保险公司经营管理建议模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇保险公司经营管理建议，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

最新的管理理论研究表明，内部控制是管理层为了把错误降到最低，并有效进行监控而建立的对业务经营活动的检查和相互制约的机制。早在1997年，为防范金融风险，健全金融机构内部控制机制，中国人民银行总行就制定了《加强金融机构内部控制的指导原则》。该指导原则的适用范围包括所有的金融机构，也包括保险公司。因此保险风险控制是金融机构内部控制必不可少的内容，保险公司也必须建立内部控制机制。

保险公司的特殊性决定了必须建立内部控制机制。其目的主要有三：一是保证保险人的偿付能力，防止保险经营的失败；二是保证保险交易的公平性和公正性，防止利用保险进行欺诈；三是保证保险经营的效率，提高被保险人的利益。需要从政府、保险行业、社会等各个层面对保险公司、保险经营活动和保险市场进行监督和管理，从而分为政府保险监督、保险行业监督和保险信用评级三个层次。相对于保险公司而言，保险监督是一种外在的、强制的监督，而公司内部控制则是内部的、自觉的监督。从要达到保险监督的目的来看，外在的监督只有通过公司的自我约束，才能真正发挥作用。自我约束是保险公司内在的、对保证保险公司持续健康发展起决定性作用的层次，而自我约束能力又取决于及时、有效的内控管理。内部控制管理与保险监督管理是一个事物的两个层面，前者是内因和根据。

二、当前我国保险公司内部控制存在的问题

目前，我国保险公司的内部控制是建立在授权、转授权制度基础上的分层次多级管理，并未明确内部控制的构成要素，而是直接列出了内部控制的内容。即内部控制还限定在业务项目如险种或部门层次上，缺乏采用内部控制

要素的观念，按照业务循环或作业流程来设计动态的内部控制机制，往往容易造成以下问题：

（一）保险公司不重视事前防范和事中控制

目前，一些保险公司领导管理层的内部控制意识淡薄、认识简单化。有的认为内部控制就是由监察部门或审计部门对问题的事后监督和检查。在实际操作中往往重视“亡羊补牢”式的事后监督，而轻视“未雨绸缪”式的事前防范，更忽视“兵来将挡，水来土掩”式的动态事中控制，因此出现事故、案件屡禁不止的现象。

（二）对业务流程的控制不足

这主要表现在：有些保险公司的管理层认为规章制度既已制定，下面照章执行即可；还有一些管理者把内部控制与经营管理对立起来，认为加强了内部控制就会影响到业务的发展，把内部控制与公司的发展和效益的提高对立起来，缺乏把内控工作作为一项经营管理的基础性工作加以重视的意识。

（三）对公司内部经营管理过于放松

具体表现在：在财务上重会计核算、轻预算管理；承保业务上重“风险”合规判断、重要素是否齐全，轻风险管理指导和风险的评估工作；理赔上重赔付速度，片面强调结案率和结案速度，轻理赔质量。

（四）缺少检查评估和具体处罚条例

据笔者观察，目前一些保险公司比较重视自查和各类工作的常规性检查，但对检查发现的问题，由于责任划分不清、碍于情面或因为“家丑不可外扬”等思想作怪，往往是大事化小、小事化了，连文件通报也是“隔靴搔痒”，不能切中要害，更缺乏必要的处罚力度和连带责任的追究制和问责制，致使内部监督和控制失去权威性和严肃性。

三、新时期完善我国保险公司内控机制的对策建议

（一）建立健全保险公司内部会计系统和内部审计控制

在会计制度框架内建立适应公司的统一会计政策，根据经营管理的需要统一下级公司的核算口径，明确财务会计报告的处理程序与方法，遵循会计制度规定的各条核算原则，同时建立内部审计，主要有财务审计、经营审计和管理审计。内部审计在企业应保持相对独立性，应独立于其他经营管理部门，最好受董事会或下属审计委员会的领导。

（二）完善全面预算和绩效评估制度，建立健全业务流程体系

保险公司应抓好预算体系的建立、预算的编制和审定、预算指标的下达及相关责任人或部门的落实、预算执行的授权、预算执行过程的监控、预算差异的分析与调整、预算业绩的考核等环节；公司还应建立以核保、核赔、投资风险控制为主要内容的内部控制制度，坚持“双人勘查、交叉复核、分级核损、终审归案”的原则，防止假赔、骗赔案的发生。严格控制高风险、低流动资产比例，加强资产负债匹配和现金流量管理。

（三）着力提高公司经营管理的整体水平

保险公司的组织结构是保证公司各部门和总分支公司各司其职、有序结合、分工明确和有效运作的组织保障。合理的组织管理结构可以把分散的力量聚集成为强大的集体力量；可以使保险公司每个员工的工作职权在组织管理结构中以一定的形式固定下来，保证保险公司经营活动的连续性和稳定性；有利于明确经营者的责任和权利，避免相互推诿，克服，提高工作效率；可以确保公司领导制度的实现。围绕风险控制和增进效益两个目标，保险公司应该加强内控管理水平，增强竞争能力，在日益开放的经营环境中立于不败之地。1.应建立高效的风险管理机制，并以此为核心，严格控制经营风险，保证其业务收益的稳定，满足被保险人日益增长的保险需求；2.运用高新技术手段和先进方法对风险变动趋势进行科学地预测，有效进行公司经营风险的控制和管理；3.完善保险风险内部控制机制，对经营风险进行控制。

（四）建立内外资保险公司竞争合作机制

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组织结构设计是保险公司经营管理的一个重要课题，在很大程度上决定了保险公司的经营管理效率。笔者对组织结构做出如下定义：组织结构是组织通过专业化分工与协作来完成各项任务的方法总和。组织结构的内容包括部门设置、岗位设置、业务流程设计、决策权分配和管理报告关系，其中，部门设置是组织结构设计的核心。

一、保险公司的经营管理活动和影响组织结构设计的主要因素

(一)保险公司经营管理活动和保险公司组织结构设置

保险公司的经营管理活动是保险公司组织结构设置的基础。保险公司从事风险管理业务，需要进行程度较高的专业化分工。其主要经营管理活动包括：产品开发、市场营销和销售、承保、再保险、客户服务、投资、理赔，以及其他支持性经营管理活动。大体而言，保险公司基于这些基本经营管理活动所设置的部门可以分为三类：前台部门、中台部门和后台部门。前台部门负责业务发展和客户开发，包括营销管理部门和销售部门。中台部门管理运营环节，为前台部门提供支持服务，对业务风险进行管控，为客户提供售后服务，具体包括产品开发部门、客户服务部门、核保部门、再保险部门、理赔部门等。后台部门为整个公司提供支持，具体包括办公室或行政部、人力资源部、财务会计部、信息科技部、法律部、企划部等。

保险公司前台部门和中台部门的设置充分体现出保险行业的经营管理特色和各家保险公司的发展战略，也是本文的研究重点。

(二)保险公司组织结构设计的主要因素

1.公司战略

公司战略在很大程度上决定了组织结构的设计，组织结构设计必须充分体现公司战略，并支持公司战略的实施。采用成本领先战略的保险公司，其组织结构强调较高的权力集中度，较高的资源共享程度，标准的运作流程，要求组织结构设计有利于提高经营效率。采用差异化战略的保险公司，其组织结构相对灵活，权力集中度较低，部门间横向协调能力较强，组织结构设计注重提高市场反应能力和创新能力。另外，一些保险公司依据自身优势资源，制定了大力发展特定业务的战略，并在组织结构设置方面做出相应的安排。

2.信息技术

信息技术的发展对保险公司的经营管理产生了深远的影响，为保险公司进行组织结构变革创造了重要的条件和手段。保险信息技术被广泛运用于保险核心运营系统、数据集中、客户服务系统、办公自动化系统和管理信息系统等领域，为保险公司实现集中化、标准化、自动化管理提供了外部技术手段。

3.有影响力的外部机构

保险行业属于受到政府严格监管的行业，保险公司组织结构设计必须符合法律、法规、行业监管政策的规定和要求。母公司或大股东是另一类具有影响力的外部机构。母公司或大股东的资源和偏好也会对保险公司组织结构产生较大的影响。

4.主流的组织结构形式

参考和借鉴同业主流的组织结构形式是保险公司组织结构设计的通常做法。主流的组织结构形式一般为行业内公司所普遍采用，并被长期实践证明是切实可行的。一般而言，主流的组织结构形式会不同程度地体现在各家保险公司组织结构之中。

除了上述列出的主要因素之外，保险公司的组织结构还受到组织规模、经营管理环境、组织的历史沿革等因素的影响。

二、保险公司组织结构现状分析——国内外保险公司的组织结构实践

(一)西方保险公司组织结构变革的最新发展趋势和动因

自20世纪90年代以来，西方国家保险市场出现了以下新的发展趋势：第一，市场监管放松造成市场竞争日趋激烈；第二，消费者购买行为发生演变，越来越多的消费者愿意在一家金融机构购买系列金融产品；第三，各家保险公司都在信息技术领域进行了大量的投资，信息技术被广泛运用于经营管理的各个环节。

上述发展趋势对西方保险公司的组织结构和经营管理产生了如下主要影响：

第一，保险公司的管理方式发生了深刻的变化。一方面，保险公司对中台部门采用了集中管理的方式；另一方面，保险公司对前台部门采用了授权管理的方式。中台部门职能的集中式管理有利于保险公司共享在承保、理赔领域的资源，取得规模经济优势，降低运营成本；而前台部门的授权式管理(分权)有利于保险公司降低在营销和销售环节的控制成本，更加灵活地参与地区保险市场的竞争。荷兰AEGON保险集团将其组织结构和管理方式的特点描述为“分权式管理，集中式支持”，即AEGON保险集团对各地区业务单元的经理人员授予充分的经营自主权，各地区业务单元的经理人员有权做出关于品牌管理、产品组合和分销渠道管理等领域的决策；同时，在一些控制职能领域，特别是资金管理和风险管理领域，由集团总部实施集中管理。

第二，保险公司的组织结构发生了深刻的变化：大多数西方保险公司已将原来基于产品线的组织结构变革为基于客户类型的组织结构。安联保险集团和苏黎世金融集团在实施组织变革时，都明确提出使组织结构变得更加“以客户为中心”，以便于实施“以客户为中心”的商业战略，提高市场反应速度。保险公司建立基于客户类型的组织结构不仅迎合了消费者购买行为的演变趋势，而且使各销售渠道能更好地共享客户和产品有关的信息，实现交叉销售，更好地了解并满足客户多元化的需求。

第三，保险公司的销售渠道更加趋于多元化。首先，信息技术的运用提高了中台部门和销售渠道的整合能力，有效降低了中台部门和销售渠道之间的沟通协调成本，使保险公司能低成本地利用更多的销售渠道实现销售，如银行保险渠道。同时，利用信息技术开发直接销售的方式，包括电话营销和互联网营销因具有明显的成本优势而变得日益流行。安盛保险在集团层次专门设立了直效营销(direct marketing)服务事业部。AIG集团非寿险事业部下设了专门从事直效营销业务的AIGDirect。

第四，保险公司的经营方式更趋灵活，一些公司选择了外包部分经营管理活动。信息技术的运用提高了保险公司对整个经营管理活动价值链的控制力。在确保控制力的前提下，西方保险公司开始将更多的不具备竞争优势的经营管理活动外包给效率更高的第三方公司。西方保险公司最常外包的经营管理职能包括：销售职能、营销职能、精算职能、理赔职能和客户服务职能。IBM咨询公司的调研结果显示，80%接受调研的保险公司经理人员完全认同或部分认同保险公司将与外部第三方公司建立更多的合作关系的发展趋势。

(二)国内外保险公司组织结构的比较研究

1.前台部门设置

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当前全国范围内财产险保险公司88家，中小财产保险公司占绝大多数，在身处产品同质化、商业车险三次费改、保单获取成本逐步升高的场景下，要想在现有市场上立足，并保持平稳的盈利能力，在市场拓展、产品研发的同时，在内部管理上的深耕就显得尤为重要。全面预算管理体系的构建和实施，能有效帮助中小财保险公司在内部管理处理好上战略、计划、业务模式与全面预算的关系、整合财务与非财务资源间的分配、考核和控制，有效提高公司的控制效果，提升公司经营管理能力。

一、保险公司全面预算管理的内涵和意义

全面预算管理的概念不再赘述，重点强调“全面”包括的三层含义:一是预算理念全员参与;二是业务范围全面覆盖;三是管理流程全程跟踪。全国范围的财产保险公司下设机构多、人员多，在经营管理上重视计划性，同时存在控制面广、组织难度大的特点。因此实施全面预算的控制，应在市场为导向下，对保险公司经营活动实施全方位、全过程、全动态管控，借此来挖掘企业发展的空间。

二、保险公司全面预算管理中存在的问题

(一)管理者认知有偏差有些财产保险公司对全面预算管理的认识不明确，认为全面预算管理是财务部门的事情，经营层把主要指标确定后，交由财务部门牵头组织相关部门编制就可以确定年度预测数了;还有些公司认为预算没必要过于复杂，预测年度的数据根据上年或近年实际数或加权平均数乘以一定的增长或控制比例就可以了。这些思想很大程度上阻碍了全面预算管理的有效开展。

(二)预算目标与战略目标不一致或脱节一些财产保险公司在日常运营过程中，在对预算目标进行制定和具体落实时，过多关注公司的短期利益，侧重力保利润目标或保费收入目标，难以实现平衡发展，这样往往就会导致预算目标在编制和具体应用过程中，无法与公司自身的发展战略保持一致。还有一些财产保险发展战略不明确、不清晰，则进一步影响预算目标的确定和落实。

(三)缺乏科学的全面预算编制方法以预测销售成本为例，一些财产保险公司总公司在预测销售成本时，仅凭历史经验数据和区域市场平均情况预估，以每个险种乘以一定的费用比例，加权汇总后下发给机构，并没有深入分析所在地区的不同渠道不同险种的赔付水平、费用水平、实际人力成本等作为预算参考依据，导致总部销售费用率投放之后出现资源投入了但未达到预期规模，或者是虽然保费收入达成了但赔付水平又没控制住，直接影响经营结果。

(四)全面预算指标体系适用性不强有的财产保险公司虽然设定了较多预算控制指标，但由于指标针对性不强，使收入与成本、规模与利润、业绩与风控等指标在管理上相互失衡，产生矛盾，再如同级部门之间、上下级机构之间对于管控相互脱离，整个预算控制体系的作用受到严重制约，最终形成企业愿景与公司各部门及下属各预算单位利益诉求差异较大，业务管理部门高度重视归口预算目标，忽视与整体预算目标的联系，预算单位重视短期目标的实现，忽视与中长期战略目标的一致性，牺牲规模与质量间的平衡。

(五)全面预算管理执行不到位在有的财产保险公司中，通常变动费动、固定费用能由财务部门联动归口管理部门在年度预算额度内严格执行，但不由财务部门涉及管控的如人力成本、销售成本、赔付成本的匹配和管控与预算目标联动性不强，直接影响预算目标的达成。上述现象反映出:公司在下达和宣导预算管理目标时，通常只传达到了总公司各部门和分公司负责人，但在其内部对预算宣导力度不够，往往造成具体执行层和基础员工对预算目标并不了解，对预算目标的管控对象从哪些维度进行入手，缺乏基本概念。

(六)全面预算管理的考核机制不健全有的财产保险公司缺乏科学的预算考核激励机制;有的预算考核与业绩评价结合不够，预算作用不明显;有的甚至缺失相关预算考核激励机制，这样一来，预算工作在财产险公司内部成为不受重视或略显抵触的工作，普遍会认为预算未起到控制作用，长此以往，公司的全面预算工作落不了地，预算相关制度形同虚设，预算成了财务层面的统计预算，而无法形成公司层面的管控工具。

(七)全面预算管理信息化建设水平有待加强中小财产保险公司由于资本金、业务规模和人才智库等综合实力与大公司存在一定差距，表现在信息化程度上也是高低不一，部分公司出于信息化成本考虑，全面预算管理信息化水平很低，预算编制过程基本上是以Excel表格手工进行，在预算控制阶段，有的公司上线了预算控制模块，但功能较单一，仍辅以手工控制，整体来说管理较为初级。

三、财产保险公司全面预算管理的应对措施

(一)树立科学的全面预算管理理念财产保险公司在应用全面预算管理体系时，必须先要把全面预算体系的内涵及意义从上到下进行深入，即从决策层、经营管理层、总公司各部门、下属各预算单位、到每个员工个体，要明确所有的员工都是风险把控者的基本原则。全司上下贯彻明确全面预算管理是由财务部门牵头负责，其他职能管理部门相互协调配合才能完成的有机整体。当思想层面达成了共识和统一，并指导行动积极参与到全面预算的工作当中，才能为全面预算管理营造充分的内部条件。

(二)保证全面预算目标与财产保险公司发展战略一致预算是落实战略目标和战略路径的手段，公司可以运用SWOT方法对财产保险公司的内外部环境、资源等进行有效分析和结合，实现对公司发展战略目标的确定，长期的发展战略目标确定后，接着规划出3～5年短期的经营计划目标，再来实现对年度预算的制定和落实，确保经营计划先行，再有预算目标，预算不能代替经营计划，应与经营计划保持高度一致。

(三)优化财产保险公司全面预算管理的编制方法对全面预算目标的确定建议考虑以下因素:股东对预算目标的预期、以前年度实际经营情况、预算期内重大事项的影响、公司所处发展阶段特点、同行业财险公司的平均水平、地域差异、开业时间差异等。以承保利润预算为例:对于承保利润预算目标的确定可以采用利润增长率法，以上年实际承保利润和近年的增长幅度，综合考虑上述有关因素的预期变动而确定公司及各预算单位的承保利润目标;对于原保费收入预算目标的确定可以采用增量预算法，以上年的实际数为起点，结合公司战略发展目标及行业平均增速、监管要求、市场变化的影响，合理确定;针对销售费用预算，应充分考虑监管要求、区域、渠道、人力、险种及对应赔付水平对销售费用率的影响，可以采用零基预算法，对销售人力成本、业务推动费、手续费项目等进行分解和量化，编入预算科目后，按汇总金额除以对应险种保费收入，以确定险种的销售费用率;针对固定类成本费用，可以采用弹性预算法，考虑与业务规模挂钩来合理确定各项目的预算;对于赔付成本的预算可以综合考虑承保政策、理赔管控水平、IBNR的发展水平等来科学确定各险种赔付水平，再对赔付成本构成项目的预算金额进行量化。

(四)构建适用性强的全面预算指标体系在确定预算指标时应遵循以下原则:一是预算指标的制定必须与企业战略方向保持一致;二是预算指标必须在关注企业财务指标与业绩的同时，还应重视企业运营过程的管控，合规经营的管控;三是关注责任与权利的平衡;四是注重长短期目标的有机结合。在操作层面，财产保险公司设定预算指标时，充分考虑公司战略目标分解带来的差异影响，合理制定预算指标体系，尽可能全面覆盖经营目标的各个关键点以及管理过程中的关键环节。

(五)加强全面预算的执行和控制中小财产保险公司公司应加强全面预算管理的过程管控。建议以季度为单位安排专人专岗对公司全面预算执行情况进行动态化跟踪和监控，进行数据汇总，将实际数和预算数进行对比，对偏差进行分析，找出偏差的原因，并将结果及时提供给决策层参考，有利于决策层适时把握经营管理的方向，围绕目标精准施策。有条件的公司建议以月为单位，特别是在费用类和现金流的预算目标的管控上，应进行月度控制。

(六)全面落实预算执行考评机制预算考评机制是预算管理流程中不可或缺的关键环节，中小财产保险公司应逐步建立和完善严格的全面预算考评体系，对有关预算指标进行不断细化并明确其清晰的指标释义及科学的计算公式。根据预算执行的考核标准和考核办法，有效落实各级预算管理责任单位及各个责任人的经济目标责任制，切实做到奖罚分明，形成一套科学合理的综合绩效考评机制，通过对公司预算考评的奖优罚劣，以促进经营目标的达成。

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一、基层保险公司经营管理中存在的主要问题

（一）在经营理念上，发展和管理、速度和效益的矛盾突出。经营过程中，为了保证完成保费计划指标，基层公司领导把主要精力集中在完成保费计划上，理赔管理、服务举措、内部建设等方面工作存在诸多薄弱环节，业务发展屈服于管理的问题比较突出。面对竞争日益激烈而尚欠规范的市场环境，基层公司在处理速度和效益的关系上存在观念上的偏差，重速度、轻效益，风险管理意识和风险控制水平不高，部分业务质量较差，为完成保费任务不计成本地承保一些赔付率高、连年亏损的业务，经营效益水平低，制约了保险公司的快速健康发展和壮大。

（二）在市场开拓思路上，业务领域狭窄，产品创新力度小，销售渠道管理不完善。随着我国市场的日益发展，国民经济所有制结构已经发生巨大的变化，个体、私营经济已成为国民经济的重要力量。然而，保险公司的业务领域没有跟上形势的变化，大、大项目仍然是各公司竞相争夺的焦点，存在巨大市场潜力的个体、私营经济领域和地域广阔的保险市场几乎没有得到有效的开发。从各保险公司产品结构看，部分市场需求接近饱和的传统产品仍然是基层公司的主要保费收入来源，产品结构雷同、单一，不能适应快速变化的市场需求；基层公司对新产品开发推广的积极性不高，工作力度太小，新兴保险市场领域亟待加强开发。在销售渠道上，虽然扩大了营销业务和专、兼职业务，但在管理上没有建立落实相应的制度，比较混乱。

（三）在市场竞争上，表现为“三高一低”的违规经营行为仍然是部分基层保险公司竞争的主要手段。近年来，部分专、兼职机构和个人人受自身经济利益的驱动，违反保险监管部门的规定抬高手续费；部分基层保险公司为了抢占市场，不计成本地采取高返还、高手续费、高佣金、降低费率等违规手段招揽业务，并且有愈演愈烈的趋势。保险市场的恶性价格竞争严重影响了市场秩序和保险公司的社会形象，影响了保险公司的经营效益，损害了被保险人的利益，造成大量保源流失，不利于保险业的健康发展。

（四）在服务水平上，技术含量较低，仍然存在过分依赖关系和人情的现象。基层公司在展业过程中，主要依靠业务人员的“关系网”拉业务，或者是通过大量招聘营销员的“人海战术”开拓市场，保险从业人员素质参差不齐，误导消费，坑害被保险人利益等行为时有发生，部分业务人员忽视消费者心理状态而采取死缠滥打的推销方式。基层保险公司的“人海战术”和“关系业务”的过度膨胀，使国民对保险的作用产生误解，有的甚至产生反感情绪和厌恶心理，不利于培育国民的保险意识，损害了保险业的社会声誉和保险从业人员的社会地位。另外，基层公司在理赔服务过程中，有的为了稳固与大客户的关系不讲原则地进行人情赔付或通融赔付，有的为了个人或小集体的利益进行人情赔付和搞假赔款，而对一些非关系客户另眼相待，服务态度和质量差，违背保险经营的损失补偿原则和最大诚信原则。

（五）在保险队伍建设上，干部职工主人翁意识减弱，企业文化氛围不浓，团队协作精神不强。基层公司领导班子为了各自一时的政绩和小集体的利益，短期行为突出，当公司整体利益和局部利益发生冲突时，过多地考虑自身的利益和职位，缺乏大局观念和长远发展的意识。在对员工管理方面，多为简单的“一包一挂”（包保费任务、挂费用），忽视了对管理水平和经营效益的考核。对公司文化建设重视不够，忽视对员工的经营理念、专业技能和职业道德素质。在“绩效挂钩”的考核机制下，基层公司业务人员和营销人员过分地注重自身的经济收入，没有把从事保险工作当作终身的事业，缺乏主人翁意识，缺乏爱司爱岗和团队协作精神。

二、基层保险公司经营管理中问题产生的原因

（一）尚处于发展初级阶段的国内保险市场，没有形成高效有序的市场运行规则。改革开放以来，国内保险业得到了长足的发展，保险业务快速增长，保险市场不断发展，保险立法不断健全。但与保险业发达国家相比，国内保险业还处于初级阶段，市场主体较少，市场垄断程度较高，市场竞争层次较低，规范有序的市场环境尚未形成，价值在保险市场中的作用尚未得到正常的发挥，国民保险意识有待进一步提高。在这种尚欠完善的保险市场环境下，市场供给大于需求，传统市场领域趋向饱和而导致竞争激烈，新兴市场领域因国民收入水平和行业发展水平的差异较大而没有形成规模需求效应。直接经营业务和面向市场的保险公司基层单位受各自计划任务的压力和经济利益的驱动，在市场监督管理力度不够的情况下，难以避免地导致经营管理中的短期行为和违法违规行为。

（二）基层保险公司管理的精细化程度不高，内控管理制度不健全。1.部分基层公司在制定年度业务发展计划指标时，缺乏对当地经济发展水平和保险市场发展水平等因素的，下达的计划指标难免简单化和针对性不强，导致基层公司完成保费任务的压力过大而盲目追求业务发展规模，业务质量不高，效益水平低下；或者是违规经营，采取一些不正当手段招揽业务。2.基层公司在经营管理过程中缺乏长远发展的眼光，对保险市场开发没有长远的计划和措施，着眼于短期利益。如在新兴市场开发和新的保险产品推广上，因为市场对保险的认知需要一个较长的过程，并且要求保险公司进行大量的宣传和加大前期投入，一些基层公司考虑到投入大、收效慢而丧失了积极性，遇到困难就退缩，新兴保险市场开发工作难以展开。3.基层公司内控制度不健全，统一法人制度执行不力，贯彻落实上级公司要求不到位。部分基层公司对管理工作重视不够，没有根据形势的变化健全和完善内控管理制度，部分制度缺乏现实操作性，形同虚设，使管理工作无章可循而出现混乱的局面。部分基层公司统一法人意识不强，对上级公司制定的承保理赔、规范经营、财务管理等方面的制度和要求搞“上有政策、下有对策”，越权行为和违规行为时有发生。4.管理技术落后。部分基层公司化水平较低，运用电子化管理的认识和措施也有差距，有的还大量依赖和使用手工操作，给管理工作的精细化造成障碍。

（三）基层保险公司从业人员整体素质不高。据调查，部分基层公司业务人员90％以上没有接受过正规的保险专业知识，文化水平较低，接受新生事物的能力较差。对员工培训缺乏一套行之有效的制度，也没有长期性的计划。当前，基层公司大部分业务员依靠经验和关系网展业，对保险的职能和作用认识不清，缺乏市场营销、风险管理等学科知识的支持，承保理赔工作技术含量低，服务水平停滞不前，对公司的战略、经营理念、经营管理办法，以及多项改革措施和公司发展前景缺乏足够的了解。也有相当一部分基层公司高管人员不完全具备职业经理人的素质，对于发展战略、经营目标、市场营销、成本核算、人力资源配置、考核机制、统一法人制度等重要管理职能缺乏足够的认识和综合灵活地加以运用。

三、提高基层保险公司经营管理水平的措施

基层保险公司要在竞争日益激烈的保险市场上占有一席之地，必须认真并解决经营管理中存在的和不足，做好以下四个方面的工作，不断实施新的竞争战略和提高经营管理水平。

（一）转变经营观念，变粗放式经营为集约化经营。我国加入WTO后，国内保险公司发展已经面临各方面的挑战。基层保险公司过去那种粗放式的经营管理模式，已经不能适应形势发展的需要。基层保险公司在经营管理过程中必须树立成本效益观念，苦练内功，以增强盈利能力和提高市场竞争实力为中心，实现公司业务速度和效益的同步增长，不断发展壮大。在业务发展战略上，要深入调查了解当地发展情况，认真分析市场变化，不断市场动态，多角度、全方位地挖掘市场潜力，以先进的经营理念、灵活的展业方式、丰富的保险产品、优质的保险服务参与市场竞争，促进业务快速、持续、健康发展。要不断和借鉴同业发展的先进经验，弥补自身的不足，增强发展的后劲。基层保险公司领导班子要有长远发展的眼光，避免经营管理中的短期行为，坚持依法依规经营，加强公司各项管理和基础建设，为公司长远发展打好基础。

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关键词：垄断　五立主体　博弈　委托――　道德风险　社会福利　相互保险制　再保险

建国初期我国开设了农业保险，但由于当时保险公司的商业性企业行为与保险政策性要求相矛盾，于1953年被停办。1982年我国重新开办农业保险，及至现在经历了20多年的发展，我国的农业保险经营主体有所增加，经营状况也有所改善，专业性农业保险公司如上海安华农业保险有限公司，阳光相互农业保险有限公司相继成立，但仍未动摇以人保和中华联合为主的垄断局面，农业保险仍落后于农业发展的有效需求。

鉴于农业的基础地位和农业风险的极强的破坏性，发展农业保险势在必行，然而从建初期至今农业保险发展的缓慢，究其原因可视为各阶层为自身利益存在着相互博弈，这里我们称其为农业保险中的“五立”模型。具体图形如下：

图中，在位者――已经开始经营农业保险的保险公司

进入者――准备进入农业保险领域但尚未进入保险公司

人――保险公司推销员及其内部经营人员

加上政府，这五大主体之间就存在通过经营农业保险达到不同目的相互博弈。

注：我们这里的“五立”并非产业经济学中的五力模型，这里指的是在保险市场上相互博弈的五种对立力量。

一、在位者内部的动态博弈

保险中为了提高管理运行的效率，采用人展业模式经营，由于公司内部管理权与经营权的分离，使得社会透明度较低，管理者追求的长期利润最大化和人之间的短期行为构成了一对难解难分的矛盾，这极易出现“客大欺主”的现象。由于公司，人及之间的信息不对称，雇主对人的行为和初衷无法考证，易于发生道德风险。在保险公司管理严格时人会收敛其行为，在管理较松懈或公司处于转型期时，人这种短期行为发生的可能性又会增大，二者之间相互博弈达到一个动态的均衡。

二、市场阻挠一完全信息静态博弈

众所周知，农业保险政策性强，垄断特征明显，我们将已经存在的垄断保险公司成为“在位者”，虎视眈眈想进入的公司称为“进入者”。在位者想保持自己的垄断地位所以会阻挠进入者进入，进入这有两种战略：进入或不进入；在位者也有两种战略：默许或斗争。由于农业保险技术系数较大，信息成本高等因素使得在位者与进入者的力量悬殊及农业保险有较强的进入壁垒。因此现有农业保险公司“在位者”可以以较低的成本阻挠“进入者”进人与其竞争。

我们作如下假定：进入者进入前“在位者”的垄断利润为400，进入后“在位者”的利润为200，进入者为100，进人者的进入成本为50(扣除进入成本进人这可获得的利益为 8*100=600/8，所以E(uA，公开)

四、政府与在位者之间的博弈

为了提高社会福利政府可能会对农业保险进行补贴一次及广大消费者对农业保险的消费，但另一方面这些补贴在盈余之年以利润的形似在“在位者”之间分配，这不符合政府对农业保险补贴运营的初衷，而且不利于形成风险保障金低于重灾风险，同时指出的补贴会议税收的形式转嫁给消费者使消费者的社会福利减少。关于社会福利在政府和“在位者”之间就会博弈去寻找最佳的均衡点，具体如图：

如图所示，起初农业产品的供给曲线为OA，需求曲线为DI，起初的社会总剩余为MRO，当政府在实行农业补贴后农产品的供给增多，DA绕O点转动至OB整个社会的福利由此增加到OME，然而我们知道，政府对农业的补贴资金来源于社会消费者所缴纳的税款，消费者缴纳税款使得消费者的收入减少，需求曲线由DI变化至D，社会剩余变为NKO，最终衡量消费者福利是增加还是减少要比较四边形阴影面积MNFR和三角形OFK面积的大小。在右图中，从社会总福利增减变化角度来看就是比较社会福利曲线是由原来b，是变化为，还是变化为C。下面我们用具体的函数表示：

政府对农业保险的补贴会转嫁为消费者的税负故t对s的偏导为正，税收的增加会降低消费者的需求所以D对t的偏导为负，补贴的支持会增加保险供给所以S对s的偏导为正，所以W对s的变化符号不确定，反映在上图中的四边形阴影面积MNFR和三角形OFK面积的大小。

如果三角形阴影OKF面积大于四边形阴影MNFR面积，即社会整体福利改善了，反映在图中社会福利情况由b变化为a，社会福利增加。反之，减少。

1．当三角形OKF面积大于四边形MNFR面积时，社会福利增加，aW/as为正，右图曲线由b变化之a；2，当三角形OKF面积小于四边形MNFR面积时，社会福利减少，aW/as为负，右图曲线由b变化之c；3，当三角形OKF面积等于四边形MNFR面积时，社会福利不变，aW/as为零，图曲线b没有变化。根据以上的论述，我们对我国农业保险今后的发展完善提出如下的几点建议：

(一)针对在位者内部的博弈分析，可推广相互保险制，完善农业保险经营管理，公开理赔信息，以有效防范道德风险。在相互保险制中，公司会员是保险人和被保险人的统一体，道德风险较少，并且经营灵活、成本低，但为了弥补相互保险制公司对可能出现的巨灾风险偿付能力有限的缺陷，仍应在核保、核赔等问题上把好关口，以充分防范风险。农业保险经营管理的有序完善是降低道德风险，为农业生产提供保障的有效措施。另外，公开理赔信息，可使农户之间相互监督，有效地防范了农户虚报损失、多获赔偿的道德风险，有利于农业保险运行的公开、公平和公正。

(二)根据在位者和进人者的博弈分析，可开放农业保险领域，打破垄断经营机制，积极采取各项优惠政策，鼓励各种资本类型的保险公司进入农业保险领域，形成“百花齐放”、“百家争鸣”的局面。充分开放农业保险市场，让众多保险人在不同的地区和领域展开充分竞争，才能提高农业保险经营管理水平，降低农业保险经营成本，从而降低保险费率，调动农民投保积极性。

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中图分类号：F276 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）024-000-01

中小型保险企业在保险市场中占有重要地位，为使我国保险行业取得更多的发展，需要对中小型保险企业的经营管理、经营险种等方面进行优化和转变，实现中小型保险企业的健康长久发展。鉴于河北中小型保险企业的大力发展，企业间的相互竞争激烈，为使自身企业能在众多保险企业中的“独树一帜”，就要尽量找到并实施适合企业发展的战略计划，加快中小型保险企业在保险市场中的前进步伐。

一、中小型保险企业发展弊端

（一）经营管理模式落后

近几年来，我国中小型保险企业如雨后春笋般茁壮成长，大多数中小型保险企业是股份制的。但受到公司投资人多数为国有公司的影响，这些中小型保险公司真正意义上还是属于国有股份制。这种国有股份制公司的经营管理模式效率低、机构设置复杂臃肿，用国有股份制公司的管理方式进行中小型保险公司的经营管理，致使中小型保险企业的经营管理不到位，企业不能快速健康的发展。

（二）国际化程度低

我国中小型保险企业由于规模小、业务范围小、缺少知名度，只是限于本地区的保险业务发展，故而与国际保险市场脱节，不能多渠道地进行保险业务的发展，自身竞争力相对削弱，致使保险企业停滞不前。

（三）人力物力的浪费

由于我国保险行业的中介服务机构不健全，中小型保险企业对于险种业务在理想上实行的是多而全险种销售。加上营销、承保、理赔以及防灾防损都要自己承担，致使中小型保险企业的有限人力、物力没有发挥自身作用，促进保险企业的发展。

二、河北中小型保险企业发展战略

（一）加速转变经营管理模式

在河北中小型保险企业激烈竞争中，要使自身企业占有一席之地，必须加快转变落后的经营管理模式。

一方面，正确处理好保险企业发展速度与企业效益之间的关系。比如在对险种业务销售上，需要保质量、搞好防灾防损，把开展业务的成本降到最低，增强企业效益。

另一方面，企业需要根绝自身企业发展的实际建立创新型的企业经营管理模式。对于产品而言，摒弃单一的产品销售模式，进行多元化的产品销售，先进的承保技术，高水平的服务，可以增强企业在保险市场的竞争力，更快速地开展保险业务。

（二）推进中小型保险企业的国际化进程

为使河北中小型保险企业在全国、以致在国际化保险市场上都具有较强竞争力，在全面开放的保险市场上展现自己的实力，就要求中小型保险公司加快推进中小型保险企业的国际化进程。向国际保险市场靠近，与国际保险市场的经营理念、经营制度等相结合，完善自身企业的不足。

比如，河北中小型保险企业可以与外资保险企业合作，由于外资保险企业在国际保险市场上的地位已经稳固，我国中小型保险企业可以通过学习外资保险企业的先进经营管理模式、营销手段和服务宗旨等方面提高自身的软、硬实力，加快自身国际化的进程。

在推进中小型保险企业的国际化进程中，国家也可以根据其发展的状况采取相应措施，鼓励推进我国中小型保险企业走向国际，与国际保险市场接轨，学习国外著名保险企业的经营模式、管理理念，增强我国中小型保险企业的国际竞争力。

（三）在保险业建立联合组织

由于中小型保险企业的多而杂，企业间缺乏沟通交流，所以建立一个保险业界的联合组织迫在眉睫，通过联合组织业务活动、学习活动的开展，学习借鉴对方的优点，促进中小型保险企业的全面发展。在组织内部，还需要建立一个企业信息资料库，信息资料的建立是为了收集保险企业的业务信息，掌握企业的发展状况，为企业的发展提供建议。

（四）加强中小型保险企业的专业化

对于河北中小型保险企业而言，专业化保险企业包括企业保险经营内容专业化和保险经营环节的专业化。

1.保险经营内容的专业化

大多数河北中小型保险企业的经营险种分类都不够明确，加强对险种的分类，推进保险业务的开展，提高经营内容的专业化。比如，在车险方面，保险企业可以对车险进行详细的分类，交强险、第三者责任险、车辆损失险、盗抢险等进行细分，提高业务的专业化，根据顾客的需求，更好的进行保险的销售。

2.保险经营环节的专业化

在保险经营环节方面，实行差别化、专业化的经营方式。由于大多数的中小型保险企业经营业务大同小异，专业化的经营环节屈指可数。在这种情况下，中小型保险企业推行保险经营环节的专业化可以提高中小型保险企业在保险市场中的竞争软实力。

（五）国家政策的支持鼓励

为促进河北中小型保险企业的发展，河北省可以根据中小型保险企业的发展实际，适当放宽个人禁入政策，支持保险公司内部人员对公司的持股。鼓励发展前景良好的中小型股份制保险公司上市，对其资金筹集渠道进行拓宽，资本得到优化。根据各保险企业的发展实际，对中小型保险企业进行重组和兼并，优化企业结构。此外，也有效配置了资金资源，使有限的财力物力得到最大发挥。

三、结束语

为使中小型保险企业的在保险市场中健康发展，需要我国的中小型企业改变自身的经营管理模式、加快国际化进程、加强保险业务的专业化水平。在发展过程中加强学习，提高中小型保险企业在保险市场的竞争力，以经营内容和经营方式的专业化吸引顾客，促进中小型保险企业的全面发展。

参考文献：

[1]万宁，廖丽达.中小型寿险公司“弯道”超越策略分析[J].中国商贸，2014，05：32-33.

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随着中国经济突飞猛进的发展，我国金融行业在政策上，采取了前所未有的开放性管理，这让作为金融重要分支的保险业，也受到了更大的挑战。现在已经不再仅仅是外国保险公司，跻身中国保险业市场的简单层面，已经开始出现外国保险公司，占据中国保险业市场重要比例的严重问题。

2.我国保险公司现状分析

众所周知，协同效应可以让多样性经营创造出意想不到的价值，外国正是看中这一机遇，在不断进行金融发展改革的过程中，完善并实现了对保险公司的金融集团化经营。甚至多次修改或是废除金融管理法例，开通保险等金融业的混合式经营模式，而且外国的保险公司，在这些创新性的金融改革过程中，都取得了很好的效果。与此相对，我国经济市场的保险行业，在这种日益激烈的竞争环境下，却明显出现了由于管理模式陈旧，带来的发展障碍。据不完全统计：在我国整个保险市场当中，外国保险公司或者是外资保险公司，已经占据了我国很大一部分的市场比例，这个比例的比重，甚至可能随时危及到我国保险公司的生存。为了让我国保险公司，能够在保险市场发展前景看好的时期，减缓受到外国保险公司的竞争冲击，急需我国保险公司进行经营模式创新，以求企业的稳定与长远发展。

二、现阶段我国保险公司存在的问题以及国内保险公司急需进行金融集团化经营改革的必要性分析

1.现阶段我国保险公司存在的问题

首先，我们拿国内效益较好的保险公司，与国外效益较好的保险公司进行实力对比，可以发现：竞争力弱的原因，不仅仅是反映在简单的数字差距方面，还体现在管理模式层次上的差距。笔者总结了现阶段我国保险公司存在的主要问题：（1）金融经营结构单一；（2）服务类型陈腐传统；（3）金融经营范围狭窄。

2.国内保险公司进行金融集团化经营改革的必要性分析

为了在日益开放的保险市场大环境下谋求更稳定、更长远的发展，我国保险公司需要根据我国基本国情，在坚持可持续发展作为指导方针的基础上，适时进行经营模式调整，做好与国外优秀保险公司经营模式的比较，积极学习国外保险公司在金融集团化经营模式上可以为我所用的经营方式，扬长避短，制定一套符合我保险公司发展的经营模式。只有这样，才能让我国保险公司，在面对国内保险市场不断扩张开放的大趋势下，可以不受外资保险公司影响，提升自身竞争实力，获得稳定、长远的发展。

三、对我国保险公司金融集团化经营模式的探讨

我国保险公司金融经营结构单一问题，会直接导致保险公司自身抗风险能力偏低；而对于我国保险公司服务类型陈腐传统问题，不仅仅会让国内保险公司，由于无法满足现在保险客户的实际需求，丧失营销机会，还会让保险客户质疑保险的风险承担能力；最后对于我国保险公司金融经营范围狭窄的问题，会让保险公司风险分摊能力偏弱。针对以上问题，笔者结合大量书籍文献，总结以下几点建议措施。

1.正视自身经营模式上的优缺点，积极学习国外优秀保险公司的经营模式

积极培养招收，具有先进保险金融集团化管理知识的人才，具体操作方法灵活多样，不仅可以跟大学签订定向人才培养的合作项目，及时吸收，具有保险金融集团化经营管理方面知识的专业人员；还可以定期组织人员，进行最新管理知识的讲座学习；而且还可以采取国外实地学习的方式。但是，一定要在保险公司进行金融集团化管理知识接收过程中，注意扬长避短，需要坚持所有知识的学习，必须是在以保险行业作为经营主体的基础之上；同时要结合各分属公司的实际情况特点，进行切合企业发展的集团化管理；在实际采取集团化管理的过程中，要方式灵活，即可以结合择优收购的方式，也可以根据企业发展特点，选择并购一些经营其他金融类型的小型保险公司，但在此过程中要注意母公司，需要制定合适的管理方针，这样才能实现目标一致，分工明确的统一综合性管理；除了上面两种方式，还可以在外地或小地区，建立分公司，力图实现：在大方针指导下的自主性活动，能够为公司扩宽经营项目、增加利润效益的目的。

2.根据我国对保险行业的政策，制定符合我国保险公司的金融化经营方针

需要根据我国对保险行业的政策，制定符合我国保险公司的金融化经营方针，只有这样，才能避免保险公司，由于过度重视集团化经营的表面性，而造成的经营主业混乱，成本爆表等问题。我们知道：我国对金融业已经扩宽经营范围，允许各金融公司进行多样化的金融活动。为此，很多国内优秀的保险公司，都在尝试经营模式的多样化，在人寿保险公司开办银行以后，有很多国内的保险公司，先后在不违背国家，对保险行业经营管理标准的基础上，积极开办银行，进行购买证券，投资基金等一系列金融活动，来加强自身资金的流通渠道。甚至有些保险公司，还有效地进行了业务渗透，取长补短，像平安保险公司，甚至采取了直接上市的方法，来进行资金的融取，实现金融业务有效融合的目的。

3.积极引进先进的信息管理技术，加强并扩展业务合作，避免我国保险公司金融集团化经营流于表面

在经营管理过程中，需要明确金融集团意义：金融集团主要是指那些有多个子公司，由控股母公司来进行经营管理控制，至少从事银行、证券，或者保险三种经济金融业务当中的两种的多元化金融业务公司群体。在坚定金融集团化管理指导意义的基础上，研究保险公司产品的功能，增强其金融性。不仅可以根据数据，分析寻找客户需求量大的产品，进行功能性增强；还可以采取实地调查，或者网络问卷的方法，调查并总结，保险公司金融集团旗下所有区域客户的需求特点，然后根据各地区特点，“量身定做”适合该地区客户需求的保险业务项目。与此同时，还要注意加强，各金融业务之间的密切合作，以及行业业务范围的自我约束；只有这样，才能避免出现：由于母公司管理的不完善不到位，所导致的业务松散问题；也可以在保险公司金融集团化管理过程中，实现业务的独立监管，这样才能有效避免发生资金分配不均，分摊不当等原因，带来的集团组织泡沫化经营问题，实现有效化解保险公司金融集团，由于业务多样化而潜在金融管理风险问题的目的。

4.加强国家对保险行业经营体制创新的政策扶持力度

对于那些已经采用保险金融集团化，进行经营管理的保险企业，应该通过政策扶持等方式，挖掘并实现保险企业规模经济和范围经济等传统效益的最大化，权衡利弊，结合立法手段，完善那些进行金融集团化经营管理的保险公司在法律层面的地位问题，尽量为那些已经采用保险金融集团化，进行经营管理的保险企业，营造一个好的活动环境，并鼓励保险监管部门对国内各大保险公司，进行积极研究，试图找到一个与时俱进的创新性监管方式，力求将那些集团化经营管理的保险公司，可能遭受的风险程度降到最低。

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一、人寿保险公司内控建设情况及内部控制意义

（一）人寿保险公司内控建设情况

经过三十多年的持续快速发展，我国的保险业取得了巨大的发展，机构种类越来越多，业务结构越来越复杂，承保覆盖面越来越广，社会影响越来越大，伴随着业务的发展，我国人寿保险公司的内部治理结构、内部控制也都得到了一定的发展，例如2007年中国人寿保险股份有限公司独家荣获香港“2007香港公司管治卓越奖”，中国平安荣获“中国最佳治理公司奖”。这一系列的荣誉都表明我国人寿保险公司内部控制、企业风险管控水平的提升，但是，2010年7月，新华人寿违规事件的曝光，充分暴露我国人寿保险公司内部控制管理缺陷，公司无法遏制非法挪用资金等违法行为，给公司造成巨大的损失，给保险行业造成巨大的负面影响。中国保险监督管理委员会在2010年8月颁布了《保险公司内部控制基本准则》以加强保险公司内部控制建设，提高保险公司风险防范能力和经营管理水平，促进保险公司合规、稳健、有效经营，保护保险公司和被保险人等其他利益相关者合法权益，在2012年2月颁布了《保险稽查审计指引》，进一步提升了监管的有效性。

（二）人寿保险公司内部控制意义

内控严密是现代企业制度的基本特征和内在要求，也是保险公司改革的根本方向。加强保险公司内控建设是深化保险改革、完善保险监管、转变行业增长方式的重要内容。国际上许多国家对内控建设的重视程度越来越高，建立了较为科学、规范、先进的内部控制体系。我国国内外金融环境复杂，人寿保险公司面临着承保风险、资产负债结构风险、保费管理风险、人员素质等风险，人寿保险公司拥有全面、科学的内部控制机制才能够防范和化解公司内部经营风险，进而提高克服国内外金融风险的能力。内部控制机制的有效实施有利于完善公司组织结构，为公司稳定经营消除各种管理隐患，进而保障人寿保险公司持续稳健地发展。

二、人寿保险公司内部控制存在问题

（一）内部控制组织结构不合理

我国人寿保险公司大部分组织结构是传统直线多级管理模式，这种模式导致对基层机构控制弱化。我国人寿保险公司各职能部门内部分工不够明确，强化了部门主管职权，以致于各职能部门对内部控制的反应能力和感知力都迟缓，未能从根本上建立起符合企业发展需要的公司治理机制，无法及时防范和化解风险。

（二）对内部控制重要性认识不足

某些人寿保险公司还没有站在影响公司生存发展的战略高度上重视公司内部控制机制建设，重业务轻内控、重绩效轻制度仍然是某些公司的主要问题。一些人寿保险公司仍采用以规模为发展目标的经营指导思想，以业务发展、队伍建设为权重的绩效考核体系，导致公司并不关心内部控制标准能够为公司带来的经济及社会利益，只关注眼前既得利益，而未认识到内部控制失效对公司造成的损害将是致命的

（三）业务控制机制不合理、不科学

对销售行为缺乏有效的管理、监督和控制。销售缺乏监督机制，某些人寿保险公司的分支机构未能制定合理、科学的内控制度来控制销售人员的服务品质及其销售行为。人寿保险公司的保险业务具有复杂多样性特点，销售人员的可操作性、灵活性容易威胁到公司客户资料和保险费用的安全性，没有完善的销售人员品质管理制度，将会出现投保信息虚假、保费不真实、保单假理赔等违规问题，给客户和公司造成不必要的损失。

（四）违规处罚制度执行不到位

某些人寿保险公司内控部门由于受主客观因素的影响，对内控检查发现的违规问题，避重就轻，甚至隐瞒包庇违规问题，在对涉及人员的违规处罚问题上，采用就低不就高原则，给予违规人员过度的宽容，陷入“发现问题――整改问题――再发现问题――再整改问题”的恶性循环，无法有效规范员工的行为，使得贪污挪用资金、违规办理业务、私设“小金库”、系统外出单、篡改客户信息等违规违纪现象有了可乘之机。

（五）内部审计功能未能充分发挥

保险公司内部审计是公司内部审计机构人员对公司自身经营行为开展的检查和评价的行为。内部审计是公司治理和内部控制的重要组成部分，是强化内部监督和风险控制的重要措施，尽管国内各人寿保险公司总公司、分公司均设立了独立的稽核部门，但是由于长期以来形成的观念以及组织、人事制度和权限等方面的原因，造成公司内部审计基础工作薄弱，人员配备不足，专业知识缺乏，无法充分发挥内部审计的功能，关键风险未能及时发现并遏制，给公司的经营管理留下了隐患。

（六）财务监控作用有待加强

我国人寿保险公司基本已实行全面预算管理，但因受到财务人员自身素质的限制，某些人寿保险公司的基础财务管理水平与管理层的要求有一定的差距，一些公司在管理过程中，财务控制并没有起到监管及控制业务风险的作用，而是流于形式或者只是为了完成必要的工作流程。

三、人寿保险公司内部控制建设改进的建议措施

（一）完善内部控制组织结构

人寿保险公司各级机构应明确各部门的职能，各部门、各岗位相互监督，彼此制约，坚持制度第一，权力第二，建立扁平化的组织架构，减少管理层级，缩短信息反馈的路径，促进公司内部的横向沟通与协调，提高对各项风险的反应能力和感知力，

（二）充分认识内部控制在公司经营中的战略地位

内部控制贯穿于人寿保险公司经营管理的全过程，应当从战略上部署并开展该项工作，要有部署、有检查、有督导、有考核，公司上下积极主动地开展此项工作，把该项工作作为经营管理不可或缺的一部分，常抓不懈，落到实处，为业务持续健康发展提供保障，为经营管理目标的实现保驾护航。

（三）建立健全内部审计监督机制

一是不断提升审计人员、财务人员的道德修养和专业素质，建立和完善激励机制、考核机制，充分调动员工的积极性、主动性和创造性。二是建立权威独立的内部审计监督系统，切实保证审计部门的独立性。实现审计委员会对各机构审计部门的垂直管理。三是强化各职能部门、各岗位及内部审计责任。明确各部门、各岗位在制定、执行内部控制方面的责任，同时，可以借鉴国外的外部复审制度，在必要时聘请会计师事务所独立第三方，对内部审计工作进行复查，建立审计人员问责机制，促进审计人员有效履行职责，遏制审计人员的行为。四是切实执行公司的违规处罚制度，员工的任何行为都不应当威胁到公司的合规经营。

（四）建立完善管理信息系统

从公司战略、业务需求和信息需求出发，制定和调整信息系统建设，充分利用科技手段，通过程序开发将内控制度嵌入各管理系统中，形成内控制度执行的刚性约束。

综上所述，我国人寿保险公司的内部控制建设仍不完善，随着互联网金融的发展，内部控制的重要性将日益突出。因此，提高和完善公司内部控制建设对于维护整个保险业的稳定和发展起着关键性的作用，它将为保险业的稳健发展保驾护航。

参考文献：

[1]谢翠玲.人寿保险公司内部控制制度建设的相关问题探讨[J].当代经济，2012（15）

[2]杨莉红.浅谈企业内部控制制度的重要保障[J].内控研究期刊，2009，93（75）

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中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2013年9月3日

内部控制是公司治理和管控的重要举措，也是保险公司健康发展的重要保障。财政部、证监会、审计署、银监会、保监会等五部委于2008年印发了《企业内部控制基本规范》，自2011年1月1日起在上市公司开始实施。保监会以此为基准，2010年8月下发了《保险公司内部控制基本准则》，对保险公司的内部控制提出了具体要求。虽然财产保险公司对内部控制制度进行了管理和完善，但是客户保险费、退保费被挪用的现象仍然时有发生，前端销售控制不力的问题依然严重，高管人员违规挪用保费的现象呈上升趋势。因此，财产保险企业的内部控制是当前亟须解决的重大问题。

一、我国财产保险企业内部控制存在的主要问题

（一）内部控制环境基础薄弱。控制环境直接关系到企业内部控制的执行和贯彻，是内部控制的基础。它涵盖了对于建立与加强、削弱特定政策程序及效率产生影响的各种因素，包括企业管理人员的品行、操守、价值观、素质及能力；管理人员的管理哲学、经营观念；规章制度、信息沟通体系、业绩评价机制等。经调查得出结论，这方面存在的主要问题有：

1、财产保险公司管理层内部控制意识薄弱。大部分财产保险公司尚未建立完善的内控制度，这一事实说明许多保险公司尚未认识到内部控制的意义。即使是那些已经制定相应内控制度的公司也大多停留在诸如“写在纸上、贴在墙上、给人看”的表面文章，缺乏制度的落实。

2、文化建设重视程度不够。企业文化是企业的经营理念和经营制度等一系列依存于企业而存在的共同价值观念的组合。企业文化建设的支持和维护有助于企业内部控制制度的贯彻和执行。以良好的企业文化基础为支撑的内控制度，会形成良好的行为规范，从而更好地解决因制度失灵而产生的种种问题。调查中发现不少财险公司已经提出了自己的经营理念和宗旨，也比较重视企业文化的环境建设，但对企业文化的具体内容以及在内部控制制度建设中的作用知之甚少，企业文化“作秀”的成分大。

（二）内控环节弱化，内控流程不合理

1、在内控机构建设方面存在的主要问题。一是部分公司在总部没有单独合规法律部门，没有独立的组织机构负责统一组织管理实施公司的内控制度；二是一些新公司的二级机构没有单独的内部稽核机构；三是有的公司虽然设有内部稽核机构，但没有独立，限制了职能的有效发挥；四是部分财产保险公司的法律部门或法律岗位人员的主要工作是处理保险纠纷和诉讼事务，没有精力去研究和防范事前法律风险。

2、在内部管理流程方面存在的主要问题。一是单证管理上，单证保管和使用两者职务不分离；二是在承保管理上，业务质量的审核把关不严，不能严格按照业务承保规定核保业务；三是在理赔环节中，报案后不能及时立案，从而导致未决赔款底数不清，或是通过人为压低或提高未决赔案估损调节利润，个别公司甚至制作假赔案套取费用。

（三）内部稽核尚未充分发挥作用。目前，国内财险企业组织架构的设置，多数只能满足一般的业务管理需要，通常没有设置统一的内控管理部门，管理风险的各项职能散布在各个业务部，即便是设有诸如监察审计或稽核部门的公司，其主要工作精力也是投入到各类违规、违纪案件的查处中，内部稽核未引起管理层的高度重视，审计、纪检监察部门作为寿险公司的职能监督部门，由于独立性不足，造成了内控制度的失效，内控制度的建设和内控管理仍然停留在初级的阶段。

（四）财务管理水平有待加强。目前，财务核算或管理软件已经得到极大的普及，各个层次的财务核算软件能够帮助财务人员提高效率、确保核算数据的正确性和及时性。但是，财险公司的基础财务水平与管理层对财务数据的要求还有一定的差距，财务控制的作用未能很好地发挥。部分财险公司在管理过程中，财务控制没有起到监管及控制业务风险的作用，反而流于形式或只是为了完成必要的程序。很多内部控制常用的技术和工具，如内部控制标准、预算管理、财务预警机制等并没有在财产保险公司内部得到运用。

二、改善保险公司内部控制制度的对策

（一）正确处理内控实施过程中的三大关系

1、处理好内控与公司经营的协同关系。好的内部控制，控制环节应该涉及经营的各个方面，没有控制死角，确保公司的全部经营管理活动均已纳入内部控制范围。同时，公司的内部控制应能确保本公司基本经营目标的实现，而不能成为经营管理的绊脚石。也就是说，内部控制既要符合外部信息披露要求，也要保证公司正常运营。

2、处理好量变与质变的关系。内部控制制度的建立需要通过一系列控制活动的实施，并同时配合大量内部控制文档的记录，并且不断发现、总结和改进经营过程中存在的风险。只有通过大量、持续、长期的控制活动的实施，积累控制活动的数量和时间，才能完成从量变到质变的转变。

3、明确内控组织部门和实施部门的关系。内部控制是财产保险公司保证各项目标得以实现的动态过程，做好内部控制是各级经营管理部门的基本职责。各级经营管理部门要成为内控风险防控的第一道防线，从源头分析和评估风险发生的可能性及概率，研究化解各项风险的控制措施。内控办、审计部门是财产保险公司内控风险防控的最后一道防线，要有选择地对内控的各个环节和方面行使监督检查职能，进而提出一系列建设性的改进意见。

（二）完善公司的内控环境。控制环境的要素很多，包括价值观、组织结构、控制目标、员工能力、激励与诱导机制、管理哲学与经营风格、规章制度和人事政策等等。这些要素对于财产保险公司来说，不是短时间内就能改变或形成的。要改善内部控制环境，须做好如下几项工作：一是加快公司法人治理结构改革，真正建立起体系完善、管理科学、权责清楚的现代企业制度，从制度上保证内部控制制度的有效建立；二是重视公司组织机构建设，这是目前财产保险公司改善控制环境的重点；三是要有明确的内部控制主体和控制目标；四是要有先进的管理控制方法和高素质的管理人才。

（三）建立健全风险评估体系。财产保险公司应该科学进行风险分类，有针对性地进行风险管理，把风险等级较高的方面作为内控的重点，从而完善风险评估体系。在《保险公司内部控制基本准则》中明确规定：保险公司应当对经营管理和业务活动中可能面临的风险因素进行全面系统的识别分析，发现并确定风险点。根据风险识别评估的结果，科学设计内部控制政策、程序和措施并严格执行。由此可见，保险公司健全风险评估体系，对于保险公司建立健全的内部控制体系，提升内部控制管理水平具有重要作用。

三、结束语

内部控制是管理现代化的产物，它包含了为保证公司正常经营采取的一系列必要管理措施，只要公司存在经济活动和经营管理，就必须建立内部控制机制，并且保证这种内部控制机制必须是健康和完善的。唯有如此，才能保证公司持续健康发展。加强财产保险公司内部控制管理，一方面有利于防范和化解经营风险；另一方面有利于提高保险行业的管理水平。因此，只有加强财产保险公司内部控制管理才能更好地保障财产保险公司稳健经营，持续健康地发展。

主要参考文献：

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组织结构设计是保险公司经营管理的一个重要课题，在很大程度上决定了保险公司的经营管理效率。笔者对组织结构做出如下定义：组织结构是组织通过专业化分工与协作来完成各项任务的方法总和。组织结构的内容包括部门设置、岗位设置、业务流程设计、决策权分配和管理报告关系，其中，部门设置是组织结构设计的核心。

一、保险公司的经营管理活动和影响组织结构设计的主要因素

(一)保险公司经营管理活动和保险公司组织结构设置

保险公司的经营管理活动是保险公司组织结构设置的基础。保险公司从事风险管理业务，需要进行程度较高的专业化分工。其主要经营管理活动包括：产品开发、市场营销和销售、承保、再保险、客户服务、投资、理赔，以及其他支持性经营管理活动。大体而言，保险公司基于这些基本经营管理活动所设置的部门可以分为三类：前台部门、部门和后台部门。前台部门负责业务发展和客户开发，包括营销管理部门和销售部门。部门管理运营环节，为前台部门提供支持服务，对业务风险进行管控，为客户提供售后服务，具体包括产品开发部门、客户服务部门、核保部门、再保险部门、理赔部门等。后台部门为整个公司提供支持，具体包括办公室或行政部、人力资源部、财务会计部、信息科技部、法律部、企划部等。

保险公司前台部门和部门的设置充分体现出保险行业的经营管理特色和各家保险公司的发展战略，也是本文的研究重点。

(二)保险公司组织结构设计的主要因素

1.公司战略

公司战略在很大程度上决定了组织结构的设计，组织结构设计必须充分体现公司战略，并支持公司战略的实施。采用成本领先战略的保险公司，其组织结构强调较高的权力集中度，较高的资源共享程度，标准的运作流程，要求组织结构设计有利于提高经营效率。采用差异化战略的保险公司，其组织结构相对灵活，权力集中度较低，部门间横向协调能力较强，组织结构设计注重提高市场反应能力和创新能力。另外，一些保险公司依据自身优势资源，制定了大力发展特定业务的战略，并在组织结构设置方面做出相应的安排。

2.信息技术

信息技术的发展对保险公司的经营管理产生了深远的影响，为保险公司进行组织结构变革创造了重要的条件和手段。保险信息技术被广泛运用于保险核心运营系统、数据集中、客户服务系统、办公自动化系统和管理信息系统等领域，为保险公司实现集中化、标准化、自动化管理提供了外部技术手段。

3.有影响力的外部机构

保险行业属于受到政府严格监管的行业，保险公司组织结构设计必须符合法律、法规、行业监管政策的规定和要求。母公司或大股东是另一类具有影响力的外部机构。母公司或大股东的资源和偏好也会对保险公司组织结构产生较大的影响。

4.主流的组织结构形式

参考和借鉴同业主流的组织结构形式是保险公司组织结构设计的通常做法。主流的组织结构形式一般为行业内公司所普遍采用，并被长期实践证明是切实可行的。一般而言，主流的组织结构形式会不同程度地体现在各家保险公司组织结构之中。

除了上述列出的主要因素之外，保险公司的组织结构还受到组织规模、经营管理环境、组织的历史沿革等因素的影响。

二、保险公司组织结构现状分析——国内外保险公司的组织结构实践

(一)西方保险公司组织结构变革的最新发展趋势和动因

自20世纪90年代以来，西方国家保险市场出现了以下新的发展趋势：第一，市场监管放松造成市场竞争日趋激烈；第二，消费者购买行为发生演变，越来越多的消费者愿意在一家金融机构购买系列金融产品；第三，各家保险公司都在信息技术领域进行了大量的投资，信息技术被广泛运用于经营管理的各个环节。

上述发展趋势对西方保险公司的组织结构和经营管理产生了如下主要影响：

第一，保险公司的管理方式发生了深刻的变化。一方面，保险公司对部门采用了集中管理的方式；另一方面，保险公司对前台部门采用了授权管理的方式。部门职能的集中式管理有利于保险公司共享在承保、理赔领域的资源，取得规模经济优势，降低运营成本；而前台部门的授权式管理(分权)有利于保险公司降低在营销和销售环节的控制成本，更加灵活地参与地区保险市场的竞争。荷兰AEGON保险集团将其组织结构和管理方式的特点描述为“分权式管理，集中式支持”，即AEGON保险集团对各地区业务单元的经理人员授予充分的经营自，各地区业务单元的经理人员有权做出关于品牌管理、产品组合和分销渠道管理等领域的决策；同时，在一些控制职能领域，特别是资金管理和风险管理领域，由集团总部实施集中管理。

第二，保险公司的组织结构发生了深刻的变化：大多数西方保险公司已将原来基于产品线的组织结构变革为基于客户类型的组织结构。安联保险集团和苏黎世金融集团在实施组织变革时，都明确提出使组织结构变得更加“以客户为中心”，以便于实施“以客户为中心”的商业战略，提高市场反应速度。保险公司建立基于客户类型的组织结构不仅迎合了消费者购买行为的演变趋势，而且使各销售渠道能更好地共享客户和产品有关的信息，实现交叉销售，更好地了解并满足客户多元化的需求。

第三，保险公司的销售渠道更加趋于多元化。首先，信息技术的运用提高了部门和销售渠道的整合能力，有效降低了部门和销售渠道之间的沟通协调成本，使保险公司能低成本地利用更多的销售渠道实现销售，如银行保险渠道。同时，利用信息技术开发直接销售的方式，包括电话营销和互联网营销因具有明显的成本优势而变得日益流行。安盛保险在集团层次专门设立了直效营销(directmarketing)服务事业部。AIG集团非寿险事业部下设了专门从事直效营销业务的AIGDirect。

第四，保险公司的经营方式更趋灵活，一些公司选择了外包部分经营管理活动。信息技术的运用提高了保险公司对整个经营管理活动价值链的控制力。在确保控制力的前提下，西方保险公司开始将更多的不具备竞争优势的经营管理活动外包给效率更高的第三方公司。西方保险公司最常外包的经营管理职能包括：销售职能、营销职能、精算职能、理赔职能和客户服务职能。IBM咨询公司的调研结果显示，80%接受调研的保险公司经理人员完全认同或部分认同保险公司将与外部第三方公司建立更多的合作关系的发展趋势。

(二)国内外保险公司组织结构的比较研究

1.前台部门设置

(1)前台部门设置的选择标准

保险公司前台部门的设计是组织结构设计的关键，充分体现出各家公司的发展战略和发展阶段。各家公司往往依照以下三类标准设置前台部门。

第一，依照不同客户类型，保险公司可以设置个人业务部和团体业务部。该种设置方法的依据在于个人保险业务和团体保险业务在产品、承保、客户服务、理赔和分销渠道等方面存在较大的差异性。依据客户类型设置前台部门，有利于保险公司实施“以客户为中心”的发展战略，及时、准确地了解客户的需求，为客户提供一揽子的保险产品和服务，满足客户的综合保险需求。

第二，依照不同渠道进行设置。在实践中，最具特点的销售渠道包括个人人渠道、专业和兼业中介渠道、银行渠道和直效营销渠道。依据渠道类型设置前台部门，有利于保险公司实施大力发展特定销售渠道的战略，有利于开发、管理和维护重要销售渠道，充分挖掘渠道的潜力。

第三，依照不同产品设置部门。按照产品设置部门对于财产保险公司而言更为普遍。最常设置的部门包括车辆保险部、水险部、财产保险部、特殊风险保险部、意健险部等。这种组织结构可以体现出保险公司大力发展特定产品线的战略，有利于公司加强对产品线业务的开拓和管理，促进与产品线相关的知识和技能纵深发展。但是，这种设置方法不利于公司全面深人地了解客户需求，不利于公司向客户提供综合保险产品和服务。

(2)西方保险公司在前台部门设置方面的做法

按客户类型设置前台营销部门是国外人寿保险公司的主流做法。比如美国大都会人寿的前台部门分为个人客户部和团体客户部；ING保险美国公司下设个人金融服务事业部和机构金融服务事业部；荷兰AEGON保险集团英国公司下设个人业务事业部和公司业务事业部。一些寿险公司采用了以客户类型为主，渠道类型为辅的设置方法。如忠利泛欧保险公司下设了公司业务部、个人营销部和中介销售部。另外一些寿险公司采用了以客户类型为主，产品类型为辅的设置方法。如安盛人寿公司在设有个人财富管理事业部、公司业务事业部之外，还设立了保障产品事业部来重点开发保障类保险市场。

大多数国外产险公司的前台部门设置同时采用了多种设置标准。第一种常见的做法采用了客户类型和产品类型相结合的方法。比如美亚保险公司(AIU)设置了两个按客户类型命名的事业部(商险事业部、个险事业部)和两个按产品类型命名的事业部(意外及健康险事业部、能源险事业部)。Chubb保险公司设置了商险部、个险部，以及特殊险部和保证保险部。另一种常见的做法采用了客户类型和渠道类型相结合的方法。安盛保险(安盛集团的财产保险分支)下设四个事业部：公司合作事业部、个人保险中介事业部、商业保险中介事业部、安盛解决方案事业部。CGNU保险公司下设了零售业务部、公司合作部和保险中介业务部。

事业部制已普遍为西方保险公司所采用。依据产品类型、客户类型和渠道类型设置事业部是常见的做法。一些大型跨国经营的保险公司在集团层次设立地区事业部也是常见的做法。以英杰华保险公司为例，在集团层次设立了英国事业部、欧洲事业部和国际事业部3个事业部。安盛保险在集团层次也设立了11个地区事业部。另外，一些大型保险公司在集团层次引入了矩阵式组织结构。例如，苏黎世金融服务公司在集团层次设置了4个业务线和地域相结合的事业部，包括全球公司事业部、北美商险事业部、欧洲非寿险事业部和全球人寿事业部。应该说，全球化和综合化经营是欧美大型保险公司设立事业部的基础。

(3)国内保险公司在前台部门设置方面的做法

国内人寿保险公司已普遍依据客户类型设置业务部门，大多数寿险公司都设有个险业务部和团险业务部。另外，鉴于银行保险渠道的重要性，大多数国内寿险公司都设立了银行保险部。

各家中资寿险公司的前台部门设置大体相同，这与国内寿险公司的发展历程有关。早期经营寿险业务的保险公司仅开展团体人身保险业务。自友邦保险在1992年率先引入了保险人机制之后，个人寿险业务在国内取得了快速发展，各家寿险公司都增设了个人业务部。在2000年之后，平安保险、太平寿险率先在银行保险领域取得了突破式发展，促使各家寿险公司设立了银行保险部。目前，虽然各家寿险公司的业务发展重点各有差异，但基本上都按照个人业务、团体业务和银行保险业务来设置其前台部门(见表1)。

相比较而言，财产保险公司在前台部门设置方面具有一定的差异性。长期以来，依照产品线设置前台部门一直是国内财产保险公司的普遍做法。近年来，按照客户类别和渠道设置前台部门的做法逐步为更多的产险公司所接受(见表2)。例如，平安财产保险公司依照客户类别和产品类别相结合设置前台部门，都邦产险也是依照客户类别设置前台部门。

国内一些规模较大的保险公司，包括人保财险、平安寿险等公司已在前台引入了事业部制。对于业务规模较大、经营能力较强的保险公司而言，事业部制已成为一种现实的选择。对于新兴保险公司而言，由于整体业务规模较小，业务结构不均衡，各职能的专业能力亟需加强，采用职能部制可能是更好的选择，有助于公司快速提高各职能的专业能力，实现职能规模经济，建立职能资源的共享机制。

2.部门设置

(1)部门设置的关键问题

部门设置需要解决以下关键问题：第一，部门能否在各职能领域建立专长和技能优势，向客户和前台部门提供优质服务并有效控制经营风险；第二，部门能否在各职能领域实现规模经济，降低经营成本；第三，部门设置能否降低前台部门和部门之间的协调成本，提高市场反应速度。

长期以来，如何实现部门职能和前台部门职能的融合、是否对某些部门职能例如核保与理赔实行独立和集中式的管理，成为保险公司的两难选择。对部门的特定职能实行集中式管理有利于加强在特定职能领域的专长和技能，有利于控制业务风险，有利于在特定职能领域实现规模经济，有利于建立资源共享机制。但是，保险公司对于风险的识别能力、经营管理经验、业务流程的标准化程度、信息系统的支持程度等因素，均对保险运营的集中化构成挑战。另外，设立独立的部门并实行集中式管理，可能提高前台部门和部门之间的协调成本，影响市场开发的效率。伴随着保险行业的发展和数据的积累，尤其是信息技术的运用，保险公司承保、理赔等运营流程的标准化水平和自动化水平显著提高，前台部门和部门之间的沟通和协调成本显著较低，有力支持了对核保和理赔等部门职能实行集中式管理的做法。

(2)西方保险公司在部门设置方面的做法

西方保险公司在承保和理赔管理领域大多采用了集中式管理的做法。在承保管理方面，由于西方保险公司已掌握了较为先进的风险评估和风险定价技能，并已积累了大量的经验数据，除了少数较为复杂和规模较大的风险之外，西方保险公司已基本能将承保的风险因子程式化，并将业务流程标准化，借助于信息技术系统实现远程电子核保。依据集中程度的不同，集中的承保管理可以分为完全集中模式、分险种集中模式、分地域集中模式、分客户集中模式和混合集中模式。例如，苏格兰皇家银行保险公司在英国国内采用了完全集中模式，设置了独立的保险服务部，统一负责下属各保险品牌的业务承保。美亚保险公司采用了分险种集中模式，按照不同险种设立了若干个承保中心。友邦保险公司对分客户集中模式进行了探索，设置了专门面向小型商业客户的承保中心。在理赔管理方面，大多数西方保险公司也设置了专门的理赔部门对全公司的理赔进行统一管理。例如，美亚保险公司专门设立了理赔事业部对其全球2000多名理赔人员进行了统一的管理。另外，许多西方保险公司，例如苏格兰皇家银行保险公司充分借助于信息技术系统，实现理赔流程的标准化和自动化，能对简单赔案进行快速定损、理算和赔款，大幅提高了理赔环节的管理效率。

(3)国内保险公司在部门设置方面的做法

在核保和理赔等职能领域，国内人寿保险公司和财产保险公司在组织结构设置方面存在着差别。国内人寿保险公司基本都设立独立的核保部(或履行核保职能的业务管理部)、理赔部。对财产保险公司而言，其部门设计存在一定的差异。一些财产保险公司设置了独立的核保和理赔部门，而另一些财产保险公司则将核保职能纳入了前台部门。例如，太平洋财险设立了单独的核保和核赔中心，而人保财险则将核保职能纳入各相关产品事业部中，设立了独立的理赔部。造成这种差异的主要原因是产险公司的主要业务领域，如大型工商保险、水险，要求核保职能与销售职能实现更为紧密的结合，有利于核保和销售环节的融合，提高展业的效率。

总体而言，国内保险公司在承保和理赔管理领域采取集中式管理的做法尚处于探索阶段，一些领先保险公司，如平安保险集团已取得显著进展。平安保险集团选择了完全集中管理模式，并于2004年启动全国后援管理中心的建设。后援管理中心将逐步集中平安保险3000多个分支机构的运营管理职能。截至2006年底，平安保险的后援中心已经完成全部个人寿险业务和银行保险业务的核保和理赔集中，完成60%的产险业务的理赔作业集中，车险核保自动化比率达到50%。”其他国内大型保险集团，包括太保集团、中国保险集团、中国人寿也纷纷开始建设全国后援管理中心。

三、西方保险公司组织结构研究的几点启示

(一)建立基于客户类型的组织结构

如前所述，西方保险公司普遍采用了基于客户类型设置前台部门的做法。采用这种做法的动力主要源自于“客户第一”的理念和消费者趋向于“一站式”购买金融服务产品的购买行为。同时，西方大型保险公司都实现了综合化经营，基于客户类型设置前台部门的做法有利于提高公司内部交叉销售产品的成功率，有利于保险公司降低经营管理的复杂程度。在我国，保险公司基于客户类型设置组织结构将成为一种发展趋势。例如，平安保险集团旗下的寿险公司和财险公司都采用了依据客户类型设置前台部门的做法。

(二)对承保、理赔等职能领域实施集中管理

随着信息技术的运用，在承保、理赔等领域实施集中式管理具有明显的优势：第一，承保、理赔技能和专长能在公司内部低成本地实现共享；第二，业务风险能得到有效的控制。在实践中，西方各家保险公司都在承保、理赔等领域实现了不同程度的集中式管理。运营管理的集中化已成为国际保险行业的通行做法。

然而，国内保险公司要成功推行承保和理赔等运营领域的集中管理，必须充分考虑公司现有的经营管理能力、经营管理环境、自身业务规模、发展阶段、人才队伍状况、核保技术以及信息系统建设情况、险种差异性和地域差异性，选择合适的集中管理模式，还需要为集中式管理模式配备相应的工作流程、管理制度和专业技能强的人员，并需要克服许多执行方面的困难。

(三)更为广泛地运用信息技术，优化经营管理流程，提高经营管理效率

西方保险公司已完全将其经营管理模式承载在信息技术系统之上。信息技术广泛运用于经营管理各主要环节，包括营销管理、销售管理、承保、理赔等。在保险公司经营管理体系中，经营管理模式和业务流程设计是基础，而信息技术则为经营管理模式和业务流程的运用提供了技术条件。因此，保险公司必须持续改善经营管理水平和业务流程，并不断通过信息技术实现管理进步，提高管理水平和效率。

(四)明晰公司的战略定位，基于公司的战略需求设置组织结构

组织结构设计体现出保险公司的经营发展战略。由于西方保险市场已发展得较为成熟，西方保险公司一般具有清晰的战略定位和发展战略，充分体现在其选定的业务范围、经营地域、分销渠道、经营管理活动之中。许多国内保险公司还处于初创期，尚未确立清晰的战略定位。为了在市场竞争中更好地生存与发展，各家国内保险公司应尽早明晰战略定位，对重点业务领域、重点经营地域和重点分销渠道做出选择和取舍，并对组织结构进行相应调整。