市场开拓的步骤模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇市场开拓的步骤，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

公司有销售代表30多人，对怎样激励销售代表进行更积极的市场开拓也做了不少的工作，如小额现金的奖励、旅游或物品的奖励、年终最佳销售代表的评选与奖励等，但效果差强人意。如小额现金的奖励其吸引力不够“震撼”；旅游或物品的奖励只局限于极少数人，且销售代表全国各地都跑遍了，以及受到参与旅游人数的限制（部分销售代表希望能带妻子和子女或父母同往，但公司很难做到这一点），对旅游自然就不“感冒”，而物品能合心意的也很少（一方面，不同的销售代表有不同的需求；另一方面，受到奖励物品尺度的限制，如奖励物品的价值是多少——价值高自然有吸引力，价值低了销售代表一听就全丧没了气，觉得企业只是给大家做个“表演”，并非真正的重视自己）；公司制定的年终最佳销售代表奖励制度，对于大多数销售代表而言太过于虚幻和遥远，甚至为数不少的销售代表做了三五个月或七八个月就走人了，对这种名额非常有限的奖励不存有什么幻想。

南方公司高层因为产品更具竞争力而兴奋着，也因为区域市场开拓的艰难而苦恼着。当然，他们更是在不断的寻求其问题解决的办法。2004年阳春三月的某一天，该公司的李总经理找到了笔者所在的公司，双方成功的展开了一次非常密切和卓富成效的合作。

问题解决的办法

项目：如何有效的激励南方公司的销售代表，使之业绩全面得以提升？

诊断：我们对南方公司的基本情况、销售代表的情况、南方公司使用的激励手段与执行情况等多个方面进行了深入的调查、分析和研究。部分结果如下：

1、企业最为重视的是产品设计和制造，品质监控能力极强。

2、整间企业缺乏积极向上的工作氛围，企业凝聚力不够强。

3、销售代表等人员普遍认为公司对员工不够重视。

4、企业营销部“模糊工作”程度非常的高。

5、部分销售代表对区域市场开拓经验欠丰富，公司缺少必要的培训。

6、销售代表没有形成一支强势的团队，互动性不高。

7、对销售代表采取的奖励办法往往只注重结果，缺少对过程的监控，导致大部分销售代表工作中途动力缺省。

8、只针对极少数的最大业绩者的奖励，忘记了如何全员共同改善和提升业绩的努力——只有销售代表们的提成全面提升上去了才是他们真正想要的。

办法：现金奖励已不再是激励销售代表工作的最佳武器了。那么，如何有效的激励销售代表，使之工作更积极、效率更高呢？这需要企业管理层能深入的懂得销售代表们生活、工作和事业的内心世界。并从这些方面着手，做到“标本兼治”，销售代表们的工作效率才会真正地得以提高。

无庸置疑——百分之百的员工都希冀本企业能够在一定时间内取得长足的发展，也希望自己能够出一份力或者是大显身手，把自己和企业紧密的“捆绑”在一起，健康且快速的向前发展。这是员工们表现出来的责任感和归宿感，因为每个员工都深深的热爱着自己的企业——希望通过本企业来实现自己的梦想，托起心中的太阳。销售代表也不例外。为此，我们为南方公司提出解决激励销售代表工作的三个板块：

1、建设南方公司优良的企业文化。

2、将销售代表们打造成一个紧密联系的团队。

3、对销售代表展开实用技能的培训。

李总及其管理层很高兴地接受了我们的建议，并在实施过程中给予了全面的配合。

踏踏实实的操作

由于根据企业的需求，三个方面的工作基本上同时展开的。

具体如下：

建设优良的企业文化

优良的企业文化让员工有了一种归属感、一种奋斗感，促使其恪尽职守的为企业的发展而努力。同时，也使得企业更具凝聚力，能把所有员工紧密地团结在一起，并通过发挥员工的群体智慧，炼造最强的竞争力而使企业获得快速发展的机会，跻身于同行业的前列。

很显然，优良的企业文化对销售代表来说是十分重要的：有了优良的企业文化，企业发展的目标就会特别的明确、管理就不会再混乱、各项工作安排和实施就会井井有条、工作也相对的要稳定很多，并且还能得到企业相关方面的培训——这样，无论自己是回到了总部，还是在区域市场中辛勤的奔波，内心都会是温暖的——因为这是一家值得自己努力的企业。

由于企业文化包含的内容非常多，我们针对销售代表的特殊情况，首先做了以下两个方面的工作：

1、总经理对销售代表的亲近与关心。如分别与销售代表谈心（关注其生活、人生发展等）、邀请销售代表共进晚餐等。

2、公司管理层与销售代表进行开放式的企业当前发展的探讨。由营销总监主持，总经理参与，销售代表全部参加，意在让销售代表清晰明了的知道公司当前发展的方向、目标，同时深切地感悟到公司对大家的重视。

企业文化在执行过程中必须由抽象的概念变成具象的易执行的实体（项目）。南方公司通过建设优良的企业文化，潜移默化的达到了在员工的心目中形成具有远见、胸怀宽广、目标明确、健康向上等方面的企业形象，从而使所有员工从内心中受到强大的鼓舞，激励着大家竭尽所能的积极工作，为企业的健康发展而兢兢业业。

形成紧密联系的团队

形成紧密联系的团队，对销售代表具有巨大的激励作用。因为通过这个团队可以使每个销售代表在相互总结、切磋、发现、改进和帮助的基础上，把自己相对应的区域市场做起来，成就其辉煌。

如何形成紧密联系的团队呢？我们通过成立和实施“销售代表市场开拓研讨会”来实现的。具体内容如下：

“销售代表市场开拓研讨会”定为每两个月举行一次，每次时间为一个下午至两天不等。主要内容为：

1、每个销售代表近两个月来市场开拓工作进展情况的汇报。这一节段有助于激励所有销售代表积极勤奋，并保持乐观、向上和你追我赶的工作心态。同时，也使每个销售代表暗受压力：必须好好的干，在一定时间内做出相应的成绩来，否则其它销售代表都有喜报，就自己的业绩还是“原地踏步”，那岂不是太没面子了。这种压力是采用一种“温柔”的方式给予的，易于被销售代表接受，从而提高了他们的工作积极，而不会像一潭死水，难出业绩。

2、相关销售代表市场操作过程中存在问题的解决。这一节段不但为销售代表解决所面对的困难提供了帮助，而且为每一个销售代表战胜困难增添了勇气。不论是销售代表还是其它员工，面对问题时都想解决，但有些问题不是说解决就能马上解决的。于是，他们会去问人，若是问了两、三个人还是没有解决的话，大多数人就会选择放弃。最终，问题就残存在那里。如果没有及时有效解决的问题都累积在一起，一旦全面爆发，后果将不堪设想。只有及时的将存在的问题加以解决，才能更好的促进工作的开展。

3、市场开拓的心得交流。这一节段，一方面有助于激励所有销售代表紧密地团结在一起，炼造更强的团队战斗力；另一方面有助于新入行的销售代表、市场开拓技术尚不先进的销售代表加速成功，迅速出成绩；第三方面也使得一些优秀的销售代表在市场开拓方面的方法互鉴，促进双方业绩的再度提高。

4、市场开拓展望。研讨会负责人（由营销总监或者市场经理担任）在此节段主要阐述三个方面的内容：一、对销售代表发言、进展、存在问题、解决方法等方面的总结，并鼓励大家继续努力；二、中肯的谈谈企业当前发展的状况：值得大家高兴和欢呼的事情是什么，存在了什么问题还需要大家齐心努力去解决等等，让每个销售代表对本企业发展的进程心里有个数，以便更好的开展自己的工作，使企业得到更大的发展；三、对每一个销售代表下两个月工作的要求和激励，促使大家每个月均能按计划（把工作合理的量化、数据化）做出成绩来，而不是“模糊工作”，导致工作成果廖若星辰，浪费钱财和时间。

展开实用技能的培训

有了优良的企业文化和形成了紧密联系的团队还是不够的。销售代表和大多数员工一样，除了把工作做好、领取薪水外，还有一点非常渴望的就是——希望能够在本企业学到一些新的东西，尤其是能够提升当前工作效率和质量的各类知识或技能。现实情况也呈现出了这种需求与要求：一方面，很多销售代表在市场拓展与维护方面的综合能力依然表现得非常的薄弱，需要系统的加强；另一方面，在市场实战工作中又要求销售代表们具备这种综合的实战能力，促使工作完成得更具效果。

南方公司的销售代表同样如此。为此，我们根据其具体情况展开了统一的系统实用技能的培训。训练的内容主要包括：区域市场网点战略训练与网点建设训练、协调与管理能力训练、区域媒介人脉关系梳理训练、市场情报搜集与分析训练、品牌与形象训练和广告、公关与促销训练。

这些实战能力是南方公司销售代表和当前大多数的销售代表极其缺乏的。展开这些实用技能的培训，一方面有助于销售代表们实战水平迅速的得以提高，另一方面也使得销售代表们更加的热爱本企业，全心全意的为本企业服务，替本企业着想。其激励作用非常明显。

篇2

如今，安防防盗也正在稳定蓬勃发展，GSM可视防盗器的发展已趋于成熟。2、市场现状分析

许多有实力的、老牌的经销商就散落在电脑、电子批发市场，而这些老行家们大多是把门店当做一个窗口，给周边的工程商供货以及做一些同行之间的批发，因此，由这些网点分散出来的分销渠道几乎垄断了整个中低端工程。从终端用户上可分为经销商和工程商。而根据渠道的有所不同，因此各类行业用户也分别针对自身不同的需求对各个品牌监视器进行筛选。有的项目预算较低，他们便会选择低端监视器或者以电视机来作为视频监控终端；有的项目有较高预算，对监控终端要求较高，他们会选择有品牌有实力的厂商作为他们的供应商

对于安防市场规模庞大，在市场不断拓展过程中，品牌竞争已经出现，就深圳厂家而言，在对产品质量没有客观认知的情况下选择知名品牌，其次比价格，在产品质量有所保证的情况下，还要有品牌保障，促进品牌的快速成长便成为我们市场开发过程的重要组成部分。

二、产品定位：

1、市场定位：批发需求量大的商；零售量大的经销商和工程商

2、目标群体：商，经销商，工程商

3、价格定位：中高价位；

4、品牌形象定位：高品质重服务品牌形象。

三、渠道建设方案

1、目标的建立

根据长沙的行政区域、交通线路，按照“先易后难，先重点后一般”的原则，由近及远，将整个长沙划分为2个区域市场，以区域为单位，确定区域内重点地级市场，重点市场必须是区域内经济实力，地理位置，市场状况都良好的市，根据区域内的市场具体情况、客户情况进行有针对性的市场政策，逐步开发区域内其他市场，具体划分如下：

（1）、区域一：湘潭市、岳阳市、常德市、湘西土家族苗族自治州、益阳市、张家界市

（2）、区域二：株洲市、怀化市、娄底市、郴州市、永州市、邵阳市、衡阳市

（3）、未划分区域：除上述2大区域之外的周边县市

开发步骤根据“先易后难”的原则，从2大区域同时进行，每个区域由专人负责，确定区域内重点地级市，先开发重点地级市场，再协助开发县级市场，同时开发零售分销商，从而行成一张以地级市为中心、县级市场为网点、零售分销商组成的销售网络。

每个区域内，除了市场开发人员以外，还需要配置一名市场维护人员，行成“开发-维护 ”同时进行，这样既能保证给客户良好的售后服务，树立良好的品牌形象，又能对市场进行深入拓展，维持市场稳定，及时的解决市场问题，并能够随时掌握市场信息，发挥市场服务人员和市场督导人员的作用，有利于形成公司系统的统一的市场管理体制。

重点目标简介：

（1）建立起以长沙为中心的一个总经销商，13个市级为分销商组成的经销网络，每个经销商组织起忠实公司的业务精英，对促进销量起到推动作用，直接面向工程商，协助经销商对分销网络的完善和企业形象的树立，实现品牌效应。

在市场开拓期，按计划实施，有序进行市场拓展，建立起坚实的市场基础，在这个基础上形成销量，根据目前市场其他产品是销售情况，制定以下销售任务：

（1）、渠道建设进展：以现有的1个总为中心一个月协助商开发2家分销商，做到每个市区城市都有分销商，从而来带动工程商和零售商；加大产品的覆盖率。

（2）、根据一个地级市场的月销量以10万为基本目标，实现全年销售渠道总销售额达到500万的目标。

2、品牌形象的建立

根据自身实际情况和市场情况，应该树立起“高品质重服务”的品牌形象，由经销商组成的销售网络体系是该品牌产品的载体，因此品牌形象的树立应该从经销商着手，在良好的市场服务和经销商维护工作中体现出泰祥品牌的“服务”形象，产品在实际销售使用过程中体现泰祥品牌的“高品质”，在市场中形成良好的口碑，从而达到在消费者心中树立起“使用监视器就选择泰祥”的品牌效应。

3、销售模式的确定

确定渠道销售，模式如下：

生产厂家 渠道销售部 省级总 地级分销商 县级零售商

4、产品价格策略

渗透价格策略，其目的在渗透市场，以提高市场销量与市场占有率，并能快速而有效地占据市场空间，达到在市场开拓初期抢占市场分额的目的。具体如下：

1、采取中档市场的价格策略，（在后期产品更新的时候适当调价）从市场开拓的现状出发调整价格体系，以致能够达到市场开拓初期的“高档品质，中档价位”优势；

2、价格体系的适当调整为，在现有价格表基础之上，总经销价为7-8折，市场零售价控制在9折左右，避免同市场上主流品牌在价位上的劣势竞争；

3、制定统一的市场零售价格表，保证经销商利润的同时稳定价格体系。

四、渠道销售实施计划

1、商的建设

（1）、有独立承担民事责任能力的自然人或独立承担民事责任的企业法人。

（2）、具备30万元以上经济投资能力和良好的信誉，以及一定的创业精神和风险意识，有共同发展的信心。

（3）、熟悉当地市场，有成熟的销售批发渠道，有一定的商业经营或其它相关行业经营管理经验。

（4）、有能力制定所区域的市场拓展目标，共同开拓当地市场，完成销售计划。

（5）、有基本的物流配送能力和仓储能力。

（6）、重合同，讲信誉，对的产品市场有信心。

2、分销商与工程商的开发

在市场开拓初期，在没有市场基础的情况下，要加大市场占有率，对经销商现有的分销渠道进行维护指导，帮助商进行新渠道开发建立，从而从销路上给予经销上支持，解决销路问题的同时提高产品对市场的占有率，从而提高品牌效应影响。

3、隐形渠道的开发

隐形渠道作为一种潜在的客户资源，合理有效的把握好潜在客户信息对后期的业务开展起到决定性的作用，协助商隐形渠道的建立，依照三个必须发展：

（1）必须提供优质的产品。

（2）必须提供良好的信用。

（3）必须提供快捷、专业、安全的服务。

隐形渠道建立的对象

（1）安防、网络工程公司

（2）广告、装修公司

（3）市政建设公司

(4) 建筑工程行业协会等等

五、渠道建设人员的配置工作职责

渠道建设人员是公司与市场之间的桥梁，为了实现区域目标，渠道业务人员必须不断的加强自身的业务综合技能、产品专业知识的成长，以一个专业的、高素质的业务人员展示在区域市场，做到洁身自爱、严以律己，本着以区域市场的开发和经营为使命，塑造一个良好的职业道德素养，同时做好以下工作：

1、经销商员工培训及经销商管理

提供对经销商员工的培训，使其对公司产品的充分了解，对公司市场开发的给与人员的上支持。定期召开经销商会议，增强经销商的忠实度。制定统一的经销商管理办法，引导经销商符合公司的各项制度要求和市场机制有效运做，建立公司和经销之间的有效联络办法，确保经销商在区域市场做的经销活动不扰乱公司的市场秩序。

2、经销商的选择和维护

对于经销商的选择遵循以下原则：

要有事业心，对市场开发有信心，信誉良好，对新品牌产品前景抱乐观态度，不为暂时的市场现状疑惑，能够配合公司的市场开发策略，不得有扰乱市场秩序行为。在此原则之下，对经销商市场拓展能力、分销销路建立、资金实力、店面地理位置等情况择优开发引导，使其向对公司市场开发有利方面发展。对经销商定期进行维护，能够有效建立稳固的合作关系，坚实市场基础，保障市场开拓有序进行，具体的维护办法如下：（1）、建立经销商档案

在市场开发过程中，将经销商的信息整理成档案，包括经销商的个人信息、销量情况、经营情况、库存情况、问题记录、主要销售产品、维护办法等信息，在市场中更好的掌握经销商的各方面需求，才能有针对性的提供服务（2）、经销商利益的保障

按照市场开拓渠道模式，本着和经销商在区域市场内的真诚合作，达到双赢的目的，在市场开发过程中，公司对经销商的利益要有绝对的保证，遵守承诺，在同一市场中，总经销只能有一家，对市场零售价格统一规定，并一定要严格执行；公司工作人员在区域市场内所接受的定单或谈判的业务，其销量归属总经销商，或者根据实际情况给予经销利润分成

（3）、市场问题的处理在市场上出现的诸如经销商和公司之间的矛盾问题、产品质量、经销商串货、货款、广告、人员配置等现实有可能面对的问题，公司应该制定一系列有针对性的解决办法，最重要的是公司业务人员在市场出现问题的情况下要第一时间协助并解决问题，给经销商对公司留下负责任的印象，并且以沟通为主，充分了解问题的真实原因，按照原则处理

(4)、库存、货款的跟踪定期对区域市场的商、分销商的产品库存进行盘点，以此对市场的目标进行整合分析，并拟定有效的市场拓展方案来提高销量，为了避免出现死帐，老账，对公司出货、付款进行定时定期的跟踪。

篇3

于是，公司出现了反反复复地招聘人员与辞退人员的怪现象，并且一年下来居然招聘了一百多名员工，同时又先后辞退了八十多名员工，尤其以区域经理更换最为频繁。

这种做法对吗？显然不对。看看高总的“杰作”吧！高总一年之间更换了近七十名区域经理，不但没有把渠道建设好，反而搞得一塌糊涂，还生出了两大“毒瘤”：

一、很多市场的开拓已成为了“死结”。公司希望进入某个市场，但区域经理换了一批又一批，久攻不下，后来的区域经理反映说，很多经销商一听见自己说是某某公司的区域经理，神情就极不耐烦，说你们公司隔两、三个月就换个区域经理来找我们，烦不烦？我这里就有你们公司某某某等多个区域经理的名片了，使得经销商对本公司的反感更浓了，区域经理想“拿下”该经销商，比登天还要难了。

二、严重制约了已经合作的区域市场的发展。主要表现在两个方面，一是由于区域经理变换频繁，使得该区域市场的经销商需要不断的与新的区域经理进行认识与磨合，制约了该区域市场的二级市场开拓、品牌推广和产品销售；二是区域经理在区域市场的人际关系、媒体关系等方面需要重建，这些无疑对市场开拓、品牌推广、广告优质优惠的投放等方面造成巨大的影响。

由此可见，心急吃不了热豆腐——在某个区域市场频繁的更换区域经理，只是重复了对该市场的初略认知，就好像看书一样，每天都只看了书本的第一页，永远都没有深入到里面去。最终，考试做不出题目来，公司的市场占有率和销售业绩也提升不上去。

显然，如果公司想发展得快速点，用人就急躁不得——只有员工工作稳定，熟悉其工作，引导其一步一步地深入和创新，工作效率才会得以提高，销售业绩才会稳步提升。

但是，像高总这种用人急躁的人还真不少见——把公司搞得一盘散沙，销售更加“下沉”，让人捶胸顿足，悔恨交加。这显然不是公司所需要的。那么，公司如何才能避免这种情况的再度发生，同时实现快速地发展呢？

第一、用人要不急不躁。员工要优质的完成其工作是需要一定时间的，例如品牌策划师，他们要把一个品牌树立得比较完美——符合市场，有效地促进产品的销售，首要的就是时间。

篇4

近年来，中国农村电子商务发展迅猛，涌现出很多新的发展形态和发展模式。这些发展形态和发展模式可以从主体和区域两个维度进行解构。从主体的维度看，农村电子商务的参与主体包括地方政府、平台企业、生产企业、服务商、合作社、农户等；从区域的维度看，农村电子商务集群的地域单元主要有村域和县域两种考察尺度。其中，以淘宝村为代表的电子商务专业村，便是村域尺度上的以农户为网店经营主体的新型产业集群。根据阿里研究院的定义，淘宝村指的是由大量网商集聚在某个村落，以淘宝网为主要交易平台，活跃网店达到100家以上或活跃网店数量占当地家庭户数的10%以上，全村网商年交易总额达到1 000万元以上，形成规模和协同效应的电商产业集聚现象。截至2016年8月，全国淘宝村数量增长到1 311个，广泛分布于18个省份[1]。淘宝村的典型性表现在：（1）淘宝村的出现并非偶然，其形成具有一定的普遍性；（2）淘宝村承载着线上线下双重集聚的产业体，是一种农村社区嵌入型的创业和就业模式，农村居民广泛参与其中；（3）淘宝网具有进入门槛低、技术难度小、初始资金需求量少等优势，能够满足农民草根式创业的起步需求，本质上是一种包容性创新机制；（4）淘宝村极具中国特色，在国外，无论是发达国家还是发展中国家，都没有出现过这样的现象[2]。

从本质上讲，淘宝村是农户电商化和电商集群化的双重实现[3]，对于前者，人们普遍关心农户采纳电子商务以后的增收效应。现实中，有的农户网店经营绩效很好，实现大幅增收，生活水平明显改善；有的农户网店经营状况一般，甚至亏损。影?农户网店经营绩效的因素很多，既有个体层面的因素，也有集体层面的因素。课题组在实地调研的过程中了解到，与周边村庄的零散网商相比，淘宝村农户的网店经营绩效总体上要好很多。研究认为，发展比较成熟的淘宝村与电商化水平较低的村庄的差别集中体现在集群层面的社会资本上，即发展比较成熟的淘宝村相对而言拥有更多与电商相关的集群社会资本。那么，这些集群社会资本是如何对淘宝村的网店经营绩效产生影响的？现有文献尚未对此进行过专项研究。本文试图在收集典型案例数据的基础上，运用扎根理论方法，探索集群社会资本对农户网店经营绩效的影响机理。

一、研究设计

（一）个案选择

本文运用扎根理论方法质性研究集群社会资本对农户网店经营绩效的影响机理。扎根理论是一种从经验资料的基础上提取理论的质性研究方法，研究者通过采用多种资料收集方法，对现实社会现象进行系统性探究，并应用归纳法分析资料，形成理论框架以促进对现象的理解。

扎根理论方法的使用通常与案例协同，即通过对典型案例的相关资料进行收集，进而对资料进行数据编码和分析，最终形成理论框架。由于本文的重点对象是集群社会资本，为了全面发掘集群社会资本的内涵和作用，理应选取发展比较成熟、集群化程度较高的淘宝村案例，与此同时，兼顾数据的可得性和丰富度，本文最终选择了8个淘宝村案例，分别是白牛村、军埔村、消泾村、周圈村、堰下村、丁楼村、湾头村和培斜村（见表1）。这些淘宝村分布在浙江、广东、江苏、山东和福建5个省份，主营坚果炒货、服装服饰、大闸蟹、花木、草柳编、竹制品等不同类型的产品，电子商务起步较早，发展快速，集群生态完整，多数较早地被评为“中国淘宝村”，并受到广泛的关注。

（二）数据收集

本文收集一手资料和二手资料两种数据。一手资料由参与式观察和半结构化访谈所得。课题组从2015年7月到2016年6月先后对这8个淘宝村进行了实地调研，一方面通过认真观察和亲身体验获取对淘宝村环境和网商工作场景的认知，一方面通过深度访谈网商代表、村镇干部、协会理事等人物获取更为详细的信息，调研访谈后及时将实地观察到的情况以及访谈录音的内容转换成文字材料，有效访谈录音共计约1 960分钟，所得一手资料多达20万字。二手资料主要来源于相关CSSCI期刊文献、阿里研究院撰写的《中国淘宝村》一书及其历年的《中国淘宝村研究报告》、当地政府和村委会提供的文字材料，经收集后统计，相关的二手资料合计约80万字。

（三）数据编码

首先对所收集到的资料进行全面阅读，接着将与集群社会资本和网店经营绩效相关的文字内容筛选出来，然后进行数据编码。具体的编码步骤是：1.将相关资料以一定意思表达的一段文字的形式进行条目化编码[4]，来自一手资料的条目共476个，来自二手资料的条目共425个，合计901个条目，约8万字。2.将反映集群社会资本和网店经营绩效两个范畴内部维度的条目进行汇总和概念化，确定集群社会资本和网店经营绩效的维度。3.分别将反映集群社会资本各维度经济效应的条目和反映网店经营绩效影响因素的条目进行汇总和概念化，然后将两者中一致的概念确定为集群社会资本作用于网店经营绩效的中介变量，最后将相关变量之间的作用关系汇总在一起，形成一个理论模型。

二、研究发现

（一）集群社会资本与网店经营绩效的维度

社会资本包括微观社会资本与宏观社会资本，微观社会资本是指个体在有目的性的行动中嵌入到社会结构之中的资源[5]，宏观社会资本表现为社会组织的一些特征，如信任、规范、网络等[6]。集群社会资本是指集群这种组织的社会资本，属于宏观社会资本，它与企业个体的社会资本相互作用，形成一个有机整体。本文对所收集数据的编码和分析得出，淘宝村集群社会资本可以归结为集群网络、集群规范和集群声誉3个维度，分别拥有204个条目、37个条目和79个条目（见表2）。其中，集群网络是指嵌入于同个集群产业链主体之间或相关组织内部的、能够被行动者投资和利用以便实现自身目标的关系资源[7]；集群规范是指集群内部相关主体形成共同制度，并对不按照约定方式的行动者予以惩罚或约束[8]；集群声誉是指产业集群发展所积累的整体形象资产财富[9]。经营绩效方面，通常是采用产量、销量、收入、利润等财务性指标进行考察[10]。本文对所收集数据的编码和分析得出，淘宝村农户的网店经营绩效可以归结为收入和销量两个维度，分别拥有81个条目和46个条目（见表2）。

（二）集群社会资本与中介变量

集群社会资本与农户网店经营绩效均是多维度的概念，两者之间的关系并非简单的一对一线性关系，而是复杂的传导过程。本文通过对条目数据的分析发现，集群社会资本通过作用于资源获取、创新能力和市场开拓3个中介变量影响农户网店经营绩效（见表3）。资源获取是指农民网商在劳动力、资金、技术、信息、场地等要素上的获取能力；创新性是指农民网商在产品种类、产品质量、营销策略、供应链管理、品牌建设等方面上的创新能力；市场开拓是指农民网商在销售渠道、销售范围、客户群规模等方面上的开拓能力。

1.集群网络与资源获取。成熟淘宝村的集群网络是由网商、供应商、电商协会、专业市场、服务主体、地方政府等主体构成。淘宝村集群网络的扩张过程就是集群资源不断累积和共享的过程。集群网络能够促进信息传播，有效降低信息不对称性，并且成员可以通过网络获取资源[11-12]。相比于身处电商化程度低的村庄的网商，淘宝村的网商可以从集群网络中获取到更多的市场信息、产品供应、快递服务、技术培训、资金支持等方面的资源和服务，比如，周圈村建立的盆景市场为农户提供了一个花木交易与信息交流的平台，白牛村电商协会同物流企业谈判降低当地网商的快递费用，培斜村委会邀请电商专家入村进行网店经营培训，等等。该类型条目达126条，表明集群网络是农民网商获取资源的重要途径。

2.集群网络与创新能力。创新是一个需要技术、资金、人才、文化和市场机制综合匹配的系统工程，需要本地与超本地知识网络的整合[13-14]。成熟淘宝村的集群网络中包含着高校科研单位、重点企业、杰出个体网商、专业电商服务商等创新性网络节点，这些网络节点的搭建与运转有助于营造浓厚的创新氛围并分享创新资源，带动淘宝村的农民网商进行产品包装、品类拓展、营销服务等方面的创新活动。例如，培斜村与地方高校合作共建创新孵化基地，提升网商创新经营能力，消泾村的杰出网商开发“蟹券”实现产品预售，堰下村的杰出网商发明三角包装法和气柱卷材包装法以保证花木在运输过程中能够完好无损。该类型条目有79条，表明集群网络是农民网商创新能力的重要来源。

3.集群规范与创新能力。集群规范表现为行业标准、诚信公约、协议、规章制度等形式。良好的集群规范可提升合作效率，促进技术和组织制度方面的创新[8，15]。成熟淘??村的集群规范影响着农户网商进行营销提升、产品开发、科学管理等方面的创新活动，尤其为应对电商发展过程中所出现的恶性价格竞争和质量危机问题，推动网商进行差异化经营，起到重要的积极引导与约束作用。例如，军埔村电商协会规定会员不能相互效仿，必须各自创新，若有抄袭，一经发现，每次罚款2万元；湾头村规范草柳编工艺流程和质量检测体系以降低货品的瑕疵率；白牛村网商严格约束网货产品质量，促使网商主动寻求产品QS认证。该类型条目共有27条，相比于“集群网络与创新能力”（79条）要少很多，表明集群规范是提升农民网商创新能力的补充途径。

4.集群声誉与资源获取。集群声誉是一种准公共产品，地方集群总是在持续不断地提高自身在特定领域的声誉，以提高效率降低交易成本，并为集群内所有企业共享资源，积累领域内的长期专业表现[9，16]。相比于电商化程度低的村庄，淘宝村在电商发展方面拥有更好的集群声誉，吸引着政府部门的关注和介入，以及外来供应商、服务主体的入驻，进而强化农户网商对市场信息、政策扶持与产业配套资源的获取。比如，湾头村在成为淘宝村以后，当地政府积极争取各项资助，完善当地基础设施；丁楼村成为远近闻名淘宝村后，吸引了一大批厂商投资入驻，使产业配套更加完善；军埔村成为“广东电商第一村”，推动了村里兴建电商文化公园；等等。该类型条目共46条，明显少于“集群网络与资源获取”（126条），表明集群声誉是农民网商获取资源的补充途径。

5.集群声誉与市场开拓。集群声誉具有激励作用，可以促进成员合作，提升效率并谋求长远利益，并且作为一种集群品牌现象，是产品规模、品质、市场占有率与技术水平的综合体现。成熟淘宝村的集群声誉为农户网店经营产品作无形的背书，通过提升网销产品整体形象，扩大产品信息传播范围，拓展了农户网店经营产品的市场。例如，白牛村得到众多媒体的报道使本地山核桃更加畅销；消泾村的“阳澄湖大闸蟹”品牌通过电子商务将产品销售到全国各地；丁楼村演出服饰如今远销东南亚和美国唐人街。该类型条目共32条，说明集群声誉的提升有助于促进农民网商的市场开拓。

（三）中介变量与农户网店经营绩效

资源获取、创新能力和市场开拓3个中介变量，不同程度地影响农户网店经营绩效中的收入和销量。本文通过对条目数据的分析发现，资源获取和创新能力影响农户网店经营绩效中的收入，创新能力和市场开拓影响网店经营绩效中的销量，见表4。

1.资源获取与网店收入。资源获取通过影响农民网商人力资本和物质资本的数量与质量，降低农户的网店经营成本，进而增加网商收入。资源获取能力是外部性支持水平的侧面表现，并且来自关系网络的资金、信息可以显著改善创业者绩效[17-18]。淘宝村网商通过获取外部资源，提升网店经营管理水平，进一步降低物流、技术服务与资金获取成本，提升网店经营收入。比如，堰下村网商赵先生可以方便地获得驻村快递服务，低廉的运输成本有助于提升其收入；加入白牛村电商协会的农民网商可以免费获得协会提供的培训服务，有效提高农户的网店经营能力，进一步提高收入；培斜村委为农民网商提供集中办公场地和免租仓库，降低了农户的经营成本。该类型条目数有50条，表明资源获取对农户的网店经营收入有着重要影响。

2.创新能力与网店收入和销量。创新的主体、资源和环境要素可以在不同时期影响创业绩效，并且创新可以产生利润，利润也可以激励创新[19]。创新能力越强的农民网商，越能够通过产品差异化和运营个性化使自己在激烈的竞争中避免淘汰，赚取利润，得到更多客户的青睐。在发展比较成熟的淘宝村里，农户在共享集群内部资金、技术和信息的基础上，不断将集群社会资本中的创新要素转化为网店的收入和销量。例如，湾头村农网商贾先生通过优化设计与品牌营销，使网店草柳编产品档次提高，网店年收入增加；白牛村网商许先生通过开设“山货之乡”品牌进行营销，网店级别已达到金冠且年收入不菲；沭阳网商方先生通过公司化运营与差异化发展路径，进行包装创新与品类拓展，网店销量持续增长；军埔村网商许先生通过创新营销，打造网销“爆款”使销量猛增，如今网店已达皇冠级别；等等。“创新能力与网店收入”“创新能力与网店销量”的条目数分别是共25条和27条，表明现阶段创新能力已经对农户网店经营绩效具有重要影响；但相比于“资源获取与网店收入”的关系强度，创新能力对农户网店经营绩效的影响作用还有待于进一步加强。

3.市场开拓与网店销量。市场开拓与农户网店销量存在直接的影响关系，市场开拓能力越强，则农户的网店销量越高。成熟淘宝村的网商通过集群网络获得成本更低、种类更多的产品，并借助集群声誉的溢出效应，不断扩大网店宝贝的种类范围和客户规模，进而提升网店的销量。例如，培斜村网商华先生2014年对村里竹制品、特色食品与羽绒服进行供应链整合，使产品市场从原有南方市场拓展到全国各地，销量同2013年相比实现翻番；白牛村网商方先生通过在天猫开设旗舰店，依托食品加工厂与品牌结合，使线上线下销量大增；周圈村网商们陆续开始销售来自外省的花卉品种，丰富了网店的经营种类，并吸纳了更多全国各地的消费人群，网店销量大增。“市场开拓与网店销量”的条目共13条，要明显少于“创新能力与网店销量”（27条），表明市场开拓是影响农户网店销量的补充途径。

（四）理论模型

综上，本文总结出一个集群社会资本影响农户网店经营绩效的理论模型，见图1。

该模型揭示了集群社会资本、中介变量和农户网店经营绩效之间的作用路径和关系强弱：集群网络和集群声誉均作用于农户网商的资源获取，其中前者与资源获取的关系较强，资源获取再进一步影响农户的网店收入，且影响作用较强；集群网络和集群规范均影响到农民网商的创新能力，其中前者与创新能力的关系较强，创新能力再进一步影响农户的网店收入和网店销量，相比之下，创新能力与网店收入的关系更强；集群声誉通过影响市场开拓，进一步影响农户的网店销量。总的来说，模型中存在两条强关系链：一是“集群网络资源获取收入”，累计条目数176条；一是“集群网络创新能力销量”，累计条目数104条。

三、总结与讨论

本文基于8个发展比较成熟的淘宝村案例，运用扎根理论方法，质性研究集群社会资本对农户网店经营绩效的影响机理。研究发现：集群社会资本通过作用于资源获取、创新能力和市场开拓3个中介变量影响农户网店经营绩效，其中，集群网络和集群声誉通过作用于资源获取对农户的网店收入产生影响，集群网络和集群规范通过作用于创新能力对农户的网店收入和销量产生影响，集群声誉通过作用于市场开拓对农户的网店销量产生影响。

篇5

在、二个城市积极拓展我县果品销售渠道，改善产地环境，提升品牌效应，加快果品销售步伐，在主攻城市中实现果品顺畅销售。

二、目标任务

根据县下达目标及工作重点，明确主攻方向和任务。

（1）主攻、。

（2）与县志办一起完成年销售脐橙、蜜桔1000吨以上。

三、主要措施及步骤

（1）8月30日前，科学合理制定《县供销社2010年果品营销工作方案》上报县果业局市场信息股。

（2）9月20日前完成对市场的调研工作，内容包括城市人口数量、消费水平、批发市场、大型超市、社区零售网络分布、果品流通部门、民间社团以及老乡等进行广泛接触，取得主攻该地果品销售市场所需的第一手资料。依据第一手资料，制订《市场开拓方案》，于9月20日前上报县果业局市场信息股。

（3）落实市场总经销商。与目标总经销进行洽谈，邀请其到我县参观果业情况，并与我县果品销售企业签订供销合同。于9月30日前把工作情况上报县果业局市场信息股。

（4）充分应用媒体，大力宣传“蜜桔”，“赣南脐橙（产区）”。于12月上旬完成，并凭票据等上报果业局市场信息股。

（5）自总经销与我县果品销售企业签订供销合同开始，积极跟踪供销情况，主动帮助解决供销中遇到的困难和问题。并且在脐橙销售旺季前在举办免费品偿推介会（具体时间另行拟定）。小分队工作人员协助总经销组织经销商、超市、产地对接供应商和邀请当地主要媒体记者参与。会议主要内容：总经销商（直销售点）授牌、购销合同签订、推介品尝、新闻、礼品赠送活动、爱心回报社会活动、发放宣传资料等。于12月底前上报该项工作小结和相关资料。

（6）小分队按照“统一品牌，统一包装”要求，保证果品在包装箱、宣传广告、宣传资料、营销推介会上使用市、县规定统一品牌对外宣传、推介，不出现其它品牌现象。于12月底前上报果业局市场信息股。

篇6

序言强化战略管理，从更高层次把握发展方向，是自====年以来油田上下着力探索的一项重大任务。经过三年多的尝试，基本上形成了以理念为引导,以发展战略为核心,以机制和制度为保障,以流程和执行力为支撑,以企业文化为底蕴,完整闭合、良好运作的战略体系,油田整体上已步入以战略引领发展的轨道。

油田战略管理的思路、框架和措施，得到了集团公司的高度关注和充分肯定，也得到了油田广大干部职工的一致认同。在战略总体框架下,各单位准确把握业务定位,认真谋划符合自身实际的发展思路，创新开展工作，取得了突出业绩。

三年的实践充分证明，局党委、勘探局、分公司推行战略管理的方向是正确的，所制定的发展思路、目标和措施是符合油田发展需要的，推行的一系列改革和创新措施是成功的，是符合广大职工家属根本利益的。

为适应内外形势进一步变化的需要，推进油田加快发展，勘探局、分公司按照“规划三年，展望五年”的工作思路，编制了《____今后三年及“十一五”发展战略纲要（草案）》。

《纲要》客观地总结了“十五”后三年发展战略取得的主要成效，系统地分析了油田面临的形势，围绕加快发展和构建和谐矿区，描绘了今后三年及“十一五”期间油田的发展方向和目标，明确了各项战略工作的重点，是油田今后三年及“十一五”期间发展的纲领性文件。

第一章“十五”后三年发展战略取得的主要成效

回首过去的三年，是油田上下风雨同舟、患难与共、苦干实干、开拓进取的三年，是广大职工思想观念发生明显变化、队伍素质不断提升、战斗力不断增强的三年，是企业效益逐年提高、勘探开发核心业务稳定发展、市场创收持续快速增长、各项改革不断深化的三年。“十五”后三年取得的主要成效有：

一、油气资源战略目标圆满实现

㈠老区勘探取得进展，新区勘探领域得到拓宽。三年累计新增探明石油地质储量====万吨，完成战略目标的===.==。在国内取得了塔里木盆地孔雀河和“两北”区块、望江-潜山、三江盆地的勘探权，在尼日利亚取得了OML==/==区块的勘探操作权。

㈡老区原油实现稳产，海外份额油突破在即。累计生产原油===.=万吨，实现了===万吨以上三年硬稳定。新建产能===.=万吨，完成战略目标的===.==。老油田技术改造恢复产能==.==万吨，动用新储量和老油田综合调整累积增加可采储量===.=万吨，阶段储采比=.==，实现了全油田储采比==以上稳定，为油田持续稳定发展奠定了一定的基础。尼日利亚STUCREEK边际油田的开发操作，为“十一五”期间分享海外油气资源奠定了物质基础。

二、外创市场取得明显突破

㈠外创市场“以外补内”初见成效。石油工程单位累计实现对外创收==亿元，完成战略目标的===，创收额由====年的=.==亿元增加到====年的=亿元以上，年均增长在==以上，占总收入的比重从==.=提高到了==以上。

㈡市场范围进一步拓宽，形成钻测录、物探、油建、设计、采油生产、井下作业、后勤服务等多领域、多国家、多地区进入的市场开拓格局。！石油工程单位目前共有==支队伍、====人分布在国内==个省区和=个国家的==个市场，完成外部市场队伍目标的===.==。第二采油厂成功开拓了中石化西北分公司塔河油田油气开采市场，涧河社区进入了尼日利亚后勤服务市场。

㈢队伍素质进一步提高，已基本适应外部市场竞争要求。队伍装备水平大幅度提高，钻、测、录、井下作业、物探、油建等单位设备的新度系数由=.==提高到=.==；共有===支队伍通过集团公司资质认证，其中甲级队==支、乙级队==支，分别为规划目标的===和===。

三、人力资源开发的支撑作用初步显现

㈠总量富余、冗员过多的矛盾基本得到缓解。油田用工总量由====年的=====人（全民工=====人），精简到目前的=====人（全民工=====人）。

㈡薪酬激励作用初步显现。以建立岗效工资制为重点，形成了“上岗靠竞争、竞争凭能力、工资自己挣、收入看贡献”的新分配观念。通过公开竞聘，竞争上岗，====人从机关和后勤单位调整到科研生产一线。

㈢初步形成了操作、技术、管理“三支队伍”。高级技术工人比重提高了=.=，中层管理人员的年龄结构和文化水平得到较大改善，平均年龄降低=.=岁，普通 大学本科以上学历人员比例提高==，同时还分类分层次选拔建立了集团公司级、局级和厂处级专家队伍。

四、管理创新取得较好进展

㈠结构调整、主辅分离和改制分流工作成效显著。

通过内部专业化重组和井下作业队伍整合分离等工作，勘探局、分公司核心业务和主营业务逐步突出。

积极开展压扁管理层工作，实现了分公司会计核算层次的上移，在新庄油田进行了油公司模式试点。油田管理人员进一步精简压缩，中层管理人员、科级人员和管理人员总数分别压缩了==.==％、==.==和==.==。围绕建立精干高效管理机关的目标，对局、分公司机关进行了改革调整，定员、处室、科室、科级干部分别压缩了==、=、==.=和==.=。

努力实施主辅分离、移交办社会和改制分流。完成了中小学和公安局等企业办社会的移交工作，移交人员====人；完成了南阳石油机械厂等==家企业的改制分流工作，累计分流人员====人。发展观念、市场观念和竞争意识已深入改制企业职工的心中，改制企业正焕发出蓬勃向上的生机和活力。

㈡“五大机制”初步形成。推行A管理模式，规范管理秩序和经营行为，初步建立了科学合理的决策机制；实施投资回报制度，优化投资结构，初步建立了有效的发展机制；以魏===井大讨论为契机，对建立高效的生产运行机制进行了积极的探索；深化分配制度改革，初步建立了长效激励机制；完善了效能监察和责任审计体系，强化事前、事中和事后监督，监督约束机制框架基本形成。全面修订完善了企业管理基本制度，在分公司全面实施了内控制度，使油田管理进一步纳入了制度化、规范化的轨道。

㈢管理手段得到改善。以建立“数字油田”为目标，建设完成了办公自动化和ERP系统。

五、企业文化建设初见成效

㈠总结了油田长期发展过程中形成的先进文化，提炼了“敬业务实，追求卓越”的企业精神，确立了包括经营宗旨、经营理念、团队精神、工作作风、员工标准等在内的油田文化的基本内容，形成了油田文化建设的基本框架。作为企业文化内容之一的HSE安全文化建设取得了巨大成效，得到了集团公司和社会各界的广泛关注和肯定。

㈡通过编印下发《河南油田企业文化手册》和《河南油田员工手册》，推广《河南油田之歌》，在报纸、电视、互联网等媒体开办企业文化专题，设立企业文化标语牌等措施，加强了企业文化的宣传普及，使职工观念进一步得到更新。

㈢加强社区文化和广场文化建设，开展了丰富多彩的群众性文体活动，在宣传企业文化和丰富油田职工家属业余生活的同时，极大地增强了油田的凝聚力。

六、科技进一步取得新突破。三年累计申请专利==件，授权专利==件，获得科技进步奖===项，其中国家级=项，集团公司级==项。攻克和解决了一批制约油田增储上产的技术难题，科技增油==.=万吨，增效=.=亿元，投入产出比达到=:=.=。

七、油田整体经济效益明显提高。“五大战略”的顺利实施，确保了油田整体效益目标的实现。分公司效益逐年提高，各项成本均控制在总部调整指标之内，三年累计实现利润超过==亿元，====年预计实现利润==亿元；勘探局亏损总额从====年的=====万元降低到====年的====万元。

八、矿区面貌发展较大变化，职工收入水平大幅度提高。在企业发展、效益提高的同时，完成了大庆小区、泰山小区等一批住宅小区的建设，配套完善了道路和基础设施等一批建设项目，矿区面貌发生显著变化。增加在职职工工资，增发离退休人员企业补贴，关心弱势群体，妥善处理“协解”人员、内退职工和退岗家属工提出的一些实际问题，开展多种形式的扶贫助困活动，职工家属的生活水平整体上得到较大改善。在企业快速发展，改革稳步推进的同时，保持了矿区大局的基本稳定。

第二章今后三年及“十一五”发展目标

一、指导思想

坚持以科学发展观统领全局，抓住机遇，扬长避短，以油气资源和市场开拓为核心，夯实发展基础；以人为本，转变观念，完善体制机制，加快科技进步，为发展提供强力的人力、财力、物力、技术、体制机制和文化保障；正确处理改革、发展和稳定之间的关系，实现矿区经济的全面协调可持续发展。

二、今后三年的发展目标

实现“三个确保，三个突破、三个增长”:

“三个确保”：确保老区每年新增探明石油地质储量===万吨。三年====万吨。力争实现塔里木河南探区突破，三年探明储量====万吨。确保完成集团公司下达的经营考核指标。确保安全生产和企业大局稳定。

“三个突破”：分享国际石油资源取得新突破。海外油田三年累计产油===万吨、份额油==万吨。科技创新取得新突破。三年累计科技增效=亿元，科技回报率=:=以上。企业文化建设取得新突破。学习型组织建设和人文企业建设不断完善，企业形象不断提升，发展环境日益和谐，核心竞争力和持续发展能力日前增强。

“三个增长”：油气产量稳定增长。三年累计生产原油===万吨。到====年，油气产量达到===万吨以上，其中海外油田份额油达到==万吨以上。对外创收持续快速增长。三年累计创收==亿元以上。到====年，外部创收达到==亿元以上。职工收入不断增长。在发展生产、提高效益的基础上，努力提高职工生活水平。

三、====年远景目标

到====年，油气产量达到===万吨;对外创收达到==亿元以上；经济总量达到===亿元。

第三章五大战略

一、油气资源战略

㈠油气资源勘探。继续按照“战略展开、战略突破和战略准备”的部署层次开展工作，深化老区勘探和滚动勘探，为老区原油产量基本稳产提供资源保障；加快新区和海外勘探，为油田稳产增产做好资源接替。

战略展开地区是:泌阳凹陷北部斜坡带、南部陡坡带；南阳凹陷张店－白秋断鼻构造带；焉耆盆地宝浪、本部图构造带翼部和四十里城斜坡区、博南含油区块；尼日利亚OML==/==区块。

战略突破地区是:泌阳凹陷深凹区深层系、毕店含油区块；南阳凹陷东庄－北*构造带；焉耆盆地霍拉山前推覆构造带、种马场构造带和南部凹陷。

战略准备地区是:河南盆地、塔里木河南探区、三江--敦化盆地、望江—潜山盆地。

勘探重点是：

=、继续坚持泌阳、南阳凹陷和焉耆盆地深化勘探，重点增储区带为泌阳南部陡坡带和北部斜坡带的王集-柴庄地区，确保老区年新增探明石油地储量===万吨，三年累计探明====万吨。

=、力争实现塔里木河南探区的重大突破，三年探明储量====万吨。

=、力争取得三江盆地、望江—潜山盆地的勘探突破，拿到控制储量====万吨，预测储量====万吨。

=、加快尼日利亚OML==/==区块勘探步伐，为海外原油上产、增产提供物质基础。

㈡油气资源开发。深化老区地质和工艺技术研究，优化方案部署，实施勘探开发一体化，超前介入，提高资源利用程度，增加可采储量，控制油田老区递减；紧跟新区勘探步伐，筹划原油产量的潜在接替；加快海外油田开发步伐，为油田稳产提供现实接替。工作重点是：

=、深化地质综合研究，加强老区滚动勘探开发一体化力度，提高探明储量的动用程度。三年累计动用储量====万吨，新建产能==.=万吨，生产原油===万吨。

=、改善稀油老油田注水和产液结构，提高水驱采收率。东部稀油老油田含水上升率控制在=.=以下，采收率提高=-=，总递减控制在=—=。

=、进一步完善高温聚合物驱配套技术，形成三采区块的产量接替，三年安排=个接替区块，接替储量====万吨，聚驱覆盖储量====万吨。

=、继续加大老油田综合治理、技术改造力度，三年恢复水驱控制储量====万吨，恢复动用储量===万吨，恢复可采储量===万吨，恢复产能==万吨。

=、加快尼日利亚勘探开发前期工作节奏，尽快形成产能，三年累计产油===万吨，获得份额油==万吨。到====年总产量达到===万吨以上，份额油达到==万吨以上。

二、市场开拓战略

坚持效益优先原则，树立“依靠油田内部,而不依赖油田内部”的理念，抓住机遇，发展特色，打造名牌，创新组织管理，形成多专业整体创市场的局面，保持外部收入快速增长势头，实现外部市场份额的新扩张和外创市场效益的新提高。

㈠市场开拓目标。三年创收==亿元，到====年创收达到==亿元以上。其中，石油工程技术服务专业=年创收==亿元，到====年创收达到==亿元；其他专业=年创收=亿元，到====年创收达到=亿元以上。国内市场的平均利润率达到=以上，力争==，海外达到==-==。

㈡市场定位

=、石油工程技术服务单位。扩大现有的西北新区、华北鄂尔多斯、东北勘探、南方管道和海外等五个重点市场份额，切实提高创收效益。密切关注中石化、中石油、延长油矿、国内油气管道建设和海外勘探开发等方面的市场动态，争取进一步拓宽市场。在市场拓展的业务领域上，钻井、物探、工程设计和建设要再攀新高，测井、录井、井下作业要有更大突破。

=、油气生产单位。巩固和扩大西北局塔河油田开发市场，积极进入原新星公司和延长油矿等其他油气开采市场，力争取得大突破。

=、炼油化工单位。走精细化工发展之路，持续提高深加工产品与燃料型产品销售收入比，加强产品营销，巩固和扩大蜡产品市场。

=、科研单位。以为油田内部生产提供科技支撑为核心，适时合理地开拓外部科技服务市场。

=、通信公司。立足油田，扩大外联，拓宽市场；稳定发展和争取油区及周边电话业务；发挥油田信息资源优势，拓展民用互联网和增值业务。

=、社区和其他后勤服务单位。在确保内部服务质量的基础上，涧河社区重点拓展海外后勤服务市场。双河、五一社区及其他后勤服务单位，在服务好油田生产和矿区居民生活的同时，发挥自身特长，组织本单位富余人员，采用向生产单位制输出劳务、自行组织创市场等多种方式，盘活人力资源潜力；利用本单位闲置装备和场地，盘活资产潜力，增加创收手段，对外创收要达新水平，以有效化解经费不足的矛盾。

㈢市场开拓工作重点

=、树立效益意识和风险意识，坚持“三个统一”，做到“三不进入”。“三个统一”，即外创市场的规模与效益的统一、速度与效益的统一、增收与增效的统一。“三不进入”，即没有效益的市场不进入、有效益但信誉不好的市场不进入、有效益但资金回收困难的市场不进入。

=、采取灵活的市场策略。以增加盈利能力为目标，提高已占有市场的获利能力；以快速占领市场为目标，适当降低利润率和获利能力，开辟新的市场领域；以与国际上大石油公司直接合作为手段，立足尼日利亚油气勘探开发项目，提高国际市场的盈利能力。

=、创新队伍和人员配置方式。建立以骨干人才为主的基本队伍架构，推进一般操作和一般管理岗位用工的市场化和社会化，适应市场需要，增进队伍和人员配置的弹性。允许外拓市场单位根据市场需要，按程序灵活增设岗位和增加编制。逐步推行项目全员聘用制，面向全油田选用人才。

=、加强外部市场开拓管理。加强市场开拓管理机构力量，形成上、中、下三个层次统一协调的市场开拓格局。油田市场开拓主管部门负责市场开拓的整体组织协调，加强外部市场的研究，定期市场信息，为领导决策提供依据，为外创单位市场提供指导和服务；二级单位负责具体的市场开拓运作，加强市场信息的收集、分析和反馈；项目部负责本业务市场开拓和项目的运行。进一步加强外创市场队伍的安全、设备、资金的管理与监控，实现经济、安全、高效创市场。

=、发展技术和更新装备。扬长避短、发挥比较优势，以特色技术和优质服务打造河南油田的外部市场品牌。适应市场需要变化，加快装备更新步伐，挖掘现有装备潜力，合理确定装备配置结构，有步骤地提高队伍装备水平，增加装备总量，形成适应不同市场需求的梯级装备结构，提高队伍的创收能力、获利能力和竞争能力。

=、完善外创市场激励政策。对外创市场单位在物资采购、资金拨付、局级管理费收取、市场开发费用列支、设备更新改造等方面继续提供政策支持和保障。对油田内外单位和人员提供外部市场开发信息可按利润情况予以相应物质奖励。允许各单位在外创市场过程中，引进急缺人才，自行确定薪酬标准。

三、人力资源开发战略

以解决结构性矛盾、内部流动不畅和人工成本过高等问题为重点，挖掘内部人力资源潜力，建立内部动态流动机制。按需施培，建立符合油田发展需要的人才队伍，为油气资源和市场开拓战略的实施提供人力资源保障。重点是：

=、盘活内部人力资源。一是强化按需设岗，建立科学的岗位管理体系，合理调整队伍结构和组织结构，通过竞争上岗，使富余人员显性化；二是通过薪酬分配的调节作用、推行项目管理、探索和实施鼓励人员流动的优惠政策、逐步建立低水平的养人机制等多种措施，建立起机关、后勤单位富余人员向生产和创效单位流动的新机制。

=、以提高经济效益为目标，切实降低人工成本。建立油田内部人才劳动力市场，通过市场化运作合理配置各类人力资源，降低人工成本；推进用工的社会化，置换出高成本人员走出油田，创收增效。

=、强化按需施培，实施培训的全过程管理。根据油田发展需要，科学分析培训需求，合理制定培训计划，务实设计培训课程,规范培训过程,严格培训效果评估，努力转化培训成果，重点监控培训流程的关键质量控制点，提高培训的针对性和有效性。

四、管理创新战略

适应油田发展和市场竞争需要，建立集中管理、授权有度的新型管理体制,为油气资源战略和市场开拓战略提供体制保障； 大力推进结构调整，持续实施改制分流、专业化重组、关停并撤、压扁管理层和社区改革等工作，进一步突出油田的核心业务和主营业务；围绕建立“五大机制”，完善油田内部管理制度体系，规范和加强专业管理。

㈠适应集团公司集中决策、分级管理体制的要求，构建起集中决策、授权有度、运转畅通的管理体制框架。

=、体制框架

油田分公司作为一级成本控制中心，按照现代企业制度和股份公司内控制度的要求规范运作。下属单位是二级成本控制主体，负责完成分公司下达的年度经营管理指标。分公司对油气生产单位以建立“油公司”体制为目标，逐步实现“分公司-采油厂-作业区”三级管理；在油气资源领域实施勘探开发一体化管理，在科研单位推行项目化管理。

勘探局是一级利润中心和一级成本控制中心，实行“两级法人、三级管理”。钻井、测井、录井、物探、水电等单位是模拟利润主体，负责完成局下达的年度利润指标，局对其按分公司模式管理。油建、设计等单位是二级法人、二级利润主体，勘探局以出资额为限依法行使权利、承担义务。后勤服务单位是二级成本控制主体，负责完成局下达的服务任务和成本控制目标。

按照责权对等的原则，局、分公司对二级单位合理授权。在油田整体战略部署、规划及年度实施计划的指导下，二级单位组织编制和实施本单位规划、计划，在授权范围内，拥有人、财、物、生产、供应、销售等自，依法、依规自主经营。

㈡大力推进结构调整，进一步精干核心和主营业务。

=、充分利用国家的优惠政策，加快工作节奏，推动改制分流工作的进一步深入，力争到====年完成全部改制分流工作。

=、配合集团公司整体改革步伐，对石油工程技术服务专业队伍实施专业化重组。严格定编定员，进一步精干通信队伍，提高自立生存能力。

=、创新社区服务管理模式。推进水、电、气、暖的收费改革，实现应收尽收、应得尽得；对政府公共服务类职能实行费用定额管理，严格定编定员，控制费用。

=、适应油田结构调整和改制分流的需要，加快两级机关的改革，强化决策、管理、协调职能，下移一般性操作职能，进一步压扁层次，精简人员。

=、加快出台“无产品、无市场、无效益”，经营困难的油田自办企业关停并撤的政策研究，力争到====年完成全部关停并撤工作。

㈢进一步完善“五大机制”，全面推行内控制度，实现管理的制度化、规范化、流程化。

一是进一步完善决策程序，明确决策范围，规范决策流程。继续实施A管理模式，严格授权管理；发挥机关职能部门的决策参谋职能，为决策提供信息和依据。

二是创新生产运行机制，以提高生产效率为目标，对生产运行组织实行流程化管理，强化流程的节点控制，严格考核，带动油田勘探开发生产建设各环节效率的整体提高，以集中更多的队伍和人员走出油田，创收增效。

三是树立科学的发展观，以提高发展速度，努力增加油田经济总量为目标，集中资金发展核心业务和主营业务，依靠科技进步，发展核心技术，进一步提高油田的核心竞争能力和可持续发展能力。

四是进一步深化内部分配制度改革，强化按需激励，建立满足不同层次需要的长效激励机制，充分调动各级各类人才的积极性、创造性，留住关键技术、管理和操作人才。

五是围绕油田发展的主题，革除制约资源和市场开拓战略实施的旧观念，完善审计、效能监察等监督约束机制，加强相互沟通和信息交流，为“五大战略”的实施提供切实保障。

六是完善企业管理基本制度，全面建立油田内控制度体系，真正做到授权有度、风险受控、操作规范，促进管理水平和经济效益不断提高。

㈣强化预算、资金、投资和成本管理。

=、实施全面预算管理。把好预算编制、调整、月度执行和监控关，实现全员、全过程、全要素预算管理。

=、进一步加强资金的集中管理。强化制度管理，确保资金安全；强化计划管理，确保预算内生产经营活动的正常开展，确保资金向生产单位和创效单位流动；强化结算中心内部调剂作用，提高资金使用效益；强化外埠资金管理，并建立风险控制机制和责任追究制度，确保资金安全。

=、坚持以效益为中心，调整投资方向，优化投资项目。突出油田勘探开发核心业务，加大勘探开发建设投资在总投资中的比重，提高勘探投资效益；突出提高核心竞争能力，加快石油工程技术服务单位外创市场装备的更新步伐，促进国内外市场的开拓；突出促进产业结构调整，重点培养技术含量高、市场竞争能力强、效益好的项目，限制一般项目；突出降低综合运营成本，重点抓好节能降耗项目，确保安全项目。

篇7

在企业竞争情报领域，定标比超(benchmarking)是指将本企业各方面的状况与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是将外部企业的成就和业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的一种方法。定标比超强调将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方案，弥补自身的不足。企业通过开展定标比超活动，有助于确定和比较有关竞争对手经营和管理战略的各组成要素，挖掘出许多对评价竞争对手竞争态势有重要参考价值的信息；可从一流企业那里获取有价值的信息，用于改进本企业的经营管理；可使企业的竞争战略能够贴近目标市场和用户；可鼓励和引导本企业员工“从干中学”和“从用中学”。正因如此，目前，定标比超已成为企业克敌制胜必不可少的重要工具之一。对处在全球化采购形势下的我国汽车行业来说，加入WTO后，包括GM、Ford在内的国际知名汽车公司纷纷抢滩中国，国际市场国内化，国内企业面临着前所未有的压力。本文试图以汽车零部件企业东风汽车悬架弹簧有限公司为例，运用定标比超来分析我国汽车工业现状，并通过选择标杆企业，寻找差距，赶超竞争对手。

2定标比超的方法和步骤

2.1定标比超的方法

选择正确的方法是定标比超能否成功的关键因素。通过比较，我们采用国际定标比超情报交流所实施的“四环节法”。它包括以下四个环节：

(1)规划。选择经营环节过程、争取该环节过程有关人员的参与、选择课题组组长和成员、明确客户的要求、分析经营的环节流程、定义过程的输入输出、选择关键成功因子、确定数据搜集的内容、设计调查表初稿。(2)数据搜集。搜集内部数据、寻找二手信息源、确定合作伙伴、制定调查方案、寻求合作伙伴的参加、搜集一手数据、实施访问。(3)数据分析。汇总数据、对工作业绩作规范化处理、就目前的业绩作定量比较、确定存在的差距及产生的原因、从规划的角度来推测业绩的差异、对最佳企业的最佳方面作进一步的案例分析、提取环节过程中的成功因子、评价借鉴这些因子的可能性。(4)修正改进。确定缩小或消除差距并最终超过的目标、修正成功因子以使其更具可操作性、确定实施计划、商讨计划、实施计划、监测计划进展情况、寻找作进一步定标比超的机会、在实施过程中调整比超的标尺。

2.2定标比超的步骤

定标比超一般包括以下步骤：

(1)了解自身的情况，确定定标比超的内容。在进行定标比超前，应了解企业自身的情况，确定需要改进、能够改进的产品、服务、过程或者战略。同时，还要根据营利的关键环节选择定标比超的具体内容。(2)选择定标比超对象。任何定标比超项目都有一个明确的比超对象。选择合适的对象，往往可以简化定标比超过程的困难程度，强化定标比超的效果。(3)搜集、分析数据。在搜集数据时，应当明确两个基本问题，即搜集哪方面的数据以及如何确定信息源。搜集数据是进行数据分析的基础。(4)确定行动目标。通过数据分析找出差距之后，应根据本企业现阶段的具体情况，包括企业文化因素、资金因素、技术因素、人员因素等，形成可以操作的方案，有针对性地确定行动。(5)实施及评价。定标比超的最终目标是赶上并超过竞争对手或借鉴其他行业的成功经验，获得最大程度的进步。为此，需要将定标比超的结果付诸实施。同时，为确保实施质量，通常要对实施过程和结果进行跟踪评价。

3定标比超在汽车行业的应用

本文以汽车行业中的板簧行业为例，探讨定标比超在汽车行业的应用。

3.1汽车板簧行业的现状

目前国内有各类大小板簧厂1000余家，其中年产5000吨板簧的厂家有70多家。与国外同行业比较，国内板簧行业存在的主要差距有：

(1)品种较国外厂家少，劳动生产率低，不能适应多品种生产需要。国外一家公司一般生产3000～4000个品种，而国内一般为500～600个品种。(2)高性能的复杂板簧生产能力不足。对渐变刚度、横置式板簧国内质量与国外产品还有较大差距。(3)质量保证能力差，包括材料、协配件、关键装备上有差距。(4)国外高级大客车普遍采用空气悬架，部分重型卡车也采用空气悬架，特别是美国，70%的卡车已采用了空气悬架。而我国到目前为止，完全具有自主知识产权的空气悬架设计开发尚属空白。

3.2确定定标比超的内容和对象

3.2.1定标比超的内容

根据行业状况分析，我国汽车板簧行业竞争力主要体现在：

(1)生产规模。板簧行业普遍存在生产集约化程度低，规模小的缺点，这样就不可能形成规模效应，有效降低成本。(2)柔性生产能力。客户需求呈现出多品种、小批量的特点，没有快速、可靠的生产制造系统，企业就不可能在第一时间赢得客户、占领市场。(3)成本控制能力。板簧行业是高材耗、高能耗、劳动密集型行业，采购成本占总成本的60%以上，所以很强的成本控制能力是企业竞争优势的最大体现。(4)信息化水平。企业信息化为企业实现全面跨越式发展提供了可能，企业信息化水平的高低直接体现企业的综合实力和管理水平。(5)国际市场开拓能力。在国内市场趋于饱和，国际市场全球化采购的形势下，企业能否具有国际市场开拓能力，成为企业争取更大的市场份额的不可或缺的途径。(6)前瞻的产品战略。空气悬架产品是高附加值板簧的未来替代品；瞄准未来市场，着手研发空气悬架产品是企业生存和发展的关键。

3.2.2标杆企业的确定

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在企业竞争情报领域，定标比超(benchmarking)是指将本企业各方面的状况与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是将外部企业的成就和业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的一种方法。定标比超强调将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方案，弥补自身的不足。企业通过开展定标比超活动，有助于确定和比较有关竞争对手经营和管理战略的各组成要素，挖掘出许多对评价竞争对手竞争态势有重要参考价值的信息；可从一流企业那里获取有价值的信息，用于改进本企业的经营管理；可使企业的竞争战略能够贴近目标市场和用户；可鼓励和引导本企业员工“从干中学”和“从用中学”。正因如此，目前，定标比超已成为企业克敌制胜必不可少的重要工具之一。对处在全球化采购形势下的我国汽车行业来说，加入WTO后，包括GM、Ford在内的国际知名汽车公司纷纷抢滩中国，国际市场国内化，国内企业面临着前所未有的压力。本文试图以汽车零部件企业东风汽车悬架弹簧有限公司为例，运用定标比超来分析我国汽车工业现状，并通过选择标杆企业，寻找差距，赶超竞争对手。

2　定标比超的方法和步骤

2.1　定标比超的方法

选择正确的方法是定标比超能否成功的关键因素。通过比较，我们采用国际定标比超情报交流所实施的“四环节法”。它包括以下四个环节：

(1)规划。选择经营环节过程、争取该环节过程有关人员的参与、选择课题组组长和成员、明确客户的要求、分析经营的环节流程、定义过程的输入输出、选择关键成功因子、确定数据搜集的内容、设计调查表初稿。(2)数据搜集。搜集内部数据、寻找二手信息源、确定合作伙伴、制定调查方案、寻求合作伙伴的参加、搜集一手数据、实施访问。(3)数据分析。汇总数据、对工作业绩作规范化处理、就目前的业绩作定量比较、确定存在的差距及产生的原因、从规划的角度来推测业绩的差异、对最佳企业的最佳方面作进一步的案例分析、提取环节过程中的成功因子、评价借鉴这些因子的可能性。(4)修正改进。确定缩小或消除差距并最终超过的目标、修正成功因子以使其更具可操作性、确定实施计划、商讨计划、实施计划、监测计划进展情况、寻找作进一步定标比超的机会、在实施过程中调整比超的标尺。

2.2　定标比超的步骤

定标比超一般包括以下步骤：

(1)了解自身的情况，确定定标比超的内容。在进行定标比超前，应了解企业自身的情况，确定需要改进、能够改进的产品、服务、过程或者战略。同时，还要根据营利的关键环节选择定标比超的具体内容。(2)选择定标比超对象。任何定标比超项目都有一个明确的比超对象。选择合适的对象，往往可以简化定标比超过程的困难程度，强化定标比超的效果。(3)搜集、分析数据。在搜集数据时，应当明确两个基本问题，即搜集哪方面的数据以及如何确定信息源。搜集数据是进行数据分析的基础。(4)确定行动目标。通过数据分析找出差距之后，应根据本企业现阶段的具体情况，包括企业文化因素、资金因素、技术因素、人员因素等，形成可以操作的方案，有针对性地确定行动。(5)实施及评价。定标比超的最终目标是赶上并超过竞争对手或借鉴其他行业的成功经验，获得最大程度的进步。为此，需要将定标比超的结果付诸实施。同时，为确保实施质量，通常要对实施过程和结果进行跟踪评价。

3　定标比超在汽车行业的应用

本文以汽车行业中的板簧行业为例，探讨定标比超在汽车行业的应用。

3.1　汽车板簧行业的现状

目前国内有各类大小板簧厂1000余家，其中年产5000吨板簧的厂家有70多家。与国外同行业比较，国内板簧行业存在的主要差距有：

(1)品种较国外厂家少，劳动生产率低，不能适应多品种生产需要。国外一家公司一般生产3000～4000个品种，而国内一般为500～600个品种。(2)高性能的复杂板簧生产能力不足。对渐变刚度、横置式板簧国内质量与国外产品还有较大差距。(3)质量保证能力差，包括材料、协配件、关键装备上有差距。(4)国外高级大客车普遍采用空气悬架，部分重型卡车也采用空气悬架，特别是美国，70%的卡车已采用了空气悬架。而我国到目前为止，完全具有自主知识产权的空气悬架设计开发尚属空白。

3.2　确定定标比超的内容和对象

3.2.1　定标比超的内容

根据行业状况分析，我国汽车板簧行业竞争力主要体现在：

(1)生产规模。板簧行业普遍存在生产集约化程度低，规模小的缺点，这样就不可能形成规模效应，有效降低成本。(2)柔性生产能力。客户需求呈现出多品种、小批量的特点，没有快速、可靠的生产制造系统，企业就不可能在第一时间赢得客户、占领市场。(3)成本控制能力。板簧行业是高材耗、高能耗、劳动密集型行业，采购成本占总成本的60%以上，所以很强的成本控制能力是企业竞争优势的最大体现。(4)信息化水平。企业信息化为企业实现全面跨越式发展提供了可能，企业信息化水平的高低直接体现企业的综合实力和管理水平。(5)国际市场开拓能力。在国内市场趋于饱和，国际市场全球化采购的形势下，企业能否具有国际市场开拓能力，成为企业争取更大的市场份额的不可或缺的途径。(6)前瞻的产品战略。空气悬架产品是高附加值板簧的未来替代品；瞄准未来市场，着手研发空气悬架产品是企业生存和发展的关键。

3.2.2　标杆企业的确定

一汽辽阳弹簧厂行业排名第一，在生产规模、管理水平、产品研发和国际市场开拓能力等方面具有明显的优势，值得行业排名第二的东风汽车悬架弹簧有限公司学习和赶超。

3.3　标杆企业和本公司的对比分析

3.3.1　东风汽车悬架弹簧有限公司概况

该公司位于湖北省十堰市中心，是依托东风汽车公司建立的生产各类汽车板簧、圆簧、扭杆的控股子公司。2002年，伴随东风与NISSAN全面合资，成为国有大型合资企业——东风汽车有限公司的一个全资子公司。公司现有职工1200人（其中技术人员82人），年工业总产值达4.2亿元，年生产能力5万余吨。产品主要为东风汽车配套装车及市场配套，同时面对社会提供备件。从1998年起，产品已远销美国、加拿大、意大利、菲律宾等十多个国家和地区。公司除本部外，还有下属两家合资企业，上海欧雷法弹簧有限公司和东风钟祥汽车弹簧有限公司。

3.3.2　一汽辽阳弹簧厂概况

该厂始建于1953年。1965年，一汽总厂的弹簧车间扩散搬迁到辽阳与地方国营辽阳弹簧厂合并逐步发展成现有规模。1998年经国家批准，正式成为一汽集团的全资子公司。该厂现有职工1590人，总资产为32174万元，净资产13986万元。目前可生产13个系列220个品种的汽车钢板弹簧，包括多种叠片簧、渐变刚度弹簧、少片变截面钢板弹簧和双曲率半径及平直段的汽车钢板弹簧，具有为40万辆份中重型卡车配套的年生产能力，是国内最大的汽车悬架弹簧专业生产厂家。无论从产量、品种、质量、效益和新产品开发能力等方面来看，该厂都处于国内同行业领先地位。

3.3.3　竞争力对比

我们选择生产规模、柔性化生产能力、成本控制能力、信息化水平、国际市场开拓能力、前瞻的产品战略作为汽车行业竞争力的构成要素。标杆企业和本企业的竞争力对比见表1。

表1　标杆企业和本企业竞争力要素及其对比

附图

3.3.4　分析及结论

通过本企业与标杆企业的对比分析不难发现，本企业在以下方面与标杆企业存在明显差距，需要进一步提高和完善：

(1)生产能力不足，设备老化严重，工序能力不平衡。这必然造成生产成本居高不下，外贸产品生产组织不畅。(2)成本控制能力差。特别是变截面产品成本、采购和物流成本需要加强控制。(3)公司信息化水平不高。特别是缺乏系统集成，不能现实数据完全共享。

3.4　对策措施

3.4.1　扩大产品开发和生产能力，加快材料工艺及装备的开发步伐

(1)扩大产品开发能力。围绕产品结构调整，形成自主开发全系列钢板弹簧的体系。特别是建立和完备高技术含量、高附加值的变截面、变刚度及空气悬架弹簧产品的开发体系。(2)扩大生产能力建设。为适应产品结构调整的需要，需对现有的工艺设备进行更新改造，扩展变截面、变刚度的生产阵地，形成变截面、变刚度板簧2.2～2.4万吨的生产能力。(3)材料工艺及装备的开发。针对变截面弹簧的要求开发形变热处理新工艺并应用于生产。开发可靠、节能的中频感应加热电源。开发节能、环保型的新装置用于加热、烘干等工序，降低能耗，降低生产成本，提高生产柔性化水平。

3.4.2　积极推行精益生产方式，降低各类成本

(1)针对变截面产品成本偏高的现状，提高变截面产品的材料利用率，加大轧制工序设备改造，降低设备能耗，降低生产成本。(2)加大降低采购成本的力度。分析采购成本的构成，对原材料、油料、备件工具、协配件、自制件、动力备件等的采购成本实行分类管理，促使采购成本控制到行业中下水平。(3)构建物流系统，降低物流成本，提高物流效率。

3.4.3　推进信息化，全面提升企业综合管理水平

企业信息化建设宜采取“逐步完善、稳步推进”的策略，按以下三个步骤循序渐进：第一步，开发完善生产管理子系统，以解决各工序之间的信息传递不畅，计划反馈失真的问题，全面提高产品计划的准确率和控制能力。第二步，初步实现MRPII系统，通过集成综合计划、主生产计划(MPS)和物料需求计划，捉高生产系统的快速反应能力。第三步，全面施行ERP系统，集企业人、财、物、产、供、销、预测、决策等为一体。通过ERP系统具体实施运行来完成企业整个生产经营活动中所有的数据的接收、传递、处理、控制、统计、分析，实现数据资源的充分共享。

【参考文献】

1　查先进.信息分析与预测.武汉：武汉大学出版社，2000

2　Vithala R.Rao.Analysis for Strategic Marketing.Addison Wesley Longman Inc，1998

3　people.com.cn/GB/channe13/22/20000607/91919.html

篇9

[中图分类号]F252 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）26-0136-02

随着我国生产力的高速发展，居民生活水平的不断提高，人们对旅游的需求快速增长，旅游行业近年来蓬勃发展，已成为许多地方经济发展新的增长点。随着旅游景点数量的增加和类型的多样化，游客选择的余地不断增大，旅游业的竞争越来越激烈。博物馆作为人文景观的旅游地，目前正处于一个快速建设与发展的阶段。据中国博物馆协会区域博物馆专业委员会2012年的信息：我国登记在册的博物馆数量还在以每年100个左右的速度增长，博物馆建设驶入“快车道”。

面对博物馆与其他文化旅游行业、各博物馆间的竞争，博物馆界要以自身的陈列内容设计、专业特长和地域特色等为依据，建立适合自身的博物馆产品，并将博物馆产品通过一定的营销渠道和分配过程，在适当的时间，地点，以适当的方式提供给旅游目标市场。每个博物馆具有各自的资源优势和特点，因而占有不同的固定观众或潜在观众资源，即目标市场不同。目标市场的选择是制定营销策略、开拓营销渠道的基础和前提。只有准确地选择目标市场，才能将企业自身资源与社会需要更好地结合起来，有效地制定营销策略。

确定博物馆目标市场需要经过以下步骤：一是细分博物馆市场，二是对博物馆各细分市场进行全面的分析，三是预测博物馆细分市场发展趋势，四是选择博物馆目标市场。以下浅析中国航海博物馆（以下简称“海博馆”）的目标市场。

1 对2012年游客数据分析并细分海博馆市场

根据2012年来海博馆参观的20余万观众的情况分析，上海本地市场游客人数占参观总人数的94%，国内外地市场游客人数占参观总人数的5.2%，其中苏州参观人数占外地参观总人数的70%，嘉兴参观人数占23%，南通参观人数占3.2%，外地游客多数来自嘉兴、南京、苏州、绍兴、南通、扬州、杭州及无锡等地。海博馆接待各类外籍观众人数占参观总人数的0.73% 。2011年4月～2012年3月海博馆在荷兰举行“阴与阳：中荷航海交流展”临展，2012年1～3月参观该临展人数约3万人。

依据地理变量划分，综合考虑空间距离，人文地理环境，经济地理环境及不同地区来访者所占比例等因素，将上海本地市场，苏州、南通及嘉兴等江浙沪海洋文化浓厚或经济发达城市作为一级市场；国内其他港口或经济发达城市，荷兰等国外港口城市作为二级市场；来海博馆人数较少，但出游人数日渐增长的国家和地区作为机会市场。

来海博馆参观的游客中，学生人数占参观总人数的40%，成人人数占参观总人数的23%，老人人数占参观总人数的10%，儿童人数占参观总人数的6%，其他人数（免费开放日，持赠票、上海市科普教育基地参观护照、科普教育基地参观一卡通等）占参观总人数21%。

依据人口变量划分，主要考虑年龄结构，将海博馆旅游市场分为学生、成年、老年及儿童市场。2012年通过旅行社来海博馆参观人数占参观总人数的43%，通过预约来馆参观人数占参观总人数的22%，通过网络订票来馆参观人数占参观总人数的6.5%，自行来馆参观人数占参观总人数的28%。依据行为变量划分，主要考虑购买渠道因素，将海博馆旅游市场分为通过旅行社购票市场，通过预约购票市场，通过网络购票市场，自行来馆购票市场。

2 评价各细分市场并预测其发展趋势

国家和政府对发展旅游业的态度和政策势必影响该地的旅游供给。随着国家和上海市政府对海洋文化的日益重视，对海博馆的维护投入力度势必加大。目前上海正在实施国家战略，建设国际航运中心。经过多年的发展，在硬件和配套设施方面取得了一系列重要进展，在上海国际航运中心软实力建设方面，中国航海博物馆的建成有助于推动上海国际航运中心建设这一国家战略的实施，加速航运中心软环境的建设。

上海市第十次党代会指出，上海市将显著提高市民文化素质和城市文明程度，显著增强上海文化软实力和国际竞争力，建设一流的公共文化服务体系，更好地保障人民群众基本文化权益。毫无疑问，加快博物馆等公共文化基础设施和软环境建设是其中的一项重要内容。

结合2012年的数据及以上分析，上海本地市场应作为重点市场。江浙两省海洋文化积淀深厚，资源丰富，是中国海洋文化资源重要的组成部分。进入21世纪以后，两省在加快发展海洋经济，建设海洋经济强省的同时，高度重视并加强海洋文化工作。近年来通过举办海洋文化节庆活动，研讨海洋文化成果，建设海洋文化设施，发展海洋文化等一系列举措，加快了海洋文化大省建设步伐。海博馆作为凝聚优秀海洋文化的聚集地，势必对江浙地区有着巨大的吸引力。结合2012年的数据分析，苏州、南通及嘉兴等江浙沪海洋文化浓厚或经济发达城市应作为一级市场，开拓的首要地区。

党的十报告对建设海洋强国作出了战略部署，提出要扎实推进社会主义文化强国建设，强调在推进海洋强国建设的过程中，必须把海洋意识宣传教育工作和海洋文化工作摆在十分重要的战略位置。海博馆在加大海洋文化建设与海洋意识宣传教育工作，在全社会营造各种海洋文化活动，促进海洋文化事业和产业的繁荣发展等方面都起到了重要的作用。随着国家政策的深入执行及经济的快速发展，海博馆将加大在国内其他港口或经济发达城市的宣传促销力度，争取使得这些二级客源市场早日跨入一级市场的行列。海博馆2011年及2012年在荷兰鹿特丹博物馆和海博馆分别举行了中荷文化交流临展，均取得了不错的成绩，且经过此次活动海博馆与荷兰王国驻沪总领事馆等单位建立了友好关系，以此为契机，海博馆将荷兰等国外港口城市作为二级市场，积极创新市场开拓方式。

通过经常更新展览手段与陈展内容，做好馆内服务工作，广泛建立人脉资源网，与其他品牌合作共赢，在不同时期策划执行各类特色产品等手段及多级多层间接销售渠道，对成人、老人、学生及儿童市场进行针对性开拓。其中策划和执行各类主题活动是提高市场占有率和游客热情的直接有效行为。

2012年海博馆针对成人市场做了大量的活动，如“上海迎新新玩法——免费游航海博物馆，观海迎新年第一缕阳光”活动，春节特别活动、情人节特别活动、泰坦尼克号100周年特别活动，“双轮双城：自行车与中荷城市生活”自行车文化节等；针对老年人举办了2012年“申城万名老人看发展”首发式等；针对学生市场推出了2012年浦东新区青少年海洋文化节启动仪式、沪台高中生夏令营、2012上海市建筑模型锦标赛、2012江浙沪青少年动手做大赛等；儿童市场的开拓，主要考虑到馆儿童基本上是以亲子团队形式，所以推出既能全面提高儿童素质，又能增强儿童与家长之间互动的活动，如现场教学荷兰木鞋舞、主题家庭日活动（包括制作船模、蜡染、软陶及彩绘等）等。成人、老人、学生及儿童市场是需要兼顾的市场。在今后的市场开拓中要注意从每个市场的需求出发，丰富产品种类，提高产品质量，如老人观众随气温变化而有较为明显的变化，参观量一般集中在4月、5月、10月、11月，针对老年人的馆内活动和前期策划就要考虑到以上问题。

间接销售渠道是目前最主要的旅游产品销售渠道，海博馆地处偏远的地区，海博馆的产品性质、种类档次等都决定通过旅行社来海博馆参观是主要途径，海博馆2012年的销售数据也说明这个问题。海博馆注重对分销渠道的管理，及时了解旅行社的不同需求，尊重维护其利益，给予必要的优惠与奖励；同时及时对旅行社进行综合评估，了解主要合作旅行社的优势与不足，适时进行渠道结构调整。

海博馆分别同驴妈妈、途牛、同程及携程等4家旅游网建立了网络销售合作，2012年通过网络购票人数相比2011年增加了50%，海博馆将与以上4家网站深入探索广告、电子商务、无线业务等方面的合作内容及模式，并开发新的合作网站，积极探索微博营销模式及其他网络营销模式。海博馆通过合作网站活动信息、线上互动抽奖、回答观众提问、微博转发等形式，提高海博馆与观众的对话式交流，让更多的观众了解博物馆，走进博物馆。

通过预约购票市场及自行来馆购票市场主要是受博物馆的知名度、信誉度，以及博物馆不定期有影响力活动的影响。海博馆除了加强自身宣传，还要借助多方力量，与社会各界以及博物馆间横向联合，各尽其才，互相交流，与其他品牌合作共赢，增强活动吸引力和宣传力。

3 选择旅游目标市场

综上所述，海博馆在市场开拓中，应重点面向江浙沪市场，同时兼顾其他经济发达城市及国内外港口城市市场，坚持以一级市场为主体深度开发，以二级市场为补充适度开发，以机会市场为辅助随机开发。

在开发的每个市场中要考虑到成人，老人，学生及儿童市场的不同需求。鉴于海博馆自身实际情况，重点关注间接销售渠道市场即通过旅行社购票市场，花大力气发展网络营销的建设与开发。选择目标市场，制定相应的市场策略后，海博馆将努力提高整体竞争力，扩大市场占有率，提升海博馆品牌。

参考文献：

[1]马勇，毕斗斗.旅游市场营销[M].汕头：汕头大学出版社，2003：93-145.

篇10

一、优秀的价值衡量指标的条件

作为衡量价值之一的绩效指标是组织行为的风向标。这个指标如果不科学、不合理，将会导致企业行为偏离股东财富最大化的财务管理目标，出现短期行为，毁灭社会财富。因此，投资者和经理人员都在寻找最佳绩效评价指标。笔者认为，优秀的绩效评价指标应具备足够的价值驱动力，也就是指标所反映的内容与实现企业最终目标之间的因果关系密切，应具备如下条件：

第一，与价值创造活动高度相关；第二，尽可能客现，不受会计操纵的影响；第三，能正确评价经理人员绩效；第四，兼顾长期和短期的利益。这样的指标才会产生明显的激励效果。

但是，传统评价指标的价值驱动力不足，其所反映的内容与实现企业最终目标之间的因果关系不够密切。这就使得被评价者只是被动地去提高指标值，而不是由于指标内在的价值驱动力自发地提高指标值。因而，实际上该指标体系还是一种政府行为，企业只是被动地执行，这必然会削弱激励的效果。

传统会计评价指标所反映的内容与实现企业最终目标之间因果关系不够密切的原因，首先是未考虑股权资本成本，在传统会计指标衡量体系下，股权资本使用不当并不会影响以会计利润表示的经营业绩，而股权资本成本对客观评价经理人员的绩效、促使其在决策时考虑企业的长期利益有重要意义；其次是传统的业绩评价指标都是以会计利润为基础进行计算的，难免受到会计计量和确认的影响。会计计量和确认遵循谨慎性原则，加上经理人的道德风险，可能会使指标内容与企业的最终目标产生偏离。

二、经济增加值的计算和调整

经济增加价值（Economic Value Added，简称EVA）是一种新型的公司业绩衡量指标。它克服了传统指标的上述缺陷，比较准确地反映了公司在一定时期内为股东创造的价值，上世纪90年代中期以后逐渐在国外获得广泛应用，成为传统业绩衡量指标体系的重要补充。

增加值理论认为，投资者可以自由地将投资于公司的资本变现，并将其投资于其他财产。因此投资者从公司至少应获得其投资的机会成本。从经营利润中扣除按权益的经济价值计算的资本机会成本后，才是股东的增值收益。

EVA＝投入资本账面价值×（总资产报酬率－加权平均资本）＝投入资本账面价值（税后净营业利润／资本总额－加权平均资本成本），加权平均资本是指债务资本成本和股权资本成本的加权平均值（其中股权资本成本可通过CAPM模型进行测算）。此公式清楚地揭示了EVA产生的价值驱动力的源泉。从公式中可以看出，管理者为了提高EVA可能采取的措施一是提高总资产报酬率，主要途径是加速资产的周转，以既定的资金占用实现尽可能多的报酬；二是降低加权平均资本，通过更有效的筹资方案来减少资本成本；三是当总资产报酬率大于加权平均资本时，尽可能多地投入资金；而当资金的回报率小于资本成本时，尽可能减少资金的占用。很明显，这三种做法都有利于股东财富的增长，和公司的目标相一致。由此可见，用EVA衡量管理者的经营业绩会促使管理者采取有利于股东财富最大化的措施和行为。

以优秀绩效评价指标的四个条件来衡量，增加值指标在第一、第三、第四点上都比传统的会计指标优越，由于它仍然是以会计指标为基础计算的，所以，还做不到不受会计的操纵。为了避免会计计量的影响，计算时在会计利润的基础上作了适当的调整。

三、EVA指标的计算和调整方法

（一）税后净营业利润的调整

税后净营业利润等于会计净利润加上利息支出部分（如果税后净利润的计算中已扣除少数股东损益，则应加回），亦即公司的销售收入减去除利息支出以外的全部经营成本和费用（包括所得税费用）后的净值。

因此，它实际上是在不涉及资本结构的情况下公司经营所获得的税后利润，也即全部资本的税后投资收益，反映了公司资产的盈利能力。

（二）对部分会计报表科目的处理方法进行调整

1.增加资产

研发费用和市场开拓费增加资产：在股东和管理层看来，研究发展费用是公司的一项长期投资，有利于公司在未来提高劳动生产率和经营业绩，因此和其他有形资产投资一样应该列入公司的资产项目。同理，市场开拓费用会对公司未来的市场份额产生深远影响，从性质上讲也应该属于长期性资产。

根据稳健性原则的规定，上述两项费用发生时，公司必须在发生当年列作期间费用，一次性予以核销。这种处理方法实际上否认了这两种费用对企业未来成长所起的关键作用，还可能会诱使管理层减少对这两项费用的投入，这在效益不好的年份和管理人员即将退休的前几年尤为明显。

计算经济附加值时所作的调整就是将研究发展费用和市场开拓费用资本化。即：将当期发生的这两项费用作为企业的一项长期投资加入到资产中，同时资本总额也增加相同数量。

2.调整资本总额

（1）当公司采用纳税影响会计法进行所得税会计处理时，由于税前会计利润和应纳税所得之间的时间性差额而影响的所得税金额要作为递延税项单独核算。当应纳税所得小于会计报表体现的所得时，形成递延税项负债，公司的纳税义务向后推延，很明显，这对公司是有利的。

计算经济附加值时对递延税项的调整是将递延税项的贷方余额加入到资本总额中，如果是借方余额则从资本总额中扣除。同时，对于当期递延税项的变化，贷方增加加回到税后净营业利润中，借方增加调减税后净营业利润。

（2）各种准备：根据我国《企业会计制度》的规定，公司要为将来可能发生的损失预先提取准备金，准备金余额抵减对应的资产项目，余额的变化计入当期费用冲减利润。

其目的也是出于对稳健性原则的考虑，使公司的不良资产得以适时披露，以避免公众过高估计公司利润而进行不当投资。作为对投资者披露的信息，这种处理方法是非常必要的。但对于公司的管理者而言，这些准备金并不是公司当期资产的实际减少，准备金余额的变化也不是当期费用的现金支出。

提取准备金的做法一方面低估了公司实际投入经营的资本总额；另一方面低估了公司的现金利润，不利于反映公司真实的现金盈利能力。因此，计算经济附加值时应将准备金账户的余额加入资本总额之中，同时将准备金余额的当期变化调整税后净营业利润。

上述调整可以简单地概括为，增加资本，资产。

EVA通过对按照会计准则计算的会计数据的一系列调整，首先消除了传统会计的稳健性原则所导致的会计数据不合理的现象，使调整后的数据更接近现金流，更能反映公司的真实业绩（如对研发市场开拓费用，商誉的调整）；其次，通过调整减少了管理者平滑利润、管理盈余的机会（如各种准备的调整）；再次，通过对研发和市场开拓费用、商誉等的调整，消除了管理者对这类投资的顾虑；最后，通过将资产的账面价值调整为经济价值，明确了管理者对公司实际投入的资本所负有的保值增值责任。因此，调整后的EVA更能够真实、客观地反映公司真正的经营业绩。

如上可知，EVA是由会计利润指标一步步推算出来的，同时又对会计利润进行了适当的调整，从而具有其他会计基础指标所无法比拟的丰富的信息含量，比这些指标更加准确、全面地反映了管理者的经营业绩。其与价值创造活动的相关性较传统会计指标高。

（三）EVA的计算步骤如下

步骤1：计算资本总额

资本总额＝普通股权益＋少数股东权益＋递延税款贷方余额＋各种准备金＋研发费用资本化金额＋短期借款＋长期借款＋长期借款中一年内到期部分

步骤2：计算税后净营业利润

税后净营业利润＝税后净利润＋利息费＋少数股东损益＋递延税款贷方增加额（如为借方增加则减）＋各种准备金余额的增加＋资本化的研发费用增加额－资本化研发费用摊销额

步骤3：计算加权平均资本成本

首先计算单位债务资本成本；其次计算单位股本资本成本；最后计算加权平均资本成本。单位股本资金成本是普通股和少数股东权益的机会成本，通常根据CAPM模型计算，即CAPM＝无风险溢价＋β×市场组合的风险溢价

无风险利率可用5年银行存款的内部收益率。β值可用公司股票收益率对同期股票市场指数的收益率回归计算。

四、EVA指标的应用举例

上文是理论论述，下面通过对两个煤炭行业的上市公司兰花科技（600123）和国阳新能（600348）的财务指标进行分析计算，探讨EVA指标在业绩评价中的优势。

国阳新能没有银行借款，故只有股权资本成本；股权资本成本中的无风险收益用5年期银行存款的内部收益率3.312％，β值用5期国阳新能的收益率对同期股票市场指数的收益率回归计算，以确定该种股票市场价格的变化和股指变化的关系；计算后定为51.95％。市场组合的风险溢价反映整个证券市场相对于无风险收益率的溢价。美国确定的是6％，有的学者确定是7.6％，其方法是将60年左右时段标准普尔指数的年平均收益率和长期国债年均收益率相减。β值越大，要求的风险溢价也越高，考虑该股票的β系数和国内外学者对风险溢价的确定范围，本计算将市场组合的风险溢价定为4％。

这样，国阳新能的股权资本成本＝3.312％＋4％×51.95％＝5.39％

国阳新能EVA 值＝（投资资本收益率－加权平均资金成本率）×投资资本总额

＝（868.85／28267.4－5.39%）×28267.46＝（3.07％－5.39％）×28267.46＝－654.77

国阳新能EVA率＝EVA值／投入资本总额＝－654.77／28267.5＝－2.3％

兰花科创有长短期银行借款，按照2006年中期报告中的长短期借款数加权平均计算，借款成本为4.3%；市场组合的风险溢价仍确定为4％，按照同国阳新能同样的方法确定为55.95％。

兰花科创的股权资本成本＝3.312％＋4％×55.95％＝5.55％

兰花科创加权平均资金成本＝（18290.26＋217.34＋29.79＋418.6）／27461.49×5.55％＋8505／27461.49×4.3％＝5.16％

兰花科创EVA值＝（4231.66／27461－5.16％）×27461.49

＝2814.72

EVA率＝2814.72／27461.49＝10.25％

从上述计算可以看出，国阳新能增加值是负数，远远低于兰花科创。但国阳新能的各种财务指标都显示其是有盈利的，这也正是增加值指标的计算和传统会计指标的不同之处，是增加值指标的优越之处。

国阳新能的经营和筹资政策与兰花科创相比趋于保守，经营也各有其特点，这些特点是和它的经营政策密切相关的。对这些特点的认识还需要结合其他财务指标，这一点也可以看出增加值的不足之处。

由表2可以看出，国阳新能主营业务成本在主营业务收入中占绝大部分，管理费用所占比重较小；而兰花科创则相反，主营业务成本在主营业务收入中的比例不足50％，管理费用比国阳新能高出6个百分点。在总资产周转率方面，国阳新能是兰花科创的1倍，表明资产运营效果比兰花科创好，但净利润率却远远低于兰花科创。其原因主要是收入中净利润占的比重低，主营业务成本较高，因此增加利润的主要途径是加强管理，降低主营成本。

在盈利能力指标方面，兰花科创都远优于国阳新能。兰花科创在2006年6月30日的每股收益指标为0.805，高于国阳新能的0.614约20个百分点；到了2006年9月30日，这种趋势仍在持续。与此类似，净资产收益率（如表3）兰花为16.35，国阳为10.89，兰花高5.46个百分点。到了2006年9月30日更是高了15.9个百分点。其主要原因是兰花的净利润高。如图1所示，可以直观地看出二者净利润率的差异。兰花净利润在总收入中占26.1％，国阳只占7.34％。

二者的筹资政策也有很大不同，国阳新能没有银行贷款，短期偿债能力高于兰花科创，这从图2的每股现金比可以看出，流动比率，速动比率的图示也可以看出这一点。这说明国阳筹资政策也很保守，而兰花则积极得多。

导致上述情况的根本原因是：国阳新能的投资资本收益率只有3.07％，低于股权资本收益率5.39％甚至低于债务资金成本4.30％。根据财务杠杆理论，这种情况下，少借款甚至不借款是最好的选择，否则会使经营雪上加霜；而兰花科创则不同，其投资资本收益率为15.4％，远远高于加权平均资本收益率5.16％，这种情况下贷款越多，收益越多，这是其经营和筹资政策都比较积极的原因，这种选择是最优的。

由上述分析可以看出，单纯地以财务指标衡量经营情况是不够真实的，难以发现深层次的问题；而单纯从增加值的指标进行衡量，对问题的分析也难以全面。要对企业经营状况作出全面、科学的评价，就要以增加值指标为主，结合其他财务指标来作出相对合理的评价。