城市管理相关知识模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇城市管理相关知识，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

我国随着改革的深入，国民经济的迅速发展，，城镇化进程的进程加快，城市基础设施建设步伐的加快，从事市政施工的队伍也急剧增多，施工单位也出现管理水平、技术素质参差不齐的现象，提高城市基础设施建设的速度和质量是改革中面临的一个难题。“工程项目管理”作为一种工程项目的管理模式被广泛的采用。自近几年的城市市政设施工程建设质量来看，总体水平是好的，投入运行后的工程项目总体效果也较好，可是也不乏一些工程项目的施工质量不很理想，造成了一定程度的经济损失。怎样对工程项目在质量进行控制，值得探讨，值得研究；根据这些年的施工管理和同行的交流，应从以下几方面有深度的讨论、认识、研究。

1 企业要清楚认识项目经理在工程项目质量控制的意义

在工程项目上，项目经理责任制是施工企业项目管理常用的方法，它是在工程项目管理理论体系下产生，吸收了目标管理和责任制管理等管理思想，结合我国土建企业施工管理的经验而逐步发展起来的。实践证明，项目经理责任制是保证项目质量的有效举措。 责权利明晰是现代企业制度的最基本要求。明确项目经理的责权利，使土建企业内部挖潜，获取最大利润的根本途径，同时也是项目管理质量目标能否实现的关键。 在施工项目实施中，企业法定代表人赋予项目经理作为在工程项目上的全权委托人，在项目管理中有最高权力，是工程项目管理的核心，是项目管理的直接组织实施者，同时，作为项目管理的中心点，施工单位的品牌形象、经济效益和核心竞争力最终全会通过项目经理的管理而表现在完成的项目上，项目经理对质量目标的实现负最大责任。实行项目经理责任制，用合同的方式对项目经理责任目标的完成承诺丰厚的酬金，和完不成责任目标而受到的处罚。用这种高风险、高收益的刺激下，项目经理的能动性、积极性被调动起来，质量意识会不断提高，并充分体现到项目管理中，增强项目质量目标和其他目标的完成，为施工企业创造出更大财富，实现经济效益和社会效益的双丰收。项目经理不仅要管好人、财、物，要管好工程的协调和工程进度，取得一定的经济效益，更重要的是要抓好工程质量的控制，因为质量是企业的生命。企业的经济效益、声誉、市场都是建立在质量的基础上的。只有控制好项目质量，企业的发展才能有后劲，才能在激烈的市场竞争中有自己的一席之地。对项目经理而言，项目质量的控制，不仅仅是对项目负责，更是对企业的发展有重大的战略意义。所以项目经理和项目经理部要牢固树立“质量第一”“ 质量是企业的生命”的思想，一丝不苟的认真抓好工程质量，当作项目管理负责人重要工作进行。

2 清楚认识企业质量控制和项目质量控制的不同

控制好施工项目工程质量，要清楚认识企业质量控制和项目质量控制的关系。企业质量管理同项目质量管相比，其形式、内容和性质都发生了变化，因此在两种质量控制时，一定要分析两者的不同的地方，只有这样才能为项目质量管理提出明确的目标和范围，让项目工程质量有合理、有力的控制。市政工程施工企业对工程质量的控制与项目经理部对工程质量的控制虽然互相密切相关，又是概念和层次两个不同的管理。它们的区别在管理主体、对象、内容、手段多方位，它们之间有着显著的差别。企业质量管理的主体是企业的各职能部门，而项目质量管理的主体，就是项目经理部及其所属机构或职能人员；企业质量管理的对象是总体施工任务，而施工项目的质量管理是具体的施工项目、相应的人、物等等生产要素，重点是工序质量的管理；企业从总体角度出发，就质量管理的目标、方针、组织、制度、重点工程等进行管理，可项日质量管理的内容是渗透到项目施工的全过程，其在时空和项目施工交织在一起。因此，项目质量管理是工程合格质量形成的主要因素；企业质量管理则是间接管理和控制，是以监督、检查、检测、指导为手段的。

3 施工项目质量控制的要点

实现特定的目标对所控制的对象要采取的计划、监督、检查、引导和纠正，让其处于稳定状态的连续管理行为。因此对市政工程项目质量控制的基本要求有以下几个要点：

3.1 明确项目质量管理的目标。工程总的质量目标已由工程承包合同或任务书所明确规定。怎样实现总目标，要把总目标分解成很多分目标，所以分目标是实现总目标的具体步骤，比如：某施工企业为了达到某项城市市政道路工程的优良，该工程的各种预埋管线工程、路基工程、基础工程、路面工程等分项必须达到工程优良，这样才能形成整体工程的优良。所以确定的目标有两方面的意义，一是要求被控对象要在预定的轨道和方向进行；二是控制活动不能超出一定的资源限定条件。因此在明确了整个工程的质量目标之后，项目经理部在制定质量管理计划时，就必须按目标为依据，对实施工程过程中的各要素进行科学合理的分析，制定保证实现目标质量切实可行的、有效的、经济的计划、措施和采取相应的技术标准。

3.2 明确项目质量控制控制的主体。项目质量的控制主体是项目经理部，为了实施项目质量控制，项目经理部应根据工程具体情况，组织成立质量管理小组或专职质量检查管理人员，负责项目质量的监督、检查、指导和验收。把专职质检管理人员设在项目经理部，就是项目管理的基本要求。

3.3 按预定的计划和技术标准控制实施项目质量。控制活动的根本是检查实际施工情况和预定的计划、技术标准相比较发生多大偏差，偏差是否在允许范围内，据此判断进行什么样程度的整改措施。因此，没有计划和标准，也就无法进行控制。在实际的施工项目中，常常会出现这样的情况，准备搞优质工程却没有计划和措施；准备克服某项质量通病却没有预定的标准；甚至有了计划和标准也不去执行，施工中就凭经验和想当然，这样工程质量的控制就失去了意义。项目质量控制就是要将人们的质量管理活动纳入到按计划和技术标准进行中来，由不自觉的行动为自觉的行动。

3.4 控制项目质量要求在时间和空间上是一种全面的、连续的管理。控制应对被控对象的所有要素和投入产生的全过程进行全面的管理。所以项目质量控制不能“单打一”、就事谈事，一定要从分析项目对象的基本特点入手，找到影响工程质量的规律性的东西与它的主要矛盾，来进行全面的、有重点的管理。质量控制管理要随着施工的继续而延续，并切随交叉施工的展开而扩大，一定要在全过程控制中，特别需要重视对工序质量的控制。

4 项目质量控制的基本内容

质量的形成在市政工程中是一个复杂的过程，可以依据“TQC”中人、料、机、法几大要素管理的理论和对施工全过程进行一般性的分析，明确项目质量控制的内容。

4.1 工作质量的控制。在项目质量控制中，人、机、料、法这几大要素，人是决定的因素。管理、施工及操作人员自身素质的高低对工程项目质量起着决定性的作用。人员素质高低对工程质量影响的表现形式就是工作质量，因此对工作质量一定要进行严格精细管理。岗位的教育与技术交底工作，一定是保证工作质量的前提，因此要通过岗位教育和技术交底树立全员的质量意识，只有这样才能在质量上形成比、学、赶、帮、超的自觉行动，就能形成人人关心质量，个个重视质量的习惯、氛围、风气，与此同时要实行竞争机制、激励机制、奖惩机制，多管齐下这样才能提高工作质量，以达到保证工程质量的目的。

4.2 原材物料的质量控制。工程项目⑩用原材物料，就是形成工程实体的原料，也是工程质量形成的基本要素。确保原材物料按质、按量供应和使用，是工程项目质量控制的重要内容。对原材物料的质量控制要采用“三把关，四检验”的制度，即材料供应人员把关，技术质量检验人员把关，操作使用人员把关；检规格，检验品种，检验质量，检验数量，认认真真的管理好材料关。

4.3 机械设备的质量控制。施工机械设备一般不直接用于工程实体，所以对工程质量不产生直接影响，但是，我们不能忽视它的间接影响。因此要在工程方案的确定中，选用先进的、可靠的、适用的、符合技术要求的机械设备，一定对保证和提高工程质量有举足轻重的作用。特别对带有计量的设备，一定要定期进行检查和维护，使其达到额定的性能，以完全满足工程质量的要求。

篇2

中图分类号：F42 文献标识码：A

一、概述

近几年来，我国建筑企业通过改制重组、兼并收购等手段形成了一些规模较大的企业，但与整个产业规模相比，集中度还是很低。

2007年，我国共有施工企业62074家，从业人数3133.71万人，建筑业产值51043.71亿元；2008年，我国共有施工企业71095家，从业人数3315.0万人，建筑业产值62036.81亿元；2009年，我国共有施工企业70817家，从业人数3672.6万人，建筑业产值76807.74亿元；2010年，我国共有施工企业70061家，从业人数4043.37万人，建筑业产值95206亿元。

我国排名前十的企业中，中国中铁、中国铁建、中国建筑、中交建设四家企业处于第一梯队，营业额均超过2000亿元，以它们四家计算的产业集中度CR4=16.5%。目前我国的具备施工总承包资质的企业共计有70061家，如果排除前4强所占的16.5%的份额，大约有7万家企业分享剩余83.5%左右的市场份额，竞争非常激烈。

施工企业要盈利，要打败竞争对手，就要看谁能“拿到项目”，谁能“干好项目”。“拿到项目”指的是工程承揽，要解决的是企业如何开源的问题；“干好项目”指的是工程施工，要解决的问题是企业如何节流的问题。要做好这两方面，都需要大量知识的积累。

二、实施知识管理的必要性

2.1知识管理对人力资源管理的意义

知识管理用一句经典的话来概括，就是通过对企业知识资源、智力资本的优化整合，将最恰当的知识在最恰当的时间传递给最恰当的人。对员工进行教育培训和学习引导以使其具备相应工作的能力，这本身不是新鲜的概念。然而，知识管理对这其中的思考角度、优先次序和目的却是新颖的。我们对整个企业（甚至更大的范围，如企业的战略伙伴）的知识资源、智力资本(包括员工个体、企业中组织的智慧资源)进行整合、优化、配置，通过多个方面的工作以达到这个目的。企业的知识资源在哪里，大部分有用的知识资源都是在员工的档案袋里、计算机里和脑袋里。所以实施知识管理，就是对企业员工的管理，知识管理也为企业识人、用人、培养人提供了一个新的思路。同时，通过知识管理的实施，使企业知识积累、共享，培育学习、共进的知识氛围，从而整体提高企业人力资源的素质，降低人力资源培养的成本，而且，这种理念和方法的彻底性也是传统人力资源管理的思路所望尘莫及的。

2.2 知识管理在创造价值方面的意义

大多数以知识为基础的组织都已经意识到，在企业中知识资源或者说是智力资产更具有价值。知识资源的重要特点之一就是可重复使用性，通过某种机制或工具沉淀、共享这些最佳知识，显然会带来巨大的价值。道理很简单，但真正实现起来却很不简单，甚至会认为这简直不可思议。但随着认知科学、教育方法、管理科学、经济学、人工智能以及信息管理和信息技术等学科的不断发展，这些领域都共同认识到对企业的知识资源、智力资本进行管理不仅是非常有价值的，也是可行的。正是在这些学科共同发展研究的基础上，才形成了知识管理这一新兴学科 (有三个有利条件有助于这一目标的实现。首先是人工智能以及管理科学对人在进行脑力工作时思考和推理方式、以及知识和认识对工作质量的影响等问题的研究；其次是学习理论、社会科学和心理学对认知模式以及如何进行有效学习、组织团队、开展合作等问题的研究；第三是信息技术的发展，它通过本体论、自然语言理解技术、自动推理及职能(Intelligent Agents)等，推动了知识管理实践向新领域的不断拓展) 。在建筑企业中，决策管理、投标管理、施工生产管理等企业管理活动，都是主要以项目管理形式进行的，是典型的知识密集型企业和知识可重复利用性的企业；同时，由于工程项目的定制化需求，从知识管理的角度来看，就是知识的需求量大、知识共享的价值大。

另外，在当前的中国建筑企业中，知识管理也将为企业的跨地域扩张提供强有力的知识保障。

2.3 知识管理对于增强企业的凝聚力的意义

知识管理倡导共享、共赢的企业文化，个人融入组织中。不论是在哪里(公司总部、生产一线，还是在其他的城市)，员工在工作中总能充分感受到背后有企业的强大知识库支持，这不仅在工作中为员工带来方便，也会让员工从心里上增强对企业的依赖感、归属感，大大增强企业的凝聚力。

知识管理的价值仁者见仁，智者见智，笔者只从上面三个方面来概括，主要是考虑这些对于当前中国建筑企业的极大的现实意义。笔者认为，引入知识管理理念，进行知识管理实践，在企业运营管理、施工生产管理过程中对企业知识进行有效的获取、识别、储存、传递、共享，将会有效改进和提高企业中个人、组织的生产能力、管理效率和创新能力，从而提升企业的整体人力资源素质、整体经营管理水平、关键性经营及管理能力，提升企业的市场竞争能力，进而强化企业整体的组织化学习能力，逐步建立学习型企业的文化氛围，使企业获得持续发展、自我优化的能力。

三、施工项目管理知识面临的问题

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数字城管，数字化城市管理信息系统，简称数字城管，是综合运用“3S”（GIS、GPS、RS）和”2C“（Computer、Communication）等现代信息技术，量化管理行为，再造管理流程，从而实现管理效率提升的一种城市管理新模式。数字城管于本世纪初发端于北京东城区，之后在国家住房和城乡建设部的推广下，在全国各大中城市全面铺开。

智慧城管，是充分利用物联网、云计算、信息融合、网络通讯、数据分析与挖掘等现代信息技术手段，强化信息获取自动化、监督管理精细化，业务职能协同化，服务手段多样化，辅助决策智能化、执法手段人性化，通过信息资源整合实现城市管理要素、城市管理过程、城市管理决策等全方位的智慧化。[1]

就内在关联和发展逻辑上来看，智慧城管与数字城管有着密不可分的关系。智慧城管虽然是较数字城管更为高级的城市管理模式，但它的发育、成长和全面铺开，离不开数字城管的充分发展和经验积累。就杭州而言，数字城管的充分发展为智慧城管的新探索做了充分的技术和应用层面的准备。

（一）建成了统筹城乡的市辖城域统一平台

依托市级主平台，建设了“横向到边、纵向到底、覆盖城乡”的市辖城域数字城管统一平台。

一是依托政府信息资源，建好市级数字城管主平台。借助政务外网，整合管理资源，搭建起覆盖“市、区、街、社”的城市管理协同工作网络，实现与867家城市管理网络单位和468个社区的互联互通，实现与公安和交警的视频监控系统的对接共享。

二是依托市级主平台，建设统筹城乡的大平台。坚持“统一流程、统一标准、统一评价”，依托杭州市主平台，利用同一套硬件、软件和网络体系，全面建成覆盖十三个区、县（市）和两个市级管委会的市辖城域数字城管统一平台，实现城市化管理区域的全覆盖，并探索建立了对应的运行模式，即：在主城区建立“一级监督，分级指挥”的“主城模式”，在副城区建立“一级监督、自行指挥、市级保障”的“副城模式”，同时，还坚持“城市化发展到哪里，数字城管就推进到哪里”，依托区平台，建立了“两级监督、一级指挥、按责处置、区镇联动”的数字城管“街镇模式”，实现了数字城管由主城向副城、中心镇的“三级跨越”。

（二）建立了四项运行机制

一是市场化信息采集机制。采取政府“花钱买服务、养事不养人”的做法，率先在全国实施数字城管信息采集市场化的新路子，向社会公开招聘采集专业部门，引入第三方的监管，以市民的眼光、专业的标准，发现城市管理问题，核实处置质量。

二是目标考核机制。以解决问题为导向，通过目标考核来“倒逼”工作效能提升。对数字城管及时解决率实行月排名公示，对年度不达标的进行问责，调动了工作积极性。日常处置中，对责任不明确的问题，采取“问题处置在先、责任追究在后”，实施“代整治、备货制”，确保问题第一时间解决。

三是“平急”转换机制。日常围绕城市“四化”长效管理做好各项工作，一旦遇到台风等自然灾害或其他特殊保障要求时，数字城管立即启动应急预案，在第一时间切换到城市应急管理状态。

四是市民互动服务机制。建立城管社区服务室、开通12319城管服务热线、开展进社区、进广场等多项活动，践行“数字城管在您身边、为您服务”。

（三）信息技术的广泛采用

以数字城管系统平台为基础，推进行业信息和监管资源的整合共享，建成了地下管线、桥隧监管、节水监管、环卫作业GPS监管、综合统计等子系统，初步建成了统一的城市管理综合信息平台，为强化专业监管提供了有力支撑。建立起从规划、审批、监管、处罚的全过程管理的信息化，通过数字城管业务协作，强化权力阳光运行，实现各类行政许可、案件网上审批、办理，为进一步完善城市管理事件快速发现、执行协作、监督管理、科学决策的闭环管理体系奠定基础。

（四）强有力的基础架构支撑

数据融合、信息共享、业务协作的基础架构支撑优势明显。不断优化城市管理信息化总体技术架构，加强了基础平台建设。在安全、标准的规范体系之上，有效确保了基础支撑平台的业务连续性、数据安全性。同时以实现快速发现、依法解决、决策分析、改善民生四项服务为目标，重点实现了服务器整合和网络管理平台、数据资源整合平台、应用系统支撑平台、统一GIS平台、基础视频服务平台等五大基础平台，为城市管理信息化形成强有力的支撑。

二、“五型”城管：杭州智慧城管的发展目标

建设“智慧城管”，需要充分利用现代信息技术，实现城市管理要素、城市管理过程、城市管理决策等全方位的数字化与智能化，推动城市管理公共服务能力的提升。杭州智慧城管建设将围绕“五型城管”进行积极探索，努力实现标准创新、技术创新、管理模式创新、服务模式创新。

一是打造服务型城市管理。通过智能化手段，为城市政府、普通市民、行业主管部门等提供长效服务和应急保障服务等，打造服务型城市管理。

二是打造开放型城市管理。通过开放型的系统架构，实现跨系统的信息互通共享；通过开放型的市民互动平台，引入更多市民的参与和监督。为统筹智慧城管城乡发展，将重点加强街道社区的社会综合管理、资源共享平台建设，推进智慧城管市辖城域统一平台向中心镇发展。

三是打造效能型城市管理。通过整合城市管理资源，建立多元发现机制，提高综合协调能力，优化考核评价制度，稳步推进市场化，推进协同平台建设，通过强化“三个第一”，全面系统地提升城市管理效能。

四是打造智能型城市管理。通过强化数字城管辅助决策，引入物联技术全面管理，运用智能感知、智能协同、智能分析技术，打造智能型城市管理。

五是打造和谐型城市管理。通过采用人性化的执法手段、发掘多渠道的宣传口径、建设实实在在的便民服务平台等方式，打造和谐型城市管理。

三、杭州智慧城管发展愿景

无论从技术构成方面，还是管理理念上，智慧城管都是对数字城管的突破和超越。

一是覆盖范围更为广泛。充分借助物联网、传感网、视频识别等技术，对涉及到城市事部件管理、城市环境卫生管理、城市生命线管理等与城市管理职能相关的诸多领域进行更全面的感知、更智慧的识别，实现管理对象与管理服务的高度整合，从而为城市提供更全面地智慧化公共管理。

二是技术应用更为先进。充分运用物联网技术、传感网技术、云计算技术、信息融合技术、通讯网络技术、数据仓库技术、数据分析与挖掘技术等现代技术手段，强化信息获取自动化和精细化、管理决策智慧化，立足科技创新、资源整合、协作共享，推动智能系统的应用。

三是交换共享更为有效。通过管理体制创新和身份认证、目录交换等技术平台建设，确立信息系统之间的层次性，促进分布在不同管理部门间的海量数据的流转、交换、共享、比对，为应用提供良好的协同工作环境。城市管理各职能部门不再是信息孤岛，将更高效地协同运作，从而极大推动城市综合治理和运营的良性循环。

四是关联应用更为协同。在互联互通网络，数据交换与共享基础上，以政府、城乡居民、企业的互动为核心构建公共管理与服务平台，可为用户提供整合式的协同服务——政府协同办公、城市协同治理、面向城乡居民的协同式服务、面向区域的协同式管理等，从而为城市管理与运营提供更智能、高效，响应更灵活、及时的决策支持系统、管理服务手段、创新应用模式。

五是为民服务更为优化。如何最大限度服务好广大市民，是智慧城管的重要出发点和立足点。智慧城管将开创各类在线服务，打造全方位的服务交互平台，在城市网格管理、公共服务、静态交通管理、城市环境治理等领域进行积极拓展，实现更多的服务渠道，更丰富的服务内容，更好的服务互动。智慧城管将涉及城市管理的各类民生信息全部引入智慧管理的服务交互平台。在事关民生的突出社会问题中为广大群众提供一个随时、随地、随身的信息化沟通渠道。提高信息查询效率，降低市民生活成本，全面提升广大市民的生活幸福感。

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在施工阶段成本控制的关键是对工程变更实行有效控制。针对目前工程量清单报价，施工单位往往采取“低价中标，索赔赢利”的方式承揽工程。作为业主方造价管理人员要做到事前把关，主动监控，严格审核工程变更，计算各项变更对总投资的影响，从使用功能、经济美观等角度确定是否需要进行工程变更，减少不必要的工程费用支出，避免投资失控；另外，对施工单位及材料供应商不履行约定义务及时提出反索赔，使成本得到有效控制。

2.从管理模式上着手，建立建设监理制，追求项目投资的有效控制按照监理规定和实施细则，完善职责分工及有关制度，落实责任，从工程管理机制上建立健全的投资控制系统。同时做好月度工程进度款审核，避免投资失控。工程进度款的审核，对经监理方确定的工程量，按合同约定的计价依据，套用材料单价及费用定额进行核价后支付相应的工程进度款。

3.从技术措施上展开项目投资的有效控制

对主要施工技术方案做好论证的基础上，广泛应用新材料、新工艺、新办法等等，想方设法在技术上实施项目投资的有效控制。技术措施是实施项目投资的必要保证。据统计，材料费一般占直接工程费的70%左右。同时，直接费的高低影响到间接费的高低，因此，选用新工艺、新材料，是提高劳动生产率和缩短工期的有力保证。

篇5

任何工程项目都是由分项工程、分部工程和单位工程所组成，而工程项目的建设，则是通过一道道工序来完成，是在工序中创造的。所以，工程项目质量包含工序质量、分项工程质量、分部工程质量和单位工程质量。工程项目质量也包含工作质量。工作质量是指参与工程建设者，为了保证工程项目质量所从事工作的水平和完善程度。工作质量包括：社会工作质量，如社会调查、市场预测、质量回访和保修服务等；生产过程工作质量，如政治工作质量、管理工作质量、技术工作质量和后勤工作质量等。工程项目质量的好坏是决策、计划、勘察、设计、施工等单位各方面、各环节工作质量的综合反映，而不是单纯靠质量检验检查出来的。要保证工程项目的质量，就要求有关部门和人员精心工作，对决定和影响工程质量的所有因素严加控制，即通过提高工作质量来保证和提高工程项目的质量。

1.科学管理对工程质量的影响

1.1岗位责任制是企业管理的首要任务

实践证明，实行岗位责任制可以有效促进项目工程的质量管理。项目经理必须重视制度的建立，在施工现场必须抓好督促及落实工作，并要在原有的规章制度的基础上，根据不同工地的实际情况，建立各种人员的岗位职责，明确工地管理人员的责任，做到权、责利、明晰，并且最好将制度成文，并张贴于工地办公室的醒目处，以便相关人员对照执行。

1.2强化计划管理理念

作为项目复杂人，要具备一定的管理学知识，即管理职能中的计划职能，还要能够将理论融入实际工作汇总，项目经理应根据工程总进度的要求，针对工地实际情况及时修订计划，从而实现对重要节点的控制，使计划管理处于最佳状态，从而大大加强现场管理的工作。

2.管理模式对工程质量的影响

2.1选择适合工程项目的管理模式

从管理学角度看，工程项目的管理模式主要有直线制、职能制、矩阵式及事业部制等几种形式。其中矩阵式管理模式是国际工程公司通用的先进管理模式，它是以职能部门和工程项目部为结构的矩阵式管理体系，这种体系的灵活性很大，特别是对于临时任务和临时工作小组的运作很是适合。

这种矩阵制可以加强各职能部门之间的横向联系，具有较大的机动性和灵活性。它摆脱了传统的、经验性的、静态的管理，既能对工程项目实行高效、严密的组织管理，又能发挥职能部门的作用，达到高效、优质、低消耗的目的。

2.2做好项目部各类人员的甄选工作

一般来说，在一个项目中，项目经理是很重要的角色，项目经理是项目法人的现场全权委托代表，是现场管理的总体指挥。是项目实施的最高权力者和责任人，其职责是负责对所承担的施工项目进行组织、协调、指挥和决策，对项目的施工进度、质量、投资及安全等方面全面负责。因此，选派具有一定素质的项目经理是十分重要的。

除去项目经理之外，其他各类技术人员也必不可少，要管理好整个项目，需要项目经理和技术人员的密切配合。专业的技术人员负责各自专业范围内的现场施工管理，并对项目经理负责。各个专业的技术人员应明确并实现各自的质量目标，项目经理则对工程项目总的质量目标负责。施工企业只有根据工程项目的具体特点，选派具有良好素质的技术人员组建项目部，实行项目经理负责制，明确相关人员的权利和义务，制订并落实合理的奖惩制度，才能充分调动项目部所有成员的工作积极性和创造性，使项目经理部人员既各司其职，又互相协作，共同管理好工程项目的质量。

3.如何进行项目工程质量控制

现场施工过程的质量控制，是保证工程项目质量的关键。即使拥有一流的技术人员，先进的管理模式以及详尽的质量策划，但如果忽视了对现场项目施工过程的质量控制，那么工程项目的质量肯定得不到保证。我们做一下几点的探讨：

（1）坚持“责任人负责制”的原则。在管理层签订质量责任书，在劳务层签订质量指标合同，执行优质优价，返工重罚的措施，既做到全员重视质量，又有具体人员负责质量。

（2）对进场的材料进行严格的质量把关。作为项目工程，其材料必须合格且具有高质量标准，才能有高质量的工程，严把材料关，不容忽视，要求专人负责进场材料的审验和登记。

（3）对重要部位，特别是容易出现质量通病的分项工程，要严格控制施工质量。按照通常的经验，在很多的项目中，都会出现易发质量问题的分项工程，那么前车之鉴就在眼前，我们要把问题解决在前，不要等出现质量问题再去弥补。

（4）项目经理部对本项目一段时间施工过程中已发生质量通病的施工部位应进行原因分析与总结，制订解决措施并向公司质检部门作出书面汇报，由公司质检部门组织有关技术人员制订对策，以指令形式下达到项目经理部付诸实施。如此反复跟踪管理，达到消除质量通病的目的。

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1、施工项目成本控制的原则[1]

众所周知，施工项目作为一种特殊产品，具有生产的一次性、关键环节多、原材料种类繁多、技术性强、制造周期长、外界干扰因素多等特点。实现成本目标的目的是：合理使用人力物力财力，降低成本，增加收入，以较小的资金投入获得较大的产出，使项目取得最佳的经济效益。因此在项目成本控制中要遵循以下原则：

（1）全面控制原则

全面控制包括全员和全过程控制：

①全员控制项目成本。全员控制项目成本是考核项目经济效益的综合性指标，它涉及到与项目形成有关的各部门、各单位和班组，也与每个职工切身利益有关。因此项目成本的控制需要大家共同关心，同时有关的部门、单位和个人都要肩负成本责任，把成本目标落实到每个部门乃至个人，真正树立起全员控制的观念。

②全过程控制项目成本。项目成本的发生涉及到项目整个周期，因此从投标开始至中标后的实施及竣工验收交工，都要有成本控制意识。在投标阶段做好成本的预测，签好合同；在中标后的施工过程中，要制订好成本计划和成本目标，并采取技术和经济相结合的有效手段控制好成本；在竣工验收阶段要办理工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算和分析，使施工自始至终处于有效控制中。

（2）开源与节流相结合的原则

成本控制的目的是提高经济效益，其途径包括降低成本支出和增加预算收入两个方面，这就需要在成本形成过程中一方面以收定支，定期进行成本核算和分析，以便及时发现成本节、超的原因；另一方面加强合同管理，及时办理合同外价款的结算，以提高项目成本的管理水平。

（3）目标管理原则

目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则，即目标设定、分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价和修正目标，从而形成目标管理的P计划D实施C检查A处理的循环。在实施目标管理过程中，目标的设定应切实可行，具有明确性和可考核性；事后评价做到公正合理。只有将成本控制置于良性循环中，成本目标才能实现。

（4）责、权、利相结合的原则

它是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个项目成本控制的责任网络。要使成本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，即在规定的权力范围内，可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少，对项目成本进行实质控制。如物资采购人员在采购材料时，应享有选择供应商的权力，以确保材料成本相对最低。企业领导对项目经理、项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资奖金挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利相结合才能使成本控制真正落到实处。

（5）节约原则

节约人力、物力、财力是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最重要的基本原则。应做好三方面的工作：一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督；二是提高施工项目科学管理水平、优化施工方案、提高生产效率；三是采取预防成本失控的技术组织，制止可能发生的浪费，真正做到向管理要效益，向技术要效率，确保成本目标的实现。

（6）中间控制原则

对一次性的施工项目，竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已成定局，即使发生了偏差，也不能再纠正。因此，把成本控制的重心放在基础、结构、装饰等主要施工阶段上，是十分必要的。

（7）例外管理原则

例外管理是西方国家的常用原则。在项目建设过程中，会有一些不经常的“例外”问题，它们往往影响成本目标的实现，对这些“例外”问题，要进行重点检查，深入分析，并采取相应的积极措施进行纠正。

2、施工项目成本控制的有效途径

施工项目成本控制的方法较多，其有效的途径可以从降低成本、增加收入两方面着手，坚持责、权、利相结合的原则，确保项目成本目标的实现。

2.1工程投标阶段

在此阶段应根据工程概况，深入研究招标文件和认真调查研究施工现场，综合分析，进行项目的成本预测，为投标决策提供意见。坚持全面控制原则，加强对此阶段主要责任部门的管理。

2.2在施工准备阶段

应结合实际图纸的自审、会审和其他相关资料，倾听现场施工人员的意见，依据工期和上级要求，根据项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等因素，科学地编制强实施性的施工组织设计，通过多方面的技术经济比较，从中选择合理、先进可行的施工方案，保证以最小的资金耗费满足预定的目标要求。同时，此阶段还应从工程项目的实际情况出发，根据生产技术组织实施，包括劳动工资津贴、材料供应、机械设备等作为编制依据，同时还要以各种先进技术经济定额为参照，针对工程的具体特点而制定项目成本控制计划，分解目标，划分责任和权利，保证目标的实现。

2.3施工阶段

以项目经理的责任为中心，以施工图预算、施工预算、劳动定额、材料消耗定额和费用开支标准等对实际发生的成本费用进行对比，坚持开源节流的原则实施控制。工程直接成本主要是指在项目成本形成过程中直接构成工程实体和有助于工程形成的人工费、材料费、机械使用费及其他直接费。按照量价分离原则应从以下几个方面着手对工程直接成本进行有效控制。

2.3.1材料成本控制

包括材料用量控制和材料价格控制

（1）材料用量的控制包括坚持按定额确定的材料消费量实行限额领料制度，规定责任部门，坚持节约原则，各班组只能在规定限额内分期、分批领用，如超出限额领料要分析原因，及时采取纠正措施。改进施工技术，使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料，在对工程进行功能分析与对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料，认真计量验收、坚持余料回收、降低料耗水平，加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放仓储损耗。

（2）材料价格控制包括：买价控制，通过市场行情的调查研究，在保质保量的前提下货比三家，择优购料；运费控制，合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本，考虑资金时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。

2.3.2人工费控制

主要从用工数量方面进行控制：第一，根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例（一般为5%～10%）承包给领工员或班组，进行包干控制；第二，要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，精减人员；第三，对技术含量较低的单位工程可分包给分包商，采取包干控制，降低工费。

2.3.3机械费控制

充分利用现有机械设备，内部合理调度，尽量避免窝工。加强设备租赁计划的管理，减少由施工组织不当引起的设备闲置，在设备选型配套中，注意一机多用，加强机械设备的日常维护保养，保证机械的正常运行。合理安排机械设备与辅助人员的协调配合工作，提高机械生产效率，降低机械成本。

坚持中间控制，着重施工阶段的核算。同时在施工阶段合理控制工期，组织均衡施工，用好激励机制，调动职工节约的积极性，落实技术组织措施，及时做好工程变更，加强质量管理，坚持例外原则，尽量避免返工。

企业应从市场经济的需要出发，严格按设计和施工规范要求进行施工，加强质量管理，控制不必要的浪费，以优质的工程质量赢得市场。。

2.4竣工交付使用及保修阶段

应对竣工验收过程发生的费用和保修费用进行控制。此时也是对项目全面的总结评价阶段，应汲取经验教训，改进和完善决策水平，达到提高效益的目的，并及时反馈信息，调整相关的用工制度和材料、机械使用计划，增强项目成员的责任心，提高管理水平。

3、结束语

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1.质量目标的确立原则

一个项目的工程质量目标，不仅取决于工程承包合同对业主的承诺，还取决于施工企业的长期发展规划和阶段性战略目标，以及市场竞争的需要，所以每个项目开工前都要根据公司的整体质量规划目标，结合项目所在地的市场环境和竞争需要制定项目的实质质量目标。然后将目标分解到各部门、各区域、各层次、乃至分项工程和工序。

2.以质量为核心结合预算，合理组织施工、确定施工工艺、选定材料、设备

质量目标确定后，就要以拟定的质量目标为核心组织施工，确定先进合理的工艺。工艺先进性、合理性主要表现在符合设计要求和现行规范的基础上，要技术成熟、创新领先、易操作、质量可靠、安全性强、节省工料投入、劳动强度低；合理的选用材料、设备的材质和类型。合理性主要表现在材质能满足实现质量目标要求、符合规范规定、能满足设计要求、使用要求和安全性，同时要与预算相结合，对价格和总量进行控制。

3.正确处理好质量与进度、成本控制的关系

在“慢工出巧匠”和“巧妇难为无米之炊”的传统观念中，如果质量目标定的高、创建质量或安全文明施工奖项就一定要有很大的投入，一切都要使用新的东西，就要不惜一切代价。其实从国家和行业设立奖项的初衷来看，并不提倡高质量就要高投入，而是通过提高管理水平、加强责任心、精心操作、细心指导、严格管理、不断创新、持续改进，在同样投入条件下创造出精品工程，当然精品工程不会给你偷工减料的机会，作为现代建筑企业，在市场化时代不应该也不可能通过通过偷工减料的手段来维持企业的生存。质量好了不一定就会进度慢，随着国家普遍对工程质量的重视程度日趋提高、管理手段不断完善，作为施工企业应该通过不断改进工艺、采用新技术、加强对操作者的技术培训、采用先进的激励机制来挖掘每个操作者的潜力、提高劳动效率，通过严格的自检制度来提高一次性验收合格率、杜绝返工现象的发生来保证进度的有序进行和成本的有效控制才是唯一的出路。

4.质量预控

“质量是生命”已成为所有同仁乃至所有行业的共识，控制好了质量就能延续企业生命，而质量预控是整个质量管理环节中的首要一步。要想做好质量预控工作就要从以下几个方面着手：

4.1质量标准要明确：有了明确地质量标准，操作者和质量管理者才有了一个统一地、明确地尺度，才能一步到位，不至于出现返工现象。曾有一个项目在装修阶段的内墙粉刷过程中按照一般的质量标准进行施工，在施工过程中质量技术管理人员也没有提出任何质量要求和问题，就这样按照施工人员的意志全部完成，到验收时甲方提出要全部达到“优良”标准，结果造成全面返工，再次投入使用的工料增加了一倍还多，人工和材料损失达到几十万元。

4.2编制质量管理规划：质量目标制定后，如何实现质量目标才是质量管理的核心也时项目管理的重点、难点，这就要求各阶层人员在本职岗位上编制质量管理的规划，即自己应该做什么工作，各项工作该怎样做、怎样开展，做到什么程度，要求被管理层做哪些、怎样做，做到什么程度，希望上级管理层提供什么条件、帮助和支持，质量规划要报到上级、发到下级，各级按照各级的管理规划去落实，质量就会处于受控状态。

4.3设置质量控制重点：工程的每一部位、每一分项都很重要，都要有质量保证，但是，因不同的工程使用功能的不同，所处的环境和位置不同，在精力有限的情况下，就要把涉及安全性和影响使用功能的内容作为重要控制点，并制定出具体的要求和措施（如：全数检查、现场全程监督、增加检查频次、加强工序交接验收等），确保重要部位重点监控做到胸有成竹。

4.4样板领路：大面积施工前，先按照拟定的方案和工艺做样板间或样板件，这样能检验方案的可行性和合理性，同时能检验出达到的质量效果。要想起到样板的作用，不仅要对完成的整体样板进行验收、总结。在样板制作的过程中要对样板的每一道工序进行过程监督，这样才能真正发现问题，彻底排除隐患，因为质量问题不仅仅是尺寸和外观偏差的问题，更严重的隐患在于过程中的各道工序是否可靠。比如内墙釉面砖的粘贴，外观检查可能都符合规范要求，如果粘贴前未经过充分湿润，在验收时不会出现什么问题，而在使用一年以后就会出现大面积空鼓脱落。

4.5建立检查验收制度：管理的过程就是查漏补缺的过程，就是要预测风险、规避风险、发现问题、纠正偏差，制约人的懒惰和随意性，给人的行为进行正确指导和引导、告诫或惩戒不良行为和后果，所以要建立健全各项检查、验收制度来保证各项管理规划的实施，最终实现质量目标。

4.6过程控制和验收：全面质量管理理论的精髓就是过程控制，就是由传统的检查结果转变为管理过程，通过对过程的有效控制来实现期望的结果，也就是说只要过程不出偏差，结果就不会错，所以质量管理的主要精力都要放在过程检查和过程验收上，这里的过程检查和验收的含义是对于一个整体项目按照分部、分项和工序层层分解为若干个过程，而每个过程的检查和验收内容要涉及到“人、机、料、法、环”五大要素，而每个层次的过程控制和验收，都要按照“P、D、C、A”系统进行循环，这样才能达到持续改进、逐步提高，实现最终的质量目标。

5.施工质量与保修投入的关系

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1.基于项目管理的工程档案管理体系的构建。

基于项目管理的工程档案管理体系既要求对工程档案实施全过程的动态管理，也对其质量控制提出了一定的标准，简单的说就是以项目施工计划及其进度纽带，按照档案规范及时收集每个环节的工程档案信息，并加以分类和归档，以及有效的挖掘利用，以此实现档案真实、完整、高效。具体可从下述几点着手：一是全过程管理工程档案，既要基于工程项目的施工计划明确文件的收集时间，强化薄弱环节和关键环节的档案收集，同时应就工程项目的立项审批、规划设计、招投标、征地安置、施工过程、竣工验收等各阶段的文件进行分类收集；二是强化控制工程档案质量，这就要求应按照一定的标准和规范进行归档，而且力争以用户利益为核心，全面整理、科学分析、主动挖掘档案信息，并注重收集、整理、分析反馈信息，以此为工程档案使用者提供高层次、个性化的优质服务。

2.基于工程档案管理的项目管理体系的构建。

因项目管理是工程档案管理的基本前提，而工程档案管理又是项目管理的重要内容，可见两者相辅相成，不可分割，因此也应基于档案管理促进两者的共同发展。具体应以记录的工程财务信息为参考，掌握并分析费用收支，结合工程的实际进度，有效控制工程造价；以记录的工程施工情况为参考，合理配置施工资源，确保在合同规定的日期内完成项目施工；以所有的工程档案作为控制工程质量的重要参考，以此减少不必要的损失，保质保量完成工程建设。

（二）系统运行保障

1.制定统一规范的工程档案标准。

通常工程项目规模浩大，涉及面广，其档案必然数量众多，种类繁杂，因此制定统一、规范的档案标准是实现档案完整、真实、有效的基础保障，具体应注意下述几个方面：工程施工组织设计文件中应具备编织者、技术主管、建设单位、监理单位等参建各方的签名、审批，其内容应明晰、具体；图纸会审文件中应涵盖工程名称、地点、参建人员、会审内容、时间等信息及相关部门的签字盖章；材料合格证、质检报告等文件应合法、齐全；合同、协议等内容应公平，严谨，全面，不存在漏洞；技术交底文件应符合质量验收规范，如管道安装应详细记录管件的大小、位置，支架方法等，验收描述要详细；分项、分部等资料划分应明确且正确，内容真实不存在重项、漏项，施工日记应真实、全面等；此外针对档案信息管理系统中的文本、图片、声像等不同类型的档案应予以分类管理，其规范应以相应的数据库要求为重要依据。

2.构建完善的工程档案管理系统。

合理的工程档案管理信息系统对于提高其管理绩效具有重要的推动作用，在此笔者认为应以核心服务器为中心，为建设、设计、施工、监理及其他单位的沟通与合作提供一个公共平台，以此为其查阅、使用、管理、分析工程档案提供便利。但其应以统一文件格式、设置工作流程、定义访问权限、完善数据库建设、规范数据接口等为前提，建立数据、项目、服务集成的管理系统，以此便于收集、分类、归档、分析、应用工程档案信息，如可以切实掌握待复核、履行期、已终止等不同类型的合同信息，核对和统一财务信息、施工材料等账目，查询设计变更等重大事项，以此为控制工程造价、质量、进度提供服务平台，尤其利于顺利完成工程验收，以及合理解决经济纠纷等问题。此外也可利用工作会议、汇报总结等丰富的信息反馈渠道，挖掘价值信息，用于为解决方案的制定等提供帮助。

3.明确划分工程参建各方的权责。

工程档案来源繁杂，其全面收集并非一项易事，仅靠单方力量显然难以实现，因此必须强化工程参建各方的联系，明晰其权责，以此促进工程档案收集和管理工作有序开展，也为工程隐患的责任归属奠定基础。如建设单位应负责工程项目申请，获取土地、建设、规划审批书、许可证等资质，可行性报告、施工组织设计、施工图纸、招投标文件、承包合同等文件，其在城建档案馆、施工、设计、监理等各单位之间的档案管理中起着承上启下的作用；勘察单位应负责提交准确、可靠的工程勘察报告；设计单位应提交合理的施工图以及技术方案；监理单位主要负责对施工现场的管理监督，并提交现场签证、施工进度等相关文件；施工单位则主要负责工程质量，即提交材料、配件、机械、隐蔽工程等质检报告。为进一步规范工程档案管理活动，还应基于单位实况选择项目式、强/弱矩阵式等组织形式。

4.形成有效的工程项目组织文化。

为切实推进工程档案管理规范化、高效化，工程参建各方都应提高对工程档案管理的认知，并自觉参与、配合档案收集、管理和利用。其中工程档案管理部门应身先士卒，认真贯彻档案意识，并通过广泛宣传，形成自上而下管理工程档案的良好局面；应立足于工程项目和工作需求，明确工程档案管理目标，并在管理制度和档案规范的约束下，加强部门之间、档案形成者之间的沟通与合作，进一步完善档案数量、种类、标准规范等；档案管理者应切实强化自身的职业素养，掌握科学、实用、先进的档案管理理论知识和方法技巧，熟练使用档案信息管理系统，规范档案操作，保证其完整、真实、标准，学会善于挖掘有效信息，并加以提炼和总结，以此为档案使用者提供有力参考，提高工程档案的时效性。

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在我国，项目的成本管理一直是项目管理的弱项，“开源”和“节流”总是说得多、做得少。例如，在项目前期，由于没有深入地调研，不能准确估算完成项目活动所需的资源成本，造成开源不足的局面；或者由于项目的资金“源”自政府或股东，花起来不心疼，更谈不上节流了。甚至部分项目根本就没有预测和分析项目现金流和财务执行情况，决策失误就在所难免了。

成本管理的现金流分析采用的数据大都来自估算和预测，具有一定的不确定性，可能造成项目的现金流入减少或现金流出增加。不确定性成本管理或风险成本管理已成为我国项目管理中的弱项，也是很多商业银行贷款最关心的问题。即使是专业的咨询公司或项目管理公司，大多只停留在简单的量本利分析和敏感性分析。本文着重介绍概率分析、挣值分析等项目成本管理新方法。

项目成本或投资估算

成本估算（CostEstimating）是为完成项目各项任务所需要的资源成本的近似估算。

美国项目管理学会（PMI）认为，有三种成本估算方法：

类比估算：是一种自上而下的估算形式，通常在项目的初期或信息不足时进行。

参数估算：是一种建模统计技术，如回归分析和学习曲线。

自下而上估算：通过对项目工作包进行详细的成本估算，然后通过成本账户和工作分解结构（WBS）将结果累加起来得出项目总成本。这种方法最为准确。

PMI成本估算的概念在我国常称作投资估算，即在对项目的建设规模、技术方案、设备方案、工程方案和项目实施进度等进行研究的基础上，估算项目的总投资。

项目的现金流分析

项目成本管理的基础是编制财务报表，主要有财务现金流量表、损益表、资金来源与运用表、借款偿还计划表等。其中，项目的现金流量分析是最重要的项目管理报表。

通过项目的财务现金流分析，可以计算项目的财务内部收益率、财务净现值、投资回收期等指标，从而对项目的决策做出判断。

（1）财务内部收益率（FIRR）

它是指项目在整个计算期内各年净现金流量现值累计为零时的折现率，是评价项目盈利能力的相对指标。该指标可根据财务现金流量表中净现金流量，用插差法计算，也可以直接利用微软Excel软件提供的财务内部收益率函数计算，计算得到的项目财务内部收益率与行业基准收益率（Ic）比较，如果FIRR>Ic，即认为项目盈利能力能够满足要求。

（2）财务净现值（FNPV）

它是指项目按基准收益率Ic将各年净现金流量折现到建设起点的现值之和。它是评价项目盈利能力的绝对指标，反映项目在满足基准收益率要求的盈利之外所获得的超额盈利的现值。也可直接利用微软Excel软件提供的财务净现值函数计算。若得到的FNPV≥0，表明项目的盈利能力达到或超过基准计算的盈利水平，项目可接受。

（3）投资回收期（Pt）

它是反映项目真实偿债能力的重要指标，是指以项目的净收益抵偿项目全部投资所需要的时间。在现金流量表中，是累计现金流量由负值变为0的时点。

投资回收期越短，表明项目盈利能力和抗风险能力越强。

项目的不确定性分析

根据拟建项目的具体情况，有选择性地进行盈亏平衡分析、敏感性分析和概率分析等。

（1）盈亏平衡分析它是根据项目正常生产年份的产品产量（销售量）、固定成本、可变成本、税金等，研究建设项目产量、成本、利润之间变化与平衡关系的方法。当项目的收益与成本相等时，即为盈亏平衡点（BEP）。

（2）敏感性分析它是研究项目的产品售价、产量、经营成本、投资、建设期等发生变化时，项目财务评价指标（如财务内部收益率）的预期值发生变化的程度。通过敏感分析，可以找出项目的最敏感因素，使决策者能了解项目建设中可能遇到的风险，提高决策的准确性和可靠性。一般以某因素的曲线斜率的绝对值大小来比较。

财务内部收益率对建设投资和商品房销售价格的变化都较为敏感。相比之下，财务内部收益率对建设投资的变化更为敏感。

（3）概率分析它是通过概率预测不确定性因素和风险因素对项目经济评价指标的定量影响。一般是计算项目评价指标，如项目财务净现值的期望值大于或等于零时的累计概率。累计概率值越大，项目承担的风险越小。

项目挣值管理

挣值管理（EarnedValueManagement，EMV）是综合了项目范围、进度计划和资源，测量项目绩效的一种方法。它比较计划工作量、实际挣得多少与实际花费成本，以决定成本和进度绩效是否符合原定计划。

要进行挣值管理，必须熟悉与挣值管理密切相关的计划成本（PV）、挣值（EV）和实际成本（AC）之间的相互关系，以及完工预算（BAC）、完工估算（EAC）和完工尚需估算（ETC）之间相互关系。

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1．进度控制

所谓进度控制，就是根据施工计划，对工程的总体工期以及各个具体项目环节的施工时间和进度进行计划和管理。进度控制要具有一定的前瞻性和预见性，以满足工程施工过程中发生的各类状况，所以，有关工作人员和计划编制人员应该在熟悉工程计划和设计图纸的基础上，结合应该工程进度的各种因素，做出一个综合性的进度控制计划。尤其是要实现对人力、设备、材料的合理调配，否则将无法保证工程按照计划完成，为了更好的实现进度控制，可以从以下几个方面入手：

首先，编制各个阶段的进度计划。总进度目标的实现是建立在各个短期目标的实现的基础上的，所以编制短期的可以有效的提高进度的完成销量，一般来说，可以根据工程的实际情况编制各类月计划、周计划。

其次，实施动态控制。就是在施工项目的实施过程中，要不断的根据实际完成情况，调整进度计划，以保证工程的顺利进行。

再次，材料要保证供应。施工材料是工程顺利进行的有效保证，也是工程施工计划和进度顺利实施的重要条件，所以，在施工进度管理的过程中，有关部门和单位要做好材料的采购和供应的管理。

其四，及时支付工程进度款。资金是工程得以顺利开展的又一个重要因素，所以有关部门应该严格执行合同要求，为工程的开展提供稳定可靠的资金保障。

最后，提高劳动效率。工作效率是影响工期的进度完成情况的核心，所以工程管理部门要调动一切积极因素，在保证工程质量的前提下，尽可能的提高工程的施工效率。

2．成本控制

所谓成本控制，就是在工程的施工过程中，对工程的各个环节所消耗的人力、财力、物力等资源进行严格的管控，以达到成本的优化利用。成本控制作为施工管理的重点内容，不仅关系着工程的施工质量，也影响着工程的进度，具体的管控内容有主材、辅材、构配件、,周转材料的摊销费以及租赁费等等。

从工程的成本的具体形式来看，可以将其分为预算成本、计划成本、实际成本几种，对于不同的成本形式应该采用不同的控制和管理的方法。首先，预算成本,指的是在工程项目成立之初，有关部门根据当地的建筑情况以及市场上的建筑平均水平，对工程施工过程中可能消耗的各种资源的总的预估。其次，计划成本,指的是有关部门根据工程的施工设计以及预算成本的大体情况，对每一个具体的工程项目的发生成本进行设计的环节，是预算成本的进一步实现。再次，实际成本,指的是在工程的施工过程中，所有的工程环节的开展活动所消耗的实际的工程成本，是预算成本和计划成本的结果形式，通过对实际成本和预算成本的对比，可以有效的判断工程的经济效益。

随着我国建筑业的发展，施工项目管理活动越来越受到有关部门的重视，它对工程的施工所起到的作用也越来越大。尤其是成本管理活动，直接关系着工程的盈亏情况，所以有关部门必须提高自身的成本管理水平，以保证工程的经济效益的实现。

施工项目成本管理作为施工项目管理的一个重要组成部分，其自身也是一个独立的管理体系，一般来说，包括以下几部分内容：即成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析以及成本考核。

要制定一个科学的项目成本管理技术，就必须要认真的掌握工程的相关情况，且需要由具有成本管理和控制知识的专业人士完成，而在具体的计划实施的过程中，则应该按照不同的工程业务项目，实行经理负责制，以保证每一个具体环节的成本控制计划的有效落实。

建立项目成本管理责任制:项目管理人员的成本责任,不同于工作责任,工作责任完成不等于成本责任完成。如:单方强调质量,忽视了成本,单方做到供货及时,但忽视昂贵的价格等。因此在完成工作责任的同时,还应考虑成本责任的实施,进一步明确成本管理责任,使每个管理者都有成本管理意识,做到精打细算。

对施工队实行分包成本控制:项目部与施工队之间建立特定劳务合同关系,项目部有权对施工队的进度、质量、安全和现场管理标准进行监督管理,同时按合同支付劳务费用。施工队成本的控制,由施工队自身管理,项目部不应该过多干预。

3．质量控制

所谓质量控制，就是对工程的施工过程中的各项具体项目的完成情况的管理和控制，质量控制的标准要严格的根据国家的有关文件执行，并且要结合自身的工程使用需要来评定，以达到实现的预定验收标准为宜。

严把材料质量关。甲方采购的材料和乙方采购的材料都要符合国家规范标准(含环保标准)和设计要求,严格执行材料验收制度。

确保主体结构质量。主体结构质量关系到整体工程质量和安全,关系到每个职工生命安全,因此,必须确保主体结构质量。

重视装饰质量。在施工装饰阶段,一定要克服质量通病,搞好细部处理,在装饰水准上要高人一筹,要有创新和特色。

4．安全控制

所谓施工项目安全管理,就是施工项目在施工过程中,组织安全生产的全部活动,通过对生产因素的具体控制,使生产因素不安全的行为和状态减少或消除,不引发事故,从而保证施工项目的正常运行。

4.1 坚持安全管理原则

即坚持安全与生产同步,管生产必须抓安全,安全寓于生产之中,并对生产发挥促进与保证作用。坚持“四全”动态管理,安全工作不是少数人和安全机构的事,而是一切与生产有关的人的共同事情,缺乏全员的参与,安全管理不会有生机,效果也不会明显。生产组织者在安全管理中的作用固然重要,全员性参与安全管理也是十分重要的。因此,生产活动中对安全工作必须是全员、全过程、全方位、全天候的动态管理。

4.2 坚持控制人的不安全行为与物的不安全状态

分析事故的成因,人、物和环境因素的作用是事故的根本原因,从对人和物的管理方面,去分析事故,人的不安全行为和物的不安全状态,都是酿成事故的直接原因。

4.3 制定安全管理措施

加强施工项目的安全管理,制定确实可行的安全管理制度和措施十分重要。它是管理的方法和手段,对生产各因素状态的约束和控制,根据施工生产特点,安全管理也具有明显的行业特色。要落实安全责任,实施责任管理,加强安全教育,例行安全检查。

建立安全责任制。企业法人代表是公司安全生产第一责任人,项目经理是项目安全生产第一责任人,对安全工作负有重要责任。公司、项目经理部、班组,都要订立安全责任书,发生安全事故,各级责任人和班组都要承担一定经济责任。

确保安全设施投资到位。安全设施投入不能省,特别是企业改制以后,安全设施投入更不能省,一旦发生安全事故,造成的损失要比你安全投入的费用大得多,而且,造成的影响很大。

加强安全培训教育。要提高工人自我保护意识,班前要进行安全交底并做好记录。特别是对新工人或转岗的工人一定要进行岗前培训教育。

抓好关键人员、关键部位、关键设备的安全。对特殊工种等关键人员要加强培训,做到持证上岗,对临边、洞口等关键部位要加

强安全防护措施,对大型机械设备,安全员要天天查,发现问题及时处理。

综上所述，上文中笔者结合自己的工作经验，对工程施工项目的管理活动中的控制管理进行了浅析，并从工期控制、成本控制、质量控制等几个方面进行了具体的论述，以期为促进我国建筑工程的管理的发展做出自己的贡献，以上仅为笔者拙见，诸多不足，还望批评指正。