采购管理的流程模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇采购管理的流程，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

【正文】

高等院校的设备是高校办学的物质基础和必要条件，而教育设备管理水平的高低对教学质量和办学效果的好坏有着至关重要的影响。随着国家对教育事业的大力投入，致使高校配置的设备也与日俱增，怎样管理好教育设备，使教育设备充分发挥使用价值和经济价值，从而提高学校的教学质量和办学水平，则是高校管理部门日益关注的难题。

一，现阶段高校教育设备管理存在的问题。

在全国范围内，由于历史原因和地域差异以及学校自身发展状况的不同，各高校在教育设备管理方面都存在一些的问题：1.传统观念致使设备管理意识淡薄，对该工作不够重视；2.没有做好对管理队伍的建设工作；3.管理制度不健全致使管理工作不规范。

二，关于教育设备管理的相应举措

针对目前高校教育设备管理中出现的问题，可以相应采取以下措施：1.转变传统管理理念，树立新时期设备管理意识，增强教务工作者对设备管理的新认识；2.加强教育设备管理队伍的建设，在人力资源上增加相应投入，提高管理队伍的建设，组建一支现代化的教育设备管理队伍；3.制定详尽并行之有效的管理制度，确定“谁借出谁归还、谁使用谁保管、谁损坏谁赔偿”的工作制度，将教育设备管理工作条理化、规章化。

与此同时，随着我国高等院校的快速发展，高校的教学仪器、实验用具等设备采购量变得越来越大，许多高校逐渐感受到原有的采购管理制度难以适应现有的采购工作，迫切的希望采购流程可以进一步科学化、规范化和专业化。采购流程管理涉及到电子采购、人员调配、监督管理等多个方面，其活动结构复杂、规模宏大、因素众多。对于寻求高效、快速、科学地发展高校采购而言， 寻找合理有效的采购流程是教育行业发展的重要工作之一。一、目前高等院校采购流程的管理现状

目前，在我国高校普遍使用的高校固定资产管理系统如教育部的北化软件、济南国子数码科技有限公司的高等学校固定资产管理系统、成都市金财科技发展有限责任公司的高校实验室及固定资产管理系统经过多年地发展已逐步走向成熟。市场上的合同管理系统功能也比较齐全，已经由初期的文档管理发展为数字化合同结构模式。它可以根据合同的几大构成元素，实行元素化管理,形成规范的数据结构,从而方便用户进行数据统计、比较和查询分析。技术架构也由单机模式逐步向局域网环境下的客户端/服务器结构过渡。项目管理系统是市场上发展最成熟的一款软件。项目管理信息系统（PMIS）最早出现在上世纪80年代，发展至今已经成为新经济管理方式。但PMIS是针对各类企业各种项目开发的综合性管理软件，我们所讨论的高校采购部门的项目是专指高校科研项目及实验室建设项目。

从现阶段而言，国内的高校采购流程信息化管理发展尚未健全，主要存在以下几点障碍：（1）流程管理规范化尚未健全。推进信息化建设重要的一点是观念的转变、利益的调整。只有采购中各项工作过程都走向规范化了，才有可能实现真正的信息化。（2）工作手段、信息利用处于初级阶段。高校采购由早期的手工操作、帐薄式采购活动进而到单体计算机控制，至发展到内部局域网的形成，其结果仅仅是使手工帐变为电脑帐，工作手段的落后是信息化程度不高的体现。（3）部门间缺乏协作导致重复劳动。由于在采购的各流程中，管理系统的协作不够，极其容易出现重复性的劳动。（4）缺乏高效率的管理系统。由于现在管理系统之间无法进行一个系统的传递，高校内如设备管理部分和财务管理部门之间、设备管理部门内部设备采购、实验管理等经常出现难以良好衔接的问题。二、针对目前的现状，提出的相应的应对措施。根据目前高校采购管理发展的形势和信息化社会化的形势，可以相应的采取以下措施：

1.构建适合高校采购流程管理的系统

针对某些关键流程对症下药，用改善流程的视角来审视高校采购中出现的问题。社会上有一种系统是将一个企业的很多不同部门所使用的信息统一在一个整体的计算机系统当中，从而使得企业内部的不同部门不再使用不同的数据库来管理信息，而是依赖于同一个数据库来管理信息。企业内部不同部门的员工获得相同的信息的结果就能够减少错误的发生、改进速度和效率；而另一种称作CPC的洗头，是一种以产品或服务为中心，以企业间协作为手段，以Internet为基础平台的面向产品全生命周期的全新的电子商务模式。它通过CPC平台将企业内的应用与数据集成在一起，并通过统一的界面提供给授权的企业内外用户透明访问。

2.建立合理有效的采购信息化管理系统，实现高校采购信息化流程中系统的和谐统一

对于目前高校采购流程来说，项目管理系统、合同管理系统、固定资产管理系统联系不够紧密，数据重复，耗费大量的人力物力，其实它们是相辅相成、互相弥补的。从数据库角度来说，三个系统数据库共通的关键字是极其多，共用一个数据库是最高效的。

（1）．建立“连接复用”的数据库管理策略。为了避免“频繁的建立、关闭数据库连接”成为系统性能的一个瓶颈，所以必须建立“连接复用”这个合理、有效的管理策略，减少随意、无规则的数据库连接。该策略是通过建立一个数据库连接池以及一套连接使用管理策略，使数据库连接可以得到高效、安全的复用，大大减少了数据库连接频繁建立、关闭的开销。

（2）．真正需要开发的是综合三大系统优点和避免人力资源重复使用的采购信息化综合管理系统。目前大多数高校只是让三个系统各成体系，导致数据不共享，同时需要三个不同的工作人员进行管理。

3.利用制度的强制和规范作用，使流程管理趋于完善

我们采购流程中各个环节的制度都制定得非常完善和科学，但是有的时候制度和业务操作的分离，每个工作人员能否按章办事，主要靠管理者的领导水平、工作人员自己的自觉性，这也就可能造成一部分规章制度一直停留在墙壁上或者制度汇编里。造成这种现象的根源，最根本一条就是这些制度所提的要求和规定，都是存储在纸质上，工作人员无论遵守与否，工作照样行得通，而且即使违反了制度规定，也难以进行实时跟踪和记录。采购信息化综合管理系统却能把这些制度的要求和规定，存储在计算机里，进行有效的智能控制和硬性固化。工作人员在日常工作中只能遵守其规定，而且即使工作人员硬性违反，其违反的过程也将被一一记录在案。

只有明确流程管理与制度的关系才能真正实现采购流程畅通无阻。流程就像是河流，流程管理就像是河道梳理，制度就是巩固河道的堤坝。如果管理不善，浪费成灾，漏洞无数，让许多不法之徒有了非分之想。制度是一个采购流程实施严谨细致明确有效的保障。

（1）．制度有助于流程的执行。制度是因流程而存在的，通过适当制度的执行推动流程的执行，对那些不符合职责要求的行为进行约束。

（2）．如果制度不能反应流程，就像失去了灵魂，它的执行一定会出现问题。所以制度无法执行时，往往是它所包含的流程有问题。“法不责众”就可以体现这一点。

（3）．制度的激励作用可以促使流程改善。以世贸组织要求各国上报对别国设立绿色壁垒内容为例，第一次上报的数据很少，随后世贸组织改为各国上报本国遭受别国绿色壁垒内容，各国纷纷将本国的“委屈”上报。所以制度中的奖励要比惩罚更容易起作用，而且激励因素往往会促使大家更多的主动关注流程，从而使流程得到优化。

近年来，随着世界经济一体化的趋势进一步加剧、市场竞争的进一步发展，大部分高校及教育行业早已开始注意到设备管理和采购的重要性。然而管理和采购中存在着的诸多问题，始终影响着高校及教育行业的健康发展。然而，问题的存在是多方面的：有的是思想观念上存在误区，把设备采购行为仍然作为后勤辅助行为来管理，片面强调采购为教学服务的观念；或是单纯认为采购管理是节约教学成本的一种手段，忽视了采购管理对高校整体战略发展的影响；有的是因为采购流程不尽科学，造成高校的采购人员被供应商收买，采购回质次价高的产品，造成高校经济效益与人员的重大损失；有的是管理机制不够健全；有的是因为忽视新技术新方法的应用，还有的是以上因素的种种综合。总而言之，各种各样的采购问题在很大程度上已成为高校继续发展的障碍，因此，高校必须对采购管理加以足够的重视与研究，以科学规范的采购管理流程为教育行业的战略发展提供足够的动力。

【参考文献】

[1]王杰，刘晓鸿，冯璐.《高等学校仪器设备采购面临的问题及对策》.实验技术与管理.2010年11期

[2]谢广生，曾瑞淮.《政府采购在地方高校仪器设备采购中的运作流程初探》.中国现代教育装备.2005年05期

篇2

中图分类号：F243 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）10-232-02

精益管理源于精益生产，是一种先进的管理理念，它起源于20世纪60年代日本丰田公司著名的“丰田生产方式”，是一种消除浪费，要求企业的各项活动都必须运用“精益思维”，来提升流程速度与效率的管理工具。精益管理理论在大型医院医用耗材招标采购供配流程管理与降低运营成本方面非常实用，通过消除所有无增值的程序，以有限的资金及人力物力资源，为患者提供安全、及时、有效的服务保障。

医用高值耗材一般指分属于专科使用，直接作用于人体，对安全性有严格要求。现如今，由于医院的快速发展，医疗技术的不断创新，医用高值耗材需求量大幅增加，采购数量逐年攀升，品种繁多，材质多样，规格型号复杂，专业性强。以笔者所在的湖北医药学院附属太和医院为例，我院是一所集医疗、教学、科研、防保、急救、康复为一体的综合性国家三级甲等医院。多年来，医院始终致力于医疗质量和医疗安全的持续改进，重视医用高值耗材招标采购、供配流程管理，医院取得了经济效益和社会效益双丰收。主要有以下几个特点。

一、重视医用高值耗材招标采购流程环节管理

随着我国医改工作的不断深入，国家基本药物制度的逐步推行，针对医药卫生领域医用高值耗材价格虚高、质量参差不齐以及购销环节的种种问题，加强对医疗供应商的管理和规范采购环节与流程，是医院医疗工作的中心任务。以我院为例，医用高值耗材使用量较大，是医院诊疗收入、药品收入、医技检查收入以外的重要经济要素。因此，对医用高值耗材招标流程环节的管理是医院医疗管理的重点环节。

（一）健全招标采购民主管理机构

医院成立了招标采购民主管理机构及物资招标采购选标工作组，成员由院长、主管后勤工作的副院长，后勤、财经、监审处等有关人员组成。为提高医用高值耗材采购决策的透明度，确保比价招标采购的公开、公平与公正，不同的采购方式选择不同的监管方式。通过有力的行政管理和有效的民主监督，确保物资采购管理逐步、稳定地向规范化、制度化方向推进，做好医用耗材管理的宏观调控，把握投资方向。主管院长负责指导医用耗材项目的评审工作；财经处对相应耗材品种的定价对成交价格进行严格核定；纪委监察、财务、审计等有关部门履行对招投标及审核结果进行监督检查，发现问题及时向医院招标采购民主管理机构建议，提出切实可行的纠错办法。

（二）采取有效措施确保耗材质量

1.组织实施招标采购。根据公平、公开、公正、科学、择优的原则，严格审核招标文件、进行集体评议、确定中标结果。严格按照招标文件规定的标准和方法进行评标，突出各类耗材的关键技术指标。在非公开化状态下，按照成立谈判小组、确定耗材的技术要求和配置，严格审核厂商资格资质及产品注册，组织商务澄清、集体评议，开展成本分析、市场调查，分别谈判的程序进行，选择性价比高、质量可靠、售后服务有保障的产品。

2.供应商的循证管理。主要包括：（1）资质证据。包括注册证、生产许可证、经营许可证等证明产品和企业的合法性。（2）质量证据。卫生许可证和国家药品监督管理局质量检测报告。（3）供应商行为证据。供货的及时性、准确性等。（4）供应链管理证。包括合同、标书、发票、送货单、出库单等，主要保证信息流、资金流和物流的高效流动。（5）外部沟通证据。谈判的现场记录、商变更登记、法定代表人授权书等。（6）内部沟通证据。医用耗材的准入审核、采购、供应、使用及收费涉及到医院医政管理部门、财务部门、供应部门及临床科室，完善的信息化办公系统可以自动留下证据，纸质文件证据是必需的。应严格审查各种证件复印件的真实性和有效性，查验是否加盖经营单位公章。把所有能反映供应商资质、信誉及产品质量的文件、产品图书、证书归档，建立供应商档案，方便查阅和全程管控。

3.主渠道供应控制。一是加强对高值医用耗材的准入控制。履行严格的审批程序，包括使用申请、技术审查等。二是加强对高值医用耗材的采购控制。在规定的渠道以核定的价格进行采购，严格按招标管理规定组织实施招标采购。三是加强对高值医用耗材的使用控制。从严控制高质耗材的采购预算，合理搭配不同档次的品种供病人选择。严格履行告知义务，当患者必须使用高质医用耗材时，主管医生须先告知并征得其同意，并由病人签署高质医用耗材使用同意书(使用同意书的要件必须包括：病人拟使用的高质医用耗材的名称、数量、进口或国产、价格)。医生不得通过故意夸大进口与国产品种间的质量差异来诱导消费。我院对科室使用的重要输血材料、透析材料、手术材料、心脏监测材料、超声材料、介入材料、麻醉材料、内窥镜材料等，禁止临床科室直接向公司购买耗材的现象，杜绝了产生耗材质量问题的隐患。

篇3

        1 传统财务会计流程及其缺陷

        财务会计流程是指财务会计部门为实现财务会计目标而进行的一系列活动。财务会计流程包含数据的采集、加工、存储和输出四大过程，它是连接业务流程和管理流程的桥梁。因此财务会计流程的设计思想、数据的采集方法效率、加土的正确性和有效性，将直接影响到企业管理活动的质量和效率。

        1.1 传统的财务会计流程无法实现信息共享 在传统的手工帐务系统时期，财务会计流程都是建立在劳动分工论下的一种顺序化业务流程。到了会计电算化系统时期，也只是简单的模仿和照搬手土会计流程，虽然也利用了现代信息技术，在it环境下建立了许多独立的子系统，只能满足财务部门的需要，而不能满足与之相关的其他职能部门的需要，无法实现财务信息的共享。

        1.2 传统的财务会计业务流程无法实现企业实时监控的需要 在经济环境瞬息万变的今天，信息的实时性决定了它的有用性和控制力度，能够帮助管理者有效和实时控制非法事件的发生。会计信息的滞后性不能使管理者从会计信息系统中得到所需的信息，传统的会计信息系统提供滞后的信息不仅影响了信息的质量，降低了它的相关性，而且正在逐步失去其应有的价值。由于一项业务活动中的资金流和物流信息是由不同的人员在不同的时间采集的，而会计数据一般是在业务发生后采集的，因此传统的会计信息系统反映的资金流一般都滞后于物流信息。

        2 财务会计流程重构要实现的目标

        根据erp财务管理项目实施的要求，在其实施过程中的业务流程重构必须实现以下目标：

        2.1 与现代信息技术高度融合，实现数据共享 随着互联网的不断发展，传统会计在基础理论、工作程序、组织方法等发而发生了巨大的变革，按照信息处理的要求，只有充分利用现代信息技术，才能适应瞬息万变的管理要求。再造的财务会计流程小再是传统会计流程的模拟系统，而是以现代信息技术为依托，同目前社会、经济和技术环境相适应的崭新系统，是真正意义上实现数据共享。

        2.2 建立集中管理系统 一方而建立集中的网络服务器和数据服务器，另一方而将系统管理权限集中到公司总部。这样可以实现数据的集中服务和共享，也保证了系统运行的安全。

        2.3 强化系统处理能力 充分运用计算机系统的自动处理能力，通过人为的程序设定，实现业务自动生成会计实时凭证，财务数据的及时自动上报，强化数据汇总和分析的能力，解放了劳动力，提高了工作效率。

        3 财务会计流程重构思路

        3.1 建立基于业务事件驱动的财务与业务一体化信息处理流程 根据财务与业务一体化原理，当业务事件发生时，业务事件处理器按业务和信息处理规则，将企业所有与业务相关的数据集中存放在一个逻辑数据仓库中，数据仓库最大程度地存储了财务系统和非财务系统的数据，企业范围的各类授权人员都可以通过报告工作自动输出所需的信息，这一集成的数据仓库足以支持所有信息使用者的要求。

        3.2 将实时信息处理嵌入财务管理过程中 将实时信息处理流程嵌入到财务管理过程中去，企业执行业务活动的同时，将业务事件的相关信息输入到财务管理信息系统、财务决策信息系统中，通过执行业务规则和信息处理规则，生成集成信息，实现集成化财务管理。

        3.3 将财务部门的土作岗位进行重新规划及设置 通过财务工作与其它业务工作的整合，财务部门的许多岗位将受到影响，一些工作岗位将被取消，他们将被整合到相关的管理工作中。

        4 财务会计流程重构的组织与实施

        4.1 成立项目实施组 它是项目的专职工作组，从公司业务部门、信息部门和财务部门抽调业务娴熟的人员参与，并由公司主要领导担任组长。这样保证了项目实施的权威性，同时，也解决了部门间利益的协调问题。

        4.2 注重系统分析，系统完善按统一规划进行 完善财务会计系统的目的是为经营控制和管理决策提供及时而可靠的信息，因此，在做系统分析时，应当明确企业的主要经营控制和管理活动，清晰地掌握企业的控制和管理活动所需的数据或信息数据应用的流程，并了解它们与财务目标的关系，使完善后的系统不会偏离整体设计。

        4.3 选择适用的设计技术 系统结构设计上应选择流行的模块化、标准化、网络化技术，应当使系统既具有联网实时处理又具有单机批处理的灵活性。在代码、数据结构设计上，采用标准化、统一化格式。在人机界面设计方面，采用联机在线帮助，在数据录入、查询等功能下，均可得到明确的帮助或提示信息，在有限的屏幕中给出多窗口的信息，处理运行时连续给出处理和操作的提示信息，使系统有较好的透明度。在系统数据和信息的安全和保密性设计上，采用各子系统和重要数据加密和规定必要的使用权限口令，并采用自动备份重要数据的措施，以确保系统和数据的安全。

参考文献：

篇4

【关键词】

物流运作模式；供应链管理；成本控制

随着市场竞争的加剧，企业纷纷在降低物流成本、提高物流服务水平上下功夫，以较低的交付成本、更好的物流服务在市场中赢得竞争优势，越来越成为企业战略中不可分割的组成。

1 企业物流的运作现状

我国物流的第一个基础性国家标准《物流术语》与2001年4月，有效填补了物流经营管理理论的空缺，但目前仍存在研究缺乏综合性，研究成果的可操作性不强，管理手段落后，很多企业在物流运作中也缺乏对先进信息技术的应用，缺乏“第三利润源”的理念，将物流活动置于附属地位，没有对物流活动进行系统规划和统一运作与管理。缺乏协同竞争的理念等问题。

2 现代企业物流的运作模式

20世纪60-70年代，发达国家物流企业经历了将竞争焦点集中于生产领域，通过降低物质资源消耗，获取 “第一利润源泉”；通过提高生产率获取企业的“第二利润源泉”的发展过程。70年代后，增强竞争力的焦点从生产领域转向非生产领域，包括采购、运输、储存、包装、装卸、流通加工、分销、售后服务等物通活动以及有关信息活动，出现了现代物流是“第三利润源”的理念。

在竞争日益激烈的环境下，单个企业依靠自我调整的速度很难赶上市场变化的速度，美日等国企业纷纷将有限的资源集中在强化核心能力，把主业做大、做强、做精，而将其它业务以合同的形式外包，构筑一体化物流战略，在全球范围谋求物流外包，企业只有与别的企业结成供应链才有可能取得的主动权。与合适的供应商、储运商等结成战略联盟，成为长期的、稳定的战略伙伴。通过合作以供应链的整体优势参与竞争，实现互惠互利，提高竞争力和市场份额。

3 供应链管理的重点方面

供应链管理是把供应商、生产厂家、分销商、零售商等供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化资源配置，实现生产及销售的有效链接和物流、信息流、资金流的合理流动，达到成本的降低。构造高效供应链应具备的关键点有：

3.1 以顾客为中心，供应链管理发点和落脚点是市场需求

顾客价值是供应链管理的核心，包括三个部分：客户服务，即企业如何从利润最大化的角度对客户的反馈和期望作出反应；客户服务应对市场细分，分析服务成本，进行销售收入管理。需求传递，即企业以何种方式将客户需求与产品服务的提供相联系；指企业把产品和服务送达客户的销售渠道组合，这一环节对成本有直接影响。合理预测分析并制定计划是重要的职能。采购战略，即企业在何地、怎样生产产品和提供服务；采购战略决定成本结构和所承担的劳动力、汇率、运输等风险。

3.2 注重核心竟争力

在供应链管理中，其重要的理念就是强调企业的核心业务和竞争力，并将之在供应链上准确定位，将非核心业务外包。企业核心竞争力具有别的企业无法模仿（它可能是技术，也可能是企业文化）、资源市场上买不到、其资源和能力具有互补性不可分、资源具有组织性不因个体或局部原因而丧失等特点。

3.3 相互协作的双赢理念

传统的企业供销之间互不相干，供应商和经销商都缺乏合作关系。在供应链管理的模式下，企业间除了自身的利益外，追求整体的竞争力和盈利能力。合作是供应链与供应链之间竞争的关键。在供应链管理中，不但有双赢理念，更重要的是通过技术手段把理念形态落实到操作实务上，将企业内部供应链与外部的供应商和用户集成起来，集成化是供应链合作关系的关键。管理的重点是以面向供应商和用户取代面向产品，增进相互之间的了解（产品、工艺、组织、企业文化等），实现信息共享。通过为用户提供与竞争者不同的产品和服务或增值的信息而获利。

3.4 优化信息流程

信息流程是企业内员工、客户和供货商的沟通过程，信息系统只是支持业务过程的工具，企业的商业模式决定着信息系统的架构模式。为了优化供应链管理，便于管理人员迅速、准确地获得信息，须从与生产有关的第一层供应商开始，环环相扣，直到货物到达最终用户手中，真正按链的特性设计业务流程，使各节点企业都具有处理物流和信息流的能力。形成贯穿供应链的数据库信息，集中协调不同企业的关键数据，所谓关键数据，是指订货预测、库存状态、缺货情况、生产计划、运输安排、在途物资等数据。充分利用电子数据交换等技术手段，达到共享重要信息。

3.5 整合内部物流降低采购成本

企业的物耗占产品成本的一半以上，控制采购成本对经营绩效至关重要。采购成本控制是物流管理的重要部分，也是耗用资金多，容易失控的环节。据测算悉降低1%的采购成本可以使利润提高5%～10%。降低采购成本是企业“第二利润源泉”。企业的采购价格；定额科学的采购量；及时、全面、准确地物流信息；准确、安全、经济的运送和储备方式；具有预见性和灵活的采购策略；良好员工的素质等都是影响物资采购成本的主要因素。成本控制的6个方面有：（1）制订采购预算与计划。对采购资金理性的规划，有效控制资金的流向和流量，从而控制成本的。（2）采购价格的确定中要弱化个人行为，注重调查和收集信息，采取竞争性谈判方式确定采购价格。（3）利用采购环境。充分利用供应链统一的信息化管理平台，建立市场信息机制，使各环节有机地联系起来，减少盲目性，降低决策风险，达到降低成本、提高核心竞争力的目的。（4）择优供应商管理。给所有符合条件的应商均等的机会，基于长期降低采购成本的理念强化供应商的管理。（6）储备管理。使库存在能满足产需要的情况下尽可能最小化，即数量上合理的最小化。（7）加强培训，提高人员的素质也是控制采购的重要环节。

总之，企业按市场规律构筑适合自己的一体化物流战略，整合内部物流，建立严格的业务规则和制度，采用高科技物流设备，在物流运作中广泛采用EDI、个人电脑、人工智能/专家系统、通信、条形码和扫描等先进信息技术，形成系统和网络，提高物流综合效益。同时把外部物流交由第三方去做，以多种方法吸纳资金引入竞争机制，更多地使用社会化物流。以一体化的物流管理和供应链管理来寻求资源采购、生产装配和产成品分销，参与市场竞争，通过一体化物流既降低物流总成本，提高服务水平树立良好信誉，提高市场竞争力，可以为企业力营造良好经营环境，寻求更广阔的市场空间。

【参考文献】

[1]宋健。现代科学技术基础知识[M]。北京：科技出版社，2008。

[2]田会。从转型对企业动力系统的影响看国有企业改革[J]。管理世界，2009（9）。

[3]供应链管理的四大支点。中国教师（）

[4]浅析企业物资采购成本的控制。中国教师（）

篇5

所谓流程，是指业务活动和管理活动过程中的实体性规定和程序性规定，流程具有目标性、相关性、动态性、层次性和结构性等特点。流程管理，是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。流程管理通过流程建立、流程实施、流程评估、流程改进和流程再造等不同行为来实现，是一个不断循环和动态变化的管理方式。企业一般按照业务性质进行职能部门的划分，按照部门职责组织企业经营行为，但所有的经营行为均需通过既定的流程框架来实现，通过流程管理让管理行为高效、规范的达到目标。

财务风险控制，是指在财务管理过程中，利用有关信息和特定手段，对企业财务活动施加影响或调解，以便实现计划所规定的财务目标，回避风险的发生。财务风险控制的滞后、缺失往往给企业造成不可估量的损失。科学的财务风险管控体系是企业健康持续发展的重要保障。

流程管理是财务风险控制体系的主要脉络构成，是连接财务风险控制端点的主要载体，是网罗各经营风险节点的重要平台。流程管理是财务风险控制体系运转的重要的系统化方法。具体来讲，就是根据业务管理关系，制定业务指导原则，通过建立科学系统的流程，规范企业经营行为，达到控制财务风险的作用。

二、ABC公司财务风险控制问题评析

ABC公司是一家以投资物业为核心业务的国有企业，主要负责近30万平方米商业物业的租赁与日常运营。公司管理的经销商近500家，商户性质较为复杂，涉及业务内容从经销商管理、活动宣传到车辆出入库、新车交易、二手车评估、过户、验车、置换等，流程节点繁杂，且涉及到除商户、公司各部门以外的工商、税务、交管局及媒体等多个部门的交叉业务环节，管理难度较大，容易出现控制薄弱或空白的情况，从而产生管控风险。通过全面梳理公司财务管控体系，主要存在以下几个方面的问题：

1.公司现有制度虽然较为全面，但缺乏对关键风险的重点控制与管理

ABC公司拟定的相关财务风险管控制度包含核算、分析、预算、档案管理等诸多内容，但从实际操作效果来看，制度建设虽然数量居多、但重点不突出，不成体系，忽略了对关键节点的控制，财务风险控制工作效率和质量难以保证。

2.公司对财务风险的识别和预警力度不够，对风险的过程控制关注不够

公司现有制度体系是成立近20年来逐步形成的，除日常业务以外，其他大部分制度均是由于发现问题或总结其他企业经验之后进行的补充完善，在实际操作中往往表现为被动接受风险，而无法体现事前和事中控制的理念。

3.信息系统缺乏统一规划，造成风险管控的瓶颈或断层

目前，公司建立大大小小的信息系统分别归属于各部门，且开发平台各异，数据口径各异。系统推进过程中仅考虑部门自身业务的信息需求，缺乏跨部门之间的系统交流，无法形成统一的标准化信息数据，甚至出现部分信息系统的缺失以及部门“信息孤岛”的形成。信息系统无法高效发挥作用，财务信息及时性和准确性难以保证，对公司经营和管理带来潜在的财务风险。

4.激励与约束机制缺失，职能部门及员工管控风险主动性和积极性有待提高

公司在日常管理中更多关注上级集团公司下达的经营目标总体完成情况，缺乏对内部管理尤其是风险管控的系统考核机制，由此员工的关注重点有时与企业风险控制实际需要发生偏离，从而降低了财务风险识别与防范的及时性。

三、ABC公司以流程管理为中心的财务风险控制体系构建思路

通过前述对公司财务风险控制体系存在问题的全面梳理，结合公司业务和管理现状，我们拟借助流程管理的优势，围绕公司核心业务，搭建公司财务风险控制体系。在ABC公司财务风险控制体系的总体框架设计上，严格遵循COSO内部控制五要素要求搭建：即内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通及内部监控等。在体系实施过程中，围绕“一个中心、两条主线”的原则展开，即以流程管控为中心，以关键业务流程和关键环节流程为主线。

1.全面梳理财务制度

按照公司财务职能，从资金管理、预算管理、财务核算、财务分析、税收管理等业务板块，对现有制度进行重新梳理，将企业经营活动涉及的所有业务过程与关键环节显性化，重新界定每个制度制定的目标、范围对于存在重合的部分内容重新划分，对于缺失的内容进行补充。通过制度梳理，全面了解风险的来源，为后期识别风险，制定科学流程管理体系夯实基础。

2.识别关键业务流程与关键环节流程的财务风险

由公司相关业务部门与财务部门配合，根据部门职责细化内容，全面细致识别关键业务与关键环节存在的风险点。只有准确高效定位关键业务、关键环节流程中存在的财务控制风险点，才能为后面最大限度的降低和合理控制风险提供线索。

3.组织推进流程设计

在财务风险管控中，如果说制度梳理和风险识别是基础，那么，流程设计就是实现风险控制的保障。流程设计的合理性将直接影响到风险管控的质量。在流程设计中要重点关注两个方面：一是在流程设计上要体现管控要求，即对流程运行过程中隐藏的风险进行识别与判断，设计专门环节来防范或降低风险；二是在流程设计上要体现流程运转的过程控制，即业务流程在运行过程中，需要留下关键点痕迹以控制风险，这种痕迹必须在流程设计上体现。

（1）内部环境

ABC公司作为国内知名的汽车交易有形市场，经营项目内容增多，业务交叉节点增多，而在确保企业经营效益稳步提升的前提下，人工成本增幅是既定的，这就要求我们在既定的组织架构与人员设置条件下，进一步优化内部环境，提高管理效益。

针对原来粗放式分解经营目标存在的潜在控制风险，我们拟成立全面预算管理工作领导小组，该小组由总经理办公会成员及相关职能部室负责人组成，由财务部主控，详细分解收入成本费用预算及资产购置控制目标，细化控制流程，明确流程节点控制责任人，切实降低盲目经营或低效经营带来的财务风险。拟成立员工考核管理工作领导小组，该小组由总经理办公会成员、党总支、行政办公室、人力资源部、财务部组成，从员工工作业绩、业务技能、风险控制三个方面对员工进行管理考核。。

（2）风险评估

财务部作为 ABC企业的财务风险评估主控部门，拟从定性控制流程和定量控制流程两个路径进行风险评估。定性主要通过《各部门风险点与防控措施自查明示表》、《各部门“小金库”自查明示表》等从各主要部门、关键岗位、关键业务环节，进行每季度的拉网式自查。各相关岗位负责人及主管领导分别对自查内容签字确认，并将签字确认后的自查结果于企业公示栏进行一周的公示，接受ABC公司所有员工及经销商的监督。其间，财务部组织专门人员对自查结果进行抽查复核。如对公示结果存在有异议的反映，或财务部复核出自查结果与实际情况有出入，财务部将书面上报考核管理领导小组，责成定期整改，并对整改进度与效果进行有效控制。

定量主要是结合定性控制结果与预算完成控制结果，将各部门的经营指标预算完成情况与风险控制情况汇总，与相应的预算目标、控制目标进行对比，并按照既定权重进行量化分析，形成各部门的评估报告。员工考核管理工作小组将结合评估报告与员工工作技能等进行量化考核，同时根据每季度考核结果对员工进行年终的绩效考核激励。

（3）控制活动

ABC公司作为全国最大的汽车交易有形市场，其租金收入是营业收入的重要组成部分。对租金收入的管理是财务风险控制的重要内容，而对应收账款的精细化管理尤为重要。针对ABC公司经销商类型多，数量大，应收账款情况复杂的情况，拟出台《应收账款预警流程管理细则》，以“数据准确、预警及时”为原则，将应收账款按照量化标准，分为四级预警等级，并对具体预警等级中各责任部室、责任岗位应采取的措施进行明确的流程规范，对各类拖欠租金现象做到早发现、早预警、早沟通、早处置，将欠租风险降到最低，为企业营业收入“颗粒归仓”提供切实可行的保障。

为进一步降低企业人工成本，增加企业经营效益，ABC公司对保安人员与保洁人员采取外包方式进行管理。ABC公司拟建立完善《招投标流程细则》，对保安公司与保洁公司的整个招投标流程进行规范管理.保洁、保安公司合同必须每年一签，年末接受公司的综合考核评价。企业根据考核结果决定是否续约或更换保洁、保安公司。

（4）信息与沟通

目前运行的《车辆出入库管理系统》、《品牌管理系统》、《租赁合同管理系统》、《经销商信息系统》等数据管理平台各异、口径偏差大、数据合并难度大、信息重复或缺失等现象严重。为彻底改变这种低效管理带来的数据失真、防控滞后等财务风险，拟由专业的软件开发公司在细致调研所有经营业务流程的基础上，以“防控财务风险，实现信息传递流程规范化、精准化”为准绳，为ABC公司量身打造专业的《经销商与车辆管理系统》。该系统整合涉及经销商管理与车辆管理的所有信息化管理需求，并实现与财务报表相关数据的无缝对接，有效控制潜在的“跑、冒、滴、漏”现象，确保每一项业务流程有条不紊，每一个业务交叉节点管理清晰流畅，从而带动整个企业运行节奏高效有序。

（5）内部监控

ABC公司目前在内部监控方面更多依靠部门与部门之间的相互监督控制为主，缺乏内部监督的专业性和主动性。为全面提升ABC公司内部控制水平，在公司目前不具备设立内部审计部门的情况下，我们拟建立以总经理办公会成员、纪检办公室、财务部为成员的内控监督小组。由该小组对公司整体的风险控制状况进行定期与不定期相结合的监督检查。同时，结合外部第三方独立审计和上级集团公司定期内控审计查找出来的问题，加强对公司相关内控方面存在问题的整改推进，确保公司内部控制的有效性，合理控制公司财务风险。

4.加强流程管控的持续优化

篇6

［中图分类号］F252［文献标识码］A［文章编号］1005-6432（2012）23-0019-02

1 前 言

连锁店的物流采购涉及面广,管理难度大。因而,在实际的物流采购管理中存在诸多的问题,诸如利益冲突、结构链不完善、管理信息化程度不高等,都严重影响着管理的有效性。因此,采取有效的管理优化措施,尤其是管理制度的完善,对管理流程起到创新性的作用。所以,面对现代化的物流环境,实现良好的物流采购管理,是连锁店经营发展的基础。

2 连锁店物流采购管理的问题

随着我国改革开放的不断深入,各类连锁企业成为经济发展的重要组成部分。连锁店经营过程中,物流采购是整个经营链的核心环节。我国的连锁店的形成比较晚,尤其是现代物流体制还不够完善,连锁店在物流采购管理中存在诸多的问题,尤其是管理信息程度低,严重影响着采购管理的有效性。

2.1 企业与供应商的利益冲突

连锁店的有效经营需要基于有效的采购供应链。而基于企业与供应商的利益冲突,两者的关系紧张,尤其是在市场的占有竞争中,出现恶性竞争问题的存在,这势必影响到整个采购链的有效运行。同时,在连锁企业的采购活动中,形成了零售商与供应商的对立关系,以至于零售商的生存空间越来越狭窄。

2.2 采购链不完善,缺货情况严重

连锁店在物流的采购中,往往出现缺货的情况,而且基于采购链的不完善,其在采购的过程中,出现采购混乱的问题。我国的物流采购链,在物资分配上存在严重的缺陷,以至于一些畅销产品不能及时的上架,这点对于连锁店的经营带来巨大的损失。同时,采购链上的产品质量缺乏合理的控制,诸多伪劣产品被上架出售,造成连锁店的经营困境,

2.3 缺乏有效的物流采购管理,尤其是管理流程的不合理连锁店物流采购链复杂,其涉及多个领域。因而在物流采购管理中,采购链的管理流程不合理。各环节的采购机构,在职能设置上出现一定程度的交叉。同时,采购人员的职责不明确,造成物流采购管理工作,低效率、受贿严重的问题。

2.4 物流采购的信息化程度不高

连锁店在物流采购的管理中,管理的信息化程度低,尤其是对于采购货物不能进行具体的追踪,造成管理上的不足。同时,在管理的信息处理上,缺乏有效的管理机制,加大了管理信息,诸如产品质量、交货日期的控制。而且,在管理平台的系统构建上,也相对缺乏,尤其是数据库管理、产品管理、协作计划等的信息技术。因此,连锁店的物流采购效率比较低下,而且缺乏可靠性。

3 物流采购管理的优化原则

我国连锁店在物流采购管理中,存在诸多的问题,尤其是管理信息程度化低下,严重制约着采购管理的有效性。因而,实现采购管理的最优化,是连锁店经营管理的重要方面。以下论述优化管理的几大原则。

31 物流采购的信息管理

连锁企业的连锁店分布广泛,因而在物流资源的优化管理中,需要做到管理的信息化。基于有效的信息管理平台,可以对连锁店采用统一管理、统一收发的采购链。同时,在管理过程中,做到资源的有效管理,尤其是连锁店中各分店的销售情况,有一个良好的管理链。而且,物流采购的管理过程中,要对各资源数据建立资源库,这样便于物流采购管理方案的优化处理,以至于制定良好的采购方案。基于现代管理技术的发展,基于ERP管理系统的管理平台构建,是建立企业信息化的有效途径。同时,对于大型的连锁店,采用ERP的管理系统,有助于各分散物流资源的管理。而且,实现管理的信息化,有助于采购管理的方案调整,尤其是价格市场的动态分析,是连锁企业控制采购成本的有效举措。

32 物流采购的产品规划

连锁店的物流采购,涉及面广,产品的种类繁多。因而,在管理的优化过程中,需要做到产品的有效规划。对于连锁企业而言,有效的产品规划,有助于产品资源的整合,这点对于物流采购链的规范管理,起到重要的作用。

物流管理中的产品规划工作,涉及多方面的工作,其中物流的采购计划,以及物流分配,都是产品规划的核心内容。做好产品规划工作,其前期工作很重要,也就是,基于各连锁分店的情况,做好产品的销售分析,诸如哪种产品的销售量大,哪种产品销量差等,都需要做好良好的分析工作。同时,物流采购的季节性波动较大,尤其是节假日之际,要做好产品的规划方案,而且适合于节假日的各种产品要做好提前采购计划。

33 物流采购的制度化管理

物流采购管理的制度化,是规范采购链的重要举措。因而,在物流采购管理的优化中,做到管理的制度化,对于采购链上的各个环节,进行规范和约束。同时,各物流采购管理部门的协调工作非常重要,尤其是市场部与财务部的协调工作,是提高管理效率的重要方面。

物流采购管理的制度化,体现于采购部门的管理,尤其是采购链的流程操作和行为规范,都是制度化的重要方面。连锁店的各产品销量都要做好统计工作,建立好一系列的管理机制。同时,物流采购链中,其利润下的腐败因素,是制度管理的重要方面。因而,对于采购人员的操作,以及采购价值核算都是制度化管理的重要途径。

4 物流采购管理的最优化措施

在竞争激烈的市场经济下,优化采购管理,是连锁店实现良好经营效益的重要途径。在进行管理的优化中,遵循上述三大原则,进行全面的优化处理。以下就针物流采购管理存在的问题,阐述其最优化的有效措施。

41 完善采购制度,尤其是采购制度的创新

连锁企业的物流采购涉及面广。因而,在优化管理的过程中,需要完善管理制度,在制度上规范连锁店的采购管理。在制度的完善中,主要针对采购流程、采购准则、采购价格体系等方面展开。而且这些方面的制度完善中,还要做到创新性发展,以便使用现代化的物流采购模式。

篇7

通过完善制度、规范流程、严格监管，规范物资采购行为，促进烟草行业平稳健康发展

二、工作思路及目标

依据国烟办[200]135号文件精神，从完善物资采购管理制度入手，进一步规范物资采购流程，建立规范采购管理的长效机制。组织开展物资采购专项调查；通过全面推行水松纸网上交易探索建立公开透明采购管理机制；完善卷烟用物资采购管理制度，出台《中国烟草总公司关于卷烟用物资采购管理办法》；要求各省通过完善制度、注重检查、促进整改的方法，建立加强物资采购管理工作长效机制。

三、工作安

（一）开展专题调研。

通过下发调查表和现场调研对现行物资采购管理流程进行摸底，了解采购管理现状。

（二）探索建立非专卖品物资网上采购管理模式。

以水松纸为试点，探索网上交易模式，建立价格信息披露机制，提高采购过程的公开、透明度

（三）完善采购管理长效机制。

在采购流程调研和非专卖物资网上交易试点基础上，针对目前物资采购管理中存在的共性问题，深入分析问题产生的原因，从宏观管理层面提出加强采购管理的措施和办法，研究拟订《中国烟草总公司关于卷烟用物资采购管理办法》，对物资采购管理的管理重点、管理程序和管理目标予以明确，进一步规范物资采购管理制度，形成用制度规范管理的良性机制，杜绝违反制度和程序问题的发生。

（四）开展监督检查和评价。

根据《关于加强卷烟用物资采购的管理办法》的要求，组织抽查省级工业公司采购管理相关制度的执行情况，针对问题提出整改意见；通过典型示范作用，带动行业物资采购管理整体水平的提升。

（五）时间安排。

1.6月底完成物资采购调研。

篇8

用户需求、市场环境是不断变化的，采购管理要营造一种持续改进、不断完善的氛围去顺应这种变化。通过跟踪业务先进的理论和实践，评估自身的实际运营成效，制定改善计划，并组织实施。

(2)最小成本获得高质量原则

最小成本获得高质量原则是采购管理优化中应用最为广泛和有效的一种优化原则。最小成本获得高质量原则是以标准成本为基础，将实际工作中产生的成本与标准成本进行比较，找到引起成本差异的最终原因和责任，并采取相应措施，实现对采购管理成本的有效控制。最小成本获得高质量原则的运用，需要采购中心严把成本关，将成本控制最少来获得期望的高质量物资及服务等。

二、高校采购管理优化

（一）策略优化

在采购管理的优化中，主要将物资划分以下几种来进行，根据不能的物资划分，采取不同的优化策略。采购物资主要可以划分为以下几种：重要物资、瓶颈物资、普通物资、一般物资。

（二）流程优化

综合运用现代物流优化方法及整体优化的理念，在传统的采购流程基础上进行整体优化，建立相对合理化的采购方案。通过优化后的采购流程，虽然采购环节略有增加，暂不能解决现存在的全部问题，但在制度上、管理上可以填补很多不足之处，在管理上可以实现信息公开化，促使采购中心信息获取更加及时准确，管理更加方便，功能更全面。

（三）供应系统流程优化

针对采购管理的现状及现阶段存在的问题，结合现代物流的思想，这里引进类超市化的供应模式，其主要思想是将需求物资分类别，分部门，按照需求程度来进行超市化的布置，建立物资需求超市。

首先，将采购好的物资整合、归类。将战略性物资、瓶颈物资、重要物资及一般物资分类别存储，在不同类别的物资划分中，在具体的将每种物资标号，并记录库存信息，以此来方便工作人员的拣选工作。

再次，需求部门可以直接到物资超市来获取物资，如果是小量、单一物资可以直接拣选；如果是需求量大的物资，物资超市可以在预订的时间内送达到指定的地点。物资超市的工作人员都要在计算机系统中做好记录，记录每次拣选信息及其需求部门等信息，同时更新库存数据。

最后，物资及时获取、更新物资需求信息及库存信息，保障校内工作的顺利进行，做好师生的服务工作。

三、结论

由于我国高校采购管理改革起步较晚，我国高校物流采购管理建设从整体上来说还落后于国外高校的平均水平，特别是当前高校社会化举步维艰和现代物流概念还未能具体引入到高校工作实际中。综合运用现代物流理论知识及整体优化方法的基础上，对采购管理进行全面的优化。主要针对现阶段采购管理现状出发，引入信息化优化理念，在原有的采购及供应流程的基础上提出优化方案，

(1)信息化方面：采购管理信息获取更加准确、及时，信息处理能力有很大的改善。

(2)采购工作方面：采购信息更加具体，引入信息技术，采购工作更加准确、可靠；类超市化供应模式的有效运用方便需求部门及时获取物资信息；

篇9

项目管理是在有限的资源条件下，为实现项目目标所采取的一系列管理活动。项目采购管理是项目管理的重要组成部分。项目采购管理几乎贯穿于整个项目生命周期，项目采购管理模式直接影响项目管理的模式和项目合同类型，对项目整体管理起着举足轻重的作用。

随着经济的发展和对项目管理、采购管理认识的不断深入，采购在工程项目中的角色已经从单纯的支持服务发展成为新的利润增长点，采购管理也发展成为成本控制和促进项目效应最大化的关键环节之一。

1.明确项目采购管理中的关键环节

企业规模越大，采购金额越高，管理者对程序的设计越为重视。这里将一般采购作业流程设计应注意的关键环节阐述如下：

1.1根据不同工程项目或各工程项目工作包的特点，充分考虑成本控制、设计、施工等因素确定工程项目管理模式从而确定工程项目采办模式，便于采办成本控制。

1.2实施工程项目采购预算制，有了采购预算的约束，能提高工程项目资金的使用效率，优化工程项目采购管理中资源的调配。从而达到控制工程项目采购成本目的。

1.3采购包的划分。要根据设备材料的性质、市场供货商的供应能力和经济批量划分采购包。合理划分采购包，可降低采购价格。

1.4充分利用好工程项目内外部环境。在工程项目采购管理中充分利用采购环境，同样是有效降低采购成本的途径之一。

1.5供应商的优化选择和管理。工程项目前期供应商一旦选错，将给工程项目建设造成严重影响，因此，招投标尤其是国外设备招投标要特别慎重。

1.6确立采购全流程成本的概念，应该关注的是整个工程项目流程中的成本降低，是对总成本的控制，而不是单一的针对采购货物或服务的价格。

2.细化项目采购管理中的的部门职责

科学合理的流程，明确细致责任化的分工，对于规范采购管理有着积极的作用。

2.1各部门:负责采购需求计划提出、采购的参与、货物的验收。

2.2专业管理部门:负责审核专项物资申请（必要性、替代性、可否调拨、数量、型号、品牌），出具专业意见；协助采购对新的专业设备或物料的采购。

2.3行政组:负责监控各处采购计划执行情况；下达各处物品申购计划额度；物品需求申请单审核，负责不定期市场调查和价格监督。

2.4人事行政部采购组：负责采购通用类固定资产、低值易耗品、生产辅料等，进行采购实施的全过程——询价、供应商选择、下单/合同的制作、追踪到货、退/换货、报销。

2.5生管部采购组：负责采购设备治具类与计量仪器类固定资产、生产材料等，进行采购实施的全过程——询价、供应商选择、下单/合同的制作、追踪到货、退/换货、报销。

2.6行政库房：负责办理出、入库手续；负责辅料、劳保品的存储和管理；负责提供辅料库存月报表和劳保库存月报表。

2.7品保部：负责对到货生产辅料的检验以及协助索赔、出具检验报告；参与计量仪器类资产采购支持。

2.8技术部：负责参与设备治具类资产采购，给予相关专业技术参数支持。

3.强化项目采购管理中的制度执行

没有规矩不成方圆。建立并完善配套的采购管理制度是开展项目管理工作的必要条件，强化制度执行力是推行项目采购管理的有力保障。

3.1建立健全各项采购管理制度。项目一进驻，就要按单位企业下达的责任成本预算指标，制定一套采购成本管理办法和制度。在操作过程中，应结合实际情况，不断修正、改进，通过实践使之趋于完善，以确保制度科学可行性，真正起到规范项目成本管理的作用，最终达到提高施工项目成本管理水平的目的。

3.2全过程控制。控制总成本在探讨项目采购管理中降低成本的问题时，应该确立采购全流程成本的概念，我们所应该关注的是整个项目采购流程中的成本降低，是对总成本的控制，而不是单一的针对采购货物或服务的价格。

4.采购业务流程管理的注意事项

4.1注意流程的先后顺序及时效控制。应当注意作业流程的流畅性与一致性，并考虑作业流程所需时限。避免同一主管对同一采购案件作多次签核；同一采购案件在不同部门有不同的作业方式；同一采购案件会签部门过多，影响实效。

4.2价值与程序繁简相适应。程序繁简或被重视的程度应与所处理业务或采购项目的重要性或价值大小相适应。凡涉及数量比较大，价值比较高或者易发生舞弊的作业，应有比较严密的处理监督；反之，则可略微予以放宽，以求提高工作效率。

4.3避免作业过程发生混乱。要注意变化性或弹性范围，以及偶发事件的因应法则。譬如在遇到“紧急采购”及“外部授权”时，应有权宜的办法或流程来特别处理。

4.4流程设计应适应现实环境。应当注意流程的及时改进，早期设计的处理流程，经过若干时间段后，应加以审视，不断加以改进，以适应组织变更或作业上的实际需要。

4.5配合作业方式的改善。譬如当手工的作业方式改变为信息化的作业方式时，流程就需要做相当程度的调整或重新设计。

5.结语

梅瑞狄斯在《项目管理——管理新视角》中提到：“在采购设备、原材料和分包服务的过程中，必须清楚的界定出特定的需要，并且还要找到最低的价格和最具竞争力的供应商。”项目采购管理作为项目管理的一个重要组成部分，企业要获得最大的经济利益，有效地降低材料采购成本是关键，就必须要加强对项目采购的管理与控制，具体方法和可操作模式要根据单位实际情况区别对待，实践摸索。

篇10

中国是烟草消费大国，拥有世界规模最大的烟民群体，数量达3.5亿之众，超过美国人口总数。据统计，2012年我国烟草年产量25160.79亿支，约为美国的3倍，占世界烟草消费约1/3。从行业经济数据来看，烟草行业上缴税收占税收总额约1/10，居国民经济各行业首位。可以说，在中国经济三十余年的高速增长中，烟草行业的发展发挥着不可或缺的驱动作用。

一、问题的提出

2012年以来，在国家烟草总局“烟叶上水平”战略规划的指导下，烟草行业积极开拓、努力创新，不断提高管理水平，保持了良好的发展势头，目前，“461”品牌发展目标格局已经基本形成，“532”品牌发展目标取得重大进展。据统计，中国烟草总公司2012年产销量为24750亿支（约4950万箱），年销售额7554.20亿元，公司发展稳步求进。

然而在贸易国际化、经济全球化的今天，中国烟草依靠烟草专卖制度形成的垄断正在被打破，通过垄断获取高额利润的时代已经结束。中国烟草必须重新进行市场定位，改变经营思路、改良运营模式才能保持可持续发展。中国烟草的改革，首先需要考虑外资进入、竞争加剧的市场环境。自2001年中国加入世界贸易组织，承诺逐步开放中国市场，并对外国在华投资或注册的企业给予国民待遇以来，中国经济的各个行业便开始了全球化的进程。对烟草行业而言，中国特有的烟草专卖制度，面临着世界贸易协议关于市场开放要求的挑战。在世界卫生组织（WHO）在全球掀起一轮又一轮声势浩大的反烟浪潮，各国政府和人民对健康和环境问题日益关注的背景下，中国于2003年签署了《控制烟草框架公约》。显然，通过扩大销售来获取利润增长的模式已经难以持续。

另一方面，烟草行业的生产成本和管理成本却在逐年攀升。数据显示：2012年烟草行业销售成本为1959.38亿元，同比增长7.72%。销量受到制度和控烟政策的限制很大难大幅提高，成本居高不下，逐年递增，烟草企业的发展面临内忧外患。在不能降低烟叶收购价格的政策背景下，通过管理变革，降低管理成本成为烟草行业发展的必然选择。如果能够对烟用物资管理体系进行系统创新，则能够有效的提高管理效率、降低成本，提升烟草行业的竞争力。在此背景下，对烟用物资管理体系创新的研究变得迫切而必要。烟用物资物流配送、资金流管理和信息流优化等流程的创新，不但有利于降低业务工作量、提高管理效率，从而降低管理成本，还有利于烟草公司建立科学的管理体系，建立现代企业管理制度。

二、国内外研究现状

目前，理论界对于烟用物资管理的研究较少，专门对烟用物资管理体系进行研究的文献处于空白，只有少数专家针对部分现代管理理论在烟草行业的应用进行了实证研究。从可以获取的文献资料来看，采购管理和物流管理等相关研究中有涉及烟草行业的案例研究，但也局限于理论在烟草企业的应用和拓展，立足于烟草行业的烟用物资全流程管理研究还是空白，目前尚未有研究明确提出烟用物资管理的概念和体系，但就烟用物资流程中相关的采购管理、供应链管理、流程再造等研究已有相当数量。

1.基于采购管理的烟用物资管理研究

采购管理的研究始于西方，目前已有了比较成熟的理论基础。我国对采购管理的研究稍晚，但发展较快，从事相关研究并取得显著成果的专家学者数量众多。通过对文献中采购管理的相关理论进行总结可以得出，采购管理的职能可划分为三个阶段：文书阶段、交易阶段和战略阶段。文书阶段，主要指第一次世界大战以前，采购职能主要作为是企业的一种文书活动，处于被动的地位，许多研究者认为这一时期没有真正意义上的采购管理。第二个阶段是交易阶段，集中在1940年-1990年，这一阶段企业开始意识到采购管理对于企业管理和发展的重要作用，采购职能在企业管理中的地位得到提升，采购工作管理工作人员如首席采购官等关键采购人员开始进入企业最高管理层，但这一阶段的采购主要关注采购自身的交易，尚未把采购战略融入到企业战略中。第三个阶段是战略阶段，20世纪90年代以来，人们发现采购管理对于企业成本管理的巨大作用，研究人员开始尝试从企业战略的高度来研究采购管理，这一转变使得采购职能从交易为基础的战术职能发展到以流程为导向为主的战略职能，采购战略开始融入企业战略。

烟用物资采购管理研究是采购管理理论在烟草行业的自然延伸。一般认为，烟用物资采购管理主要包括三个方面：一是与烟用物资采购需求有关的企业内部管理；二是烟用物资市场和供应商管理；三是烟用物资采购过程管理。烟草行业的采购管理早期具有计划经济的色彩，湖南中烟公司烟用物资采购采用“两级三类”的物资采购管理模式。其中，“两级”是指公司物资供应部和各卷烟厂物资供应部门。“三类”是指：“集中采购”、“授权采购”和“自行采购”三种运作模式。董红杰（2012）在其对湖南中烟公司的研究中指出，由于卷烟的生产和销售是由国家烟草专卖局核定的，因此，烟草行业的物资采购存在很强的计划性，而且部分卷烟辅料属于专卖品，不能在市场上自由交易；在企业制度、管理流程和质量控制上，烟草企业直接受国家烟草专卖局、中国烟草总公司的监督管理和指导，中国烟草行业属于市场经济体制下的计划经济，企业改革受计划经济影响大。他在研究提出中国烟草行业采购管理模式，该模式以资质认证工作为基础，以招标采购为主，竞争性谈判、询价、单一来源采购多种采购方式并存，并对具体的采购方式进行了定位、提出了详细的实施方法与流程，其研究为湖南中烟公司的采购管理提供指导，也为烟草行业采购管理的科学化提供了借鉴。

2.基于供应链管理的烟用物资管理研究

供应链管理理论发展到今天已经拥有了较为成熟的知识体系，但是对于其起源却缺乏一致的认同，Croom等人认为SCM的确切起源是不清楚的，其发展主要来源于两个方面的研究：一是以Forrester教授的工作为基础的产业动力学方法，其理论随着实体分销和运输相关理论的发展而发展；二是建立在Heckert、Miner（1940）和Lewis（1956）研究基础之上，对分销和物流中全面成本的研究而发展起来的。还有一些研究者如Tan等人也认为SCM一方面是由工业企业的采购、供应发展而来；另一方面是从批发商和零售商为提高竞争优势而进行的整合物流功能发展而来。经过长期的研究和时间，传统的公司战略深入变化和发展最终形成了具有历史意义和战略意义的供应链管理。

供应链管理是指在认识和掌握供应链各环节内在规律和相互联系的基础上，利用管理的计划、组织、指挥、协调以及控制、激励等职能，对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行合理调控，通过形成最佳组合，最大限度更提高效率，以最小的成本为客户提供最大的附加值。供应链管理涉及各种企业及企业管理的各个方面，是一种跨行业的管理，企业互为贸易伙伴，追求共同经营利益的最大化。

李小磊（2008）认为烟草行业供应链管理是以烟草公司为核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从卷烟生产原材料采购开始，制成中间产品以及最终产品，最后通过销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、生产商、分销商、零售商和最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。烟草行业实施供应链管理能够有效的降低采购和管理成本，并提高生产经营环境的效率。供应链相关单位通过高效的沟通手段和方法，使信息准确地在各个环节流通，可以减少资源的浪费，提高生产和销售的效率，最终达到按照客户需求生产卷烟的目的。目前，国家烟草专卖局推行按订单组织货源的策略，这与供应链管理的系统目标是一致的，通过经过分析烟草行业的实际需求和业务流程，可以建立适合烟草行业的供应链管理模式。

3.基于流程再造（BPR）的烟用物资管理研究

1990年，迈克尔・哈默（M.Hammer）在《哈佛商业评论》上发表《改造工作：不要自动化，而要重来》，文章批评了企业在改革运用信息技术加速已落后了几十年的工作流程是一种错误，该方式并不能有效的提高效率，他提出要对流程进行重新思考和根本性的改造，并提出了改造的七项原则。哈默与詹姆斯・钱皮（1993）在合著的《再造企业――管理革命的宣言书》中在此阐述了这一理论：他们认为现代企业普遍存在着“大企业病”，要面对日新月异的变化与激烈的竞争，要提高企业运营效率、维持高效发展，迫切需要“脱胎换骨”式的革命――业务流程重组，而不是对原有流程的简单改良，BPR理论由此而产生。

一般认为，业务流程重组（BPR）有来自三个方面的驱动力：一是组织环境的变化，经济全球化、技术快速更新、顾客至上的管理理念，驱动企业进行变革；二是来自组织内部变革的张力，企业传统流程积弊益深，有改造的自发需求；三是价值链、供应链管理、核心竞争能力等新的管理理论的提出促进企业流程改造理论的发展。

1994年，CIMS专家、清华大学的陈禹六教授在全国工业工程年会上首先介绍了BPR的概念。霍国庆（2001）认为，BPR的内涵（实质）是根据企业的目的根本性地改变企业的运作方式，主张抛开企业原有的流程，并根据企业目标重新设计，其任务是寻找改进企业管理的创新性方法。孙淑生（2002）等认为，BPR更多的是一种思想，是一种着眼于长远和全局、突出发展与合作的变革理念，它强调分工协作基础上的整体性。

李瑞玲（2008）利用BPR的方法对烟草行业的物流管理进行了研究，认为烟草企业在国家烟草专卖专营政策的保护下，依旧计划经济的思维、态度和方法来对待市场经济下的烟草经营，在很大程度上妨碍了烟草物流的发展。目前，烟草企业将烟草物流的重点放在客户服务系统的建设上，配送的价值没有得到充分认识和发挥，要提高管理效率还要进一步解放思想。目前，烟草物流还没有一个科学的、统一的管理模式。对烟草企业的BPR可以从内部和外部两个方面进行，外部BPR，包括服务、结算、客服等与客户的关系，内部BPR，体现在组织结构、工作方式和公司文化等方面的再造。烟草企业要认真落实《数字烟草发展纲要》，建立统一标准、统一平台、统一数据库、统一网络的行业数据中心，有效整合信息资源。烟草行业物资管理需要对采购流程、配送流程和仓储管理流程进行深入剖析和彻底的在思考才能有所创新。

三、研究结论及建议

关于烟草行业烟用物资管理模式的系统化研究尚属首次，没有可以借鉴的理论基础和研究方法，但是从烟草行业的销售及成本分析来看，对烟用物资进行科学的管理体系设计非常必要，是控烟政策日益严格、成本不断攀升的背景下烟草行业改革和发展的重要渠道。纵上所述，当前烟用物资相关管理的研究有以下特点：

（1）研究文献少、研究内容整体相关度较低。通过中国期刊网、维普数据库进行查询，有关烟用物资管理的研究文献很少，说明目前研究者对于烟草行业的烟用物资管理关注度还不高。当前研究文献一般从烟用物资管理的某个角度进行分析，将烟用物资管理体系作为一个整体进行研究的文献尚未发现，但这些研究可以作为烟用物资管理体系的基础。

（2）缺少系统的理论体系。烟草行业属于国家实施专卖制度的特殊行业，其采购管理和物资管理和一般企业管理虽有共性，但更多的是其专属的独特性。研究者探讨了管理理论在烟草行业的应用，但是缺乏针对烟草行业提出的理论体系，大部分是零散的，没有形成系统。

（3）现代管理理论在烟用物资管理中的应用处于初级阶段。已有研究在烟用物资采购管理、供应链管理和企业流程再造等方面做了较多的研究。这些研究将现代管理理论应用于烟用物资管理的相关过程，一般研究方法是首先利用相关理论进行问题诊断，然后利用理论的相关方法、手段结合烟草行业特定流程进行环境分析，最后提出问题解决的对策。这些研究一般集中在某些常见的流程，尚未覆盖烟用物资管理的所有环节，从研究人数、研究方法和研究内容来看处于初级阶段。因而，对烟用物资管理全流程的系统化管理模式设计有较高的理论价值。

烟用物资管理模式的研究适合烟草行业成本管理的需要，模式的构建要借鉴现代管理的创新研究成果，采用系统的观点，从公司层面对烟用物资进行统一规划和优化资源配置，对采购、配送、仓储等流程进行彻底的思考和重新设计才能达到创新管理模式的目的。

参考文献：

[1]中国经济信息网.中国烟草行业分析报告[EB/OL].

[2]董红浩.湖南中烟物资采购管理改进研究[D].湖南大学，2012.