生产成本控制管理模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇生产成本控制管理，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

（一）人工成本管理　在一定程度上，企业的成本管理也是对于人的管理。人是各项成本的最基本的驱动元素，当公司员工增加的时候，各项成本也会随之增加。据统计，公司每增加一个人，大约会有工资、奖金、各种保险、住房公积金、招聘费用、档案费、等大约几十项费用随之增加。当然，除了人员数量会影响成本之外，在职人员的对于工作的熟练程度和工作效率也极大影响企业的成本。因此，一些大型的跨国公司在用人方面的精髓是：用最少的人创造最大的效益。

药品企业实行GMP认证后启用新的生产线，自动化水平也随之提高，生产岗位人员需求量的减少，但同时要求生产人员必须具备相应的文化素质和专业技能。这就需要按照GMP的要求对员工进行培训，每个人自觉融入质量管理的体系中，以保证从原料选择到成品出厂的每一道环节都在一个标准的稳定控制之中。将“药品质量是生产出来的，不是检验出来的”观念深入到每一个生产人员的头脑中，这是控制人员成本的有效途径。

（二）材料成本管理与控制　药品是一种关系到人体健康的特殊商品，国家食品药品监督管理局要求制药企业必须通过药品生产质量管理规范（简称GMP）认证，GMP要求药品生产必须运用优质原辅料。材料成本的管理与控制，主要涉及到两个过程：

（1）材料采购过程。采购过程中，实施成本控制的前提是购买的原辅料必须是符合药品生产质量管理规范。采购人员采购前应熟悉所购买原料的价格组成，了解供应商所生产成品的原料源头价格，为自己的准确核价打下基础；供应商的选择也非常重要，好的供应商为了实现共同发展，同时也能为本公司的发展出谋划策，节约成本，不好的供应商会带来很多麻烦，增加很多无形成本。采购人员也可以通过建立供应商档案和可靠、稳定的采购网络，从而实现材料采购成本的有效控制。

对于依赖性较强而需求量又大的中草药，企业也可以按照药品种植管理规范的要求（GAP）建立种植基地，保证原料药的质量和供应，从而也节约了采购环节原料成本。

（2）材料生产过程。在生产环节成本控制可以采用目标成本法，其主要思路是产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，以此来制定公司产品的价格。由财务部门协助将目标成本根据成本的形成过程分解成若干个工序成本，从而对于各个工序成本进行控制。

以某片剂的生产为例，其工艺生产过程主要有拣选、配料、切洗、水提、烘干、粉碎、过筛、制粒、总混、压片、包装等，那么财务部门可以制定总目标成本并且下达给生产车间，并且协助车间将目标成本根据其工艺过程层层分解成若干工序目标成本。

在此过程中如何在保证药品质量的前提下降低各工序材料消耗数量是一个重点，对材料消耗管理最有效的办法是建立定额领料制度。由研发部门编制的“物料清单”是控制材料成本的最基本工具，它包括了每种产品在生产时必须要使用哪些材料，每种材料的使用数量。当物料清单编制出来后，分发给生产管理部门、采购部门、生产部门、仓库、质量管理部、财务部门。生产部门根据物料清单填制定额领料单去仓库分批领料，仓库在发料的同时做相应的记录工作，扣减领料单位、领料人剩余可领用数量，领料定额用完了就不能再领了，从源头严格控制材料消耗。

物料清单一旦制定出来就不能任意改，如果出现研发工艺发生变更、生产困难、出现新的替代材料等情况，可以进行书面修改，并及时传达到以上几个部门，并书面注明变更原因及变更内容和详细说明。每月底将本月的所有超额领料单汇总，统计超额材料消耗的数量、金额和原因，报给主管生产的副总，想法解决这些超额领料问题，改进自己的工作。

（三）维修及能源动力成本管理与控制　制药企业实行GMP认证后，建造了新的固体车间、针剂车间及相关辅助车间，GMP对于工艺、湿度、温度、洁净度等方面的要求很高。因此企业又购置新的生产设备，设备的增加必然会导致硬件维修成本的增加，同时生产过程中净化系统、生产系统和其他保障系统等对电、水、气等能源动力的耗费也会随之增加。

对于新的设备，为了降低设备维修率，最大限度降低维修成本，必须严格执行先培训后上岗制度，要求员工熟悉必要的设备使用保养维护制度，实行专人负责制度并进行考核，要求维修人员定期维修保养并做好记录。

对于水电气等能源成本，通过生产细节探索节能降耗技术措施，积极寻找节能降耗的途径。根据实际生产需求节约用水、用电，避免浪费；供气管路设计要有利于降低输送损耗，外购用气，尽量安装压力装置等。

二、药品生产成本管理与控制加强的对策

现代药品市场竞争日趋激励，尤其是我国药品企业普遍创新能力差，科研投入少，企业竞争力弱，这就要求企业必须提高管理水平，加强成本控制，提高企业综合竞争力。

（一）重视人的作用 人的因素是决定企业成本高低的关键。员工的心态、技能、行为决定了成本是以哪种形式发生的，会发生多少成本。

某药厂老板和高层管理者天天强调要降低成本，可实际状况是每个部门的员工在上班时无所事事，甚至打游戏；车间员工生产过程中也未完全按照药品质量规范进行操作，导致大量药品因不合格回收，浪费现象严重等。究其原因，该药厂并未重视员工的作用，有时为了节约人力成本刻意压低员工工资，使员工的积极性大受损害，从而消极怠工，也造成企业大量的无形成本的增加。

最好的成本控制方法，就是激励员工关心公司的效益问题，把公司的利益跟他个人的利益挂起钩来，通常采取的有效的激励性方法有：股权激励；搞承包制；对提出成本节约合理化建议并被公司采用的员工实行奖励制度；对于工作态度、能力和经验都不积极的员工可以实行一些培养限制性措施来激发其积极性，比如强制培训、建立责任人制度等。

成本的管理与控制不仅仅是财务部门的事情，涉及到每个部门和每位员工，只有培养员工良好的成本意识，让员工自觉自愿地去学习，参加培训，改进工作方法，提高成本效益倍数，才能最终降低成本，使制定的各项措施得以贯彻执行。

（二）重视成本效益原则　传统的成本管理片面强调节约和节省，而国际公司则认为，以节约成本控制的基本理念已不适应现代企业的发展，通过降低原材料的购进价格或档次；或者减少单一产品的物料投入（偷料）；或者考虑降低工艺过程的工价，从而达到削减成本的目的，会导致产品质量的下降、企业劳力资源的流失、甚至失去已经拥有的市场。现代企业成本控制战略是从战略的高度来实施成本的管理控制。换句话来说，不是要削减成本，而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。

不能单纯把成本看做是一项耗费，而是看成是一种投资，投资就要有回报。这项投资有两层含义，一是尽量杜绝浪费行为；二是如果所付出的成本巨大，但同时也能带来巨额回报，那么这个成本的付出就是值得的。比如药品企业的研发投入，公司的研发投入越多，将来研发出来的新产品带来的利润就越大。比如：制药前十强之一的诺华公司，其研发产出率是最高的，近年来加大对创新能力很强的中小生物技术公司的收购，事实证明，只有不停地创新才可以解救创新的危机。

（三）引入市场竞争机制，减少不必要的增值　企业是一个有机的整体，只有管理部门、研发部门、生产部门销售部门等各部门的工作做到了最好，企业才能实现最大价值。假设一个部门只是一个成本中心，那么这个部门很少会关心如何利用公司的资源创造比较大的价值；假设使成本中心升级为利润中心的话，为了生产最终的产品所需的研发、物流、生产等各环节都能在市场上找到代工公司，从而引入竞争机制，，那么该部门就会被激励，尽量去节约资金、人员、材料等的投入，因而成本也会得到节约。

（四）加强成本信息化管理 　可以根据本公司的实际情况，积极引入ERP项目中的成本模块管理，将信息化深入到车间现场进行原料、产品的批次追踪查询，使完整的ERP应用模式，覆盖产品销售订单、需求预测、产品销售、产品生产、原材料采购、成本核算等企业管理的全过程。

篇2

一、加强烟草生产企业成本管控的意义

通过加强烟草生产企业成本管理控制，可以降低企业成本，烟草生产企业迫切需要加大对无效成本费用的控制，加大对烟草制造工艺改进的投入，提高卷烟质量，开发新一代更易被消费者都接受和喜爱的卷烟，不断提高自身的品牌形象，从而利于烟草生产企业扩大市场份额，增强国际、国内竞争力的作用。减少成本费用对利润的削弱作用，真正发挥“节流”在利润中的贡献作用。

二、烟草生产企业成本管理控制中存在的问题

烟草生产企业在成本管理控制上已取得一些成绩，但随着市场经营环境的变化，一些成本管理控制方面仍需完善。

（一）成本管理控制范围不全面

烟草生产企业在成本管理控制上核算内容不全面，依据会计成本费用内容，成本是费用的一部分，成本费用是财务部门核实的主要内容，目前会计核算中与成本费用相关的科目有生产成本、制造费用、销售费用、财务费用和管理费用，这些科目是通常作为会计成本费用管理的重点。但烟草生产企业在成本费用上还应包括市场开发、人力资源管理等无形的成本费用，且成本核算不细，成本费用的支出分布难以有效区分。

（二）成本管理意识待强化

烟草企业是国有独资企业，具有高度垄断性，多数烟草生产企业片面追求扩大规模、发展速度，而忽略了对烟草成本管理的控制，企业高层对成本管理重视不够，下级员工节约意识不强，资金支出计划性不强，难免流于形式。在成本管理方面以粗放型管理为主，成本费用支出混乱，未将成本管理放在战略高度。重在量上的控制指标，而忽略了质和价上的控制。把成本管理控制简单等同于降低成本，而不能发挥成本管理在资本配置上的优势，导致烟草生产企业成本得不到有效控制。

（三）成本管理控制的方法过于僵硬

由于受企业自身特点的影响，不同的企业在成本管理控制方法各异，但在实际成本管理控制过程中，部分烟草生产企业成本管控方法过于僵硬，没有创新性，没有结合企业实际提出合理的成本管控指标和方法，最终会形成限额控制的局面。此外，部分烟草生产企业成本管控多为事后控制，缺少事前成本的预测，而事中成本管控和调节力度不够，没有相应的考核制度，成本奖罚机制不到位，很难从深度上对成本进行控制管理。

（四）烟草企业成本管控机制不完善

由于烟草生产企业精力主要集中于如何实现卷烟的销售和卷烟效益上，而缺乏现代化的成本管理体系，没有相应的成本管控部门，成本管控的职责往往由财务部门兼职担任。虽然从会计角度看，财务部门在成本费用核算方面具有先天优势，但财务部门多发挥核算作用，而监督一直是财务部门的薄弱环节，加上烟草生产企业中一些无形成本费用和会计核算中未涉及的费用，财务部门缺乏成本管控知识，都会加大财务部门成本管理难度，使成本管控在制定及实施过程中存在滞后问题。

三、加强烟草生产企业成本管理控制的措施

（一）烟草生产企业增强成本管控意识

在当今复杂的烟草环境下，烟草生产企业要做好成本管理控制工作，首先要从思想上做好充足的准备。烟草生产企业应结合科学的管理手段，重新认识成本管理控制观念，改变以往“节约成本”单一成本管控理念。在考虑企业自身生产车间卷烟生产成本和制造费用基础上，将卷烟成本的供应和销售也应纳入到成本管理控制中来，要将成本管理上升到战略高度，树立战略成本观念。此外，烟草生产企业领导要重视成本管理，形成高层领导、部门领导和职能部门齐抓共管的局面，在成本控制上要树立节约和高效的理念，通过企业文化积极向下属员工灌输全面成本管理思想，增强员工自我成本控制意识，从上到下、从下到上真正实现成本管理控制。

（二）增强无形成本的管理控制

烟草生产企业成本费用包括流动成本费用和非流动成本费用，在流动成本费用中，人力资源的成本费用问题突出，包括员工培训、岗位空缺、效率低带来的低效成本等，由于这类成本费用不易计量，在实际管理控制中，烟草生产企业应结合企业发展阶段，科学设立岗位，优化内部结构，简化管理层次，避免岗位重叠问题，减少一些虚增的岗位，实现管理的下移；同时应坚持效率与公平的结合，加强员工效能减少，提高员工工作热情；另外烟草生产企业应降低因劳动诉讼产生的成本，在用工选择上，要严格按照《劳动法》与用工人员签订合同，按合同内容对用工人员进行管理，进而避免因劳动诉讼带来的成本增加。而另一类无形成本费用是信息成本费用，随着网络信息技术在烟草生产企业得到广泛应用，烟草生产企业不得不对信息成本费用进行管控，卷烟生产企业应对各类信息系统进行有效衔接，使信息资源得到有机融合，实现信息资源的共享，同时做好信息安全防范工作，发挥信息技术在企业中的作用，提高信息所带来的生产效率。

（三）注重成本管控方法的灵活性和科学性，建立考核机制

烟草生产企业在成本管控方面应注意方法的灵活性，要在总的要求基础上，对本企业成本管控方法进行调整，如省局要求按绝对额进行管控，各烟草生产企业可以在确保限额基础上，通过成本率实现对成本进行管理控制。此外，烟草生产企业应建立相应的考核机制，如烟草生产企业在对卷烟销售成本率进行考核时，应有相关的考核细则，售价在10元/包和15元/包的香烟每箱成本应有明确的规定，而与香烟有关的盒保障、水松纸等其成本控制应有比例范围。

（四）增强卷烟技术开发和工艺研发能力

新的成本管理控制不仅仅包括成本的减少，而且也包括以一定成本带来更多的收益。烟草生产企业应加大支持自有产品工艺研发力度，通过与国内外同行烟草生产企业的交流，引进高效的卷烟机器设备，同时对现有设备进行更新改造，提高生产效率，对不符合条件的设备要及时更换，将工艺研发成果及时运用到卷烟生产中，从而在保证卷烟质量基础上缩短卷烟的生产制造时间，降低原材料的消耗，提高原材料的利用率。

（五）完善成本费用管控体系

烟草生产企业应建立专门的成本费用管理控制部门，明确成本费用管控目标，细化成本费用，聘用具有成本费用管控知识的人才进行成本费用管理，形成与财务部门、绩效部门企业成本管理体系。此外，要落实烟草生产企业各部门成本费用管控责任，由成本费用管控部门制定成本目标，将目标细分落实到烟草企业各部门中，由部门各担其责；同时，应建立与成本费用管控相关的监督协调机制，为完善成本费用管控提供保障。

篇3

【中图分类号】F27 【文献标识码】A

【文章编号】1007-4309（2012）06-0078-1.5

一、生产阶段成本控制目标

要进行生产过程的材料成本控制，主要是控制材料的用量。材料消耗定额是按现在生产条件下的平均先进水平，将材料消耗反映在定额卡片中，作为该产品领用材料的标准，领、发材料都应该严格按标准进行控制。企业应建立定额领料制度，通过限额凭证控制材料耗用量。实现限额领料制度时，可用限额领料单和限额领料卡片反映材料领用限额数量和实际耗用数量。首先，控制材料消耗量要以产品材料定额为依据，按计划产量计算发料额度，严格执行限额发料制度，做到节约材料奖励、浪费材料惩罚，使材料使用者在操作过程中节约材料消耗。其次，巧用边角余料。企业在生产主要产品时会有一些不可避免的材料的剩余，企业可以利用这些材料生产辅助产品，通过对这些余料的利用来降低成本。此外，由于某个部件报废导致整台产品报废产生了可用的废料，可以对此进行改用，这样也可有效提高材料利用率，降低材料成本。企业还要实行定期盘点制度。定期对原材料消耗进行盘点，计算出一定时期内原材料的实际耗用量，实行逐日盘点制度，及时控制材料耗用量。材料管理人员为了控制材料耗用量，每次生产前根据生产任务按限额领料，在生产过程中对材料实际耗用量和生产量进行统计，根据实际完成的产量计算其完成产量的材料消耗量，再与实际消耗量对比材料定额差异数来评价工作效果。运用成本分析法，将目标成本与实际成本进行比较，确定成本超支和节约的情况。依据成本超支和节约情况采取标准成本分析法，自上而下逐步查找产生超支和节约的原因，将原因具体到每一个责任人。

在企业进行生产阶段成本控制时，还要注重提高生产效率。提高生产效率是降低产品成本的重要途径。生产效率提高了，单位产品中的劳动消耗量就减少了，可以使单位产品成本降低。而要提高劳动生产率，就必须采用新技术、新设备，并对生产者进行必要的培训，不断提高职工的素质。只有这样才能在生产产品时可以以较低的工时完成较多的产品。企业在生产中还要进行废品率及次品率的控制。废品率的高低对制造成本有很大的影响，生产出了废品，那么这部分产品的成本就会变成沉没成本，而这部分沉没成本必然会均摊到出售产品的成本中去。而次品需要返工返修，耗费大量的人力物力。所以降低废品、次品率是降低产品成本的一条重要途径。对废品、次品进行管理就可以免除用于产品检查次品返工、废品处置、顾客索赔等高额费用的支出。

二、直接材料和直接人工控制

材料成本在整个铝业成本中占有约70%的份额，所以控制铝业成本的关键是要控制材料成本。物料消耗部门必须根据设计资料所形成的限额清单进行领料，控制材料的消耗。限额管理以中间产品（零件、部件、分段、托盘等）为对象组织，物料消耗部门领料时通过限额领料申请单提出领料申请。物料消耗部门必须严格按照限额清单进行领料申请，但当限额不足需要增补时，必须通过增补限额清单并经领导审核批准后再进行限额领料申请。仓库保管员发料时按先进先出的原则严格从该工程（项目）采购的物料台账中逐条核销发料，如果是按通用工程号集中采购的物料，则从通用工程号的物料台账中核销发料，发料时受益对象必须指定到具体的工程或中间产品。当某一工程完工后，如果该工程的库存尚有积余，可通过库存结转等方式转入另一个工程。铝业制造生产部门要保证材料的消耗与生产计划和实际进度相适应。在生产过程中要实时监控材料的实际成本，并与目标成本进行对比分析。直接人工成本的控制主要依靠企业内部对标准工时成本的核定。直接人工成本控制的重点是控制车间的标准工时、设备台时等，通过统计车间实际工时和设备利用率，考核企业是否充分利用现有设备，以保证有效控制直接人工成本，而且又不浪费现有生产资源。

三、专项费用控制

对于铝业制造企业来讲，产品专项费用的数额较大，因此一般均单独通过专项费用目标成本进行控制。专项费用控制一般是以目标成本为基础，通过预算管理来实现的，即以每吨铝为对象，以该单位铝的专项费用目标成本为最高上限，按部门（责任主体）进一步细分，并根据经济活动费用发生的时期分阶段进行控制。由于责任主体一般承担多个项目，因此实际操作时，首先预测出每吨铝未来一定时期内经济活动的费用发生数，将其作为每吨铝分阶段控制的标准，然后按责任主体对各个项目的费用预算进行汇总，作为该责任主体的阶段控制目标，并对预算执行情况进行监督和考核，必要时根据实际情况对预算进行调整。

四、制造费用控制

作业成本法的原理是“产品消耗作业，作业消耗资源”，将制造费用通过不同的作业动因合理的分配至中间产品，使铝业中间产品的成本核算更加准确。作业成本法的核算流程如下：

首先确认和计量各类资源耗费，将资源耗费归集到各资源库。铝业制造过程中所有不能直接归属到铝业产品的间接资源，包括：间接人工费用，间接材料费用，房屋与设备折旧费、燃料动力费、设备维修费、设备、场地租赁费等。

确认主要作业，建立作业中心。启明星铝业根据现代铝业制造企业的生产特点，一般可将其作业中心划分为技术作业中心、物资作业中心、分段建造作业中心、维持作业中心四大类。

确定资源动因，将资源分配到作业。根据前面确定的作业中心，其主要资源动因确定如下：技术作业中心以品种数或批次，物资作业中心以采购次数，分段建造作业中心以人工工时或机器工时。确定资源动因后，计算出资源动因费率，将其和资源耗用量相乘，即可将所耗各种资源分配至作业中心。

选择作业成本动因，建立作业成本库。以作业为基础的成本计算方法首先要归集作业的成本，建立作业成本库，并为每个作业成本库选择最恰当的作业动因，然后根据每个作业成本库的作业动因分配率和产品消耗的作业动因数量，把作业成本库的成本分配到产品中去，从而得到产品的成本。因此，作业动因的选择对于准确计算产品成本尤其重要。虽然作业动因越多，对成本的反映越细致深入，但这并不意味着作业动因选择得越全面越好，而是应该有重点地选取作业动因，以保证作业成本法具有可操作性。作业动因的选择标准有以下三方面：第一，所选作业动因变量应该是定量的，并且具有同质性；第二，所选作业动因数量的数据应是易于收集的，并且能把作业的消耗与产品联系起来；第三，所选作业动因应与作业成本库中的资源消耗情况高度关联。

确定各作业成本的分配率，并计算各产品成本。当确认了各作业成本和成本动因后，就可以用各作业成本除以作业动因数，得到各作业成本的分配率。然后根据各产品所耗用的作业动因数和各该作业中心的作业成本分配率，就可求得船舶中间产品应负担的成本。

传统成本核算方式由于只选用单一的分配方式对制造费用进行分配，容易造成产品成本信息的不准确、不真实性，而作业成本计算方式通过多样化的作业动因对制造费用进行合理的分配，提高了成本的可归属性，从而使成本核算信息更加准确性。运用作业成本法的优点如下：、提供准确的产品成本信息。传统成本计算法下，对于产品的间接费用，一般采用单一的分配方式如机器工时、人工工时等与产量存在线性关系的分配标准来分配，容易造成产品成本信息的扭曲。作业成本计算采用多种标准分配制造费用，通过设置多样化的成本库，汇集各作业中心消耗的资源，再将各作业中心的成本按各自的作业动因分配制造费用到各产品。在作业成本法中分配标准由单一改成多种，每种作业选取合理的分配率将作业成本分配到产品，这样，成本计算对象化的程度更加细化，制造费用分配准确性提高，成本信息更加客观、真实、准确。

有利于找出降低成本的机会。作业成本法从传统的以“产品”为中心转移到以“作业”为中心，重点关注成本发生的前因后果。作业成本法能使企业管理者深入到作业层次，通过各作业中心详细准确的作业成本数据，从控制导致成本发生的动因出发，找到最佳的成本控制途径。通过提高增值作业的效率，减少并消除不增值作业，从而实现企业成本的不断降低。这对铝业制造企业这种单位产品售价高、销售利润率却较低的企业来说，更加利于正确地寻找成本动因，加强成本控制。

【参考文献】

[1]程明娥，王志红.成本会计[M].北京：清华大学出版社，2009.

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现代企业的成本管理必须把生产成本及经营管理费用的全面降低加以深入挖掘，以及进一步去研究生产成本及经营管理费用的管理方式，用战略的眼光更加深入地分析降低成本的途径，在实际管理中不断创新成本管理模式，以适应不断变化的形势下市场经济发展的需要。

一、生产企业成本控制的意义

日本佳能公司中国区新任总裁小泽秀树坦言：“利润率提高的秘诀在于成本控制，从研发、设计到生产销售这一系列的过程都做了严格控制，在保证优质产品的同时，把产品成本降下来，从而在激烈竞争的市场中保持了良好的利润。” 因此，生产企业要做到严格的控制生产成本及经营管理费用，首先要正确地认识广义“成本”的意义，才能进一步有效地做到控制成本。

（一）是企业生存发展的基础

随着我国经济体制的不断更替，伴随着经济环境的变换，生存环境给企业带来了巨大的压力，外有横向同业竞争、纵向上下游链接产业的压力以及经济环境逆转等不利因素，内有职工改善待遇和股东要求分红的压力。因此，生产成本及经营管理费用不仅是影响企业利润的一个重要因素，且可作为企业竞争力大小的衡量指标、生存发展潜力高低的重要标准。

（二）有利于改善和提高企业的经营管理水平

生产成本及经营管理费用控制是企业管理的一个重要方面，能促使经营管理工作改进；为适应市场经济的发展，使生产成本及经营管理费用处在产品价值、市场供求、行业竞争等各种抉择关系的中心。生产成本及经营管理费用与产品成品率、价格、销售量，企业内部条件与环境之间的关系，决定了企业在各项管理活动中必须关注成本控制。

（三）降低a品成本。实现企业价值最大化

如果企业的生产成本及经营管理费用过高，就无竞争的优势。因此应从产品的设计、材料采购、生产、营销等基本活动分析，深入挖掘降低生产成本及经营管理费用的潜力，真正实现企业价值最大化。

二、企业在成本控制方面存在的问题：

（一）采购成本：采购人员素质比较偏低，基础工作薄弱，仅停留在价格上，对供应商的筛选，资信等信息缺乏评估；采购绩效评估制度不健全；价格信息获取渠道单一，对价格信息更新不及时，不能迅速获取供应商并且比较导致采购合同签订缓慢；供应商管理不善，对临时性采购的急需用品价格无法评估。

（二）物料成本：生产原材料、辅助材料库存量缺失标准；生产用料大手大脚，虽然建立了材料、工时等各种耗费标准，标准偏差大致使消耗失控，成本升高；生产成本及经营管理费用的无效控制，导致成本居高不下。

（三）成本管理规划与设计：采购、库存、销售、车间、HR、财务等关联部门进行无效的配合成本，生产企业的ERP数据与财务数据不对接，部分职能部门负责的ERP数据缺失或者录入延迟； 没有对整个成本管理进行规划与设计，导致成本无法监控。

（四）产品品质：企业质检部门是事后检测，企业的经济损失已经发生，忽视了全员参与的质量管理。

三、加强生产企业成本控制的对策

（一）降低采购成本

如何降低采购成本？相信这是每一个企业采购都在思考的问题。有什么方法策略可以有效控制采购成本？

1、完善采购制度：企业采购制度的完善，使采购活动得到了规范。采购制度应严格制定材料采购的申请、批准权、流程、有关部门的责任和关系、各类材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。例如，在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、议价、列表比较、招标方式，择优选择供应商，然后把供应商、报价、数量填在请购单上；且可规定大数量大金额的采购须附上三个或以上的供应商及报价等，以供财务部门或内部审计部门稽核。

2、建立供应商档案和准入制度：建立供应商档案，档案中有编号、联系方式、地址、银行账号、付款及交货条款、交货期限、品质评级等，严格审核后才能分类归档。重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核后才能进入。

3、建立价格档案和价格评价体系：采购部门对所需材料以上年材料价格为基础，根据市场变化建立价格档案。把每次采购材料的报价与档案中的价格进行比较，对造成价格差异的原因进行分析并对重点材料建立相应的价格评价体系。企业根据实际情况组织相关部门组成价格评价小组，并定期对供应价格资料等资讯进行收集且分析评价材料价格，及时评价和更新价格档案。

4、建立材料的标准采购价格并根据采购人员的工作业绩进行奖惩。财务部门应根据市场的变化和产品标准成本制定出标准采购价格，促进采购人员寻找新的供货商，在保证质量的基础上降低采购价格，并以此提出奖惩措施。对完成任务且降低价格的采购人员根据降低价值进行阶梯式奖励；对没有完成任务的采购人员进行原因分析，制定相应的惩罚措施。

通过以上四个方面的工作，可以不断完善采购管理，提高效率，控制采购成本，给企业带来较大的成效。

（二）降低物料成本

物料采购的计划是降低物料成本的主要措施：增加采购透明度，对品种、数量和采购时间的控制，即减少仓储并节约采购费用；改进物料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，建立健全物料的计量、验收和领、退制度，减少各个环节的损耗。现场物料的合理摆放，可以减少物料损耗；建立物料进场验收和限额领料控制制度，严格执行定额管理制度，按理论用量加合理损耗的办法分配给生产车间，节约时给予奖励，不合理利用时扣工资，这样生产作业工人将会合理的使用物料，减少物料成本损失。

（三）建立科学、合理的成本管理体系

建立健全一个即有采购、库存、车间、销售、HR、财务等部门负责人参加的成本管理小组；又有各相关部门相配备的人员，开展统计、考勤、质检、保管、核算、分析等工作。要对成本管理人员定期进行专业培训、知识更新再教育，以达到提高成本管理方面的专业知识，开辟降低成本的广阔途径。

（四）降低品质成本

质量成本包括鉴定成本和损失成本两部分，也可以称为为做对事而发生的成本以及作错事而发生的成本。企业的巨大质量成本，与“废前重后”有直接的关系。质量是生产出来的，而非检验出来的。所有如果要质量成本，一定要加强生产过程的质量控制，否则事后的检验无法改变现状。

1、设计者对产品成本的意识至关重要。产品总成本的50%取决于设计阶段成本控制工作的质量，因此产品设计成本对成本的影响很大。设计阶段的成本控制属于事前控制方式，实际成本在控制活动实施时还没有发生，但它已基本决定了成本将会怎样发生及产品的成本高低。在产品设计阶段，对材料做出质量标准，制定出投料标准、投料比例、加工工艺等同时做好成本估算。既要保证关键部件达到质量标准，又要防止非关键部件精度要求过高，从而增大了此类零部件在产品成本中所占的比重，避免因质量过剩而引起的浪费。

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1、前言

从改革开放到现在，房地产市场在我国已经经历了很多阶段，从理性突破和试点起步到非理性炒作推进，再到相对稳定的协调发展，再到现在的前所未有的高价势头，房地产在我国发展也不是一帆风顺的，但是，整体趋势还是稳步向前发展的，人们的需求度也是只增不减。随着社会的发展和社会主义市场经济的不断推进，我国的房地产商数量日趋增长，这样就导致房地产市场竞争激烈，如何在残酷的竞争中获得主动权，进而赢得胜利，是每个房地产商着重考虑的问题，其中，对房地产进行有效的成本控制和管理是房地产在竞争中获胜的关键筹码之一，如何有效的开源节流，如何提出一个可行的方法，需要每个房地产商和技术人员提出合理的方案，使得房地产商的利润最大化和购房者获得最大程度的满意度。

2、什么是房地产的成本

什么是房地产的成本就是指房地产成本的基本构成，不论是房地产在生产施工中建设的费用，还是后期房地产进行推广和销售的费用，都属于房地产的成本。下面具体说，房地产成本的基本构成有⑴土地使用出让金和拆迁安置补偿费，也就是指经过国家审批之后，由房地产商交纳一定的费用在规定区域进行土地开发的费用，其中，如果是老区或者是需要拆迁的区域，需要根据国家规定的相关要求，对已有的住户进行安置并给予一定的补偿费用。⑵前期工程费，包括规划、设计、项目可行性研究和水文、地质、勘察、测绘、“三通一平”等 ，工程在实施之前，需要进行相关的市场考查、地质勘探和关于开发土地的环境的评价，然后，进行规划和设计，前期设计的完整、系统、合理、科学，设计阶段的造价控制是建安工程费控制的关键。⑶建筑安装工程费，进行房屋建设和施工，施工的原材料、施工人员、施工安装的设施和装饰，这是房地产工程的主要支出部分，需要开支大量的费用。⑷基础配套设施费，还有建筑的绿化、物业管理、水电和通讯。⑸配套设施费，指不能有偿转让的开发小区内的公共配套设施发生的支出。⑹开发间接费用，组织管理开发项目所发生的费用，包括工资、职工福利、折旧费、修理费、办公费、水电费、劳动保护费、周转房摊销等。房地产商需要进行必要的宣传和推广，正式运营后需要交纳税费，银行借贷的利息等费用都是房地产成本的部分，

3、为什么要控制房地产的成本

为什么要控制房地产的成本，其实，就是指房地产的影响因素和控制房地产成本的意义所在。对房地产的影响因素有很多，确实，由于存在很多客观或者主观的因素，成本控制是势在必行。建筑的土地是房地产的影响因素之一，因为土地本身的条件是客观的，经过招标得到的土地的条件在实际使用中有其不同的开发价值和条件，有的土地在建筑方面也存在一定的限制，适合建筑什么样的建筑，适宜什么人群，都是需要考虑的因素。并且，各大开发商都在对每一块土地进行争抢，无形中也提高了土地的成本。建筑设计是另一个影响成本控制的因素，它在成本控制中起到了关键的作用，在保证国家标准的前提下，需要通过好的设计架构来减少成本的控制。另外，项目在实施建设的过程中，也影响着成本的控制，施工的建设，施工的安装，施工的原料，承包方施工的报价，施工的质量，都是成本控制的主要方面。由于存在以上房地产成本的影响因素，所以需要采取措施控制房地产的成本。成本控制的最大获益者首先就是房地产商，他们可以借此获得更大的利润，增强竞争力，另外，对于购房者而言，价格降低也是可遇不可求的，间接上，也平衡了市场机制，稳定了市场经济，使得其平稳向前发展。

4、怎么样控制房地产的成本

4.1 合理确定房地产开发企业的成本归集和分配方法

目前，很多房地产开发企业对于成本项目的归集核算不够重视，只是将前期工程费、基础设施费等六个核算方面进行成本归集，没有明确进行分类归集，也没有进行费用组成结构关系的分析。我国房地产企业应当规范地对成本项目进行归集，例如房地产开发中发生的供水、供电、排污、通讯、绿化以及道路等基础设施支出，一般应该直接分配计入有关房屋开发成本信息对象的“基础设施费”成本项目。在成本费用的分配方法上，成本分配也应该选择合适的方法，不能够随意分摊。具体方法的选择应该结合具体项目的实际情况，例如基础设施费用的分摊应主要采用因果关系法，即按照基础设施费的历史成本发生原因给以合理分摊。总之，成本的归集和分配应该能够提供准确的经济决策信息、客观的成本核算方式，为企业的会计预决算提供坚实的基础。

4.2 强化会计监督，加大税务监管力度

随着我国房地产市场的慢慢成熟，针对于房地产行业的会计制度应该得到不断完善和加强，尤其是对于房地产企业的一些会计监督制度。因此，企业外部审计部门、财政税务相关部门应该加大外部监管力度，对不真实核算工程预决算的企业、不按照规定核算收入和成本的房地产企业加大监管力度，从成本核算控制层面上确实提高房地产企业的会计核算水平。

4.3 制定科学的材料领用流程，节约现场管理监督费用

房地产企业在具体施工过程中应该针对主要材料制定科学的材料领用流程，实行限额发料，对于在成本领用中有良好表现的节约行为给予适当的奖励，超出标准成本领用限额的或者超出项目预算材料限额的应当给予一定惩罚。另外，在现场施工中也应注意管理费用的支出限额，虽然这些费用与项目成本直接关联性不是很大，但是这项费用的有效控制可以为其他成本费用项目的列支提供一个较好的影响典范。

4.4 加强项目成本核算和成本分析控制，有效控制成本支出途径

良好的企业内部管理出成本效益，房地产企业更是如此，为了对企业投资开发的成本有一个全面的考核分析，企业应以施工的区域为依据，来作为确立每个工程项目的成本依据，并单独设立进行共同分配的成本对象来强化成本核算和成本分析控制。此外，房地产企业也要积极强化成本控制途径，重视包括成本费用开支范围、期间费用的开支范围、成本和费用管理责任制、成本和费用的计划和考核等一整套成本管理措施，在整体层面上不断提高房地产企业的成本核算水平。

5、结束语

成本控制本身就是一个难度较大的工作，它在房地产整个的施工过程中都有涉及，需要相关专业人员和指定人员采取相关措施有效减少施工中的成本，是一项繁重和复杂的技术性工作，因此，为了提高综合效益，需要房地产积极推行相关方法和措施来减少成本，提高成本的控制和管理。

参考文献：

[1]甘英华.严格控制房地产成本以应对经济形势[J].企业科技与发展，2009（2）.

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一、虽然成本管理在珠三角的企业中得到了高度的重视，但是，不管是大型还是小型的电子产品生产企业中，成本管理一般存在以下一些问题：

1.成本管理的观念落后、成本管理内容僵化。目前，很多电子产品生产企业成本管理的范围只限于生产耗费活动，而对企业的研发、供应、销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是相对忽视；将成本管理的目的简单地归纳为“减少支出、降低成本”，强调节约和节省，而不将产品成本与其为企业带来的效益进行比较以实现企业整体的更大收益。同时成本管理的模式是以计划价格为基础，只考虑财务成本，以事后核算为重点，简单分析，缺乏科学的事前成本预测和决策，缺乏有效的事中成本管理和监督，以及事后分析的考核与激励机制。

2.成本管理方法和手段不合理。在企业成本管理对象复杂性、多样性日益加剧的今天，大多数企业却还停留在传统的成本核算、控制方法上，不能够紧密结合企业生产经营特点开发成本管理软件，从而导致企业各阶段的成本管理和核算功能不能有机地结合起来。具体表现在分解产品成本时，不是认真按产品设计要求，按零部件工艺流程的成本形成逐个计算，也不是自下而上逐级填报、汇总，而只凭主观印象算大账，将产品成本按工时、材料消耗、管理费用等几部分进行分摊。或是过多倚重ERP（MRP）中的BOM来控制成本，而未对间接费用进行合理的分摊和控制。对成本管理缺乏全面性，即缺乏全面的价值链分析和全面的成本信息，只注重生产阶段的成本降低，而忽略了价值链的分析，尤其忽略对竞争对手价值链或成本链的分析。同时，传统成本管理沿用传统成本计算方法中的工时、产量标准来分配制造费用，过分地强调有形成本动因，如材料、人工、制造费用等，而忽视了对企业影响深远的无形成本——结构性成本的管理，如企业的规模、整合程度、产品的复杂性、生产设备布局等。

3.成本管理制度不健全，多数电子产品生产企业中参加成本管理的人员仅限于成本管理的专职人员（财会部门及下级核算人员），未涉及到生产技术和经营管理各职能部门的管理人员。虽然也制订了成本费用开支的审批制度、降低消耗指标等，但缺乏成本的全过程控制。

4.忽视库存成本。多数企业忽视电子元器件易氧化、电子产品细分型号多、多数电子产品生命周期短的特点，在研发阶段过于标新立异而选择特殊的材料（产品之间不通用），造成原材料种类繁多；在原材料采购环节不注意适度控制，从而造成库存数量过多；在质量控制严格的企业，3～6个月即要报废处理一批元器件，给公司造成损失；另外因为数量增加而增加了仓库租金成本、仓管人员工资成本。

二、成本管理是一个复杂的体系，是理论和实践不断影响的领域，没有100%优秀的方法，只有不断改进的方法。笔者以实际工作中的成本管理之经验，结合时下一些成本管理的方法，对如何做好成本管理做以下探讨：

1.树立全员成本管理的意识。企业成本管理的成败源于管理者及员工的成本管理意识，因此，企业不但要提高企业高层管理者和财务部门的成本管理意识，还要注重培养与提升企业中层管理者及员工的成本管理意识。

2.制定合理的成本管理制度，建立适合于企业的成本管理流程。企业制定的控制制度规定企业成立成本管理委员会（或其他名称），由财务负责人担任主要负责人，市场、研发、制造等部门领导任副职，组员要包括成本主管会计、销售管理人员、研发技术人员（结构）、工程部人员、制造经理等；制定成本管理委员会的权限和议事规程，明确成员的权利、义务及奖惩制度。根据企业业务流程，建立产品成本管理评审的流程，在产品各阶段，如市场定位、外观设计及包装、产品研发阶段选料（主要部件和结构件）、产品试产、产品量产、包装、运输等做到事前介入评审，从而敦促各相关环节在保证质量的前提下选择成本最低的方案，从而最大化地增加企业的利润。成本管理流程应该与企业的其他流程相结合，但必须独立出其他流程。

3.成本管理必须要在有归集的准确数据和业务流程比较齐全的基础上，积极应用信息化手段，建立合适的信息化管理系统，充分利用信息化的、先进的管理系统来进行成本管理。企业必须在采购环节、库存环节、生产环节、出货环节及管理环节制定合适的数据归集口径，口径必须具有一致性、一贯性；企业可以在前期多花费用、重点加强基层单位统计人员的素质，提高统计数据准确性，同时可以通过经营部门和财务部门不断地核对数据，从而不断地提高统计数据的真实性、准确性。珠三角外向型电子企业的业务模式主要包括：OEM、ODM和上述两种模式与自有品牌共同存在的模式，多是以订单为主线进行生产经营活动的。因此，开发管理系统时，必须基于订单主线模式来编写程序的，以订单为主线来进行控制和核算。在ERP的设计过程中，要从订单评审、订单生产、订单出货各环节减少特殊情况的发生，从而真正地控制和管理企业的生产经营活动；企业只有设计了企业合适的ERP才有利于成本管理，否则也会有碍成本管理。

4.电子产品生产企业的成本管理必须基于企业的各个经营活动，先合而治之，后分而治之。电子产品生产企业的经营活动可以细分成以下几块：新品研发、产品试产、市场拓展、接单、采购材料、生产产品、物流、日常经营管理等，在实际中各环节是相互联系的，成本管理应先着眼于不断改善、简化各业务流程，减少流程反复的次数，力争做到高效率；简化流程就像是挤海绵里的水，行为应一直持续。在每个经济活动的业务流程中加入成本管理的环节，这样才能在整体上进行控制。具体阐述如下：

（1）在新品研发阶段，采购人员、财务人员和销售人员、市场开拓人员等企业相关人员都应参与早期的评审。这里重点要关注三块：①材料（电子元器件）成本管理，技术人员选料的原则应是除了特定功能的原料外，其他的原料全部选用通用材料；在类似的材料中，应选择质优价廉的材料。②产品尺寸控制，研发人员应与外观设计人员充分沟通，确定企业产品的尺寸，尺寸应限定只有少数的几种，切勿五花八门，因为这直接影响到产品的物流费用、产品的结构件和包材，又因结构件和包材有最小定货量限制，如果处理不好，会直接增加库存成本和材料报废损失。③模具类型的控制，销量预测应该是市场部门在新品评审时就应确定，销量预测直接影响模具费用，模具费用直接影响产品成本。做好研发阶段成本管理的前提有三个：①企业应建立齐全的供应商库，材料价格等能及时得到更新；②研发技术人员应熟悉相关领域各种材料的价格，或者进行内部询价；③有一个懂产品结构的成本会计来主导评价研发人员选料是否适当。笔者个人认为：在一般的电子产品的生命周期里，研发阶段的成本管理是最关键的，是整个产品成本管理的源头。

（2）产品试产阶段的成本管理应做好两块：①初步统一产品成本数据归集口径，建立产品成本数据归集的模式；②对产品上马前的各项成本预测数据的检验，根据数据比较、分析结果，确定量产成本管理的关键点及产品生产交货的周期。

（3）日常管理活动成本管理应利用预算控制的方式进行，企业应想尽一切办法来提高效率、精简人员，只有人员减少了，降低成本才会有可能。市场拓展成本的控制的关键就是用最有效益的手段来取得最大的市场反应，总的来说，采用先预算再发生后比较的手段来控制。具体来说，就是做好以下几个控制：①加强对国内、外展会费用的控制；建立展会效果跟踪机制，有选择性地参展，控制参展次数。控制展位面积，实际经验表明：除了是奢侈品外，参展面积过大的实际效果很小。②加强对宣传手段（途径）的控制。③加强对宣传用品的控制，做到少量多批的印制和发放宣传用品。

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近年来,面对激烈的市场竞争,许多企业在开发新产品和开拓市场的同时,把降低材料成本作为提升竞争力的一种手段。材料成本是成本的主要构成要素,自然是控制的重点。在控制成本的前提下,生产企业应如何进行物资供应管理?我认为:要高度关注物资管理的三个重要环节:计划管理环节、采购管理环节、储备管理环节,并抓住各环节的重点,才能在控制成本的前提下保证生产物资的供应。

一、计划管理环节

计划管理是物资供应工作的起点,也是材料成本的开始。在这个环节,要重点关注三个量的确定。

1.物资需要量。物资需要量是企业各部门在计划期内为满足正常的生产经营而需要的物资数量,是物资计划编制的基础。它是以企业各用料部门计划期内提报的需用计划为基础、平衡现有库存为条件,按每种物资具体规格确定的。计算公式为:物资需要量=∑各用料部门需用量。

2.物资供应量。这是个非常重要的指标,关系到本计划期应该要多少物资才能满足企业正常的生产需求。计算公式为:物资供应量=物资需要量-现有库存量。

3.物资采购量。物资采购量是在物资需要量的基础上,结合企业回收复用、修旧利废、自制加工、积压改造的量而确定的。公式为:物资采购量=物资供应量-企业回收复用-修旧利废量-自制加工-积压改造量。

二、采购管理环节

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由于经济的不断发展，中国的经济改革还需要进一步进行，而是随着经济的发展，在经济产业中房地产企业依然是其中的一项关键性产业，而房地产企业也面临着巨大的市场竞争压力。而对企业成本的控制直接关系到房地产企业的长远发展，因此，在这种情况下，房地产企业就需要针对成本管理中的问题进行认真分析，并根据实际情况采取合理的措施，促进企业在市场竞争中也可以有较好地发展。

一、房地产项目成本控制的重要性

房地产企业项目成本控制对在其健康持续发展过程中起着比较重要的作用，对成本控制的效果如何将直接影响到其经济效益的好坏，从严重来说还会影响房地产企业的可持续发展，因此，开展项目成本控制的意义重大。首先，开展成本控制可能直接降低房地产企业的开发成本，增加经济利润。其次，开展房地产项目成本控制还可以降低其投资风险，降低投资风险来实现较高的回报率。再次，房地产企业开展成本控制可以最大限度的较早的收回投资，原因是房地产企业的风险因素很多，加强成本控制后可以尽快的回收资金。当前形势下，房地产企业只有加强对开发项目进行有效的成本管控，才能保证预期收回投资，优化企业资源并提高资源使用效率，将房地产项目的社会、经济、环境效益有效的统一在一起，这也正式目前房地产企业落实科学发发展观的内在要求。

二、房地产企业成本控制的原则

1、全面控制原则

全面控制是指全员和全过程相统一的控制。成本控制不仅应调动全体员工控制成本的积极性还应贯穿整个施工过程。

2、动态控制原则

房地产企业的成本控制要随着项目进展而依次推进。

3、目标管理原则

企业应按设定的经营目标进行成本预测，设立合理的成本控制目标，通过对目标成本的分解、落实、控制、考核、评价等手段保证目标的实现。

4、责、权、利相结合原则

责、权、利三者共同构成控制的激励机制，责、权、利关系处理的好坏直接影响到成本控制的效果。

三、提升房地产成本控制与管理的措施

1、 科学制定成本计划

主要包括制定项目成本计划和期间费用计划两部分。制定项目成本计划具体包括：通过项目的可行性研究和分析论证确定项目的总投资目标，项目批准立项后，该项目总投资目标可确定为项目总成本计划目标，这种计划总成本对以后每一步设计与计划起着总控制作用。随着项目的深入、技术方案和实施方案的细化，可以按结构图对各个成本对象进行成本估算，并以此估计值和限额值相比，结合具体情况，对项目进行优化组合。接着是调整成本计划。通常按结构图由下而上对成本估算进行逐层汇总，并与原成本计划目标对比，衡量每一层单元计划的符合程度，以此决定对设计与计划的修改与补充，形成由下而上的反馈与调整过程。

2、期间税费的管理是成本管理的窗口

作为企业费用组成内容的期间税费， 外部人可以通过其观测出企业管理水平的高度。期间费用包括管理费用、营业费用和财务费用，营业费用已通过销售环节进行了控制，财务费用的控制应该体现于整个资金链，如何管好、用好资金并降低资金成本，关系到企业能否高效经营。因此，财务费用的管理核心是提高资金周转率，实行预算管理。在保证资金链正常运转的前提下，在筹措资金繁多的渠道中，选择资金成本率低、风险小、周期短、贷款条件限制低的借款种类，控制好资金存量。如在不影响诚信的前提下采用分期、延期付款方式也可以降低资金成本。在管理费用的管理中，财务部门是费用控制的主要责任单位， 采取计划限额方式较为适合，控制点是标准的制定和限额控制。在费用标准制定方面，除执行国家有关标准外，企业可以根据自身经营特点及业务需要，制定符合客观实际的费用开支标准，如差旅费、通讯费等。有些费用可以根据客观情况编制弹性预算或零基预算，本着厉行节约的原则，在上年实际支出的基础上考虑其合理性，尽可能减少费用开支，将费用开支定额分解到各个职能部门，如交通费、办公费等。

3、加强房地产开发项目成本规划

房地产项目开发项目成本控制需要考虑因素众多，不仅仅要注重项目施工阶段成本控制，对于项目开发前期准备阶段成本控制也要重视，因此需要加强房地产开发项目成本规划。可以采用因素测算的方法和直接计算的方法进行成本控制规划。直接计算的方法是在房地产企业开发项目整个过程中，针对所需要消耗的各项费用，采用既定的方法和相关程序进行核算，核算所开发项目各部门成本，最终得出整个开发项目的成本，从而进行控制。因素测算的方法是根据开发项目的实际情况及工程经验，分析影响开发项目的主要因素并进行分析，从而找出降低项目成本的对策，并结合房地产开发项目情况进行修改，得出成本控制方法。

4、完善房地产开发项目成本控制机制

房地产企业要不断完善开发项目成本控制机制，首先要完善房地产企业组织建设，强化开发项目的成本控制管理。明确开发项目的成本控制的职责所在，不能简单的认为是成本管理部门的工作，需要各部门共同协作，从组织上完善成本控制机制，设置相应的开发项目成本控制部门，以便更好加强项目成本控制工作。健全项目成本控制激励机制，层层落实，充分发挥项目成本控制作用。其次，完善项目成本分析考核标准，完善项目成本管理模式，开发项目的成本控制目标设置要合理，同时要有先进性，在项目开展过程中不断根据工程开展及时分析项目成本变化，建立有效的项目成本考核体系。

5、 加强项目实施中对成本的全过程、全方位管理

首先，加强项目投资决策阶段和设计阶段的成本控制，在进行充分市场调研的基础上对项目的投资决策进行研究分析，掌握市场动向和项目的可行性。在设计阶段的成本控制，要慎重规划方案的成本控制，严格控制设计质量，避免由于设计出现漏洞或失误，造成成本增加和效益低下，同时要重视对施工图设计的成本控制，该部分占整体造价的70% 左右，是关键环节和决定因素。

其次，加强对招投标阶段和施工阶段的成本控制，在招投标阶段的成本控制阶段，根据投标单位的资质、管理、技术、相关经验和资金等方面选择投标单位，并对招标文件进行严格把关，由多个专业部门进行评标和定标，从而保证工程质量和成本的支出控制。

最后，加强工程结算阶段和销售阶段的成本控制，要严格审查核对合同条款、审查隐蔽资料和有关签证是否符合规定、审查设计变更通知是否符合程序流程、根据施工图核实工程量、审核各项费用是否准确等。

总之，房地产企业开发建设周期长，投资数额较大、涉及的环节较多，开发产品单位价值高，负债经营程度高、不确定因素多。一旦决策失误，销路不畅，将造成大量开发产品积压，是企业资金周转不灵，导致企业陷入困境。所以房地产开发的成本控制应贯穿于项目开发的全过程，是一个设计拆迁、开发建筑、销售等所有职能部门的全局性工作。

参考文献：

[1] 邹宇红. 房地产财务成本管理问题及其应对措施[J]. 财经界（学术版）. 2014（07）

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随着国际、国内的政治、经济环境日趋复杂，企业生产运转更加艰难。面对新形势和新要求，中石化集团公司指出要围绕公司打造世界一流的总体目标，开拓创新，深入推进全员成本目标管理，落实挖潜措施，要管算结合、算为管用，坚定不移抓好效益、成本、资金工作，不断提高成本费用管理管控水平，为企业又好又快发展提供更有力保障。

一、打破传统观念，奠定管理基础

（1）制定标准价格目录。标准价格是成本管理的又一基础和核心，为部门责任划分提供了良好的基础。企业建立健全标准价格管理目录。归口部门或者价格决定部门承担成本价格的考核责任，同时也承担产品质量责任。一线、后勤单位或机关科室承担成本消耗的数量责任。价格管理中心每年年初对单项成本价格数据库进行一次初始化价格，经企业企管部门审核后报送企业领导审批；每月新增项目标准价格有价格管理中心定期不定期的对各单位新增的项目进行价格维护。

（2）考核责任主体多元化。生产直接成本考核责任不再与某一责任主体挂钩，而是与多元责任主体挂钩，也就是考核责任主体多元化。前线、后勤单位、机关科室以及其他有关的企业内部单位或个人根据施工责任比例承担项目直接成本考核和获取直接成本结余收益，工程项目发生的直接成本有可能全部考核平台，也可能全部考核辅助单位，也有可能由一线其他有关的单位和个人按照责任比例进行分摊考核责任。企业根据各项成本责任进一步区分和责任科学量化，既保证了每个施工责任主体的责任均衡，又保证了施工收益分配的合理，确保项目各协作主体的积极性最大化，企业整体利益的最大化。

二、加强生产计划，提高成本预算质量

一是全面规划年度任务，并以此为依据做好单位总体经济预算；二是从生产的运行状况和日常维护的角度出发，随着设备状况逐渐变差，日常维护工作量逐年增大，而这些问题的处理又分为短期效益与长期效益两种，短期效益是指突发性生产问题，在预算编制中要结合业务部门对生产的掌握，有针对性的作生产计划和成本预测；长期效益则主要针对措施、技术改造等，采取分阶段实施，分散成本投入的方法。三是从可控程度与基层生产实际出发，成本预算必须源于基层的生产，成本预算的效果也由基层具体实施中得以实现，为此我们应加强分层、分系统的预算责任，依据成本规模和可控程度，分横向业务部门、纵向基层单位分别预算，这样就能根据不同的管理范围，作不同的生产计划，确定资金预算。

三、依据生产范围，做合理的成本分解

是从生产成本的要素划分，体现专业管理的思想，技术部门全面的做出生产运行计划，做合理的成本发生效益分析，即而控制成本的发生。二是从生产成本落实划分，即重点加强区域管理的分解，以管理为中心，根据不同规模的基层单位，不同的生产任务，分解可控成本，并在基层内部建立内部成本管理小组，分解到个人，充分发挥基层单位的优势，在分解成本指标的同时，加强生产技术标准的规范，以利于基层在成本管理过程中，按照严格的标准，对生产项目进行规范化操作，减少无效成本的发生。因此合理的成本分解有利于成本的有效运用，达到节支增效的最终效果。

四、加强生产过程控制，提高成本运行效益

（1）加强科学管理，杜绝成本浪费行为。各项成本从费用预测、生产方案的可行性都必须从生产实际出发，依据科学标准体系，严格论证成本消耗环节和生产效益，提高成本项目的实际效益；二是日常基础管理科学化，生产过程中各项工作都有一套规范的管理标准，组织多次达标活动，对管理标准进一步细化，规范生产各环节的操作规程，有效延长设备寿命，减少成本费用的发生。

（2）改善生产管理，提高总体成本质量。质量决定着企业持续发展，加强成本管理也是目标成本管理的重中之重。随着企业成本费用逐年攀升，这源于精度提高、难度加大、工作有效率下降，重复工作造成成本的上升。加强方案逐级审核，取得了成本不变、效益翻番的好效果。增加科技含量，从内部挖潜找效益.技术含量的高低很大程度决定了投入与产出的效果，近年应用新科技、新技术设备更新等领域都取得了较的效果，技术人员革新项目，日常管理减少了维护工作。完善生产控制体系，强化成本监督.成本的控制必须做好生产过程的质量监督，建立完善控制体系。制定一整套成本控制的生产管理标准，加强施工项目过程中材料消耗计量、施工工序监控等，从施工过程的标准化监督入手，建立三级质量监控网络，逐级反馈质量信息，协调生产问题，解决隐患问题。

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近年来，面对激烈的市场竞争，许多企业在开发新产品和开拓市场的同时,把降低材料成本作为提升竞争力的一种手段。材料成本是成本的主要构成要素,自然是控制的重点。在控制成本的前提下，生产企业应如何进行物资供应管理？我认为：要高度关注物资管理的三个重要环节：计划管理环节、采购管理环节、储备管理环节，并抓住各环节的重点，才能在控制成本的前提下保证生产物资的供应。

一、计划管理环节

计划管理是物资供应工作的起点，也是材料成本的开始。在这个环节，要重点关注三个量的确定。

1、物资需要量。物资需要量是企业各部门在计划期内为满足正常的生产经营而需要的物资数量，是物资计划编制的基础。它是以企业各用料部门计划期内提报的需用计划为基础、平衡现有库存为条件，按每种物资具体规格确定的。计算公式为：物资需要量＝∑各用料部门需用量。

2、物资供应量。这是个非常重要的指标，关系到本计划期应该要多少物资才能满足企业正常的生产需求。计算公式为：物资供应量=物资需要量-现有库存量。

3、物资采购量。物资采购量是在物资需要量的基础上，结合企业回收复用、修旧利废、自制加工、积压改造的量而确定的。公式为：物资采购量＝物资供应量－企业回收复用-修旧利废量-自制加工-积压改造量。上述公式可以进一步表述为：物资采购量＝∑各用料部门需用量－现有库存储备－企业回收复用-修旧利废-自制加工-积压改造量。

从上述公式我们不难看出，企业生产需要的物资，不是要多少就买多少，而是在先利用现有库存量和企业内部可利用资源后，不足的部分才向市场购买。换言之，如果企业的库存和内部可利用资源能满足生产的需要，就不会发生采购。计划环节还把企业修旧利废、回收复用、自制加工、积压改造等企业内部可供利用资源纳入生产用料安排，减少了新材料的投入，减少了计划期物资采购的数量，也减少了采购费用和仓储费用的发生。加之这些物料在以前期间已经消耗，进入了消耗期的成本，再投入时不重复记入投入期的成本，达到了降低成本的目的。

二、采购管理环节

采购是企业用资金向市场购买物资以满足生产需要的一种手段，它涉及物资买价、采购费用等材料成本的构成要素。尤其是买价，占材料成本的比重很大，能导致采购成本的升降。因此，在控制成本的大前提下，降低买价是采购管理环节的重点。降低买价的方法一般有以下几种。

1、通过及时付款获取价格折扣。目前，供应市场属于买方市场，供应商之间竞争激烈。一些供应商为了及时收回货款，往往在付款方式上有所优惠以鼓励购买者及时付款。如现金采购，优惠采购金额的5％；10天内付款优惠采购金额的3％；20天内付款优惠采购金额的1％等。企业如采购资金充裕，采用及时付款的方式，能获取价格折扣，降低材料买价。

2、通过批量采购获取批量价差。企业采购的显著特点就是数大量多，供应商不会忽视这样的大客户，会在价格上有所优惠。如一次购买1000件，单价为10元/件；一次购买2000件，单价为8元/件；一次购买3000件，单价为6元/件等。企业的采购如果在量上能形成规模，则可以获取批量价差，降低物资买价。

3、分析物资价格变动规律，在价格回落时购买。企业用的许多物资，经过分析，能找出一些价格变化规律，如企业生产需用的一些季节性较强的商品，在销售淡季购买，能节约不少采购资金。

4、大宗材料和设备，用招标采购或竞争性谈判采购。这两种采购方式的一个共同特点是在供应商之间引入竞争机制，通过供应商之间相互竞价，使企业在采购中处于有利地位。

5、选择信誉良好的供应商，与之签订长期合同。与诚实信用、信誉度高的供应商长期合作，不仅能保证供货质量，还可以得到其付款和价格的优惠。

当然，降低买价的方法远不止这些，任何可以降低买价的手段都是采购考虑的对象，但必须要合情、合理、更要合法。至于上述何种方法应该优先采用，何种方法更好，则需要采购人员运用自己的专业技能和工作经验加以综合判断和灵活运用。

三、储备管理环节

所谓储备，是企业为避免或减少出现停工待料等事故的发生而储存的各种物料，包括原材料、半成品、成品等不同形态。

为了保证生产的顺利进行，企业储备一定的物资是必要的，但不可因为其必要而无节制地储备。众所周知，如果储备过多，会增加仓储费用、保险费、装卸搬运费及不合理损耗。因此，在控制成本的前提下，储备管理的目的就是要使库存物资的数量在能满足生产需要的情况下尽可能最小化，即数量上合理的最小化。

要做到数量上合理的最小化，我认为现在许多企业推行的零库存管理方法值得借鉴。零库存不是没有库存，而是库存数量近似于“零”。作为一种先进的库存管理理论，它可以解决库存管理中的部分浪费现象，降低库存管理成本，减少库存占用资金和仓库仓储管理费用，解决库存物的老化、损失、变质等问题。实现零库存的方法有很多，一般常用的方法有以下几种。

1、变相储备。变相储备就是不采用库存储备的形式，以此达到零库存。如有些国家将不易损失的铝这种战略物资作为隔音墙、路障等储备起来，以防万一。

2、由供应商委托就近的营业仓库或经销商存储和保管货物。营业仓库或经销商是一种专业化程度比较高的实体，供应商委托这样的实体储存货物，就是把所有权属于自己的货物存放在专业化程度比较高的仓库中，由后者保管和发送货物，企业则按照具体的使用数量和事先达成的价格向受托方支付相应的物料款项。采用这种方式，企业不必再过多地储备物资，甚至不必再单独设立仓库从事货物的维护、保管等活动，在一定范围内便可以实现零库存和进行无库存式生产。

3、协作分包方式。企业的许多物资，可以委托或者承包给供应商加工，不必自己进料生产。这样，自己的库存就相应的减少，甚至为零。

4、实行供应商配送方式。一般来说，在没有一定储备的情况下，无论是生产物料还是成品的配送，都会影响企业的库存量。因此，通过配送的方式，供应商及时地将按照订单生产或采购的物品配送到，企业可以在物品运输的途中实现储存，从而实现零库存。

5、出租仓库或厂房内的部分场地给供应商作为仓库。这种方式就是和供应商事前协商，把企业的场地出租给供应商，由供应商对企业所需的物资进行储备，企业用多少就领多少，事后供应商凭领料凭证与企业结算。这样，物资在未领用前，所有权属于供应商，企业没有实际的库存。

6、代保管。这种方式很简单，就是供应商将物资以书面形式委托企业仓库代为保管，企业用多少料就付多少钱，季度结算，料完款清。物资在用之前，所有权属于供应商，虽然仓库有物资的存在，但不体现在企业的存货账上，这也是一种零库存。

通过以上方法，库存物资数量实现了合理的最小化，也就达到了控制成本的目的。

物资管理工作是一件复杂繁琐的工作，尤其在现在生产材料大幅度涨价的情况下，一方面要降低材料成本，一方面要保证生产物资的正常供应，难度是可想而知的。但只要我们抓住供应工作的重点环节并把握该环节的要点，就能够在保证生产供给的同时降低材料成本，实现企业控制材料成本的管理目标。

【参考文献】