对分包单位的管理模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇对分包单位的管理，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

安全为天，安全第一，在建筑施工业管理中，安全管理是重中之重。因建筑业中专业分包队伍的管理水平参差不齐，管理人员的安全管理意识跟不上，不给施工人员进行施工安全技术交底，或是走过场应付一下，更谈不上组织进行严格的安全教育工作了。施工一线的施工人员因文化水平之限，施工安全意识不强，许多操作工艺流程不标准不规范，不按施工工艺的安全技术要求进行操作施工，这些都给安全生产带来不小的安全隐患漏洞。总包单位应在承揽项目后根据自身公司的安全管理制度，结合项目本身特点和各个参建分包企业的行业特点，制定符合本项目相应的安全文明施工规章制度和完善的现场管理流程，具体从以下几方面对分包单位进行安全管理工作。1)分包单位进场时，总包单位应对承揽分包工程的分包单位进行资质、安全生产许可证和相关人员安全生产资格的审查。2)当总包单位与分包单位签订分包合同时，应签订安全生产协议书，明确双方的安全责任，并定期检查执行情况。3)总包单位应加强对分包单位安全生产的管理，监督检查分包单位安全生产保证体系的建立、运行和安全生产责任制的建立、落实，以及安全生产活动的开展情况。4)严格审查各分包单位的安全技术施工组织设计，特别是专项安全技术方案。5)制定对分包单位施工过程中安全生产执行情况检查制度，并安排总包的专职人员定期检查执行情况，此外还应随时对分包单位的安全方案的实施进行现场指导和检查。6)督促各分包单位应按规定建立现场安全机构，50人以上分包单位应设专(兼)职安全员，并将名单书面报到项目经理部。7)总包单位项目部管理，应将分包队伍的安全管理纳入到施工现场整体的安全体系管理中，对其安全管理资料一并收集归档。

2对分包单位质量的管理

百年大计，质量为本。一般的建筑物的使用寿命都在70年～100年，特殊的建筑物使用寿命更长。在使用寿命期间，要保证建筑物结构的安全性、适应性和耐久性。作为建筑工程的总承包单位，对建筑项目的质量具有不可推卸的责任，对分包单位的质量具有连带责任。分包单位的分包专业工程，往往是实现这栋建筑物诸多必要使用功能，实现建筑物的适应性的关键工作。分包单位施工质量好坏直接影响到建筑物的主要功能是否能更好的实现，分包工程的质量控制非常重要，总包单位除做好自身质量控制之余，要认真对待分包单位的质量控制管理。具体控制建议按施工前、施工中和施工完技术资料整理三方面进行控制管理。对分包单位施工前的质量技术管理。在分包单位进场后，总包单位应及时要求其尽快编制专项施工方案，且质量保证体系一定要详尽、完整、可行。并由分包单位技术负责人编制后报总包单位审核，审核后上报监理公司进行审批，审批通过后方可执行。和总包单位质量控制一样，应要求分包单位进场后及时进行图纸会审，及时发现问题并解决。按施工程序，在工人施工前进行详尽的技术交底，以免施工出错，从而形成施工质量缺陷。

对分包单位施工过程的质量控制。首先应要求分包单位所使用的物资，包括原材料、成品、半成品、建筑构件和设备等按总包管理要求填写报验单和进行验收记录，提供相应产品设备的合格证书和检测报告，从而保证分包单位使用原材料和设备的质量。技术交底写的比较详尽，但落不到施工过程中的话，写的再好也等于零。在要求分包单位进行技术交底实际执行管理的同时，总包单位应进行不定期的抽查管理，让相关技术真正落到实处，这样才能保证施工的质量达到最好。要求分包单位总包组织的质量例会和质量联检，在分包单位自检的基础上进行质量联检是非常必要的。往往各分包单位各自为战，各搞各的质量控制，往往忽略了各个分包企业间以及和总包间的协调合作，作为总承包方，有责任和义务去组织质量例会和联检，以便更多的发现问题，把质量隐患消灭在萌芽状态。对分包单位的资料管理。施工质量是竣工验收的必需资料，所以对分包单位的质量管理非常重要。分包单位资料整理备案的意识比较差，经常出现遗失后补现象，后补资料往往不真实，给工程竣工验收带来麻烦。对分包单位资料的管理及时，要求分包单位配备专职资料员，定期对分包单位技术资料的收集、整理情况进行检查，要求分包单位的施工技术资料及时归档，不可后补，保证技术资料的完整性和真实性。

3对分包单位进度的管理

篇2

Abstract: Objective To explore the rationale of using total flavones of Epimedium (TFE) to prevent and treat aseptic loosening of prothesis. Methods Blood samples obtained from 30 healthy human donors were processed to get the monocytes to perform the present experiment in 4 groups: Group A， contining monocytes only； Group B， monocytes+ultrahigh molecular weight polylethylene（UHMWPE）debris; Group C， monocytes+UHMWPE debris+pamidronate(10 mg/L)； Group D: monocytes+UHMWPE debris+TFE（10 mg/L）. After 48 hours of incubation， the mixtures were tested for osteolytic factors including TNF-α， IL-1 and IL-6. Results The levels of these factors were much higher in group B than in the other 3 groups. There was no significant difference between group C and group D (P＞0.05). Conclusion TFE can effectively inhibit the UHMWPE-stimulated secretions of TNF-α， IL-1 and IL-6 by monocytes. It is quite likely for RFE to become a potential therapeutic candidate for the treatment and prevention of aseptic loosening.

Key words: TFE； bisphosphonate； prosthesis； prosthesis failure; osteolysis

人工关节磨损微粒能刺激溶骨性因子的分泌而引起假体周围骨溶解，最终导致人工关节无菌性松动［1～3］。本实验采用人工关节松动的体外生物学模型研究羊藿总黄酮对溶骨性因子分泌的影响，并与已用于临床研究防治人工关节松动的二磷酸盐类药物比较，探讨羊藿总黄酮防治人工关节松动的可行性。

1 资料和方法

1.1 样本采集 30例健康献血者。其中男15例，女15例，年龄40～67岁，平均52.8岁。每例采集外周血10 ml，肝素抗凝。

1.2 主要试剂 四川产巫山羊藿，上海市医药工业研究院提取纯度为60%以上羊藿总黄酮;二磷酸盐类药物帕米磷酸钠(商品名为阿可达，瑞士诺华有限公司制造)，超高分子聚乙烯微粒(美国Zimmer 公司制造，微粒直径为2～3 μm)，肿瘤坏死因子-α（TNF-α）放射免疫药盒(北京东亚免疫技术研究所)，白细胞介素-1（IL-1）和IL-6酶联免疫药盒(德国Diaclone公司)，小牛血清(特级，杭州四季青)。

1.3 实验方法 无菌采集外周血以Hank′s液稀释1倍。分层液梯度离心法分离出单核细胞。洗涤3次，加含10%小牛血清的RPMI/1640培养液制成细胞悬液，细胞计数，调整细胞数至4×108/L，锥虫蓝排除法检测细胞活力均大于95%。4孔培养板中滴加细胞悬液，每孔加3 ml，置37℃、5% CO2恒温恒湿培养箱培养4 h，使细胞贴壁，洗去非贴壁细胞，留下单核细胞。每板第1孔内加入含10%的小牛血清的RPMI/1640培养液3 ml，其余3孔加入浓度为1012个/L的超高分子聚乙烯微粒悬液3 ml，并于第3孔加入帕米磷酸钠使其浓度为10 mg/L，于第4孔加入羊藿总黄酮使其浓度为10 mg/L。即第1孔为仅有单核细胞的对照组（A组），第2孔为单核细胞+微粒组（B组），第3孔位单核细胞+微粒+帕米磷酸钠10 mg/L（C组），第4孔为单核细胞+微粒+羊藿总黄酮10 mg/L（D组）。各组同条件培养48 h，取上清液，分别测定上清液中的TNF-α、IL-1和IL-6的含量。

1.4 统计学处理 数据以x±s表示，数据采用SSPS11.0软件包行方差分析和q检验。 检验水准：α=0.05。

2 结 果

不同处理组细胞上清液中TNF-α、IL-1和IL-6含量见表1。B组各因子含量明显高于A组（P

3 讨 论

迄今为止，不管假体设计得多么完美，所有类型人工关节的承重面都产生磨损颗粒［4］。聚乙烯微粒占了70%～90%［5］。磨损微粒激活巨噬细胞分泌大量溶骨性因子，溶骨性因子刺激破骨细胞，产生骨溶解，最终导致人工关节的无菌性松动，TNF-α、IL-1和IL-6是参与其中的主要溶骨性因子［1～3］。干预这些溶骨性因子以寻求防治关节松动的药物成为当前研究的热点。二磷酸盐类药物因其在防治骨质疏松和肿瘤性骨溶解方面的成功应用，而被用来治疗关节无菌性松动。实验证明，二磷酸盐类药物能有效抑制溶骨性因子TNF-α、IL-1和IL-6［6］。临床研究证明，二磷酸盐类药物在防治关节无菌性松动上有不同程度的作用［7~9］，但长期使用二磷酸盐类药物会产生各种严重的毒副作用，如颌骨坏死、胃肠功能紊乱、全身骨软化和加重骨质疏松等。可见二磷酸盐类药物可能在预防关节无菌性松动方面不会表现出广泛的有效性。因此，有必要继续寻找其他的有效药物。

羊藿总黄酮是我国传统的补肾壮骨中药羊藿的主要成分之一。 羊藿不但可诱导破骨细胞凋亡，抑制骨吸收，减少骨量丢失［10］，同时可促进体外成骨细胞增殖及分化成熟［11］。近年来，国外学者先后从豆科植物中提取到了具有抗骨质疏松作用的黄酮类化合物或衍生物［12～14］。研究表明［15～17］，这些化合物的作用机制主要包括以下几点:①促进成骨细胞增殖，增加骨形成量；②抑制破骨细胞的募集活性，降低骨吸收水平；③作用于骨基质细胞，促进胶原合成和基质的矿化。羊藿总黄酮是从羊藿植物提取的黄酮类化合物，可能与上述黄酮类化合物有类似的作用机制。人工关节无菌性松动的溶骨机制与骨质疏松的骨量丢失有很大的相似性，用来防治骨质疏松的二磷酸类药物已应用于临床研究防治关节无菌性松动［7~9］。羊藿总黄酮和二磷酸类药物一样在治疗骨质疏松方面的作用已得到充分的肯定，而且羊藿来源广泛，价格低廉，制剂方便，副作用少。因此，羊藿总黄酮有可能用于防治人工关节无菌性松动。

本试验发现，B组各因子含量明显高于A组 （P

当然，羊藿总黄酮抑制单核细胞分泌TNF-α、IL-1和IL-6的深层分子生物学机制是什么？是否可抑制其他溶骨性因子？药物的临床用量多少？是否可以和二磷酸盐类药物临床上交替使用以减少各自的副作用等一系列问题仍然是我们将继续研究的课题。

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篇3

中图分类号：C93 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2012）19-0167-02

所谓“分包工程”是指在建筑施工单位签订的施工合同中，因为市场原因或工期太紧，或施工单位的资质限制，往往需要将承包工程的一部分或几部分分包给其他单位施工的分项或分部工程。因为是总包工程的一部分，一旦质量、进度得不到有效控制，就会对总承包单位的总体质量、进度和信誉带来很大的影响。如何有效地控制分包工程的质量和进度，笔者认为可以从以下几方面着手。

一、严格审核分包方的资格，为分包方建立档案

分包方选择的好坏，对分包工程质量和施工中的管理有重要影响，而且《合同法》和《建筑法》等法规对分包方的资格也有明确的规定，总包单位开展分包工作时，在严格遵守法律规定的同时，应做好以下工作。

1.应由总包单位的合同管理部门对分包队伍实施统一管理，可为每家分包队伍建立档案，对首次分包工程的队伍，应作好以下资格审查。

（1）严格审查分包方的营业执照、资质证书和安全资格证书等证件，确定分包方可分包工程的类别。

（2）严格审查分包方的人员素质、机械设备、资产负债状况。通过这些审查，了解分包企业的施工实力，判断分包方是否具有履约能力。

（3）调查分包方以前的业绩，了解分包方以前施工的工程类别、工程质量、履约信誉等情况。以判断分包方是否可以在本企业分包工程，以及能够分包哪些工程。

通过以上的调查收集到资料后，应由合同管理人员整理好，并通过合同管理小组会议来分析评价，在合同管理小组作出合格评价后，可登入合格分包方名录内，供选择使用。所有资料都应放入分包方档案并妥善保管。

2.采用模拟招标选择具体的施工队伍

在确定了分包项目后，应将工程有关情况同时通知几家队伍，由他们对价款、施工组织、投入的人员、设备以及质量保证措施、工期保证措施、安全保证措施等作出明确的表示，企业择优选用。

3.加强对分包队伍的管理，定期考核其履行合同的表现，将考核结果记入其档案中。并根据考核结果作出好、中、差的分类，对于表现好的，以后可较放心地使用，对于评价为差的，应禁止再使用。

4.建立合同管理文档系统，注重分包合同资料的收集。管理分包工作将会产生大量资料，如协议书、图纸、变更设计、验收记录、工程隐蔽记录、结算付款单、往来的信件、交底资料，以及索赔资料、会谈纪要等，这些资料均是分包合同的组成部分。企业应对这些资料的审查、保存作出相应规定，并按要求妥善保管，这样不仅可以弥补自己工作中的不足，而且可以有效地对付分包方的索赔，并预测分包的法律后果。对保证分包合同的顺利履行及减少合同纠纷和维护企业利益均具有重要作用。

5.加强过程控制，确保分包合同认真履行。

分包工作要想按照预期的目标进行，必须对分包合同的签订、履约进行全过程控制。

二、选择有资质、信誉好的分包队伍

对分包队伍的选择应从以下几方面考虑：

1.施工资质应满足分包工程的要求；

2.主要技术、管理人员应有相关的工作经历或经验；

3.分包队伍的以往业绩和社会信誉较好；

4.与本单位以往合作的情况良好。

根据以上要求选择2―3家单位进行比较后确定分包单位；然后，总包单位应与分包单位签订一份明确的分包合同或协议书。不管分包队伍与总承包单位的关系怎样，都不能以口头协议代替书面分包合同或协议书。而且作为总承包单位，还应在分包合同或协议书中明确分包工程的范围、质量技术要求、工期、双方的责任和义务以及最终验收的标准。另外，总承包单位的现场项目部还需对分包工程的施工过程进行现场管理，对现场管理的方式如质量监督、安全检查、施工配合、分项评定等，均应在分包合同或协议书中得到确认。

三、组织分包单位参加图纸会审

分包合同或协议书签订后，总包单位应及时将分包工程的施工图纸发放给分包单位，并组织分包单位参加建设单位或监理公司召开的施工图会审会议。分包单位若因故不能参加建设单位或监理公司召开的施工图会审会议，则作为总包单位，应要求分包工程项目的项目经理、技术负责人对分包工程的设计图纸进行详细审查，对分包工程的设计图纸中存在的不清楚的或相互矛盾的地方，列出问题清单，并与总包单位达成共识，由总包单位在参加由监理公司或建设单位组织的图纸会审时，将本单位审查图纸发现的问题和分包单位审查图纸提出的问题一同在会审会议上提出，请设计人员、监理人员或建设单位（甲方人员）　给予明确答复或落实。

四、对分包工程的《施工组织设计》或《施工方案》进行审批

图纸会审后，总包单位的技术负责人应对分包单位编制的分包工程《施工组织设计》或《施工方案》进行审批。审批时应考虑分包工程的施工组织设计或施工方案是否能满足设计图纸及图纸会审要求和分包合同要求，是否能满足总承包单位的施工组织设计要求（特别是工期紧张需要交叉作业的情况下，施工进度安排是否合理并便于实施），是否能满足法律法规和技术标准要求；若不能满足，应向分包单位提出，要求给予完善。待补充完善后的施工组织设计或施工方案重新审查认可后，才能同意分包工程正式开工。

五、核查分包队伍的实际进场人员和施工设备

分包工程开工前，总包单位的现场项目部应核查分包队伍的主要进场人员、设备。针对现阶段建筑市场仍有一些不规范的地方，为防止分包工程被转包出去（严禁工程转包），总包单位核查分包队伍的实际进场人员和进场施工设备显得尤其重要。核查时主要以分包工程的《施工组织设计》或《施工方案》作为依据，核对现场实际进场的人员与分包单位在《施工组织设计》或《施工方案》中确定的项目部人员是否一致、实际进场的设备与《施工组织设计》或《施工方案》中配置的施工设备是否一致；若发现有不一致的地方，总包单位现场管理人员应及时向分包单位提出，要求其进行整改或做出必要的说明，直到符合规定的要求。

六、分包工程施工现场管理

分包工程开工后，总包单位的现场管理人员应督促其进行技术交底，并通过质量安全检查对分包工程的施工情况进行监督检查。

1.对材料、半成品、设备的监督检查。材料、半成品、设备的质量是工程质量的基础，其质量不符合要求或选用不当，会直接影响工程质量甚至造成质量事故。所以，总包单位应要求分包单位选择信誉良好可靠的供应商，选用有产品合格证、社会信誉好的产品，对国家或合同上有要求复检的，应进行见证取样送检。

2.对施工工序质量的监督检查。总包单位的质检人员应对分包工程施工中的工序质量进行定期或不定期的监督检查，主要检查施工工序是否按图施工、是否满足经审批的分包工程《施工组织设计》或《施工方案》要求，施工工序质量是否满足现行标准和法律法规要求；对重要的关键工序，如桩基础和混凝土浇灌过程等，总包单位还应派人进行全过程的监控。对隐蔽工程部位，在隐蔽前总包单位的质检人员应参与隐蔽验收，并督促分包单位及时办理验收签证手续。在监督检查过程中，若发现有不符合要求的地方，特别是不符合强制性条文要求的，应勒令其进行整改，整改合格后才允许进入下一道工序，以保证将质量隐患消灭在工序施工过程中。

3.对施工进度管理。总包单位应要求分包单位按照　《施工组织设计》的总进度计划编制每月（必要时每周）的施工进度计划，并按计划组织施工，确保施工进度满足合同要求。因工地实际情况不能按计划施工或因天气不好不能施工需要调整施工进度时，分包单位应以“工程联系单”等书面形式上报总包单位认可。

4.现场施工人员的监督检查。总包单位的管理人员应对分包工程施工中的现场施工人员进行不定期的检查核实，特别是对要求持证上岗的人员，如项目经理、技术负责人、五大员（施工员、技术员、预算员、质检员、安全员）、电工、焊工、机械操作工（包括桩机操作工、搅拌机操作工、起重机操作工、空气压缩机工）、架子工等，应检查人、证是否相符，证件是否有效。若发现有不符合要求的人员，应勒令分包单位限期更换，并将过期的特殊工种操作证送年审，直到符合要求为止。

5.施工机械设备使用的监督检查。总包单位的管理人员应对分包工程施工中的施工机械设备使用进行不定期的检查，特别是垂直运输设备，应要求有安装、拆卸方案，并由有资质的单位安装验收后方可使用。

6.安全文明施工的检查。总包单位的现场安全员应对分包单位进行安全技术交底，并对其施工现场进行定期或不定期的监督检查。安全检查可按《建筑施工安全检查标准》逐项评分，若发现有安全隐患，能马上整改的，对整改情况进行验证；不能马上整改的，应发出《安全隐患整改通知单》限期整改。整改期限结束，检查人员应对其进行复查，直到复查合格，做到闭合管理。

七、分包工程竣工验收

分包工程完工后，总包单位应对分包工程实物质量和技术资料进行检查验收。

1.实物质量验收。当分包单位完成分包合同规定的全部内容后，总包单位应要求其进行自检，自检合格后，填写《工程竣工报告》，上报总包单位。由他们组织对分包工程实物质量检查验收，同时应检查是否按图施工、是否满足经审批的分包工程《施工组织设计》或《施工方案》要求等。对验收中发现的问题，及时整改，直到复检合格。

篇4

二、分包成本风险的管理体系建设

为了规范公司分包工程管理和分包成本控制，公司出台了《分包管理办法》、《加强专业分包风险防范条例》等。十七冶集团将分包工程管理全面纳入公司管理运行体系，以工程项目为依托，以安全、质量、成本控制为主线，建立与之相适应的分包工程管理体系，依法维护企业的经济利益、市场信誉和发展战略，规范分包行为，规避经营风险，实现了合作共赢、长久发展。

1.对分包单位的制度管理

分包单位管理对于工程分包具有很大的影响，因此，对于分包单位的选择和甄别非常重要。在对分包单位的制度管理中，十七冶集团所采取的方法是分包单位参与分包工程的公平竞争市场化运作，并与公司内部要素单位享有同等权利，培养长期合作关系，构件一体化战略。公司通过项目综合管理系统的分包信息管理平台，广泛构建外协市场信息系统动态管理数据库，并且明确问题分包单位的处理办法；公司建立分包供方信息系统，实行定期考核筛选；选用分包单位优先在公司分包供方信息库中选用，对信息库中无符合要求的单或特殊需求的分包单位，由所在二级板块公司公开招（议）标，由二级板块公司项目监管部组织有关部门考察评审，考察的内容主要在分包的“三证”资质、财务实力、施工业绩、顾客满意度、工资发放、特种作业人员资质等，既考察其工程业绩和资质，也考察其社会贡献和影响力。对分包价格、资质能力和施工经验赋予一定的权重和分值，针对项目施工的特点和要求，综合考核，择优录用分包单位，同时按照公司审批程序纳入公司合格供方管理体系。通过对分包单位的制度管理，有效的减小了因分包单位选用不当而增加的成本风险。

2.对工程分包合同的制度管理

分包合同对于规范分包单位行为、维护公司利益具有非常重要的作用，对此，十七冶集团明确了工程分包合同的制度管理，形成了从合同的签订到合同的履行以及合同执行过程中闭环管理。未签订分包合同和安全协议不得进场，分包合同使用统一格式，签定合同需经公司项目监管部、经营计划部、财务部、法务部等相关部分评审后，项目部方可与分包单位签定合同；分包价格必须在公司标价分离的基础上，经公司经营计划部审核认定。根据工程量的大小和任务划分，分包单位需交纳一定数额的履约保证金，作为对质量、安全和现场管理的控制担保。项目实施前，项目经理部必须编制分包施工方案作为项目施工总规划的重要组成部分，报公司项目监管部备案；分包合同需明确界定分包专业、范围、价格、支付等，严格按照《建筑法》、《合同法》等法律法规和公司合同管理有关规章制度，由公司经营计划部审核备案。

3.对分包施工过程的制度管理

对分包队伍的选择及分包合同的管理对工程项目分包综合管理而言只是一个前期基础层面的保证，而如果要真正将分包成本风险降低到最小，必须强化对分包施工过程控制。基于这种思想，十七冶集团制度明确要求项目部必须将分包单位纳入项目统一管理，落实预算+责任的管理制度，杜绝“以包代管”现场。分包单位必须满足项目部进度、质量、安全和“三标一体化”体系有效运营。项目经理部总工负责组织相关部门对分包单位进行合同交底和技术交底，编制和落实安全专项方案，界定任务分工、具体工作方式，重点是技术、质量、安全及进度目标控制、农民工管理及工资发放等。严格控制现场分包签证，特别是“软签证”，要有现场工程部、经营部、物供部等联合签字，施工副经理、项目总工和项目经理签字后方可纳入对分包的批量和决算。

三、规避分包风险方法措施

1.对分包管理行为规范

在具体分包行为实施过程中，公司实行动态管理，定期考察评定顾客满意度，对优质优秀分包商给予精神和物质性奖励，评定星级分包商，培养成为公司长期合作伙伴，落实分包登高计划；对不良分包单位商及时进行任务调整和清退，对公司造成经济损失和恶劣影响的分包商列入“黑名单”，并通过网络信息系统实现集团内共享。对任何类型进入的分包队伍，不问背景和来历，公司坚持“只给机会，不给优惠”的原则，做到一视同仁，企业利益至上。

2.对分包支付流程的控制

篇5

【 abstract 】 construction engineering on the market, the subcontract works as a engineering project construction more common parts, this part of the project quality of high and low will directly affect the whole project quality level, and will also be total construction enterprise credit to cause very negative influence, and it is in practice, related enterprises and units shall strengthen the management of engineering quality control. This paper is how to carry the quality of the subcontract works are discussed, for relevant enterprise and staff to interested readers.

【 key words 】 the subcontract works; Management; control

中图分类号：K826.16文献标识码：A 文章编号：

伴随国内各项产业改革的进一步深化，建筑业内企业资质管理也在不断深化当中。将工程进行层层分包业已是建筑工程进行建设的正常运作策略，分包工程应运而生。也就是项目承建单位签订的施工合同中，由于市场因素、工期原因或者本身的资质问题，常常需要把所承包的部分分包给别的企业，这些分包出去的部分就是分包工程。因其本身是总项目的组成部分，如果在工程质量或者施工进度等方面控制管理不力，就有可能影响到项目整体的质量，还有工程进度以及承建企业的市场信誉。所以说，强化对分包工程的质量管理控制工作是保证工程项目质量的重点环节。笔者认为在具体的施工实践中，可以做到以下几点。

一、挑选资质全、素质高的分包单位

笔者认为，承建方对分包单位的选择很大程度上决定着所建项目的质量以及合同的执行效果。在进行分包队伍的选择时，应当对参选单位的营业执照、建设资质、设备情况、资金实力、业内信誉等相关资料进行审查，并在三家以上的单位之间综合比较之后，最终选定；之后，总承建企业应与所选单位签订合法的分包协议，清晰说明分包工程涉及的范围、工程质量标准、进度计划、竣工验收标准以及双方应当承担的责任、履行的义务。最后，总承建企业的施工现场管理部门还应当对分包企业的施工过程开展现场的监督与管理，以这种方式对工程质量、施工安全等等进行监督。

二、总承建企业安排分包企业参与设计图纸的会审工作

在有关的工程分包合同签订结束、明确了双方的权利与义务之后，总承建企业应于第一时间将分包段的施工设计图分发到各个分包企业，并安排相关人员参与建设单位以及监理部门组织的施工设计图纸会审。如果分包企业未能及时参与，那么总承建企业须要求分包工程项目的主要负责人员对所涉及图纸做谨慎审查，把工程设计图纸的不合理、不科学或才不清晰、不明确之处，一一列出，在总承建企业取得一致意见的情况下，由总承建企业的要关人员在参与项目设计图纸会审过程中，向有会议提出，请设计工程师、监理工程师或者建设企业给出明确解释或者修正。

三、总承建企业须审批分包单位的具体项目施工方案

确定工程设计图纸清晰、明确、合理之后，总承建企业的专业工程师还须对分包企业制定的具体项目施工方案进行审查批复。在此过程中，除了考察其方案能不能合项目设计图纸的要求之外，对于分包项目施工方案是否符合建设单位与监理企业的设计图会审要求、能否在工期紧张的情况下合理调项目进度，实施效叉作业，另外其方案还必须符合相关的法规条款以及专业技术标准。无论哪一项不符合要求，都应要求分包对方案进行修改，等调整结束后再报总承建企业审查，符合要求的情况下方可正式施工。

四、总承建企业须对分包企业相关人员以及设备进行核查

分包工程正式施工之前，总承建单位还必须做的一项就是对分包企业安排进入施工现场的工作人员以及相关设备进行核查。这么做的目的是为了防止当前建筑市场中分包工程被非法转包的现象发生。相关负责人在进行核查时应以分包企业原先提供的具体施工方案为准，对其施工现场工作人员的数量、设备配置标准是否符合进行核实。如有一致之处，则应及时向分包企业指明核实，要求给予必要说明或者立即着手改正，否则不能开始施工。

五、施工过程中总承建单位需对分包工程施工现场开展有效管理

进入分包工程施工阶段之后，总承建企业的施工现场管理单们需要求分包企业进行技术交底，在此基础上对相关情况合理监督。

首先是对于工程材料、半成品以及施工设备的质量进行监督，因为这三项的质量是否达标或者选用是否恰当直接关系到分包工程的质量，更有甚者有可能导致质量安全隐患。鉴于此，总承建单位需要求分包企业与市场声誉良好的材料供应商、设备租赁企业进行合作，采选有三证齐全、性能稳定的产品。

其次是对于各个施工工序的质量监督，即总承包企业的质量监督人员需要对分包企业工程施工过程中重点工序开展定期的质量检查，确认分包企业的每一个施工工序都按照设计图纸以及原先的施工方案进行施工，检查其质量与当前施行的质量标准以及相关法规规定是否一致。

再次是对分包企业的施工进度以及现场施工人员的行为进行检查。总承建企业的现场控制人员应当在总的工程进度基础上要求分包企业编制单位时间的进度规划，以保证工程按期完成，而且对于施工现场的工作人员应当进行严格管理，至少要求其持有效证件上岗，如果有证件过期或者不符合相关标准的情况，则应要求分包企业予以撤换。

最后是对于现场施工机械设备配置及使用情况的检查验收。总承建企业的现场管理单位需要对分包企业在工程施工中所用到的施工设备配置及其使用情况进行随时抽查，对于有特殊要求的设备，应要求其提前做好安装、拆卸方案的制定工作。此外，总承建企业的现场安全工程师须对分包企业做好安全技术资料的交底工作，并做好现场的定时监督。

六、施工结束后总承建企业需要进行质量验收

分包企业施工结束之后，总承建企业首先需要对工程质量进行检查，也就是在分包企业自我查检合格的基础上，对所完程的工程部分进行质检，同时核实所建部分与设计图纸是否一致、与原先呈报的施工方案是否有不符之处等等，如果有不足之处，需要求其进行整改或者返工；其次需要验收相关的技术资料，分包工程完成之后，相关的技术资料、竣工数据以及工程档案应当由分包企业全部移交于总承建企业，后由总承建企业的专业人员进行审核，如有失实或者不准确之处，则分包企业应予以纠正。

结束语

分包工程的质量控制工作，不仅是分包企业的份内项目，更是总承建企业的责任。建筑工程的总承建企业应与分包企业做好协调，并对分包企业进行合理监督，以共同保证工程的质量安全。

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中图分类号：F426.22 文献标识码：A 文章编号：1007-3973（2013）012-299-02

1 分包工程质量管理存在的问题

目前总承包方对分包单位现场质量管理的监督和检查存在盲点，施工现场虽然有“三检制”“三工序”等相关质量制度要求，但是各分包商质量管理人员的素质和专业技术水平及责任心等原因直接影响到工程实体质量的落实，而总包单位专业质检人员数量有限，面临点多面广，多工序交叉作业时，根本无法兼顾，质量监督的缺失或不到位导致工程中存在极大的质量隐患。这就需要总包单位从制度上完善分包质量管理、从监督检查中落实措施是否到位。

2 分包工程质量控制

2.1 建立分包准入制度

对于初次进入或未连续参与工程分包的分包商，总包单位现场项目部需对拟选用的分包商进行资格初审，并对资信好、能力强的分包商出具推荐意见，经总包单位各部门审核，办理《分包商施工资格证》，《分包商施工资格证》每年需要审核，各项目部根据分包商现场执行情况给予评级和考核，并建立《合格分包商名单》，对于评级不合格的分包商直接列入《不合格分包商名单》。

2.2 分包商的选择

工程分包必须依法进行，任何人不得对依法实施的分包活动进行干预。总包单位必须根据分包工程的特点、工程量在总公司《合格分包商名单》选择合适的分包商。分包单位的选择必须进行招投标，便于总包方择优录取同时与其签定一份分包合同或协议书，在合同和协议书中，必须明确分包单位的范围、合同工期、质量标准、合同价款、保修责任等条款，还应对双方的权利及义务、质量与验收、安全文明施工、竣工验收与结算、违约赔偿和争议等问题加以详细的说明。

2.3 将分包方质量管理纳入总包方管理体系

（1）加强开工前的培训，将分包方的管理人员纳入总包方的培训体系，通过系统培训，将质量意识和现场质量检查植入现场每一名管理人员的脑海。

（2）强化开工前的检查力度，每个分包单位的质量员必须持证上岗且通过总包单位的考核，方可进场施工，同时将分包单位质量员列为不可替换人员，杜绝施工过程中质量员缺位。每一个分包方入场统一考核和检查，务必“样板开工”。

（3）过程控制中总包单位技术人员和专业质量员定期巡检、抽检，对发现的问题必须通报批评，绝不姑息，同时加强对分包单位日常培训，在周、月例会中进行相关质量案例分享，提高现场人员的业务能力和责任心。

2.4 组织分包单位参加图纸会审

施工图设计的质量或好坏直接影响到工程整体建设的周期的合理性和工程质量。分包合同或协议书签订后，总包单位应及时将分包工程的施工图纸发放给分包单位，并组织分包单位参加建设单位或监理公司召开的施工图会审会议。尤其是专业分包工程，总包单位可能存在专业人员的缺位，分包单位更能从专业角度分析设计图纸的合理性和缺陷。对工程的设计图纸中存在的缺陷或相互矛盾的地方，由总包单位统一列出问题清单，请设计人员、监理人员或建设单位给予明确答复，将设计问题彻底消除在开工前。

2.5 核查分包队伍的实际进场人员和施工设备

分包工程开工前，总包单位的现场项目部应核查分包队伍的进场人员、设备，尤其是项目技术负责人、质量员、安全员、特殊工种及关键设备。针对现阶段建筑市场仍有一些不规范的地方，为防止分包工程被转包出去，总包单位核查分包队伍的实际进场人员和进场施工设备显得尤其重要。核查时主要以分包工程的《施工组织设计》或《施工方案》作为依据，核对现场实际进场的人员与分包单位在《施工组织设计》或《施工方案》中确定的项目部人员是否一致、实际进场的设备与《施工组织设计》或《施工方案》中配置的施工设备是否一致；若发现有不一致的地方，总包单位现场管理人员应及时向分包单位提出，要求其进行整改或做出必要的说明，直到符合规定的要求。

2.6 分包工程施工现场质量管理

总包单位项目部QHSE部负责对分包工程实施过程的质量管理。在分包工程开工前将项目质量控制表（质量检验计划）向各分承包商交底，明确各个质量控制要点，同时项目部组织对分包工程施工过程及各环节质量进行监控，并对质量关键控制点进行严密的监控，发现问题限期整改并验证。

针对分包工程现场出现的问题，项目部组织对分承包商施工质量评审和质量事故调查分析会，并提出切实可行的处理方案，在施工过程中出现不合格品（项），按质量管理体系文件《不合格品控制程序》进行处置。项目部还要组织并监督分承包商做好分包工程质量资料分阶段的收集、整理、归档工作。

对工程中需要隐蔽的部位，在隐蔽前总包单位的质检人员必须邀请设计、监理和业主现场代表参与隐蔽工程的验收，并督促分包单位及时办理验收手续。在检查验收过程中，若发现有不符合要求的地方，特别是不符合强制性条文要求的，应勒令其进行整改，整改合格后才允许进入下一道工序，以保证将质量隐患消灭在工序施工过程中。

当设计单位或建设单位提出的设计变更涉及到分包工程时，设计变更单要及时发放到分承包商，必要时，总包单位需做补充技术交底。

项目工程技术部和质量管理部监督分承包商的工序交接，对于分属两个不同合同的分承包商之间的工序交接，由项目部组织进行，确保交接记录准确、完整。

对分包商现场主要管理人员、特种作业人员、主要施工机具和设备和现场实体质量定期进行检查，对检查不符合项要求定期圈毕整改。对分包商施工过程中的自控体系，比如：“三检制”、“三工序”等均需列入日常巡检和专项检查范畴。

2.7 分包工程竣工验收

分包工程完工后，由分包单位提出申请，总包单位对分包工程实体质量和工程资料进行检查验收。

（1）实体质量验收。当分包单位完成分包合同规定的全部内容后，总包单位应要求其进行自检，自检合格后，填写《工程竣工报告》，上报总包单位。由总包单位组织，按照设计图纸、施工验收规范及施工单位的《施工组织设计》和《施工方案》对分包工程实体质量检查验收，对验收中发现的问题，及时整改，直到复检合格。

（2）竣工资料验收。分包单位应按总包单位下发的《项目划分手册》、质量验收规范、设计图纸及工程所在地档案馆要求，收集和整理分包工程技术资料和质量资料，总包单位技术人员和质量员负责审查、核对，对总包单位提出的问题，分包单位必须及时进行整改，工程资料必须伴随工程进度同步完成。

（3）项目收尾。工程交工验收后，项目部督促分承包商进行工程收尾，具体工作主要包括：工程竣工资料移交、剩余设备材料移交、人员和设备撤离、临时设施拆除和地貌恢复、施工总结提交等。收尾工作完成后，项目部准备分包工程完工证书，证书格式参照总包工程完工证书，并附工程尾项明细表。项目工程技术部、项目合同工程师、项目经理分别在完工证书上签字确认，作为分包结算依据之一。

2.8 分包商评价

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分包工程的造价是油田施工总工程造价的一个重要组成部分，对整个工程造价的大小有着直接的影响。施工油田企业分包工程的造价管理问题成为了油田施工企业一个必须重视的重要工作，对分包工程的造价管理处理妥当，能够降低整个油田施工的工程成本，提高油田施工企业的经济效益。分包工程的造价管理是全过程的动态管理。分包工程造价的全过程管理，就是以合同管理为主线，从合同签订到合同实施以及最后竣工验交结算的全过程进行管理。

一、分包工程前期的本程造价管理

分包工程前期的工程造价管理主要是分为开工前的管理、招标和合同的签订。在油田施工企业分包工程的造价管理中签订合同是进行造价管理首先要进行的。油田施工企业分包工程前期首先要选择合适的承包方式。在承包方式选定后，总施工方要选择那些资质等级合格、信誉良好、价格合理分包商来进行协商。油气田产的建设有着自已固有的特性，是进行“标准化设计、模块化建设”。油田建设的过程中那些技术含量较低的工程，例如值班室、围墙的搭建、管道的挖埋、作业带的开拓等基础设备的建设，这些项目的建设往往都有着固定的模式，变化不会很大。对于这些工程可以采取公开竞价的方式，确定承包商。

二、分包工程施工阶段的造价管理

分包工程造价管理工作中对施工阶段的造价管理处理关键地位。施工阶段的造价管理的好坏对分包工程整个项目的造价的高低都有着至关重要的影响。在分包工程进行施工的过程中，要对分包工程的各方面进行有效的监督与检查。

1.施工企业的各部门要对分包单位的施工组织过程进行严格的审批，只有分包间位的施工组织设计合理，才能够有效的提高施工的工作效率，减少成本的支出，从而降低整个工程的造价。要准确的计量分包工程的工程量。工程量的准确性影响着工程的造价，对分包工程的造价有着根本的决定性。工程的进度款的支付需要根据工程量的进度来确定。工程进度款的支付对分包工程的管理、质量和进度都有着十分重要的影响，而且影响着整个施工过程的资金的使用。在工程进行的过程中，除了要准确的计算工程的进度，还对工程的质量进行验收，对于不合格的，不予计量和确认。对于合格的工程。要及时的将分包工程款进行支付，以便使分包单位有足够的资金进行以后工作的实施。

2.在分包工程的施工过程中，建筑材料的使用是必不可少的。在分包工程施工的过程中材料的费用直接决定着工程造价的大小，而材料的质量也直接影响着总的油田施工的质量。在分包工程施工的过程中总施工方要加强对其的监督检查，防止分包施工单位在施工过程中偷工减料而使工程的质量不过关，从而影响油田总施工的顺利进行。在与分包工程施工单位签订合同时，应注明所有的材料由总承包方一并供应，分包单位不得自行进行材料的采购。如果不经总承包商同意而自行的进行材料的采购，费用将不会支付由分包单位自已承担。

3.总施工单位要加强对分包单位各方面的监督管理。加大协调的管理力度，严格控制在施工过程再进行的各方面的变更。分包单位要按前期制订的合理的施工组织设计进行施工工作，防止造成人工费、材料费等各种费用的不必要的浪费。同时在分包工程施工的过程中要减少现场变更，因为变更工程量的大小对分包工程最后的造价有着直接的影响。

4.单位的工程管理人员要加强自已的业务素质和能力，对工程量的审核要进行严格的把关。分包管理工程是采用施工图预算加签证的方式，在这其中计算和审核的工程量是十分庞大的，工程量的工作人员不但需要进行严格的计算，还要熟悉工程量的计算规则，有效的控制好分包工程款项支付的准确性。

三、分包工程竣工阶段的造价管理

分包工程的竣工结算是分包工程造价管理的一个不可或缺的组成部分，是整个分包工程造价管理的验收阶段和收口阶段。在这一阶段需要对油田施工分包工程的施工单位的工程质量以及物资等各方面进行综合的评估，来确定此次分包工程最终的成本费用。

1.对分包工程的材料费进行确定。要掌握分包工程单位在整个工程过种中材料的使用情况，是否按照合同的规定，将施工场地进行行清理，有无多领用、剩余的材料是否已经退回给物资管理部门。油田施工分包工程单位将剩余材料退回后，总施工单位应及明对退回材料进行处理，以便更好的降低工程成本。注意对材料的使用量与预算量进行对比，以防发生在施工过程中的偷工减料以及挪做它用，造成质量的的过关。

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1. 劳务分包市场的现状

劳务分包行为在建筑市场大行其道，总分包制的优势是合同关系简单，便于总包统筹考虑，有利于充分发挥总包单位的技术和管理优势以及分包商的专业特长。但现阶段我国工程分包市场混乱、管理无力，分包市场问题很多。劳务分包市场呈现出三个特点：

（1）项目多、大项目多、基础设施建设项目多，这对总包商的资源调配能力和项目分包管理能力提出了新的要求和挑战，这就要求总包商必须选择有资质的专业分包队伍，决不能用“挂靠”的闲散人员。而且，总承包商也应加快培养各类专业管理人才，才能更好地适应项目管理需要。

（2）在“三多”中，高精尖项目越来越多，如高速铁路、跨海大桥等等。这对分包企业的专业性和实力要求越来越高，不具备相应的实力，就难以分包高精尖项目。

（3）近年来海外市场的开拓力度不断加大，海外劳务需求和专业分包也不断加大。据商务部统计，2009年前11个月，我国对外承包工程完成营业额647.7亿美元，同比增长37.5%，新签合同额1065.1亿美元，同比增长20.9%。如此大量的海外承包项目，不仅需要分包企业必须具备海外市场竞争能力，具有相应的海外建筑市场的复合型人才，而且劳务分包企业还要了解当地的风土人情和文化特点，分包队伍之间还要变“各自为战”为“抱团取暖”，相互合作，利益共享。

2. 分包管理中存在的问题

2.1 分包商选择不规范。承包商不重视分包单位的素质是否与分包工程质量要求相适应。例如选择分包队伍时没有详细调查该单位的资质等级、业绩状况、技术质量管理人员配备及施工机具技术状态等。分包队伍选择不规范。如受人为因素的影响，违心地使用有“关系”的队伍，使用一些无资质、低资质、低素质的队伍，一旦出了问题，责任和损失全由企业承担，造成项目亏损。有的项目经理对分包队伍重包轻管、以包代管，安全质量事故频发，损害了企业的信誉和形象，丢失了市场。

2.2 分包合同条款不完备或模糊不清。签订分包合同不规范，重要条款缺乏斟酌，随意性大。有的是管理者经验不足、考虑问题不周所致的，也有多种客观条件制约的因素，还有个别人受利益驱动，内外勾结，出卖企业利益，谋取个人好处。例如：分包合同中没有制定详细的质量条款。对达不到规定质量等级、发生质量问题或质量事故、违反操作规程和施工规范规定以及不执行技术指令而发生返工损失等，没有相应的处罚或赔偿约定。分包合同条款不完备或模糊不清。有关税费、施工人员各种保险费上交额、领用的材料、使用设备和水电等费用的扣取方法及有关超定额用量的限制条款不明确，易造成资金的浪费和流失。

2.3 缺乏有效的监控手段，工程成本、进度、质量不尽人意。承包商对分包行为的管理不严。由于缺乏经验和足够的法律法规政策支持，管理人员水平不高或素质低下，往往利用不好或错误利用自己对分包商的管理权，对工程的施工造成了很大的影响。有的承包商在施工管理过程中疏于管理，存在严重的“以包代管”现象。对分包中出现的问题不懂如何处理，出了问题相互指责、逃避责任。承包商在整个工程进行过程中，自始至终对分包的管理机制不存在或不健全，使工程项目受到损失。

（1） 分包结算程序不严格。分包结算的全过程往往由项目部包办，而不是分包方上报后由项目部组织有关业务人员审核。分包结算资料中缺少完整的支持性材料，工程量的签证主观性和随意性较大，易产生操作层的浪费和舞弊现象，使分包成本控制的难度加大。

（2）分包商工程质量不佳。分包队伍如果技术管理力量不足，缺少各专业技术人员，致使施工措施、规范作业、现场质量控制等方面工作不到位甚至出现问题。由于技术措施不完善不到位而引发的安全事故及质量问题尤其严重，由于质量控制不严格而影响工程进度及出现质量问题的现象也时有发生。

（3）分包商工期拖延。目前很多分包商并不是仅仅有一个工程，而是同时进行几项工程，分包商为了追求自身利益最大化，只考虑降低自身的施工成本，忽略项目的进度和整体性，常常妨碍到其他分包商的工作。项目经理对现场的协调管理水平不够，由此而造成工期拖延。

2.4 工人技术素质不高，安全管理不到位，现场组织协调混乱。

（1）分包商方面技术素质不高。有的分包商的现场管理人员和技术工人素质不高，文化素质偏低，大多是农村剩余劳动力，素质普遍偏低，大部分只有初中、小学文化，甚至文盲。他们对施工技术知道甚少甚至不知，有些虽然实践经验丰富，但缺少理论指导，很难在技术方面得到全面提高。另一方面分包单位人员的流动性较大，对分包项目没有长期负责的态度，对于持续推进管理的精细化带来了较大的困难。

（2）承包商方面管理水平低，逃避自身义务。承包商将分包工程包出去以后，不闻不问或是办事拖沓，将自己应尽的义务视为分包商的职责。而分包商的合理要求难以得到满意答复，久而久之，分包商的积极性受到严重打击，以至于不服从管理，对分包工程的管理失去了控制。如承包商管理人员不重视提高分包队伍自控能力。对分包队伍管理组织及人员不固定的问题不干涉，不对分包队伍操作人员组织岗位技能培训。不尊重分包队伍及操作人员的人格，态度简单粗暴，甚至以辱骂代替管理。不关心分包队伍职工的生活，不干涉分包队伍内部劳务工工资拖欠问题等。

3. 分包管理问题的原因分析

分包工程出现以上问题，从承包商的角度上说，原因在于以下几点：

（1) 质量意识不强，对市场的竞争认识不足。对质量与企业生存和发展的重要关系缺乏足够的认识，没有把工程质量与企业的美誉度和生死存亡联系起来，没有把对分包商的施工质量管理作为管理核心问题来抓。

（2) 缺乏对合同重要性的认识，没有认识到合同条款对分包队伍的约束作用。在分包合同，工程结算的管理、程序和审批权限上不规范，使得出现问题无法有效制约分包商，导致纠纷发生，企业利益受到损害。

（3) 管理力量不足，不重视过程控制。对监管不利可能发生的问题及隐患认识不足，存在侥幸心理，想“以包代管”。或者现场监管人员素质不高、责任心不强，没有发挥应有的作用。

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中图分类号：G267 文献标识码：A 文章编号：

正文：

随着基础设施建设和城市化进程的展开，我国建筑业也进入了快速发展的阶段，我国的建筑业自推行项目管理体制改革以来，初步的形成了以施工总承包为龙头、以专业施工企业为骨干、以劳务作业为依托的企业组织结构型式。但是，这种理想的组织结构型式并没有起到预期的理想效果。除少部分专业程度较高的分部、分项工程由专业分包企业完成外，大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业组织劳务队和自有机械设备、自供材料来完成。劳务队伍专业化程度低，素质参差不齐；总承包商投入大量的人力、物力和资源来管理劳务队，管理精力被牵制，管理水平无法提高。随着市场开放性程度提高，国外建筑投资商和承包商进入，政策法律、法规逐渐国际化，进一步规范和完善建筑业专业分包体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势。

建筑施工对劳动力的需求与日俱增。与此相伴随的是大量农村剩余劳动力离乡进城，与建筑业的人员需求结合，形成了庞大的建筑劳务队伍，它一方面满足了日益膨胀的建筑规模需要，另一方面也严重地扰乱了建设市场的秩序，产生了大量的纠纷和社会问题。而与此同时，由于配套法律法规严重不足以及建筑劳务分包市场培育和监管滞后，使建筑业内及司法领域都常常对建设工程劳务分包陷入误区。因此，有必要对建设工程劳务分包从法律关系上进行理清和辩析，以帮助我们正确地认识和把握建筑工程劳务分包的特征及要件，才能更好地避免相关纠纷和风险的发生。

一、建筑企业专业化发展是必然趋势1、为增强核心竞争力，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队伍来说，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，其中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员；劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。

2、降低成本，提高利润率、生产率的需求。大型建筑企业一旦抛弃低端资源，必然更多地依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强；而专业的分包队伍和劳务队必须提高管理能力、技术水平，使用新型机械设备，提高生产率，降低成本，从而获得更高的生产率和利润率。3、提高效率和应变能力的需求。为了适应变化，总承包商会授予项目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，为提高效率从而对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。小型专业施工队伍和劳务队提高管理水平和技术能力，加强自身竞争力，可以在市场中获取更多的业务机会，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高，利润增加，从而增加其抗风险的能力。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，这些变成利润储存起来。社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。二、现阶段我国分包管理常见问题

1、分包商施工质量不佳。分包商材料方面质量问题，以次充好，鱼目混珠；施工质量不符技术规程、规范、设计文件要求。

2、分包商现场管理人员和技术工人素质不高。

3、分包商工期拖延。

4、分包商只顾自身施工管理，并且总是内敛的，忽略项目整体系统性。

5、总包商逃避自身义务。

三、解决办法

在分包单位的选择方面：

1.严格实施项目准入制度，提高分包单位进入项目的门槛。以拟分包项目为载体，对拟分包的单位进行审查，审查内容包括：

（1）分包单位符合法律、行政法规规定的资质、资格条件。为履行拟分包项目而配备的机械、设备以及施工方案等情况。

（2）承担拟分包项目所配备的人员状况。包括管理人员和主要人员的名单和简历。具体订立合同能力、履行合同的能力。

（3）财务状况。包括拟分包单位的近年来的资产负债表、现金流量表、目前可使用资金状况。

（4）施工经历。包括以往承担类似工程的业绩，近三年无严重违约和重大工程质量问题、安全事故，已完工程情况，在建工程履行合同情况。

2.加强对分包单位的考核，建立分包单位考核档案。以项目的进展为主线从项目安全管理、质量管理、工期管理、合同履行情况、工人工资支付等诸多方面对分包单位进行全过程、全要素考核。项目结束后，以综合评分的方法对分包单位作总体考核、评价，并将考核、评价结果载入档案，该结果作为公司是否与该分包单位继续合作的决定性依据。并且，考核实行安全一票否决制。

3.建立优秀分包单位资源库。以考核、评价为依据建立优秀分包单位资源库，保持与这些专业实力强、管理水平高、资金充足的分包单位长期合作，利用优秀分包单位专业优势，增强企业对承揽总包项目的竞争性，达到双赢的经济效果。

四、项目实施阶段的分包管理

1.制定项目部的管理制度。将分包单位的组织机构、质量安全文明施工管理体系纳入到公司项目部相应的机构和管理体系，对分包单位进行统一管理，以国家法律、法规、公司文件为依据确定项目部的管理制度，要求分包单位共同遵守，如施工例会制度、班前交底制度、质量安全违约罚款制度等

2.加强对分包工程安全文明施工、质量、进度方面的监督和管理，保证工程实体安全、顺利进展，坚决杜绝以包代管现象。

项目部以定期检查、不定期抽查的等方式对分包单位安全生产状况实行监管，及时制止安全违规、违章现象，对安全不符合现象及时要求整改。必要时启用安全风险预留金。

从工程材料、工程实体、工序施工等诸多方面加强对分包工程的质量管理，严格按照相应施工验收规范对分包工程进行验收。对重点部位、关键部位，实施24小时旁站式监管，杜绝施工质量通病以及偷工减料现象发生。

以项目部制定的施工进度计划为依据严格控制分包工程进度，做好分包工程进度做出合理预测并跟踪检查，及时提醒分包单位调节作业人员安排，必要时，对分包工程范围进行重新划分或委托新分包单位进场施工。

3.做好分包工程软件资料的监督管理，保持与工程实体同步。项目部安排专职资料员对分包工程进行资料管理，要求分包单位及时提供相应的原始记录、各种检验检测的原件等等。

4.认真做结算工作，控制分包工程付款。按照分包合同中工程款支付和工程量确认相关条款，及时做好分包工程量确认工作。工程进度款支付前，要求分包商提供前期工程款专款专用的相关证明和拟申请工程款用途，并监督分包单位款项使用情况。

五、对未来建筑工程项目分包管理的展望1、专业化程度更高，总包向管理方向分化，分包商则向专业施工分化。总包对分包的依赖度进一步增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。2、组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多地以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活地组建，分包商会更多地参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。3、管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。

参考文献：

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［中图分类号］F275［文献标识码］A［文章编号］1005-6432（2011）45-0031-02

1 前 言

在外部市场施工,分包商的管理水平及施工质量就代表着胜利油建。分包商素质有高有低,良莠不齐,要想保质保量的完成建设单位交给我们的施工任务,就需要项目部加强分包单位各个环节的管理。

2 合同管理

与分包商签订合同的前提是项目部与甲方签订了合同,根据与甲方签订的合同特点与分包单位签订相应的分包合同。

冀东项目部与分包商签订的合同主要有两种形式：一是年度合同,年度合同的特点就是在年初签订的时候,不确定合同价款与工程量,项目部在一年内会有多项单井或小型维修工程,在收到施工任务后,就在签订年度合同的分包商中协调分派任务,这样使任务分配灵活机动,便于管理。二是独立合同,项目部参加冀东油田石油管理局组织的招投标中标后的承揽的项目,与建设单位签订施工合同后,此类工程的分包也是同分包商签订针对此项工程相应的合同。

3 施工过程管理

3.1 上传下达,做好分包商与甲方之间的沟通与协调

笔者这里所说的上传下达就是及时地把施工现场情况反馈给甲方,同时将甲方的各项规定、通知传达给分包商施工队。项目部通常是好几个工地同时施工,施工现场的信息需要随时跟监理、甲方等进行沟通,项目部首先要准确及时的掌握这些信息,并向相关部门的管理人员进行汇报。例如线路变更、连头位置确认、井口及管线试压、施工进度等,如现场发生的签证量,尤其是隐蔽工程,监理或相关人员可以到达现场时,最好进行现场确认,无法到达现场的时候,要进行电话通知,以便日后签认工作进行。要做到现场施工信息准确及时,就要求现场施工负责人员及项目部管理人员进行随时及时的汇报或询问,各自承担相应的责任,加强沟通,共同配合。

3.2 加强自检

加强对分包商施工现场的监督是项目部的一项重要工作,自检也是项目管理的必需环节,为此项目部就工地经常出现的安全问题和质量通病进行整理,列出详细的条款,并打印分发给现场管理人员,要求其每天对照表格逐项清查,如有不符合项马上进行整改,项目部同样对应着表格对施工现场进行不定期抽查,并把每次出现的问题及现场拍摄的相片反馈给分包商,对屡次出现的问题进行重点督察,并建立相应的奖罚机制,对分包商起到一个警示、督促作用,从而达到提高工程施工质量的目的。

4 成本控制与结算管理

4.1 成本控制

2011年项目部市场主要分为两大部分,两个市场各有其特点,陆上市场主要以单井及小型维修工程为主,施工特点是项目数多但施工历时短,往往同时进行多项工程的施工,在施工人员、机械的调配上可以以五六个人为一小组,随机调配,提高人员机械的利用率。在海上的工程以储罐及其配套流程建设为主,期间穿插单井投产的施工,项目部采用固定管理人员,施工人员轮流交替的形式施工,通过以上形式提高人员机械利用率。

材料方面,就拿领管线来说吧,一项工程按照料表进行报料、实际领管时,必须领取整根管线,而且为防止两次领管增加运输台班,一般都会多领部分管线以保证施工顺利进行。在最终结算的时候按图纸的实际长度结算。其中多领的管线在最终结算时就要按材料价格从施工费中扣除,一口注水井的施工费大约在2.5万元,其中扣除材料款多则可占到10%左右,为尽量减少此类损失,项目部加强对施工材料的管理,将工程余料进行充分利用,这样在下个类似的工程中挽回部分损失。

4.2 签证管理

因工程量签证直接影响结算,所以分包签证管理在分包商日常管理工作中非常重要,施工队完成现场施工同时,项目部督促其及时上交签证,项目部技术人员及现场管理人员对分包商上报的签证量进行确认,不仅要对超出的工作量做出删减,还要将遗漏的工作量进行补充,最后整理签字。

分包工程签证量的确认一直是工程结算的焦点问题,在处理分包签证时,常常会遇到以下几种情况：①确实是实际发生的工作量,业主及监理单位也签字认可的,要给予认定。②确实是实际发生的工作量,业主和监理没有签字认可的,对分包签证不予认定,但对这部分签证,项目部要清楚无法认定原因,是分包队伍自身原因,还是项目部工作不到位,签证措辞、原因不清,或是由于甲方等其他原因。③分包签证上的工作量实际没有发生或工作量夸大的部分,业主及监理单位签字认可的,这部分工作量要综合考虑,在不损害项目部利益的前提下,尽量保证分包队伍的利益。④分包签证上没有,工作量实际却发生了,由项目部增加的签证不予认定。⑤分包签证上的工作量实际没有发生,是由项目部进行签认的工作量,对分包单位不予认定。

4.3 结算管理