成本控制的定义模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇成本控制的定义，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

一、工程造价成本控制原则概述

建筑工程造价控制并不是随意进行的，必须遵循一定的控制原则，只有这样造价控制效果才能达到最好。

1.重点把握工程前期造价

虽然说建筑工程造价控制工作是需要贯穿于工程全过程的，但是工程前期目标成本的制定会关系到日后工程施工、工程管理等各个方面的内容。因此，把握好工程前期的造价就能够为全面控制效果的发挥奠定坚实的基础。无论是决策阶段还是设计阶段以及招投标阶段都要把好造价管理第一关，为日后的造价管理工作提供便利。

2.坚持主动控制原则

由于人们的思维观念长期保持着一种事后处理的惯性，对事前的成本控制和管理缺少主动性，所以建筑工程在以往的造价控制和管理中总是把工程实际表现出来的结算结果与造价控制目标进行比对，如果发现结果偏离目标才进行原因的查找和问题的解决，严重缺少预防意识。虽然说，这种控制方式效果并不差，但是被动的控制方式总是会影响造价控制实际效果的发挥。因此，我们要从预防的角度出发进行造价控制，避免问题的出现，节省解决问题造成的资金浪费。

二、投标前期目标成本制定中存在的问题

（一）造价差额问题

在施工企业前期工程造价管理过程中，经常会出现预期计算的投标价格与工程总体报价不一致的情况。造价上的差额是影响施工企业中标率的主要因素。有些学者认为，仅仅从差额方面看不出招投标单位管理上的漏洞。但事实上，预算价格与实际造价不一致，能够反映出施工单位对于企业工程造价的重视程度不够，对于投标造价报告的编制不够仔细。此外，造价存在差额的现象，还可以折射出招投标评价环节存在的许多问题，如工程施工预算质量不高、评标活动没有受到应有的重视等。

（二）现场控制问题

在一项建筑工程建设的全过程中，造价管理和现场控制通常是工程管理的薄弱环节。具体而言，现场控制管理的缺失有如下表现。

首先，现场控制的缺失体现在验收资料上。很多施工单位在开工建设之前，不能做到认真验收，导致与现场检验有关的材料不够完整，缺少某些组成部分，或者材料逻辑体系不严谨。

其次，现场控制的缺失体现在各种数据上。有些工程的现场签证缺少必要内容，价格数据信息模糊，价格构成混乱。还有的工程竣工之后的结算数值难以确定，结算数据的真实性缺乏保障。

再次，现场控制的缺失体现在虚假费用上。有些工程控制人员在计算签证费用时，没有依照相关的计价规则来计算，在核对额度时，将施工单位报上来的价格打完折扣之后再记录下来。也有部分工程控制单位分几次对同一种合同内容进行补充签证费，增添了签证费用的虚假成分，导致真实的费用使用情况难以被查明。

三、问题产生的原因

产生上述各种问题的主要原因就是现场监管人员责任划分不明确、角色界线存在模糊以及监管人员自身的专业素质不高。在现场控制的过程中，造价管理专业人才的缺失是导致建筑工程造价实际额度上升值偏大的最主要原因。

因此，为了构建建筑工程由政府主导调控、企业自主定价、市场影响价格、社会公众监督的良好局面，我们必须确保造价专业人员在施工企业工程造价管理上能够发挥的积极作用。应当让造价专业人才全面参与到招标投标和合同订立的过程中，同时建立完整的施工单位责任制度体系，用来约束工程参与各方的行为，确保他们承担起各自的工程责任。管理人员要抓好工程监管的前期活动，对于施工全过程实行动态监管，而不应该等到施工结束后才开始进行事后的意见咨询和审核控制，否则难以发挥出招标和投标活动的最大效益。

四、保证实际成本低于目标成本应采取的措施

造价管理，是建筑工程管理体系的重要组成部分。施工企业参与市场招标和投标活动是为了获得最大利润，而成本管理的成功与否直接关系到施工单位经营利润的实现。施工单位应该改进管理措施，提高成本管理的科学性和可行性，科学确定工程造价，有效掌控工程造价，以提升企业的经营利润。成本管理贯穿于企业施工管理的全部过程，从招标投标活动开始，直到全部工程完工。具体而言，施工企业工程造价管理的方法包括以下几方面。

（一）投标造价监管

施工企业要想在激烈的市场竞争中立足，首先要抓住机会，努力开拓企业的业务范围，同时增加承包工程任务的总量；其次要重视对于施工活动的管理，在完善管理措施的过程中追求经营效益最大化。

企业要想扩展业务范围和市场范围，就要及时收集有利信息，扩展信息收集面，因为充足的信息是企业成功中标的前提条件。同时，施工企业要成立专门的专家小组，负责筛选和解析收集来的第一手信息，挑选出这些信息中对企业有用的成分。

此外，在投标过程中，技术层面和经济层面是同样重要的。在编写标书时，施工企业既要注意合理、科学报价，又要对重要的工程技术施工方案进行充分讨论和验证。施工企业要组织经验丰富的专家和学者，来逐一探讨各种技术方案，确保企业投标技术上的优势。技术指标中的业绩也占据着相当大的比重，因此，施工企业要强化质量监管，确保各种建设工程质量达标，在综合性的竞争当中争取有利地位，促进良性循环。

（二）施工造价监管

造价监管，是施工全过程管理的重要成分，是施工单位在确保合同价格得到遵守的前提下，为了追求合法收益而开展的经营管理活动。造价监管是施工过程监管的核心环节。

在施工活动开始以前，造价监管人员要掌握工程图纸情况、现场具体情况、设备机械运转状况、施工人员的经验水平以及相关技术规定的检验指标，并以这些实际情况为根据，编制一份可行性强的施工技术方案。这份施工技术方案是施工活动开展的原则性规定，因此，这份方案必须能够对施工组织进行科学控制，节约建设成本，用改善管理的方式来促进企业效益的提升。

在具体的施工过程中，预算管理人员要同施工人员和专业技术人员密切合作，研究节约施工成本和完善企业管理的措施。目前，有些施工企业在这方面做得还不够好，施工与技术之间存在脱节，材料专业人员与机械设备专业人员之间缺少必要的沟通，这必然会导致工程建造成本的大幅度提升。

（三）成本控制监管

建筑工程的成本控制，指的是依据工程的具体特点，在具体施工过程中进行的成本预测、建设规划、项目考核、项目实施控制等相互关联的价格监管活动。成本控制监管是施工过程中一个非常重要的内容，监管质量的好坏决定着项目的盈利状况。在总体的承包价格保持不变的前提下，工程的成本越低，经营利润数值就越大。

（四）工程资料监管

在建筑工程施工活动结束之后，监管人员要认真做好造价材料的搜集和归类整理工作。造价材料是各种具体的工程造价产生的重要依据，施工企业应当将不同种类的造价材料进行分类控制，统一做好采集、整理和保存工作，为企业日后进行工程造价的探索研究提供原始材料，方便企业进行工程造价的分析监管、对比整理和定额确定。

篇2

关键词：投入产出;模型;作业成本

在以往生产力水平较低的情况下，生产模式多为劳动密集型。在对产品的成本进行定位时，往往将其分为两类，即直接成本和间接成本。前者是指生产过程中直接发生的成本，如材料、人工等，而后者则是指管理或组织过程中产生的费用。由于间接成本是一个整体，无法分割到每个产品成本中，因此多是以分摊的方式来计入产品成本中。但是当前生产力水平不断提升，人工成本在产品成本中所占比重越来越小，而间接费用在产品成本中所占的比重越来越大。在这种情况下，再采用传统成本法就无法准确的得出产品的真实成本，不利于企业生产成本的管理与控制。基于此，作业成本法就应运而生，其能够真实的反映出企业的投入产出比值，为企业的成本会计管理提供了极大的便利。

一、作业成本法的特点

所谓作业成本法，就是指在对产品的成本进行核算时，要将产品生产全周期中所有的环节所产生的成本都计算进去，包括产品的设计研发、材料供应、生产过程、质量检验、运输销售等。其所依照的工作思路就是产品需要通过作业来实现，而作业又需要以资源为支持，在消耗作业和资源的过程中所发生的成本，就是产品的最终成本。作业成本法在计算的过程中，是先将所有环节的作业成本计算出来，再根据产品对作业量的具体消耗，来计算出产品最真实的产品成本。

其计算过程主要分为五个步骤，第一步是按照产品生产过程的特点，来确定其最关键的几个作业环节;第二步是对这些作业环节中的资源消耗及费用 进行总结;第三步是根据实际情况选择产品成本的动因，并进行相应的成本分配;第四步是将分配后的各项作业成本都归集起来;第五步是根据归集的数据计算出产品的真实成本。

与传统成本法相比，作业成本法不但在对成本概念的理解和对成本成因的认识上存在很大差异，在分配间接费用的依据上也有很大不同，因此对于同一种产品，两种成本法的最终核算结果也不同。但是比较而言，作业成本法更适合生产成本的核算需求，更能真实的反映产品的生产成本，是未来产品成本核算的主要方法。

二、基于投入产出的作业成本研究背景

众所周知，作业成本法是一种较为先进的产品成本计算方法，其所具备的优点不单单是其能够将间接成本合理的分配到产品中，更重要的是这种成本核算方法能够实现追根溯源，即可以使管理者了解到产品成本产生的原因，并将其分为增值作业和非增值作业，关键作业和一般性作业，为制定降低成本策略提供有力依据。

然而值得一提的是，虽然作业成本法在间接成本的分配上很好的弥补了传统成本法的不足，但是其所重视的仅仅是产品对生产费用的直接分配，而忽视了其间接分配。而事实是上产品在生产的过程中不但会消耗资源，还会消耗其他产品，如半成品等。这样就形成了生产费用的间接分配，间接消耗关系十分复杂。基于此，在对作业成本法的应用进行研究时，还要充分考虑到投入产出的问题。

三、作业成本研究中的投入产出模型

基于投入产出模型来研究作业成本是完善作业成本法的必要手段，其实现了会计管理学和统计学的有机结合。在此笔者根据研究目的不同提出了两种作业成本的投入产出模型，具体分析如下所示：

1.模型假设。假设某企业需要生产甲、乙、丙三类产品，并且要依次按照顺序进行生产。其中产品甲需要消耗作业1，而产品乙需要消耗作业2和产品甲，并通过产品甲间接消耗作业1，产品丙消耗作业3和产品乙，并通过产品乙间接消耗产品甲和作业2，并且通过间接消耗产品甲而间接消耗作业1，如此等等。

2、投入产出模型。（1）间接费用分摊的数学模型

设aij=xij/Xj表示单位第j种产品消耗的第i种产品数量（实物量）;

Pij=rij/Xij表示单位第j种产品消耗的第i种作业量（实物量）;

Vi表示单位第i种作业量的价值量（元）;Ti表示单位第i种产品应分摊的全部间接费用（元），它等于通过消耗各种产品而消耗的间接费用与直接消耗作业而消耗的间接费用，即：T=[（I-A）-1]TPTV

这就是间接费用分摊的数学模型。其中式中：

（2）核算企业产品完全成本的数学模型

设mj的向量=mj/Xj表示单位第j种产品所消耗的直接材料成本，所有单位产品所消耗的直接材料成本组成的列向量用M表示，则核算产品完全成本的投入产出数学模型为：T=[（I-A）-1]T（M+V+PTK）

式中，T为各种产品完全成本列向量。

四、结束语

总之，在现代会计管理学中，作业成本法是一种相对更适合现代生产力水平的产品成本核算方式。但是其在对产品生产成本的间接费用分配上还存在一定的不足。通过将统计学中的投入产出模型加入其中可以有效的完善作业成本法。但是目前所提出的投入产出模型在作业成本研究还处于理论阶段，还需要我们继续加大研究力度，以提高作业成本法的应用水平。

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成本定额管理是指在资源价格一定的前提下，通过事先制定单位产品或活动的标准资源消耗量，达到控制产品成本和期间费用水平的一种成本控制方法。新《医院财务制度》第三十六条明确规定：医院应在保证医疗服务质量的前提下，利用各种管理方法和措施，按照预定的成本定额、成本计划和成本费用开支标准，对成本形成过程中的耗费进行控制。近几年，随着医院数字化信息技术的推广和应用，成本管理水平得到进一步提升，成本核算单元被进一步细划，成本定额管理逐渐变成医院节支增效行之有效的重要手段之一。

一、定额管理在医院成本管理中的应用基础

定额管理在医院成本管理中有良好的应用基础，主要得益于医疗卫生行业经营环境的特殊性。具体表现在以下两个方面：

随着卫生部对整个医疗行业的各项规范化要求：临床路径、单病种管理、检查手段、诊疗技术、手术分级等各种运用准则及规范化制度的出台，使得医院医疗行为、临床操作越来越趋于标准化。同时，各省内部统一的医院收费价格目录中又对医疗项目成本内容进行了约束及标准化测算依据，使得定额管理在医疗行为中的物资消耗控制方面有很好的应用基础。

随着公立医院全面预算工作的不断深化、推进，要求医院科学、合理地编制医疗经营活动预算，并以医院内部控制手段来保证其在实际工作中得到认真有效地贯彻执行。而医院预算其实就是对医院医疗服务活动的数量表述，是医院控制经济活动的依据和考核医疗经营业绩的标准，所以在一定的程度上，成本定额管理是医院预算管理的重点和基础，同时医院预算管理又是成本管理的目标和最终体现，两者相辅相承，互为因果，同是现代医院经营管理中重要的环节和手段。

二、 定额管理在医院成本管理中的应用范围

根据成本性态即成本总额与业务量之间的依存关系来分，医院成本最终都可以分解为固态成本（指总额相对稳定，在一定期间和一定业务量范围内费用总额与提供的服务量没有直接关系，保持相对稳定的成本）和变动成本（指在一定范围内其总额随着提供的服务量的变动而成比例变动的成本）。

医院定额管理主要应用于对医院变动成本的测算及控制方面。具体如下：在医院卫生材料管理中，可以通过对每门诊人次处方费用、每床日诊疗成本、每床日护理成本、每综合工作量一次性卫生材料消耗定额等的测算、下达、考核，达到对每核定成本单元医疗行为过程中卫生材料消耗量的控制；在医院培训、差旅费用管理方面，可以依据相关费用报销标准及医院年度工作计划中培训、出差总人次，测算人均费用额度，从而将培训、差旅费用预算总额进行分解，对核定成本单元进行下达和考核。

三、制定成本定额的具体方法

根据医院成本管理的现状和实际，可以采用技术分析法、统计分析法和经验统计法。技术分析法是指在技术计算的基础上，确定最佳经济、合理的费用消耗定额的方法，这种方法比较科学准确，但工作量大（如项目成本法，单病种成本法）；统计分析法是指根据医院过去成本消耗的统计资料，考虑计划期内技术、物价等变化因素，确定消耗定额的方法；采取这种方法要有详细可取的统计资料，而此种方法目前在成本额制定中比较常用（如每门诊人次处方费用、每住院床日诊疗成本、每床日护理成本、每综合工作量一次性卫生材料消耗定额等）且在成本考核中易操作；经验统计法：根据医院以往的实际经验，参考有关环境和实物，结合期内实际应用条件变化情况，制订成本消耗定额，这种方法简使易行，但科学性较差（如各单元病区低值易耗品定额、计算机耗材定额、各核定成本单元工作人员劳保用品定额、办公用品定额等）。

总之，医院成本定额的测算和制订是一项长期、复杂的工作，要求成本管理人员在医院信息化系统中能对各核定成本单元费用结点进行科学设置，对成本费用流程细致地规划、调整和追踪，对大量成本费用数据进行有效地收集、整理和分析。

四、成本定额管理在医院成本管理中的意义

成本定额管理是成本控制中最普遍而又最有效的管理方式，通过利用定额（材料消耗定额、劳动定额、定员、费用定额等）来控制成本的各项消耗，从而达到降低成本的目的。成本定额是人们在对成本消耗规律充分认识的基础上核定的，因此，成本定额本身就排除了费用消耗中的大部分不合理因素。而严格贯彻执行成本定额，又从制度上消除了各种浪费物资的现象，控制了不合理的成本消耗。

有效地制定成本定额，不仅仅是医院是编制计划和预算，进行成本控制的基础和依据，也是医院物资供应部门有计划、科学地、合理地组织物资采购、确定物资库存、实施物资供应的依据。

最后，制定科学成本定额还可以为制定合理的医疗收费标准提供依据。医院坚持社会效益、公益性原则并不是不讲经济效益和不重视经济效益。医院在维持自身良好运转的基础上，合理组织收入，实现更大的社会效益，才是医院的发展之道。通过对成本消耗定额的测算，计算出合理的收费标准和适当的补偿办法，才能实现各方面的利益均衡，更好地服务于广大人民群众。

参考文献：

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一、文献综述与应用现状

（一）文献综述

美国生产力与质量中心(APQC)对标杆管理的定义：“标杆管理是一项有系统、持续性的评估过程，通过不断将组织流程与全球企业领导者相比较，以获得协助改善营运绩效的咨询。”该定义揭示了标杆管理的本质问题：向组织外部参照物学习的价值；使用结构化、正式的流程进行学习的重要性；持续地进行组织自身与一流实践比较的重要性；驱使改善绩效行为信息的有用性。此定义被国际100多家大型公司所采用。

坎普(1989)提出“标杆管理是组织寻求导致卓越绩效行业最佳实践的过程。”该定义强调卓越的绩效，指出惟有最佳实践才能产出卓越绩效，不同水平和不同类型的标杆管理活动均可应用于跨国度、跨行业的产品、服务以及相关生产过程。此定义为国际标杆管理中心所采用。

综合这些学者和研究机构的定义。笔者认为标杆管理的内涵是通过比较，不断发现企业内外、行业内外的最佳理念或实践，是将本企业的产品、服务或其他业务活动过程与最佳部门、竞争对手或者行业内外的一流企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段。是将企业内部或者外部企业的最佳做法作为自身企业的内部发展目标，并进行改造的系列措施。

在当前面临国际次货危机、国内通货膨胀和人民币升值的多重压力下，尽管有部分企业基本具备抵御系统风险的能力。但从整体而言，我国多数企业的管理水平与世界先进管理水平相比还有相当大的距离，抵御通货膨胀风险的能力还较弱，如何有效地降低成本，提高我国公司的竞争能力，已成为当务之急，而标杆管理思想是实现这一目标的手段之一。

（二）应用现状

迄今为止，有不少行业基于标杆管理思想对照优秀企业的成本控制模式，将成本指标分解细化。从1999年开始，国内钢铁行业开展了以降低钢铁成本为目的的“对标挖潜”活动，例如，鞍钢新钢铁公司把“对标挖潜”与全面预算管理有机结合起来，将各项技术经济指标层层分解、落到实处；国内供电行业开展了“成本倒逼”活动，要求企业实施“三核对”（即日核指标，周核成本，月核利润）动态地跟踪每日的售电量，每周的成本费用，每月的售电收入和利润，按照自身的目标利润、目标成本，及时、主动地控制成本。标杆管理的实践证明：企业通过实施标杆管理，改善了成本控制水平，降低了成本，提高了经济效益。因此，标杆管理是企业提高成本控制工作的有力武器。

但是，企业在应用标杆管理进行成本控制的过程中还存在着诸多问题。一是标杆管理认识简单化，仅仅把注意力集中在成本数据和成本指标方面，未搞清数据的真正来源。二是标杆管理缺乏系统性，很多企业把标杆管理理解为一段时间内降低成本的突击活动，缺乏系统性和整体性。三是标杆管理缺乏科学规范的指导，在实施标杆管理的过程中，部分企业缺乏科学规范，或者仅仅注意别人的客观条件，而忽视对其主观因素的分析，遇到困难易产生抵制情绪。

由此，笔者认为有必要建立合理的成本控制方法体系。第一，成本控制必须与企业战略相匹配，从企业发展战略角度分析，现代的成本管理并不是一味地降低成本，必须根据企业战略选择相应的成本战略。第二，成本控制的内容所延伸至研发、技术创新以及人力资源管理，这些环节在成本管理中的重要性越来越大，与此有关的管理成本、智力成本、学习成本以及与知识经济和信息社会有关的知识成本、信息成本等也应该成为成本控制的主要内容。第三，成本控制的范围要延伸。第四，成本控制的层次应有所深化。

（三）标杆管理的实施流程

20世纪70年代末以来，标杆管理已经为国外众多企业所采纳，并作为一种重要的常规管理工具。因此，很多企业都在长期的标杆管理活动中摸索和积累了丰富的经验。虽然不同企业的具体做法和步骤会有所不同，但是这种不同通常只是在文字表述上的差异，其共同的实施流程，见图1。

二、基于标杆管理的企业成本控制模式研究

本文给出战略层面和战术层标杆管理两种成本控制模式。此二者之间的关系表现为前者是后者的目标和依据，后者是前者的具体化和支撑。

（一）战略层标杆管理成本控制模式研究

战略层标杆管理成本控制模式是分析竞争对手，研究标杆企业的战略和战略性决策，寻找成功的关键战略要素以及成功经验，为企业的总体战略决策的制定和实施提供战略性指导。（见图2）

（二）战术层标杆管理的成本控制模式研究

战术层标杆管理的成本控制模式主要指在作业成本方法的基础上，研究标杆企业的管理过程和作业过程，包括基于作业的成本计划、成本分解、成本核算、成本分析以及其它作业成本控制技术。通过比较分析企业中影响成本的关键作业差距来提高成本控制水平，是成本控制技术和方法的具体应用。

三、基于标杆管理的企业成本控制模式案例研究

天津钢铁集团有限公司建于1935年，是国有独资公司制企业，集炼钢、连铸、轧钢生产工艺为一体的国家大型企业，是全国冶金系统 46 家重点企业之一。近几年，公司积极实施更高起点的飞跃，进行“结构调整、东移改造”，东移工程历时3年，于2006年5月3日全面建成投产。

（一）战略层标杆管理成本控制的应用研究

天钢集团炼钢厂以企业战略为起点，基于企业纵向生命周期各个阶段（筹建、生产经营到退出），并在与其对应的价值链过程（研发、供应、生产、销售和组织管理）中均采用标杆管理法。具体方法为：第一，明确谁是企业真正的竞争对手。第二，明确竞争对手所采用的基本竞争战略。第三，分析竞争对手的价值链和成本动因，并与自身进行比较（企业成本战略选择、价值链管理、成本动因分析、成本优势比较分析），以期找到自身不足或者发现自己的竞争优势。

实施结果表明，在低成本竞争战略的指导下，天津炼钢厂通过与竞争对手的比较，利用战略成本控制的技术方法，在整体战略上立足于炼钢厂全局，从结构性成本动因和执行性成本动因出发，做到了知己知彼，建立了稳定、可靠的供应商、用户和公司合作关系，更好地确保了自身的竞争优势。

（二）战术层标杆管理成本控制的应用研究

该企业应用战术层标杆管理――作业成本标杆管理法，对基础作业层（市场需求、研究开发、产品设计、原料采购、生产、质量检验、销售、售后服务等环节的相关作业）进行系统化、动态化的成本控制。其实施步骤：第一，进行内部分析，确定标杆管理内容。在企业战略分析的基础上，充分了解企业成本控制状况，明确需要改善或者提高的环节，根据自身情况确定标杆管理内容。第二，选择标杆管理对象。由于企业可能会在成本控制的某一方面进行改进，因此利用作业成本信息，选择那些在这些方面优秀的企业作为标杆管理对象。第三，搜集信息、分析差距。首先识别主要作业活动；其次建立主要资源库，在此基础上，确定成本动因，将成本分配至每项作业，计算单位作业成本；最后与标杆企业之间的差距进行分析。实践证明，基于作业成本动因的评价是发现与标杆企业差距的有效途径。第四，识别改进机会，制定改进措施。通过综合分析，识别可能的改进机会，并利用标杆企业的相关成本指标为目标，运用有关作业的成本动因和成本信息，将成本控制指标细化到各个动因数量和动因费用率的变化上。

实施结果表明，经过对标分析，在不改变工艺过程的前提下，该厂制定了相关措施，通过加强管理、改进工艺来降低钢铁料的消耗，实现了提高成本控制水平、降低成本的目的，见表1。

（三）实施作业成本标杆管理中的关键因素分析

首先，通过对标分析、价值链分析和战略成本动因分析，寻找影响钢铁成本最重要因素――钢铁料消耗量（约占钢铁产品成本主体的80%以上）。钢铁料消耗也是炼钢厂生产中一项重要的综合性技术经济指标，在一定程度上反映了炼钢厂技术操作和生产组织的水平，直接体现了企业的现代化程度和科学管理水平。降低钢铁料消耗，有利于降低钢铁成本，是当前炼钢厂加强管理，完善管理体系，节能降耗，提高经济效益的一项重要工作。其次，考察钢铁料消耗量评估指标――出坯率，出坯率高表示吨钢生成成本低，反之吨钢生产成本高。再结合技术标准，在投入铁水和废钢重量基本保持不变的情况下，确定提高炼钢出坯率的主要途径，尽可能减少损耗的钢水的重量。为此，该企业在不改变工艺过程的前提下，制定相关措施。

四、结论

本文认为，标杆管理的核心思想就是以企业生命周期各环节的标杆为参考系，找到自身的差距或优势，企业可采用战略层面和战术层面两种模式实施标杆管理。前者的重点以企业战略为导向，后者是在前者的基础上结合企业具体情况选择有针对性的成本控制方法。案例分析表明，天钢集团炼钢厂通过实施基于标杆管理的成本控制模式，成本降低了20%，并且在实施过程中使得公司每一个岗位员工逐步形成了自我的成本标准控制意识。因此，促进标杆管理与成本控制活动相结合的研究，对提高企业的成本控制水平具有现实意义。

【参考文献】

[1] 罗伯特.S.卡普兰. 高级管理会计(第三版). 东北财经大学出版社, 1999. 236-321.

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二、采购成本控制方法分析

1、基于采购成本定义分析的成本控制方法。目前，学术界对采购成本的定义还没有形成统一的认识，对采购成本的内涵和外延还缺乏准确的描述和界定，主要表现为四种情形：采购成本传统定义法、作业成本法、生命周期成本法和所有权总成本法。唐蓉和沈俊娜等使用采购成本的传统定义，将采购成本定义为“采购物料过程中的购买、包装、装卸、运输、存储等环节所支出的人力、物力、财力的总和”，并从采购原材料价格，采购部门管理，运输费、仓储费、保险费等费用，缺货成本四方面提出改进措施。张蓓和李江萍将作业成本法运用到采购成本管理中，从分析资源动因出发，寻找引起采购成本发生的作业，以作业为核算对象，并提出控制采购成本的方法和建议。彭鸿广、骆建文阐述了生命周期成本的计算方法，分析了采购自主创新产品中如何应用生命周期成本计算方法以及在应用中存在的障碍。孙炼等把生命周期成本法运用到电信设备的采购过程中，指出根据生命周期成本法提出的采购策略可以帮助企业降低经营成本，提升企业竞争力。朱晓琴、朱启贵综述了基于所有权总成本（TCO）的采购成本管理，并提出对我国制造企业采购成本管理的启示。陈志祥等、刘子先和龚光明等研究了所有权总成本在我国企业采购成本控制过程中的应用。

采购成本的传统定义采用企业通用的会计准则，对采购成本的定义不具有针对性，不能反映采购成本的全貌。作业成本法能够很好地反映出采购过程中的间接成本，但HenrikAgndal和UlfNilsson（2007）研究发现，将作业成本法应用于长期采购管理过程中，会产生与供应商关系管理相关成本，这些成本使作业成本法的应用遇到了困难。TCO概念和与其非常相似的生命周期成本概念在国外已经被讨论，且以经验与案例研究为主，但是国内基本上没有这方面的研究报道。TCO法和生命周期成本法都是战略性采购成本分析技术，着力于从长期、系统思考的角度来降低采购成本，提高采购品的价值。从发展趋势来看，学术界和实业界趋向认同和接受TCO的概念和思想，并将其应用到企业采购成本控制过程中。总体而言，基于采购成本定义分析的成本控制方法，从采购成本的构成出发，帮助企业识别采购成本的来源，并从源头上加以控制，是一种基础性的成本控制方法。

2、基于采购价格管理的成本控制方法。尽管很多企业意识到价格已不再是采购和供应管理所谈论的唯一话题，但是价格仍是采购管理中的关键因素，是采购成本控制最直接、最敏感的切入点。这就给通过采购价格管理来控制采购成本增加了一些难度，但也吸引了很多学者来研究这些与价格管理相联系的成本控制方法。采购价格管理的控制方法主要包括以下七种：目标价格法、成本价格法、谈判价格、招标采购价格、集中采购价格、价值分析和价值工程价格以及期货采购价格。高春海、张琳、马明从外部驱动、基本概念、过程等方面对目标成本规划进行了论述，深入分析了目标成本规划法所体现的采购成本控制思想。有些研究者发现企业要求采购人员了解和掌握供应商产品的成本构成，这样可以为采购定价提供一个坚实可靠的基础。谈判专家罗杰·道森认为谈判是赚钱最快的方式，一个双赢的采购谈判价格可以为企业减少成本、赢得净利润。多数研究者认为招标采购价格是充分发挥市场作用的结果，有利于实现公平竞争、资源优化配置和提高采购效率。高峰、朱新民、车玉梅等讨论了集中采购在银行、项目工程、集团企业中的应用以及在成本控制方面取得的成效。黄松研究了集中采购多种易变质性物品的成本优化问题。唐晓、宋玉卿、田丹等从价值分析和功能需求入手，结合实例研究如何更为有效地降低采购成本。顾炎华认为企业可以通过期货市场为自己的采购进行套期保值，还能把握一些无风险的套利机会。

尽管价格只是采购成本的一个方面，但它却非常重要。在生产企业中，物料价值平均占销售额的52%；如果把购买设备的资本也包括在内，这一数值将达到56%。当然，采购额占销售额的比率随着行业的不同而各异，变化范围为50%～80%。更重要的是，采购存在利润杠杆效应和资产收益效应，可以对公司的绩效作出直接贡献。采购部门希望供应商保有一个公平的价格，就需要采购部门自己具有确定价格的方法和经验。以上提到的基于采购价格管理的成本控制策略虽然不能涵盖价格策略的全部，但它们都是企业经常采用的、行之有效的方法。企业采购部门会综合应用一种或几种价格策略，为本企业争取到一个公平的采购价格，提高企业控制采购成本的能力。

3、基于采购商品分类管理的成本控制方法。把采购商品分为不同的类型，相应地采取不同的采购决策，是降低采购成本的一个基本前提。郭俏俏等提出了一种改进的ABC分类法——A+AA-B+BC分类法：将所有的物资分为A+、A、A-、B+、B、C六大类，并赋予每一类物资一个类标号。通过类标号，可快速定位关联物资，方便企业联合采购，从而实现采购、库存的系统化管理，减少采购总成本。党康林从企业自身的经验出发，分析了ABC分类方法在采购成本控制中所取得的成绩。吴敏洁比较了MRO物料采购与直接性生产资料的不同之处，介绍了跨国MRO采购的特点，描述了国内外工业企业MRO跨国采购状况，提出了国内工业企业跨国MRO集成采购模式。由于采购不仅仅是购买，更重要的在于管理。采购商品分类管理之所以能够降低采购成本，主要体现在改善采购流程、优化库存、促进实施供应链管理等方面。这些方面既是采购管理的重点，也是采购成本控制的着手点。

基于采购商品分类管理的成本控制方法，将采购部门的工作同生产部门的质量控制、仓储部门的库存管理、运输部门的车辆调度等紧密相连，有利于部门之间的舒畅交流和通力合作。同时，这种控制方法也成为选择供应商的基础。另外，采购活动一般起始于采购需求和商品类型的确定，从这种意义上来看，基于采购商品类型的成本控制方法也是一种基础性的成本控制方法。

以上三种采购成本控制方法，均与采购商品有密切的联系。总体上看是从商品角度来考虑采购成本控制的，侧重点在采购商品本身，没有充分考虑到企业、企业以外组织以及它们之间的相互关系。、基于采购环境分析的成本控制方法。基于采购环境分析的控制方法把企业自身、企业所处的环境以及它们的相互关系作为采购成本控制的重要因素。采购环境是采购工作者组织采购活动的存在条件，包括企业内部环境和企业外部环境。袁正宇从完善采购制度、建立良好的内部考核机制和培训体系等方面分析了EPC工程项目中采购成本的控制途径。阙维中认为建立采购管理平台，规范采购业务流程和采购人员行为，杜绝采购“暗箱操作”和采购腐败，是完全有必要且极为有效的。唐庆海建议工程项目采购要充分利用好采购环境，建立良好的市场信息机制。企业内部环境的改善可以促使采购部门产生更好的采购决策、同其他部门进行有效沟通、增强业务的透明度、产生更好的激励效果，从而提高采购部门在公司中的地位，降低运营成本和材料的采购价格，减少废品数量，产生更优的决策。企业外部采购环境即采购和供应市场，全球供应市场不断增长的动荡局面使采购市场研究成为至关重要的活动。国家间突然限制出口贸易、供应商因破产而消失、汇率的不断变化以及“9·11事件”和当前美国的“次货危机”，都给全球供应市场带来巨大的不确定性。通过采购市场研究，可以提前掌握这些信息，规避供应市场风险引发的采购成本增加的不利因素，并能抓住降低采购成本的机会，增强企业采购成本的控制能力，实现企业的采购目标。

5、基于战略性采购的成本控制方法。采购决策包括三个侧面：战略层、战术层和操作层。战略性采购属于采购决策的战略层决策。采购（外包）、电子采购、JIT采购、联合采购、全球采购、绿色采购和供应链环境下的采购等都是企业战略决策的一部分。王峰指出采购作为一种新型的物资采购模式，其廉价、高效、快捷的特点必将不断地被更多企业所认识，成为众多企业采购成本的新选择。王小宾等通过对确定环境下和随机情况下的总所有权成本建模，可知电子采购在采购交易前、交易中和交易后的整个过程中通过不同方面对采购产生价值。聂兰顺以供应商和采购商组成的供应链为研究对象，建立了考虑运输成本的JIT采购批量分割决策模型。唐东会认为应从动态的角度，全面认识绿色采购成本。郭海森、彭烨提出战略采购的最优方法是建立双赢的战略合作伙伴关系。面对突如其来的全球金融风暴，有些学者就提出中国汽车行业应该推行联合采购，抱团取暖；还有学者认为，中国企业现在面临的是全球竞争，采购也应该适应全球化的趋势。战略性采购的成本控制方法不仅仅局限于降低企业的采购成本，而是将重点倾向于增强企业的核心竞争力、明确企业的发展战略、加强与供应商和客户的合作关系、提升企业的供应链管理能力等方面，进而向客户提供更好的服务，最终为企业赢得长期利润。这里提到的采购方式不是单纯的成本控制手段或措施，而是一种采购战略。它们的应用和实施，都需要从企业战略方面来考虑，并结合企业的核心竞争力，才能达到成本控制的目的。

从内容上看，国内在战略性采购方面所作的研究多数属于提出或提倡某一种采购战略的思想和观念，很少研究在实际中的应用情况。在这方面，国外的研究更深入。JeanNollet等（2005）从利润、供应市场、集团规模、成员关系、受益人等五方面讨论了加入采购联盟实施联合采购的优势和劣势。PervezN.Ghauri（2008）探讨了全球供应网络对宜家家具（IKEA）的市场驱动战略的有益支持和贡献。DothangTruong（2008）通过网上调查359位专业采购人员，研究发现电子采购能够积极推动电子商务的发展。JonEdgell（2008）总结了2008年全球采购的四个发展趋势，指出由于美元走弱及中国存在很大的成本优势，中国还将是全球采购的重要市场。从国外在战略性采购的研究来看，国外已经在研究战略采购在企业的实施情况，并开始总结经验和教训。这给我国一个重要启示：战略性采购已经跨越了概念阶段，逐渐步入实施阶段，这就要求我国的研究也能跟上这个步伐。

三、采购成本控制的研究趋势

随着全球化竞争越来越激烈，采购被视为企业挖掘潜在利润的“第三利润源”，控制采购成本成为企业管理者和采购从业者的工作重点，以下三方面将会得到深入研究。

1、采购成本控制的数量化方法。目前国内对采购成本控制方法的研究基本上还处于定性研究阶段，提出的一些控制方法和措施，多是出自管理的经验和教训，还没有形成一个科学的、可以数量化衡量的决策体系。正如管理学大师彼得·德鲁克所说：“Whatgetsmeasuredgetsdone”，相信采购成本控制的数量化方法研究将是今后努力的一个方向。

2、中小企业如何实施采购成本控制。很多文献在研究采购成本控制时，或不对企业类型加以区分，或以大型企业、跨国公司为例，而很少关注中小企业。国外许多研究者，比如MihirA.Parikh等（2005）分析了一个针对小型企业采购的转化模型以及在实际中成功应用案例；AndreasR.Holter等（2008）提出了多种能够增进中小企业采购运输服务的工具，以扩大中小企业的采购决策力量；JohnRamsay（2008）直截了当地提出在采购供应管理中应该给与中小企业更多的关注。另外，从规模上看，目前中国中小企业约有4200万家，采购成本可节约的潜力巨大。因此，研究中小企业采购成本控制具有很强的现实意义。

3、管理会计在采购成本中应用研究。目前使用的管理会计方法如作业成本法、生命周期成本法和所有权总成本法，都有自己的局限性。尽管所有权总成本逐渐得到认可和使用，但它的具体实施还存在许多问题，仍需要不断地完善和改进。因此，采购成本的控制方法的深入研究，一方面需要改进现有的会计方法；另一方面还需要引进新的管理会计来推动采购成本核算的科学性和实用性。

（注：本文系北京市属高等学校人才强教计划资助项目。）

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一、前言

所谓成本管理，主要指的是对企业在生产经营过程中所发生的各类耗费的管理，这些费用不仅包括财务核算中所记录的历史成本，同时还包含这实际成本以及未来成本，既涵盖了企业内部的资金耗费，亦涵盖了同企业存在经济来往的其他供货商及客户的耗费。一言以蔽之，要实现管理好企业的资金流出的目的，就应当对企业内部及相关的各种耗费加以控制以及管理。面对着激烈的市场竞争的，企业在市场运营中保持不败的重要基础即是选择合适的企业发展战略,然而，要实现成本战略以及差异化战略,最主要的目的即是推动企业的成本控制的实现，控制企业在生产经营过程中会对企业的成本产生影响的各类因素，制定各项消费定额并加以执行，科学合理的制定各项费用预算和费用限额，从而为将费用控制于计划标准范围之内提供保障。

对于一般企业而言，选择和执行某种成本战略在一定程度上关系到企业的生存和发展。然而从历史的角度分析，企业的成本控制更倾向于通过提升企业效率以及减少浪费来实现，然而分析当前企业所面临的竞争环境，成本优先战略及成本差异化战略对成本控制起着更为关键的作用。

二、企业的成本控制

1.企业成本控制的定义

传统的成本控制通常是通过一定的方法控制企业在生产经营过程中所发生的各项，在进行科学的分析以及计算之后，探究企业成本实际发生额同标准间出现偏差的原因，并在此基础上提出并执行相应的对策，以便可以在一定程度控制成本，降低耗费，促进企业财务管理目标的实现。

随着经济的发展以及人们成本观念的改变，当代成本控制往往在强调控制生产过程中发生的耗费同时，更加注重企业在运营阶段所发生各项耗费的全面的控制。从控制的层级来分析，当代的成本控制不仅包括控制产品生产过程的耗费，同时还应当包括对产品的设计阶段以及售后服务阶段所存在的耗费的控制；不仅控制产品本身的耗费，同时还应控制与之相关的质量成本以及服务成本。不仅需要控制日常的成本，同时也应当控制事前成本以及事后成本。由此可知，当代的成本控制所涵盖的内容更加全面。

2.企业成本控制的原则

首先，全面控制的原则。全面控制原则要求企业在进行成本控制时必须从重点关注以下几点：一方面应当是打破部门界限的束缚，开展企业内部全员控制，而不能仅仅是财务部门以及销售部门等单个或几个企业的控制。另一方面，应当进行全阶段的控制，即将成本控制贯彻于产品的整个生命周期中，起于产品的设计，经过产品的试制、生产、销售，终于产品的售后服务，整个链条均应展开相应的成本控制。另外，应当注重成本控制的全方面协调，不能为了单方面的控制，而以其他因素的成本提高为代价。

其次，权责相对原则。所谓权责相对原则，指的是在进行成本控制的过程中，相关人员的权利和责任应当相互匹配。一般而言，在对企业的成本管理目标加以明确之后，应当将该目标加以逐层分解，之后应当对每个具体部门以及个人所应当承担的责任和享有的权利加以明确，并将之视为日常考评的基本标准。权责相对原则的内涵即在于，对主体权利义务加以平衡，从而推动成本控制目标的实现。

第三，最大化收益原则。收益最大化原则，指的是企业在进行成本控制的过程中，应当以获得最大化的收益为基本原则。此处所指收益不仅包含经济收益，而且包括社会收益。

三、当前企业成本控制中存在的不足

第一，成本控制的观念相对滞后。当前一般企业对于成本控制的观念相对滞后。仍然存在一些企业将成本控制的领域限于对企业内部乃至生产领域，忽视了其他与企业存在关联的成本行为的控制。单一地视成本控制的目的为“缩减支出、控制成本”过分注重节约和节省，而没有将产品成本同其给企业所带来的收益进行匹配。有些企业的领导对成本的观念理解不准确，具体表现为在进行产品成本细分时，没有认真地以产品的设计要求为准，而且多倾向于主观臆断，忽视逐级控制，忽视价值链分析。

第二，成本控制制度不完善。诸多企业中参与成本控制的工作人员往往仅限于成本控制的专职人员，在企业中一般是财会部门以及其下属的核算人员，没有涉及到生产等其他部门的工作人员。与此同时，大部分企业将成本控制的目标定义“缩减开支、控制成本”，所以节约成为成本控制的首要基本方法。虽然有些企业业已制定了相应的成本费用审批及控制制度，但是仍未形成对成本的全过程控制。而且，企业通常仅考虑生产过程所发生的成本，而忽视了企业在供应环节以及销售环节的成本费用，最终导致企业的营销、采购费用失于控制。对于企业外部的成本则考虑不多，甚至没有考虑，导致企业的营销费用过高。

四、改进企业成本控制的举措

首先，应当树立现代化的成本控制理念。现代化的成本控制应当是全面的成本控制，它要求企业的全体职工都应参与，并对企业的销全过程所进行的成本控制。从控制所涵盖的范围来看，不仅包括企业内部成本的控制，还应当包括企业所在产业链上的外部成本的控制。从控制的环节而言，不仅包括产品生产过程的成本控制，同时也应当包括产品的设计开发以及售后阶段的成本控制。就参与控制的成员而言，应当由各级管理人员带头，全员参与。

第二，建立健全成本控制体系。基于成本控制的外部环境、企业自身的条件以及行业周期，分析企业的相对成本地位，分析企业存在的外部机遇以及内部资源优势，探讨企业所面临的威胁以及不足，建立和健全企业的成本控制体系。成本控制体系应当把握以下三点：一是把握企业成本控制的环境，包括外部宏观环境以及内部微观环境；二是把握企业自身所具备的条件，即企业所面临的机会及威胁；三是行业内竞争对手的成本控制。

第三，做好基础的成本控制工作。企业应当客观的制订企业的消耗定额。在参考所在行业以及自身的实际情况的前提下，制订客观科学的消耗定额，从而为企业的成本控制考核提供依据。作为机械制造类企业，其生产的过程通常包括铸造、加工、装配、检验等。所以，在确定企业的消耗定额时应当注重辅助材料等的控制。同时，企业还应当对资金的金额进行严格的控制。

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一、引言

现代企业的根本目的是通过最小的成本获取最大的利益，企业成本投入的多少关系到企业竞争力的大少。随着社会经济和科学技术的发展，计算机技术已逐渐进入到企业的生产、经营、管理当中来。系统化的管理，不但节省更多的人力物力，也提供了许多科学的方法，降低企业的成本。

二、ERP概述

作为一种业务管理系统，ERP可有效地管理企业内部各个环节，在资金投资方面，可以降低库存投资，节省库存管理费用，减少库存的损耗；在生产成本、经营方面，可以降低采购的成本，提高生产率，增加流动资金；在企业管理方面，以人为本，科学决策，提高管理水平。而生产成本的管理是ERP管理系统的最重要的一部分。

三、基于的现代企业成本控制模式构建

(一)ERP成本控制的必要性

随着全球性金融危机过后，我国紧跟随着人民币的升值压力，出现通货膨胀的苗头，为了在严峻的竞争中处于不败之地，企业必须很好地控制好成本，准备地计算产品成品的成本，确保企业的可持续发展。传统的成本控制方法具有一定的局限性，而ERP成本管理系统的标准成本体系，强调事前计划、事中控制、事后反馈三者的统一。可优化成本的控制，实现管理的系统化、规范化。

(二)ERP基础下的现代企业成本控制模式构建

1、ERP基础下的标准成本控制模式

标准成本是指企业在日常生产经营条件下应该达到的目标成本，是一种预计的成本。企业可以根据市场的变动和流动资金的多少来调整成本的标准，提高企业的管理水平和竞争能力。

标准成本控制模式的业务流程：标准成本的制定标准成本核算的准备工作成本计算模型成本核算、差异分析、账务处理。

A、 标准成本的制定阶段

标准成本的制定，对某个项目进行讨论，决定是否采购此项目，若决定采购项目，就进行标准成本的审核，进而进行标准成本的定义，标准成本的定义和执行成本的积累，促进异常成本的更新。

B、 标准成本核算的准备工作

标准成本核算的准备工作主要包括：物料清单；工作中心；工艺路线；成本中心和作业；物料主记录五部分。工艺路线中每一道工序都在工作中心中完成。工作中心可以计算人工的成本、制造的费用，ERP使用工作中心的定义公式和工艺路线的标准值，就能计算标准作业的耗用量，从而计算出标准的制造成本。

C、 成本计算模型

ERP中所采用的成本计算方法是成本滚动计算法。基本算法如下：

物料本层增量成本=物料本层增量直接材料+物料本层增量直接人工+物料本层增量制造费用

物料低层累积成本=物料低层累积直接材料+物料低层累积直接人工+物料低层累积制造费用

物料累积总成本=物料本层增加成本+物料低层累积成本=物料累积直接材料+物料累积直接人工+物料累积制造费用

D、 成本核算、差异分析、账务处理

主要包括两部分的核算分析，一是成本与物料流动过程的分析。二是成本核算及差异分析。成本核算及差异分析包括七部分：采购入库、供应商发票到达、原材料领用、计算直接人工、制造费用结转、产品入库、产品结转成本。前两项业务产生的采购价格差异由采购部分负责，分析者需要分析产生差异的原因，在此过程中，可能需要调用一些的原始单据，ERP就能及时快速地提供查询结果。

传统的成本管理职能对有限的设置差异进行分析，但ERP能够同时对多种差异进行差异的分析，更利于企业的成本控制。

2、ERP基础下的作业成本控制模式

这里的作业是对一系列相关任务的总称，或是指组织内为了某种目的而进行的消耗资源的活动，它是连接资源与成本对象的桥梁。ERP系统中的作业成本计算主要涉及到八个步骤：收集信息，主要收集关于资源、作用和成本对象的信息；建立库、同质作业组和账户，这是为收集到的资源、作业、成本对象而服务的，创建库以组织资源、作业、成本对象账户；创建成本动因，成本的动因包括资源动因和作业动因；创建分配的路径。创建分配途径就是要指定资源与作业，作业与成本对象的对应关系，从而便于资源成本向作业，作业成本向成本对象的分配；添加属性和工作指标量。定义并且添加属性和工作指标量到对应的账户；添加成本清单。定义并且建立外部、内部成本元素与账户之间的关系；数据输入。输入某特定期间的资源成本、成本动因数量、产出量和其他数据；成本计算，并显示计算结果。

四、总论

基于ERP的现代企业成本控制模式主要有两种，一种是标准成本控制，另一种是作业成本控制。标准成本控制以标准成本为依据，结合成本核算制度，可以很好地监督和控制企业生产经营的资金消费。而作业成本控制可以在多种产品间进行资源分配，提供成本信息的相关性和准确性，从而深化成本控制的层次性。两者都各具有其特定的优点，但也存在一定的局限性。因此，要更好地实现现代企业的成本控制，可以实现标准成本控制和作业成本控制的结合，发挥两种控制模式的优点，克服缺点。

参考文献：

[1]徐学军，罗鸿.ERP实施方法论研究：中国管理信息化，2006：33-46

[2]郗蒙浩，王慧彦.谈ERP(企业资源计划)及其未来发展趋势.经济师2007(2)：21-23

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随着市场经济体制的不断发展和完善，我国的建筑市场也是越来越开放，而建筑市场的竞争也是越来越激烈。建筑施工企业的竞争不仅依靠优质、安全、快速的前提，而且节约资源和控制成本也是企业的竞争优势所在。所以，在建筑工程管理中成本控制是十分重要的。

一、建筑工程成本的定义

何谓建筑工程成本？建筑工程成本是指人、工、料、费等各方面在进行建筑产品生产活动的过程中的投入。它在一定程度上反映着建筑企业的生产率，所需材料的利用率以及机械设备的使用情况，从某个意义上也反映了该企业在管理控制与组织劳动等方面的水面，这直接影响了企业的综合竞争力水平。可以这样说，建筑工程成本是评价企业综合竞争力的一项重要指标。所以，建筑企业应该重视其工程管理中的成本控制。并把加强成本控制当作是企业管理的一项重要内容。

在笔者看来，无论是增强企业的核心竞争力，还是加强企业的管理水平，都要要重视建筑工程管理中的成本控制。所以，笔者提出如何加强建筑工程管理中的成本控制，是诸多企业共同面临的问题。

二、建筑工程管理的成本控制措施

（一）首先要制定合理的成本控制的目标，完善成本责任制

成本通常上是分为可变成本与固定成本两个种类。可变成本是指和直接与生产过程相联系的成本。在建筑这个行业中，它是指直接的劳动力、机械、材料的成本加上现场间接的成本。这些成本是与其所进行的工程量的函数相关，因而是可变的。

依照每个项目工程具体的招标情况，制定合理的成本控制。以项目为基础去制定目标，这样使得成本控制的目标离可操作性与现实性更近一步。而明确承包人的责任与权利是落实目标成本的责任，也是使目标成本得到有效控制的关键。特别是在企业与项目经理签订合同的时候，必须确立成本控制目标，落实承包人的具体责任。一套完整、科学的目标成本控制体系的建立需要完善企业的施工技术、质量安全、材料以及财务等各项管理制度以及相关的实施考核细则。

（二）其次，要抓住成本控制的关键点，落实成本管理制度

1、加强材料的管理

在建筑施工企业中，材料成本占其成本的比重很大。所以企业的材料管理应该是成本控制管理的重点。怎么样进行材料管理呢？笔者认为应该从以下三个方面来进行：首先，在采购原材料的时候，应该在保证施工质量的前提下，尽量选取价格低的原材料。而储存原材料，应该通过预算管理的办法控制合适的储存量，要避免材料储存过多造成积压的情况。其次在选用原材料时，也要注意严格把关材料质量。同时还要制定详细的领取账目。在使用材料的过程中，要继承中华民族的传统美德，节约材料，禁止浪费。第三，还要回收和利用废材，充分利用材料，提高其利用率。

2、提高劳动生产率

降低成本的重要途径是提高劳动生产率。而提高劳动生产率，可以通过减少施工的时间长度，或是增加工程施工的完工数量。在施工的整个费用中，工作人员与办公费等一般是比较固定的。与工程的完工数量并不是呈正比的关系。所以提高劳动者的生产效率，可以直接影响到单位工程量的生产成本。而要提高劳动者的生产效率，可以通过以下几个方面来进行：首先，加强工作人员的技术培训，提高其操作水平，做好施工安全工作，不断改善工作人员的工作条件。其次，恰当处理好施工顺序以及施工中各个工种的协作关系，尽量避免因工序混乱而导致的修补与返工工作。第三，要依照机械设备的具体装备情况与工艺的变化情况，调整人员分配，尽量避免窝工的情况发生。最后，要做好工作人员的思想政治工作，加强团队的组织建设，让员工都能遵守企业管理制度，按时上班，充分利用工时高效工作。

3、加强质量管理和安全控制

企业要严格依照JGJ59-99的标准，操作规程及施工组织必须以安全为出发点，同时还要执行自检、互检、交检的制度，杜绝各类安全事故的发生。已完工程的产品保护工作以及安全生产的各项工作都要做好，加强监督和检查，发现安全隐患并及时有效解决，从而尽量避免返工、修补等情况的发生。所以，因此作为企业应该不断提高操作人员的技术能力，改进操作的方法，同时还要严格执行工程质量验收的制度。此外，为了保证工程质量，还应该按图纸的设计施工，避免因为基础挖深、垫层加厚等一些原因所带来的人力、物力资源的不必要的浪费。

（三）把握好各个环节，全面实现成本控制

依照已经制定的可行的成本控制目标，紧紧抓住工程的每个环节，从根本上实现成本控制的目标。作为建筑企业应该从自身的具体特点出发，包括工程的规、性质以及工艺等，结合该企业的施工能力，然后施工组织设计。在施工方案的选择上，要坚持最经济、最科学、最合理的原则，合理安排施工过程，对于施工现场要加强管理，尽最大可能地减少工程成本的投入，把我成本控制的目标。

（四）做好成本项目的总结工作，不断完善成本控制的工作

在做好工程结算、保证工程质量的前提下，应该做好成本控制的成本工作。第一，设计合理、科学的年度预算执行表，并填写好该表。第二步，应该对照、比较往年的年度预算执行表，重视节支项目和超支项目，详细分析超支的原因。最后，在分析好了超支的原因之后，对于相关的责任人、负责人要采取奖赏分明的态度。而对于节支的项目也要进行分析，并适当地推广。

三、结语

总之，加强工程建筑中的成本管理是我国建筑施工企业实现经济效益的必经之路，而项目成本的管理工作是一项复杂的综合性的系统工程。因此，要做好成本管理的工作，需要从制定合理的成本控制目标、抓住成本控制的重点工作，全面把握成本管理的各个环节，做好成本项目的总结工作等方面入手，坚持最经济、最科学、最合理的原则，把成本控制贯穿到建筑工程的全过程中去，才能实现成本控制的目标，从而在整体上提高企业的核心竞争力和管理水平。

参考文献

[1] 郑庆有.论施工项目管理与项目成本控制[J].科技创新导报,2009,27:243.

[2] 鲁娟娟.建筑工程管理中的成本控制[J].黑龙江科技信息,2011（4）.

[3] 苏斌,戴昌京.建筑工程管理中的成本控制[J].人民长江,2009（12）.

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中图分类号：F830.49 文献标识码：C 文章编号：1006-1770(2007)04-023-04

一、 引言

随着社会财富的急剧增长，居民收入的结构也发生了变化。与此相应的是，银行信贷结构迅速发生结构性的变化。信贷的结构性变化表现为公司批发贷款在银行信贷结构中的比重逐渐降低，零售贷款的比重逐步提高。在这种结构变动的趋势中，零售银行应积极转变经营理念，重塑业务流程，构建零售信贷成本创新管理模式。

由于传统管理理论仅仅局限于成本核算，管理的系统性也不全面，没有真正地实现管理的职能。受此影响，银行信贷成本的管理只注重于分析银行问题贷款处理的诸多方面。

在传统分析方法下，银行关注贷款成本的重心在于问题贷款形成后，如何有效处理问题贷款等问题上。在传统模式下银行降低贷款成本的主要手段就是如何识别问题贷款、如何选择并制定贷款追偿政策、如何解决拖欠贷款、如何处置抵押物以及如何有效地申请破产清算以减少贷款损失等。可以看出，传统模式下的贷款管理的技术手段低，没有贯彻系统管理的思想，其信贷成本管理模式没有真正地实现管理的职能。

本文从客户终生价值给零售信贷产品成本变动带来的影响角度，以网络优化的管理理念，构建了零售信贷成本综合控制模型，在此基础上分析零售银行综合成本控制方法。由于我国银行业的零售贷款业务的发展尚处于初级阶段，各银行的经营状况和成本管理水平均不相同。在此条件下，将上述成本控制的方法用于我国零售银行成本管理，是理论研究的有益尝试。

二、 客户终身价值与零售信贷产品成本变动的关系

客户终生价值的研究是从客户整个生命周期的角度来考察客户价值的。Barbara Jackson(1985)较早地定义了客户价值，他认为，客户价值就是客户当前以及将来所产生的以货币衡量的利益的净现值。而Roberts and Berger(1989)以及Jackson(1994)将客户终生价值定义为客户在未来降低企业经营费用以及增加利润等方面所带来的收益的净现值。Courtheoux(1995)认为客户终生价值是指客户在全生命周期内为企业创造的价值，客户终生价值适合于描述新客户的未来价值。总之，比较一致的看法是，将客户终生价值定义为客户在全生命周期中各个交易期中的利润净现值之和。从该个定义可以看出，对于银行来说，同一个客户在其人生的不同时期具有不同的客户价值；在同一个时间段内，不同的客户也具有不同的客户价值。与此相对应，零售信贷成本就兼具了空间上的并存性和时间上的继起性，只有保持这种空间上的并存性和时间上的继起性，零售银行的业务才能连续不断的经营，零售银行才能持续的获取利润。

1. 零售信贷成本在空间上的并存

从时间段来看，在客户的一个生命周期中，客户价值较高的几个阶段分别为客户的青年期、成年期和中老年期。与批发贷款不同，零售信贷客户是由生命周期的自然人，随着个人生命周期的变化，个人创造价值的能力也逐渐发生变化。这种变化趋势表现在从青年期到中年期，客户创造价值的能力逐渐增强，其信用偿还能力逐渐增强，此时客户通常为银行的黄金客户。随着客户年龄的逐渐增大，客户创造价值的能力逐渐降低，其偿付能力也逐渐降低，此时客户自身的偿还贷款能力也逐渐减弱，此类客户转化为银行次重点客户。进入老年期之后，客户的信用度降至最低。其偿还贷款的能力也逐渐变小。

表1列出了在零售信贷各阶段所面临的成本以及各种成本产生的原因、表现形式以及成本控制策略。

这六种成本形式在零售信贷的期间同时存在，在一些环节中，各种成本相互之间存在交叉。在零售信贷的整个过程中，每个客户所处的生命周期不同，在各个生命周期阶段上依次出现了认知成本、沉没成本、服务成本、资金成本、保留成本以及监督成本。它们在每位信贷客户的生命周期中依次产生，从客户生命周期阶段来看，他们是依时间先后顺序依次产生的。但是，如果从全部综合的角度来看，我们可以将所有零售信贷客户的借贷行为同时发生，因此表1中的零售信贷产生的各种类型的成本，又可以看作是在同一时间上发生的，因此各种成本又是并存的。成本的六种形态在空间上是并存的。

2.零售信贷成本在时间上的继起

图1运用条线图或横道图描述了零售信贷成本在时间上的变动情况。图中，横维表示几种成本类型，纵维表示行为时间，用横道图表示零售信贷的各项成本之间的先后关系，有利于我们进行成本控制计划和成本控制进度的安排。

图1中的横道线显示了每项成本控制的开始时间和结束时间，横道线的长度表示了该项成本耗费的持续时间。横道图的时间单位大小决定着成本控制计划精确程度，根据成本控制计划的需要，可以以小时、天、周、月等作为度量成本控制进度的时间单位。如果一个成本控制问题需要一年以上的时间才能完成，则可选择运用周横道图或月横道图；若一个信贷周期需要一个月左右的时间就能完成，则选择日横道图将更有助于实际的成本控制。

将横道图运用于成本控制的原因之一是通过代表信贷过程的各环节成本的条形图在时间坐标轴上的点位和跨度来直观地反映各项成本有关的时间参数；通过条形图的不同图形特征（如实线、波浪线等）来反映各环节的不同状态（如反映时差、计划或成本持续的时间）；通过使用箭头线来反映各项成本之间的逻辑关系。横道图的主要作用之二是进行成本控制。其原理是将实际成本变动状况以条形图的形式在同一个借贷过程中表示出来，以此来直观地对比实际耗费的成本与计划耗费的成本之间的偏差，作为调整成本计划的依据。横道图的主要作用之三是用于资金成本优化、编制资金及成本费用计划。

二、零售信贷成本的控制方法和控制模型

通过分析零售信贷客户的终生价值对零售信贷成本变动的影响，笔者提出了下面的成本控制方法以及实施模型，以期能探索出适合于零售银行的综合信贷成本降低之路。

1.零售信贷成本的控制方法

成本持续时间固定，是指要求贷款在银行要求或所能容忍的回收贷款的最长时间、甲乙双方签订的贷款期限范围内偿还贷款。一般情况下，网络计划所要求得的期限不能超过这些时间规定。资金均衡问题是在可用资源数量充足并保持最长贷款期限不变的前提下，通过调整部分非关键贷款程序时间的方法，使资金的需求量随着时间的变化趋于平稳的过程。随着情况的不同，银行所获得的资金来源不同，资金平衡的目标亦有区别。但就一般情况而言，理想的资金计划安排应是平行于时间坐标轴的一条直线，即日资源需求量保持不变，如图2所示。

实际上，资金的成本计划安排难以达到理想状态，但可以通过调整贷款程序的时间参数使资金需求量在理想情况的上下范围内波动。常用的资金均衡方法是一种启发式方法，即削峰填谷法，也称为削高峰法。削峰填谷法的基本步骤如下：

第一步：计算网络计划每时间单位资金需要量；

第二步：确定削峰目标，其数值等于每时间单位资金需要量的最大值减去一个单位量；

第三步：确定高峰时段的最后时间点及相关贷款程序的最早开始时间和总时差；

第四步：计算有关成本发生的时间差值。

对于多项成本需要同时控制的网络计划：

ΔTi-j=TFi-j-(Th-ESi-j)

对于单一项目成本需要控制的网络计划：

ΔTi=TFi-(Th-ESi)

ΔTi-j、ΔTi―分别为双代号网络计划和单代号网络计划工作的时间差值；Th―高峰时段的最后时间点。

优先以时间差值最大的贷款程序i’-j’或i’作为调整对象，令

ESi’-j’＝Th或ESi’=Th；

第五步：若峰值不能再减少，即求得均衡优化方案；否则，重复以上过程。

2.零售信贷成本综合控制理论模型

零售信贷成本计划控制是指零售信贷在放贷过程中对贷款项目的成本控制。图3显示了基于客户价值的零售信贷成本综合控制过程模型。

在限定的贷款期限内，编制出最佳的成本进度计划及进度控制措施，并将计划付诸实施，在执行该计划的成本控制过程中经常检查实际成本控制进度，收集、统计、整理成本控制现场的进度信息，并不断用实际进度与计划进度相比较，确定实际进度是否与计划相符，若出现偏差，以便及时分析产生偏差的原因和对后续成本的影响程度，采取必要的补救措施或调整修改成本控制计划及相关程序，并再次付诸实施，如此不断地循环，直至最终实现项目预计目标。此过程是一个循环渐进的动态控制过程，它包括计划、实施、监测、调整四个控制要素。其基本过程如图3所示。

在计划期，在持续经营过程中，零售银行对贷前认知成本（包括认知成本、产品成本）、贷中成本（包括服务成本、产品成本、资金成本）以及贷后成本（保持成本和信息成本）的平均值大小有一定的了解。零售银行通过历史成本信息就能够推断出在一定顾客量的成本水平高低。因此，零售银行能够根据预测的客户业务数量来推测各个阶段的成本量，成本计划往往形成成本控制的标准。

实施过程中，要对贷前、贷中以及贷后各阶段的成本进行记录，并定期检查成本是否与计划出现偏差。如果没有出现偏差，那么成本控制就完成了实施，反之，如果出现偏差，则需要分析其中的原因，采取纠偏措施。如果仍然有偏差，则需修改成本控制计划。反之，则实施成本控制计划。

成本的检测，成本检测是对单位客户的成本进行测量，对客户成本进行量化的过程。对显性的成本如资金成本、认知成本、服务成本可以用价格来度量，而对保持成本以及信息成本等隐性成本则需要用投入的人工、物质度量标准来测度。

成本的调整，成本调整是对成本实施的调控。在成本监测与成本计划不符的情况下，零售银行一方面要调整成本计划，另一方面则要对信贷实际耗费的成本进行调控。调控的方式是根据贷前、贷中及贷后实现的客户价值大小，增加有利于提高客户价值的投入，减小客户价值提高较慢环节的成本投入。

由于个人信贷的方式以及信贷产品存在较大的差异，因此零售银行首先需要对各种客户进行分类，在此基础上，测算不同客户的贷款成本，并根据客户群数量的变化，制定零售信贷客户成本控制计划，在与同行进行比较的基础上，对成本控制计划进行不断的修正和完善，以期最终实现成本控制的目标。

上述模型控制的特点就是基于客户生命周期的贷前、贷中及贷后成本在时间上的继起和空间上的并存特征，并尝试运用网络优化的思想，构建零售信贷的综合成本控制理论模型，这一模型的构建为优化零售信贷成本，加强综合成本控制提供了有效的管理模式。

篇10

【关键词】国有企业；成本控制；成本管理

引言

现如今，国际市场竞争力的越趋激烈化，作为国民经济处于主导地位的国有企业来说，其成本控制的问题日益突显。为了提升企业经济效益，国有企业应更好的抓住机遇并勇于接受挑战，加强企业成本管理，优化企业成本控制模式，使国有企业能够获得长远健康和持续性的发展。

1国有企业成本控制的概述

1.1成本控制的定义

为了有效提升企业经济利益，在企业所有活动中，采用合理的方法原则，预测成本额度，将实际与预测，支出成本与收入两对关系协调比较，以最终的收益衡量企业经营活动的效果，争取以最低的成本限额支出实现企业经济效益的最大化，即为“成本控制”。

1.2成本控制的意义

（1）成本控制的优化能够有效降低企业成本支出、提高企业盈利的重要渠道。

（2）成本控制的优化能够引领企业合理规划生产经营过程，为企业的投资决策提供发展依据。

（3）成本控制的优化能够完善企业的管理系统，成为企业经济责任制有效落实的重要保障。

2国有企业成本控制的现状分析

本文主要以中国石油集团测井公司为参考背景，对该企业的成本控制现在展开分析探讨。该企业以“爱国、创业、求实、奉献”为企业精神；以“人才创建事业、事业造就人才、企业依靠人才、人才忠诚企业”为企业人才观；以“诚信、创新、业绩、和谐、安全”为企业核心经营理念。面对现阶段的市场经挑战，该企业的成本控制的突出问题如下。

2.1国有企业对成本控制的认识不足

长期以来，受传统企业的管理模式影响，国企就成本控制的管理认识产生了较大的偏差。企业上层管理者重视技术技能与项目设计质量问题，他们认为成本的控制是由企业内部的财务部门考虑的事情，而与其他部门与其他工作人员没有必然的联系。出现了懂成本的不懂技术，懂技术却不懂成本的现象，造成部分控制方法不能合理使用。

2.2企业发展过程中无法将质量管理、技术创新以及成本控制的关系较好的衔接起来

由于企业对成本控制的认识不全面，使得成本控制被单纯的认为是财务方面的管理，上层领导注重质量管理，误将技术与成本分离讨论，没有将成本控制的全过程衔接好，使得企业材料利用率较低、测井设备效用较差、缺乏技术的提升及产品的创新点设计。

2.3控制的考核监管不到位

由于成本控制制度的不完善，使得企业内部职员就成本控制管理工作的工作态度不端正，他们一般不愿意做好相关成本管理的繁琐预算工作，有时谎报成本预算的真实结果，使得企业的成本管理一直无法得到完善。由于企业上层对成本控制的认识薄弱，对于成本控制的工作不太重视，使得下面的职员找到管理漏洞，耍聪明，没有上层的严格管理监督考核，使得企业成本控制工作受到严重影响。

3优化国有企业成本控制的有效策略

3.1建立系统的成本控制战略管理制度体系

企业需要建立成本信息整合反馈制度，一般来说，企业成本控制决策阶段分为产品价格决策、订货决策、销售决策以及投资决策等等。众所周知，在企业产品设计生产的决策阶段需要有大量全面且真实信息资源作为成本资料以做出合理的决策，并间接优化成本控制系统。建立成本信息整合反馈制度需要将材料费用的日常控制、工资费用的日常控制、间接费用的日常控制等都作为完善信息管理制度的核心战略要素。将各种日常控制的信息以数据的形式整合到相关文档或计算机系统中，建立合理的制度，将信息准确的分析综合，为成本控制决策做出较大的贡献。

3.2采取现代化的人力资源管理模式，优化并控制国企人工成本，完善企业经济责任管理

3.2.1采用人力资源管理“外包”的管理手段，加强全员成本意识

企业应该人力资源管理外包的手段，对企业内部参与成本控制工作的各阶层工作人员进行外包管理考核，通过人力资源外包可以有效避免国有企业人力资源部做些琐碎而无意义的工作，浪费企业人力财力资源，降低企业的成本支出。通过外包人力资源管理企业的专业考核评价，使员工通过定期的考核检验自己的能力，进而开展继续教育提升企业内部职员对成本的控制、制定、预算和分析全面认识，并提升自己的工作技能素养，让他们时刻掌握成本控制工作的前沿动态资料，使员工能够积极参与工作，认识到自己的工作职责。企业内部各司其职，才能有利于人员管理和调控。

3.2.2采用互联网+KPI绩效考核的管理制度模式，严格划分经济责任，具体落实到各个部门、车间、班组及个人

国有企业应竭力完善企业内部的管理系统，采用先进的网络管理手段，严格控制工作流程，对参与项目设计成本控制各个阶段的每个工作人员的工作任务、工作情况、职业素养、工作时间、人工定额单价以及工作过程中的相关材料，开销费用、采购费用，设施设备管理情况等都记录到计算机系统中，通过对计算机系统中的数据进行综合分析，进而对各个阶段发生的状况进行处理，采取“各司其职”的管理原则，每个员工都要做好自己的本职工作，承担自己在工作中应该承担的责任。加上采用KPI绩效考核的管理制度对网络系统上的数据等进行准确的考核评价，真正的做到双化（量化与质化）管理。企业也要进行实时考核，按照完善的评价体系，对员工的阶段性工作给予准确的评价，对其考核结果作为企业人工成本支出的标准，以完善对员工的薪资调控。有互联网管理系统的协助，加上绩效考核的监测，更有利于企业对成本控制问题责任的归因解决。

3.3引入战略成本管理观念，创新成本控制手段

新时代背景下，在成本控制管理上企业应将竞争观、效益观、经营观、法制观和开拓观等新的观念作为其成本控制管理的核心战略理念，应该更新成本控制的管理手段，使成本控制管理越趋电子化，机械化，系统化使信息的整合分析体系化，准确化。使用先进的电子监测控制设备，使成本控制计算更简易且精准。

4结束语

总而言之，国有企业为了实现服务水平国内第一，为了促使企业提高经营管理水平，必须依靠自主创新技术走出去，完善企业的控制制度。

参考文献：