公用工程施工总承包模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇公用工程施工总承包，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

品质工程师试用期工作报告总结范文一20_年，我们技术质量部继续恪守公司“履约守信，追求完美，为用户带给期望的工程和服务”的质量方针，兢兢业业、踏实苦干，为宁波项目经理部的稳步发展贡献了全部的力量。这一年，我们先后攻克种种技术难题，严格执行产品质量标准，并在公司精细化管理的指引下，认真学习运用，更好的完成了项目部对我们部门的各项要求。

也就在这一年，我们技术质量部注入了新鲜的血液，新员工的加入带来了新的活力并进一步加强了技术质量部的实力。在龙年即将到来之际，我将竭尽全力继续做好大家的榜样和领头羊，引领技术质量部各同仁在新的一年为宁波项目经理部的发展做出更大的贡献。

本年度的工作主要包括宁波x项目、宁波x二期技改项目(包括新x分离单元、x罐区、x罐区的土建、安装工作及x单元的技改工作)、二期x大修项目，这些项目都存在任务重和工期紧的困难。尤其是x二期技改项目x光化单元，包含超多的大件设备吊装、和工艺管道的安装，时常要交叉作业，并且还应对着一期生产的挑战，施工过程复杂、繁琐。

管道最高压力x3Mpa，x%射线检测Ⅱ级合格管线数量较多，无疑给焊接和试压带来了必须的难度。在统筹协调并不断的查阅相关资料，在准备工作认真细致，严格遵守设计技术文件要求，结合现场环境特点有针对性的制定施工组织设计及各项方案，不断的对工人进行技术培训和技术交底。

各技术负责人一方面认真熟悉了施工图纸，吃透了施工图中的每个细节，做到了自己心中有数，另一方面认真学习规范及相关的验收质量标准，用这些标准来指导现场实际施工过程，使我们所干工程都是合格的，并且经得起考验的工程。在项目部领导的指导和全部门员工的不懈发奋下，本年度累计完成安装方面：管道达因数在1x59个、设备4x台(其中非标设备x台)、钢结构2x。4吨;

土建方面：完成一个工艺装置，及两个非标储罐及管廊施工项目。与此同时，技术部还协助完成了x食品、x项目、x兴化工有限公司x扩建工程等项目的投标工作。

其次，在技术质量部资料的关注性、深刻性、完善性和呈现效果上，我认为我们技术质量部比以往取得了明显的进步。在完善了以往工程交工资料及在建工程的技术、质量把关的基础上，技术质量部今年开始展开了围绕公司精细化管理工作的重点，抓住加快转变经济发展方式主线，把握做强做优的方向，坚定不移的走“新、特、精”强企之路，强化施工管理。

20_年在施工管理方面主要做到了以下几个方面：

1、完善质量管理，健全规章制度，把质量职责落到实处。

质量管理方面，将管道探伤合格率控制在96%以上，要求管理人员和施工队一齐发奋完成这个目标。细化系统试压包管理办法，严格要求执行，从而避免试压后出现割口、焊缝返修、设计变更等状况的出现，提高工程质量和施工进度。

同时，督促施工队认真自检，各技术负责人对自己负责的工号或区域每日不间断检查。另外，为了加强施工队长对质量的重视，每周四安排一名施工队长或技术质量部技术人员带队进行质量巡回检查。同时，用心配合监理、业主单位每周一进行安全、质量大检查。

每周六透过例会形式，反馈检查结果，要求各施工队认真对出现问题的地方进行整改。透过这样一种不间断的检查方式，争取尽早发现和及时整改相应的通病及质量问题。促进质检员不断的增强质量意识，及工作的主动性和用心性得以提高。

2、严格执行精细化管理制度，确保工程质量

质量报表及资料管理方面，进一步完善分专业分区域，专人工程质量负责制，专人负责质量报表的填报、跟踪和反馈状况，保证质量报表的完整性和真实性。强化资料室的作用，由资料员收集、分类、编号、呈送、反馈、归档所有项目资料，保证所有工序有据可查，提高项目竣工资料验收效率。

在技术、质?a href='//xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽迸嘌涤牍芾砩希环矫婕忧慷约际踔柿坎考际跞嗽钡呐嘌担ト烁涸鹨桓龉ず呕蛞桓銮虻氖┕ぜ苹⒅柿靠刂啤⒐こ塘康暮怂阋约坝爰嗬怼⒁抵鞴低ù硎┕ぶ胁奈侍?另一方面加强对施工作业人员的培训，安排作业人员参加相关考试，要求特种作业人员持证上岗。透过有计划的培训，加强了相关人员的质量意识，减少了质量问题的出现。透过精细化的质量管理，项目部各施工队在成品保护的质量上有了进一步的提高，更重要的是，技术质量部各专业技术人员认识到精细化管理的重要性，自觉发奋地学习和运用精细化管理知识，这必将为项目部的长期发展带来不可估量的作用。

再次，我们技术质量部目前构成了一个良好的团队氛围和凝聚力，大家彼此间能够畅所欲言，彼此信任，互帮互助。无论是新同事，还是老同事，无论谁遇到问题、困难和困惑，我们都能够做到随时准备带给帮忙。这一年以来，这方面例子很多，比如某同事出差，需要其他同事顶上去接替其工作，我们从没有出现过正因埋怨、牢骚或扯皮而造成不愉快或者工作质量打折;再比如，应对新同事的工作指导(如进入现场组织个部门对新生进行职责及部门工作资料进行培训，多次组织新同事召开总结会等)或现场实体负责(安排各新同事到每个装置，各负其责)等需求，我们所有同事也是尽心尽力，倾其全部施以援手。最后，我感觉我们技术质量部的专业潜质和综合水平这一年来也有了显著的提升。按照我们起初设定的计划，“让每个技术人员都能各自负责一个项目”，我认为大家都在发奋向这个目标靠近，而且越来越近。“有比较才有鉴别”，我们的技术人员还稍显青涩，但是后生可畏，他们目前都表现出了极强的上进心和学习热忱!

然而，成绩属于过去，未来的任务更加艰巨。在看到成绩的同时，我部门也存在一些不足：

1。技术部人员多数为新学员，工作经验缺乏。为加快提升部门综合水平，需加强培训工作，做好带头指引作用，使他们快速成长起来，为项目部的发展贡献自己的力量。

2。施工中应继续加强思考前后工序的相互影响，不得只顾前，不顾后，应综合思考，采取合理施工工艺。(文雅的网名)

3。对相应的施工人员应继续加强管理，由项目经理主持编制合理科学可行的质量奖罚制度，根据工程的施工质量状况，按制度奖罚，做到按质论价，使得施工班组心服口服。

4。施工中技术人员应继续加强现场学习，使得理论与实践进行碰撞性的结合，应对具体问题具体讨论，相互促进，相互学习。

5。我们技术质量部在精细化管理上还存在一些不足，主要表此刻对人员的培训和管理上，尤其是作业人员。由于条件限制而不能对技术和作业人员进行持续的、系统的培训，部分人员质量意识淡薄，工作效率不高，遇到意外状况不能很好的予以处理，直接影响了施工进度和增加了成本费用，尤其在焊条使用中，成本意识淡薄，造成较大的浪费。下一步，我们将加大精细化管理的贯彻执行力度，促使技术质量部的每一位人员自觉学习和运用精细化管理理念。

针对20_年出现的问题及现场环境特点，我认为20_年的工作重点有以下几个方面：

一、加强学习

学习专业技术，尽量做到面面俱到，从土建、安装到电器仪表，发奋使各自水平跟上项目发展，成为复合型人才。针对新进员工加强培训，制定完善的管理制度，使其能尽快的成长。组织培训学习，进行技术交流，提高认识，同时进步。

二、技术会审

方案完成后要进行技术会审，透过开会形式讨论可行性，最后确定施工方案。避免和减少出现不就应犯的错误，而延误工期。

三、加强资料管理

资料是工程交工过程中必不可少的部分，故在资料管理方面，须从源头抓起。做到来往文件务必登记，发出去的资料3天内没有回来的，及时跟催。(励志)

四、精细化管理上要重点抓好以下几方面工作：

1、提高认识，强化技术、质量管理教育，进一步增强管理人员的职责心和职责意识。

加强对技术、质量相关文件、管理制度的培训学习，要有计划、有考核，使管理人员了解相关制度、标准、文件;进一步加大精细化宣传、教育力度，使执行文件、制度变成大家的自觉行动，把各项工作落到实处。

2、强化精细化管理，划清职责。

理顺流程，落实职责，提高执行力作用。

3、用心开展精细化管理预防活动。

开展多种形式的质量复查活动，检查设备图纸、技术条件、工艺流程、设备安装规范等要求的正确性和完整性;组织技术人员学习、消化图纸和技术文件，检验时做到心中有数;将精细化管理工作规范化、程序化、制度化。

20_年的工作给了我们很多启示和教训，20_年对于我们又是具有挑战性的一年，技术部全体员工必须会以项目管理为重点，抓质量、讲效率，全面推进各项工作的开展，为公司取得更大的辉煌尽绵薄之力!

品质工程师试用期工作报告总结范文二转眼间已经成为昨日。在这过去的一年，对于佳茂来说是不平凡的一年，我们进行了多项设备及原(物)料改造;也经受了全球金融危机带来的冲击，让人感慨颇多。

今年以来，在公司领导的关怀和指导下，在同事们的大力支持下，品管部顺利完成了本年度各项工作。现将一年以来的工作状况向您们做一个总结报告，请批评指证，谢谢!

一、部门管理上运用系统化、标准化的思想规范了品管部工作流程：

今年品管部人员状况是:品管部人力：现有8人，控制范围广：包括了进料、入库、出货、生产各制程等工作。加之公司在下半年加强了品管队伍的建设，品管部同时也加强了检验人员的内部培训，同时加强了原材料和入库产品控制的力度，工作量也随之增大。在此种状况下务必加强部门管理，务必使品质管理系统化、标准化。对此采取了以下措施：

1。采用日报表对当天的工作进行记录，采用周报和月报对当周或当月工作进行总结并制定下周的工作计划。各职责人按计划行事，并做到跟踪，验证并保证总体任务的完成。

2。对品管部各个控制作业和产品标准用文件的方式予以标准化，让各检验人员严格按文件作业，规范操作。针对原来的进料、出货检验方法和判定标准不统一，检验员检验时要经常相互探讨，并制定相关缺陷样品封存，查找产品标准并亲自参与功能测试，并将其构成标准文件。先后修改和拟制了原材料和成品的检验项目和判定标准等多份文件及表格，为作业员带给判定准则。厂部份文件清单具体如下：

部门文件修订

序号文件名称

1包装纸箱检验标准

2模具检验标准

3iqc检验规范

4供应商考核规定

5成品入库检验规范

6成品出货检验规范

3。建全了品管部部门质量目标，包括进料和成品漏检率、品质异常跟踪处理率、出货批次合格率等，以确保品质监控的质量。

4。加强技能知识学习，学习测试和质量检查方面的知识。以便生产潜质扩大在部门人力紧张时，检验人员综合质量监控潜质，确保部门目标任务的完成。

二、完善质量管理体系，确保体系正常运作：

_年初步展开并实现以下项目：

1.为确保体系的正常运作，于_月23号iso9001：_版质量管理体系，第三方年度监审顺利透过。

2.统计报表完善质量记录和质量统计，现已构成品质周报和月报统计，能直观的反映各时期质量状况，以便于各职责部门/人员采取有效措施即时改善。

3.完善公司质量目标指标，制定了统计和纠正预防措施作业办法。

透过管理评审会议，对公司质量目标，于《_年上半年部门质量目标》进行修改。并透过《质量月报》对目标指标的达成状况进行真实的统计，直观的反映目标指标的达成状况。对未达标的目标指标进行跟踪，要求职责单位改善，确保目标指标的达成。

_年初步计划完成项目：。

1.拟制不良品及次品再利用，需规范对已入库成品出现质量问题的返工作业。

2.继续强化产品的入库控制力度，提升出货产合格率;

3.设定_年公司整体目标，阶段目标，部门目标

4。对文件制定的一些看法，需要必须的可操作性，即是根据真正原因或需要而制定，同时改善的措施无有效落实，但对对策的跟进效果或对策的合理性没有根本落实验证。

三、严格质量控制，完善控制流程和检测手段：

1。进料品质控制：

1)。修改了《iqc进料检验作业规范》、《iqc进料品质检验项目和判定标准》文件，规范了进料检验作业流程和检验标准。

2)。严格进料检验，9月份开始统计检验物料301批，发现8批不合格。

2。成品质量控制：

1)。拟制了《qc成品入库检验作业规范》、《生产成品包装检验作业规范》、《qc成品检验项目和判定标准》文件，规范了成品检验作业和检验标准。

2)。加强了制程质量控制，设计了制程质量统计报表带给给生产部加强制程质量的统计分析。并针oqc检验到不合格项要求生产部改善，从今年的成品检验结果来看，制程交验质量得到很大的提升，平均成品不良率从去年的_%降到今年的2。2%，提升了近7。8个百分点。

四、_年整体工作小结：

1。回顾过去的一年，在全体品管人员的发奋下，实现了品管部：作业按流程、判定按标准、基本做到工作有记录、数据有统计的工作系统化、标准化并实现质量目标。

2。另一方面，从整年所出的质量问题来分析，也体现了现有品质控制手段还存在不够完善，有漏洞的问题。主要是对产品检验手段和检验技术的缺乏。这也是今年品管部检验工作做得不足和遇到最大的困难的地方。务必要重点解决检验手段和检验方法的研究和策划问题，

能真正杜绝问重复产生及习惯性不良的认可。

五、_年品管工作规划：

时光飞逝，转眼将进入虎福之年。时值公司蕴酿突破发展和走向规范化、制度化管理发展之际，应对新产品的不断出现、市场的变化，品管工作任重而道远。

1。过去的一年品管部人员越来越感受到公司对质量工作的重视度加强。品管部将继续按照公司制定的总目标，将品质工作向各部门深入的指示。提升品质人员素质，即时跟进新产品、新标准。做好_年的品质管理策划，严格质量控制，确保公司产品的质量能满足客户的需要。在质量控制上下大力气加强对产品检验手段、项目和方法的分析研究和策划，必要时将qe工程质量机能展开将引入质量系统控制，加强质量目标的统计和品质异常的跟踪。

2。品质控制机制虽然得以建立，但仍需进一步完善。今后我们将以_年初将举行的，iso9001：_内审员上门或外送培训为契机，重新组建“内审员队伍”，全面开展质量体系工作。加强对各部门质量体系的监督检查，保证质量体系的有效性、适宜性和充分性。

对iso9001：_版在5月份前需更换到iso9001：_版，换版过程是：

1)。春节后各部门负责人需进行_版内审员资格培训，及时换成iso9001：_版，在三月份后要运行新版本。

2)。在五月份cqc会进行换版的第一次审核。(如没有换版_版会自动失效)

3)。内校员资格培训，因公司比较多内校仪器，送外校费用高也不方便，需送外培训一名内校员，内校培训需在四月份前培训完成。

3。推行绩效考核与5s活动：

1)。为更好的调动员工工作效率，响应公司薪酬改革的需要，对品管检验人员的考核工作将加强。

2)。需进行5s活动策划，需拟制《5s推进领导小组成员及职责》、《5s工作推行实施办法》，对5s的推动组织、检查标准、各部门负责区域和职责人、奖罚办法等需全面策划讨论，预计_年3月份开始试验推行。

4.现将_年品管部质量目标初步制定如下：

月不良率;2%/客户投诉：一般性1件/月严重0。2件/月

5.针对生产运行所出现的问题，做好各项检测工作，为生产带给“准确、及时”的检测数据，同时加强各生产部门之间的沟通协调，对于生产异常和各种波动及时反馈。

确实为生产部门提升“品质”做好服务工作;

品质工程师试用期工作报告总结范文三转眼间20_已经成为昨天。在这过去的一年，对于北京西山新干线来说也是不平凡的一年，我们进行了多项设备改造、新产品开发;也经受了全球金融危机带来的巨大冲击波，让人感慨颇多。质量部20_年的工作进行需要回顾总结的也比较多。

质量部的工作主要分为七大块：ISO质量体系运行、原材料外购件进厂检测、质量检测分析、成品检验包装、计量管理、质量控制等。

一、ISO质量体系运行

ISO质量体系主要工作可以概括为“三审一校一修订”，“三审”是指外审、内审和管理评审，校是指计量器具校验;修订是指作业指标文件的修订工作。20_年质量体系的主要工作有：

1.20_年_月_日至14日由质量部牵头，组织了审核小组对公司各个部门进行了全面的审核，共发现了2项不合格，并开具了3项观察项。

均已经按要求在规定时限内进行整改。

2.20_年_月24日至25日，由华电万方认证公司对我公司进行了外审，审查结果比较理想：没有不合格项(轻微、严重)，但有2点建议需要整改。

公司各相关部门已经针对外审所提出的建议项作了整改，并对部分外来文件进行了修订。

3.公司于20_年_月30日协助总经理召开了“管理评审会议”，由质量部负责会议决议的执行跟踪。

4.为确保质量管理体系持续的适宜性、充分性和有效性，20_年对质量手册和程序文件按标准进行了修改，明确了职责和范围，同时增添了新的标准文件。

5.针对年初我公司各种产品外包装材料在平谷工地等事项上存在不规范之处，于_月份对公司所有产品的外包装材料的标识全部进行规范;

二、原材料外购件进厂检测

部门加强了对原材料外购件的质量监控：对纳入ISO质量管理体系的所有原材料外购件全部进行跟踪检测。本年度因各种原辅材料价格上涨，导致部分原辅料品质下滑，质量部加强了对原材料、外购件的检验把关。其中原材料大部分采取折价让步接收处理，也给后续加工效率带来一定困扰。还是需要加大对原材料的监管力度，严格执行退货制度，确保原材料质量的提升;对于外购件质量部积极与同行交流，加强数据对比，每月对进厂外购件抽查多次。有效地减少了检验误差，但在采样、制样上还需进一步提升，以保证检测数据的及时性和权威性。

三、质量检测分析

这一块是质量部的主体工作。在20_年生产负荷一直处于变动之中，生产不稳定性因素增加，各项检测工作也大大增加：

根据质量部质检员的统计，本年度1至_月份一次交验合格率如下： 根据以上柱状图统计情况来看，公司生产过程产品的一次交验合格率在99.6%以上，稳中有提高，已超过年初预定目标，这说明我们的质量管理体系的执行是健全、有效、合适的。图中1、3、4、5、8、_月份均出现不同数量的不合格品，这几个月虽然生产时间紧，任务重，但这并不能成为降低质量要求的理由，越是这样种情形下越应做好自检、互检、专检。严格按照生产技术要求制作，按照质量要求自检、互检，认真负责的将合格的半成品转交给下道工序进行制作，力争把好每一道关。

今年半成品数量大，往往在入库码放过程中有擦刮掉漆现象。有时因现场原定进场时间有变动，要推迟发货时间，使得产成品、半成品在成品库里日晒雨淋导致褪色， 虽有补漆措施，但也使得产品外观质量受到影响。这是我们今后生产中应特别注意的地方，多角度想问题，才能把工作做的更全面，提高自身的责任意识，时时处处从思想到行动都明确“质量就是市场”。再好的内在质量产品外观有瑕疵，也将被市场淘汰，我们始终坚信产品质量是生产出来的，只要生产部的每一个员工都有高度的质量意识，并付诸于生产操作的每一环节中，产品质量将会稳步提高，以达到满足客户质量要求的目标。 为此我们还必须进一步加强生产过程中各环节的管理，使我们的生产水平、产品质量有新的突破。

四、成品检验包装

公司的主要产品是除尘器，成检车间是除尘器产品质量把关的最后一道工序，直接面对客户，其责任重大。公司于20_克服了人员紧张，包装场地狭小，产品规格批号多的困难，出色地完成了除尘器成品的质量把关。成品检验和原材料料控制、安装质量控制等关键业绩指标完成良好。全年没有大的客诉事件发生。

五、计量管理

计量器具检定工作：对于外较的计量器具按计划请技术监督局人员进行外校。部分检测设备按周期内校，有效降低了成本。现公司已将计量器具档案划归到质量部进行统一归档，并按要求作好相关对外工作。

六、质量控制

20_年生产系统的核心是“质量”， 质量部人员越来越感受到公司对质量工作的的重视度加强，质量部的工作量和涉及面也随之加大。质量部按照公司将质量工作更深入的要求，提升质量人员素质，即时跟进新产品、新标准。做好各项品质管理策划，严格控制质量控制，确保公司产品和服务的质量能满足市场发展和客户的需要。在质量控制上下大力气加强对产品检测手段、系统问题的控制。我们主要采取了以下措施：

1.利用日志对当天的工作进行记录，采用月报对当月的质量情况进行汇总分析，以便公司领导进行决策;

2.质量研讨会、客诉分析会：①应公司要求，由总经理主持，质量部参加质量研讨会。

会议主要讨论了工程质量情况及原因分析研究，并就工程质量问题作了深入分析。②召集干部和技术人员参加了“质量分析会”。会议就项目情况进行了分析总结，深刻剖析了问题产生之原因，制定了从原材料采购、成品检验出厂至产品安装的相关行动目标。

3.加强了除尘器生产状况、品种规格情况的跟踪，对生产中的波动及时进行反馈。

并设计统计报表完善质量记录和统计。将产品质量状况直观的展现出来。对公司整个管理体系的维持和产品质量的改进方面起了积极的作用。

4.加大对员工的培训力度：人是质量控制中最重要的因素，员工素质的高低对质量控制起着决定性作用。

因此质量部加大的培训的力度。各车间也从管理、技术方面加强培训，同时也借公司“内训”机会对员工和班组长进行了如“抽样检验、激励管理、时间管理、员工职业意识和品管部品质控制”的相关培训。

20_年工作中的不足与20_年改进计划：

回顾过去的一年，在全体品管人员的努力下，实现了质量部：作业按流程、判定按标准、工作有记录、记录有统计的工作系统化、标准化目标。对公司质量管理体系也做了一些改进工作，通过对相关体系文件的拟制和修订，丰富并完善了现有体系。导入了相关质量统计方法，加强了质量目标的统计和质量异常的跟踪。但仍存在一些的不足，需要20_年予以改进：

1.工程质量控制不完善，项目经理应及时反映工程质量问题，因质量控制范围广，包括了公司质量控制的各环节、各个方面。

项目经理应经常和质量部汇报工程质量。公司在20_年完善质量部组织结构，以保证质量控制体系正常运转;

2.质量控制机制虽然得以建立，但仍需进一步完善。

今后我们将以20_年初将举行的“ISO9001：2008内审员培训”为契机，重新组建“内审员队伍”，全面开展质量体系工作。加强对各部门质量体系的监督检查，保证质量体系的有效性、适宜性和充分性;

3.20_年部门人员流失状况仍然较严重，除加强自身工作之外，也恳请公司全面系统考虑，加大政策和福利的支持力度，减少人员流失对质量带来的负面影响;

4.针对生产运行所出现的问题，做好各项检测工作，为生产提供“准确、及时”的检测数据，同时加强各生产部门之间的沟通协调，对于生产异常和各种波动及时反馈。

篇2

一、项目概述

1．方家山核电项目简介

方家山核电工程是我国自主设计的第一座核电站---秦山核电站的扩建工程，工程规划容量为两台百万千瓦级压水堆核电机组，采用二代改进型压水堆技术，2008年12月26日正式开工建设，预计两台机组分别在2013年和2014年投入商业运行。方家山核电项目的建设模式采用中国核工业集团公司所属的中国核电工程有限公司承担的EPC总承包模式，由中国核电工程有限公司全面负责项目的工程设计、设备采购、土建安装及调试等工作。

2．项目进展

2008年12月15日，具备了浇灌核岛第一罐混凝土（FCD）的条件，提前实现了FCD节点；2009年7月17日，方家山2号机组比原计划提前3个多月实现核岛厂房第一罐混凝土浇注。2010年9月29日，方家山核电工程1号机组穹顶成功完成吊装，比合同工期提前79天，是方家山核电工程建设的一个重要里程碑，标志着方家山核电工程1号机组建设将由土建施工阶段逐步转入设备安装阶段，为工程的按期投产运营奠定了坚实基础。

截止目前，方家山核电工程未产生严重和重大不符合项，现场施工质量处于受控状态；费用控制认真慎密，各项费用均在费用计划控制范围之内。随着工程进展，EPC总包管理模式的优势日益凸显，各项管理井然有序稳步向前推进，为2011年5月28日实现2号机组穹顶吊装等各大重要节点及目标的顺利实现创造了条件，为方家山核电建设稳定向前推进奠定了基础，方家山核电核电EPC总承包管理模式的优势正日益凸显出来。

二、项目背景

1．我国目前的核电发展格局和规划

面对化石燃料费用的急剧上涨和气候变化威胁的日益逼近，核能作为一种清洁、高效的能源，被寄予厚望，核电发展的积极势头正在显现，仅2008年，全世界就有10台核电机组开工建设，全球在建核电机组增加至44台。而在我国，核电的发展政策已从“适度”变成“积极”。而根据最新的核电规划，2020年的核电总装机量将从4000万千瓦提高到7000万千瓦甚至更高。

2．以前国内核电项目的管理模式

在国内核电大发展之前，核电业内对于核电建造/项目管理模式处于摸索阶段。其中包括大亚湾核电站、秦山三期核电站、田湾核电站的吸收引进，秦山一期核电站、秦山二期核电站的自主建设等。虽然引进项目在建设模式上均由国外AE公司承担总承包，但对于业主方，基本上仍采取一种大业主的管理模式。其中建造一般由业主自行负责，而外方负责项目管理。这也是特定形势所决定的，一方面，业主需要借此学习项目管理经验、培养自有核电建设管理人才；另一方面，在国内AE公司羽翼未丰前，国内的设计院、建造及设备分包商等也急切需要一个吸收和学习的阶段。

三、项目模式与优化

1．在目前的情况下采用EPC建设模式的必要性

EPC模式是指工程总承包商按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行(调试)服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。相比其他模式，EPC合同条件更适用于设备专业性强、技术性复杂的工程项目。推进核电项目工程总承包，可将设计、采购、施工组成为一个有机总体，避免三者间的相互脱节，有利于对项目实施全过程、全方位的技术经济分析和方案的整体优化，有利于保证建设质量、缩短建设工期、降低工程投资，实现社会效益、经济效益和环境效益的最佳统一。

2008年3月4日，集团公司核电部在秦山组织召开了福清、方家山核电工程建设协调会，秦山核电公司公司在会上首次提出了EPC合同模式设想。会议确定了遵照集团公司“精干业主，工程总承包、专业分包”的核电战略，“更加突出集团化专业化运作，增强市场竞争实力”的战略部署和“加快推进核电项目建设，确保完成主要节点目标”的总体要求，方家山核电工程由中国核电工程有限公司以“交钥匙”模式进行完整意义的工程总承包。

至此，方家山核电有幸成为国内首个完整意义上的核电EPC建设模式的缔造者和实践者，方家山核电项目则成为了核电业内EPC建设模式的领航员。

2．方家山EPC合同模式简介

方家山核电工程的合同模式是完整意义的工程总承包(EPC)合同模式，中国核电工程有限公司作为项目总承包商负责工程项目建设直到临时验收并向项目业主移交整个机组，包括前期准备、工程设计、采购、建造、调试、试运行及临时验收等工作。业主对工程三大控制负最终/全面的责任，负责项目与国家各级部门的接口，获得批文及许可文件，负责电厂的生产准备和竣工验收，以及接产后的运营，并对项目总承包商及主要分包商实施有效监督和检查。

方家山核电总包合同的文本以秦山三期(重水堆)中加主合同为基础，并参考了FIDIC合同范本的国际通用的合同条款。合同文本由主条款和附录组成，共39个条款和19个附录，从双方的主要责任划分到项目管理、质保、设计、采购、建造、调试和验收进行了详细的规定和描述，19个附录作为主合同条款的补充，与主合同条款互为衔接，将各方的责任和义务进一步具体化。

在工程建设总承包模式下，为明确合同双方责任，在充分利用业主秦山核电有限公司(简称QNPC)与项目总承包商中国核电工程有限公司(简称CNPE)各自的资源同时发挥双方各自的优势的前提下，为落实业主对总承包商及主要分包商实施有效监督和检查，在总包合同中细化了各自的职责和分工。

3． 通过管理创新推动项目又好又快地发展

项目管理模式没有最好，只有最合适，任何管理模式都有其各自的优缺点，而各种利弊均取决于项目本身的性质。EPC模式作为一管理模型，尽管给承包商提供了相当大的弹性空间，但同时也给承包商带来了一定的风险。从“利”的角度看，业主的管理相对简单，因为由单一总承包商牵头，承包商的工作具有连贯性，可以防止设计者与施工者之间的责任推诿，提高了工作效率，减少了协调工作量；由于总价固定，“交钥匙”使得变更因素减少，基本上不用再支付索赔及追加项目费用。从“弊”的角度看，尽管理论上所有工程的缺陷都是承包商的责任，但实际上价格因素将必然诱使总承包商考虑通过调整设计方案、工艺、标准等来降低成本。

方家山核电项目的管理实践中，在以下方面对管理模式进行了优化和创新：

(1)发挥双方优势资源，科学划分合同责任，确定和优化管理链条

QNPC作为项目业主，充分发挥与国家相关部门以及地方政府联系较为密切这个优势，站在项目整体利益的高度，勇于承担建设过程中的制约环节，积极、主动地担当CNPE难以解决的难题，包括负责征地、获得国家管理机构对项目的批准书；负责项目融资、保险等。业主的重点是加强与国家和地方的协调，创造良好的外部环境，让工程公司集中精力于主工程。

(2)资源共享，建立联合管理团队，共同建设

在完整的EPC模式下，总承包商应该完全负责电厂的调试，在临时验收后将电厂交付业主。但在方家山项目中，CNPE现有调试力量不足，实际调试经验缺乏，而业主生产人员的调试经验相对丰富。针对这一特定情况，我们在实践中由CNPE对合同电厂调试、试运行和性能试验负总体责任的前提下，业主负责选派大量人员参与到CNPE负责组建的调试机构(联合调试队)。在不转移合同责任条件下，充分调动了合同双方的优势资源――CNPE的技术优势和业主的实际调试经验。同时，获得双赢的结果――CNPE通过本项目的调试锻炼可以培养出一支经验丰富的专业调试队伍，业主运行及维修人员也能提前熟悉系统和设备性能，为今后核电站的安全运行奠定基础。

(3)制定合理支付曲线，保证总包商用款计划，严格控制支付

篇3

"All the decoration of construction contracting management."In the "Residential construction quality process control" in the application

Huang Hua

(Longxin Construction Group Co., LtdHaimenJiangsu226100)

【Abstract】With the further deepening of housing reform and actively promote the commercialization of housing, "How in the scale of housing construction, there is a major breakthrough at the same time, the quality is also a significant improvement", this issue has become a focus of attention in society in general . Although in recent years, through government regulation and the joint efforts of all the main responsibility, the quality of residential construction rose steadily, but there are still many problems to be solved.

【Key words】Housing;Full renovation;General contracting;Control

1. 引言

住宅工程质量的好坏，不仅关系到国家社会经济的持续健康发展，而且直接关系到民生问题。随住宅产业化的发展，全装修住宅已越来越被社会各界接受，所以，住宅工程的全装修住宅的质量问题也已成为一个重要的研究课题。

2. 背景

从2002年，建设部出台《商品住宅装修一次到位的指导意见》，提出“全装修”概念到2007年开始，国家政策将整个房地产行业推到改革前沿，这五年多的时间里，国家的住宅、房地产改革措施与市场发展的矛盾一直未能很好的解决。全装修房装修环节复杂，操作难度、管理成本大、利润小，不少开发商都不愿意做全装修房。 直到近两年随着国家加大调控力度，出台相关规范、导则，再加上人民生活水平日益提高，全装修房才越来越被社会各方接受。未来10年，将是我国住宅制度集中改革，房地产市场的换型时期，也将是我国全装修住宅的快速发展期。所以全装修住宅的质量控制也就成为一个紧迫课题。

3. 正文

理论和国外发达国家的成功发展经验证明，“全装修”是住宅产业现代化的最终要求，是住宅开发转向集约式服务、集成式采购和集中式施工的方向创新。特别是从装修自身质量和装修工作对结构质量带来的影响来说，“全装修”是对住宅总体质量最好的保证措施。

在全装修住宅发展的大趋势下，作为施工总承包管理企业，我们要探究的就是如何从施工管理角度上出发，出于对全装修住宅“质量”的保证来满足“民生”要求，通过建立、完善“全装修总承包”管理体制，做好全装修施工过程中的总承包管理，切实提高住宅工程的总体质量水平。

3.1“全装修总承包管理”在学术界还没有严格的定义，如何将全装修的总承包管理的要义落实到住宅工程质量过程控制中去，是值得我们认真探讨的问题。根据住宅工程全装修总包管理特点，结合大多房产公司的部门设置，作为总承包管理方宜成立三个专门的全装修管理部门――前期设计部、施工管理配套部、后期物业维修部。通过全装修总承包管理过程中的设计深化，计划的分层面编制，装修各方及施工工艺的协调，交付后的物业跟踪服务，实现总承包方和开发商、小业主的全程互动，利于住宅工程质量的控制和改进。

3.1.1设计工作的深化。

能否深刻的解读设计理念，直接决定施工质量的成败与否。为此，总承包管理方须配置专门的工程设计部，从施工角度理解设计意图，将设计图转化为现场可以直接作为施工参照的翻样图，实现设计工作的前置，确保作出的产品满足住宅质量的适用性要求。

对于新开发的楼盘，选择便捷的地理位置，进行样板房1：1的实物放样，给设计和施工方一个真实的发挥平台。借用这个平台，无论是设计师反复揣摩的设计细节，或是施工过程中的土建、安装、装修三方的工序搭接还是各种新材料、新工艺的尝试，都可以在1：1的样板房中得到尽情发挥和真实体现。特别是经常困扰各方的管线综合布局的问题，也可以在样板房中探索最佳的预埋方式，从而在根本上杜绝装修阶段对主体结构的频繁开凿带来的质量隐患。通过这些设计的前置、优化，可以为投资方和施工方带来诸多收益。

对于成熟的楼盘，样板房的施工、优化通常是在结构做到8层（以30层为例）开始，到结构封顶，装修大面积展开前完成。通过此阶段的设计深化，可以根据实际情况进一步发现问题，深化节点，避免日后大面积装修时的频繁更改，从而起到减少资源浪费和环境污染，达到提高全装修住宅工程质量的目的。

3.1.2计划的分层面编制：

合理的计划是全装修总承包管理的重要前提，是工程有序进行的必要保障。根据全装修过程的特点，通常将总进度计划分三个层面编制――设计计划、材料（甲供材）计划，施工计划。

因为住宅装修设计相对灵活，主观性因素大，开发商经常要求装修设计频繁修改，这也就容易导致设计工作的滞后。因此，在全装修大面积施工前期，必须将设计计划列为全装修总承包管理的计划范围。

根据全装修住宅涉及的材料多，品种全，大部分材料甲方供应的特点，作为总承包方必须做好材料的进场计划，以此计划安排相应材料及时进场，特别是督促甲供材料的按时到位。

全装修计划最重的自然是施工计划的安排。根据工程特点和施工经验，列出关键节点的实现时间，再根据每道工序需要的合理时间，编制网络图或横道图，将各阶段计划在施工操作层面进行细化，保证各阶段计划节点的实现。

全装修的计划周期相对较长，通过计划的分层面编制，成功地实现项目进度管理的条理化、清晰化，有利于全装修住宅工程的过程质量控制。

3.1.3施工过程的协调与工艺控制：

如何解决土建、安装、装修三方面的协调和各环节的质量控制是总承包现场管理中最实际的问题，尤其是在全装修施工总承包管理中，三方的协调牵扯到更多层面，更多装修专业分包队伍，更多的施工环节。所以，在主体结构设计与施工中，总承包方须认真作好装修工程前的各项准备工作，及时完成装修图纸的深化设计和翻样设计；严格施工，确保主体结构的层高、开间、进深、预留洞口等尺寸标准化、模数化，便于装修施工顺利开展。在结构施工中，做好水、电、暖气等管线、盒子预埋工作；始终坚持设计、采购、施工一体化，精心组织施工，确保工程质量一次成优，尽力避免因工序之间的穿插造成的返工现象。

到后期交付阶段，切实做好“一户一验”工作。以每套住宅工程的使用功能以及观感质量为重点，由甲方、监理和总包三方的专业人员组成的验收小组，以《建筑装饰装修工程质量验收规范》和《全装修住宅逐套验收导则》为依据，共同对每个房间的门窗、吊顶、墙面、地板，橱柜、卫浴、家具设备等各个环节进行验收，特别是对涉及人身健康和安全的A类项目和影响使用和装饰效果的B类项目的每个细节都需进行全数检查，发现任何一点问题都要及时处理，直到每个细节整改完毕，填写《验收移交手册》后， 方可实现与物业部门的交接，进入后期的跟踪服务阶段。

3.1.4交付后的物业跟踪服务：

众所周知，住宅工程施工的交叉性，环节的复杂性，人为手工操作的偏差性，难免留下一些疏漏之处。所以，质量再好的住宅工程也需要后期的物业跟踪服务。

总承包方的物业部应在工程正式移交前一个月与施工项目部接触，从物业角度出发，查改问题，验收备案后再正式移交。

为了弥补住宅工程建设过程中遗留的少量质量通病问题，总承包方应实现物业的全程化管理服务，成立由管理人员和技术工人组成的专业维修部门，积极配合物业公司，做好竣工小区的全程跟踪维护工作。在日常维护、维修的工作中，借助规范化的服务方式，良好的服务态度，专业的服务水平，既可以为企业带来良好的口碑，树立品牌形象，又可以通过解决住宅使用时出现的问题，寻找好的预防办法，做好“PDCA”循环中的“改进”工作，为日后全装修住宅的质量提高提供事实依据。

3.2通过以上对“全装修施工总承包管理”要义的分析可见：住宅工程的过程质量控制其实现重点不是在“施工”而于“总承包管理” 。

所以，作为施工总承包管理企业，要提高全装修住宅的工程质量，提高自身的总承包管理水平是首要任务。在全装修具体的管理过程中，该如何去做呢？我们通过多年的实践和经验总结，形成了一些相对成功的管理方法，工作流程，操作表格，选有代表性的部分详细说明。

3.2.1与甲方和分包单位之间的协作方法。

3.2.1.1与业主之间的协调。

（1）总包项目部核心人员应理解总目标和业主开发意图，反复研究合同和项目任务文件，了解项目构思的基础、起因、出发点、目标设计和决策背景，对整个工程有个完整的理解。配合业主做好设计图深化翻样工作。

（2）作出的决策要充分考虑业主的观点，尊重业主，随时向业主报告情况，在业主决策时，向其提供充分的信息，加强计划性和预见性，做到双方充分的了解。

（3）及时向业主提供有关的生产计划、统计资料等。负责转发甲方与指定分包间与施工有关的来往函件，做好备案工作。

（4）认真配合业主做好指定分包商的确定工作。

3.2.1.2与分包单位的协调。

（1）总包项目部与分包人关系的协调应按分包合同执行，正确处理技术关系、经济关系、正确处理项目进度控制、项目质量控制、安全控制、成本控制、生产管理要素管理和现场管理中的协作关系。对分包单位的工作进行监督和支持，加强与分包人的沟通，及时了解分包人的情况。发现问题及时处理，加大预控监管力度，避免问题复杂化和扩大化。

（2）任何分包单位均须执行本公司项目经理部编制的项目质量计划及安全保证计划，落实到责任人，对任何违背项目质量计划及安全保证计划的行为或疏漏，违背工地管理制度的，将采取严厉的经济处罚措施，并在分包合同中明确。

（3）要求各分包商在施工前编制详细的施工方案，用于指导施工。施工方案对所承包分项工程的施工进度安排、对相关专业的要求等内容作为重点，详细论述。

（4）总包方根据各分包方提供的方案施工进度等内容进行审核，对不符合总体进度要求的提出由分包方重新编制；对于分包方提出的合理要求予以满足，为分包商完成任务创造条件。

（5）在总包合同中明确规定总分包方的职责范围，以及违反时的惩罚，使双方均能按合同办事，受合同法律效力的约束。

（6）要求各分包商在遵守有关专业规范的同时，能按照本工程施工组织设计的各项技术质量要求来组织施工。如对原材料的质量要求，对工程技术资料的要求等。

（7）对各分包商施工中的隐蔽工程应组织验收，以保证各道工序的施工质量。对发现的质量问题，及时通知各分包商，督促其整改。

（8）在工程进度款支付时，必须要得到总包有关工程质量，工程进度或甲供材料设备的数量、质量、供货期的书面确认，对不服从总包管理的供应商分包单位，总包有权拒绝签字，并及时书面汇报甲方。

3.2.2总承包管理项目的组织分工。

在项目经理的领导下，各职能部门和执行部门分工明确、各负其责。

（1）总包项目经理部：对装修的质量负总责；总包配套管理协议签订；协助业主对分包队伍的最终确定。

（2）技术管理部：组织分包队伍的方案评审；编制装修总进度计划，材料进场计划；负责解决防渗、防裂节点大样的翻样（铝合金窗、阳台移门及工艺说明、管道井

四周、墙面交接处石砖粘贴工艺等）；装饰施工技术交底。

（3）预算部：核实分包报价，结合分包过程特点向业主进行分包工程的最终报价；负责与分包单位签订分包合同，明确分包工程承包范围、技术、质量要求及总、分包各自的责、权、利；核实分包工程量，进行工程款的结算。

（4）安全科：对进场人员的资质，上岗证等相关资料进行审核；签定安全协议，办理保证金；对分包进行安全交底。

（5）资料科：负责各专业分包企业、人员资质等资料管理；工作函件、施工图的分发；与业主项目部的技术及施工管理文件的归口管理。

（6）材料科： 规划进场材料验收、堆放、保管工作；协调各分包单位做好领料、发料工作。

（7）综合科办理进出场手续、胸卡制作；安排、落实进场人员的食宿与办公用房等。

3.2.3分包单位进场管理流程。

3.2.3.1分包单位提前15d做进场准备，以熟悉总包管理流程和现场情况，并报批施工方案及材料报验。具体流程按表流转：（见附表流转单为例）。

附表：

指令 单

龙信集团雅宾利项目部：

雅宾利项目部工程 ，由公司（厂）负责施工（供应），请给予安排。

甲方项目部经理签字：

**项目部

年 月日

委托书

龙信集团雅宾利项目部：

由我公司委托任现场项目经理，全权处理我公司在现场的各项事务，特此委托。

委托人电话：

单位法人代表签字：

公司公章：

年 月 日

内 部 流 转 单

（1）公司，已办理法定委托人，被委托人为 ，办理相关手续。

总包项目经理签字：年 月 日

（2） 公司，已通过方案评审，已签订总分包管理协议，已进行交底，已领取进度计划表。

技术负责人签字： 年 月 日

（3） 公司，已提供相关资料，已签定安全协议，已办理保证金，已进行安全交底。

安全负责人签字： 年 月 日

（4） 公司，已办理工作证。

后勤负责人签字： 年 月 日

（5） 公司，已安排进场的相关工作。

施工员负责人签字： 年 月 日

（6） 公司，已办理退场手续。

后勤负责人签字： 年 月 日

注：该单位第五项签字完成后留存总包后勤负责人处，工程结束后从后勤办理退场手续领取该单，项目经理凭此单给予分包单位（供应单位）签证结算单。

3.2.3.2进场后相关手续。

（1）签订总包与分包协议。

为了分包单位配合总包圆满完成工程任务，分包单位在其工程施工前，应和总承包方签订总分包工程管理协议，业主项目部代表作为监督方共同签署。待分包工程管理协议签订双方盖章并且分包工程质量管理保证金到达总承包帐户后，才能进入工地施工，工程质量管理保证金在双方承受范围之内约定形成。

（2）材料申报、验收。

分包单位所有的进场材料和设备(指定品牌指定型号)先由总包专职负责人验收后再和总包负责人共同参与报监理代表验收。

（3）分包方施工方案审核。

分包单位进场前向总包、业主项目部、监理提供可行性施工方案，附完整的公司审批表，进场施工后必须要严格按照施工方案来施工。

（4）进场安全教育及有关手续。

分包单位进场后到总包安全科进行职工三级教育、安全考试与总包签订安全合同，办理施工出入证，施工人员全部挂牌施工。

3.2.4执行“三检制度”。

分部、分项工程完成后，各施工班组进行自检，自检合格后报总包复验，复验合格后签字确认；然后由监理、甲方进行检查验收。检查不合格的，督促各班组迅速落实整改。

实行专职质检人员进行全过程的跟踪检查，确保各分项工程验收合格，无质量隐患。

装修工程实行“一房一卡”跟踪检查制度，对同一住户出现的质量问题实行检查、处理、记录、回访工作，确保发现的质量疏漏彻底解决。

3.2.5成品保护。

高标准住宅成品保护尤为重要，主要落实以下两个制度：

现场成品保护巡检制度：对现场成品保护的工程进行巡视检查，发现有损坏现象的必须追查到底，责任到人，并及时与厂家协商对产品修复。

室内看护制度：已经竣工验收(具备交房)的楼层，设专职人员对楼层进行看护，对楼层钥匙专门保管，以防室内成品人为损坏或丢失。同时做好必要的保洁工作，定期开启窗户使室内空气流通，减少室内有害物质凝聚。

通过以上这些较为成功的管理方法，工作流程，操作表格的实施，实实在在的将“总承包管理”这几个字落到实处，切实有效的“全装修总承包管理”的过程控制，牢牢把握住了全装修住宅的工程质量，促进了住宅产业的发展。

4. 结束语

企业在多年实践发展中总结形成了一些成功的“全装修施工总承包管理”的管理理念和方法，后经上百万平方米的全装修住宅施工管理的丰富、完善，有助于保证住宅质量，解决民生问题，推进住宅产业的健康和可持续发展。

参考文献

［1］建设部住宅产业化促进中心 编著 《中国住宅工程质量》中国建筑工业出版社 第一版.

篇4

中图分类号：TM75 文章编号：1009-2374（2016）20-0047-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.20.022

工程总承包是国内外建设活动中使用较多的发承包方式，有利于理清工程建设中业主与承包商、勘察设计与业主、总包与分包、执法机构与市场主体之间的各种复杂关系。工程项目实行EPC总承包管理最大的特点是一体化管理，减少了中间许多环节，把人、财、物最佳的组合到建设项目上，而以设计为龙头的设计―施工―采购一体化，更能够发挥设计单位的积极性、主动性与创造性，更能够在复杂的关系中找到各方利益的平衡点，从而推动建设项目的高效实施。推行工程项目EPC总承包模式，应该是未来工程建设领域发展的必然趋势和方向，本文结合某110kV高压输电线路迁改工程，探讨了以设计为主导的工程建设总承包模式在工程实施过程中的优势与不足，相关经验与教训供业内同行学习和借鉴。

1 项目概况

本工程是由迁改单位（当地镇政府，也是本工程业主）以“实物补偿”方式组织实施的110kV高压架空线路改电缆工程，项目总投资约8000万，主要是将穿越镇中心区的两条110kV高压线改造为电缆线路，为城市的规划发展腾挪更多的土地资源，总体迁改方案已在项目的可行性研究阶段进行了明确，从项目的初步设计开始直至竣工验收，引入了设计主导的EPC总承包模式进行建设。

2 输电线路迁改工程设计施工总承包特点及意义

2.1 工程总承包的特点

2.1.1 简化业主项目管理。工程总承包有利于理清工程建设中业主与承包商、勘察设计与业主、总包与分包、业主与供电部门之间的各种复杂关系。比如，在工程总承包条件下，业主选定总承包商后，勘察、设计以及采购、工程分包等环节原则上直接由总承包商确定分包，从而业主不必再实行平行发包，不需再进行设计、施工招标、材料采购招标等工作，不用担心设计与施工的衔接，免去了大量的协调工作，避免了项目管理中面对多个分包商导致主次不分的混乱状态。相关工作交给更专业的总承包商负责，不但简化了项目管理流程，同时责权也更加明确，更便于业主对整个工程进行监管和把控。

2.1.2 有利于业主优化资源配置。工程总承包能有效减少资源占用与管理成本，业主方摆脱了工程建设过程中的杂乱事务，避免了人员与资金的浪费；总包方“一站式”的专业化服务，一定程度上减少了工程实施过程中的变更、争议、纠纷和索赔等，使资金、技术、管理等各个环节衔接更加紧密；总包方通过对整个项目各工序的分析，对分包范围的划分更精准，对分包方的选择更有针对性，更有利于选择专业化程度高的分包方。

2.1.3 有利于工程质量和工期控制。实践证明，工程总承包最便于充分发挥大承包商所具有的较强技术力量、管理能力和经验丰富的优势。同时由于各建设环节均置于总承包商的指挥下，因此各环节的综合协调余地大大增强，这对于确保质量和进度是十分有利的。

2.1.4 有利于工程建成后的顺利移交。就本工程而言，我院作为总承包方，更容易理解迁改双方的实际需求，尤其是供电部门在迁改工程中的原则、立场、标准和要求（供电部门理论上只负责对工程建设过程进行监督检查和验收投运），不但减少了迁改单位与供电部门之间的沟通流程，同时也为供电部门节省了人力，确保了工程建成后能符合供电部门的要求，能以“实物补偿”方式顺利移交。

2.2 实施工程总承包的意义

2.2.1 有利于我院综合服务能力的提升。本工程采用设计施工一体化总承包模式进行实施，为设计单位开启了一种新的经营模式，拓展了设计单位的业务范围。通过对工程建设全过程的跟踪管理，包括项目可研立项、工程设计、现场施工管理、材料物资采购、竣工投运及工程移交等，初步具备了为客户提供工程建设“一站式”服务的能力。

2.2.2 有利于我院工程设计质量的提高。设计施工总承包项目的实施，可以通过施工来自检设计图纸，因图纸中细节不明确或遗漏而给施工带来的疑问，可以更直接地反映给设计人员，通过总结整理有利于我院设计图纸质量的提升，尤其是对现场施工细节的描述会更加细致，从长远来看也能更好地服务于今后的电网建设。

2.2.3 有利于迁改双方资源的优化配置。总承包方的设计单位作为迁改双方的一根纽带，在充分理解双方需求的基础上有机地将双方串联在一起，工程实施过程能充分利用各方资源保证工程顺利开展，如路径报批、征地、拆迁、高速跨越手续等问题由当地政府出面，工作效率得到了极大的提高；反之，涉及电网方面的停电协调、光缆业务中断等问题则由供电部门直接跟进。

2.2.4 有利于避免纠纷，保证工程顺利推进。设计单位作为总承包单位能更深刻的理解迁改双方的实际需求，可统筹兼顾，确保各方利益最大化，有效地避免了工程建设过程中，因迁改双方责权不清、需求不明等问题而引起工程纠纷或停滞，保证了工程的顺利推进。

3 工程实施过程中的经验与不足

针对本工程实施过程中的经验和不足简要总结如下：

第一，迁改工程中，迁改单位与供电部门虽有总体迁改协议，但在执行过程中双方的标准仍然偏差较大，迁改单位希望参照以往工程的设计标准进行迁改，而供电部门（权属部门）希望提高标准，其矛盾难以调和，设计单位夹在其中，因缺乏可执行或参照的有效依据，极易导致业主对设计单位不信任，供电部门对设计单位不满意。

第二，迁改可研方案已报供电部门审核同意的前提下，初设中供电部门突然对迁改方案及范围提出新的要求，虽几经周折迁改双方最终确定了统一的迁改意见，但一定程度上也反映出可研考虑问题不全面，未充分考量迁改双方需求的不足。

第三，人员配备及管理制度方面。总承包项目部管理人员多为设计人员兼职，且责权分工不十分明确，不利于各项工作落实到人；安全、质量、进度难以有效把控，安全、职业与环境管理方面未建立有效的监管与处罚机制；质量方面对重要工序缺乏有效监督，对施工过程跟踪不到位，致使本工程部分电缆存在敷设变形的情况。

第四，设备材料采购方面。作为设计施工总承包单位没有建立完整的总承包工程设备材料采购流程，采购工作的各级分工不明确，既缺乏有效监管，又容易因疏忽而导致偏差。

第五，合同方面。因合同编制及审核过程中缺乏有效的讨论和专业性的指导，导致部分分包工作划分不合理，给后续施工及现场管理协调带来一定困难。如：中间接头井接地网最好划归土建实施；电缆沟填砂宜交由电气施工单位完成。同时，为减少工程管理成本，避免多个分包单位现场协调难度，建议尽量减少分包单位数量，如电缆敷设、在线监测系统安装、电缆头制作等全部委托一个电气施工单位安装即可。

第六，设计方面。设计阶段与供电部门所属的通信部门沟通不足，前期工作不够细致，导致其中一条高压线上所附光缆业务中断申请困难，同时光缆接头熔接后为保证衰耗不超标需要在两端紧急增加光放及光卡等辅助设备，在施工阶段发现以上问题，既需要追加项目资金又增加了后期的实施难度。

第七，施工方面。本工程因现场存在交叉施工（我方工作面在新建的道路施工范围内），我方施工单位进场后有其他施工单位提出进场需提交保证金，此类问题后续工程建议在总包合同中明确由业主负责处理。同时，本工程施工中所涉及的小的管线迁改、青苗赔偿，合同中虽有约定由业主负责，但具体实施起来，受工程进度及现场实际条件限制，往往由总包单位自行处理，后续费用的增补即使业主同意变更也相对困难，建议合同中明确这类问题宜由业主根据现场条件直接委托。

第八，工程款及材料款收支。工程总包合同为暂定总价合同，没有各工序及材料单价，同时因工程财审进度滞后，导致工程进度款申请缺乏计价依据，进度款申请困难。建议未来工程在开工前先完成预算审核，并安排专人负责跟进工程款的催收与材料款项的支付。

第九，设计施工方案优化方面。（1）通过设计方案优化，取消了该镇因道路升级改造需要迁改的2条已经报建且即将要实施的110kV线路，为业主节约了大量资金；（2）经对电缆终端塔位置的优化，避免了后续500kV高压架空线施工对110kV线路正常运行的影响，有效地避免了在建迁改线路与拟建迁改线路间的相互影响，提升了电网安全运行的可靠性；（3）为缩短停电时间，减少停电施工影响，设计施工方案中提出：在运行线行下先组立一半的电缆终端塔，做好电缆终端头及相关试验后再进行停电施工，避免了因电缆故障和其他不确定因素造成的停电施工风险；（4）施工过程中提出了跨高速施工不搭设跨越架，仅在导线间织保护网的施工方案，节省了跨高速施工费用与时间；（5）所迁改架空线拆除过程中，因局部场地受限，没有足够的空间打反向拉线，经设计施工论证，采用了拆线时不打反向拉线而精确放松临近档导地线的方案，在保证安全的前提下，既节省人力、物力，又提高了效率。

4 结语

本工程是东莞地区首例采用设计施工总承包模式进行实施，并由地方政府按“实物补偿”方式主导的高压输电线路迁改工程，相比于传统的设计、施工、采购分离模式，其在加快工程建设进度、节约项目投资、顺利推进工程建成后移交等方面发挥了十分积极的作用。但由于工程实施过程中的整体操作流程尚处于探索改进中，个别环节难免出现疏漏与偏差，一定程度上也暴露了我院缺乏总承包管理经验，对分包方管控不到位，对工期、工程质量把控能力相对薄弱等一系列问题，后续应该在理顺工作流程，明晰责任划分等方面继续努力，为日后设计施工总承包的实施总结经验。

篇5

中图分类号：C93文献标识码： A

引言：EPC模式是指由总承包商按照合同的约定,完成工程设计、材料设备的采购、施工、试运行服务等工作,真正实现设计、采购、施工各阶段工作合理交叉联系与紧密融合,并且总承包商能对工程的进度、质量、造价和安全全面负责的，在工程交付业主时能立即投入使用的项目管理模式。虽然目前，业主自行管理仍占据国内工程项目管理模式的主流地位，但EPC总承包管理、项目管理和代建制等新式管理模式在项目管理中的应用次数越来越多，范围越来越广。这标志着，在一定程度上国内工程承包方式与国际接轨。而EPC管理模式的应用，使参与方在自身利益最大化的同时也能使项目的目标达到最大程度的实现，完成对工程各个目标的最有效控制。同时，在应用中与传统模式的对比中更加突出了EPC总承包模式的优越性。

EPC总承包管理模式与传统模式的比较

1.1合同模式不同

传统模式的合同除以法律形式束缚合同的双方外，是将设计图纸全部完成之后再进行招标。工程规划、设计、实施到竣工的周期较长、效率较低。并且业主和承包方所承担的义务几乎相等，所面对的风险自然也不相上下。合同双方易因资金，政策，通货膨胀等因素对工程整体造成不良影响。

而EPC总承包管理模式作为一种新的项目管理模式进入国内工程建设市场，与传统模式相比较，其合同模式具有快速跟进管理、合同总价固定、承包商承担绝大部分风险的三个特点。

快速跟进管理。EPC合同模式是在主体方案确定后，进行边设计边施工。即随着设计工作的进展，每完成一部分分项工程的的设计就对这部分分项工程组织招标、进行施工。与传统模式不同。能进一步缩短工程从规划到竣工的周期。并且节约了建设投资，提高了工程的整体效率。减少了外界因素对工程整体造成的影响。

合同总价固定。固定的合同总价使业主不用花费精力去考虑合同履行过程中的变化因素。而且几乎不会出现超出合同金额、资金短缺的现象。适当的保护了业主的了利益。

承包商承担绝大部分风险。由于承包方在工程建设中有了更多的主动权，也因此承担了大部分的风险。这样一来，更大的降低了业主的风险，保障了业主的利益。项目风险转嫁给承包商对于承包商来说，只要把握机会，合理控制和处理项目中遇到的风险，就可以最大限度的遇到的风险转化为利益。因此，对于承包商实力的要求也是至关重要的。

1.2适用范围不同

传统模式主要适用于房屋建筑类的中小型工程，专业方面的设计简单，整个项目中设计工期的比例远远小于施工工期。因此很少涉及到复杂设备的采购和安装。在传统模式中，通常业主会分别把设计和施工任务交给不同的承包商来依次进行的。也就是说只有当设计工作完成后,业主才能通过施工招标来选择施工承包商,再由施工承包商按照设计图纸完成施工任务。所以传统模式的耗时长，工程效率低。

EPC模式一般适用于大型工业投资项目，例如石油、化工、冶金、电力工程等。项目投资规模大，专业技术要求高，管理难度大。设计工期的比例要高于施工工期。因此在这类工程中，经常涉及到复杂设备的采购和安装。在EPC总承包模式中,指业主选择一家总承包商或者总承包联营体负责整个工程项目的设计、设备和材料的采购、施工以及试运行的全过程。全方位的总承包任务。由于EPC模式是在设计的同时进行设备材料的采购，而且设计和施工实现了深度交叉，因此有效地缩短了建设工期，提高了工程效率。

2.EPC总承包管理模式的优势和特点

2.1 EPC总承包管理模式的强大的市场应用中的实用性，主要来源于它相较传统管理模式的其自身的优势：

（1）可以充分利用工程总承包商在工程建设领域的丰富经验，将建设单位从其不熟悉的工程建设中解放出来，有活力、有方向性。使设计、施工、采购互相协调,实施深度交叉作业。提高工程效率。

（2）可以充分发挥设计人员在工程建设过程中的主导作用，提高设计的专业水平。同时又能充分发挥采购的规模优势，结合施工单位丰富的施工经验，使工程建设既合理又经济。

（3）可以充分发挥设计单位的整体技术优势,代替业主对整个建设过程进行管理和控制,全面贯彻国家、行业政策及规程规范,使风险进一步降低，工程质量得到保证。

（4）可以通过工程总承包商在工程建设过程中的监控与综合协调，在保证工程质量的前提下，有效地缩短工程建设周期;强化了设计单位的责任,提高设计效益,减少施工过程的变更,节约时间，有效地将建造费用控制在项目预算内,提高项目投资经济效益。

（5）能够最大限度地发挥工程项目管理各方的优势，实现工程项目管理的各项目标。

2.2基于EPC总承包管理模式独特的自身优势，其特点可以总结为：

（1） EPC模式有利于提高项目运作效率和效益。EPC总承包模式是在统一的组织体系和框架下开展运作的管理模式，这种管理模式把E（设计）、P（采购）、C（施工）三者结合在一起，由单个承包商对项目的设计、采购、施工全面负责， 项目责任单一， 简化了合同组织关系。有利于业主管理，并大大的提高了项目运作效率和效益。

（2） 业主所承担的风险将大大降低，使业主得到便利及更多的利润。由于EPC模式中总承包商有足够的自，业主只做质量监管，所以传统管理模式中业主所面对的设计方案的缺陷和变更、招标失误、合同缺陷、资金短缺、材料设备价格波动、施工索赔、政策法规的变化等风险在实行EPC总承包管理模式后绝大部分转移给了总承包商。降低了业主承担的风险。

（3） 采用总价合同的合同模式。固定合同总价是EPC总承包管理模式的最大特点。为了避免工程实施过程中的不确定因素给业主带来风险，故采用固定合同总价的方式。业主与承包商签约时考虑到可能出现的所有风险，谈妥价钱。合同价格一旦确定后，不可以随意变动，必须按约完成工作。因此不会出现超出合约预算金的情况，从而保护了业主的利益。虽然总价合同并不是EPC模式独有的，但这种方式在EPC模式中更具有代表性。

(4)总承包商在项目执行中处于中心地位。 有很大的自。EPC总承包项目的总承包人对建设工程的“设计、采购、施工”整个过程负总责，对建设工程的质量及建设工程的所有专业分包人履约行为负总责。也就是说，总承包人是EPC总承包项目的第一责任人。总承包商以项目整体利益为出发点，运用自己丰富的经验，通过对设计、采购和施工一体化管理，对共享资源的优化配置、大型专用设备的提供以及各种风险的控制为项目增值，从而获取更多的利润。

三、结论

EPC总承包管理模式具有资源配置优化，降低工程造价，提高工程效率、业主管理倾向以及强化单位责任等多方面的优势，将累可能会发展成为工程承包的主流模式。推动国内承包方式与国际接轨，需要国家进一步的对EPC总承包模式进行推广，使其能应用于更多的领域。同时充分利用EPC模式的优势与特点，面对风险迎接挑战。尽快完成建筑管理的现代化。

参考文献：

【1】建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，建市［2003］30号，2003年2月

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中图分类号：TU81 文献标识码：A 文章编号：

1．引言

随着设计院向工程公司的转变，EPC 总承包项目越来越多。因此，作为一名管道工程师，也由过去单一的设计型，逐渐转变为技术管理复合型，以适应项目总承包对质量、进度和费用控制的要求。笔者因多次参加公司承揽的EPC 总承包工程，做管道工程师的具体工作，因而积累了一点工作经验，在这里想就管道工程师在EPC 项目中充分发挥设计在工程总承包中的主导作用，争取更好的经济效益和社会效益，进一步学习先进的现代项目管理理论并加以运用到实践中，谈一点个人的体会。

2．管道工程师在工程各个阶段的作用

对一个管道工程师而言，在纯设计项目中，做好设计和现场技术服务这些工作就可以了，因为输出的产品主要是设计文件。而EPC 总承包项目是对建设项目的策划、定义、设计、采购、施工、开车指导进行工程总承包/交钥匙，输出的产品是实物―工程。为了更好的实现全过程的费用、质量和进度三大控制目标，管道工程师就要协同各阶段的专业技术人员，不仅作好设计方面的工作，还要完成压力管道设计报批，工程报价，施工方案协调，采购、分包技术评审，配合业主内部审核，竣工工程量核算等工作。总之，管道工程师要跟踪、渗透到工程的全部过程和建设的各个环节。

2.1 管道工程师在设计阶段的作用

国际咨询工程师联合会（FIDIC）1995 年出版的《工程设计与总承包和交钥匙工程合同条件》中说明，工程设计与建设总承包（Contract for Design-build）和交钥匙工程（Turnkey）两个术语都含有承包商全面负责设计这一内容，并明确规定“承包商应完成本工程设计并对其负责”，对于建设总承包工程，承包商应按雇主要求负责工程（包括土木工程，机械与电器等建筑工程的不同组合）的设计与建设。交钥匙工程则通常还包括承包商提供一套完整的施工设计文件。

管道专业作为提出和接收条件的主导专业，既要将设计质量放在首位，又要在满足合同要求的基础上优化设计方案，达到节约投资，实现投资控制的效果。正确运用建设工程规范，作好设备布置方案，和其他专业一起商定空间分配和规划，作到宏观调控，为各个专业开展设计工作打好基础。管道专业在认真完成本职工作的同时，还要认真配合其他专业工作，作到及时沟通、商议，配合默契，把工程做的有分有和，浑然一体。在发图或入库前，组织各个专业会签，尽量避免或减少专业间的误、碰、漏、错情况，保证整个项目的完整性、正确性，高质量地完成设计工作。

管道专业要配合其他专业，按照施工要求，分批、分段进行发图。管道专业还要配合采购工作，依据设备管道材料特点，对材料提精、提准。充分体现设计提前介入采购、施工及开车的工作，为保证费用、质量和进度控制创造条件。

由于EPC 项目是交钥匙工程，其特点就是要反复协调，突出表现在与外界环境因素进行的反复协调，这主要涉及与业主需求和政府有关审批工作的协调，从为业主服务的角度，应尽力能通过修改设计，满足和实现业主变化了的需求。管道工程师和政府有关审批的关系，主要是设备布置图应满足国家的有关防火规范；还有就是压力管道的报批工作。这不仅是国家政府主管部门对工程备案的档案资料，也是在工程进行过程中对施工进行指导的重要依据之一。

压力管道的报批，管道工程师需要提供的报批文件内容及其说明如下：

（1） 压力管道情况汇报：从总承包商的角度，向工程所在省（市）的国家质量监督局说明工程概况；设计单位压力设计管理概况；该工程压力管道设计情况；生产工艺概况；压力管道分类情况；管道检验要求、方法等特点和情况做汇报。

（2） 管道一览表（压力管道部分）：包括管道的压力管道分类等级和焊缝的射线探伤比例等。

（3） 压力管道所在管道平面布置图目录及图纸，并盖有压力管道设计资质签章。

（4） 压力管道施工说明：这也是压力管道施工纲领性指导文件，既要概括又要根据不同工艺介质特点，对压力管道施工从管件校验、焊接方法、管道检验和试验、管道吹扫和清洗、管道支吊架、绝热、涂漆及静电接地等做具体说明。其中要恰当地选取所要执行的标准规范，一般地，行业标准高于国家标准，如石化部针对火灾危险性大或毒性高的介质的管道施工验收要求，更加严格，抽检的比例要高于国标，以保证生产运行的安全可靠性。作为总承包商，对这部分执行操作的相应费用和成本，要有正确的认同，在项目开始就应按规定好的规范要求作好预算，否则，对EPC项目的费用就会超标、难以控制。

（5） 压力管道成果登记表。管道工程师按统一表格填写。

2.2 管道工程师在施工阶段的作用

在EPC 建设工程项目中，管道工程师不仅作为设计代表、往往也作为施工技术服务人员进驻施工现场，以保证施工阶段的顺利进行，做好技术支持以及和采购、施工方面的协调工作。

在设计交底会中，对施工单位、监理单位和建设单位等对设计图纸及文件提出的疑问做出解释；还应将设计成品别需要的和条件不落实的部分，向施工单位和相关人员交代清楚，以免给施工造成返工和窝工等浪费。

管道工程师在处理现场设计变更中，也起着统观大局的作用。不论是设计单位自行提出，还是建设单位提出而引发的设计变更，都必须严格执行设计变更的签批程序，以明确责任，为竣工结算，减少索赔，作好准备。在施工图设计文件与建设单位投入使用前后，由于诸多原因，都有可能造成设计变更的发生，在这种情况下，特别应注意的是以升版形式出现的设计变更，管道工程师在做好工程技术图纸的修改工作的同时，还要及时图纸最新版次的索引目录，为施工部门的文件控制管理，作好服务工作，以保证施工的图纸的时效性和正确性。

管道工程师在现场应参加检查与管道专业相关的施工工作。对施工中的里程碑及关键节点进行偏差检查与分析，尤其对关键路线的影响因素进行重点监控，以便提醒施工经理，及时采取措施保证工程进度。

2.3 管道工程师在工程竣工验收阶段的作用

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doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 16. 051

［中图分类号］ F272； F284 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）16- 0085- 01

1 对EPC总承包模式的认识

EPC是指业主选择一家总承包商或者总承包商联合体对整个工程的设计、设备和材料的采购、施工及试运行，直至竣工移交的全过程总承包的模式。在EPC模式中，总承包商对设计、采购、施工进行统一策划、统一组织、统一指挥、统一协调和全过程控制，能够较好地实现设计、采购、施工各阶段工作的合理交叉与紧密融合，并在合同范围内对工程的质量、工期、造价和安全负责。其中，E——Engineering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个工程内容的总体策划以及整个工程实施组织管理的策划和具体工作；P——Procurement也不是一般意义上的建筑设备材料采购，更多的是指专业设备、材料的采购；C——Construction应译为“建设”，其内容包括施工、安装、试车及技术培训等。近年来，随着工程建设和管理日益走向专业化，EPC模式以其投资省、工期短、技术质量水平高、业主承担的投资和风险小等优势，逐步被广大业主所接受。

2 煤化工项目采取EPC总承包模式的优缺点

平朔公司煤化工产业刚刚起步，中高端煤化工人才相对短缺，也没有大型煤化工项目的基建管理经验。采取传统管理模式，极有可能因为设计、采购、施工各环节之间衔接不畅、相互掣肘而延误工期，而且在质量、投资、安全方面需要承担巨大风险。为了简化管理环节、缩短建设工期、保障工程质量，业主选择采取EPC总承包模式。

2．1 采取EPC总承包模式的优势

一般而言，采取EPC总承包模式，具有以下几方面优势：①EPC总承包商负责整个项目的实施，有利于项目的整体统筹和协同运作，保障设计、采购、施工3个环节之间的衔接与协调，有利于实施深度交叉作业，有效地缩短建设周期，解决施工方案中实用性、技术性、安全性之间的矛盾。②工作范围和责任界限清晰，建设期间的责任和风险最大程度地转移给总承包商，强化了设计单位的责任，有利于提高设计效率，减少施工过程的变更。③充分发挥设计在整个工程建设中的主导作用，有利于工程项目建设整体方案的不断优化。同时承包商很大程度上代替业主对整个建设过程进行管理和控制，全面贯彻国家、行业政策和规程规范，使工程质量得到保证。④大量减少业主的组织协调工作量，并将业主从具体事务中解放出来，关注影响项目的重大因素，确保项目管理的大方向。

2．2 采取EPC总承包模式可能存在的问题和不足

在以往实践中，采取EPC总承包模式主要存在以下问题和不足：①在政策性法律法规方面还缺乏规范EPC总承包实施的管理办法以及市场准入管理机制。②业主往往不能摆脱传统的管理模式，对EPC的认识和理解不够透彻，无法在实质意义上做到“用人不疑、疑人不用”，常常出现业主过多干涉管理和决策的情况。③作为总承包商的工程公司专业人才的实际能力参差不齐，不少工程公司缺乏管理大型项目的经验，常会出现管理组织和体系不健全，功能、人员不配套等问题。④承包商在承揽总包工程时会考虑管理投入成本、利润和风险等因素，因此EPC总包合同的工程造价水平一般偏高。⑤业主主要通过EPC合同对总承包商进行监管，对工程实施过程参与度低，从而控制力度也较低。工程实施过程中承包商不可避免地在物资采购环节过度追求“性价比”，侧重价格而忽视了质量。

3 EPC总承包模式下业主加强项目管理的对策

3．1 设计是前提和基础，严格控制设计关的质量水平

设计是工程建设的“龙头”，是工程采购和施工的基础，优化设计方案是工程建设中最大的节约。①业主需要组织专家和监理团队对EPC总承包商所提交的工艺包设计、基础设计和详细设计方案进行认真校核，最大限度地杜绝“错、漏、碰、缺”等设计失误和错误。②业主应主动完善合同中优化设计的相关条款，对设计优化工程量给出一个合理的幅度（比如5％），在合同约定幅度范围内是允许的，超过合同约定幅度所带来的费用增加应在合同总价内予以扣除。③设计过程中，业主应指派专业人员深入设计单位，与设计人员深入交流，使设计人员充分理解业主的意图，尽可能减少设计变更；施工开始前，业主应及时督促并参加总承包商组织的专业人员、监理、质检站、施工分包商参加的设计交底会、图纸会审会，使各参建单位了解把握设计意图，保证图纸审查质量；施工过程中，业主应加强阶段性验收工作，参与关键工序交接的检验，确保设计内容和规范要求落实到位。

3．2 强化采购过程管理，严格控制进货质量

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在项目工作中接触到不同部门的项目干系人非常多，经常能看到一些同事或分包单位日以继夜的工作，忙忙碌碌，有些纵使效率再高，但面对各种接踵而来的需求，也往往只能无奈的疲于奔命，非常辛苦，并且结果还达不到预期的目标，领导批评，同事抱怨，最后闹得一团糟。还有的是各个部门做的项目事情并没有出现问题，但项目还是没有执行好。

当人力、时间、设备等资源不足，而客户的需求也源源不断，突发的事情总是让人措手不及时。如何来使项目成员的工作规划和成果来更好地为项目的总体及阶段目标服务？通过自己的一些实践体现，我认为最妥当的解决办法就是制订详细的可执行项目管理计划，并至始至终的坚持。

项目管理计划是项目的主计划或称为总体计划，它确定了执行、监控和结束项目的方式和方法，包括项目需要执行的过程、项目生命周期、里程碑和阶段划分等全局性内容。项目管理计划是其它各子计划制定的依据和基础，它从整体上指导项目工作的有序进行。

项目管理计划是一个用于协调所有项目计划的文件，可以帮助指导项目的执行和控制。项目管理计划还将项目计划的假设和决定纳入文档，这些假设和决定是关于一些选择、促进项目干系人之间的通信、定义关键的管理审查的内涵、外延以及时间点、和提供一个进度衡量和项目控制的基准。项目管理计划应该是动态的、灵活的、并且随着环境或项目的变化而变化。这些计划应该很好地帮助项目经理领导项目团队并评价项目状态。

为了创建并整合一个很好的项目管理计划，项目经理必须运用项目整合管理技巧，因为需要来自项目管理知识领域方方面面的信息。与项目团队以及其他的干系人一起工作来创建项目管理计划将帮助项目经理指导项目的执行并理解整个项目。

项目计划有三个主要作用： 1． 明确目标。

项目的一定是有明确目标的，如旅游为的是放松心情，做EPC项目要在规定时间内完成工程的性能考核以完成合同的最后付款。明确的目标，即是有的放矢，他是项目成员的指路明灯，并可激发项目成员的工作热情和提高工作效率，也是你的工作得到他人支持、配合、认可的前提。实际上，明确的目标是项目执行的生命力，既是起点也是终点。如EPC项目是以合同关闭为目标，为使合同关闭的前提是必须要达成合同中规定的性能指标，业主最终接受并颁发给总包商的一般为最终验收证书，标志项目的接收和移交。因此项目是以拿到最终验收证书关闭合同为最终目标。在项目的各个阶段也可以设定阶段目标，可以使目标更实际具体，如设计图纸提交日，土建动工日，安装完成日，调试考核完成等。

2． 平衡资源。矛盾总是无处不在的，项目工作中资源冲突是最大的管理问题之一，资源总是缺乏的，我们能做的无非两件事情，一是在资源相对充足的情况下利用计划将资源最大化充分利用，二是在资源不足的情况下利用计划来争取一些可争取的资源。在整个项目团队当中，甚至在整个公司资源池中，有一些资源是可流动的，但如果你没有一个很好的理由去说明管理层，那么本来就稀缺的资源为什么要给你呢？反之，如果你有充分的理由和足够重要的需求，谁能不帮忙解决？

当然如果有足够的资源来调配，就不会有问题。是的，如果在有足够的适合资源的情况下，管理会变的相对容易的多。可现实情况是资源总是有限的，如何合理充分利用资源始终是管理的艺术。如在俄罗斯项目上，项目充分发挥俄语翻译的作用，解决了财务和后勤方面资源的短缺。

3． 最小化干扰。客户的需求总是源源不断的，而新的问题或工作也可能随时出现，层出不穷，可是，一旦我们制订好工作计划后，就必须最大程度的、最小偏差地去执行，并以此作为名正言顺的理由暂时将其他需求延缓，或最小化外界对我们既定工作的影响，以让大家最大可能的集中精神地做好一件事情。例如在俄罗斯项目调试期间，在已确定项目点火时期（2012年11月15日）的同时，提前给业主列出详细的点火前未完工作的清单，并派专人检查督促业主及其承包商按时完成，期间由业主负责的窑头点火喷油系统工作滞后，项目在一方面督促业主加强对工作的落实及对分包单位的管理，另一方面对点火预留了后备方案。最后，点火喷油系统在预定的点火时间前一天完成了调试，保证了项目如期的点火投料。

当然，具备这三个作用的计划是有要求的，可以定义为“详细的可执行计划”。1． 详细：如果能做到项目之外的人也能一目了然的话最好，具体问题具体分析，不同的项目和工作在计划编制的时候肯定会不一样的，个人认为至少需要精确到团队每人每天做何事。 2． 可执行：这里有两个问题，一个是计划制订是否合理，二是计划是否能为你起到上述的三个功用。

至于如何制订一个好的计划，确实不是一件简单的事。为实现一定的项目目标，通过提前规划一定的资源而制定的项目事件时间规划。这是我理解中的项目计划定义。计划在人的生活中无处不在，拿旅游来说，一家人在出门旅游之前，必定要先确定旅游的目的地，团队的成员，旅行的期限，进而来确定旅行所需要的资金及必备物品。大到人生的规划，小到上街买菜都可以当成项目来规划。在我们的工作中项目计划应用得更加广泛及细致，如在总承包项目管理中或是在职能部门的工作中，需要有工作计划，月计划，周计划等，也可以理解为工作的短期目标和长期目标。

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无论在哪种形式下，BT项目核算的重点都在B阶段，BT工程总承包由于质量和投融资均存在监管，而较为常见。本文以一高速公路为例剖析BT总承包模式下的核算范例。核算背景如下：2010年1月1日某省高速公路集团有限公司从A市政府中标承建××高速公路，特成立××高速公路建设开发有限公司（以下简称甲公司）负责项目的建设与融资，甲公司项目资本金为总投资额的20%，负债资金为项目总投资的80%，与银行签订贷款协议解决。项目总投资人民币580，000万元，建设期为2年（2009.01.01-2010.12.31）；建设方式为发包建设，发包标的540，000万元，预计建设期间产生财务费用10，000万元、管理费用6，000万元。政府作为回购主体，回购金额630000万元，回购期2年等额支付。

BT项目核算的主要内容必须包含4个部分：1.核算项目的融资情况；2.核算业主投资情况；3.核算工程的建筑安装情况。4.核算项目回购情况。

（1）公司本部收到集团拨付款或银行融资款，借记“银行存款”，贷记“上级拨入资金/ 内部单位借款/ 长期借款”等。

（2）公司本部支付项目贷款利息及相关融资费用等、向业主支付的项目履约保证金和项目建设投入资金、支付业主的建设管理费、勘察设计费、监理费等费用、向业主支付进入合同总价但由业主自由使用的资金等，均计入“长期应收款”，同时为了配合建设单位（发包单位）对项目财务决算的需要，可以按照原建设单位会计的核算要求，进行明细核算，如设置“建筑安装工程投资”，再按单项工程和单位工程进行明细核算，即清单中100～800章的费用等进行辅助核算，借：长期应收款―××高速公路―建筑安装工程投资―×标段―×路面

―待摊投资―设备购置费

贷：银行存款/ 应付账款 /长期借款

（3）项目建设期间，项目部根据业主、监理公司、项目管理公司共同审批确认的工程结算计量支付资料，按期确认合同收入、合同成本、合同毛利，借记“应收账款”科目，贷记“工程结算”、“工程施工―合同毛利”（或借）科目；同时确认营业税金及附加，借记“营业税金及附加”科目，贷记“应交税费”科目。

（4）项目部收到工程价款时，借记“银行存款”科目，贷记“长期应收款”科目，进行内部冲销。

（5）工程完工时，根据业主审定的建安工程费用，对合同收入、合同毛利等科目进行调整后，借记“工程结算”科目，贷记“工程施工”科目。项目部有关债权债务应核对准确，及时进行财务清算或转回公司本部统一清算。

（6）工程完工达到合同移交条件，公司本部与业主清算建设期资金利息， 确认“长期应收款”科目金额。同时，摊销“长期应收款”中的融资费用差额，借记“财务费用”科目，贷记“长期应收款”科目。双方在合同中约定有投资收益回报金额的，应将确认的“长期应收款”科目金额转入“持有至到期投资” 科目。借记“持有至到期投资”科目，贷记“长期应收款” 科目。

（7）业主退还到期项目履约保证金时，借记“银行存款”科目， 贷记“长期应收款”科目。

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中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

1、工程项目管理模式简介

1)前言

EPC工程项目管理模式是20世纪80年代国际上逐步发展起来的一种工程承包和管理模式,在大型施工工程中得到了较多的采用。这种管理模式的实施在项目管理三要素(进度、费用、质量)控制方面都取得了比较好的成绩。

工程总承包（EPC）是国际通行的工程建设项目组织管理实施方式之一，所谓工程总承包（EPC）即：设计－采购－施工（Engineering，Procurement and Construct）合同，是一种包括设计、设备采购、施工、安装和调试，直至竣工移交的总承包模式。

EPC工程管理的最终目标是项目承包商通过对工程项目的工期、成本、质量和安全的管理与控制，保证按合同约定期完成项目，并实现项目的经济效益。EPC工程项目进度计划是整个EPC项目管理的龙头，项目实施中其他计划依据进度计划编制而又相对独立执行各自的计划管理，各类资源的投入均以进度计划为主线展开进行，进度计划管理是EPC总包项目管理的基础。

工程项目总承包管理方式分为以下几种方式:

1)交钥匙工程总承包方式(EPC/Turn Key)

交钥匙工程总承包:总承包商按照合同约定,完成工程的勘察、设计、设备材料采购、施工、试运行(开车)等工作,并对工程的安全、质量、进度、造价全面负责,工程验收合格后向业主移交。

采用这种方式时,按国际通行方式,施工采用分包的方式,只作施工管理。亦有在采用EPC/Turn Key承包方式前,先签订工程立项阶段的工程咨询合同,包括工程预可行性研究、可行性研究,待工程立项批准后,再签订工程总承包合同。 二是比较简单的工程,如一条机械生产线,或者专业化的公司,建筑装饰专业公司也有采用这种承包方式。

2)设计、采购、施工总承包方式(EPC)

总承包商按照合同约定,完成工程设计、设备材料采购、施工、试运行(开车)服务等工作,实现设计、采购、施工各阶段工作合理交叉与紧密融合,并对工程的安全、质量、进度、造价全面负责。这是我国当前各行业设计单位采用比较多的一种工程总承包方式。从调查统计数据分析,这种承包方式约占总合同数量的50%。这种方式的总承包商在试运行阶段仅承担技术服务,而不象EPC/Turn Key那样对试运行承担全部责任。

3)设计加采购承包方式(EP) 在EP的承包方式中承包商只负责设计和设备采购。调查数据分析显示,这种方式只占总承包合同数量的6%左右,分布的行业无规律,主要取决于业主自身的项目管理能力。

4)设计加施工承包方式(EC)

调查中还有设计为主体并施工(EC)一体化承包方式,这种方式与EPC方式相比,是承包商不承担设备材料采购,它约占总承包合同总量的10%左右。这种方式的出现是由于业主采购能力比较强或者不愿意把采购交给承包商。

5)设计加建造承包方式(DB)

根据调查,部分民用建筑设计院采用设计并建造的DB承包方式。据不完全统计,全国部属和省、自治区、直辖市52家甲级建筑设计院和工程公司创造的近50亿经济效益中,一部分是采用这种工程承包方式取得的。

长输管道施工的特点

长输管道施工有其与其他工程建设项目所不同的特点:

(1)管道工程量大,线路长。

长输管道施工具有跨地区、高强度、移动性、无依托等特点,这导致长输管道施工和其他施工项目相比较工程量比较大。管道线路长,途径省市多,各地对建管线的认识不一样,征地和工农关系是一个难点。 (2)多点施工的信息传递困难,组织协调工作难度大

传统的建设项目,管理人员全部集中在现场,通过每月的计划会,每周的调度会,高峰期每天有协调会,使整个管理系统运转顺畅,当天问题当天解决。但管道工程在几百或上千公里同时开工,传统的管理模式和管理手段都不适用,如现场地质条件发生变化,或者出现大的方案变更,必须立即处理。此外,管道基本都是埋地敷设,属于隐蔽工程,过程管理尤为重要,如果带着隐患就把管道埋在地下,后果将不堪设想;参建管道建设的设计勘察单位、多个施工单位,要保持信息往来畅通,指挥系统机动灵活,协同工作到位,必须采取新的组织方式,借助大量现代通讯工具,建立一个严密的组织指挥系统。

(3)物流配送难度大

管材就要数万吨,还有大量设备和其他材料,管道施工与其他工程不同,其他项目的物资都集中到一个地方,而管道的物资必须分配到全线近千公里,这些物资必须通过火车运输到各中心站,再用汽车运输,上到施工作业带,需经过不同车型多次倒运。

(4)特殊的施工问题和突发事件处理难

管道施工都在野外,远离城市,偏远施工现场的事故,运输途中的设备、人员安全和医疗保障受到极大限制,缺乏对突发事件的应变能力和条件。

3、EPC项目管理模式在长输管道工程建设的应用情况

管道工程作为中国石油第一次实施EPC管理模式进行建设的工程,建立了以业主为核心、以EPC项目部为主体、监理代表业主对工程行使管理权的工程建设管理体系,属于PMC+EPC模式。

由于是第一次在中石油内部开展EPC项目总承包,多数参建队伍不熟悉EPC总承包模式,为了使参建各方了解新模式和在这种模式下的工作方法,管道项目业主、监理、EPC三方经过多次研究与讨论,共同编制《管道工程项目协调手册》,并应用于工程建设中。《项目协调手册》确定了管道工程建设项目的管理模式,明确了工程建设目标,规范了参建各方的工作关系、职责范围、工作界面、工作流程与工作程序,建立了文件信息系统。确保了管道成品油和原油系统工程建设。

管道是中国石油第一次实施EPC管理模式进行建设的工程。在保证管道工程EPC项目管理高效有序运转的过程中,各参建单位通过团结和谐的项目管理体系,充分发挥了工程总承包模式的整体优势,项目业主、监理、EPC项目部和全体参建分包商戮力同心,共同开创了集团公司大型工程建设项目管理的崭新局面。

4、结束语

在长距离管道施工项目管理中,EPC项目管理模式还是一个新兴的产物,需要在实施过程不断地探索和完善,面对管道建设迎来了高峰期,采取EPC项目总承包管理模式是切合我国国情的、成功的项目管理模式,并已在国内其他石化项目上得以应用和借鉴。随着我国经济的发展和工程管理水平的提高,国内长输管道工程项目管理模式将会不断地改进,逐步与国际先进的管理模式接轨。