公司精细化管理模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇公司精细化管理，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

3、要设身处地为旅客着想。当接到旅客投诉时，首先要有换位思考的意识，勇于承担自己的责任。在处理投诉和纠纷的时候，一定要将长期合作作为一个前提，从而达到在解决投诉的同时抓住下一次商机。俗话说，有钱难买回头客。据调查资料显示，投诉得到解决的会有54%的客户会回来，继续在这里消费，有46%的人不会再回来，而投诉被迅速得到解决的，有82%的客户愿意继续在这里消费，有18%的人不会再回来。这个调查统计说明，企业需要客户投诉和听取客户意见、建议。客户投诉的意义就在于有效地处理客户的投诉，把投诉所带来的不良影响降到最低点，从而维护企业自身的形象。

篇2

在以往的电力企业财务管理中，电力公司内部控制是其薄弱环节，为杜绝各种财务漏洞，完善财务管理制度，规范公司内部的审批制度与报销流程，使公司的收支业务有序的进行，需要进一步加强财务核算和财务监督，打造精细化的财务管理，使财务工作更加真实、可靠。

一、精细化管理的概念

精细化管理是通过组织规则的细化、实用化，把精细化管理的基本方法与原则应用到岗位工作中，确保企业各项工作精确、协调、持续高效运行，以获取组织工作成效不断改善。其本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。

二、电力公司财务管理现状

1.强调预算管理，忽视预算机构的完善

对于电力企业来说，由于传统计划经济时代的应用，部分电力公司不能适应现化的要求，在财务预算的编制和调整工作上，由财会部门或预算小组完成，缺乏相关专业的预算机构，并且没有真正做到全员参与预算管理，致使财务预算管理缺乏权威性和前瞻性，难以发挥财务预算的作用。同时对于预算机构的设立不能有效的完善，为预算的执行和预算的效果带来了极大的不便。2.只重视静态管理，忽视动态管理在电力企业的财务管理上，很多企业并没有用发展的、动态的财管观念看问题，导致在财务精细化管理的过程中，不能有效的应对财务管理的新问题，对于动态的财务信息不能有效的把握，只重视静态的财务成果，给电力公司的财务管理带来了极大的不便，同时在精细化管理的过程中，由于电力公司面临的市场瞬息万变，不可以在静态中把握财务信息，要在动态中寻找一种平衡才是新形势下财务精细化管理的主要发展方向。

3.只重视资金运用管理，忽视资金成本管理

在电力企业中，由于收支都可以牵涉到现金的流入和流出，因此对于电力企业的现金管理显得尤为重要，在现金管理中，不仅应该重视现金的运用管理，更要注意现金的成本管理，通过对电力企业的现金收支情况进行现金成本核算，在现金成本比较高的地方，一定要分析出产生这一现象的原因，针对这一情况，制定相应的财务管理目标，促进现金的精细化管理方向。

4.只重视内部因素分析，忽视对外部环境的研究

根据电力公司的计划经济时代的影响，很多电力公司精细化管理的重点放在公司内部，这是很不全面的管理方向，针对电力公司改革的市场化发展方向，应当更多的把电力公司的精细化管理目标放在外部环境上，因为外部环境对电力公司的影响越来越大，需要电力公司越来越重视这部分产生的影响。

三、电力公司精细化财务管理的措施

电力公司的财务管理的精细化，可以有效的控制企业的运营成本，控制费用的增加，从而增加电力企业的收入，在保持相应成本不变的基础上，增加了电力企业的价值。

1.明确精细化财务管理的目标

电力企业的精细化管理是现代企业发展的重要方向，可以有效的提高电力企业的经济效益，由于电力企业所处的阶段和面临的问题不同，所产生的精细化管理目标也将有所不同，所以电力企业要进行精细化管理，必须首先明确精细化管理的目标，大多数电力企业的目标是最大限度的降低企业成本，获得更高的经济效益，充分保持电力企业的增值，但这并不是唯一的目标，应当根据电力企业的实际情况，制定详细的财务管理精细化目标，在精细化管理的过程中，精细化财务管理是电力企业最重要的特征，一方面，可以有效的确保电力企业财务信息的真实性、准确性和及时性，从而更有利于电力企业的财务管理的精细化方向，并针对电力公司客观真实状况做出详尽的财务情况分析报告。另一方面，可以在更高的层次统筹管理，发挥财务管理的潜在力量，积极促进经济效益。

2.全员参与真正做到财务管理的“精细化”

在每一个公司内，财务管理的工作都涉及到公司的每一个方面，并且这是一项综合性的管理工作，对企业的影响很远，所以要真正做好电力公司的财务管理的精细化，必须要求全体部门、各个员工都要参与，各个相关职能部门相互配合，将财务管理的精细化与电力公司的每一项业务相结合，从财务管理的精细化目标出发，处理电力公司的每一项事件，做到各部门、各个员工，都要无形中融入到这个财务精细化管理体系中，并根据相关的精细化目标制定相应的实施完善机制和监督执行机制，保证财务工作的精细化管理得到有效落实。

3.优化精细化财务管理方法

精细化管理的方式是将电力公司的每一项经济业务都到细致、极致，对各种收入的来源、费用的去向，都明确无误的列示，例如，对于每期的收入和支出进行监督反馈，并与之前各期间的收入建立相应的对比机制，如果出现异常状况，可以及时对这些财务管理的异常状况进行因素分析，合理安排财务管理方法，就是将资金、成本、收入等电力公司效益的决定因素进行合理的精细化管理。

4.提高精细化财务管理人员素质

由于精细化管理是根据电力企业的目标要求而进行的有效管理，在现代市场经济环境下，对电力企业的精细化管理需要更多的人才支撑，能不能进行有效的财务管理精细化，对于电力企业的精细化发展来说至关重要。首先，要加强财务管理人员的思想道德素质。其次要着力提高员工的财务管理精细化意识，通过培训或讲座的方式，提高财务人员的业务素质。最后，要提高全体人员财务管理的积极性，为顺利实现财务管理的精细化做好人才准备。

四、结束语

综上所述，电力公司要实现自身财务管理的精细化，需要根据自身的实际情况和外部市场竞争情况制定相关的精细化目标，同时建立相关精细化管理的实施机制，并提高相关执行人员的思想素质和业务能力，为该管理推广做好人才准备。

作者:费林平 单位:国网江西省电力公司湖口县供电分公司

参考文献:

篇3

一、推行精细化的质量管理体系

2012年，金坛市城市污水处理有限公司组织实施了IS09001、ISO14001质量、环境标准体系的建立，目的是为公司的运行管理建立一套行之有效的、简洁明了的、条理规范的、具有很强操作性的管理系统。标准化管理的实施是以质量管理体系文件为依据，严格贯穿到公司运行管理的每一个职能部门、生产工序、工作环节。实现全员参与，从管理者到操作者，都以质量管理体系文件为工作准则，以作业指导文件为指南，按程序、有计划、有检查的开展工作。规范管理行为，形成合理科学的标准化操作，提高工作效率。

建立质量管理体系和通过ISO认证不应是目的和终点，而是起点。质量管理体系作用的发挥关键在于执行，并在运行中持续改进。通过它来逐步提升企业的综合管理水平。

二、实行精细化的计划报批制度

2011年，公司实行有效监管以来，逐步形成了一套完善的月度计划报批制度。在月度计划中，不仅包括了上月工作完成情况，月度工艺运行小结和费用开支情况及超节支情况说明；也包括本月工作计划，内容涉及行政工作计划，运行管理工作计划、采购工作计划及费用预算等。这种工作制度，既明确各项工作的方向和目标，促使公司各项工作在更为规范的模式下有序，有效地开展，又为公司各项工作做出综合评价，归纳了工作运行环节中有效的方法及遇到的问题，并为改善工作中可能存在的问题提供了依据。每月的预算实行滚动预算，即本月月底预算出下个月的费用支出，预算可以随着生产要求和水质变化相应的进行及时调整，也给成本管理带来了很大的灵活性。

三、 探索精细化的工艺改革

公司最基本的责任就是保证污水处理设施稳定运行，出水达标排放。因此尽可能地优化处理工艺，以最大限度地降低出水各项指标，提高污水处理质量是公司精细化管理的具体体现。自2011年以来，企业不断地进行技术革新，探索行之有效的工艺运行新思路、新方法。由于工业废水占二污厂进水的40%―50%，进水成分复杂，经常由于进水原因影响二污厂的正常生产。且受检测手段的制约，无法准确判断各个排污企业排水对二污厂正常生产的具体影响程度。据此情况，公司于2012年4月购置了污水处理小试装置，小试装置依据二污厂主工艺设计，通常用于实验室和专业院校。小试装置投入试运行的作用有以下三点：对一家或几家重点排污企业的排水按其排水占二污厂进水的比例混合进水进入小试装置处理，通过处理结果可精确判断出该企业排水对二污厂正常生产的具体影响，如：影响哪些出水指标，对哪些工艺段运行有冲击，影响程度有多大等；技术人员通过对小试装置的运行操作，可加深对二污厂处理工艺的理解，并可根据小试装置摸索降低企业排水对二污厂生产影响的方法和措施；根据小试装置的运行情况，可进一步丰富公司对重点排污企业一企一档管理的内容。

四、实施精细化的成本控制

精细化管理对公司最大的贡献在于成本控制，因此实行目标成本管理，加强预算管理，同时抓好现场的成本控制，调动员工的积极性和创造性，进行合理的技术革新，是公司实施精细化成本控制的主要方向。

今年初，本着价格优，服务好的理念，根据金坛污泥处置的现状，公司对一污厂、二污厂的污泥处置单位的确定由以往的企业协商方式改为公开招投标。经过公开招投标，污泥处置费用由原来的0.13元/吨水降至0.088元/吨水和0.085元/吨水，与去年相比全年约减少污泥处置费用90万元；且由原来的一家污泥处置单位处置一、二污水厂的污泥改为由两家污泥处置单位分别处置一、二污水厂的污泥，这样有效的减少了污泥处置过程中的可能出现的问题。

篇4

精细化管理是现代社会的一种文化理念，是以最经济的管理方式获取最大的效益，达到公司可持续发展为目的的管理方式。

一、精细化管理的内涵和本质

精细化管理思想源于泰勒的“科学管理”理论。所谓精细化管理就是通过各种管理方法和手段将管理工作的每一个执行环节做到精确化、数据化，提高执行力和效率，从整体上提高公司的效益。

首先，它是一种意识。通俗的说就是做人做事的一种态度，做人要有积极向上的心态，做事要有认真负责的态度。表现在日常工作中，就是做事精益求精，一丝不苟，严谨细致，追求完美。做人要树立精细意识，将每一天、每一件事都做精、做细，做好，在精细中体现人生的价值，在精细中展示出自己的风采。

其次，它是一种理念。精细作为一种理念，是在做事过程中体现出来的，只要坚持了精细管理和精细操作，任何事情都能做好，再困难的事业能做完美。同时，精细无止境。只有在持续改进、不断创新之中，精细化管理的作用才能充分体现。因此我们每一位员工都要在实际工作中不断强化“今天要比昨天好，明天要比今天好”的工作理念，坚持持续改进，不断创新，通过日积月累，我们的管理水平就能不断提升，公司就能实现跨越式发展的目标。

第三，它是一种工作方法。精细化管理体现在具体工作之中，就是一种科学的、规范的解决问题的方法，比如系统思考、目标管理、精细作业等等。

第四，它是一种工作习惯。就是人人、事事、时时、处处做好精细化，自觉精细工作，通过有意识地引导和推行，使精细化逐步成为我们潜意识的行为，彻底改变过去粗放式管理的行为习惯，彻底改变粗枝大叶、草率马虎和“看惯了、干惯了、习惯了”的现象，形成一种追求精细、持续改进、力求完美的工作习惯和工作作风。

二、精细化管理对公司发展的重要性和必要性

著名的《财富》杂志认为：“只有10%的有效战略得到了有效地执行”、“企业失败的原因不是因为缺乏良好的战略，而是缺乏有效地执行。”这里所提到的执行问题就是管理的精细化及其执行力的问题。一般来说，公司不缺少有效的经营理念，而缺少的却是持之以恒的信仰、承诺以及执行力；不缺少各种门类的管理制度，而缺少的却是对规章制度、业务流程和标准认真地、不折不扣地执行；不缺少完整又切合实际的规划和计划，而缺少的却是过程的控制、反馈和改进。在实际工作中，管理过程中的粗放式管理、敷衍了事、消极被动、草率应付、大概差不多等思想往往是导致计划执行失败的最根本原因。事实上，正如《细节决定成败》中所叙述的那样：细节对于品质、品味以及产品的差异化起到了决定性的作用。很多时候，细节往往能够体现出一个公司的管理水平和员工素质，甚至关系到公司的成和败。

三、提高公司精细化管理水平的途径

随着市场经济步伐的高速推进，精细化成为企业未来十年的必经之路。公司要想达到良好的精细化管理效果，需通过以下途径逐步提高公司的精细化管理水平。

1.端正员工的工作态度

在我们日常工作中经常会发现，员工对上级布置的工作可能并不完全理解，员工往往按照自己的理解做事。为此，让员工具备精细化管理的基本常识，让他们知道精细化管理的主要内容、基本方法及重要意义，大家形成统一的共识，知道什么是对，什么是错，应该如何去做，为什么要这样去做，把大家平时看似简单、很容易的事情用心、精心地做好。“认真做能把事情做对，用心做才能把事情做好”，管理专家汪中求认为：精细化的时代已经到来、细节决定成败。

2.设定科学的工作量

大多数基层员工，工作内容往往是由基础性工作、临时性工作、阶段性工作、协工作等多种方式构成的，事情又多又杂，为了完成任务，应付考核，员工只好眉毛胡子一把抓。哪一样都抓，哪一样都抓不好。因此，公司应站在员工的角度，科学考虑员工的工作承受能力，合理地设定岗位职责和工作量。超过了这个极限，就算是电脑，也难免会死机。首先，工作内容尽量不要超越专业极限。“简单的事情重复做”是精细化的特点。不熟悉的工作，未能经过培训的专业，只会使员工感到困惑，影响工作效率和工作效果。其次，工作量尽量不要超越承受极限。无论是人，还是机器，都有一个正常工作的时限和节奏。如汽车每小时行驶不超过多少公里，运动员每隔多久要中场休息等，都有一个极限的标准。一味地追求挑战极限，让员工疲惫作战，只会让精细化变成粗耕化。

3.健全完善管理制度

随着精细化管理在中国进程的推进，各家公司之间的竞争日渐激烈，客户对公司的要求越来越高，各家公司竞争的背后往往隐藏着系统、周密的管理制度。公司应全面制定、修订和完善各项制度，让制度服务于管理、作用于管理。同时，在制度设计过程中要注重细节，充分考虑具体执行情况，明确实际操作规范和建立标准化流程。在具体工作中，实现过程制度化，让细节管理落实到每一个人，具体到每一个工作环节，细化到每一项数据。

精细化管理是一个全面化的管理模式，这就要求在制定制度以及具体执行的时候考虑到工作中各个环节的所有问题。因此，要做到全局考虑、集思广益、广泛参与，在制定制度的时候就要有效地避免问题和漏洞，从而避免在实际工作中产生错误，造成损失。

4.提升员工的执行力

“赢在执行”，所以，我们必须强化员工的意识，特别是基层领导的意识，通过学习、考核等措施，提升员工执行力。人和人做任何工作都要有思路，这是做好工作的前提。抓好落实是基础，而执行、分总和总结则是工作取得成效的关键。

在执行的过程中，要注意员工到底是否在认真执行，还是在应付了事。人们往往有一个误区，只要按部就班的工作，其它问题就不用多考虑了。试问把一个好的方案放在抽屉里，它会自动生效吗？答案显然是：不能，它必须要借助于不折不扣地执行。

精细化是市场竞争的产物，管理严格与否很关键，只要有人开绿灯，就一定有人会效仿。这样的执行，从开始到结束，执行就会递减式地打折，最后，干脆就不执行了。所以，执行必须要严格，对于执行力不强的员工，可以通过培训、示范、演练、指导等方式进行提升，使其达标。对于顽固不化的害群之马，绝对不能姑息。

5.加大奖惩考核力度

“下级应付上级检查、上级检查走马观花”的社会现象在人们的心中由来已久，有人甚至对考核、检查的字眼持怀疑和不理的态度。所以，在执行的过程中，员工到底是在认真执行，还是在走马观花，还是在敷衍了事，什么样的动机都有可能存在。

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一、“精”方面的文章

1、机构精简

现场项目管理机构设置非常精简（见项目组织机构框图）。项目领导班子由项目经理、项目商务经理、项目行政经理组成，项目经理兼任项目总工程师，负责项目全面管理。项目商务经理协助项目经理进行价格摸底，协助项目经理进行商务谈判，负责协调业主、设计、监理关系，处理具体商务细节。项目行政经理协助项目经理进行行政管理、负责迎来送往与接待工作、负责合同管理、文件归档、负责人力资源管理。技术组主要负责现场技术管理；财务部负责项目财务工作，兼负责材料验收、盘点、食堂账目检查等工作；现场负责人与工种负责人负责现场的施工组织和安全、质量、成本管理。操作层采用“技师 农夫”的组织形式。技术顾问和法律顾问按需面向社会选聘。

此主题相关图片如下：2、人员精干

项目部人员精干主要表现为三个方面：

一是数量精：一人多岗，不养一个闲人。

二是配备精：项目班子由项目经理、项目商务经理、项目行政经理组成，分工明确，搭配合理，很好地发挥团队作用。操作层“技师 农夫”的组织形式既能很好的利用社会资源，又满足桥梁加固技术含量高的要求，化解风险。

三是技能精：现场负责人与工种负责人聘请有技能有组织能力的退休人员或通过社会招聘，开工前加以培训，签定安全质量责任状后委任。技术工人大部份是长期跟随项目部南征北战或通过熟人介绍的技术工人，并且现场进行技能考试。

3、技术精专

桥梁加固维修工程涉及粘贴碳纤维、混凝土防腐涂装、高强钢结构焊接、自密实混凝土配置等新技术和新工艺，专业性强，技术含量高，施工安全要求高。对此，他们有着清醒的认识，坚持走专家路线，加强技术攻关，做精做专。他们通过请进来方式，聘请国内知名桥梁专家为项目技术顾问。这些专家包括国内知名桥梁专家范文理教授、国内知名焊接工艺专家孙昌茂、重庆大学混凝土材料专家杨长辉教授、山海关桥梁厂许金声教授（《铁路钢桥保护涂装》编写者）、西南交大焊接研究所周友龙副教授、山海关桥梁厂焊接实验室主任徐向军以及原中铁二局路桥公司杨德俊等。项目技术顾问组负责设计方案评审、技术与工艺咨询，同时培训技术、管理、技能人员，为项目提供了强有力的技术支持。

二、“细”方面的文章

1、技术论证细

项目部坚持“工艺细节决定工程成败”的理念，坚持进行新技术、新工艺、新材料、新设备、新工具应用前的验证试验。

在滨州黄河大桥主桥钢桁梁加固期间，进行大量工法验证试验。使得项目部在现场制孔14000孔与生产厂商眼孔重合率为100。并在10天内顺利通过焊接工艺评定与工艺验证试验。

正在加固中的龙凤溪大桥新增盖梁部分，由于设计方对施工工艺不熟悉，设计 要求采用普通混凝土浇筑新增盖梁，项目部通过大量论证后认为普通混凝土需进行震捣密实，龙凤溪大桥新增盖梁为钢混结构，内部为密闭空间无法实现内部震捣，由于盖梁钢箱长9米宽2.2米高1.2米体积巨大侧震底震仅适合于簿臂结构,普通混凝土无施工条件。经说服业主后变更为自密实混凝土。项目部在咨询专家后采用正交试验法优选出了自密实混凝土配方，并进行了1：1实体模型试验验证了相关工艺细节。验证试验合格后说服业主承担费用。

试验本身是很好的工艺技术交底，通过试验使现场负责人与工种负责人对详细工艺细节有了感性认识。通过试验验证和现场技术交底，现场负责人、工种负责人和具体操作人员均能很好掌握细节，避免了返工带来的经济与信誉损失。

2、成本控制细

⑴物资采购、管理细

①优选材料供应商

对陌生材料商与厂商需咨询专家、通过网络与其它渠道考察其经营范围、资信程度、质量管理体系是否通过认证、生产许可等后，评估合格后才进行合作。

项目部长期与航空621所、青岛海洋化工研究所、上海申光、山海关桥梁厂、日本SHO-BOND，日本辰日、瑞士气巴中国总建立稳固材料供应关系（在价格上可享受省经销商待遇甚至赊帐待遇，资金宽裕后支付）。在渝合高速公路龙凤溪大桥加固项目，4000多平米碳纤维加配套胶水价值120多万全由日本辰日中国公司垫货，减轻了项目部资金压力。

②主要材料招标采购

主要材料采取招标方式采购。滨州大桥涂装材料，通过对航空621所（北京航材院）、青岛海洋化工研究所进行了技术支持、相关业绩、材料性能、材料价格各:请记住我站域名方面进行综合评比后在北京航材院价格较高的情况下选择了其作为涂装材料供应商。通过竞标双方价格均有大幅下浮。

③优化采购细节

材料采购数量是通过事前大量纸上的优化作业来确定的，例如龙凤溪大桥在钢板采购前事先考察市场规格材料尺寸，反复从工艺（切割、坡口加工、吊装、焊缝组装、焊接、涂装）角度分析满足各反面要求后制定下料方案，根据下料方案采购钢板材料。所有价格谈判前由事前各种渠道的价格摸底资料项目班子集体讨论制定谈判策略后进行。

④严格清收、盘点

材料的验收与如库，材料入库必须进行点收，没有点收的材料发票不予报销。在签定合同时附的验货单必须有项目经理签字，任何人没有对外签字权。

⑵工费控制细

项目部的人工费主要采用记件工资制。不能进行记件的，例如起重工种，则制定日工资标准天天核定工作量，严格控制工费。

篇6

精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它的本质是强调企业整体执行力，在管理工作中做到制度化、规范化、流程化，强调职责明确、过程管理、制度管理和监督检查到位。

一、全流程精细化管理思路

流程管理是以规范化的业务流程为中心，以持续提高组织绩效为目的的系统化方法，主要包含流程分析、流程定义、资源分配、时间安排、流程优化等。

理清商业模式及价值链是梳理流程的第一步。NBG公司以采用直营、联营和加盟等多种模式相结合，以“快速、流行、少量、多款”的快时尚模式，每年推出5000～6000款新品；以数据分析为基础，订、配相结合的配货模式，每周至少1～2次新品更新、快速引导潮流。品种多，批量小，首单试探市场，补单走量等运作方式是其基本策略。

因此，门店建设、商品及供应链管理、销售运营管理是NBG公司的三大核心职能，也是实现公司战略的核心业务流程。在商业模式及主业务流程确定的情况下，流程梳理的重点放在支撑这些主业务流程的子流程和孙流程上。

第二，明确不同类型流程的作用和特点。在传统教科书中，流程一般分为战略流程、业务流程、管理流程等，这样的流程分类和作用说明没太大应用价值，对企业管理工作起不到指导作用。针对这种情况，在对NBG公司相关人员进行流程管理培训时，强调流程作用及分类的关联性，从管理角度出发，将流程分为业务流程、管理流程和操作流程，其主要作用和特点如下表：

第三，根据结构化思维，梳理流程清单，确定流程制度的体系、流程嵌套等。同时，结合精细化管理要求，根据不同的流程，设计配套的制度、工作标准、输入输出表单等管理工具，确保流程的执行和效果。

二、流程优化环节1——减少

对企业来说，安全与效率的平衡永远是个难题。企业中设置了过多流程控制点，冗余的环节在增加安全性的同时，也阻碍了上传下达的流畅性，工作效率降低的同时，也冷了员工的心。进行适当授权，减少工作流程的监控环节，是优化工作程序、提高工作效率的重要一步。

这类型流程的重点在于授权，业务流程、管理流程均有。NBG公司在这方面的问题特别严重，监控过多导致高层长期超负荷工作，更重要的是导致他们无法承担更多门店的管理业务，成为制约NBG发展的瓶颈。

如门店装修款结算、耗材采购付款、门店维护、请假等流程，均涉及授权的问题。以门店维护流程为例，原流程如下：门店需要维修——店长报综合部客服员——综合部客服员统计报经理——经理汇总报空间设计部——空间设计部经理安排当地监理维修——监理自己维修或联系工程队维修。流程这样走下来，一两百个店的时候每天就已经有十几个电话需要处理，再加上中间的确认、沟通等环节，大家均疲惫不堪。

流程优化后，将门店需维修的内容进行了分类，根据维修维护类型、预计维修费用等不同情况，分别授权给门店、区域督导、空间设计部处理。这样将80%的事情留在了现场解决，不需要事事汇报到总部由综合服务部经理和空间设计部经理来处理，工作量减轻的同时也大大缩短了门店维修的时间，而且维修费用并无上升。

三、流程优化环节2——增加

传统的流程优化主要通过“取消-合并-重排-简化”对现有组织、工作流程、操作规程以及工作方法等方面进行持续改进。事实上，流程重组、流程优化的概念产生于西方土壤，更多的是体现了西方大企业的一些特点。西方的现代管理发展了一百多年，企业的规范程度、人员素质是中国企业特别是发展型企业所不具备的。企业生命周期及员工职业素养的不同，决定了发展型企业需要在流程优化中增加一些环节，将流程向下或向上延伸，一是加强审查，二是让跨部门的流程适度重叠，这样才能环环相扣、传递价值。

在服装连锁销售中，建店主流程包含了门店拓展、门店设计、门店装修三个工作指引性质的子流程，每个子流程均为核心业务流程。在NBG公司的流程优化中，顾问组发现门店拓展、门店设计两个子流程存在“脱钩”现象，未能传递价值。空间设计部接到拓展部的店铺资料后开展设计、装修工作，但门店效果、销售效果总是差强人意，甚至质量问题不断。

由此我们指导企业客户对两个流程进行了优化。在门店拓展、门店设计两个流程中增加了“拓展、设计人员沟通”一个环节，即要求拓展人员资料移交前需跟设计人员进行电话沟通，详细说明商圈人流、商圈动线、门店附近环境和其他店铺装修细节等问题，解决了设计人员不了解商圈而导致门店动线与商圈动线不匹配的问题，从而提高设计质量、增加顾客进店机会。

四、流程优化环节3——重排、剔除

根据需要对工作的顺序进行重新科学排列，剔除所有无附加价值的组织、工作流程、操作也是流程优化的重要方法。在NBG公司流程优化中，也进行了重排、剔除方法，以来料品质管理流程的优化为例：

流程优化前，以现货购买为主，来料全部检验，不合格品要进行加工（服装季节性很强，特别是快时尚对上市时间要求更高，时间上不允许拒收），一两百家门店就需要几十个品质检验、服装加工人员，上千平方米的加工场地。此时的NBG公司更像一家服装厂而非时尚品牌管理公司，不解决供应链问题想要快速复制只能是一个梦。

通过对商品选样、供应商管理等，特别是来料品质管理流程的优化，剔除了加工环节，重排了采购下单和品质检验顺序，改现货采购为期货采购，极大改进了NBG公司供应链的效率。一两百家门店需要四五十人处理的事情， 优化后五六个人即可为上千家门店的货物提供品质保障。

五、流程优化环节4——创造

流程是做事情的方式，它要对一系列工作进行指引，很多发展型公司的流程只是停留在这个阶段，但每一个环节的工作标准及结果衡量等并不明确。流程要更加高效、精准地执行，必需配套相关的制度、表单等管理工具。在NBG公司项目实施过程中，我们针对这些操作性质的流程，指导企业客户建立了一些必需的工作标准、工作规范和体现工作成果的表单。

以业绩提升督导流程为例：

通过配套的表单规范督导员事前、事中、事后要做的工作及工作标准，推行傻瓜式管理，一是降低对督导人员素质的要求，二是对督导人员进行工作指引和检查，提高督导工作质量。

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随着社会竞争的不断加大，企业面临的压力也日益加剧。为了促使企业提高管理水平，降低成本费用，提高经济效益，使得企业能够长期稳定、快速发展，这就需要从企业的管理上面提高效益，用最少的资源创造最大的财富。

精细化管理源于发达国家的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，是建立在常规管理的基础上，以最大限度的减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式，在这方面我们一直探索和实践这种管理，目前也收到了不小的成果。下面我从二个方面谈一下我公司供电的精细化管理：

1、合理避峰填谷，实现用电经济性

目前公司用电费用是成本当中很大的一笔开销，每年的电费能够达到4000-5000万元，作为公司的供电部门和管理部门，我们一直致力于在电能方面节约的探索和实践工作。在企业用电中，电力公司把企业用电分为尖峰、峰、平、谷这四个时段差别收取，而且不同的时段差值很大（详见下表）。

为了能够监控和指导公司用电科学性、合理性和经济性，公司在2009年安装了电能量采集系统，本系统安装在110kV变电站和公司5个10kV变电所中用于收集公司用电消耗基本信息，安装电能量采集系统后，能够在系统上面监测各用电设备在各时段的用电情况，理想的用电方式就是尽量把高负荷用在谷段和平段，但在实际情况中并不能达到这种理想的方式，因为我公司还要考虑到诸多的因素，同时涉及到铁路、轮船的进出时间，虽然有很多的因素在里面，但是，我部一直要求各部门在条件允许的情况下采取上述措施，这种“避峰填谷”的方法能够真正的节约电能，使得效益最大化。这种用电时段差异化给我们提供了一个精细化管理的条件，我们为此也要充分利用起来，为此我部专门与公司各部门召开用电节能会议，使这种节约方式深入人心。

在日常的工作中对各个部门的用电进行每月考核，在点能量采集系统上面采集各用电设备的用电量，对于超出考核标准的部门或设备进行严格考核。同时注重公司日常的用电设备的管理，经常检查用电设备的使用情况，如路灯的点亮时间和熄灭时间，下班后电脑等用电设备是否还在工作状态等等。从小做起，从细做起。

目前这种“避峰填谷”用电方式正在逐步深入人心，潜移默化地指导着公司广大员工的用电行为，发挥着持续节约运行成本的作用。

2、提高公司用电功率因数，实现用电科学性

功率因数是供电系统的一项重要技术经济指标，功率因数反映的是用电设备在消耗一定的有功功率的同时所需的无功功率。对于现在的用电负荷来说，大部分为感性负载，其功率因数很低，影响了线路及配电变压器的经济运行。可以通过合理配置无功功率补偿设备或提高负载本身的自然功率因数，从而达到降低耗损、节能的目的，同时也能够得到供电部门的奖励，为公司节约成本。

正是公司供配电注重精细化管理，不断查找管理中存在的问题和短板，不断改进和挖潜增效，使我们收获了精细化管理带来的效益，同时管理水平也得到进一步持续提高。在以后的工作中，我们将从精细化的角度更多、更好地去探索和实践新的管理方法和措施。

3、结语

正是由于采取了上述的办法和措施以后，避免了用电的盲目性和无节约性。事实表明精细化管理的可行性可以在很大程度上节约电能和资金，有效地提高了煤炭的运输效率。

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财务精细化管理，就是在法律允许的条件下，对供电企业财务工作实施的管理工作，包括财务工作细分、工作流程优化、财务目标整理、企业决策等等，根据此制定科学的管理模式。其具体表现在以下几个方面：（1）将供电企业财务管理的每一项工作进行细分，并落实责任人，实现对财务管理工作的个人细节控制；（2）对每一项细分的财务工作，制定相应的工作制度，为财务管理工作提供有力的依据；（3）制定合理的监督制度，对每一项细分的财务工作实施有效的监督，提升财务工作的质量。（4）对每一项细分财务工作的细节、事件、数据等实施有效记录，方面财务工作的统一管理，提升企业应对问题的能力。

2、供电公司实施财务精细化管理存在的问题

我国的大多供电企业在进行财务管理过程中，都存在不同程度中的问题，主要体现在两个方面，第一就是我国供电企业进行财务管理的技术落后，第二是缺乏财务控制精细化管理的观念。

目前，我国绝大部分供电企业进行财务管理中的成本预算都是根据陈旧的历史数据，利用现有的地质条件、生产工具、设备等因素进行。对于企业的成本一般是按照行政区域进行划分的，但是企业在进行成本管理时并没有考虑行政区域中各个企业项目之间存在的差异；对于成本的控制，一般都是通过行政约束以及制度惩罚等手段，对于现场施工环节以及成本的动因等方面并没有加以考虑；大部分的供电企业虽然也建立了自己的成本管理体系，包括预测、计划、核对、考核、控制、分析等，但是成本管理的体系只是停留在对成本简单的核算以及分析上，没有结合市场信息进行，这与目前市场经济体系下的企业发展相违背。

对于企业财务的管理，包括对生产管理以及产品的销售管理，现阶段我国的绝大多数供电企业都对电力的生产成本很重视，却忽视了其销售的成本，这也是我国供电企业缺乏成本管理观念的体现。这种缺乏成本管理观念的现象必将导致企业的生产与销售脱节，脱节的后果就可能是企业资金在运行时消费在很多不必要的环节中，增加了企业的成本，不利于企业对成本的控制。

3、应对供电公司财务精细化管理问题的措施

3.1、树立企业精细化成本管理的观念

在供电企业中，进行精细化财务管理主要还得需要广大企业员工的共同努力，所以企业必须坚持以人为本的管理理念，充分的调动员工的积极性，发挥员工的聪明才智，在对人员进行良好的管理基础上，其他管理就会降低管理难度。第一步，企业要不断的进行精细化财务管理宣传，增强广大员工的精细化意识，主要是在日常生产经营过程中，让企业员工自觉养成企业精细化成本控制与自身利益挂钩的言行，这样就能逐渐形成以精细化理念为主的企业成本控制文化；第二步，要加强对企业员工进行相应的教育、培训活动，这是因为进行企业精细化成本管理首要前提就是提高企业员工的整体素质，员工素质提高可以最大程度上发挥精细化管理的作用，将精细化成本管理的观念深入每一个员工的心中。

3.2、设立相应的精细化成本管理制度

每一项管理进行都离不开相应制度的支持，所以在供电企业财务管理中应用精细化理念，也必须建立精细化成本管理制度。建立精细化成本管理制度过程中，要按照“将企业目标都精细到个人，将人人都精细到岗位”模式，对企业精细化财务管理的内容、技术、绩效、责任等都设立相应的管理制度。这样做得好处就是能让每一个岗位上都有专人进行负责，每一件企业事务都有相应的人员进行管理。对于成本的控制，要将企业的成本进行分解，并明确每一项成本的直接负责人，由企业的管理层将成本的指标进行分配，分配到企业中相应的岗位，并落实到个人。另外，对于成本归口的管理也要做到位，确保成本归口管理的严谨性、科学合理性。对于煤炭企业精细化成本管理制度，一定要结合本企业实际的情况，针对企业成本管理中存在的问题，做到精细化成本管理制度的科学合理性。

3.3、加强供电企业的技术创新

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当前中国保险业正处于加快发展的重要战略转型期，同时也处于保险主体的迅速增加和保险市场竞争加剧的矛盾期，面对公司经营环境的多变性和决策环境复杂性以及员工思想的不确定性，办公室的工作效能和精细化管理水平对于公司的稳健发展尤为重要，必须通过创新的思维、精细化的管理和注重细节的敬业精神来达到公司发展对办公室工作的新要求。

一、办公室的地位和作用

办公室是公司的信息中心、服务中心、参谋中心、运转中心和指挥中心，具有参谋、助手、协调、服务、把关、督办等主要职能，这就要求办公室工作人员具有较高的政治敏锐性、较准确的工作超前性、较精准的细节掌控性以及较高超的协调能力和较深的文字功底。办公室在公司经营管理中主要发挥如下作用：一是要做好领导的参谋和助手作用，不但要善于调研，更要善于谋划，为领导的决策提供服务。二是要起到桥梁和纽带作用，通过组织和协调以及督办来确保公司各项目标和任务的顺利完成。三是要协调好与各新闻媒体的关系，重点做好公司品牌和产品的宣传策划，放大宣传效应，提高公司社会影响力。四是要协调好与政府等外部单位的关系，要通过经常协调联系，沟通情况，努力建立与地方政府主管部门的融洽关系，以准确传导好公司领导意图，争取得到地方政府主管部门的重视和支持。五是要做好公司的后勤和安全保障工作，确保公司各项工作有序推进。

二、精细化管理的理念和效能

精细化管理是以精细操作和注重细节管理为基本特征，通过制定和贯彻标准、提高员工素质和强化执行力，达到提高企业和部门整体效益的管理方法。企业的每位员工都是企业精细化管理的对象、载体和参与者， 也是企业精细化管理的主体和实施者， 只有员工都参与到精细化管理中去， 精细化管理工作才能高效开展和高质量完成， 才有可能落到实处并取得实效。

办公室的工作性质特别适合和非常需要精细化管理，通过对办公室实施服务专业化和管理精细化能够使办公室的各项工作规则更加系统化，使得办公室服务的水平更加程序化、规范化、数据化，让办公室内部管理的各个单元能够同时精确、高效、协同运转。精细化管理的本质特征就是重细节，强调过程管理；重具体，强调措施落地；重质量，强调服务水准。精细化管理强调做好办公室工作中的小事，在细节上追求精益求精，以求达到最佳效果。保险公司办公室作为促进公司高效运转的“推进器”和辅助领导决策的“参谋部”，在公司全局工作中有着举足轻重的作用，强化公司办公室的精细化管理对促进公司管理水平的提升至关重要。

三、办公室精细化管理的建议和思考

1.全力推进责任文化

一是建设责任文化不但可以提高办公室整体的凝聚力和向心力，还可以形成一种无形的竞争力，有利于促使办公室员工自主提高自身综合素质，不断改进工作作风，努力成为岗位专家。二是倡导责任文化是提升办公室整体管理水平的有效途径，让办公室工作人员全面树立起精细化管理的理念和精细化工作的习惯，再结合办公室管理中的制度化和程序化，则能更为有效扎实地推进办公室精细化管理工作的全面推进。三是作为公司企业文化建设职能部门，办公室要研究制定提升文化力的办法措施，要组织开展文化力提升项目，用先进的文化管理工具，梳理文化要素，明确文化定位，推动文化执行。

2.牢固树立精细化的服务意识

（1）办公室工作的核心是服务，办公室要寓管理于服务中，树立服务意识、明确服务目标、规范服务行为，把服务贯穿于工作的始终。

（2）办公室工作千头万绪，要在纷繁复杂的工作中，做到游刃有余，就需要不断加强系统性建设和专项性工作，通过系统思考、统筹兼顾、提升专业技能和精细化管理水平，实现办公室工作的有序和高效。

（3）办公室人员要提高三种能力，即专业力、执行力和文化力。专业力就是体现办公的质量效率，执行力体现应急响应能力，文化力是软实力的核心，更具可持续影响力，与硬实力如车之两轮，鸟之两翼，协同前进。

（4）办公室工作要搭建“三个平台”，即综合管理平台、品牌宣传平台和网站信息平台。通过系统管理平台建设，不断提高综合服务保障能力，大力提升公司品牌和产品的宣传实力，使得公司品牌价值与业务发展同步增长，文化力与执行力有效提升，努力将办公室建设成为创新、高效、勤俭、务实的学习型和服务型团队，从而为公司内外提供更好的服务与支持。

（5）要政务服务重于事务服务。政务服务优劣直接关系到领导决策贯彻落实的好坏。政务服务贯穿于整个中心工作，渗透到工作的每一个层面。在决策前，办公室是领导的外脑和助手，提出有价值的参考意见。在决策后，要善于迅速制定出落实方案，在缜密中体现果敢，在细致中突出效率，协调和督促各单位和部门原原本本地贯彻落实。

3.着力培养精细化的敬业精神

（1）办公室人员的综合素质、工作能力和敬业精神，对内代表着办公室整体的管理素养，而对外则代表着公司的形象与作风，因此办公室工作人员要在日常工作中加强自身修养，提高自身的综合素质，关注工作中的细节，并把注重细节逐渐固定化到办公室人员的日常工作行为习惯之中。

（2）办公室人员要善于在繁杂中沉着冷静地理出工作思路，突出重点服务。领导关注的热点就是重点，推进工作的难点就是重点。当然，重点也往往因时因地而异，一个阶段有一个阶段的重点，一项工作又有一项工作的重点环节，在具体操作中，学会准确捕捉，冷静思索，科学把握。在重大决策前，掌握实情，大胆谏言就是重点；在贯彻落实中，积极协调，真督实查就是重点；在落实后，认真总结，掌握规律，及时反馈就是重点。抓不住重点就没有工作效率，服务也就难以到位。

（3）要小中见大，突出要事服务，仅仅做到这些也还是不够的，还要在仔细、周密和严谨上下功夫，在重点服务中突出要事服务。在办公室服务的全过程中，貌似小事未必是小事，要增强工作的敏感性，善于发现和抓住“一滴水见太阳”的闪光点，举一反三，做好大局文章。

（4）不要以事杂而乱为。办公室工作头绪很多，任务琐碎繁杂。办公室人员要知重知轻，避免重要工作没抓住，次要工作用过了劲，使过了头。还要知上知下，吃透了上情，办事才有方向，才有主心骨。摸透了下情，办事才有的放矢和真抓实干。

（5）不要以事急而盲为。办公室固定式和程序化的工作多，但意料外和突发性的事情也会随时出现。在这种情况下，办公室人员必须政治敏感、头脑冷静、沉着应付，切忌自乱阵脚。不管事情多么突然，多么紧急，首先要冷静地进行分析，及时做出解决方案并按领导要求协调相关单位，组织力量进行处理。

（6）不要以事难而怕为。在应付处置事务中，不乏一些超出预见，超出职责，难以预料的事情，且这种事对于办公室而言又常常是没有退路的。对这些难事，办公室人员要不怕揽矛盾，不怕受委屈，不怕得罪人，不怕找麻烦，遇到的事情不管多难也要群策群力和想方设法加以解决。

4.制定和落实精细化的管理制度

（1）精细化管理的核心就是创造和固化出一种精细和可行的标准和制度，而这种标准和制度，完全是以有效、可行、合理的信息作为基础，即使管理者真正的离开或是不再对员工行使管理权力的时候，这种管理标准和制度还是存在的，对员工的管理动力还会在无形之中继续下去的，这才是真正的和有效的管理。因此办公室人员要善于将自己捕捉和积累的细节与经验固化到管理标准和制度中去，并发挥它真正和持久的作用。

（2）办公室是公司与外部沟通和联系的重要渠道，同时也是保持内部各项信息交流、沟通以及协调各部门间统一、协作关系的枢纽。随着社会的发展与进步，办公室工作也需向科学化、精细化和规范化的方向发展。

（3）精细化管理，归根结底是细节管理。而精细化管理观念的拓展，正是基于细节管理之上。办公室在日常的管理过程中要善于发现和捕捉有效的细节，并需具有创新管理的思想意识，这样才可以真正地把精细化管理的思想进一步拓展开来并运用到办公室工作的方方面面。

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关键词 房地产；成本管理体系；管理预案机制

中图分类号：F293文献标识码： A

房地产开发是一项投资额大、耗材大、周期长、涉及成本范围较广的一项工程。其成本管理是企业的工作重点，在成本管理逐渐由粗放管理到精细化管理中，我们应该明确成本精细化管理的方向和细化其工作方法：

一、成本管理总体原则

1、全员成本管理原则。公司所有员工要建立成本控制意识和责任，并贯彻于日常工作中。

2、全过程成本管理原则。项目从可行性研究到竣工决算，要有完整的估算、概算、测算、预算及结算，全过程的成本比较、方案选择、信息反馈与分析控制。

3、合同化管理原则。所有预算成本范围内的成本，都需签订经济合同，细致、明确地规定乙方的工作范围、内容、进度、质量标准及工程结算办法、违约责任等。

4、目标成本管理原则。项目投资决策阶段确定的项目收益水平是项目最终收益的下限，与此对应的成本水平在售价不能提高的情况下，是不可突破的项目成本控制目标（上限）；项目的总体控制目标分解为各部门的各项费用成本目标。

5、责任成本控制原则。任何部门、任何个人不能单独代表公司，独立完成涉及公司利益的成本决策与业务操作；公司建立责任成本管理体系，将各项成本目标落实到各个责任主体（相关部门与个人），各责任主体要按程序报批，操作。

6、可复查原则。业务操作及估算、概算、测算、预算、结算全过程应有完整、详细的记录和档案管理，所有结果应具备可复查性。

二、建立制度化、流程化的成本管理体系。

编制《工程预算编审管理流程》、《设计变更管理流程》、《现场签证管理流程、》《工程结算编审管理流程》、《目标与责任成本管理流程》等操作流程，规定工作方法、流程流向、责任范围、责任部门，重点注意事项等，按流程办事，按流程流转工作内容，权责明确，提高工作效率；同时根据流程的控制要点转化为成本控制要点和成本数据的积累，让成本管理中的知识和经验在企业中传承。在流程中贯彻以下：

有效凭据体系：如预算编审依据为盖有红章的有效合同、补充协议、设计变更、现场签证、材料、设备控制价格及一些甲、乙双方签认明确费用的函件、经审批确认费用的会议纪要，被确认用于施工的施工图，或者经核对过原件的以上资料复印件。每一份预算结果都要有有效凭据做后盾，脱离以上编审依据的预算则不成立。

廉洁奉公体系：工作中应遵守法律法规，恪守职业道德，如出现不正当计价行为，将按照有关规定给予处罚。

多级审核体系：根据流程审核额度进行两级或两级以上审核，严格把关。

高效体系：各项计算应准确、清晰、符合规定，具有很高的准确度，同时保持较高的工作效率，做到及时帐清；

合理低价体系：工作中应充分理解合同，灵活运用造价管理规定、市场竞争原则、甲方品牌资源等因素，处理好质量、工期与成本的关系，追求以合理较低价格确定工程造价。

方案优化体系：积极协同设计、工程管理等进行设计、施工措施、材料设备等方面的方案优化工作。

信息通达体系：编审时要与相关部门及时沟通，通报现场实际信息，对资料、信息应及时整理、通报。

责任共担体系：工作内容经复核人员确认复核完毕后，复核人员将与初审人员一起负责数据的准确性，共同承担相应责任。

三、建立成本管理预案机制

1．项目可行性研究阶段

从项目的可行性研究开始，就要重视投资控制工作。如项目论证决策、项目投资结算、项目经济评估、资源有效地配置和利用、资金筹集和回收、市场需求预测等。只有合格地通过了可行性研究的项目，才能进行开发。

2．设计选型、优化设计阶段

一般而言，设计方案的优劣对工程造价的影响度约占75％左右。房产商要择优选用信誉好、资质高的设计院。应严格要求设计方，将设计的保险系数在规范允许范围内降至最下限。例如在保证工程质量的前提下，选用砼级别越低，单位平方米含钢量越少，造价越低；装饰材料选用档次适中、价格实惠的材料，工程成本则会有较大幅度的降低。

3．工程招投标阶段

工程招标一般有费率招标、设计概算招标、施工图招标等形式，确定合理的合同价。应首先做到工程成本测算，合理预测工程造价，做到胸中有数，再次要考虑签约合同模式，善于合理转嫁施工期间的系列风险。例如在编写投标须知时,须将开办费、优惠条件、结算原则、工程奖罚明细等列入报价范围。在保证质量、工期的前提下合理降低中标价。同时要借鉴市场的经验和教训，选取资质、信誉、经验及技术标全方位的综合实力强的施工单位。

4．合同签约阶段

编制合同标准模板，在合同中对有风险的事项进行约定，在合同阶段就进行风险规避有的工程，同时根据工作中产生的问题和相关经验不断改进合同模板，优化合同，提升合同签约价值。同时合同条款格式须规范,文字严谨、精练。

5．工程预结算阶段

编制审核工程预（结）算。应按现行规定，结合工程合同、项目招投标的精神办理。要求工程量计算准确，选套定额子目及取费标准正确，主材补差等无误。工程预算与结算的本质区别就是，预算按施工图纸计算，结算按竣工图纸计算；工程结算比工程预算，主要是多

考虑了设计变更和签证等费用。

甲供料或甲方指定供应商。通过过甲方供应主要材料（砼、钢筋等），或甲方指定材料（设备）供应商的方法，让供应商让利的部分即本可属于施工方的利润，全部或部分地转化为甲方收益，这样直接可以降低工程成本。在合同中约定甲供料或甲方的供应商，甲供料的损耗率要按现行的定额标准计取等细则。应当注意，现在的装饰材料层出不穷，凡定额或中准价有的材料均可按现行规定办。遇到定额或中准价缺项的材料,须合同中注明，应首先经甲方签章确认。甲方在结算时应掌握材料（设备）市场价格幅度。

监控设计变更费用。一般情况下，从工程开工至竣工，或多或少地会发生一些设计变更费用。归纳有以下两种情况：一是因业主要求或其它非设计方原因造成的设计变更，根据合同的性质，其发生的费用应由业主承担；二是由于设计方未吃透业主的意图，或未完全按业主的意愿进行设计，或设计工作有误等。属于此类性质的设计变更费用，理应由设计方承担相应的经济责任。

监控技术核定单和经济签证费用。设计变更通知由设计院发出，而技术核定单则由施工方经办，报设计、监理、业主确认。房产商须保持清醒头脑，首先定性分析，该核定单费用由谁承担。其次，定量分析审核其合理性。经济签证的现象，施工中一般难以避免。在确认时，须分析研究。凡合同（招投标）中已明确的内容或费用，或定额中（直接费或综合费率）均已包含的费用，或图纸中能够反映的内容，一律不予认可。否则，易出现签证内容或费用重复的现象。例如技术措施费（如，施工方要求砼级别提高、掺外加剂等）、安全文明施工措施费等均属于开办费。而开办费一般合同已注明包干，故属于开办费性质的签证等，可均不予确认。

高度重视反索赔。反索赔是非业主的原因（可以是施工、监理、设计、供应商等单位），造成了业主的经济损失。此时，应向有关责任方进行反索赔（工期索赔、费用索赔）。属于设计方的失误，造成了不必要的设计变更，或因设计图纸迟供；属监理方未能尽责，造成工程质量事故；属于施工方的工程质量事故；属供应商的原因,推迟供货或供货质量不符合合同约定的要求等原因，致使质量、工期受到影响并增加费用的，都可以进行反索赔。

监控建筑安装工程造价以外的其他费用。（1）建设单位管理费。房产商应规范管理，深挖潜力，努力降低项目的管理成本。（2）设备购置费及工器具、生产家具购置费。在保证质量、效果及供货期的前提下，房产商应货比三家，选用价廉物美的设备和家具等，多渠道地降低工程成本。（3）生产准备费和联合试车费。缩短生产准备期，降低生产培训费用。联合试车费。要求单机安装质量好，单机试车正常（其调试费属于安装单位承担）。认真审核联合调试的方案，力争一次性联机试车成功，达到设计要求，降低调试的成本。（4）各种税费。利用政策的优惠条件，尽量争取减税、免税，降低成本。

房地产作为商品，成本合理最小化，企业的价格就越富有竞争性，而价格竞争将成为市场最重要的因素，在现今房地产市场动荡的背景下，低成本的公司将成为未来的胜利者，对于成本的精细化管理必将是房地产企业管理的方向。