分类

(一)电力物资采购风险定义电力物资作为一种有形物资采购，其采购方式多样，有贷款采购、直接购买、租赁和交货等等。物资采购的主要包括了购买技改或者电力生产，其中还包括电力资源设备和工具原料等。与此同时，包括需求以及项目计划、合同以及招标和仓库管理，再到后期的物资验收和运输和物资配送等环节都属于电力物资购买的职能范围。电力物资采购的实际结果和预期目标存在偏差的状况下就容易出现电力物资采购的风险。电力物资采购风险会同时存在于采购合同管理和和实际采购操作整体过程之中，所以在电力物资采购过程中从合同制定到合同确立再到实际的电力物资的运输管理各个环节都要做到严谨认真，工作人员要对管理工作足够重视。

(二)电力物资采购合同风险分类本文对电力物资采购合同进行综合归纳总结，得出了采购合同常见的几种风险分类。首先是品质风险，电力物资采购企业衡量每一次的物资采购是否成功的主要依据就是能否准时收到采购的物资和企业接收到的电力物资品质和数量是否符合同标准，所以说电力物资的品质风险也是电力物资采购合同的主要存在风险之一，一旦出现电力企业采购的电力物资不符合质量标准将会对电力企业的生产和发展造成严重的负面影响，严重的可能造成企业经营危机，不利于电力企业的健康快速发展。第二种常见的采购风险就是服务风险，在电力物资采购过程的各个环节中，服务质量的低下也会严重引起一系列风险，其中的风险内容主要包括电力物资供应商在供货和协调环节上的服务质量不佳引起的风险。第三种风险就是交期风险，确保物资交期准确性可以对物资采购方带来很大的便捷和优势，可以实现产品准确交期，从而提升产品的品质，也可以减少缺货现象，降低运送损害性，从而实现电力物资运送成本的有效缩减。第四种是弹性风险，电力企业通常都会在电力物资使用前进行相关的产品检测，从而保证生产运营的顺利进行，电力企业向供应商订货的多少主要依据就是产品的检测结果是否符合企业的使用标准。产品供应弹性问题也是供应商方面容易引发矛盾的关键所在。同时也存在产品采购完成之后面临的临时性价格调整和部分的产品修正由此容易引发的弹性风险。第五种风险就是存货风险，电力企业也存在存货过程中系统临时出现问题和偶发性排成的问题，一旦出现支援调度问题和预测失真问题都可能严重危害电力资源供应链受阻，从而引发相关的资源存货风险。

二、规避合同风险的应对措施

电力企业应该加强采购合同管理工作，同时优化物流协同合作[1]。电力物资采购管理工作的一个关键环节就是保障供应物资的连续性，避免可能出现的物资供应链断裂，这也是电力企业实现企业自身健康快速发展的重要保障。电力企业内部采购管理工作的主要工作内容和工作重点就是对电力资源采购合同的管理工作，采购合同是通过协议的形式利用法律保护连接电力企业和电力资源供应商，实现供需对接，从而建立起双方统一的采购管理体系。科学合理的电力资源供应体系无论是对电力企业还是电力资源供应商都有重要意义，对电力企业可以帮助减少企业成本，对供应商可以实现资源运作效率的提高。目前我国的物资采购环境较为复杂多变，对于电力企业提出了新的要求，首先就是要清楚采购管理系统的整体运作状况，在了解的基础上及时发现和调整可能存在的问题和薄弱环节，强化对各个环节的完善和管理。更加清楚的认识和了解采购过程中的风险诱因，防范物资的采购风险同时优化采购管理制度，加强对供应商的筛选。在通常情况下，物资采购市场方面主要是大型电力企业所占份额较多，所以制定的物资采购合同内容也会相应增加。此时就需要对合同管理的侧重点有所明确，关于物资材料供应时间上是否及时和物资供应环节的服务质量加大关注。对于供应系统的稳固和科学以及物资供应时效性供应商要格外注意。最后，电力企业资源供应的有效保障就是要组建起高效合理的企业采购管理团队。电力企业应该在供应程序上加强有效调整和积极建设，对于采购合同风险加大控制力度，同时做好供应资源的品质监管。

在电力企业与物资供应商的合作中经常会存在供应与需求的不确定因素影响，所以在物资的采购和管理中，应该主要注意物资采购方和供应方对于部分条件的弹性设计。保障在可能出现的外界因素的干扰和影响下，可以及时有效的实现影响的解除，从而实现良好供需关系在电力资源采购和电力资源供应商之间建立。大中型电力企业应该通过科学有效的管理手段保障供应链的管理顺利实施。同时尽量减少电力企业的资源库存，降低运营生产成本，实现利益最大化，避免发生物资需求波动较大和突发性状况时，因为弹性不足导致运营模式不能有效符合现实情况，不利于矛盾的解决。所以电力企业应该及时做到自身各方面应变能力的提高，同时关注企业的生产效率和生产效益，所以保持物资采购的弹性管理至关重要。电力企业和资源供应商之间的合作和联系越紧密就越有利于采购管理的有效运作。电力企业与资源供应商之间应该实现相互之间的资源共享和信息沟通，提高采购合同的规范性与合理性，这些都是建立长期合作伙伴关系的关键。只有在规范的合同体系的约束管理下，才能实现采购管理双方的风险共担和利益合理分配，从而促进和谐健康的合作和发展进步[2]。

三、电力物资采购合同管理出现的问题

(一)采购合同的管理和控制存在漏洞电力资源合同管理的有效性主要由采购合同管理和控制体系来保障和实现，但是目前的很多大中型电力企业都没有根据实际要求来建立合同管理和控制部门，由此就会存在合同的管理与合同承办的混乱现象，不同部门对合同管理的各个环节分工不明确，没有清晰的界限，电力企业应该及时采取有效措施对合同进行分级式管理，在审查的基础上实现各项规章制度的有效落实，建立起配套的合同管理评价体系，做到彻底控制和管理采购合同。

(二)对合同管理和控制的意识薄弱目前很多企业存在偏重关注物资的采购合同文本却忽视对合同有效管理[3]。电力企业没有在采购运营过程中运用有效措施管理合同，没有结合实际的企业发展状况来进行合同跟踪，缺少合同管理风险意识。电力物资管理工作人员必须强化法律意识，加强对合同的管理，电力企业也应该及时制定针对合同管理工作人员的工作制度，约束合同工作人员的行为。

(三)信息传达不明确电力企业物资管理的过程中存在诸多问题，在物资签订过程中没有从电力市场的实际情况出发，没有及时捕捉市场信息，没有结合合理的招标方式进行完善，对价格波动的及时反映不敏感，对于运输和包装管理方面缺乏有效控制。很多物资采购合同制定过程中容易出现内容不规范，条款不严谨，引发合同双方在供货价格和供货时间上存在矛盾，致使资源购买方和供应方出现问题。

(四)没有实现封闭式合同管理合同双方在合同签订和管理中不能完全按照规范流程，合同履行也没有按照相关的法律程序，从而致使矛盾频发。电力企业应该正视合同纠纷问题，重视潜在矛盾，避免纠纷升级，影响电力企业的经济效益的提高。

(五)没有明确的风险责任条款电力物资采购合同条款制定中，条款概念模糊，合同过于形式化，没有发挥合同应有的约束力度，从而造成执行力的不足。物资无论是在生产还是在验收环节都没能实现有效的连接，影响合同的履行力，很多企业存在没有收到物资就直接汇款的状况，从而导致经济损失的加大。

四、电力物资采购合同管理流程分析

(一)对电力物资采购合同的签约流程分析上市企业在下发中标通知的同时进行技术协约的签订，刚投入使用的机械类材料需要按照部门管理和物质供应等相关部门进行技术设计，电力公司的物流管理人员应该在货物运输之前签订物资采购合同，公司的管理人员及时整理合同资料，并相应提出合同相关意见，公司的物流管理部门同时将物资采购相关合同进行归档整理。

(二)对电力物资采购合同的管理流程分析电力公司的资源管理人员应该及时根据设计的变更调整合同，同时根据项目的实际情况来对采购过程进行分析和补充说明，同时确保物资合同的供应方和购买方权利得到真正的保障，不能使随意对采购内容进行调整，电力公司物流人员要在保障物资规格和价格稳定的基础上变更合同审核，合同签订数量的增减需要根据实际情况来制定，电力公司的物流管理人员需要适时根据实际情况来对合同进行审核。电力公司专门部门的领导应该将审核通过的有效合同及时移交物资管理审核部门，电力公司的物流管理人员会将合同整理后进行合同分类和合同归档管理。

(三)电力物资采购合同在履行时的管理流程分析电力公司的物流管理人员需要按照相关规定来制定合理的采购合同以及物资的催缴政策，对于采购的大型电力机械应该做到准确及时了解供应商的整体生产环节和生产计划和流程。应该定期专人追踪供应商的生产进度情况，及时解决生产过程中可能存在的问题。供应商应该按照合同的交货日期制定合理的生产技术，节约时间成本，重要物资及时追踪管理，电力公司的物流管理人员应该做到及时有效的信息反馈，同时应该完善物资的配送管理制度，做到及时交货，工作人员也应该及时与物资供应商联系，随时了解施工进程，及时与供应商协调配送时间，从而确保及时交货。

五、电力物资采购合同管理的作用

电力物资采购合同管理流程主要分为三个步骤，首先是签约，第二是数据的变更，第三是履行约定的内容。电力物资采购合同的主要制定原则就是要维护合同双方的利益，同时具有法律约束效力。电力物资采购合同的有效管理作用明显。

(一)明确采购任务内容电力企业物资采购的主要内容可以通过采购合同来明显体现，配合管理合同可以实现对电力物资采购任务的有效管理。电力企业的具体物资采购任务的确定主要依据电力物资采购合同的制定。可以通过采购合同的具体管理内容明确采购的物资型号、物资技术含量、物资采购成本、具体数量和物资的交货验货方式。

(二)约束签约双方的行为准则对电力物资采购合同的有效管理可以实现对签约双方行为准则的约束。通过对电力物资采购合同的有效管理可以更加明确合同双方的经济和法律关系，使合同双方对自身任务和责任有更加明确的认识，确保了一旦出现合同签约双方违约状况，一概按照合同规定内容来承担责任。

(三)解决采购中的矛盾电力物资采购的很多部门采购计划并不能固定，随时可能发生变化，主要影响因素就是原材料的价格波动引起的，在对合同理解方面合同签订双方都会因为自身法律知识的限制而产生理解偏差，物资短缺等因素也会导致供应商供货拖延。以上诸多问题都是引起电力企业和电力物资供应商之间出现供需矛盾的主要因素，只有严格按照合同的相关问题条款来解决问题才能实现问题的及时有效解决。物资采购过程中只有保证各个环节的合理运作才能实现物资采购的预期目标，在物资采购过程中经常会存在多种隐含风险，所以企业双方应该共同努力加强物资的合同管理工作，用此种方法来规避风险，使运营成本降低经济效益提高。

六、结语

近年来，市场竞争越来越激烈，施工企业迫切需要加强管理，提高资金利用效率，实现企业资金的利用最大化，保障实际运转过程的合理有序，这样才能实现施工企业的更好更快发展。电力物资采购管理合同的有效管理是建立在合同的有效执行上。只有不断完善管理监控流程才能确保管理落实到位。

参考文献：

[1]董付梅.电力物资采购合同管理流程探讨[J].中国电力教育,2012,33:118-119.