商业模式的底层逻辑模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇商业模式的底层逻辑，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

1.1 苹果商业模式

近年来，商业模式的竞争是一浪高过一浪，许多知名公司都纷纷推出新的商业模式来竞争，而这些商业模式的竞争都是基于用户的心理需求，比如苹果的iPAD，就催生了网络时代娱乐新模式，也就是可以随身携带的娱乐模式，从而获得了更多人对苹果品牌的本身关注，让苹果品牌在世界范围内都有着广泛影响力。作为IC设计业的基础支柱产业，EDA行业在这场竞争中也不甘寂寞，著名的Cadence公司提出了以商业模式创新为基础的EDA360愿景。

Cadence设计系统公司资深副总裁兼首席营销官John Bruggeman首先为大家简要回顾了苹果公司的商业模式奇迹。苹果公司的iPhone为什么特别受欢迎？不是因为功能多或外观好，而是因为iPhone新颖：第一，它有很多不同的应用，你可以不断去使用新的应用；第二，iPhone介绍了一种新的商业模式，通过这种商业模式可以吸引和留住用户。旧的商业模式是你这个公司要产生收入的话，只有你卖一个手机或者再卖其下一代给这个用户，这是离散性的旧有商业模式。这种离散性的商业模式对手机也还行得通，因为手机的生命周期约18个月，这样手机厂商每一年半就可以有点儿收入。但如果对像汽车或者是电视等耐用消费品，它们的生命周期非常长，汽车可能15年左右才换，这种15年才能产生一次收入的方法对商家不太好，这就不是一种很容易持续的商业模式。

苹果公司推出了一种新的商业模式：即通过应用客户去购买应用，或者是应用相关的内容来不断地产生营业收入。这种新的模式是一种持续的收入模式。这样对公司来说是比较有发展是很有好处的。

苹果和运营商谈判的时候，他们通常会说：所有喜欢iPhone的用户都是我的用户，而不是你的用户；尽管在使用你的网络，但他所有的东西都是在我的网上下载的。其实，无论是电脑、手持终端，苹果都有很强的客户掌控能力，所以苹果在与运营商合作中会很强势。而这种对客户的掌控能力，其核心是基于产品的差异化定位、技术的创新和商业模式的创新，并且永远领先一步，从而形成对产业链的话语权和掌控力。苹果通过APP Store开放平台，让用户在上面付费下载各种音乐和应用，苹果再跟内容提供商和应用开发商分成（所得收入与合作方3:7分成），建立利益驱动的合作伙伴共赢机制，形成正向反馈，既为用户提供越来越多更具吸引力的应用和服务，也为合作伙伴和自身带来收入的快速增长。此模式中，苹果在价值链上的影响力和话语权同样很强大，其掌握了价值链的两端，上游是自由软件的开发者、音乐厂商，下游就是用户。苹果iPhone模式之所以成功就在于：基于产品的差异化定位、技术上的不断创新和商业模式的不断创新，永远领先竞争对手一步，形成对客户掌控力，从而形成对产业链的话语权和掌控力，从而在合作中赢得主动，获得快速且长期可持续的发展。

1.2 半导体公司面临转型

对于半导体公司，也同样可以从苹果公司的创新中汲取经验。例如三星不仅是一个电视厂商，也在推广应用，所以也是一个应用软件的公司。华为正在追赶Cisco，不仅提供网络交换机，也是要成为一家应用型的公司。这些整机公司在转型，对半导体器件公司来说也需要有转型，需要半导体公司不仅提供半导体器件，也要提供相应的一些软件服务，像固件（fireware），甚至驱动软件等底层软件。纵观世界前20、30大半导体公司当中，其投入大约有超过50%是在软件方面，所以软件已经成为半导体公司非常重要的一个营收模式。所以这些软件工程师他们也面临很多新的问题――对这些半导体公司来说，因为他们传统只是设计硬件，现在还要设计软件。

1.3 EDA业的挑战

在回顾了电子行业的几个精彩的商业模式创新案例之后，Cadence设计系统公司资深副总裁兼首席营销官John Bruggeman先生开始言归正传，谈起了EDA行业的创新。他指出：对于软件来说，重要的一点就是怎样在硬件实现之前能同时开发这个软件；另外是怎样去发现Bug。Bug到底是在软件当中，还是在firmware、硬件或者软硬件交互中出现的？除此之外，芯片设计师还面临传统问题，诸如怎样迁移到一个更新的工艺，以及低功耗、硬件设计等问题。对芯片设计公司来说，不仅要应对传统的半导体硬件设计方面的问题，还要增加一些新的在应用软件方面开发方面的一些新的挑战。所以EDA公司需要转型，帮助芯片公司来应对这些新挑战。

为此，Cadence把新的EDA转型称作EDA360。EDA360希望帮助半导体公司解决三个层次的问题：1）系统实现，包括早期的软件开发，系统级的验证和纠错；2）SoC（系统芯片）实现，帮助客户去解决SoC中像fireware的问题等底层软件的开发，以及与器件相关的软件开发；3）硅实现层次，主要解决传统问题，包括低功耗等。EDA360不仅是Cadence一家公司，还需要整个产业的合作，甚至包括Cadence的EDA同行们的合作。具体来看，因为现在的半导体公司无论大小，用到的EDA工具往往不只是一家的，所以传统上都是用一些点工具来组成的设计流程。但现在需要更强的交互，需要有一些通用的API（应用协议接口）或数据库等。

1.4 竞合与转型

John指出，EDA行业也是像传统软件厂商在五年前发生的事情一样，需要有一个比较大的一个转变，就是既要跟竞争对手角逐，同样也需要和商业对手合作，甚至和开源软件厂商竞合。在竞合中又要能盈利，这是一个非常大的挑战！EDA行业在目前的产业环境、商业模式和成本的竞争压力之下，需要做出这样的一个转变。

John强调说，Cadence系统级解决方案就是要解决硬件设计之前的整个系统开发的一些问题，甚至是你的硬件还根本没有开始设计时。因为在系统级设计做验证时效率会更高一点，所以在做系统级设计验证方面，第一步就是要有一个模型建模，怎样去为你的硬件建模，为操作系统/Linux建模，为CPU/处理器建模，为连接的逻辑去建模，这是一个非常复杂的问题。Cadence首先与合作厂商去开发这些建模的工具。

其实现在已有一些建模的方式，但基本上是专有、封闭的模型（model），所以一方面你很难去获得这些模型，另外一方面即使你拿到了这些模型，也很难去做二次开发，或者是做一些更改来适应你自己的设计。因此Cadence来提倡一种新的方式，来帮助大家去获得标准的模型。

第二步要做一个虚拟化，把已有的开放式的模型做一个虚拟化的设计、开发，虚拟化设计应该有三个层次，第一层在，我们叫虚拟原型（prototyping）的技术，其运行的仿真速度非常快，甚者达GHz，可以与软件运行速度相比拟，但不是很精确；第二个层次我们叫emulation（硬件仿真），它基于周期精确的模式，速度比虚拟原型技术慢，但是比第三个层次――FPGA原型技术快；FPGA原型技术的优势是更精确。

当客户做这个应用开发时，要涉及到应用软件和底层的驱动软件、固件，然后再加上硬件，所以需要不同的精度和速度去为你的不同设计开发阶段做一个匹配。

现在的虚拟化技术不能舍弃以上三部分的某一个部分去做，所以这个虚拟化平台不是有三个解决方案，或者三个软件组成，它应该是基于同样的一个内核来实现这三 个不同层次的。这样整个模型都是基于同样的一个内核，整个开发的移植性会更好，做开发仿真时在一致性方面会更好，可同时能满足不同的需求。

2Mentor Graphics：利用本土优势，

推动中国IC设计产业发展

明导（Mentor Graphics）公司亚太区技术总监Andrew Moore博士认为中国IC设计业区有些本地特点：

（1）优势。中国本地的优势是现在中国和亚洲有很多foundry，所以可使中国本地的半导体设计的从业人员非常方便地和这些foundry沟通。这样可提高效率，这也是其他国家的半导体工业羡慕的一件事。

（2）劣势。中国可选的IP（知识产权）供应商数目不如欧美多，导致中国fabless可使用的IP种类有限。但随着中国fabless设计市场越来越兴旺，这种状况会逐渐改变。但劣势并不代表中国本土企业就设计不出有竞争力的产品。尽管中国客户也许不能在第一时间选择出最适合的IP，但本土客户可以自己设计或沿着这个方向走――这也许会花更多的时间。但中国也有很多优势，本地市场，众多Foundry，国家标准等。因此本土客户还是有机会设计出一流产品的。

因此，Mentor 1997年就开始和TSMC进行直接的合作。作为EDA公司，Mentor的策略和foundry不只是合作，甚至比合作还更高级。Mentor从来没有把foundry当成一般的客户，即Mentor想卖给foundry产品，或者从foundry身上获取利益。事实上，Mentor在foundry上进行了很多投资，使foundry能为客户提供很多Mentor相关的资源，然后很多客户就会去参考foundry的方案，或者客户会关心foundry在用哪些EDA工具。Mentor很早就看到这方面的机会，投入非常大的力量在于foundry合作与支持方面。

当我们问到Andrew Moore博士：“您对Cadence公司的EDA360有何看法”时，Andrew Moore博士微笑着说：“我们乐观其成。”

3Synopsys：更快、更好、

成本更低地实现设计目标

Synopsys首席营运主任及总裁陈志宽先生也参加了ICCAD 2010年年会。他指出：“目前设计业面临着三个严峻的挑战：一是设计成本越来越高，而且最大的成本支出来自于软件和认证，这需要EDA供应商、Foundry等一起来解决；二是从芯片设计到仿真、到验证再到流片，软件和验证的时间占了流程的一大半，这方面需着力提升；三是低功耗设计。”

篇2

    三大业务包的调整方向比较明确,就是顺应网络资费不断下调,互动、关联、定制服务不断强化的大趋势,增加公益服务、充实基础收费频道,并跟随新媒体脚步不断开发扩展业务。单向与双向结合,各取所长CMMB手机电视在发射点建设完毕之后,具有良好的视音频信号下传能力,能够保障流畅的收视效果,而双向互动才是新媒体的本质特征,与电信运营商深度合作、发展双向传播、培育增值服务,是应对流媒体手机电视竞争的重点,也代表了手机电视发展的大趋势。但就目前的带宽和流媒体技术而言,最能体现电视特质的视频直播还无法以流媒体普遍实现,根据体验和调查,无论是在桌面网站如中国网络电视台、悠视网还是家庭平板网络电视上播放流媒体电视直播都还比较困难。在笔者所做的用户深度访谈中得出这样结论:单向手机电视具有传统电视长期培育形成的较为牢固的收视习惯,频道资源虽不及流媒体丰富、选择性好,但操作简捷、视听效果好,而且原有频道和栏目具有较强的用户粘性。一言蔽之,单向和双向分别代表了被动和主动两种传播需求,各有所长,因此CMMB手机电视发展更应扬长不避短,把握市场节奏,做好直播,以直播积累用户规模,同时积极与电信运营商合作探索双向传播业务。

    营销(1)营销契机经典营销理论将营销概括为4Ps(product,price,place,promotion),即以有竞争力的价格、方便的渠道、良好的传播,将优质的产品送达顾客,但营销契机不容忽视,它是营销活动发起的时间、地点、事件、社会心理等因素的最佳启动点。2006年国家手机电视CMMB标准公布,经过两年时间的筹备,2008年北京奥运CMMB手机电视正式亮相,并借奥运事件契机,引爆营销。2009年是中国3G标准正式元年,2009年“中广集团”与“中国移动”签订联合推广协定,2010年5月18日,河南“晴彩”TD-CMMB手机电视开通,借电信日时间契机以及广电与电信战略合作契机,引爆河南手机电视营销。2010-2012年间,以上利用营销契机的手法在延续中日臻成熟,在南非世界杯、伦敦奥运会等重大体育事件及新学期、电信日等时间节点,CMMB手机电视都会进入城市广场、礼堂、校园等开展营销活动。(2)广告投放:传统媒体与手机媒体相得益彰营销4Ps中的promotion(促销)亦称营销传播(marketingcommunication),即将产品的品牌形象、品质、性价比、销售渠道等信息传递给潜在顾客。广告作为营销传播最常规手法,随着新媒体的发展已发生了很大变化,传统媒体广告造声势、树品牌,新媒体广告做精准、重反馈,二者结合相得益彰。借欧洲杯和伦敦奥运契机,2012年7、8月间“中广”在河南电视台、《东方今报》等传统媒体集中进行广告投放,在新媒体与精准广告投放方面,河南移动对全省持机但未订购用户发送抽奖促销活动短信,总计102万用户,并在CMMB“晴彩中原”手机电视频道播发宣传片。(3)价格与商业模式价格是传统经济最为敏感的商业要素。新经济的价格大战仍在延续,如2012年8月京东商城、苏宁易购的电商大战,但从本质上讲,电商价格大战并非简单地薄利多销,而是为了吸引眼球、积累用户规模、培育使用习惯,最终以差别定价、广告、(延伸)增值服务收入来支撑电商的运营成本。目前的电商业战类似当年商业门户网站的“跑马圈地”,因为胜者通吃的网络经济规律正强烈地刺激着电商的神经,应该说这是一种新商业模式基础上的价格战。商业模式(businessmodel),其一般性含义早有使用,但在上个世纪90年代末,它在电子商务、Web经济崛起之际成为网络界频繁使用的词汇,通常认为以蒂莫尔(P.Timmer,1998)为最早,切撒布鲁夫(HenryChesbrough,2002)、乔纳斯(JonasHedman,2003)、莫里斯(M.Morris,2005)等都提出了商业模式的理论框架,国内管理学界也对商业模式进行了专项研究。目前,学术界关于商业模式的观点不一,或者不做商业模式的概念界定而直接使用,实务界则常常直接提出盈利的、具体的商业模式类型,如2011年4月新浪总裁曹国伟就提出,新浪微博未来可能的6种商业模式类型———互动精准广告、社交游戏、实时搜索、无线增值服务、电子商务平台以及数字内容收费。2在大量的文献梳理与现实观察之后笔者认为,商业模式(businessmodel)理论产生的底层原因在于新经济产业组织方式与盈利方式的改变,即以合作为主流的产业组织方式和以间接性为特征的盈利方式。商业模式理论作为新经济的经营管理理论与传统营销理论,在研究对象、视角以及产生的年代上各有不同,因此理论的逻辑架构也有所不同,而商业模式理论对传统营销理论最大的突破就在于4Ps中的价格(price),它常常免费提供基础服务,积累用户规模,以广告和增值服务来支撑整个运营成本并获得盈利。

    扼要地讲,新经济商业模式突破了传统经济一买一卖的简单性和直接性,具有间接性和复杂性。商业模式的复杂性与间接性,决定了商业模式理论框架与现实中具体的商业模式并无定式。概括地讲,目前新媒体商业模式的主流形式就是免费+广告+增值服务,具体而言,广告是展示型、内容嵌入型、互动型还是精确投放,以及增值服务的具体内容、数量、种类、价格、收费契机等等,要因具体业务进行设计考量,免费启动,规模用户和粘性用户为王,富于创造性的间接盈利模式是主流商业模式的基本逻辑。CMMB手机电视没有采取新浪、腾讯当初免费提供、跑马圈地的桌面互联网商业模式,而是继承了传统电视商业模式,即购买中国移动G3手机,免费收视央视新闻频道,每月6元收视其他6-7个频道,由于收视付费与流量付费相抵,仍较易接受。CMMB手机电视由于双向互动功能的限制,增值业务短期还难以形成,目前这种传统的直接收费的商业模式算是一种权宜之计,该商业模式实质上直接把竞争的焦点指向内容和流畅体验,这就要求传统电视频道和CMMB自办“晴彩”频道要有精品意识,增加用户的必看性。据资料显示,2012年CMMB已覆盖人口8亿,成为世界上最大的移动广播网络,而其手机用户仅有1000多万,3如果按这个数字测算,经过4年发展的CMMB手机电视的渗透率还很低,用户规模增长爆发力明显不足,目前收费虽然不高,但在免费网络消费盛行的今天,价格仍是一个非常敏感的要素,加上CMMB手机电视本身有设备终端门槛,二者可能是阻碍用户爆发增长的主要原因。解决终端门槛,依靠与电信运营商、终端制造商的合作,而解决价格敏感要素,则需要传统商业模式向新媒体商业模式的转轨。目前CMMB正在加紧与电信运营商合作,完善上行通路、开发增值业务,届时将实现广播网与电信网的深度融合。是等待还是放手一搏?广电系量入而出的传统经营理念占据了主导,而现在放手免费,迅速实现用户规模爆发,待增值业务技术条件具备时,直接进入收入黄金期,这种节约时间成本的方法也许不失为一种选择。在全国一盘棋的推广格局下,地方手机电视在经营上受到了一定的限制,但也不排除地方充分发挥自身能动性,在自办手机频道上及与地方电信运营商合作上有所突破,沿着合作、第三方支付、间接盈利的思路,大胆进行商业模式的创新。(4)渠道渠道(place)在网络经济中已经不局限于具体的地理概念,而是商品或服务呈现到用户面前的方式。CMMB手机电视的渠道是CMMB芯片———手机———电信网络———商店———用户,详细分解,这一线性渠道中仍有精耕细作的余地。目前中兴、华为等国产手机是主要的终端供货商,中国移动网络是排他性的合作网络(根据双方协议),有实体和网店销售,学生是主要营销对象,如2011年8、9月间,河南中广在新学期之际在8所高校举办主题为“畅享无流量收视乐趣”大型促销活动。未来的渠道拓展中,CMMB芯片及插件供应商、手机终端供应商、电信网络仍有深度合作的余地,比如目前销量最大的苹果手机、三星手机都没有成为CMMB手机的主要供应商,中国电信、中国联通被排斥在外(2012年3月中广与中移动协议期满之前),这就在很大程度上限制了CMMB手机电视的目标用户选择,目前情形(国产低价手机较多)实际上使CMMB手机电视更多地面向于中低收入群体以及重实用轻时尚群体,对他(她)们的营销仍需发力。

篇3

中图分类号：F325文献标识码：A 文章编号：1009-9107（2016）06-0087-07

引言

互联网已成为经济社会的基础设施，深刻改变着人们的生产、生活方式，推动了以“大众创业、万众创新”为动力的经济“新常态”的形成[1]。在农村，农户“买台电脑，拉根网线，开个网店”就可以在家创业当老板――当电子商务的基因注入古老乡村的肌体，埋藏在中国农村的创新、创业潜力骤然迸发，“金字塔底层”的财富被源源不断地挖掘和创造出来[2，3]，广袤的农村大地正发生着一场深刻的经济和社会变迁。

“互联网+农户+公司”的商业模式正是诱发这一场变迁的基因密码。农户自己从网店直接获取来自全国的订单，生产制造则交给公司，“互联网+农户+公司”的商业模式代替了传统的“公司+农户”模式，彻底改变了农民在利益价值链中的地位，有效激发了农民创新和创业的积极性。在四川省青川县、甘肃省成县、河南省辉县、江苏省睢宁县等地，农村电子商务以点带面，蓬勃发展，打造出以农副产品、家具、手工艺品等为产业的各类特色区域经济形态，带动了农民致富、农村经济发展和社会转型。这种自发式农村电子商务模式创新已经引发学术界和政府部门的极大关注，其实质被认为是生产方式的变革。若能将其推及全国，不仅能够有效化解农业小生产和大市场之间的矛盾，而且能以信息化带动工业化，促进农村经济社会转型，为“三农”问题以及中国城镇化问题的解决提供新思路[25]。

课题组以阿里研究院2013年公布的全国第一批20个“淘宝村”为样本，自2014年6月至2015年8月进行了为期14个月的实地调研，采取半结构化访谈和结构化问卷调查相结合的方式，收集了20个“淘宝村”的大量一手资料，获得问卷样本207份。另外还从互联网的新闻报道、研究报告、统计报告中获得大量关于这些“淘宝”村发展的二手资料。本研究基于商业模式理论和发展经济学理论，从农户电子商务创业的视角，结合所获得的一、二手资料进行分析，主要回答三个问题：“互联网+农户+公司”商业模式的内涵与性质是什么？有哪些具体类型？其成功的原因是什么？

一、“淘宝村”概况

本研究的样本为2013年阿里研究院公布的第一批“淘宝村”中的所有成员。所有“淘宝村”的大多数创业者都采取的是“互联网+农户+公司”的模式，因此非常适合我们的研究。根据阿里研究院的定义，“淘宝村”的认定标准包括以下三条原则：（1）交易场所：经营场所在农村地区，以行政村为单元；（2）交易规模：电子商务年交易额达到1 000万元以上；（3）网商规模：本村活跃网店数量达到100家以上，或活跃网店数量达到当地家庭户数的10%以上[6]。所选取的20个“淘宝村”概况见表1。

“淘宝村”里，最典型的创业方式就是农户在自己家里“买台电脑，拉根网线，开个网店”“一楼搞加工，二楼做客服；儿子当老板，老爸来打工”。普遍采用的商业模式都是以农户为单位，生产销售一体化，并且基本都是通过网络渠道进行销售。网店规模小的时候一般是采取跟公司合作的方式，网店大了之后一般是自己注册公司开展品牌经营，这种商业模式可以简单总结为“互联网+农户+公司”模式。

二、“互联网+农户+公司”的商业模式及其衍生类型

（一）“互联网+农户+公司”模式的内涵与意义

“互联网+农户+公司”是互联网条件下农户参与新型商业模式的一种简洁表达。商业模式是企业获得利润的逻辑，是利益相关者之间的一种交易结构[7]。直接用交易主体及其组合来描述商业模式是一种相对简单的形式，它背后还包含了对主体之间的合作及利益分配关系的概括，比如“互联网+农户+公司”或“公司+农户”就是两种典型的涉农商业模式。

在传统的“公司+农户”或“公司+经纪人+农户”模式下，农民与市场的信息是不对称的，其地位处于价值分配的最底层。而这也是农产品“烂地头”和价格“过山车”等现象产生的主要原因之一。它不仅打击了农民生产和创业的积极性，而且从根本上伤害了农民的利益。

在全新的“互联网+农户+公司”的商业模式下，农户自己从网店直接获取来自全国的订单，生产制造则交给公司，因而完全不同于传统的“公司+农户”模式。这里的互联网，是市场化的公共电子商务交易网络和平台，农户在这上面从事网销，不花国家财政一分钱，自身营运成本也低，收效显著；这里的农户，是在家中就可直接对接市场、主动掌握信息、自主经营、按需生产的平等的市场主体；这里的公司，更多是土生土长、由农户变身而来的新公司，以此为基础结合其他市场元素，构成为农户网商服务的新生态[2]。可见，“互联网+农户+公司”的商业模式彻底改变了农民在利益价值链中的地位，其创新和创业的积极性被有效激发出来。

（二）“互联网+农户+公司”模式的衍生类型

学者汪向东在对江苏省睢宁县沙集镇的电子商务模式进行总结后，率先提出了“农户+网络+公司”模式的概念，并以此来描述沙集模式的本质[8]。后续又有多位学者根据其衍生类型提出了诸如遂昌模式、成县模式、青川模式等。以地名分类虽然好记，但在进行学术研究时，不利于发现其共性特征及探索新模式。本研究基于商业模式的要素，将“互联网”“农户”和“公司”这三个概念进行外延并分类，然后重新组合，找出“互联网+农户+公司”的衍生模式。

“互联网”角色的作用是为交易主体提供交易平台，打破信息不对称。可从三个维度进行分类：

1.按覆盖区域大小可分为全国性和区域性平台。全国性平台的优势在于面向更大的市场，区域性平台的优势在于服务本地消费者或商户的便捷性和时效性。

2.按商品种类多少可分为综合性平台和涉农垂直性平台。综合性平台的优势在于品类多、消费者可选择性大。涉农垂直性平台的优势在于其商品的特色性、地方性和专业性。

3.按交易类型可分为B2C（企业向消费者）、C2C（消费者向消费者）和B2B（企业之间），上述维度两两组合可衍生出12种类型，比较典型且成功的类型及案例见表2。

“农户”作为农村电子商务创业的主体，根据其网店所售商品品牌来源可分为无品牌网店、加盟或品牌网店、自主品牌网店三类，从无品牌到自主品牌，其创业成本依次提高，销售利润依次提高；按货源和交易角色可分为自产自销、本地产品网销经纪人、外地产品网销。

“公司”作为参与交易或协助交易的组织，按其法人性质和作用可分为一般公司和专业合作社两种。公司的主要作用是解决交易主体的合法性及增强交易可信度问题，合作社作为以农户为成员的企业法人，其作用是提高商品质量，提高品牌附加值，降低生产和交易成本等。

在不考虑“互联网”平台的条件下，“农户+公司”模式可产生多种衍生类型，其具有典型代表意义的类型和案例见表3。

表3不考虑“互联网”交易平台变量下的“农户+公司”的衍生模式类型

模式含义举例

农户+公司农户在家创业，自主注册公司和品牌，进行生产和销售江苏：简易家具的沙集模式

农户+经纪人+公司农户在网上开店，并作为经纪人帮助村民销售本地特产四川：土特产的青川模式

公司+农户农民企业家借助互联网创立公司品牌，在当地发展加盟网店代销+代工厂生产、品牌+渠道经营的模式浙江：户外用品的北山村模式

农户+公司+合作社农村种、养殖户利用电子商务实现快速发展，形成以网销打造知名品牌、以专业合作社整合资源福建安溪：茶叶的中闽弘泰模式

以上四种类型再与互联网交易平台的七种类型相结合，可产生28种衍生模式。一家农户所采用的模式不局限于一种，有的甚至多达十余种，比如选择多个网络平台，或同时既跟合作社合作，又有自己的公司，这样做通常是为了扩大商品的销售渠道和增加货源。

三、“互联网+农户+公司”模式的经济性质

农村以“互联网+农户+公司”为主体商业模式的条件下，在制度属性、动力特征和演化方式上都有别于传统模式。

（一）在制度属性上是由市场主导而非政府主导

农民成为真正的市场主体，依据市场规律进行生产和交易，直接参与市场竞争，在商业生态中是鲜活的有机体，遵循“优胜劣汰”的商业原理，从而具有更加强大的生命力和适应能力。

（二）在动力特征上是自发形成而非人为设计

追求财富是市场条件下理性经济人进行创业的“原始动力”，创业的财富效应吸引农民主动加入到创业队伍中。农村地区“熟人社会”的特点让 “创业种子”（带头人）更容易产生“榜样的力量”。

（三）在演化方式上是裂变式扩散而非线性扩散

以社会网络为载体，追求财富为动力，“互联网+农户+公司”的商业模式的正反馈效应一旦触发，即以“一传十、十传百”的类似核裂变的方式进行扩散，进而得以快速演进。

四、“互联网+农户+公司”模式成功的竞争优势分析

“互联网+农户+公司”模式的成功并非偶然。能够在激烈的市场竞争中脱颖而出，其必然要依托自身的竞争优势。“淘宝村”的经验表明，这些优势主要来自于两大方面：一是在资源能力上的比较优势，二是时机上的先行优势。

（一）在资源能力上具有比较优势

创业者需要从具有比较优势的、市场缝隙或空白处寻找创业机会[9]，并设计配套的商业模式以建立基础。在分析自身比较优势时，农村创业者需要从各个维度：农村相比城市、本地区相比其他地区、网上销售相比网下销售、同行竞争对手之间等维度进行综合分析。此处以沙集模式为例，其简易拼装家具的比较优势有以下几点：首先，做传统家具生意的不懂互联网，做互联网的不懂家具，这是一个市场空隙所在；其次，家具行业是劳动力密集型行业，农村相比城市劳动力成本更低；再次，相比大件家具，简易拼装家具容易打包，方便配送，物流成本更低；最后，相比其模仿对象“宜家”，其成本低、价格低，更能迎合中国消费者。

（二）在时机选择上具有先行优势

在市场上，获取成功的早进入者（firstmover）将获得更高的利润回报，但是他们也面临着更高的失败风险[10，11]。合适的市场进入时机对创业者而言至关重要，它不仅决定了竞争对手的多少，也决定了其所处的创业环境是否成熟到足以支撑其商业模式和战略的实现。一个无人竞争的“蓝海”并非意味着遍地是宝藏，还需要以一定的环境要素成熟作为前提条件。仍以沙集模式为例，其带头人孙某选择简易拼装家具作为主攻市场的时机可谓恰到好处：首先，它是全国第一家以模仿国际品牌“宜家”的家具品牌，学习成本低、创新速度快；其次，率先在网上进行家具销售；再次，简易拼装家具市场，迎合了打工和低消费的年轻群体，需求量大，踏准了市场的节奏；最后，中国消费者网购热情高涨，其消费习惯的形成为网络销售提供了广阔的市场空间和上升渠道。

五、“互联网+农户+公司”模式成功的微观因素分析

农村地区在人才、基础设施和公共服务等方面相对落后，创业成本较高。然而，在信息社会条件下，传统的交易瓶颈通过商业模式创新不断被突破，农村这个“金字塔的底层”逐渐成为创业的新沃土[12]，微观创新成为农村创业成功的法宝。“互联网+农户+公司”商业模式的成功是市场经济条件下以农户为主体的微观创新蔓延扩散为产业及区域创新的结果。根据对20个“淘宝村”的半结构化访谈及问卷调研资料，总结其背后的微观成功因素主要有以下两点：

（一）正确的市场定位

市场定位是商业模式设计的起点[8]。一种成功商业模式的实现，首要前提是选对产品。尤其对于农村地区的电子商务创业者，他们在交通物流、人才、技术等方面都处于劣势，如何找到一种合适的、能够扬长避短的产品作为市场切入点显得尤为重要。总结“淘宝村”创业者所选择的产品定位，均具有如下几个特点：竞争小、成本低、上手快、交易配送方便。

1.竞争小。具有独特性的、差异化的产品往往处于市场空隙点甚至空白点，竞争相对较小，比如特色农副产品、民俗手工艺品。

2.成本低。创业成本低意味着创业门槛低、风险小。相较城市创业者，农户创业者因为在知识积累、资金、社会资源、外界环境等方面处于劣势，往往需要选择具有更低创业起点的市场，而成本则是最主要的考虑因素。淘宝网的兴起为农户提供了近乎零成本的创业机会，除此之外，选择好货源是降低成本的主要因素。

3.上手快。上手快即进行创业学习的时间短，学习成本低。农户电子商务创业时需要学量的相关知识：如何网上开店？到哪进货？如何推广、促销？如何打包？如何售后等。选择上手快的产品能够有效降低创业门槛，提高农户创业的可行性。这些产品多基于当地产业基础，具有技术含量低、劳动力密集等特点，从而更容易上手。有一定知识积累的年轻人相比之下具有更快的学习优势。

4.交易配送方便。并非所有商品都适合网络销售，那些包装和配送不方便、保质期短、质量难于甄别的商品就不大适合，比如生鲜食品、大型家具、大型家电、古董等。“淘宝村”所选择的诸如坚果、草柳编、小商品、玩具等，都具有适合网销的特点。即使家具这种大型商品，也因其可拆卸、可拼装、网购价格低廉、物流成本较低而受到消费者欢迎。

（二）合理的平台选择

中国农村电子商务之所以能从无到有迅速发展起来，最主要的基础条件是全国性的大型C2C交易平台的建立，为新商业模式的产生提供了基础，最具代表性的就是“淘宝网”。“淘宝网”的推出解决了多年以来困扰农产品交易和农民创业的几大关键性难题，彻底改变了传统的商业模式：农民和市场不能直接对接，销售市场小（区域性），农民不能自主定价。这些问题解决后，农户通过网上开店，直接面向全国性乃至全球性的大市场，自主定价、自主安排生产和进货，成为创业的主体、致富的主人，农民创业的积极性才彻底激发出来。

“淘宝村”中农户电子商务创业所选择的交易平台几乎无一例外经历了这样一个变迁的过程：初期起步阶段基于淘宝平台，发展到一定规模（年销售额100万元以上）就会考虑进驻天猫平台，当天猫平台竞争过于激烈时，则考虑多平台同时销售，或转移平台到京东、当当等。这种规律存在的背后，是在创业成本的考量下，创业者与电商交易平台相互适应的结果：在创业初始阶段，在人力、物力、财力欠缺的条件下，选择淘宝作为交易平台，是因为它不收租金、进驻门槛低、开店和管理都比较简单、方便，“拉根网线、买台电脑就可以在家中创业”。发展到一定阶段，一方面是创业个体自身的规模和实力壮大了，有实力进驻更高的平台，另一方面是淘宝平台自身的缺陷（低品质、同质竞争激烈，展示优先级不如天猫）逼迫创业者转移平台。随着天猫平台的竞争日趋激烈，利润率下降，越来越多的创业者选择了京东、当当等交易平台。本研究所调查的“淘宝村”卖家所选择电子商务交易平台的比例见图1。

六、结论与政策建议

淘宝村的成功是“互联网+农户+公司”模式的成功，该模式彻底改变了农民在利益价值链中的地位，具有与传统模式完全不同的基因。市场主导、自发形成、裂变式扩散是这种模式的动力特征。通过该模式，农民创业致富的主动性和积极性被有效激发出来，“金字塔底层”的财富也被源源不断地挖掘和创造出来。这既是商业模式的创新，也是互联网时代背景下农村生产方式的创新，值得其他地区认真借鉴。因此，结合当前淘宝村的发展趋势，本文从政府和农户两个层面就如何借鉴“淘宝村”经验来推广“互联网+农户+公司”模式，推动农村电子商务创业提出如下建议。

篇4

2012年，海尔收购新西兰家电品牌斐雪派克。2013-2015年，斐雪派克加速拓展全球市场，年复合增长率达74%。

尽管在跨国并购业务上屡有斩获、战绩不俗，但这次并购GEA依然引起了不少质疑。看不懂海尔这步棋的人，并不在少数。

中国企业的全球化路径

一般来说，企业全球化分为两个方面：其一是全球市场的渗透；其二是全球资源的利用。

如果仅仅从前者考虑，中国很多企业都通过B2B的代工模式实现了全球化。正如美国几乎充斥着“中国制造”，却只有为数不多的“中国品牌”。这种全球化更多是基于中国存在劳动力的资源洼地，中国企业的这类国际化更多是被“卷入”进去的。而且，在这样的合作中，中国企业被锁死在了微笑曲线的底部，赚取到的仅仅是一些辛苦钱。

进一步往前走，一些中国企业开始进行品牌输出，用自有品牌打入国际市场，思考如何向价值链两端延伸，汲取微笑曲线上下游的高额红利。但是，这条路径却鲜有成功者。原因在于，大多企业在思考国际化时，首先想到的是“渗透全球市场”，却没有考虑到跨国经营要付出多大成本。因为，国际化不可能是一个“中国本地制造+全球市场空间”的逻辑，必然涉及研发、生产、营销、服务的“全面全球化”问题。除非是走格兰仕那种“世界工厂”的路线，否则，一定是在觊觎全球市场的同时，思考如何“利用全球资源”。换言之，全球化的两个方面其实是密不可分的。

如何利用全球资源？一些中国企业意识到，与其自建或零散购买各类全球化资源，还不如整体并购。于是，联想从IBM手中收购了PC业务，吉利从福特手中收购了沃尔沃……中国企业手握银弹，也希望在国际市场上快速建立知名度，与此同时，美国和欧洲的资产价值大幅滑落，大量的并购自然发生。

并购使得中国企业获得了市场（需求）和资源（供给），显然是一种好生意。但是，要实现对于全球资源的整合，必须意识到，企业应该有一个统一的“底层逻辑”。商业模式、生产模式、组织模式，甚至隐性的企业文化都应该是一体化的。说到这里，似乎就存在了“吃不吃掉收购对象”的问题。如果要吃掉，就是“重度整合”，并购对象的底层逻辑被改造，完全成为并购企业的分支。如果不吃掉，就是“轻度整合”，但风险是，企业就会沦为纯粹的财务投资者，且对于风险失去控制力。而且，长期两层皮的经营，还会导致效率低下，有违全球高效运作资源的初衷。

所以，大多中国企业依然采取了“重度整合”的模式，依靠中国管理人员的渗透，有效掌控并购对象，并逐渐调整其模式，最终达到“一体化”的效果。这方面，联想对于IBM的PC业务整合，就是一个例子。有意思的是，有人质疑杨元庆在执掌联想期间的业绩，认为其交出的财务数据不够漂亮。但其实，并购并非想象的“买件衣服穿上身”那么简单，整合并不是一件容易的事情。排除联想“贸工技”的战略思路正确与否不说，杨元庆在联想全球化方面，还是战功彪炳的。

在跨国并购中，70%的并购没有实现期望的商业价值，而其中70%失败于并购后的文化整合。相对于前者可以用更精准的甄别手段来规避，后者才是无解的难题。文化差异越大，失败的可能性越高，这个规律被人们总结概括为“七七定律”。

难怪，当“海洋项目（海尔并购三洋项目）”对外宣布时，张瑞敏就说道：“只要有钱，并购任何企业都不是难事。但是只有文化和战略才能带来成功，文化整合是决定性因素。”

“人单合一”走出国门

海尔的文化整合是如何进行的呢？在以前，海尔是强势的。通过甄别市场上类似“休克鱼”的企业，在合理的价格区间进行收购，再注入海尔的管理模式，激活资产的价值，海尔实现了快速的扩张。而“激活休克鱼”的案例甚至入选了哈佛商学院的案例库。

但在全球化的时代，海尔又是如何完成这种整合的呢？难道还是依靠“激活休克鱼”的方式？其实，海尔跨国收购的，都是曾经红极一时的家电巨头，都有自己的历史渊源、市场地位和文化属性，要做强势的“文化注入”，显然不是明智之举。但如果不整合，又依然是两层皮，无法形成1+1>2的协同效应。

海尔的秘诀就是打磨已久的“人单合一双赢模式”。以对日本三洋的兼并为例足以说明问题。三洋和日本其他的大型企业一样，员工每年工资由两部分组成：一部分是基本工资，另一部分是奖金，两个部分基本都是固定的，俗称“12+4”的模式。如果公司业绩好，则追加半个月到一个月的奖金，大家都一样。这种模式的问题就是，好的时候一起好，差的时候一起差，但谁都不负责任。日本人认为这是“团队精神”的体现，而且还对这种模式非常坚持。

海尔的管理团队接管三洋时，曾经在内部调研三洋陷入经营困境的原因。但三洋的研、产、销等模块都认为自己没有问题，是优秀的团队，已经完成了自己份内的工作。其实，在那个时候，海尔的高层就已经非常明白，并购之后“输出管理”势在必行，而且一定会让三洋焕然一新。

果然，兼并第二年就实现盈利了。当然，这个盈利更多是来自于资源的整合，海尔关掉了日本的生产线，将生产转移到中国来，导入了中国的供应链，这使得三洋在成本上有了很大的优势。由此，三洋得以将自己的研发优势发挥到极致，研发的产品不仅可以在日本销售，也可以在中国销售。

为了导入差异化分配的理念，时任海尔亚洲总裁的杜镜国决定给开发出好产品的研发人员发奖金。奖金如何发放，由日本团队自主决定，但他也要求一定有分配差异，要体现市场价值的反馈。但这个决定让日本人炸了锅，大家根本不接受这样的分配观念，认为这和团队精神有悖。杜镜国坚持，不差异化分配就不发放奖金。这种观念的冲突持续了半年时间，其间，日本团队不断讨论，为什么要差异化。终于，半年之后，大家把项目的贡献分开了，奖金才发下去。有了这个观点的突破，研发开始采用“两段式对赌”：第一段看能不能达到市场部门的研发需求，达到则可以获得收入；第二段则是分享产品销售之后的分红，即销售额中有一部分是分享给研发的。

研发是逐步导入，但市场是采取一步到位的方式导入人单合一。最初，海尔的管理团队与五名销售人员签订了对赌协议，另外有三人则坚持不签。但半年过去了，签约的同事工资已经上涨了一大截，没签约的也动心了，跑来找杜镜国要求签约。

而后，这种模式进一步铺开，每个模块都有“对赌”，都是按照用户的反馈来获得收入，实现了“用户付薪”。发展到现在，三洋内部已经具体到每个人的岗位都能和目标结合起来。海尔用人单合一打破了三洋平均分配、论资排辈、终身雇佣的陈旧模式。这样的模式下，三洋的业绩扭亏为盈也就不奇怪了。

对于并购GEA，我问张瑞敏：“人单合一双赢模式也会注入GEA吗？”他说：“当然，这是我们的基因，跨国并购之后，总不可能让别人学习孔孟之道吧？”他的意思很明白，他从来就认为没有所谓“中国式管理”，而人单合一双赢模式倡导的“市场机制”、“个人价值实现”、“释放人性”等，却是世界通用的普世价值。

前不久在收购GEA的现场，我和几个GEA的高层都谈到了文化融合问题。张瑞敏的一句话给他们留下了深刻的印象――“我不是你们的领导，用户才是我们共同的领导”。说直白点，就是“每个人获得的收益都是来自你为用户创造的价值”。这个道理简单而深刻，也引起了大家的强烈共鸣。以至于，老外们频频用生涩的中文提及“人、单、合、一”，还向我打听这种模式的种种细节，表现出强烈的学习欲望。文化的整合一定源于共识，看来，人单合一双赢模式在美国也找到了共识。

有意思的是，这种整合究竟是轻度整合还是重度整合？说轻度有道理，海尔并没有强势地接管GEA，实现强管控；说重度也有道理，海尔输出了文化的底层逻辑。反正，无论是轻是重，双方都会很适应，也许，这才是跨国并购整合的“正确姿势”。

聪明人的默契

完成了对GEA的收购仪式后，张瑞敏先生带领海尔部分高管前往哈佛商学院，再会了当年开发“激活休克鱼”案例的哈佛教授潘夏琳（Lynn Sharp Paine）女士。两位老朋友却并没有谈到“激活休克鱼”的主题，而是将更多的重点放在了海尔的商业模式、生产模式和组织模式上。显然，他们彼此对于商业逻辑的认识都已经迭代了。GEA显然并没有休克，海尔要做的，也绝对不仅仅是“激活”，那是一盘“大棋”。

张瑞敏的另一位老朋友、GE董事长兼首席执行官杰夫.伊梅尔特（Jeffrey R. Immelt）在洛克菲勒大厦见到海尔一行时，用他那来自兄弟会和橄榄球队的热情与大家一一握手。他第一句话就是：“张，你现在是个大人物了！”伊梅尔特很清楚GEA的品牌价值，他也能隐隐约约感觉到海尔的这盘棋。实际上，伊梅尔特带领下的GE也早早就感觉到了互联网时代的机遇和挑战，他甚至想让我们谈到，自己将把GE带向一个更加“软件化”的公司。联想到最近几年他们拥抱工业化联网的种种积极举措，伊梅尔特的果敢让人钦佩。

如潘夏琳和伊梅尔特一样的明眼人都看得见趋势，所以，大家才会有那种“默契”。海尔全球化的背后，是一个互联网商业逻辑对外渗透的必然选择，并不存在诸多看客所谓的“划不划算”的问题。要说价格，伊梅尔特想要舍去的，就是张瑞敏需要的，大家各得其所，并将继续以“聪明人的不同姿态”对接“各自的互联网”，或者说，都在强化自己的“重度垂直领域”。

在美国，面对GEA的员工、商界、学界、媒体界时，张瑞敏不断强调一个观点，“我们收购GEA，最看重的是GEA的用户资产。”这句话一定有人听不懂，也一定有人会觉得虚。但事实上，张瑞敏真正就是这样想的。在GEA的并购仪式上，有些员工理解为“用户资产”，有人则理解为“他说的是我们的品牌”。

其实，“品牌估值”和“用户估值”是两回事。GEA现在的品牌还没有“用户化”，换句话说，他们在“消费者”心中有地位，但这些“消费者”是无名无姓的，并不是随时可以连接到、跟踪到的“用户”。要说估值，后者和前者绝对不是一个级数上的。也许，谈估值更多是互联网人的独特语汇，对于工业经济时代的认识来说，还是陌生的。只不过，听众们似乎忽略了，海尔早已经进化为一个互联网化的企业了。

难怪，张瑞敏在参观GEA时，最多的问题是：“你们这个东西联网了吗？有用户吗？”在他眼中，互联网时代的家电一定是网器，是连接用户的终端，而连接到用户，甚至比获得终端的硬件收益更重要。

在哈佛商学院，面对平衡计分卡的创始人罗伯特.卡普兰教授，张瑞敏特别提到了海尔的“共赢增值表”。这是衡量商业项目打造的生态价值的一个新工具，表内已经包括了对于生态收益的衡量，举例来说，卖冰箱是硬件收益，但如果通过冰箱上的屏幕形成了购买蔬果肉类的电商交易，那就是生态收益，而生态收益是可以在海尔和第三方之间分成的。按照这个逻辑，冰箱这个网器或终端就形成了一个平台，而平台的基础正是来自于有使用这个智能冰箱的用户。在现场，我和卡普兰教授也交流了这个方向，我开玩笑地问道：“衡量用户资产如果真的重要，平衡积分卡是不是应该迭代了？”卡普兰教授笑笑说：“我正在做这个事情。”

有意思的是，在美国近一周的时间里，张瑞敏和高管团队每次与商界、学界、媒体界的对话都会从收购GEA的“大事件”开始，但到最后都会落脚到人单合一双赢模式上。“问题真正的答案永远很简单，不是吗？”张瑞敏笑着说。

《财富》杂志著名记者杰夫・科尔文显然没有预料到对话会这样发展，在对话快速推进到人单合一双赢模式之后，他开始不断暂停对话，并满脸欣喜地在Mac上飞速记录这些新鲜的答案。随后，他的稿子很快出来了，叫做《比海尔并购GEA更不可思议的是什么？》。

互联网上的全球化

互联网时代，全球化一定会加速，但真正获利的，永远是那些看得懂互联网商业趋势的企业。那么，互联网的商业趋势是什么呢？这种趋势又将如何在企业全球化过程中被加速呢？

一方面，用户一定是分布式存在的，但借由互联网实现的“用户互联”，可以最大程度搜索、呈现用户的深度需求，盘活需求侧的用户。另一方面，生产力一定是分布式存在的，但借由互联网实现的“制造互联”（或互联制造），可以最大程度盘活供给侧的资源。两者共同作用的结果就是，基于互联网，资源被超高效灵活调配，用于满足全球用户的需求。

实际上，海尔一直在测试这两个方向，并且已经在一定程度上找到了“密钥”。

就“用户互联”来说，海尔改造了“商业模式”。张瑞敏一直提倡“不基于用户交互发起的生产都应该被叫停”。在海尔的平台上，“小微化”的业务模块都背负有“用户数”和“交互用户范围”的指标。他们认为，只有拥有用户基础并且深度交互，才能够获得用户的刚需，产品才有真正的前景。另外，也只有通过这种方式，才能够在产品之外获得用户对于解决方案的需求，将商业模式由“卖硬件”的推动到“做生态”的。

所以，“这个东西联网了吗？有多少用户？”看似有违和感，实际上却是“互联网思维”。

就“制造互联”来说，海尔改造了“生产模式”。目前，除了HOPE平台、模块供应平台等实现的资源的“松散供给”，海尔在胶州的互联工厂已经成为了国内“互联制造”的样本，实现了资源的“一体化供给”。这种生产模式中，生产、设计、物流等环节都变成了数据流，在云端进行汇集，根据用户需求被组织，并基于“算法”合理地分配任务。换句话说，这种互联制造的模式下，供给侧的供应链资源完全是开放共享，被用户“随需调用”的，而且还异常灵敏。试想，当海尔将所有的工厂都完成了此类改造之后，这种共享的生产力能够被多少小微调动，用以解决用户需求，实现商业价值？如果运用这种在云端共享的生产力，这些小微又会具有多大的竞争优势（成本、质量、交付期）？

当商业模式和生产模式被改造后，供需一体化彻底实现，任何用户的需求都可以通过那条“超级供应链”被完美解决。

互联网是没有国界的，全球化只会加速在供需两侧的体量，导致“马太效应”的形成。一方面，在需求侧，越来越多的用户资产会被海尔这类企业聚集起来；另一方面，在供给侧，越来越多的供给资源会被互联化，更大程度上得到共享，导致规模经济和范围经济的加速。而且，供需两端还会遵循平台的“跨边网络正效应”，互为因果，相互强化。所以，全球化进程中的海尔们，会逐渐建立起自身的平台优势，并且将平台变成共生共荣的生态，成为最大的赢家。

因此，从这个维度上讨论白电竞争，其实也没有太大意义。只要其他的世界白电品牌（如伊莱克斯、惠而浦等）还没有遵循这样的互联网商业逻辑，那么，海尔与这些企业就依然不是在一个维度上的竞争。有可能的情况是，在一段时间内，大家都活得不错，但趋势就是趋势，这个时代，不是对手打败你，而是趋势打败你。

其实，看懂互联网商业趋势不算太难，难的是企业必须要有那种底层逻辑，能够实现上述整合，而这种底层逻辑就是“组织模式”。

1998年，张瑞敏就曾经试图将市场机制引入科层。不断探索后，海尔于2005年正式启动“人单合一双赢模式”。迭代至今，“人单合一双赢模式”已经进入了2.0版。借由这种组织模式，从需求到供应，海尔的每个功能模块都并联面对市场压力，并且按照用户的支付获得收入，人人都是自己的CEO。也只有在这样的组织模式下，海尔才能从一个庞大巨头变成若干个小微，深度交互用户的需求，并灵活组织各类供给资源实现柔性供应。否则，希望全部由顶层指挥来实现这种整合，只是痴人说梦。

篇5

中图分类号：F724；F713 文献标志码：A 文章编号：1009—6116（2012）05—0046—06

早在2000年，美国零售企业就开始建立零售诊所，引起了医疗服务体系和结构的创新。零售诊所是位于杂货店、药店或大型超市内，病人无需预约，由护士执业者或者助理医生提供基本医疗保障服务的经济便捷型诊所。零售诊所一经产生，就成为美国医疗保健体系的一种强劲力量。然而，它的发展并不顺利。从2000年诞生至今，美国零售诊所努力适应市场环境的变化，经历了各种商业模式的探索、演变、摈弃和创新，一直在寻找可持续的商业模式。更多内容，请参看笔者的《美国零售诊所的发展和启示》一文。

在对美国零售诊所的历史和发展历程有了全面系统的了解之后，本文认为美国零售诊所有两次重大创新：第一次是2000年5月首个零售诊所的设立。零售诊所是一种全新的业态，被认为是“破坏式创新”。这种商业模式发展到2008年，由于无法实现盈利，不得不寻求创新，开始了第二次商业模式创新。与美国相比，中国消费者医疗保障不足，价格敏感性更高；零售诊所的费用相对低廉，位置便利。因此，零售诊所在中国可能存在很大的发展空间。目前，我国的零售业还没有像美国大零售商一样涉足零售诊所，这个话题对于零售企业和学者都是全新的课题。美国零售诊所为我们提供了一个很好的研究素材。

一、相关文献回顾

（一）商业模式的定义

目前，商业模式的研究已经成为学术界的热点。然而，对于商业模式的定义还没有一个权威的版本。Alexander Osterwalder等认为，商业模式描述了企业所能为客户提供的价值，以及实现价值并产生可持续盈利收入的要素。包括九个要素：价值主张、目标群体、分销渠道、客户关系、价值配置、核心能力、合作网络、成本结构、收入模型。从创业者的视角，Richard G.Hamermesh等将商业模式决策分为四类：收入来源、成本驱动力、投资规模和关键成功因素。Johnson等则指出：商业模式由四种相互关联的因素来传递价值，即：顾客价值主张、盈利模式、关键资源和关键过程。魏江等认为商业模式五要素是：价值主张、价值创造、价值获取、价值网和战略抉择。张敬伟等则指出，价值主张、经营系统和盈利模式是商业模式最为重要的三个要素，它们构成商业模式的基本内涵。虽然以上定义各有不同，但都认为商业模式与企业合作网络密切相关，是企业价值链互相协调、共同盈利的商业逻辑。

（二）零售业商业模式创新的研究

商业模式创新是指商业模式本身的重新构建和改造，商业模式研究的根本目的。与具体产品或服务的创新相比，商业模式创新涉及不同要素的改变，当然，这些改变不一定同时发生，而可能是逐渐发生的。目前对零售业商业模式创新的研究非常有限。Xavier等认为，商业世界正在经历着从冲突和竞争向合作和共同进化转变，这项研究为通过技术构建合作价值网络的战略创新提供了基础。Kaufman—Scarborough等认为零售业创新的机会在于与各种利益相关者的关系，合作网络的创新将会极大地促进零售业竞争力的提升。李飞等认为，优化价值链、降低费用、建立新型合作关系是未来我国零售业盈利模式的创新性选择。芮明杰等强调，流通企业要实现从传统赢利模式向现代赢利模式的转变，必须加强战略联盟与协作，创建具有广泛资源支撑的经营网络。然而，原磊分析指出，目前商业模式变革研究基本上是探索性研究，取得了很多成果，但都还很不成熟，尚未形成一种能够得到普遍认可的权威理论。随着商业模式创新在零售业中的比重和作用日益增大，必须加强对零售业商业模式创新的研究。

（三）零售诊所的相关研究

一类是由媒体、公司和相关组织的新闻报道，以及由咨询公司和行业协会发表的行业报告。它们从整个行业的角度，分析了零售诊所的行业动态，及时提供了零售诊所的各种信息。例如，Rand咨询公司、Merchant Medicine咨询公司、Harris互动调查公司和德勤医疗保健方案中心、加州医疗保健基金会等，此类文献占到全部文献的90%以上。第一类是学术研究，主要有两项：（1）Clayton等认为零售诊所是对现有医疗保健市场的“破坏式创新”，提出了针对美国医改各利益相关方的解决方案，但并没有对零售诊所进行深入的讨论和研究。（2）Myron等认为在过去的40多年中，美国政府总是通过增加税收和赤字来解决医保问题，而企业总是通过不断创新来提高效率。零售诊所不仅有助于解决劳动力短缺、超支和先进技术采纳等问题；而且还迫使传统医疗机构进行创新。然而，这项研究也没有全面地揭示零售诊所的发展历程。总体上，学术研究比较有限，这反映出零售诊所是一个新现象，还处于引入期，这为本文提供了一个研究空缺。

综上，一方面，目前大多数商业模式创新研究都是文献综述或理论构建，缺乏基于行业或企业案例的实证分析，对于商业模式创新的影响因素、具体路径、相互关系还没有令人信服的理论解释，针对零售业商业模式创新的研究更为缺乏。另一方面，美国零售诊所是一项商业模式创新，是零售业和医疗保健业的交叉领域，不仅反映了“破坏式”创新的特性，而且也反映了零售业复合化和融合的发展趋势，应该引起大家的关注和研究。本文旨在探讨美国零售诊所2008年前后的商业模式创新活动。Johnson等的定义简单直观，涵盖了商业模式的所有内涵，它描述了商业模式各要素之间的结构，因此，本文以其作为研究框架，见图1。

商业模式的出发点是顾客价值主张，它是满足目标顾客的一项重要需要，具体反映为目标市场、定位和企业使命。只有在明确的顾客价值主张指导下，组织才可以通过盈利模式、关键过程和关键资源来实现组织目标。盈利模式包括收益来源、成本结构，以及与成本紧密关联的投资规模。关键资源包括人员、技术、产品、设施、设备和品牌等，以及它们的交互作用。关键过程包括培训、研发、制造、预算、规划、销售和服务，以及公司章程和规范的制订与测量等。以上四个要素中，围绕着顾客价值主张，盈利模式是实现可持续商业模式的核心，而关键资源和关键过程是具体支持盈利模式的重要因素。下面，将对美国零售诊所2008年前后商业模式的四个要素进行比较，以揭示美国零售诊所商业模式创新的实质。

二、2008年以前美国零售诊所的商业模式

2000年5月，Rick Krieger设立了美国第一家零售诊所QuickMedx，即后来的MinuteClinics。第一家零售诊所的出现是由消费者驱动的创新，顾客因为自身需求难以满足，转而自己成为创新者，为市场提供服务。2005年，沃尔玛采取租赁模式进入了零售诊所市场。2006年，CVS收购了MinuteClinies。2000—2006年，零售诊所处于迅速扩张的阶段，从2008年开始，零售诊所进入到一个缓慢增长的阶段，零售诊所的商业模式也随之发生了重大的转变。以下分析2008年以前美国零售诊所商业模式的四个要素。

（一）顾客价值主张

零售诊所设立的初衷是为了向患者提供一种更为便捷、经济的医疗保健解决方案。然而，在2008年以前，由于美国没有实行全民医保，而是通过企业为雇员购买保险来承担主要的医疗保险责任。作为一种从基层产生的“草根式”的基本医疗服务提供者，零售诊所没有与相关的保险公司建立关系，不属于医疗保险涵盖的范围。因此，在起步阶段，很少有具备完善医疗保险的患者到零售诊所就诊。大部分零售诊所的目标市场是那些没有医疗保险，或者难以获得和支付医疗服务的患者。这些患者属于整个社会阶层的最底层，他们或者没有工作，或者即使有工作，雇主也不愿意为他们提供完备的医疗保险。因此，通过较低的明码标价，这些患者全额支付自己的医疗保健费用。在这个阶段，零售诊所被视为是“低端”的、为金字塔底座服务的基本医疗提供者。

（二）盈利模式

2008年以前，零售诊所的主要收益是单一来源，即从为病人治疗中获取收益。因为零售诊所的客流量远低于运营者的预期，这个阶段商业模式的最大问题就是无法盈利。一般而言，每个病人光顾零售诊所一次的费用在55～65美元之间，是医生提供服务的费用的1/3。根据MechantMedicine的报告，零售诊所每小时必须接待2个病人才能实现盈亏平衡。然而，即使是零售诊所排名第一的MinuteClinic平均每小时也只有1.1个病人来访。因此，较低的病人数量与价格，使得零售诊所的收益非常有限。而零售诊所是典型的高固定成本行业，主要是租金、人员薪酬和其他设施的投入，这些费用大约占总成本的85%。而变动成本很少，包括检测成本和易耗品等。平均一个450平方英尺的零售诊所的固定成本是60万美元。很显然，单一收益无法承受高昂固定成本。因此，零售诊所需要不断融资以满足资金需求。因此，早期由创业者创立的零售诊所，无法维持下去，必须寻求资金支持。风险资本和大型零售企业开始进入，这导致了下列关键过程和关键资源的形成。

（三）关键过程

2008年以前，零售诊所的运营主要有两种形式，一是以CVS、Walgreens、Target为代表，药店零售商拥有零售诊所，但其作为独立子公司运营；二是以沃尔玛为代表的租赁模式，即零售商不直接拥有和经营零售诊所，而是由承租人全权负责诊所运营的所有责任和风险。作为工会、社会组织和其他公众经常攻击的目标，租赁模式可以使沃尔玛有效规避零售诊所可能带来的医疗诉讼风险。在这个阶段，零售诊所是由护士执业者或助理医生提供诊断，这导致了人们对其质量、后续跟进和转院服务的担心。这是病人选择零售诊所的主要障碍。在此期间，医院系统和医生对零售诊所都持有非常强硬的反对态度，总体的外部环境对零售诊所的发展都不太有利。

（四）关键资源

2008年以前，零售诊所发展的关键在于资本。2005年以后，由于私人投资者难以获得充足的资金，很多诊所被大型连锁药店收购或退出市场，一些风险资本也开始进入这个市场。然而，即使是实力雄厚的药店连锁企业和风险资本主导的零售诊所市场，如何盈利问题也没有解决。而商业模式能否存续下去，核心是必须找到盈利模式，并且围绕盈利模式进行其他要素的创新。这是2008年后美国零售诊所商业模式创新的根本原因。

三、2008年至今美国零售诊所的商业模式

经过2006—2008年的迅速扩张后，大型零售商难以赢利，它们开始调低对零售诊所的期望。很多零售商不得不关闭诊所或者放弃开设新诊所，早期进入的一些风险资本也退出了市场。但与此同时，更多的公立医院进入了零售诊所市场。2008年后，零售诊所进入缓慢发展期，零售诊所增长速度的放慢预示着新商业模式的演化，零售商和其合作者在努力适应市场环境。具体而言，商业模式四个要素的变化如表1所示。

（一）顾客价值主张

无论数量还是单价，早期的低端消费人群都不足以支持零售诊所存续下去，零售诊所必须发现或挖掘新的市场。作为与终端消费者最为紧密的零售企业，它们发现，慢性病治疗费用日益高涨且饱受诟病，而且这个市场的医疗保健服务非常有限，于是，零售诊所果断地进入了这个市场。2010年4月1日，MinuteClinic宣布将引入一种新服务——轻松检测，帮助糖尿病、哮喘、高胆固醇和高血压的病人改变生活方式。此后，其他零售诊所纷纷开展其他的类似服务。这是一个非常庞大和稳定的市场。零售诊所为所有将便利作为首要考虑因素的消费者提供服务；其业务也从“低端”向“上游”扩展，提供从基本医疗保健服务到更复杂的慢性病治疗以及整形手术等。

（二）盈利模式

由于单一收益来源无法弥补高昂的固定成本，零售诊所面临两种选择：增加收益或降低成本。零售诊所的性质决定了不能通过提价，只能通过增加服务或顾客数量来增加收益。因此，保持合理规模，利用现有资源就成为零售诊所的战略考虑。具体体现为从2007年开始，零售诊所与医院的广泛合作。与此同时，面临患者的不断抱怨和零售诊所体现出来的勃勃生机，医院、协会和医生都逐渐改变了对零售诊所的敌对态度，这充分体现了“不能打败它，就加入它”的战略思想。一些医院开始与零售企业合作，或者直接开设零售诊所。例如，2008年，MinuteClinics开始与Cleveland Clinic合作开设零售诊所；沃尔玛与各地医院合作，创立了联合品牌“The Clinic at War—Mart”；著名医院Mayo Clinic和Memorial Hermann也分别开设了两家零售诊所。此后，越来越多的医院与零售诊所合作，或直接开设零售诊所，这将成为零售诊所的主要的商业模式。

医院与零售诊所合作有两个原因：第一，零售诊所代表了新的顾客来源；第二，通过跟进或辅助治疗服务，医院可以增加其下游的业务。与医院合作后，零售诊所成为一个分流病人的网点。病人到零售诊所看病，当需要进一步医疗服务时，零售诊所可以提供相应的转院和后续服务。在流感高峰期，这也可以分流当地医院急诊处拥挤的人群。因此，零售诊所与医院合作可以获取信誉，而医院也因此获得了更多的客流量，这是一个双赢的战略。2008年以后，零售诊所的收益来源开始从单一来源变为损失性收益来源，虽然零售诊所无法直接获取理想的收益，但是它们能够帮助医院获取更多的客源，提高病人满意度，从而增加整体的市场份额和收益。

（三）关键过程

根据各种研究，阻碍患者到零售诊所就诊的最重要原因就是对其质量和“以药养医”的担心。随着医院越来越多地与零售诊所合作或直接开设零售诊所，零售诊所的治疗过程和质量得到了更多的保障。其中，美国医疗协会了指导零售诊所运营的原则，该原则对零售诊所的服务范围进行了界定，并且强调治疗的连续性和质量。它们还帮助大型药店下属的零售诊所建立了全国质量建议委员会，该委员会由全国知名的医生组成，帮助零售诊所提高质量，并对其绩效进行评价。这些服务过程的改进使得人们逐渐打消了对零售诊所质量的质疑，增加了零售诊所的病人数量。

同时，零售诊所的运营过程开始使用远程医疗模式和电子医疗系统等先进技术。例如，MinuteClinics投资1500万美元，购置了医疗协议软件。沃尔玛也开始尝试远程医疗商业模式，与戴尔等公司合作，推出整套电子医疗系统。利用信息通信技术，该模式将诊所与当地家庭医生和急诊中心联系起来，医生通过观看视频，指导零售诊所的护士进行诊断。这些质量原则、标准协议、电子医疗记录系统在零售诊所的应用，会减少人们对零售诊所质量的质疑，促进更多人使用零售诊所。

（四）关键资源

医疗服务的购买与其他购买行为的最大差异是病人是基于对医生的信任来消费的。早期零售诊所病人数量远远低于预期就是源于病人缺乏对零售诊所质量、安全和服务的信任。因此，如何取得病人的信任就成为零售诊所能否成功的关键。2008年后，与医院的联合品牌、医疗协议和标准、医疗规程的建立都使得零售诊所具有了一定的信誉和保障，成为重要的核心资源。截至2012年6月29日，美国共有1351个零售诊所，这些诊所分布在39个州，由107个运营商经营。其中，40个运营商是零售企业，有89个医院和零售诊所建立了合作关系。

四、主要结论

（一）美国零售诊所两次商业模式创新新的驱动力不同

第一次商业模式创新是顾客驱动的，第二次商业模式创新是零售企业、医院、私人零售诊所运营商共同驱动的，出现了多种组合形式。美国零售诊所商业模式的创新先是业态创新，即零售商店铺内出现了诊所，然后在信息技术（电子病历、远程医疗模式）的推动下，体现为技术创新，最终商业模式的各个要素都发生了相应的改变，体现为商业模式的创新。

（二）美国零售诊所商业模式创新的实质是合作网络创新

从2000年至今，零售诊所经历了从早期的创业者发起的企业，到零售商拥有的诊所，医院拥有的诊所，或者这些类型的组合过程，这是零售诊所逐渐构建合作网络的过程。与医院合作的零售诊所成为当前主要的商业模式，这种模式反映出利益相关者管理的原则，即将竞争者变为合作者，这会极大地促进零售业竞争力的提升，这种趋势将会持续下去。目前，商业世界正在经历着从冲突和竞争向合作和共同进化转变，合作网络的创新将会极大地促进零售业竞争力的提升。因此，如何构建合作网络关系是商业模式创新的关键，而这也是零售企业创新的机会和来源。

（三）美国零售诊所商业模式创新的关键资源和关键过程发生了重要的变化

2008年前后，零售诊所从运营独立的业务，变成医院医疗服务的一个分支，形成了一个更加完整的产业链。零售诊所是该产业链较低端的环节，与整个医院一起，提供连续、完整的服务。质量原则、标准协议和电子医疗记录系统对零售诊所发展至关重要，它们是零售诊所商业模式创新的技术促进器。今后，零售诊所将会更多投资于这些设施，远程医疗商业模式将会更加可行和普及，这在某种程度上符合Barras的逆向产品周期理论，即信息技术是服务创新的巨大推动力。

篇6

高光时刻总是短暂。2016年6月，16WiFi拿到3亿元B轮融资，随即宣布扩张计划，是当年国内Wi-Fi领域最大的融资事件。但好景不长，仅仅8个月之后，16WiFi就选择了关停大部分地区的业务。

说好的交通出行是 “Wi-Fi行业最后一个痛点”呢？为什么给公交车提供Wi-Fi的16WiFi却遭遇重创？16WiFi折戟让人唏嘘更让人困惑：为什么有场景、有流量、强刚需的产品会失败？

没做成“时间的朋友”

16WiFi创始人邱朝敏是典型的“北漂”。大学毕业后，福建青年邱朝敏只身来到北京，从一名广告业务员做起，30岁时拿下大半个北京城的公交广告权，其创立的传媒公司更是风头强劲，据说身家过亿。

按照流行的说法，邱朝敏已经跻身财富自由阶层，完全不用再折腾。但随着移动互联网的兴盛，在公交广告领域摸爬滚打大半辈子的邱朝敏意识到，Wi-Fi对公交出行人群来说是刚需。

2011年，凭借着深耕十几年的公交领域资源，邱朝敏创建了16WiFi，开始了公交Wi-Fi的征程，“16”寓“一路顺利”之意。

邱朝敏与公交集团签约，紧接着购买了Wi-Fi设备和运营商流量，在公交车上为乘客提供免费Wi-Fi服务，从而搭建一个互联网底层入口平台。

有刚需，有流量，还有场景，好风凭借力，16WiFi从一开始就高歌猛进。资本爱它，仅用了8个月时间，16WiFi就从A轮10亿元估值上升到B轮近20亿元估值。市场欢迎它，还未正式上线，据说就已签约全国70个城市、近20万辆公交车，以及长沙地铁和磁悬浮列车，成为全国最大的出行Wi-Fi运营商。

邱朝敏设想的理想状态是，以免费为手段，迅速建立起一个庞大的流量平台，然后嫁接其他商业模式进行盈利。

大多数工具类产品都运用相同的逻辑。这种“免费―流量平台―后向盈利”的基础是大规模用户。2016年底，16WiFi CEO林峰在接受媒体采访时表示，16WiFi必须布局10万辆以上的公交才能够实现盈利。

但自去年年底16WiFi在全国13个城市的几十万辆公交上线以来，用户规模始终处于低位，每辆车的平均活跃人数甚至很难超过50人，这个数字远低于邱朝敏的预期。邱的理想状态是，全国范围内日活跃用户能达到千万级，但实际运营过程中发现日活跃规模只能达到十万级。

作为“全国最大公交Wi-Fi运营商”，16WiFi几乎拿下了多数城市一半的公交车。也就是说，惨淡的运营数据与竞争无关，就是单纯的“没人用”。

用户对公共Wi-Fi的需求在2012年爆发。当时移动互联网逐渐完善，各式App和微信的崛起，移动网络成为必需品。但正值16WiFi在2016年下半年大规模扩张之际，4G网络快速普及，手机上网的速率提升、资费下降，消费者对Wi-Fi的需求突然变弱了。

尤其是对于处在户外环境的公交场景而言，往往3G、4G信号强，用户在公交车上使用Wi-Fi的时间平均在30分钟左右，4G资费在1块钱以内，消费者的需求从刚需变成了弱需求，这对于16WiFi是致命的。

邱朝敏看到了移动互联网的趋势，却没有预料到4G网络的快速普及。新物种总在不知道的角落出现，人的理解和思维很难跟上时代的发展速度。唯一能做的就是高速，在当下迅速积累力量，落袋为安。因为一旦新物种出现，那就是另一个战场了。

就像Wi-Fi本身属于过渡性产品，一旦互联网基础设施完善，其红利也一并消失了。

“烧钱”也留不住的用户

尽管公交Wi-Fi的底层逻辑动摇，但在资本的助力下，邱朝敏依然着手搭建起16WiFi后向盈利模式，更多产品本身的问题也逐渐暴露。

首先，是奇葩的使用逻辑。16WiFi的App是其唯一入口。也就是说，在免费使用Wi-Fi前，用户还需要先用自己的流量下载该App。如果用户在公交车上停留的时间足够长，那么免费Wi-Fi还有一定的吸引力。但根据《2015中国劳动力市场发展报告》，我国各大城市平均通勤时长与道路拥堵程度呈正比，北京达到97分钟，而其他城市通勤时长大多在30分钟左右。对于97分钟的北京通勤来说，用户或可通过16WiFi看个电影；但如果是30分钟的通勤呢？在4G高速普及的今天，为了上微信或微博是否有必要再次登录16WiFi？

也正是因此，16WiFi最后保留的两个试点是一线城市中通勤时间最长的北京，与二线城市中通勤时间最长的昆明。

其次，是毫无章法的内容板块。在邱朝敏的期许中、广告、流量引导、应用分发、游戏运营、电商平台、O2O，大数据等都是16WiFi的盈利方式。保证这条路径可行的重要基石是足够多的用户，但16WiFi显然先天不足。为了吸引用户，把用户留在平台上，邱朝敏选择了增加内容板块。

整个2016年，包括支付宝在内，各种工具类应用都试图添置更多内容因素，猎豹移动更是喊出了向内容转型的大战略。毕竟当人口红利结束，用户注意力成为最宝贵的商业资源，用内容留住用户是最直接的办法。

2016年，16WiFi经过技术升级后，不仅提供实时公交查询、新闻资讯、移动搜索、视频、小说、游戏、网站导航，还试图加入“同路人”“自制短视频”、直播、游戏、甚至与诸多厂商合作的积分兑换……内容多而杂，又缺乏监管，在App Store中，对16WiFi的评级是17+，包括成人、性暗示、赌博、等不良内容。在实际用户基数远不如理想场景之下，最终愿意安装16WiFi的App并喜欢里面内容的用户，根据16WiFi自己的调查，只有装机量的13%。

但值得一提的是，不管是“用流量下免费Wi-Fi”的奇葩使用逻辑，还是毫无吸引力的内容，都不是导致16WiFi败走的致命原因，高昂的成本才是。

我们来算一笔账。16WiFi每辆公交车硬件设备投入大约2 000元， 16WiFi已签约国内近70个城市20万辆公交车，在硬件方面已至少投入了数亿元。再加上从运营商采购的流量成本、运维成本以及人工成本等，16WiFi现在每月支出大约2 000万元。

相比之下，16WiFi2016年12月的盈利只有200万元，随着签约公交车数量的增长，更大的投入将带来更多的亏损。

在加上为了快速养成用户习惯，邱朝敏在2016年底发起了 “百亿视频战略”――全年100亿元流量补贴、打造路上的视频市场。也就是说，全国将有20万辆公交车开通16WiFi，仅按每月20天、每车50%用户看视频、每用户每天节省150兆流量计算，全年流量补贴的市场价格即已超过100亿元。

“烧钱”拿下市场，用规模扩张来摊薄成本，是典型互联网商业模式企业，但只见“烧钱”不见用户的情况下，邱朝敏选择了保守叫停。在16WiFi停止运营的申明中这样写道：“投入成本过大，原本期望通过Wi-Fi导入流量的商业模式也因使用人太少作罢，支付给公交公司的入场费太过高昂，再加上向运营商购买流量的费用也并不是一笔小数目，致使我们决定停网”。

打破流量迷信

两年前，邱朝敏在一次分享中提到：“公交免费Wi-Fi拥有巨大的入口价值、平台价值，以及社会价值，规模化后向经营潜力很大。”在他的设计中，流量是16WiFi成败的关键。

但在互联网的下半场，流量真的还是最重要的吗？

工具型产品有一个通用的商业模式：用一个需求留住用户，然后再提供其他价值服务。

目前市錾系Wi-Fi类工具，大部分是免费产品，它们的商业模式往往都是先铺渠道，获取用户之后再寄望于大数据运维或者广告分发。但这里面有两个环节极易导致死亡：一是用户数据上不去，则大数据也没有太大价值；二是获取用户是第一步，到大数据变现其实还有很远。

以Wi-Fi万能钥匙为例，其在全球拥有9亿用户，月活跃用户5.2亿。同样面对4G崛起， Wi-Fi万能钥匙其实运用了另一套商业模式。

“当你连上Wi-Fi的那一刻，你会得到什么？这是Wi-Fi万能钥匙商业闭环中的核心命题。“Wi-Fi万能钥匙创始人陈大年说。简单来说，Wi-Fi万能钥匙没有过分关注流量，而是对已有流量提供更多价值服务。

篇7

――老子

今年以来，“互联网+”已经成为一个时代性的全民热词。移动互联网带来的全新生活形态，每个人应该都能感受到。网络新经济带来的全新商业模式变革，体现在市场变化的方方面面。互联网的重要性似乎超过了一切其他生产要素，有着化腐朽为神奇的魔力。于是，人人皆谈“互联网+”，希望能够做个新时代的飞猪，希望能够赢得奇迹般的成功。

但是，“互联网+”并非魔法，也没那么简单。它所带来的，绝不仅仅是一时的风口，而是推动时代前进的大势；也绝不仅仅是简单的创业机会，而是重构经济社会形态的创新浪潮。今天，无论新公司的初次创业，还是成熟企业的再次创业，都需要思考如何利用互联网重构价值创造的方式，这决定着创业能否成功，也决定着企业能否成长。

每个时代都有其独特的主导技术，驱动着社会经济的快速发展，也不断地改变和重塑着商业价值的创造模式。没有电力技术的发展，电灯不可能出现，爱迪生的电气王国不可能成就伟业。没有计算机技术的发展，windows不会出现，全球首富的光环不会长久地停留在比尔・盖茨头上。而在这个互联网唱主角的时代，新的创业传奇正在不断上演。但是，大多数时代弄潮儿的成功，凭借的都是主导技术的“用”，而非其“有”。

在这个倡导创业的新时代，如何“用”好互联网？需要探问：“互联网+”究竟是什么？它所带来的创业机会与挑战是什么？“互联网+”时代运行的底层机制是什么？因此应采取的创业法则是什么？如果不能正确回答这些问题，追求“互联网+”所带来的恐怕不是创业传奇，而是创业闹剧；不是改变世界，而是糟蹋资源。

可见的现象：

“互联网+”时代的创业形式

上升到了国家战略层面的“‘互联网+’行动计划”，很大程度上是政府对于业界实践和讨论的回应。三年前互联网业界兴起的关于“互联网思维”话题，冲破了互联网的行业边界，吸引了各行各业的参与。在泛财经领域，人人都在热议互联网，都在思考自己可能抓住的机会以及面临的挑战。从2013年至今，“用互联网思维改造XX行业”一直是流行的商业宣传口号。

今天许多新兴的行业，十年前都是不可想象的。如智能手机、移动App、移动社交和互联网金融等等目前最火的新兴行业十年前还未见踪影。从市场的边缘开始发展，移动互联网已经渐渐成为主流，正在逐步改变着越来越多的行业，改变着整个社会经济的面貌。BAT已经是不折不扣的市场巨头了，而社会生活中的吃穿住用行，也越来越深刻地互联网化。

互联网确实正在越来越多地“+”于各行各业，重构各行各业，从而孕育与创造着一种全新的经济社会形态。全面的重构，意味着全面的机会。这也就可以理解，为什么几乎所有的市场从业者，都在积极地寻求“+”互联网的机会。

在“互联网+”新经济时代的大势之下，我们如何才能辨明市场机会，作出明智的创业决策与行动？换句话说，“互联网+”表现出来的形形的创业形式的背后到底“是什么”？如何才能创业成功？

历史不会重演，但历史的规律会重演。我们有必要走进商业史的长河中寻找启示与智慧。事实上，所谓的“……+”时代，并不是第一次发生。

隐形的逻辑：

“互联网+”时代的创业机制

历史上的那些“……+”时代

20世纪初是工业的鼎盛时期，电动机正在改变着商业世界和社会生活。当时西尔斯百货曾经销售过一款“家用中央电动机”，提供一个现代家庭所需的所有动力。于是，打蛋器、电扇、搅拌器、磨粉器和砂轮等等家务活需要的工具都可以接入这样的动力，带来更多的便利，更高的效率。这可以说是一个完美的“电动机+”时代。家用中央电动机早已没有了踪影，每一个家庭中却仍有无数的电动机在工作，空调中、电视机中、电脑里、手机里……正如施乐PARC实验室首席科学家Marc Weiser所洞察的，“电动机是如此的成功，以至于它都不见了”。因此，发展电动机不再是最重要的，发展基于新动力的应用性产品和服务更加重要。

80年后，PC热潮席卷全球，工业制造、商业服务以及普通家庭都越来越多地依赖计算机，形成了事实上的“计算机+”。但是，科技先知凯文・凯利（KK）当时的分析结论是，“计算机技术也正在走向隐形”。这一预言正在被证实――孤立的台式计算机越来越少，虽然计算需求越来越大，但是“计算”却越来越多地发生在计算机以外的地方，比如智能手机，比如可穿戴设备，甚至是电视、冰箱、热水器、电灯等普通家用电器里面的智能芯片。套用Marc Weiser的说法，“计算机是如此的成功，它将会消失不见”。因此，发展计算机不再是最重要的，发展基于计算能力的应用性产品和服务更加重要。

电动机的“消失不见”，计算机的“隐形”，这是否是对一切新技术的未来可能性的隐喻呢？互联网又会怎么样呢？

电动机看不见了，但是动力一直都在发挥效能，并且发展得越来越强大；计算机正在隐形于不同的设备之中，但是计算能力仍循着摩尔定律在飞速发展。新技术的发展，在越来越广的“+”的同时，其形态却越来越不可见。

正在消失的“互联网”

今天，所有的电子设备都已经或正在通过接入互联网而实现更多的功能和更高的效率，呈现出精彩纷呈的“互联网+”。

不同于电动机和计算机，互联网原本就是无形的。而它最主要的呈现形式web，早在5年前就被宣布“已死”――2010年，时任《连线》杂志主编安德森总结了互联网的发展趋势，提出著名的“网页已死，互联网永生（The Web is Dead， Long Live the Internet）”。

但是，当时风头正劲的网络应用（APP），在五年后的今天也日渐式微，light APP、H5等新模式层出不穷。。

互联网真正能够“永生”的特质，既然不是Web，也不是App，会是什么呢？今日风头正劲的移动互联和社交网络，是不是也会有消失的一天呢？

随着技术和产品的衰亡，Web时代的明星们也同时在陨落――门户网已经沦为“传统行业”，Yahoo今日的市场地位依靠明智的投资而非门户主业支撑；Google把搜索做到了巅峰，但是正受到Facebook等社交网站的威胁；阿里京东的上市，标志着电子商务的成熟，但是来自移动社交的潜在威胁让他们放不下心来享受胜利的果实。除此之外，传统线下零售的O2O逆袭、新兴垂直类电商的创新实践，更是不断丰富着这个快速增长的新市场。

与此同时，新贵们则汹涌来袭：社交有了许多新花样，Facebook、Twitter已经显出颓势，WhatsApp、Instagram、Snapcha成为社交新宠；Uber、Airbnb则把网络和社交落地到了实实在在的线下商业和生活。更重要的是，“网络”正在突破互联网的边界，在金融、制造、城市管理等多个领域深刻地改变着社会经济的面貌。互联网金融已经不是新鲜事了，智能硬件也正慢慢成为主流。但可以肯定的是，它们也一样会衰亡消失。

互联网正变得无处不在，同时也正在消失不见。谁又真正见过“互联网”呢，所见的不过都是互联网的“用”罢了。

用“减法”连接一切

互联网最初是作为一种通讯技术和工具进入社会生活和商业世界的，它所体现出来的，是一种连接的力量。而建立连接，主要是通过减少信息传播的阻力来实现的。

“互联网+”正是对这样一种连接力量在时间和空间上的不断扩展，直到社会生活和商业世界的方方面面。从而实现更快速、更直接、更丰富、更低成本的“连接”。此外，伴随着数据技术的发展，同时实现可见、可知、可管理的“更清晰的连接”。

某种意义上来说，所谓“互联网+”，我们看到的“加法”，其实只是种种表现形式，背后隐藏的机制实为“减法逻辑”。

“减法逻辑”，是一种从信息连接机制发展起来的新的商业规则，能够不断地消减市场沟通成本，实现更高的管理效率、更优的资源配置、更好的价值创造。

三年前最早正式提“互联网+”的马化腾其实已经意识到了这一点：“互联网+要先做减法，才能加进新东西，未来瞄准核心业务‘连接’和‘内容’”。可惜，我们却很少注意到这个重要的“减法”前提，自然也难以把握其中蕴藏的巨大挑战和机会

可用的工具：

“互联网+”时代的创业法则

互联网的“减法逻辑”带来的，其实是通讯的革命，而在今天，通讯就是一切，用凯文・凯利的话来说，“通讯就是经济”。于是，“减法逻辑”正在带来巨大的商业规则变迁，并由此重构创业组织从无到有、从小到大、从大到强的历程。

具体来说，从“减法逻辑”出发，创业组织至少可以参考三个创业法则：一是基于“减闲置”的新资源分配模式；二是基于“减边界”的新竞争模式；三是基于“减冗余”的新管理模式。

创业减法1：

减闲置，塑造新资源分配模式

以Uber为代表的共享经济，是当前最有生命力的新兴商业模式。这一商业模式通过连接和聚合闲置的社会资源，提供低价优质的服务，创造更大社会价值和经济价值。它其实是一种新的资源分配模式，从整合商业资源，进入到了整合社会资源的阶段。并且让商业越来越多地具有了公益色彩。

滴滴、快的、Uber上演的从“出租车大战”到“专车大战”的连番大戏，以及破天荒的“补贴”模式，让用户和市场都深刻认识共享经济的好处。抛开背后的微信、支付宝大得益处的衍生效应不谈。滴滴、快的本身在竞争中取得了惊人的成功，两家公司都是2012年成立的，至今年2月最终战略合并，估值已经高达150亿美元。从当前的发展结果来看，乘客得好处、司机增加收入、Uber们得到了发展、资本获得了收益。完美的多赢结果。

以减闲置为核心的共享经济的商业模式之所以能够在今天成为可能，其实是互联网影响力的深化和变形：与消费者直接连接的技术障碍被极大地消除了；与分散的社会资源连接的技术障碍也已经基本可以忽略不计了；促成更便捷的消费的交易成本日益趋近于零；分散资源的管理成本因为数字化的发展而不断下降；消费者权益和自主意识的增加。

与用户的直接连接。直接连接是移动社交网络最为显著的特征，通过智能手机和社交软件，每个人都成为了精确的网络节点，可以被快速地连接和聚合。互联网时代没有可能发展滴滴快的这样的打车软件，因为无法连接到移动状态的乘客，也无法那么精准和简便地对接资源、促成交易。

与资源的直接连接。打车软件公司本身没有或者很少拥有出租车，外卖软件公司也并不自己经营餐馆，洗衣软件公司大可不必自己替用户洗衣服，美甲软件公司也不必自己雇佣美甲师，而Airbnb也并不自己经营酒店。这些创新公司之所以能够促成便捷的消费，除了连接用户，还有一个重要的因素是可以连接和聚合外包资源。这让新的商业模式可以快速地发展，也可以快速地被超越――商业战略的生命周期被大大缩短了。

交易成本趋近于零。成功的商业模式必须促成实在的交易。上述这些增益了社会福利的创新公司之所以能够实现用户-资源对接的快速实现，很大程度上是通讯网络发展引致的极低的交易成本。今天，通讯网络的花费大幅下降，人们可以用很低的费用享受实时在线的通讯便利，许多的商业模式因此成为可能。比如说，相比较于低价打车得到的好处，为此支出的通讯费用几乎可以忽略不计。我们需要应对的，是一个交易成本趋近于零的商业环境。

管理成本不断降低。不过，即使有了快速、便利和低成本的连接，要实现资源的聚合，以及有效的分配，还需要科学严谨的管理。这给商业世界带来了一个重要的数学概念――“算法”。Uber最值钱的不是公司本身，甚至可能不是它聚合的用户，而是它独特而又高效的算法。正是因为有了高效的车辆调派、计价、结算系统，数百万的社会车辆才能有序地运转。而促成公司高速发展的用户补贴、司机补贴模式，依靠的也是运算而非管理经验。今天，计算和分析技术的低成本，让社会资源的高效分配成为了可能，也让社会价值的实现有了更为坚实的基础。

更多的用户权利。互联网赋予了普通用户更多的权利，商品和服务的价格及其他信息变得越来越透明。最初因为消费者缺乏必要知识而不得不让渡给企业的利润，已经越来越难以维持其生存的空间。

我们身处的社会还有许多社会资源仍在闲置。教育、医疗、扶贫、环保、能源等领域，以增益社会福利为先导的商业模式有着极大的发展空间。共享经济模式，以及“慕课”、远程医疗等新兴商业模式的兴起，有可能在创造新的经济价值的同时，带来更多的社会公平，增进广泛的社会福利。

创业减法2：

减边界，塑造新竞争模式

就商业竞争环境来说，这是个“我不犯人，人要犯我”的时代。以前的竞争对手很清楚，就是行业内做同样产品和服务的企业，但是现在不一样了，对手有可能从完全不相干的地方，以让人看不懂的方式打过来。

蚂蚁金服，名字虽然还有几分陌生，却是让所有银行都夜不能寐的可怕颠覆者――这是一家旗下业务包括支付宝、支付宝钱包、余额宝、招财宝、蚂蚁小贷和网商银行的互联网金融公司。2013年之前，支付宝还只是用来在淘宝上支付网上购物的工具，但是一夜之间，它的产品余额宝成了中国最大，全球第二的金融理财机构，资金规模达到7000亿。而与之合作的天弘基金也顺势成为了最大的基金公司。就这样，电商支付工具变成了传统银行的噩梦。

2015年6月25日，蚂蚁金服筹建许久的阿里网商银行正式开业，“狼”终于真的来了。面对一家不需新建网点，开发新客户的边际成本几乎为零，也不需要教育用户使用习惯的对手，拖着沉重的线下网点成本和人力成本的传统银行怎么应对呢？

跨界明星当然不止是阿里。小米以手机起家，已经广泛地进入了包括电视、充电器、手环、空气净化器、路由器等消费类电子行业，甚至传说还要在家装、汽车等领域一显身手。小米并没有遇到太大的政策壁垒，它的成功，集中体现了“减法逻辑”的力量对技术壁垒、中介壁垒、基础门槛的消减。而直观反映出来的，就是“带着粉丝去跨界”的巨大势能。

从以上案例来看，新竞争模式有着以下几点“减法”特征：

政策壁垒消减。金融行业的保护性垄断政策开了口子，2014年腾讯、阿里等5家公司分别拿到了民营银行牌照。政府此举是为了缓解中小企业的融资难题，引入新的玩家来促进金融市场的发展。却也很有可能是因为互联网金融的健康稳定发展而放心试水新的可能。

技术壁垒消减。凭借着早年淘宝、支付宝的积累以及后期在无线端的迁移，支付宝早已成为国内装机量最高的几款应用之一，并且用户形成了熟悉、熟练的操作习惯。同时，因为大量商家及个人的交易记录、整体商业环境的数据积累，以及信用评级建设，阿里的信用评价能力已经非常成熟。央行牵头的中国的信用评价体系都邀请了阿里加入。近期正式建立了芝麻信用体系，致力于替代传统信用卡的部分业务。可以说，阿里已经完全能够胜任传统的金融业务了。

中介壁垒消减。与传统的金融业务不同，阿里的网上银行，办理业务完全不再需要网点、柜台、人员等专业的服务设施。各类第三方支付、余额宝、理财通等产品、P2P平台已持续对用户教育数年。因此，与用户直接对接的业务操作完全没有障碍。

基础门槛消减。金融理财是非常专业的知识密集型工作，传统上需要大量的专业人员来开展业务、维持运作，这些都是基础的行业进入门槛。但是因为垂直分工的解体和外包的兴起，即使是高度专业的金融业务，也可以引入外包合作伙伴来共同完成市场拓展。天弘基金+支付宝就是一个典型的双赢合作案例。

今天，市场的颠覆，往往会从不可预想的地方打过来。面对移动社交网络时代的跨界新打法，传统企业几乎毫无还手之力。这样的市场环境下，创业和创新，需要以全新的视角来看待市场的边界。

创业减法3：

减冗余，塑造新管理模式

自九十年代末以来的互联网创业大潮中，最引人注目的就是一个个成功而又新奇的新兴商业模式。从阿里、QQ、360，到小米，大多经历了被各色竞争对手“看不起―看不懂―追不上―学不会”的颠覆式创业历程。

但是在现象的背后，创业能否成功，商业模式的价值创造能力是否具备，是以组织的执行能力为保障的。没有组织管理模式的创新，很难成就商业模式的创新。而互联网英雄们所创造的“叫人看不懂”的奇迹，多半也有着“雷人”的组织管理模式为支撑。

相对于传统管理模式来说，新管理模式有着浓厚的“减法”特征――减掉组织管理中一切不必要的冗余和成本。主要体现为：减少自上而下的命令式管控、减少中间层级的金字塔结构、减少信息的不对等不透明、减少部门界限的资源隔阂、减少组织边界的创新阻隔等等，最大可能地在消除科层制、官僚化的影响。由此产生的结果，就是企业快速、灵活、高效的市场应对能力。

成功打造小米手机，并且不断扩展消费类电子商业版图的小米，在“粉丝经济”、“让用户尖叫”等奇葩的商业运营模式背后，更有着叫人大跌眼镜的组织管理模式。主要包括：没有绩效评估（KPI）；管理层很少；不开会。

小米的这三个管理特征，目的都是一个，就是快速响应市场的变化。因为今天App的更新周期是“周”，相比以“年”为更新周期的软件快了52倍。而这样一种快速反应、灵活机动的管理模式，又会反过来影响和形塑组织的价值观和企业文化，形成一种可以在飞速变迁的时代中持续取胜的核心竞争力。

据内部人士分享，阿里内部“充满了各种雷人的事儿，各种不靠谱的计划此起彼伏，绵延不断”，但是这并没有影响淘宝、天猫、支付宝一次又一次的成功。而支撑这种野蛮生长的，其实是一种不断成长的“自组织”式的“生态化的组织形态”建设。对此，阿里有自己的清晰认识――所谓更生态化的组织形态，就是自上而下的管理会减少；与此同时，横向之间的主动连接会更多，基于兴趣、靠任务结合起来的项目和自组织的业务会越来越多，这跟原来金字塔结构的组织形态大不一样。

从小米、阿里，以及360等新锐企业的创新实践来看，移动互联网时代的创业管理特征有如下几个方面的“减法逻辑”：

管理，从纵向到横向。灵活应对市场，需要真正的放权，而非有限的授权。纵向的上级管控越来越少，横向的业务部门合作越来越多。阿里在2013年启动改革，调整集团既有业务架构和组织，成立25个事业部，业务发展将由各事业部总裁负责。陈春花教授有个形象的提法，“把指挥权交给听得到炮火声的人”，也就是让一线员工掌握应对市场变化的主动权。这样做，一方面可以有很好的绩效，另一方面，也激励员工的斗志，提升组织的能力。

层级，从长链到扁平。从金字塔变为更生态的组织，这个越来越横向连接的过程，必然导致中间层级的逐步消减。传统的经理管理专业人员，转变为专业人员带项目。小米在成长初期的基本模式是七八个合伙人，下面分别有个主管，管理着七八个小组，然后就是普通员工。管理异常扁平化，把职能拆得很细。

信息，从模糊到透明。这是生态型组织的基础保障机制，如果信息不能平等化、透明化，是形成不了自组织的。Twitter和Square的创建者杰克・多西认为透明度和信任度是企业运作的原动力，他坚持每一位为他工作的员工都要知道这家公司的目标是什么，以及为什么要这么做。多西确实身体力行这一原则，也收获了员工的高度忠诚。

资源，从阻隔到连接。资源配置模式是企业组织管理模式的实质所在。横向连接的增多、中间管理层的减少、信息的透明，将资源配置的模式，从“整合”慢慢变为“聚合”，不再是控制、命令、计划、预算等传统手段，而是靠激发、鼓励、指明方向、自下而上的促成事业的发展。包括内部部门界限的打破，以及外部的组织界限模糊化两个方面。许多成功的互联网公司里，项目团队的人员缺口，很少是集团统一调配，而是自己去说服别人愿意跟你干，是聚合资源。就像一个个风火轮，能力足够大就会吸引更多的能力、资源。以一种市场的力量，生态系统的力量来配置资源。资源的流动是靠项目本身的意义和价值，而不是行政命令。

想要留在原地，就得发力狂奔；想要不断前进，就得另谋出路。在这样一个新的商业环境中，新创的事业如果在组织管理模式上没有创新，不可能赢得市场的成功。

“互联网+”的可能性：

格莱珉手机的故事

在不起眼的穷国孟加拉，一场由手机引发的变革和发展，悄然发生在移动通讯飞速发展的上世纪90年代末，这场相隔不远，并且仍在继续的变革，对于我们理解“加法”的可能性，及“减法”的力量，显然更具现实意义。

孟加拉的格莱珉银行是相对为世人熟悉的。创始人尤努斯获得了2006年诺贝尔和平奖，他通过向村民发放小额贷款的模式，成功实现了有效的扶贫，也建立了高效且成功的新商业模式。但是除此之外，孟加拉还有另外一家值得尊敬，值得研究的公司――格莱珉手机，它从信息传播机制创新入手，同样实现了有效的扶贫，同样构建了高效且成功的新商业模式。

格莱珉手机成功的商业模式，正是建立在“改变连接模式”的基础之上的。其创始人伊克巴尔的信条是“连通性就是生产力”，从小在落后乡村生活的经历，以及在美国学习工作获得知识让他认识到，无论在哪个领域，便捷地获取和传递信息都是非常必要的。

1997年，在手机还只是“专门给雅皮士准备的玩意儿”的时候，在手机的持有及使用的整体花费高达2000美元的时代，伊克巴尔成功地将这一昂贵的通讯工具变成了高效的生产工具。格莱珉电话公司帮助穷国孟加拉贫穷的农民获得了独立经商的机会，也带来了生活水平的提升。并且，它还创造了一个孟加拉国政府无力创造的公平竞争的平台，很大程度上改变了整个国家的面貌。

手机可以让农民提前联络镇上的商店，少走冤枉路，少耽误时间。手机也可以让农民定时获得农贸市场的最新资讯，让他们知道最新的需求变化和价格波动。手机还可以让农民充分协调收割和运输，这样在计划和操作上可以获得更高的效率。

在今天的中国社会，互联网所建立的连接和带来的影响，远远超过了格莱珉手机在孟加拉的作为。随着互联网的作用机制正日渐深入到更为广泛的社会生活和商业实践之中，“互联网+”行动计划，有着更为广阔的想象空间。

而无论格莱珉手机还是“互联网+”带来的巨大影响，发挥作用的基本逻辑，其实是一种“减法”――减少时间、障碍、边界、成本的，更快速、更直接、更丰富、更低成本的“连接”。

篇8

这种叫做风险的商品到底是什么？以航空业为例。航空业对燃油的价格极为敏感，所以受原油市场影响颇大。当油价上涨，除非提高机票价格，否则利润一定会随之下跌；但是如果机票涨价，乘客减少，利润同样会下跌。

怎么办呢？航空公司有一个非常有效的商业手段来解决这个问题――到原油市场买进期货。美国西南航空公司已经这样做了好多年。所以，当油价从25美元涨到60美元的时候，它85%的用油，仍然能够以26美元的价格拿到。

但是，你千万不能把这当成稳赚不赔的生意。万一油价下跌呢？假设油价从25美元跌到10美元，你却依然要为购买10美元的石油而付出25美元的成本。

所以用今天的价格去买未来的商品，涨跌都有可能。航空公司是一个提供运输服务而不是石油买卖的公司，它们的经营是受不了这种价格涨跌的。

于是有家公司站出来说：这样吧，我给你提供一个确定的油价，如果以后油价涨了，我还是以今天的价格给你供货，差价我来贴；如果油价跌了，那是运气好，我也能从中赚一笔小钱。

其实这家公司试图从西南航空公司买走的并不是运输服务，也不是石油，而是价格风险。

再回到我朋友的那个案例上，他买卖的其实是库存风险。对品牌商来说，生产多少商品一直是个难题：如果市场需求大而自己生产少了，那就亏了；如果市场需求小而自己却生产多了，那就变成了库存。

我这个朋友所做的生意，很多人称之为“总代”，其本质就是告诉品牌商：你把你的库存风险卖给我。就算最后卖不出去，这个钱我照付给你，风险我来承担；但是作为交换，需要给我更大的差价空间。

这种用库存博差价的商业模式，其实就是在买卖库存风险。

我对他说：当你意识到，你的商业模式的本质不是买卖商品，而是买卖风险的时候，你就会尽快建立风险管控机制。比如说，全周期库存管理―只要销量下滑到一定程度，就启动大规模的促销来对冲风险；降到另外一个什么程度，就启动和合作伙伴之间的交叉销售；再降到什么时候，就把这批货作为礼品搭送给其他的商品……这个所谓全周期的库存管理，其实就是一套风险管控机制。

没有金刚钻，揽不来瓷器活。在没有这套机制前，千万不要随便去玩风险买卖。

也许你会觉得很有意思，原来风险也是可以买卖的。那么，能不能创业做买卖风险的生意呢？当然可以。但前提是：你必须有一双风险之眼，能看透别人看不透的风险，并有一套独特的机制来解决这个风险。

篇9

可以说，前者震撼了“人”，后者震撼了商业。这时候，大环境的巨变和互联网思维的能量从此不再虚无，而变的近在眼前，无人能逃脱这种压力。

不过在这样的焦虑和压力下，我却很悲观地觉得绝大多数企业最终的结果还会是走向被“颠覆”而无法完成真正的“互联网化”。问题的核心是，大部分传统企业高层根深蒂固的经验、思维定势让他们在看待互联网新世界的时候如同戴上了“热像仪”，以至于他们看到的只是“最热”的表面和粗糙形态，却看不到整体与完整的细节。

比如，手机和电视业内针对小米公司的经典说法是 “他们产品在行业内看其实真不怎么样，不过他们的营销做的很值得学习。”其实，他们对小米产品在配置和工艺上的比较，本身就是个传统制造业的思维定式，一旦进入这个定式之后，他们就只能看到小米的营销的“术”，因为这是他们原有逻辑体系下唯一可以解释的东西。

但是，对于为何小米初期可以赔钱卖设备、为何要不惜代价在细节上寻求让用户尖叫的“英雄时刻”，他们一无所知；对于为何小米能依托“高客单价”的电商模式获得超过所有传统硬件企业资金效率、对于小米在机器卖出去后每个月还有的近亿元通过应用分发，桌面购买等带来“后收入”，更是想都没有想到。所以，他们根本不知道小米公司的本质并不是个“制造商”，而是一个“依托自有品牌，以电子商务为商业模式的服务企业”――它真正销售的是用手机、电视等硬件产品加上MIUI等软件和未来更多互联网服务，共同“封装”的梦想与体验，让最有潜力的年轻人族群找到了一个价格可以接受，但却值得自己热爱的品牌。

篇10

我们先暂且抛开仍在云里雾里的“应用号”不谈，就目前而言，企业对微信服务号与APP的使用还是平分秋色的，需要因地制宜进行选择。

服务号主要竞争力：开发成本低、周期短、无缝更新、推广简便

1.相比于APP，服务号的开发成本与开发周期都要低得多。

由于微信后台已将服务号的基本功能打包为可直观调用、直接插拔的接口，企业只需让微信运营团队进行几小时的自学便可进行服务号的设计与开发。加之，目前市场上服务号定制开发的产业链也已日益成熟，其中有些已有了上市的规模。对于一些微信后台不支持的常用功能(如抽奖等)，在这些服务号开发公司的服务主页上都能找到可直接拼装调用的廉价、甚至免费的H5模板。

而相比之下，如果企业意图开发APP实现同样的功能，无论是自营还是外包其开发成本都要动辄几十万，时间周期从2-3月到半年不等。

2.同时，微信服务号的超短开发周期还带来的一个额外的优势，即服务号可以实现无缝更新。由于服务号的“编程”大多是通过组件“即插即用”的模式进行构架，当运营者想修改公众号中的某个功能或新增某项服务时，可在完全不停摆线上服务的基础上进行直接的“预览并”。而对于联网型App的更新，哪怕只是进行微量的调整，运营商必须先关闭服务器，上传新版本软件，然后等待用户下载。这其中所需要担负的时间成本与用户流失风险显然比服务号模式要高的多。

3.除了服务提供本身的成本与效率外，服务号还有一个最重要的优势，那就是微信平台带给服务号的推广与宣传优势。对于众多公司来说，商机的拓展是个永远的痛点。服务号建筑于社交媒体之上，天生拥有极佳的渠道属性与传播资源。服务号中上传的内容可直接在朋友圈中进行社会化传播，而被内容吸引的微信用户也可直接通过“一键关注”的方式成为服务号的用户。这类巨大的推广优势直接针对众多公司痛点，是一般App的闭合生态所不能比拟的。在网络状的社交媒体上，每一个用户都是传播节点，而服务号则直接将企业接入整个传播体系之中，实现价值规模的增值。

然而，目前依旧有不少企业在开展线上服务时更倾向使用APP而不是服务号。其主要原因也有如下三个方面：

APP主要竞争力：自由度高、点对点互动

1.微信服务号最直观的限制莫过于功能实现的自由度略低。众所周知，功能的集成化程度越高，其开发的门槛就会相应降低；但与此同时，它能实现的功能种类也就会越受限制。目前微信开放的功能接口依旧十分有限，想实现真正意义上的“自定义”开发，还得借助App才能实现。

2.如果企业想主动跟他的线上用户进行较便捷的沟通与交流，开发APP也无疑是他的绝对首选。不少使用过服务号的运营者都会发现，企业能像用户群推送信息的周期被限制得很严格，且完全无法对某位个人进行点对点的沟通或营销推广。这并不是微信功能上的“漏洞”，其背后的核心逻辑在于微信目前的定位依旧是社交媒体，因此优先考虑的一定是维护其社交用户的使用体验。为了给用户营造一个“干净”的虚拟社交环境，在相当长的一段时间内，企业绝对无法寄希望于微信团队放开对B2C的信息推送的限制。

3.也是最被各大企业最为顾虑的问题，在于微信号对于用户数据的“霸占”。只要企业使用服务号，那么他的一切用户数据都将沉淀在微信的远程服务器上，相当于无时无刻不被腾讯公司扼住了咽喉。一方面，微信向企业用户开放的用户信息都仅限于用户昵称、阅读量、转发量等浅表数据。那些能支持用户特征画像与使用场景分析的用户行为数据都被深藏在水面之下。

企业永远不知能用什么样的价格向微信买到本应沉淀在自己本地的用户数据，也更没有机会进行深层次的数据分析。更让多数服务号用户企业不寒而栗的是，目前微信处于发展阶段，其很多运营规则仍高度不透明。

4.“人在屋檐下”，说不定哪日一言不合便有被彻底封号的危险(例如前一段时间的Uber封号案)。在数据价值日益被重视的今天，这种“全军覆没”的风险显然不少企业所难以接受的，故而宁愿多播一部分资金来开发APP，也要保证自身数据的独立性与可用性。

应用号把微信变成“互联网操作系统”

然而，“应用号”的推出也许会是微信进化的“奇点”，即将打破现在的平衡。虽然目前有关应用号详细的信息还不多，但据近期微信公开课张小龙的演讲，我们还是能比较清晰的把握应用号的定位与微信平台未来的发展方向。

按张小龙的说法，微信的本意不是做一个传播内容的平台，而是一个提供范畴更广泛服务的平台。而“应用号”便是微信未来开展更广泛应用服务的土壤与平台，也是目前“服务号”模式的推广与延伸。可以想象，随着越来越多服务接口的开放，“云计算”技术越来越廉价与普及，植根于微信平台的应用类型也会越来越丰富，能够提供服务的逻辑与功能也会越来越复杂。终有一日，当“应用号”提供服务的种类能与目前的APP分庭抗礼之时，微信将远远不再是与陌陌、米聊、飞信同台竞争的SMS平台，而是极有可能走向了一条不同的进化道路，真正变成一个“连接一切”的泛渠道平台。笔者暂将这种新的产品或商业模式，定名为互联网操作系统。

何为“互联网操作系统”？

操作系统的核心理念是搭建计算机与使用者(包括开发者与最终用户)，硬件与软件间的桥梁与接口(interface)。虽然典型的操作系统不直接提供任何功能性的服务，但任何提供功能软件都必须在操作系统的支持下才能更好的运行。开发者能借助操作系统更高效的提供任何可能的服务，用户也可借助操作系统的图形界面更便捷的获取服务。

而当微信被“应用号”的推出拓展成泛渠道平台后，其核心的产品价值与服务逻辑与操作系统是及其相似的。还是以微信平台为例，随着越来越多的常用功能被“云化”并打包为可以远程调用的应用服务接口，越来越多的中小型公司与个体开发者会被吸引来“搭便车”，通过较传统编程方式高效得多的“接口拼接模式”来为其潜在客户提供应用服务。当应用服务规模达到一个临界值时，目前微信的核心服务——SMS反而会成为一个次要的引流入口。

其核心的商业模式也将会转型为：搭建一个开放能力的云平台，通过聚合全产业链的创意、设计与服务能力来为用户提供没有边界的服务与价值。

如此，微信对用户不直接提供任何服务(除SMS外)而能提供任何可能的服务，对企业则变成为企业所最依赖的合作伙伴与服务平台，从而成长为整个移动数据网络中拥有垄断优势的能力聚合者与价值交换节点。这套商业模式是不是与操作系统的基本理念不谋而合?

因此在笔者看来，一切平台型商业模式的本质都是在C端与B端之间打造一个“操作系统”，对于B端降低他们的服务成本与商机获取能力，同时为C端提供各种可能性的服务；而其自身便也成为了整个价值链与产业链的粘合者。在这类跨越千万个终端的“操作系统”之上，众多中小型企业、甚至是个人生产者都将被连入一个商机互通的价值网络之中，在更大规模的高效分工中攫取自身的利益并向市场提供更有价值的服务。

互联网操作系统与传统操作系统的核心区别在哪？

与传统操作系统相比，互联网操作系统继承了它的基本逻辑，而又在多个层面进行了进化与改良。

1.静态到动态。

首先，互联网操作系统提供的服务不再是静态的服务提供端口，即所谓的“A开发软件，B购买使用模式”，而是进化为了一种动态需求对接渠道与信息传输优化平台。在此类平台上，开发者能够与用户进行动态的信息连接，从而更好的把握用户需求。同时，应用的实时定制化开发与无缝更新也拜平台的“互联网化”所赐将得以成为现实。

2.主体从开发者拓展到运营管理者。

另一方面，作为互联网操作系统的开发商与运营商而言，他的角色也将从软件开发者，拓展到这个动态渠道的管理者与运营者。而这个新角色的加入，也将给互联网操作系统运营商以大量的潜在能力与商业机会，例如为应用开发商提供精准的用户画像分析与宣传推广渠道，为用户提供依据其偏好进行内容与应用等大数据云服务。这类前沿商业模式的普及将进一步把数据资本化的趋势推向明朗。

而谁扼住了渠道的咽喉，他也就将获得的发展大数据云服务的天时地利，因为渠道承载的一切B2C交互信息在目前数据归属权不明确的法律框架下，都可被互联网操作系统运营商所截取与驾驭，并最终通过“数据挖掘与机器学习”技术转化为其品牌数据服务的核心竞争力。

我们有理由预判，在不久的将来，渠道服务、操作系统服务与大数据分析服务将出于结构优势而被紧密的联结到一起，而“互联网操作系统”便是以上三种业态强强联合形成的新服务生态。

“平台”、“电渠”都想发展成“系统”

事实上，微信平台将进化为互联网操作系统只是笔者的一个推测。它最终能不能脱下目前SMS服务提供者的外衣，转型为产业链服务能力聚合者也犹未可知。但笔者相信，对于一切定位于智能终端的“平台”或“电渠”，其最终进化方向一定是互联网操作系统。而且，除了腾讯公司外，国内的其他互联网巨头也在不断的朝这个方向进行试水与推进(例如阿里YunOS等)。

本质上讲，无论是电商、O2O还是社交媒体，一切“平台”或“电渠”的核心价值都是个体与个体间的信息连接，并最终通过信息连接的优化驱动“价值链”的生成。而这在底层逻辑与商业模式上与笔者勾画出的“互联网操作系统”是完全契合的。

在实际操作中，一切渠道型企业先天具有垄断倾向与垄断优势。而在某个细分渠道市场上只剩少量寡头进行稳态竞争时(如大众和美团接近垄断团购市场，微信垄断SMS等)，市场红利将逐渐消失，各企业的流量规模也将趋于稳定。欲继续提升企业价值，目前盛行的“补贴大战”模式已开始被冷静下来的投资方质疑其合理性与可持续性。在各大电渠不堪”竞争成本“之累时，他们必然将把目光投向横向拓展服务品类与兑价渠道。

例如微信，坐到SMS头把交椅后，最自然的发展思路莫过于为其庞大的用户群体提供更丰富的增值服务与商业机会。然而，任何企业自身的体量与可调动的资源都是有限的，盲目依靠自身闭合的生态系统去拓展服务范畴将必然造成企业内部管理成本的激增与失控。因此，企业在达到一定体量后若想继续服务范畴的拓展，必然要把自身原本封闭的生态边界打开，打造一个容许产业链合作者自由接入、高效协作的能力开放平台，从而接入产业链中更多类型的合作伙伴，来为用户提供更丰富的服务与价值。

对社会分工结构的变革与重构

无论成熟的互联网操作系统最终会被哪家企业缔造，这种商业模式一旦铺展开来，就注定会对整个移动只能服务产业、甚至整个人类社会的分工结构产生深远而不可逆的影响。

颠覆App开发行业

首先，互联网操作系统崛起所带来最直观的影响是对App开发企业的颠覆。这种颠覆不一定是替代效应，更多的是促使产业链中的专业从事APP开发的企业进行战略方向的转型。可以想象，当越来越多的应用与服务可以通过“功能打包，直接拼接”的“服务号模式”在互联网操作系统”上进行低成本、低门槛的开发时，市场将越来越不愿为传统App开发模式的昂贵与低效买单(况且目前已经有了一些提供免费H5应用开发的公司)。届时，目前APP开发产业中的产能过剩与人力成本过高也将被瞬间激化为足以击垮大部分开发公司的核心矛盾。

另一方面，如上文所言，企业倾向使用APP提供服务有一个重要考量是“将数据牢牢攥在手里”。然而随着数据分析产业与数据立法的进一步成熟，笔者窃以为“将数据攥在自己手里”将给企业带来NothingBut虚无的安全感。首先，数据分析机能的获取远远不是租一台服务器就够了。精准的分析需建立在海量的数据积累、前沿的算法支持与尖端的处理器性能之上。而想企业获取数据分析机能实际上需要长期的研发积累与高昂的费用支持。特别的，对于任何数据分析算法而言，分析结果的精准度一定与其“训练样本(相关数据规模)”正相关。

然而，目前任何商业模式的数据积累效率都不及各大渠道商的九牛一毛。于是愈来愈多的企业将会发现，相比于困守本地服务器中的数据孤岛，直接向互联网操作系统运营商”租赁“数据服务不仅在中短期内可以为企业省下一笔数额相当的基建投入成本，更重要的是，当各大渠道商(包含互联网操作系统运营商)形成大规模数据积累后，其数据分析结论的精准性与前瞻性也是非专业数据分析公司所越来越无法比拟的。而这也将很可能导致使用“自有”数据分析支持的企业在与竞争对手的博弈中处于信息上的劣势地位。

可以预测，在来自多方面的压力下，现有APP产业极可能将经历一场如“”一般的残酷淘汰与洗礼。在此之后，传统App开发的市场空间将必然的被压缩到”高端定制开发”这一隅之地，而其余大部分幸存App开发公司也只得借助这两年积累的开发与设计经验，转型为低溢价的“软件设计咨询公司”。

最后，笔者为当前的APP开发商们提出一点建议。除了及时找准自身在未来市场格局中的定位外，任何应用开发商都应该尽快获取“开发&运营一体化”的核心能力。因为在新技术范式的驱动下，随着“应用号”模式的兴起与用户使用习惯的变迁，用户对数字应用服务的预期也会向获得定制化、交互化转移。而这也就要求相关企业除了具备一次性开发应用开发能力外，更要及时获取提供持续增值服务的运营能力，以迎合“产品服务化”的大趋势。

重构数字互联网服务产业

互联网操作系统一旦普及，其对于产业的重构远远不仅限于颠覆APP开发行业。站在更宏观的角度观察，对于数字互联网服务产业，互联网操作系统也将细化与扩容整个产业分工体系。

众所周知，在生产维度，社会存在的核心价值在于支持了分工体系的构建。而分工的细化与分工范畴的扩容又将在宏观上提升整个产业的生产效率。互联网操作系统的重要价值之一，便是通过优化开发方与使用方的信息对接，促使应用开发这个生产行为进行二次分工——既应用设计与程序编写的分化。

借助互联网操作系统的数据分析平台与应用服务平台，那些里市场最近的个体或公司可更高程度上发挥其在应用“设计”上的优势，借助平台上的功能结构实现廉价快速的原型开发甚至是产品开发，而绕过高成本、高门槛的代码编写。而对于一些需要复杂逻辑支撑的复杂程序，则由更专业的软件开发团队进行基于原型的深度自定义开发或分包。

另一方面，互联网操作系统“接口直观拼装”的开发模式也将会极大程度上降低编程的技术门槛，同时也降低了整个产业的准入门槛。于是在不久的将来，那些只会设计不会编程，或只会编程不会设计的人都可以参与到互联网服务产业中来。届时也将会有更多的人力、能量与热情被释放到整个价值体系里。

催生数据&渠道服务垄断集团的萌芽

作为一个千亿级价值链的“粘合者”，互联网操作系统得益于其极强的平台属性，也将对其运营商的发展起到至关重要的影响。笔者预测，互联网操作系统经过短暂的竞争&补贴期后，必然将催生出一个寡头垄断的数据&渠道服务垄断集团，并成为整个信息服务产业的主导者与支撑者。

首先，互联网操作系统一旦得到良好的初期推广(当然，任何平台型商业模式最难渡过的瓶颈期也是上线初期的启动阶段)，便会通过一个正反馈循环迅速形成流量规模与价值规模的“滚雪球”上升——平台的C端用户越多，其对B端用户的吸引力就越大；与平台协作提供服务的B端规模越大，平台价值也就越大，又会带动C端用户规模的上升。在这种“滚雪球”模式的迅猛积累下，一个或几个互联网操作系统巨头将在两三年的时间内快速崛起。

其次，如上文所言，平台型、渠道型企业在数据积累方面有着天生优势。容易想象，当渠道商垄断了某细分市场的流量时，绝大多数该领域的线上交易数据都将“免费”落入该渠道商的囊中。而同时，由于任何用户群体的需求都有多个维度，当企业在某个细分市场获得优势地位后，大多会通过已获得的流量资源与数据资源进行新市场的拓展(就像是微信利用自身在SMS市场的垄断地位拓展移动应用市场一样)。换句话说，互联网操作系统运营商在迅猛崛起后，极有可能继续在横向市场上进行服务范畴的“滚雪球”拓展，从而转型为资源集中化程度更高的“泛渠道”分工与协作优化平台运营者，并形成更加集中化的数据与渠道垄断能力。总结起来，这种渠道优势、数据优势与服务范畴相互“吸引”的现象，注定会催生出数据&渠道垄断集团这种新型商业生态的“种子”。

这类垄断型企业的“种子”一旦形成，得益其于产业链中的独特地位，其在客观上将拥有相当强的稳定性。一方面，任何第三方力量企图撼动已获得垄断地位的平台型企业时同时都将给整个产业链带来极大的震动。试想，即使是现在的微信如果停摆一天将造成整个产业链多大的损失。加之，随着用户的使用习惯对某互联网操作系统的锚定，任何新进入互联网操作系统市场竞争的企业再想“驯化”用户习惯，形成规模增长的“雪球效应”也将付出极高的成本。仅一苹果公司的OS操作系统进行类比，虽然其拥有极明显的硬件优势，但想挑战Windows行业一哥的地位还是难上加难。

而在主观上，除了希望获取垄断权带来的超高议价能力外，在很多情况下，平台型、渠道型企业进行行业垄断往往也是在激烈的市场竞争中进行的“无奈”选择。参看上个世纪20年代美国的工业寡头竞争，垄断寡头之间的竞争往往会格外的超越底线与代价高昂。而互联网技术大规模推广所导致的“技术透明度”增强也将会使垄断集团间的竞争陷入“同质化陷阱之中”。其竞争成本在某些轻资产领域甚至有可能变为企业支出中的最主要构成。

届时，在各数据与渠道垄断寡头背后的资本集团的驱使下，“摩根式兼并”以规避竞争成本将一定历史时期成为各数字化分工协同平台共同的命运(目前滴滴与快的、大众点评与美团的整合也是基于相似的逻辑)。

最可能的竞争结果是在行业中诞生一个多方共同控股的数据&渠道垄断集团(而非单独的企业)，为数字化应用服务产业，甚至是整个社会生产体系提供协作效率优化服务与大数据分析支持。

如上文所言，互联网操作系统的垄断是主观、客观合力造就的必然结果，而这种垄断也势必将引起监管方的关注。试想，随着企业的数据规模进一步累积，其对产业动态的洞察能力、预判能力与控制能力甚至超越政府时，政府对数据&渠道垄断集团的反垄断举措也一定会不期而至。试问哪家政府能允许私有企业或某个垄断集团在产业链中拥有绝对议价能力？哪个政府有能容许私有企业握有某个产业链的核心权柄？当然，互联网操作系统在近几年内肯定还是会处于迅猛的爬坡期，并带给缔造他们的公司以巨大的财富，但这种“麦金来繁荣”能持续多久，任何人都尤未可知。

塑造新的社会分工结构

笔者预测，随着数据&渠道垄断集团的崛起，全社会的协作分工结构势必也会进行一次转型与进化。