品牌策划的核心模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇品牌策划的核心，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

近年来，随着全球经济的发展，消费者行为发生了很大变化。消费者更多通过品牌商品来张扬自己的个性。针对这种变化，法国学者家卡菲勒提出了“后全球品牌”的观点，国际品牌要随不同的目标国消费群体的需求以及目标国法律而变化。国际知名品牌企业纷纷依此进行营销实践。可以说，品牌国际化的营销策略已经从20世纪80年代美国学者莱维特提出的以全球品牌偏好的趋同，实施标准化策略为主要特征的“全球品牌”时期发展到“后全球品牌”时期。这种变化对实施品牌国际化的企业来说提出了新的挑战。麦卡锡（McCarthy）将市场营销组合手段归为四个因素，称为4Ps营销组合：产品、价格、渠道和促销。本文按照4Ps营销组合理论框架,并结合近年来著名企业实施品牌国际化的营销实践，对 “后全球品牌”时期企业品牌国际化的营销组合策略进行分析。

产品策略

菲利普·科特勒认为，产品是营销组合中第一个或者是最重要的要素。企业在品牌国际化的经营运作中，由于不同文化、经济差异的存在，导致产品和技术标准存在差异，因此需要对自身的产品进行适当的修改或调整，以适应当地消费者的需求。

（一）针对不同目标国市场进行定位

品牌定位是为市场确定并塑造品牌内外全部形象，以进入消费者心智并存留特定位置的全过程。品牌定位是品牌运营的前提，也是企业拓展市场的前提。在“全球品牌”时期，企业在进行品牌定位时，通常不过多考虑东道国的文化特征，实施全球统一的品牌定位形象。在“后全球品牌”时期的今天，有些公司如雀巢、IBM等，在全球的市场定位仍然是统一的，但更多的企业已经强调品牌定位随不同的目标国市场而变化。企业在进行品牌定位时更加重视各个目标国市场之间在民俗风情、生活习惯、消费方式等方面的差异，对它们进行有针对性的品牌定位。例如，可口可乐公司2002年宣布“可口可乐”和“雪碧”在中国的品牌不再由美国亚特兰大的公司总部设计，而是由中国公司完成，这一行为打破了可口可乐公司长期以来全球统一定位的原则。国际知名服装企业意大利法利奥集团在美国市场上定位是休闲运动类的国际品牌，而在日本市场定位是正装国际品牌。

（二）对品牌名称按不同目标国市场进行调整

“后全球品牌”时期企业在进行品牌国际化运作中，对产品名称要按不同市场进行调整，以免由于语言、文化上的差异，在名称上可能产生的歧义。例如，宁波贝发公司在已经树立了公司品牌地位的海外市场使用“BEIFA”品牌，而对新开发的市场则先运用联合品牌。即以折扣让利为代价，与零售商沃尔玛合作推出联合品牌，在产品的外包装上将“WAL-MART”品牌与“BEIFA”品牌并列标注，产品包装基本保留了沃尔玛惯有的设计和基调。南京长江机器厂生产的“蝙蝠” 牌电扇，虽然在国内叫得很响，但只因蝙蝠在许多国家被视为邪恶和不洁的同义词，所以在进入有关市场时，把名称改为“美佳乐”。

（三）产品在外观方面要迎合当地消费者审美观念

不同的地区或国家的消费者其审美观念可能不同。比如，白色在亚洲一些国家常与死亡有关，成为丧服色，但在欧洲它却代表着纯洁、神圣；黄色在欧美、阿拉伯地区成为禁忌，是绝望和死亡的象征，而在亚洲一些国家它则是一种高贵的颜色，代表着智慧和财富；红色在阿拉伯地区、非洲一些国家如尼日利亚以及美洲的墨西哥不受欢迎，被认为有晦气之意，但在亚洲的许多国家红色则是吉祥色，意味着喜庆和幸福；蓝色在阿拉伯地区是死亡的象征，在欧美基督教国家则是天国的象征； 紫色在拉美地区大多数国家不被喜欢，因为它与死亡联系在一起，但在日本，紫色却是高贵而庄重的颜色，受到了人们的喜爱。因此，在“后全球品牌”时期，更加强调产品在外观方面要迎合当地消费者的审美观念。

（四）核心部件标准化的同时其他部件灵活配置

企业实施国际化经营，最终获取的是规模经济效应，为此要最大限度利用自己的核心技术，在核心零部件方面尽可能标准化。但为适应不同目标国市场消费者的需求，有时必须对产品部件进行灵活配置。例如，惠尔浦公司在世界上推出的洗衣机，虽然已是一种标准化的产品，但由于世界各地消费者的偏好和需求不同，仍必须根据当地需求的变化加以调整。根据市场调研，惠尔浦在美国或欧洲市场推出的洗衣机不适合洗印度妇女穿的莎丽服。因此，惠尔浦公司设计了一种小巧、可拆开的自动洗衣机，用于满足发展中国家如巴西、墨西哥、印度等国的需求。虽然不同市场之间洗衣机的特征、大小、形状可能会不同，如法国人需要投入口在上部的洗衣机，英国人希望投入口在洗衣机的前面，德国人需要高速洗衣机，而意大利人希望转速较慢等。但它们所包含的大部分技术和生产过程都是相似的。在机器的核心技术方面并没有什么本质差别，只需要根据当地消费者的偏好进行适当的调整。

（五）推出适合当地消费者需求偏好的新产品

在“后全球品牌”时期，企业更加注重在不同目标国市场推出不同的产品，以适应当地消费者的口味和独特的需求。麦当劳很长时期都是向全球各地提供标准化的菜单，但现在已经注意根据不同的地方环境对其莱单加以适当的修改和调整。比如它在巴西供应一种以浆果为主的饮料；在日本推出一种中国式炒米饭；在澳大利亚供应羊肉馅饼；在菲律宾供应麦当劳意大利式细面条；在香港供应椰子、芒果；在中国市场上麦当劳与肯德基的激烈竞争，迫使麦当劳在考虑如何适应中国本土消费者的口味，开发新的品种。

在“后全球品牌”时期，企业更加重视在目标国市场设立研发机构，以便对当地消费者的需求进行快速反应。比如IBM公司积极开发适应各个不同国家的语音识别系统。为了开拓中国市场，它在中国设立研究中心，着重对汉语语音识别和输入技术进行研究和开发。该中心开发汉语普通话V-Vioce就是适应中国市场的成功产品，目前，该产品已成为中国市场上最具竞争力的语音识别技术，被许多公司采用。

（六）本土化策略

产品生产的本土化可以相对缓解当地消费者对外来品牌的抵触心理和打破非关税贸易壁垒，可以获得更多的商业机会，更好的利用当地各种资源，提高产品竞争力和创新能力。中国已有一些企业在实施本土化战略方面取得了成效。为了实现在美国的本土化，海尔在洛杉矶建立了“海尔设计中心”、在南卡罗莱纳建立“海尔生产中心”，在纽约建立了“海尔营销中心”，如此一来，海尔在美国形成了设计、生产、销售三位一体的本土化经营格局。

价格策略

价格是影响消费者选择某一品牌产品的重要因素。在“后全球品牌”时期，企业在进行价格决策时，重视根据顾客所处的不同地区和国家来对产品进行定价。在制定价格决策时，着重考虑以下因素。

（一）消费群体的需求因素

品牌在目标国市场的定价不仅与品牌质量有关，还与品牌在当地消费者心中的定位有关。因此，企业在进入一个市场前，必须测定当地消费者对自己产品的需求情况。大多数国际品牌企业都试图测绘出其在目标国市场的需求表和对自己产品需求的价格弹性。在通常情况下，需求和价格之间是成反方向变化，即价格越高，需求量越低（或反之亦然）。但对于名牌商品来说，需求曲线的斜率有时候大于零。这是因为有些消费者认为价格越高，意味着商品的质量越好或越高贵。当然，如果价格太高，需求量还是会下降的。另外，企业还应当了解自己的产品在目标国市场上是需求缺乏弹性还是需求富有弹性的。只有在需求富有弹性时，才可以考虑降低价格。这样可以带来更高的总收入。

（二）竞争对手因素

对于每一个目标国市场，公司需要将自己的成本和当地竞争对手的成本进行比较，分析自己是处于成本优势还是成本劣势。同时，公司也需了解竞争对手的质量和价格。公司需要派出相关人员对竞争对手的产品进行调查，获得竞争对手的价格表，并购买其产品进行拆卸比较；公司还可以询问购买者对每一种竞争对手产品的质量和价格的看法。一旦公司了解了竞争对手的质量和价格，就可以将它作为自己定价的出发点。按照品牌竞争力与价格的搭配，产品的定价策略有9种：优质优价、优质中价、优质低价、中质高价、中质中价、中质低价、低质高价、低质中价、低质低价。如果公司的产品与主要竞争对手的产品十分相似，则公司制定的价格应与竞争对手的相近，否则就会使销售量受到损失。如果公司的产品质量较低，那么其定价就不能高于竞争对手的价格。如果公司的产品质量较高，则定价可以高于竞争对手的价格。但公司必须认识到，竞争对手也会根据公司的价格做相应的价格调整。

（三）法律因素

品牌企业产品在目标国市场上的定价必须符合当地法律上的要求。一个国家关于商品定价的公共政策主要集中在对消费者有潜在危害的四个方面：价格操纵、价格歧视、欺骗性价格和掠夺性定价。

价格操纵。在有些国家，通过合谋来操纵价格是非法的，销售商在制定价格时不得与竞争对手事先协商；价格歧视。即对于不同的零售商制定不同的价格；欺骗性定价。当销售商的报价或价格下降对于消费者来说不能切实得到时即为欺骗性定价；掠夺性定价，公司为了击败竞争对手，故意使售价低于成本。

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论文出处(作者): 营销渠道策略

从在“后全球品牌”时期建立新的国际渠道路径来看，企业最需要注意两个方面的关系：第一是要积极了解每一个目标国市场的渠道特点，借鉴其他企业的好的做法；第二要积极变革自己传统的经商习惯，以适应不同目标国市场的特定需求。

（一）了解目标国市场渠道的特点

一个国家的渠道组织本身就带有这一国家的历史和文化特色。企业进入一个新的市场，首先必须了解目标国的渠道，不仅是现在的情况，还要对其历史以及经商习惯有深刻的了解。比如，日本的销售渠道或多或少地与该行业的大企业有着联系。尽管在新的经济环境下，日本不少组织也实施了各种改革，加强了对外开放的程度，但是这些渠道组织与大企业还是存在着藕断丝连的关系，企业进入它的市场可以通过大型综合商社，也可以直接与某个大企业挂钩，通过其在本国市场上的销售网络，进入日本市场，然后逐步拓展自己的市场。而进入美国市场则可以通过销售代表。在美国消费品市场上，销售代表活跃在厂商和批发商之间，或者厂商与零售业者之间。销售代表的基本职能是销售，或以自由契约形式获取订单，价格或销售条件由厂商决定，基本上不承担商品配送或销售款项的回收责任。销售代表的组织规模或大或小，小的可能只有一个人，大的可能拥有20-30个人。其行动范围有所限定，通常是在一个州一个，但像纽约这样的城市或设南北两个代表。厂商可以根据交易量决定是否派出代表。一般来说，交易量小时，运用销售代表这种方式更有效率。

（二）适应目标国市场的要求变革渠道组织

建立国际渠道，归根到底是建立与不同文化背景的顾客之间的沟通方式。从知名品牌企业在国际市场上运作渠道的成功经验来看，一般都习惯于把自己擅长的渠道方式扩展到其他国家，或者在其他国家建立与在本国相同的渠道组织。但是，由于国际营销的特点，不同的国家和地区，有不同的文化、经商习惯，需要根据不同的环境需求，对自己的渠道模式进行调整或变革，这对企业在目标国市场建立自己的品牌取得成功是非常必要的。比如，一些企业在本国擅长网络营销这一新型的渠道方式，但是在一些计算机并不普及的国家，或者在一些信息网络并不完善的国家，网络营销成功的可能性并不大。总之，企业需要根据目标国具体的市场环境，对渠道组织进行适当的调整，必要时还需要根据具体的环境对渠道系统进行彻底的变革。只有这样，才能打通渠道，建立与当地顾客之间的互动关系，才能建立自己的品牌形象，维持自己的竞争优势。在这方面，安利公司在中国的渠道变革值得借鉴。 （三）与目标国当地著名品牌“联姻”

中国企业到国外去开拓某一国市场，从零开始自筹渠道十分困难，而且要付出很大的成本和很长时间。而该国企业到中国开拓市场也面临同样的难题。因此，两国同行企业“联姻”，各自帮助对方开发本国市场，以网络互借的途径实行以市场换市场的战略，使之能更快地融入对方国家的市场体系之中。雅戈尔的大卖场就是这种经营思路的结晶。

（四）建立自己的销售公司

从一些国际品牌的企业经营实践来看，不追随当地的大企业，自己独立建立销售公司有时是一个非常有效的做法。其优点在于能接近顾客，及时了解和把握当地市场的动态，使经营活动具有柔性。其不足之处就是这种做法需要相当的成本和时间，一般对刚进入某国市场的新的品牌企业来说，可能会增加额外的负担，具有相当大的风险。但是着眼于长期发展的观点，有时企业需要这样做。

日本企业在美国市场往往采用独创自营销售公司的形式，并以此为据点，与大型零售商直接交易。日本企业在美国设立自营销售公司的，最早的是松下，其后索尼、三洋电机、夏普、日立、东芝、三菱等先后在美国设立了自营销售公司。当然，这些日本家电企业在刚进入美国市场之际，并不是一蹴而就的。也都经过了与美国渠道企业的合作这个过程，然后逐步形成一定的基础之后再建立自己的渠道网络的。

促销策略

（一）选择恰当的沟通方式方法

企业在全球营销沟通活动中，会出现一些障碍，它使得不同文化之间的沟通不能顺利进行。学者克根把这些障碍进行整理，具体如下：

信息可能不会被原定的接收者收到。这主要是因为广告业者不懂得选择合适的媒体以把信息传达到特定听众那里。例如，电视是一种大众媒介，但由于有些国家电视普及率低，其传播效果就会受到影响；信息可能会被目标观众所接收，但由于理解程度不同，可能不会被目标观众理解或引起他们错误的理解；信息可能会被目标观众接收，也被他们理解，但仍然不能激励他们产生购买行为，这可能是因为信息发送者缺乏关于目标观众的文化知识；信息的效果会被噪音干扰，或被竞争对手的广告、其他销售人员以及在接受端的混淆等外部影响所干扰，这些都可能减弱最终效果。

从上述的问题清单中可以看到，坚持标准化广告难以实现企业的宣传目的。这是因为不同文化的沟通能否顺利进行跟市场成熟的程度有关；同时，也可能跟传播方有关，即主客观的问题都有可能发生。发达国家与发展中国家，市场结构以及各种环境因素等方面存在着不少差异。因此，在发达国家做成功的广告，原封不动照搬照抄拿到发展中国家，很可能适得其反。企业如何适应不同目标国市场上的消费者，提供不同文化背景的消费者能够接受的信息，这是“后全球品牌”时期广告活动中提出的最基本的要求。

篇2

核心价值是品牌的终极追求，是一个品牌营销传播活动的原点，即企业的一切价值活动（直接展现在消费者面前的是营销传播活动）都要围绕品牌核心价值而展开，是对品牌核心价值的体现与演绎，并丰满和强化品牌核心价值。品牌管理的中心工作就是清晰地规划勾勒出品牌的核心价值，并且在以后的十年二十年，乃至上百年的品牌建设过程中，始终不渝地要坚持这个核心价值。只有在漫长的岁月中以非凡的定力去做到这一点，不会被风吹草动所干扰，让品牌的每一次营销活动、每一分广告费都为品牌作加法，起到向消费者传达核心价值或提示消费者联想到核心价值的作用。久而久之，核心价值就会在消费者大脑中打下深深的烙印，并成为品牌对消费者最有感染力的内涵。

定位并全力维护和宣扬品牌核心价值已成为许多国际一流品牌的共识，是创造百年金字招牌的秘诀。品牌之王P＆G对品牌核心价值的构造与经营可谓处心积虑。P＆G有一个行之全球的信念，那就是一个品牌与产品没有特质是很难成为赢家的，这里所说的特质就是品牌的核心价值。P＆G一旦通过消费者研究，对品牌的核心价值进行了严格定位，就绝不轻易更改，一切广告与营销传播活动都是以核心价值为原点进行演绎。如舒肤佳的核心价值是“有效去除细菌、保持家人健康”，多年来电视广告带换了几个，但广告主题除了“除菌”还是“除菌”；潘婷品牌的核心价值是“健康亮泽”，广告中的青春靓女换了一茬又一茬，但“含维他命原B5”、“拥有健康、当然亮泽”的承诺总是一脉相承。P＆G的许多广告，就其原创性而言往往是平淡无奇的，大多是比较性广告。可其强劲的销售促进力却令人称奇！奥秘就在于对品牌核心价值的精确定位和持之以恒的坚持。P＆G在推广全球性品牌时，也特别注重使品牌在各个国家与地区消费者的心智中有一个清晰且始终如一的资产或识别。从一个国家到另一个国家，品牌核心价值定位是一致的。护舒宝是P＆G在全球范围内都十分强劲的品牌。护舒宝的价值是“一种更清洁、更干爽的呵护感觉”，在不同国家都坚持这一诉求。只不过根据不同国家的文化调整了广告表现形式。如在中国采用平铺直叙式，但日本妇女对此话题很隐秘，就采用悄声耳语式。

反观我们国内的很多品牌，几乎不存在对品牌核心价值的定位，营销战略经常受到战术目标的左右而偏离对核心价值的追求，广告十分随意，诉求主题月月新、年年变，成了信天游。尽管大量的营销广告投入多少也能促进产品销售，但几年下来却发现品牌资产、整体价值感与品牌威望并没有得到提升。企业产品多样化后，一般都是通过品牌延伸新老产品共用已打响的品牌。这时，经营品牌核心价值就显得更为重要了。如1997、1998年，国内家电业出现了“同心或相关多样化”经营的浪潮，长虹挺进空调、电源行业；TCL进军冰箱、洗衣机、PC；康佳涉足洗衣机、冰箱、手机；春兰则有空调、冰箱、彩电等产品相继问世……但所有企业在为不同产品做广告时，只知道各讲各的优点好处，很少看到各不同产品广告之间的有机联系。其实，国际范围内众多家电企业麾下的几百种家电产品都用同一个品牌，主要是因为消费者对冰箱、洗衣机、彩电、音响等产生信赖的原因，都可以归结为一个共同点，即对这一品牌在技术、品质、服务、亲和力上的高度认同。因此，春兰、长虹空调的广告就不应只在宣传空调的质量、功能上做文章，更应在构造综合电子电器品牌的核心价值上进行努力。海尔则通过传播“OEC零缺陷管理”、“畅销对质量要求苛刻的德国”、“海尔，China，中国造”、“国际星级服务”、“真诚到永远”等对各种电器都有销售促进力的信息，所有这些信息都是围绕着“真诚、人性、卓越科技、国际级大品牌（业内领导者）”这一核心价值而展开的，有效提升了综合家电品牌的含金量。

深入地研讨中国企业品牌核心价值信天游的原因，有利于大家在品牌管理中有意识地、有针对性地避免犯类似的错误。国内企业品牌核心价值月月新、年年变的主要原因为：

维护品牌核心价值

品牌管理是一门博大精深的学问，真正科学透彻地理解长期维护核心价值不变的重要性的企业家、市场总监、品牌策划家、广告人，其实少之又少。解决这一矛盾的最好办法就是培养大批专业品牌管理人才，并且不断地创造机会向企业界、策划界、广告界传播这一原则。

围绕核心价值更换广告

其实也有一些广告公司明知维护品牌核心价值长期不变是非常重要的，但有时围绕同一个品牌核心价值与诉求主题，拍更多的影视广告片，设计新的海报、吊旗等平面作品，企业往往会觉得不理解、不同意。为了多赚钱，广告公司只好换核心价值。所以企业要清醒地把握品牌战略的原则，对这种广告公司有所警惕，用火眼金睛识破它。另外企业认为同一核心价值就没必要多拍广告片是不科学的，广告公司完全可以采用不断渗透的方式对企业进行洗脑，改变企业的这一错误观念，一次不行二次，二次不行三次，要有恒心。如举国际大品牌的例子，百事可乐的核心价值是“年轻、未来一派、紧跟时代步伐的精神特质”，十多年来一直未变，但广告片换了不下五十个；耐克的核心价值是“超越———强劲有力、生气勃勃、富有进攻性”，不也是几乎每隔半年就会有一条新广告片吗？长时间不换广告，消费者会十分厌倦，品牌会给人陈旧、呆板、不时尚、档次降低的感觉，也会杀伤品牌。只有围绕核心价值更换广告，不断地给消费者视觉听觉新鲜感，又接收持续一致的信息，品牌才能茁壮成长。用类似的说服方式，肯定能成功地给企业洗脑。如此，广告公司能多拍片多赚钱，企业的品牌又能不断增值，何乐而不为。

企业频繁换广告公司

这是中国企业的大通病，缺少平常心，整天这山望着那山高，对策划公司、广告公司辛勤的智力劳动成果不尊重，策划与创意稍不满意就换策划公司。一换就换出了大问题，新的策划公司能否吃透原来策划公司对品牌的战略规划就是个问号，即使有能力吃透，也得否定一下原先公司的策划方案，才能体现技高一筹。所以，核心价值往往就得变一变！有时候，即使同一广告公司和策划公司，换了一个新的服务小组和一批新的人马，新的人马也有为表现"技高一筹"而换一换的冲动。

策划、广告人的专业情结

很多异常敬业、专业情结浓郁的策划人、广告人，以标新立异和不断超越出新作品为荣，似乎隔一段时间不出新创意就会被人认为脑子不好使，震不住客户。这非常可贵。但一出新创意就把核心价值给新掉了。

广告传播的效果

其实，要让消费者知晓并牢牢记住品牌核心价值等信息是十分困难的。即使是舒肤佳在中国花了近十年的时间说同样一句话“有效去除细菌”，但全中国记住了这句话的人不可能到30％。乐百氏纯净水“足足二十层净化”，是理性广告诉求的经典之作，全国红棉杯广告大赛金奖。此广告语简单、独特易记，开门见山地传达了产品的独特卖点，按大家的想像，广告一轰炸，全国人民一下子就能记住。事实上，就是这样很容易让消费者记住的广告语，乐百氏于1997年5—月3个月内仅上海地区就花了560万元高额投入电视广告后，立即进行调查表明，只有7．2％的人在不提示下能回忆起“二十层净化”。可见，如果我们不能持久保持核心价值的稳定，品牌是无法在消费者心智中留下一个清晰印记的。

企业缺少体制与人才保证

由于绝大部分中国企业乃至许多大企业都没有专门的品牌管理机构与人才，往往由销售总监、广告经理代替品牌管理的职务，而销售总监会以年度销售目标的实现为主要目标、广告经理易沉溺于具体广告创意、促销策划的创新与执行等战术工作，从而忽略了品牌战略的贯彻。企业应该成立以总裁为主的品牌战略管理委员会，进行品牌战略的实施与制定，执法检查，品牌总监或市场总监进行日常的品牌管理。品牌管理工作由企业内部主导进行，企业在换广告公司时就能确定核心价值不被改头换面。其实，企业在频率不是太高的前提下换广告公司还是有益的。一方面可以保持对广告公司的压力；另一方面，不同广告公司的创意手法上各有特色。即使是在欧美发达国家，广告公司有较强的品牌管理能力，也有很多著名品牌的品牌管理工作是由企业内部主导的。

篇3

定位并全力维护和宣扬品牌核心价值已成为许多国际一流品牌的共识，是创造百年金字招牌的秘诀。品牌之王p＆g对品牌核心价值的构造与经营可谓处心积虑。p＆g有一个行之全球的信念，那就是一个品牌与产品没有特质是很难成为赢家的，这里所说的特质就是品牌的核心价值。p＆g一旦通过消费者研究，对品牌的核心价值进行了严格定位，就绝不轻易更改，一切广告与营销传播活动都是以核心价值为原点进行演绎。如舒肤佳的核心价值是“有效去除细菌、保持家人健康”，多年来电视广告带换了几个，但广告主题除了“除菌”还是“除菌”；潘婷品牌的核心价值是“健康亮泽”，广告中的青春靓女换了一茬又一茬，但“含维他命原b5”、“拥有健康、当然亮泽”的承诺总是一脉相承。p＆g的许多广告，就其原创性而言往往是平淡无奇的，大多是比较性广告。可其强劲的销售促进力却令人称奇！奥秘就在于对品牌核心价值的精确定位和持之以恒的坚持。p＆g在推广全球性品牌时，也特别注重使品牌在各个国家与地区消费者的心智中有一个清晰且始终如一的资产或识别。从一个国家到另一个国家，品牌核心价值定位是一致的。护舒宝是p＆g在全球范围内都十分强劲的品牌。护舒宝的价值是“一种更清洁、更干爽的呵护感觉”，在不同国家都坚持这一诉求。只不过根据不同国家的文化调整了广告表现形式。如在中国采用平铺直叙式，但日本妇女对此话题很隐秘，就采用悄声耳语式。

反观我们国内的很多品牌，几乎不存在对品牌核心价值的定位，营销战略经常受到战术目标的左右而偏离对核心价值的追求，广告十分随意，诉求主题月月新、年年变，成了信天游。尽管大量的营销广告投入多少也能促进产品销售，但几年下来却发现品牌资产、整体价值感与品牌威望并没有得到提升。企业产品多样化后，一般都是通过品牌延伸新老产品共用已打响的品牌。这时，经营品牌核心价值就显得更为重要了。如1997、1998年，国内家电业出现了“同心或相关多样化”经营的浪潮，长虹挺进空调、电源行业；tcl进军冰箱、洗衣机、pc；康佳涉足洗衣机、冰箱、手机；春兰则有空调、冰箱、彩电等产品相继问世……但所有企业在为不同产品做广告时，只知道各讲各的优点好处，很少看到各不同产品广告之间的有机联系。其实，国际范围内众多家电企业麾下的几百种家电产品都用同一个品牌，主要是因为消费者对冰箱、洗衣机、彩电、音响等产生信赖的原因，都可以归结为一个共同点，即对这一品牌在技术、品质、服务、亲和力上的高度认同。因此，春兰、长虹空调的广告就不应只在宣传空调的质量、功能上做文章，更应在构造综合电子电器品牌的核心价值上进行努力。海尔则通过传播“oec零缺陷管理”、“畅销对质量要求苛刻的德国”、“海尔，china，中国造”、“国际星级服务”、“真诚到永远”等对各种电器都有销售促进力的信息，所有这些信息都是围绕着“真诚、人性、卓越科技、国际级大品牌（业内领导者）”这一核心价值而展开的，有效提升了综合家电品牌的含金量。

深入地研讨中国企业品牌核心价值信天游的原因，有利于大家在品牌管理中有意识地、有针对性地避免犯类似的错误。国内企业品牌核心价值月月新、年年变的主要原因为：

维护品牌核心价值

品牌管理是一门博大精深的学问，真正科学透彻地理解长期维护核心价值不变的重要性的企业家、市场总监、品牌策划家、广告人，其实少之又少。解决这一矛盾的最好办法就是培养大批专业品牌管理人才，并且不断地创造机会向企业界、策划界、广告界传播这一原则。围绕核心价值更换广告

其实也有一些广告公司明知维护品牌核心价值长期不变是非常重要的，但有时围绕同一个品牌核心价值与诉求主题，拍更多的影视广告片，设计新的海报、吊旗等平面作品，企业往往会觉得不理解、不同意。为了多赚钱，广告公司只好换核心价值。所以企业要清醒地把握品牌战略的原则，对这种广告公司有所警惕，用火眼金睛识破它。另外企业认为同一核心价值就没必要多拍广告片是不科学的，广告公司完全可以采用不断渗透的方式对企业进行洗脑，改变企业的这一错误观念，一次不行二次，二次不行三次，要有恒心。如举国际大品牌的例子，百事可乐的核心价值是“年轻、未来一派、紧跟时代步伐的精神特质”，十多年来一直未变，但广告片换了不下五十个；耐克的核心价值是“超越———强劲有力、生气勃勃、富有进攻性”，不也是几乎每隔半年就会有一条新广告片吗？长时间不换广告，消费者会十分厌倦，品牌会给人陈旧、呆板、不时尚、档次降低的感觉，也会杀伤品牌。只有围绕核心价值更换广告，不断地给消费者视觉听觉新鲜感，又接收持续一致的信息，品牌才能茁壮成长。用类似的说服方式，肯定能成功地给企业洗脑。如此，广告公司能多拍片多赚钱，企业的品牌又能不断增值，何乐而不为。

企业频繁换广告公司

这是中国企业的大通病，缺少平常心，整天这山望着那山高，对策划公司、广告公司辛勤的智力劳动成果不尊重，策划与创意稍不满意就换策划公司。一换就换出了大问题，新的策划公司能否吃透原来策划公司对品牌的战略规划就是个问号，即使有能力吃透，也得否定一下原先公司的策划方案，才能体现技高一筹。所以，核心价值往往就得变一变！有时候，即使同一广告公司和策划公司，换了一个新的服务小组和一批新的人马，新的人马也有为表现"技高一筹"而换一换的冲动。

策划、广告人的专业情结

很多异常敬业、专业情结浓郁的策划人、广告人，以标新立异和不断超越出新作品为荣，似乎隔一段时间不出新创意就会被人认为脑子不好使，震不住客户。这非常可贵。但一出新创意就把核心价值给新掉了。

广告传播的效果

其实，要让消费者知晓并牢牢记住品牌核心价值等信息是十分困难的。即使是舒肤佳在中国花了近十年的时间说同样一句话“有效去除细菌”，但全中国记住了这句话的人不可能到30％。乐百氏纯净水“足足二十层净化”，是理性广告诉求的经典之作，全国红棉杯广告大赛金奖。此广告语简单、独特易记，开门见山地传达了产品的独特卖点，按大家的想像，广告一轰炸，全国人民一下子就能记住。事实上，就是这样很容易让消费者记住的广告语，乐百氏于1997年5—月3个月内仅上海地区就花了560万元高额投入电视广告后，立即进行调查表明，只有7．2％的人在不提示下能回忆起“二十层净化”。可见，如果我们不能持久保持核心价值的稳定，品牌是无法在消费者心智中留下一个清晰印记的。

企业缺少体制与人才保证

篇4

商业模式创新的时代到来了

让我们告别传统的产品思维模式

进入“商业模式+营销模式+品牌模式”的新时代!

沈志勇策划新思维：

凡是第一的企业都有商业模式。凡有商业模式的企业都可能成为第一!只有商业模式而缺乏营销和品牌，做不快；只有营销和品牌而缺乏商业模式。做不大!

身处商业规则急剧转型的时代。产品思维模式已经过时!

时至公元2010年，在国际国内产业大环境急剧变动的格局下，在国家致力于经济转型的战略倡导下，一个旧的商业时代即将隐退，一个新的商业时代即将拉开大幕!

在经济转型期，企业要成功，必须改变旧的商业思维。

毫无疑问，中国企业30年以来，其商业规则基本都是产品思维的模式。

所谓产品思维的模式，其本质特征是中国企业以前的成功，基本是建立在“机会主义”和“低成本竞争”这两个法宝上，从本质上讲，这两种模式都是以产品为中心时代的竞争规则。产品思维模式的发展路径往往为：“发现机会――依靠产品切入――打广告、招商――渠道成型――价格战――渠道精耕细作――提升运营管理以增效节流……”这种思维模式，将战略控制环节放在低成本生产和渠道方面，依靠争取最大的市场份额来取得规模效益，走的是一种以数量扩张为主要特征的粗放型发展道路。

随着中国逐步进入“供大于求”和“过剩经济”时代，2006年以来开始的企业原材料成本上升、劳动力成本上升、人民币升值的压力以及竞争的不断加剧，“机会主义+低成本竞争”模式所赖以生存的低成本、供小于求、机会众多等必要条件已不复存在：中国经济已经进入一个结构性转型的新时代，2008年的金融危机让这一转型变得更为迫切。

中国企业不能再简单依靠以前那种“发现机会一招商、建立渠道――向成本和规模要效益”的发展路径。中国已经进入一个不同于以往经济模式的新时代：中国经济必将从产业链低端低利润区向产业链高端高利润区转型，由以前以生产加工为特征的“硬实力阶段”向“软实力阶段”转型。所谓“软实力”，即指在产品设计、技术创新、原料采购、物流运输、订单处理、批发经营、终端零售、品牌经营等“软环节”产生竞争力，并在这些“软实力”环节基础上，重新调整自己的商业思维，重塑自己的核心竞争力和商业模式，使自己进入高附加值高利润区。

基于此，沈志勇在2008年就提出了“三核驱动客户长大，构建核心竞争力”的咨询策划服务体系，成为经济转型期的新策划思维的代表。

“三核驱动”：中国企业转型的三大路径

一个时代，需要一个时代的商业思想。

无疑，营销智业公司在提供新的商业思想方面，在帮助企业转型方面，具备先天性的优势。但是，面对当今经济的转型亟须商业思想转型的时候，我们大部分的营销咨询及策划类公司还在沿用上一个时代的商业思维来服务客户，真正打破原有商业智慧而根据时代所需应时而变的智业公司少之又少。

传统的咨询策划类智业公司根据其核心能力的不同，主要分为四类：

第一类，是由广告公司或传播公司转型而来，其核心能力并不在营销或渠道，而在于传播。

第二类，是擅长于渠道咨询的，他们的创始人多从企业的营销总监或销售总监转型而来。他们将公司的服务重点放在渠道的运营与管理上。

第三类，是将重点放在营销系统的体系打造和管理规范方面的。他们所提出的服务理念，其实更适合于那些发展到一定规模、在主观上需要从粗放式管理向精细化管理／规范化管理迈进的中大型企业。

第四类，是一些专注于某一个或两三个细分行业的智业公司，为这些细分行业提供营销和品牌的全套服务。

传统的这四类智业公司，其核心服务能力主要集中在品牌传播、渠道掌控、营销管理等三个方面，这样的核心服务能力，在中国企业从前的普遍采用传统的产品思维的经济环境下，是能够符合企业的咨询需求的。而随着中国企业自身战略需要从产品、渠道的核心能力转型到控制产业链核心环节、重塑商业模式的时候，他们的服务显然就不能紧跟时代的脉搏，紧贴企业的战略转型需求了。于是，一种新的咨询服务业态就该闪亮登场了。

通过近百个不同类型企业的咨询和实战经历，沈志勇深感于中国企业战略转型的迫切。他创建了上海超限战营销策划机构，并在近六年的咨询实践过程中，逐步把自身打造成为经济转型时代的新一代智业公司扛旗者。他们以“舍我其谁”的勇气，为中国企业提出了从商业模式、营销模式、品牌模式三个方面转型的路径。

沈志勇将上海超限战策划机构定位成：采用截取价值链关键环节的战略理论，为企业解决战略转型与营销转型的核心难题，以帮助企业“控制价值链核心环节，打造企业核心竞争力”，专门致力于为客户打造“三核驱动模式(商业模式+营销模式+品牌模式)”，帮助企业实现做快、做大、做久。

超限战机构提出“三核驱动客户长大”的核心服务理念时，我们问到沈志勇：“您觉得你们与传统的策划咨询公司相比，有哪些方面的不同?”

他谈到三点：

“第一，我们既是一家战术咨询公司，更是一家战略咨询公司。我们既把触角伸向品牌塑造、渠道建设与渠道运营等战术环节，更把触角伸向企业商业模式的塑造。帮助企业重望商业模式，这样的服务内容与战略实践，是跟所有传统类智业公司所不同的。

第二，我们的服务，虽然也包括品牌建设和渠道建设，但是，我们在品牌与渠道这两个环节的咨询服务，更加倾向于帮助企业在价值链的这两个核心环节建立起核心的掌控能力，并能够以这两个核心能力为抓手，向上或向下延伸产业链，构建企业独特的商业模式。

第三，我们的服务，是‘三核创新模式+可执行运营系统’的组合服务。我们强调发挥在商业模式、品牌模式、营销模式三个方面的策略创新，我们认为，只有打破常规思维、打破行业游戏规则，提出创造性的、颠覆性的模式突破方式，才能真正最大限度地发挥‘商业模式+营销模式+品牌模式’的三核驱动爆发力。另一方面，我们又非常注重策略创新的能否执行，我们要为模式创新构建出适用性的、客制化的、量身定做的、可执行的运营体系结构，以保障三大模式创新的落地执行。”

基于以上的定位和三个方面的不同，超限战策划机构将自己的核心能力归纳为研发力、创造力、落地力。

超限战“三核驱动”之一：商业模式转型

所谓模式，就是结构。构建结构之道，就是商业元素的重新分化与组合之道。这个分化与组合的切入点，我们的企业界以前是从产品创新切入的，到了经济转型期，我们需要采用产业链和利润区的思维模式，去进行结构创新的新探索。

任何产业链的利润都是

分区的，一般分为高利润区、平均利润区、低利润区和无利润区。企业处于哪个利润区决定了它的利润状况和盈利模式。

商业模式，就是企业商业系统的结构，就是强调帮助企业定位于产业链的高利润高附加值环节，然后对企业整个商业系统进行重新设计和塑造(业务范围、赢利模式、战略控制手段、运营流程、品牌系统、营销系统等)，以打造企业长期的持续赢利能力和不可模仿的战略优势。

第一，机会主义商业模式类型。有一部分先发企业，会发现市场上有一些全新的消费需求还没有被满足，市场一片空白，一个新行业可能会由此诞生，于是，这些企业抢先进入这样的行业。他们是一群“机会主义者”，因为先发优势，能够取得头啖汤。“机会主义者”所需要的商业模式是“机会主义模式”。超限战策划的牧高笛户外休闲服，就是通过创建户外休闲服装新品类，抓住了户外休闲服装市场的这个空白点，从而取得了成功。鉴于专业户外是小众市场的特性，牧高笛致力于在休闲服装这个大众市场分一杯羹，于是创造出一个“户外元素+休闲运动”的服装新品类，并将品牌定位于“5天城市工作+2天近郊休闲”的生活方式，为牧高笛这一服装新品类塑造出独特的基因图谱。

第二，满足未被满足的消费需求的商业模式类型。新行业被开发出来后，行业由于刚刚诞生，整个行业处于不成熟的阶段，产品或服务的性能不能满足主要消费群的需求，于是，利润会留在产品／服务的提供商那里，因为他们会想方设法提高和改善产品与服务的性能。我们把这种利润产生方式叫做“满足未被满足的消费需求”。2009年，中国足浴盆行业出现消费爆发的市场趋势，在超限战的策划下，泰昌足浴盆紧紧围绕这个还未被完全满足的消费需求，以“为天下父母洗脚”的品牌口号占领足浴盆行业最核心的孝亲市场，以“金泰昌+红泰昌”的双品牌架构完美破解批发渠道乱价、企业被批发绑架的渠道困境，以“抢占行业第一”的扩张计划第一个在足浴盆行业井喷式率先发力渠道扩张和央视投放，2009年实现从1个亿到4个亿的高速成长，远远地拉开了与第二品牌的距离，隐形冠军成功成长为绝对冠军。

第三，修补产业链薄弱环节的商业模式类型。当所有行业参与者都去不断完善产品与服务时，行业会出现同质化，利润会离开产品／服务的制造商，向产业链薄弱环节聚集，即可能向产业链的上下游或供应链的其他环节转移。此时，修补产业链薄弱环节的渠道商和供应链控制商会取得最高利润。这种利润产生方式叫“修补产业链薄弱环节”。

第四，颠覆过分满足的消费需求的商业模式类型。随着所有企业都在不断地提高和改善其产品与服务的性能，企业所提供的产品与服务终有一天会超出消费者的需要，这就成了“过分满足的消费者需求”。一旦出现这种需求，行业有可能出现“低端破坏性创新的商业模式”和“专业性替代商业模式”。美国西南航空公司、中国春秋航空公司、经济型酒店、山寨机等，都是低端破坏性创新商业模式的典范。

超限战“三核驱动”之二：营销模式转型

营销模式就是帮助企业在产品营销、渠道掌控、终端零售、售后服务等环节建立核心竞争能力的模式。

初级阶段――产品力：在行业发展的初级阶段，由于整个产业链发展不成熟，市场上存在大量未被满足的消费需求。此时，产品成了一切营销要素和活动的出发点、造势点。产品力成为这个阶段的核心竞争能力。超限战机构2007年策划的和谐本草体通面，就是采用“品类第一+产品力突破”的一个成功案例。和谐本草拥有抗性淀粉和儿茶素两种功能性原料，他们说服企业改变了原本进军高风险的保健品市场的规划，转而定位于功能性食品市场，并包装出“抗性淀粉方便面――润肠通便”和“平衡茶饮料――瘦身美客”两大产品，在济南糖酒会上一炮走红，创造出招商1.5亿的佳绩。

发展阶段――渠道力：在发展阶段，产品逐渐成熟和同质化使得还把核心竞争力构建在产品力环节不再适宜。这时候，将核心能力向下游渠道环节扩张，实现企业从产品力拉动到渠道力推动的转型，就成为制胜市场的利器。超限战机构策划的彩翼家纺，就是依靠渠道力的打造，一举突破行业壁垒的。彩翼家纺是一个家纺业新军，从“渠道只招不管”这一行业薄弱环节入手，抓住行业结构性调整周期这一契机，第一个在行业内引入渠道下沉模式，以渠道的适度深耕模式及系统工具展开终端的扩张行动，取得了“一步领先，步步领先”的市场优势。

成熟阶段――品牌力：市场发展至4成熟期，企业在产品方面已经不断细分，在渠道方面已经进入所有细分渠道，于是，产品力和渠道力都可能出现同质化的倾向，品牌力的打造成为新时期核心竞争力的主要来源。

超限战“三核驱动”之三：品牌模式转型

品牌模式，就是要打造产品之外的价值，为产品增加附加值。

1　初级阶段，打造品牌知名度

初级阶段，是品牌打造知名度的阶段。品牌知名度比信誉度更重要。因为该阶段消费者没有达到品牌消费的层次，名牌就代表品牌。企业的核心任务就是集中资源打造品牌知名度。

泰昌足浴盆品牌在2009年，面对行业还处于初级阶段，还没有任何竞争对手进行央视品牌传播的市场现状，泰昌品牌抢先于所有对手先行一步打造品牌知名度，2009年在央视投入约3000万元品牌传播费用，一炮走红。

2　发展阶段，实施品牌占位，打造信誉度

有了较高的品牌知名度，并不意味着就取得了消费者的信任。下一阶段，就是要赢得消费者对品牌的信任。而建立信任的最好方法，就是占位。品牌就是一个商标或产品在消费者头脑中的位置，所以我们在发展阶段要帮品牌占位。2010年，泰昌足浴盆在上一年“为天下父母洗脚”的品牌核心价值基础上，在品牌方面提出“足浴盆行业领跑者”的品牌占位策略。

3　成熟阶段，打造美誉度

成熟阶段，消费者真正成熟到可以进行品牌消费，品牌的精神利益开始变得更重要。这时，品牌的工作，就要为品牌找到打开消费者情感寄托和心理归宿闸门的钥匙。出售品牌的情感感受、情感体验，塑造品牌的核心价值观，是打造美誉度的两个基本方法。中国企业在品牌打造过程中，最薄弱的地方，就是对品牌核心价值观的建立和对品牌感觉的塑造。

超限战机构在策划沃特运动鞋时，让沃特围绕运动精神，将品牌核心价值定位于“不断征服”的运动精神，力求在沃特主打的篮球运动市场，利用“不断征服”的品牌价值观凝聚消费人心，利用品牌所倡导的进取、挑战、征服自我的情感诉求，获取消费者对品牌的认同。

商业模式创新的时代到来了，打造核心竞争力的时代到来了!

篇5

这就是现代商业竞争新格局的一个缩影：制造商的工作重心，从“客户开发”转变为“提升客户的竞争能力”；制造商之间的竞争，从“决胜终端”转变为“由各自的核心终端之间决胜”；商战的主角，日益从制造商转变为零售商，或以各自的核心终端为龙头的“企业链”。

伊藤、普马、王府井等之所以品种、品牌结构如此的不同，也就是因为它们各自拥有不同的“核心供应商”(构成零售企业核心竞争能力的那部分供应商)；或者说，不同的供应商在把它们分别视为自己的“核心终端”。

当然，最著名的例子是“宝洁──沃尔玛”链条。 一、原因

为什么会有这一竞争格局的转变?

1、品牌品类成倍涌现，消费者已经无力使用“制造商品牌”这一购买决策工具；能使用的， 仅仅是“零售商品牌”，如“好又多”意味着低价、中等或合格质量；仁和春天意味着高档名牌；太平洋能买到时尚、中高档等等。

2、收入提高，“名牌”的“价差效应”不再具备“身份符号”的意义，“在哪儿吃”日益比“吃什 么”重要，“在哪儿买”日益比“买什么重要”。

3、所以，对“制造商品牌”的忠诚度日益下降，已有大批专家感叹“品牌将死”。

4、塑造“制造商品牌”的代价越来越高昂。

由于“信息噪音”爆炸式增长，制造商塑造品牌的代价正成倍成倍的增加，品牌信息的“千人到达成本”每年都增长20%以上。于是，“制造商品牌”陷入绝境，成了一门“难炼易破”的武功，没有真正的价值。

5、竞争残酷，“价格战”的诱惑，使制造商给出的任何“价格空间“都没有实际意义，“高利率”与“低利率”仅仅是“大家站着”与“大家坐着”看电影的区别。只有建立了“核心终端”，制造商的让利或促销品发放才有意义，才能起到扶持终端而不为终端提供价格战的子弹、从而只伤别人不伤自己的作用。 二、 什么是核心终端

“核心终端”有以下特征：

1、一致的“顾客战略”

终端与供应商产品之间，服务对象是同一的。

2、一致的“形象”追求

终端想在顾客那儿留下了什么印象(亲善的?快捷的?廉价的?高档的?等等)，与制造商的追求是一致的。

3、“能力”的匹配

终端的服务能力，能传递制造商商品的价值而不扭曲，如沃尔玛能体现宝洁的“专业”；伊藤整合其众多的日本电器、服装等“核心供应商”，一起塑造“日本精品中心”形象。

4、延伸空间一致

供货商对“核心终端”的掌控方法之一，是不断加粗供应链，这就要求“核心终端”的商品采购战略，与供货商的研发战略，达成一致。 三、 怎样建设核心终端

1、怎样把现有终端转化为“核心终端”。

1) 商圈保护承诺

供应商不以“开发多少终端”为目的，而以“提高终端竞争能力”、“通过扶持核心终端来挤压竞品的终端”的方式提高销售能力，“商圈保护承诺”是应有之义。品牌号召力不强的中小企业，不可能实现“高覆盖”战略，“核心终端”是最切实际的选择。

2) 共同“吸引眼球”

制造商不以“产品”的名义，而以终端的名义，开展“主题促销”。由于“核心终端”与目标顾客的心理距离较近，在顾客心目中已有的“记忆积累”可以作为“促销”的“起点与支点”，所以，以“终端”的名义开展“推广”，收益往往更大。同时，能提升终端对制造商的“依赖”。

3) 策划

“终端”成长，依赖于“策划”，依赖于不断创新的吸引消费者眼球、适应消费者“心理周期变化”的活动或其它“战术”。但是，单个的终端不可能有策划人员；即使大卖场，也难有完整的策划功能。只有供货商，能为“核心终端”定期地、适时地推出“策划”。

4) 培训

同样，只有制造商能养活“培训班子”，针对核心终端的顾客战略、采购结构等进行培训。

5) 降低交易成本

一个集装箱的货物要进入沃尔玛仓库，据说宝洁只需30分钟，其它企业则要90分钟。仅此一项，据说双方节省“交易成本”每年400万USD。原因是宝洁的配送部门与沃尔玛的仓储部门是“无缝对接”的，是按照同一个标准“考核”的。

通过“信息共享”，宝洁适时地知道沃尔玛即将缺货的品种、品类，进入仓储后的摆放位置与先后次序，并在装车时做“对接”；通过“质保协议”，双方达成“免检”，依据条码判定质量责任人(有至追踪到原料商)。

交易成本的降低，实际上提高了终端对供货商的“转换成本”。

2、怎样自己建设核心终端

可口可乐、百事可乐等企业，都“自己建立”了核心终端。

1) 选址

依据“商圈”原理，依据“是否有无可整合的终端资源”等状况，精心选址。麦当劳、肯德基的选址，精确到“米”，方法有“数灯泡”、 “步量”等，尽量让人们最需要时容易找到它们。

2) 买店

商铺的难得性将逐步提高；商铺的升值趋向往往能减少商业风险。

篇6

正基于此，国内不少知名企业居安思危，从早期的深圳润讯、三九与海尔、海信、科龙，再到近期的中粮、普天，纷纷引入外脑，导入了品牌战略规划，提炼品牌的核心价值，意图打造具有竞争力的强势品牌。

但品牌的核心价值究竟是何物？它的定义？它的属性？它的特征？它的作用目的？它与品牌识别和品牌定位乃至品牌形象之间的关系如何？……其实这些问题，即使在咨询业内大多也是蜻蜓点水、语焉不详的，有的把企业的理念当成品牌的核心价值，有的甚至将广告口号误作为核心价值。

“品牌核心价值”在概念名称上更是鱼龙混杂的。如大卫艾克有“品牌精髓”，特劳特有“品牌定位”，奥美有“品牌DNA（基因）”，麦肯光明有“品牌印记”、达彼斯有“品牌精粹”、精信有“品牌性格” ，还有诸如“品牌之根”、“品牌原点”、“品牌特性”、“品牌核心”等说法，真可谓是五花八门，令人眼花缭乱，一头雾水而不知所终。

所谓“品牌的核心价值”就是品牌的灵魂。如果品牌是一个人的话，品牌的核心价值就是人的本质，所谓“江山易改，本性难移”，它是品牌识别的关键中心所在。它让消费者能明确、清晰地识别并牢记住一个品牌，它是驱动消费者认同、喜欢乃至眷恋一个品牌的主导力量。因此核心价值成为了品牌的终极追求，成为品牌识别与传播活动的原点，即品牌的所有传播行为必须围绕品牌核心价值而展开，对品牌核心价值做具体的体现与演绎，并丰满和强化品牌核心价值。它是构成品牌资产的主体部分。如沃尔沃的核心价值是“安全”，宝马的核心价值是“驾驶的乐趣”，海尔的核心价值是“真诚”、厦新的核心价值是“精致”。

其实，“品牌的核心价值”基本等同于大卫艾克的“品牌精髓” 、奥美的“品牌DNA（基因）” 和达彼斯的“品牌精粹”。它并不一定是感性的精神主张，也可能是理性的功能诉求，或是理性与感性的混合体，如品牌之王P&G下属的舒肤佳的核心价值是“有效除菌”、海飞丝的核心价值是“去屑”，而飘柔的核心价值是“柔顺”与“自信”，喜之郎的核心价值是“果冻布丁”加“亲情”。

但我们不认同将“品牌定位”等同于“品牌核心价值”的说法，品牌定位只是“品牌核心价值”在不同市场、不同时期的不同表现，它是在细分市场后针对目标消费群的具体主张，它完全是针对竞争品牌的差异化选择，是竞争导向的东西，是战术性的、阶段性的。而品牌的核心价值，是消费者导向的结果，是以满足消费者的真实的长期的需求为中心的，是相对永恒的，是相对泛化的，它具有一定的包容性与发展力，犹如“爱情”“梦想”般，是人类跨越历史性的所始终关注的永恒主题。而定位呢？不过是在不同时期不同社会不同市场的不同人群对待“爱情”“梦想”的不同主张而已。

提炼品牌的核心价值关键在于必须反映企业的战略思想与价值理念，同时，至少有一方面能与竞争品牌造成差异，能与消费者产生共鸣。 健康，能成就未来吗？

2000年中，作为国内屈指可数的几家医药生物上市公司的深圳海王，在走出了多元化陷阱，成功地完成了资本运作后，深刻体悟了“水桶理论”，针对自身在营销、品牌上的“短板”，痛定思痛，果断地引入了外脑策划公司，导入了品牌战略。

按策划公司的观点，品牌战略首先要解决的是所谓“品牌之根”的问题，“就是解决种下去的是草苗还是树苗的问题”，即提炼作为品牌精粹的“品牌核心价值”。在完成了初步的品牌诊断与确立了战略愿景后，策划公司在通过一个“不是缜密的逻辑思维过程，而是高度发散的形象思维过程”后，创意了一个当时为海王上下激动的深具“触动力和感染力，震撼人心”的核心价值：“海王，健康成就未来！”。

按策划公司的思想认为：“海王，健康成就未来。”这句话已被赋予很多内涵。它给海王一个清晰的产业定位：健康产业。它反映了海王的终极目标：推动民族医药工业发展，为人类健康谋福利。它也是海王在经历成功的烦恼后对自身的期望：除了人类有健康需求外，企业也要健康，健康才能成就未来，健康才能成就辉煌。”听起来的确顺理成章，打动人心。

悉不知，我们是在做咨询，不是在搞艺术创意，我们是在做“品牌战略”而不是CIS策划，我们面对的不是海王的员工领导和广告人而是消费者，品牌最终是消费者的，而不是海王的。完全可以理解，为什么当时“海王，健康成就未来”赢得了海王上下的认同，因为它迎合了海王企业自身的发展期望，迎合了海王人的愿望，但给消费者带去了健康和未来吗？

仔细斟酌，我们不难发现海王品牌核心价值存在众多误区：

一、误将企业口号等同于品牌口号

“健康成就未来”是企业口号而不是品牌口号。中国企业包括咨询策划界，很多也是误将企业口号当作品牌口号，将企业的核心理念等同于品牌的核心价值。“健康成就未来”与太阳神诉求的团结、力量精神；汾煌可乐、健力宝的民族情结；格力、科龙高科技诉求；红塔红河的实力气势诉求等一样，它们都是在标榜自我的企业使命，均是一种大众化、普遍性的企业追求。

而以品牌的核心价值为中心的品牌口号，如纳爱斯“不买贵的，只买对的”、美特斯帮威的“不走寻常路”等就很经典，它仿佛是消费者自己的语言，自己在说话，而非企业在说话，在灌输和引导什么，它代表了消费者的选择与意向，反映了他们的呼声与追求。而“健康成就未来”则更多象是企业自己的宣言，成就的是谁的未来呢？恐怕是海王自己吧，起码消费者没有感受到海王把“健康”与“未来”带给自己了。这可能是受其大气磅礴的表现形式影响，“海王，健康成就未来” 似乎是海王自己在说，或是张思明在说，而根本感觉不到是某个或某群消费者的意向。

其实，品牌口号是建立在企业与消费者内外互动的交流过程，企业不仅仅要关心自己 “想说什么？”，也要关注消费者“想听什么？”，最好自己主动让位于消费者，让消费者能以主人的身份说出企业的理念，转化语言模式。这个时候，企业口号才能与品牌口号统一起来。

二、误将企业形象等同于品牌形象

“健康成就未来”树立的是企业形象而不是品牌形象。它完全是企业导向的，是由内而外的企业形象，绝非由外而内的消费者导向。它是海王企业的核心理念，是在企业CIS策划中的MI既理念识别系统中的企业灵魂（使命/宗旨），它完全是内部导向的，是由内而外的企业导向的。如“让我们做得更好”“我们一直在努力”“没有最好，只有更好”等，它们都是企业的自己的追求，或者是自己对自己的要求，它恰恰缺少的是不在意消费者的意见与感受，缺少和消费者之间的互动式的交流沟通，而是我要“说什么”你就“听什么”。

这种着眼于塑造企业形象而一举打开市场的做法，在改革开放的初期，可以说是相当有效的，如太阳神就凭借“当太阳升起的时候”而红遍中国。但在进入了以消费者为中心的90年代后，随着企业形象的泛滥，CIS却陨落了。

正如营销大师米尔顿·科特勒曾经所说的：“中国有远见的领导者已经成功地营造了令人信任的公司形象，但我们目前宣传的只是产品代表的公司形象，而产品本身应该拥有自己鲜活的形象。现在也必须由有远见的领导者来构建令人振奋的产品品牌”。

从现在大量的媒体广告中不难看出，把自身的企业形象当成品牌形象大加宣传的为数不少，而且其投放密度和费用支出都相当可观，当然不能说没有效果，但对于品牌形象在目标消费者心目中的树立可以说作用有限，最多只是提高了品牌的知名度。这在中国家电业更为典型，企业的知名度都相差无几。谁又能说出海尔与长虹、康佳与海信、TCL之间企业形象孰优孰劣呢？

三、错误地认为核心价值一定是感性的。

为海王服务的策划公司认为“品牌的核心价值定位是品牌的精神主张，它决不是陈述某个产品的属性……核心价值则必须是彻底的精神与文化层面的东西”。这实际上是错误地认为品牌的核心价值一定是感性的，不能诉求产品功能等理性因素。

大家都知道，作为“品牌教父”宝洁下属的海菲丝的核心价值是“去屑”，舒肤佳的核心价值是“除菌”，而重庆奥妮是“植物一派”、舒蕾的飘影则是“去屑不伤发”，难道它们不是在陈述产品的独特功能吗？

其实呢，作为品牌的核心价值可以是理性陈诉，也可以是感性陈诉，关键是：对于不同的行业和产品，触动作为品牌拥有者的消费者的核心需求是不同的，同时还必须有别于竞争对手。作为奢侈品，消费者关心的是“尊严”与“身份”，作为日用品，消费者在意其“实惠”和“耐用”，对电器是“技术”与“品质”，而作为医药保健品，在当今中国的市场环境下，人们可能更注重其“安全”与“功效”。我想，可能不会有某个消费者会因为自己使用的是“辉瑞”和“葛兰素”而感觉自己“有面子”“有尊严”到处宣传的。

四、错误地认为核心价值就是一句品牌口号

从策划公司为海王提炼品牌的核心价值的方式与过程看，实际上就陷如了将品牌的核心价值等同于一句品牌口号的陷阱。当时，策划公司围绕海王品牌的核心价值，展开了“动脑会议”，居然集中了600多条创意的口号，经过筛选，最终确定了“海王，健康成就未来”这句经典口号。

大家知道沃尔沃品牌的核心价值是“安全”，但又有谁能说出其经典的品牌口号呢？还有，沃尔沃的核心价值也不仅仅是“安全”，还包括“对环保的关注、富而不露的精英阶层”等元素在欧美，沃尔沃的客户基本锁定在所谓律师、医师、设计师、建筑师的“四师”身上，他们收入富厚，注重生活质量，关心生态环境，做事又不张扬。又如维珍（Virgin）航空的品牌的核心价值就包括以下四点：服务品质、创新精神、富有情趣与物超所值，而不是所谓“做得最好，做得最妙”一句口号。

中国很多企业都有把品牌的核心价值等同于一句品牌口号的错误认识，其实，品牌的核心价值常常不是单一的一项，它往往包括了功能性或情感性与自我表现型利益，不是一句口号所能概括的，如海尔的品牌核心价值就不仅仅是“真诚到永远”，起码还包括“OEC零缺陷管理”、“对质量要求苛刻的德国”、“国际星级服务”等内容。

只要我们细细思考一下，即使象索尼、松下、麦当劳、肯德基这样的国际品牌，它们有突出的品牌口号吗？可以说：没有！品牌口号固然重要，但我们也千万不要如此形式主义地把品牌的核心价值体现在一句口号上，而更多地将它贯彻到4P、6P乃至服务、研发上。

五、错误地认为核心价值是不变的。

策划公司认为：品牌的核心价值是品牌的精髓，它代表了一个品牌最中心、且不具时间性的要素，所谓“核心价值是不随着时间的迁移而改变的……而且1年、2年……10年、20年也要坚持” 。

这实际上是僵化地理解了“核心价值不变论”，所谓坚持20年、30年不变，实际上犯了严重的形式主义错误，并不是岁岁年年地一定将“健康成就未来”挂在嘴边的。

我们认为，作为品牌的核心价值不是一层不变的，它往往呈现为与时俱进的递进式的动态形式，就如同科学技术一般应该是不断向前发展的，它具有一定的时代性和阶段性。如摩托罗拉从早期的“智慧演绎，无处不在”到“飞跃无限”再到当前的“MOTO”，可以说它是梯进的不断强化的过程，“MOTO”是将“智慧演绎，无处不在” 与“飞跃无限”这些相对抽象的概念化语言转化为大众消费性语言的一次创新。又如海信从“海纳百川，信诚无限”到“创新科技、立信百年”“创新就是生活”到目前的“做新的，做好的”，实质上体现了海信品牌的核心价值从一种泛哲学化语言向大众生活化语言的演进。

而“健康成就未来”呢？看似一步到为的“超前先进”与“大气磅礴”，其实犹如“拔苗助长”，难以触动消费者的神经，反而拉开了品牌与消费者的距离。

六、形式主义的核心价值表现

从海王的影视传播作品上，我们可以看出策划公司在核心价值的表现上的理解是肤浅与生硬的，似乎认为只要在每个广告后都附上声色并茂的“健康成就未来”的标版，就可以体现海王的核心价值。

让我们看看耐克的传播作品，它一般在广告之后也存在彰显其品牌核心价值的“JUST DO IT”（即想做就做），但我们不难发现，其作品所演绎的故事与风格是完全与“JUST DO IT”一脉相承的，实现了天衣无缝的对接，是对所传播内容在精神意识层面上的高度凝炼与升化。而海王给我们的感觉是何其生硬，整个广告的前后风格也不统一，情节也是脱节的，“健康成就未来”来得是多么突兀，真有点莫名其妙。如“关键时刻”之“生日篇”，在描绘了美妙的吹生日蜡烛时的喷嚏尴尬后，一个快速的箭头陈述了“治感冒快”的功能，最后是伴着阵阵海浪、海鸥声声的“健康成就未来”的海王标板，真所谓“麻雀虽小，五胀俱全”。但究竟传达了什么？是喷嚏还是“快”，是海鸥还是海浪？是“健康”还是“未来”？是海王还是银得菲？信息杂乱。

其实，作为品牌的核心价值，并不一定要时时处处挂在嘴上的，我们看到海尔天天在喊“真诚到永远”吗？关键在于将品牌的核心价值无形地贯彻到没个细节中，而不是空洞地说教。核心价值是得让消费者感受到的，而不是企业自己自以为是的。

七、清晰但空洞的“健康”

“健康”的核心价值空而泛，实在太大了，它不仅仅适用于医药保健领域，同样适用于与健康相关的食品、器材、运动等更多的领域。

对比创维电视的“健康”，海王的“健康”是何其空洞的，它仅仅是一个笼统的大概念，而创维的“健康”就落到实处了，它倡导的是“不闪的，才是健康的”的形象生动的“眼睛健康”、“视觉健康” ，极赋针对性；而高博特的“健康”是朴素平实的“平衡”，很容易让消费者理解并接受。它们都触动了消费者的基本需求，而不是不着边际的空洞概念，海王的“健康”恰恰缺少了消费者在情感上的触动，少了与消费者的交流，仿佛是在自言自语地自我祝福：希望自己在生产、研发、管理、资金等方面是健康的，希望自己未来能成为一个百年大企业，这种健康其实更多的是海王自己的“健康”。

八、良好但遥远的“健康”

“健康”，它是个名词，是个结果，是一种状态，它的表现形式是多样的，养生堂的朵儿提出“女人什么时候最美”，讲究的是“以内而外，补血养颜”的健康，血尔的健康也是“脸色红润，我喜欢”，安利与高博特的“健康”是平衡，它们都是消费者能够接受能够感受到的“健康”，海王的“健康”仅仅是“三十岁的年龄，六十岁的心脏”“第二天舒服一点”等或间接或遥远或肤浅的东西吗？起码，消费者没有感受到海王给自己带来了什么健康。

即使与安利的“有健康，才有未来”比较，安利的简单告白也很亲切朴实，绝对不如海王“健康成就未来”来得高远空旷。

九、“健康”缺乏竞争导向的定位

对于医药保健品而已，“健康”的确是消费者的基本需求，它的确是成就未来、成就人生、成就幸福乃至成就一切事业的基础，但“健康”业已成为众多医药保健企业（产品）的核心价值，“健康成就未来”固然大气磅礴，但与“让生命尽显健康本色”（太阳神口服液）、“健康是金，金施尔康” 、“有健康，才有未来”（安利）、“平衡就健康”（高博特）以及三九的“天长地久”的“健康”之间的区隔何在？

十、“健康”的核心价值缺少支撑。

“健康成就未来”作为核心价值，也根本没有得到落实彰显，在电视广告中无法表现，在其他的传播媒介上也没有得以贯彻。

其实海王的确是相当重视给消费者带来“健康”的，在这方面海王是绝对诚信的负责的，可供宣传的题材相当多，如“新西兰最好的牛乳初”“最好原材料”“ GMP质量管理”“精益求精的零缺陷要求”等等，正如张思民经常说的：“每年3.15都是我最轻松和放心的时刻。因为海王的产品是在GMP质量标准的严格掌控下出品的，这就是质量保证。”

可惜海王始终在宣传诸如“坐如钟，站如松”的形象，很多卖点没能充分展示，“健康”与“未来”也就成为“水中花”“镜中月”了，没有了支撑。 后绪

篇7

所有的高价茶其实都是“商政礼节茶”，中国所有的正宗名茶都是“商政礼节茶”。“商政礼节茶”的定位，很难说服消费者购买八马牌大红袍而不购买武夷星大红袍、购买八马牌普洱茶而不购买大益普洱茶、八马牌金骏眉而不购买正山堂金骏眉来送礼，因为它们“不正宗”。

在“商政礼节茶”领域，所有的名优茶高端品牌或代表某类茶叶的高知名度品牌高端品种都是八马的竞争对手，这在中国茶叶主产区市场已经得到验证—对茶叶稍有常识的人都知道，当地人和当地政府送茶，很多都是送当地出产的代表当地特色的高档茶，比如浙江送出产于传统产地的正宗龙井、安徽送代表正宗黄山毛峰的谢正安黄山毛峰、河南送代表正宗信阳毛尖的龙潭信阳毛尖、湖北送采花毛尖或萧氏茗茶、四川送论道竹叶青、云南送高档大益普洱茶等等。

即便在福建，人们送铁观音，也不一定送八马，可以送凤山铁观音。在其他省市，人们选择送高档铁观音，很大程度上会选择天福铁观音。这些都是八马要面对的直接和间接竞争对手，但八马却忽略了。

忽略顾客心智

叶茂中策划机构为什么连这些显而易见的竞争对手都没有看到？这是因为叶茂中策划机构是从市场、物理的角度看竞争对手的。

定位关乎心智而非关乎市场。叶茂中策划机构看见市场上没有标明“商政礼节茶”的品牌，就认为顾客心智中也没有“商政礼节茶”的品牌，认为这是自己的“洞察”，于是给八马做了这样一个定位。但是叶茂中策划机构忽略了人们心智中早已经存在的无数个“商政礼节茶”品牌，这不是一个真的“空缺”。只看到“事实”的一面，而忽视了顾客“心智”的一面；这就是我们看到离开福建什么茶都卖的八马在福建之外正在面临或即将面临诸多问题的根本原因。

差异化：营销和品牌的基本概念

难道仅仅是“市场”、“事实”蒙住了叶茂中策划机构的眼睛吗？当然不是。是叶茂中策划机构对品牌的基本理解蒙住了他们的眼睛。

什么是品牌？

叶茂中先生认为：“品牌建设的第一个基本工作是明确品牌的核心价值……品牌的核心价值是品牌的精髓，它代表了一个品牌最中心、且不具时间性的要素。一个品牌最独一无二且最有价值的部分通常会表现在核心价值上。”

那什么是品牌的核心价值呢？在《叶茂中谈品牌》一书中，叶茂中先生比较详细地回答了这个问题。

“品牌的核心价值特指可以兼容多个产品的理念。比如摩托罗拉的核心价值：带给消费者随时随地的通讯方便和自由感，不受地域、时间的约束。”

“品牌是在消费者心中建立的，核心价值其实是消费者对品牌理解的概括，比如旁氏的核心价值：绝对不会对我们说谎，如果有任何东西能使我们更美丽，旁氏就会将它制造出来。”

“海尔的核心价值是"真诚"，品牌口号是"真诚到永远"，海尔的星级服务、产品研发都是对这一理念的诠释和延展；诺基亚的核心价值是"科技以人为本"，同样，诺基亚不断推出创新产品，以人为本的设计来打造其高科技形象。”

可以很清楚地看出，叶茂中先生对品牌的理解仍然停留在品牌形象时代：强调品牌与顾客的情感联系，重视品牌的感性利益胜过重视品牌的功能利益，通常借用一种“形象”来表达。

品牌形象时代为什么落后了？因为商业竞争进入心智时代，信息爆炸、媒体爆炸、产品爆炸，顾客没有时间、没有精力也没有能力借助这些完全没有差异化的形象把这个品牌和那个品牌区分开来。商业竞争已经进入心智时代，而叶茂中先生举例的大部分品牌衰败就是证明：摩托罗拉超越无限的核心价值、旁氏对美丽追求的核心价值、诺基亚“科技以人为本”的核心价值等，其实都不是真正的“核心价值”，它们没有任何差异化，任何同类品牌甚至一些非同类品牌都可以这样诉求，根本体现不出差异化。差异化其实是营销和品牌中的一个基本概念，但是因为盲目追求所谓的感性利益和形象，奥美和叶茂中策划机构等广告公司和营销咨询机构最终把这个最基本的品牌要求都忘记了。

定位其“里”与其“表”

1998年脑白金面世时，首先诉求的是“改善睡眠、润肠通便”功能，而后才被定位为“礼品”；不管拿脑白金送长辈还是送父母，都是建立在其功能之上的。一直以来，脑白金其实隐藏了一个定位，就是“年轻态健康品”（睡眠、肠胃是老年人普遍存在的两大问题，解决了这两大问题，加上脑白金的有效成分褪黑素，老年人服用脑白金后感觉自己轻松了，好像恢复到以前的“年轻状态”），而“年轻态健康品”定位把脑白金与其他保健品区隔开来。“送长辈、送父母的礼品”定位是在“年轻态健康品”定位的基础上发展起来的销售引导，可以说是一个传播层次的定位。

八马学习脑白金，将自己定位为“商政礼节茶”，其实是学到了“表”而没有学到“里”。脑白金是在鲜明的品类定位基础上演绎而出的礼品，“礼品”是其“表”，“年轻态健康品”是其“里”，而八马只有“商政礼节茶”之“表”，没有其“里”，或者说八马没有去突出自己的“里”却直接突出了自己的“表”。“商政礼节茶”没有回答八马与其他茶品牌有什么不同。

八马丧失了未来的发展潜力

虽然八马没有找到正确的定位，但是却得到八马董事长王文礼的认可。为什么？原因很简单，因为叶茂中策划机构此次价值500万元的策划，为八马提供了两方面的价值：一是统一了形象和说辞，二是启动大规模推广。在茶叶这个竞争并不激烈或尚处于低层次竞争的领域，从这两个方面着手，足以在短期内拉升八马的业绩。

但从长远看，因为没有解决八马品牌定位问题，也就是说没有从根本上回答八马品牌生存的理由、解决八马怎么样与对手竞争的问题，八马品牌未来必然面临巨大的挑战。而造成八马未来被动的原因，就是定位错误造成的，由于八马品牌定位错误，导致本应该由其占据的定位有可能被竞争对手抢占；由于八马品牌定位错误，导致八马进入本不该进入的绿茶、普洱茶、红茶领域，不仅要吐出短期上升的业绩和利润，而且丧失掉八马品牌的发展潜力。

八马跟随天福的错误

由于叶茂中策划机构对品牌概念理解有偏差，进而导致八马品牌定位错误，必然导致八马品牌跨品类发展。如今八马品牌覆盖了几乎所有的茶类产品，包括茶食品，加上八马产品品牌茶庄化和跨区域加盟连锁模式，已然是第二个天福。

熟悉定位理论的人都清楚，八马不可以做天福第二而打造品牌，八马只有与天福做得不同才有可能成功。即便是今天的天福也面临不同领域的巨大挑战，比如专注于某个茶叶种类的生产商品牌及其专营店的挑战，比如来自茶叶电子商务的挑战，就像当初百货商店面临专业化连锁大卖场的挑战，以及现在天猫面临许多垂直电子商务网站的挑战一样。天福在香港上市后，其股价没有上涨反而出现一定程度的下跌就是证明，因为投资者不看好它的市场前景。

叶茂中不懂定位理论

由于定位案例不断出现，如今广告界、营销咨询界人人都用“定位”这个词，但正如定位大师杰克·特劳特和阿尔·里斯在《定位》一书末尾所说：“我们仍然不太敢肯定，许多广告人是否真正了解这个词的真正含义。”

叶茂中先生做的八马定位案例不谈竞争和心智，其品牌概念仍然停留在感性利益和品牌形象时代，却宣称八马是“第一个有定位的茶品牌”，说明叶茂中先生不懂定位。

篇8

为L茶籽油做营销诊断

L公司的山茶籽油产品价位较高，主要针对的是公司商务、亲朋之间的礼品、企事业单位福利消费。由于没有建立清晰的品牌定位；没有界定准确的目标消费群体；没有提炼出品牌广告语和产品卖点；包装设计显得档次低，没有创意等综合营销缺陷的制约，导致产品滞销。销售人员招了一批又一批，都因为销售业绩上不去，待遇不高，所以流失很严重，陷入了恶性循环的营销状态。

李董和精准企划从公司的营销诊断到后期的整合营销策划，再到公司未来核心销售区域的选择等问题进行了深入、坦诚的沟通。李董觉得汉中市场太小，想一开始就主攻西安市场。精准企划建议：第一步，在营销诊断后，为L茶籽油做专业的品牌策划、市场策划、产品策划和销售策划。第二步，样板市场选在汉中而不是西安。西安的市场规模虽然比汉中要大五倍以上，但凭当时公司各方面的条件，有较大的营销风险。汉中有一区十县，加上旅游消费，茶籽油的市场容量在2000万元以上。再加上向其它食用油产品品类的延伸，L公司完全可以以汉中为根据地，建立品牌，检验营销策略，锻炼营销队伍，提升产品销量，实现企业稳定的盈利。第三步，在西北市场，南方的茶籽油品牌还未有太多的渗透，竞争并不激烈，L公司可以先做汉中，再逐步以西安为代表的西北城市：兰州、银川、西宁、呼和浩特、乌鲁木齐等区域扩张，成为西北茶籽油市场的第一品牌。我们的营销策划思路得到了李董的高度认同，汉中L公司和北京精准企划为期三年的全案合作协议顺利达成。

春节长假为L茶籽油策划未来

为L茶籽油进行整合营销策划的时间非常紧，而且正好赶上春节长假。客户希望我们过了元宵就去汉中提案，以便尽快实施新的营销计划，彻底扭转L产品销售不畅的困局。

北京精准企划项目组成员来自中国的四面八方，大多数春节都需要回老家过年。于是在春节前我们日夜加班，完成了L营销策略的主体架构和产品包装设计的核心创意。包括L茶籽油的品牌定位、产品的市场细分、目标消费群体的界定、品牌广告语、产品系列卖点的提炼、品牌建立和提升方式、产品线规划、市场推广策略以及礼盒、瓶贴的核心创意设计等等。为了抓紧时间，元宵节前完成全面营销策划工作，项目组的成员各自把笔记本带回老家，在春节放假期间抽空加班完成营销策划的细节、产品包装设计的调整和产品销售终端宣传品的创意设计。大家都提前1-2天回北京碰头，再进行最后的修改以及提案的校对和打印，按客户的要求准时前往汉中L公司提案。精准企划这种把客户的事情当成自己的事情来做，一旦合作就拼命为食品企业做最好营销策划的精神，也进一步加深了客户对我们的认同感。

打破茶籽油产品的营销壁垒

茶籽油的产品特点和食用功效决定了它与橄榄油、核桃油、花生油以及调和油的目标消费群体存在明显差异。汉中L茶籽油没有发现这种差异；茶籽油知名品牌金浩也没有在品牌传播中实现茶籽油与其它食用油品类在目标消费群体上的差异化；其它众多茶籽油品牌也都未能找出这种差异，这是茶籽油品类至今没有做大的根本原因。L要做西北茶籽油市场的第一品牌，快速提升茶籽油产品的销量，首先需要打破茶籽油产品品类的营销壁垒。

找准L茶籽油核心消费群体

L公司的野生山茶籽油和绿茶籽油来自北纬33度，海拔800米以上高纬度、高海拔，秦岭巴山无污染林区高品质野生山茶籽油，深受中老年人的喜爱。因此L公司茶籽油与橄榄油、核桃油、花生油以及调和油的目标消费群体存在非常明显的差异。

L公司茶籽油礼盒产品的消费方式：家庭礼品、公商务礼品、单位福利等；核心购买群体是26-45岁的公务员、白领、上班族和企业老板等；核心消费群体是46-75岁的中老年人。精准企划对L公司茶籽油的目标购买群体和目标消费群体的个性分别做了准确、细致的描述，以便实现L品牌个性与目标购买、消费群体个性的对接，真正做到人性化的品牌传播，使L品牌在消费者心中占据清晰、稳固的品牌位置。

L茶籽油“关爱长辈饮食健康”产品卖点的提炼，是目标消费者购买、送礼和食用茶籽油核心利益点的有机结合和统一，让消费者买的值得，吃的健康。

“L好茶油”这句品牌广告语看似简单，实际是L品牌定位的延伸和产品系列卖点的高度提纯。与“关爱长辈饮食健康”产品卖点的组合使用，是消费者购买和食用L茶籽油产品理由的最佳诠释，得到了客户高管团队的一致认同。L不需要花费一分钱解释自己的品牌广告语和产品利益点，就能够直接占据好茶籽油的品牌和市场位置，可以起到“好空调，格力造”一样的品牌传播效果。

L公司在茶籽油市场首先对产品的目标消费群体进行了深入的细分，找到了茶籽油购买群体与消费群体的差异，提炼出了“关爱长辈饮食健康-L好茶油”的产品核心卖点和品牌广告语，使茶籽油与橄榄油、核桃油、花生油以及调和油等食用油产品实现有效的市场区隔，在营销策略和包装设计等方面已全面超越了茶籽油的第一品牌金浩，为我国其它茶籽油企业进行专业的营销策划起到了很好的借鉴作用。

L实现了从推销到营销的转变

推销指的是自己有什么产品就被动地卖给消费者什么产品；不了解消费者对自己产品的真实需求；没有品牌力的拉动，因此再好的产品也难卖动。而营销是在充分了解消费者需求的基础上，通过专业的营销策划和品牌传播，让消费者主动来买自己的产品；有品牌力的支撑，这样产品销售会变得容易得多。在全面实施精准企划制定的营销策划方案后，L公司成功实现了由推销向营销的根本转变。

汉中是一个城区面积不算太大的地级市。L公司在进行专业品牌策划、市场策划、产品策划和销售策划的基礎上，通过在汉中主要街道上的灯箱路牌广告，重点超市不间断的促销活动，各类销售终端的产品展示、宣传品发放以及销售人员的地面跟进等系统的品牌传播和市场推广，只用了三个多月的时间，就在汉中逐步建立了自己企业知名品牌的位置，产品销量大幅提升，L茶籽油在汉中一战成名。从以前求着单位负责团购的人买L茶籽油产品发福利，基本都遭到拒绝，到现在这些单位的负责人主动打电话上门订购L茶籽油产品发福利。L公司在产品销售方面起了翻天覆地的变化。

在竞争对手薄弱的市场成就领先品牌

篇9

2007年，我们专家团队被华晨汽车聘为品牌顾问，负责华晨汽车未来三年的品牌战略规划、2008年品牌整合营销传播方案、中华轿车品牌核心价值的提炼和品牌新广告语的策划。如果三年的品牌战略规划是华晨品牌未来之路、2008年品牌整合营销传播方案是华晨品牌眼前之行、中华轿车品牌新广告语是华晨品牌之声，而品牌核心价值是华晨汽车品牌之魂，就是重中之重。

我们专家团队踏上给中华轿车“找魂”之路，经过调研，我们发现华晨汽车已积累了很多的优质资产：

中华工厂涂装车间实现了与世界著名汽车品牌宝马的共线生产

拥有完全自主知识产权的中华轿车，由世界著名设计大师乔治·亚罗主持设计，整车性能验证由国际权威机构英国MIRA公司试验鉴定，具有大气、稳重、安全的特点

2005年1月， 中华轿车被评为“辽宁省名牌产品”

2006年，中华骏捷荣获首届自主品牌年度大奖

首次搭载1.8T发动机的中华M3则在北京国际车展获得自主品牌首发新车奖，国内首部“中国芯”1.8T发动机获中国汽车原始创新奖，2007年，萦绕民族汽车半个世纪的“强心梦”随着中国“首款自主T车” ——1.8T中华轿车在北京人民大会堂的“激擎”上市成为现实；代表着华晨汽车的一个全新的战略平台A级车项目正式奠基

ü 在2007年4月28日的上海国际车展上，首次亮相的“自主品牌首款家庭休旅车”——骏捷FRV摘得“最佳首发新车”桂冠

……

但是，这些科技含量高、荣誉称号多的资产，犹如一颗颗珍珠，没有用一根主线串连起来，散如满天星，没有聚成一团火。

同时，我们对国内自主品牌和国际竞争对手进行了360°全景扫描，以找到华晨汽车品牌生存的空间、以确定我们品牌的竞争优势。

竞争对手在诉求什么呢？

广州本田：品质感动世界。

日本丰田：车到山前必有路，有路必有丰田车；全球品质，信赖如一；创新无处不在。

尼桑：超越时尚。

大众：汽车价值的典范。

福特：活得精彩。不断演绎其品牌核心价值：欧洲设计、精准驾控与德国工艺。

雪佛兰：未来 为我而来。品牌定位于通用旗下大众化值得信赖的国际品牌，诉求创新和技术革命。

奇瑞：更安全　更节能　更环保

比亚迪：一路共驰骋，定位造世界水平的好车，打造民族的世界级汽车品牌。

吉利：造老百姓买得起的好车，让吉利汽车走遍全世界

长城：品牌理念：每天进步一点点；品牌目标：民族的骄傲 世界的长城。

而中华轿车之前的广告定位是什么？

情系中华　联动世界

很明显犯了品牌定位的大忌：空、虚、飘。这是严重的精准制导不够。

我们专家团队经过精心的策划，把中华轿车品牌使命定位为做世界尊重的中国轿车领航者，品牌战略目标确定为世界级的轿车品牌。中华轿车品牌使命的内涵：中华轿车以世界的眼光，融汇世界造车科技，并用中国智慧不断创新超越，给东西方的主流家庭，提供高品质和物超所值的多元轿车产品。

中华轿车品牌定位：“世界级的国民精品轿车，为中坚主流家庭，创造超值的精品轿车”。 对目标顾客群来说，中华轿车是物超所值的精品国民车；中华轿车的法宝就是价格与品质的双刃剑，兼顾中等收入的中青家庭与年轻家庭，带来温暖而快捷的现代新生活。

为此，我们把中华轿车的产品核心利益锁定为：精品 超值。品牌核心价值确定为：领先创新 价值共享。

中华轿车的“灵魂”找到了。围绕着品牌核心价值，我们又展开了Slogan（主品牌传播语）的策划。品牌广告语一定源自品牌定位，但绝不等同于品牌定位。后者是定义“我是谁”，前者是向目标市场诉求，给以购买的理由。

按照中国品牌管理研究中心的定位五力模型：

1） 对消费者，要具备吸引力；

2） 对外部，要具备传播力；

3） 对内部，要具备凝聚力；

4） 对竞争对手，要具备竞争力

5） 从经济效益角度，要具备溢价力。

篇10

    房地产品牌策划模式的最大特点是除了抓住品牌内在品质和外在品质外,着重强调项目品牌的推广。通过工地包装、现场销售包装、电视报纸广告造势、样板房推动、软性新闻宣传、公关活动介入等,把不知名的楼盘短时内变得家喻户晓,吸引客户购买,从而达到品牌策划的目的。  品牌策划模式对一些内外品质稍差的项目来说,效果是很好的,通过“快速推广”,使项目赢得人们的认同。但是,如果在推广时片面追求“造势”、“炒作”,忽视产品品质,虽取得首次开盘成功,后几期就不一定卖得动了。因此,在“快速推广”的同时,也不能忘了品牌的品质,因为最终得到客户信赖的还是项目真正的内在品质。 品牌就是差异,就是个性。品牌标志着商品的特殊身份,将自身与其他类商品区别开来。房地产品牌就是房地产项目具有区别于其他项目的个性,有独特的目标市场和共同认知的目标客户群,有较高的知名度、美誉度和忠诚度。房地产品牌策划是对房地产品牌的内涵进行挖掘、发现和推广,使房地产项目赢得人们的信赖。

    品牌策划模式流程和内容如下:

    1、品牌策划以建立项目品牌为中心。首先要提出品牌的独特的核心内涵。 2、依据核心品牌内涵在产品上寻找产品支撑。在规划、设计、景观、配套、物业服务等各个方面寻求和表现品牌的内涵。品牌策划就是建立一流的品质和一流的推广。品质是品牌的基础,品牌策划要从品质入手,创建一流的品质。品牌的推广要推广一流的附加值,要有一流的战略战术,要建立一流的物业管理队伍。 3、品牌的塑造要寻求公众的认可,具有社会价值。品牌策划中的附加值推广要有侧重点。一是要融入自然的和谐环境,二是要社区服务的社会化,三是要家居生活的信息化。 4、品牌策划推广有四个阶段。一是“人工造雨”阶段;二是“筑池蓄水”阶段;三是“开闸泄流”阶段;四是“持续蓄水”阶段。品牌策划推广的五种方法。(1)、“筑巢引凤”法;(2)、“盆景示范”法;(3)、“借花献佛”法;(4)、“马良神笔”法;(5)、“巨量广告”法。 5、品牌的提升,品牌要根据社会的不断进步,在不同的阶段,品牌需要一些细小的创新。要不断的维护品牌的形象,建立可持续发展的品牌思想。品牌提升要注意六个工程。 (1)、软性推广工程;(2)、公关活动工程;(3)、卖场包装工程;(4)、口碑工程;(5)、公关危机工程。