采购策略研究模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇采购策略研究，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

随着经济的发展，我国企业之间的竞争也越来越激烈，为了获得良好的发展空间，企业不断引进新的管理理念，以便提高自身的市场竞争力。供应链管理就是在这样的背景下发展起来的，旨在形成集体竞争优势，提高企业的竞争力。采购管理是企业供应链管理的重要环节，同时也是企业生产运营成本支出的主要部分，其在企业营运过程中的重要性不言而喻。因此，企业可以通过采购管理，降低企业成本支出，从而扩大企业产品的盈利空间，提高企业的竞争力，增强整个供应链的盈利水平。

1供应链下企业采购管理模式的变化分析

1.1企业与供应商之间的关系发生了变化

在原来的企业采购过程中只是与供应商形成简单的买卖关系，但是供应链下的企业与供应商形成了长期战略合作关系，这种改变使企业与供应商产生了共同利益，其关系也更加的可靠。企业在采购的过程中改变了以往不断压低供应商价格的采购方式，而是在市场中寻找更多的供应商，实现分散管理方法。在供应链管理理念下，企业与供应商形成了战略合作关系，通过分享数据库信息，在保证企业正常生产的条件下，减少企业库存，降低企业采购所占用的成本，提高企业资金的利用率。

1.2企业采购驱动发生了变化

企业以往的采购活动主要是依据企业的库存数量进行的，其主要目的是防止仓库缺货。但是供应链下的企业采购活动主要是以生产订单需要为主。在供应链管理理念下，企业的生产模式发生了重大变化，主要形成了订单生产模式。企业根据生产订单合理确定订单需求，并且以此作为采购的驱动力，正式开展采购工作，从而有效减少库存，减低采购部门的成本支出。供应链下的企业采购工作与客户需求相联系，提高了采购工作的科学性，减低采购成本支出，实现企业效益的最大化。

1.3采购管理重点发生变化

在以往的采购管理过程中存在一些明显的不足，即企业与供应商之间的联系不足，没有对供应商形成科学、合理的管理体系，同时对客户需求以及市场变化无法快速做出回应。供应链管理理念下的采购工作以“适时需要”为准则，改变了过去“为库存而采购”工作模式，有效提高了企业采购工作应对市场变化和客户需求的能力。同时，这种采购模式也加强了企业与供应商之间的联系，最终形成战略合作伙伴关系，既提升了生产企业的竞争力也有利于实现供应商的利益要求，达到合作共赢的目的。在供应链下，利用信息共享的优势，及时将企业需求反馈给供应商，提高采购产品质量，也可以在新产品设计开发的过程中引入供应商管理理念，从而有效保证新产品的开发进程以及质量。

1.4采购流程发生变化

在企业以往的采购过程中为了降低采购风险，保证企业的利润，企业采购流程涉及许多不同的职能部门，但是这种采购流程也存在一些明显的不足：一是采购流程过于烦琐，在一定程度上降低了采购管理工作的效率；二是采购流程涉及不同的职能部门，但是许多企业内部部门的联系性不强，信息流通能力较差，会影响采购管理的畅通性，提高采购管理成本。但是供应链下的采购管理流程充分应用信息技术，简化了采购审批流程，提高了采购效率，同时对于降低企业采购成本也具有重要作用。并且供应链下，企业与供应商形成了战略合作关系，供应链中的下游企业或是客户与供应商的联系加强，有助于提升供应产品质量、保证供货效率，对于最终产品质量、生产加工质量有重要的促进作用。

1.5库存管理发生变化

受传统采购方式的影响，企业与供应商的关系只是独立的买卖双方，并没有形成紧密的联系，为了保证企业生产活动的顺利进行，企业与供应商都会保证一定的库存来应对市场需求波动的影响。但是，在市场经济条件下，企业之间的竞争越来越激烈，过大的库存会给企业的运营带来负面影响，降低企业的市场竞争力。而供应链下的企业库存，与市场终端、企业生产、供应商都紧密联系起来，实现适时存储，在保证企业正产生产的条件下，最大限度地降低企业的库存成本，提高企业资金利用率，增强企业的市场竞争力。

2基于供应链的企业采购管理策略

2.1供应链条件下扩展采购职能

首先，科学合理地设置采购结构。企业需根据自身的发展和行业特点的需要，打破传统观念中“大而全”的采购局面，设置科学合理的采购组织结构。企业可以利用互联网在全球范围内寻找供应商，完成采购活动，实施采购低成本策略，从而实现效益的最大化。其次，确立基本的采购准则。采购准则的设立是企业规范采购行为的基础。企业需要日常采购中吸取经验，逐步将采购过程中的权责落实到位，做到每一项采购工作都责任到人，采购流程中的每一项工作都有人检查与监督。再次，提高采购人员的素质。优秀的采购人员，在良好的教育背景作支撑的前提下，还需要具备分析、沟通、协调、决策层等方面的基本技能。企业要建立跨职能的采购团队，一批高素质的采购人员是采购组织中必不可少的。因而企业需重视对采购人员入职前的选择和入职后的持续培训。最后，采取先进的采购模式和管理理念。先进的采购管理模式能否在企业实施，很大程度上取决于管理者是否具备先进的管理理念。没有思想的突破和企业的创新精神，先进的采购模式很难在企业实施。企业可利用电子载体，实现与供应商、客户之间信息的传递，保证采购活动顺利执行。通过电子信息的应用，抛开过去传统的采购流程，增加有价值的电子化沟通，通过电子化采购流程的应用，优化供应链重要环节，实现成本的降低及效率的大幅提高。

2.2加强对供应商的管理

上文中已经提高，在供应链管理体系中，企业与供应商之间的联系更加的紧密，已经成为战略合作伙伴，双方存在共同利益，对保证企业生产，降低供应链风险具有重要作用。并且企业与供应商形成良好的合作关系，也有利于保证采购产品的质量，从而对产品价格、生产效率以及其他服务都具有重要的意义。在实际的管理过程中为了充分发挥供应链的优势，还需要进一步细分企业的供应商。在对企业的供应商进行分类时，可以依据供应物资的价值以及重要性方面进行合理的分类，以便更好地对供应商进行管理。企业为了降低采购工作的风险，企业必须对供应商的综合实力以及信用方面进行全面的了解，对于不符合条件的供应商直接排除；其次，还要进一步评价供应商的技术技能、生产水平以及管理能力，并且将最终评判结果作为企业供应商选择的重要依据。

2.3构建完善的采购信息管理系统

供应链管理涉及的内容不仅仅包含单个的生产企业，还涉及供货公司、运输体系以及市场终端的管理，供应链上拥有多个环节，为了保证各个环节的无缝衔接，必须依靠信息技术，做到信息共享，及时了解企业的状况。因此构建完善的采购信息管理系统，是保证企业供应链高速运转的基础，也是供应链管理得以实现的基本条件。采购管理信息系统以生产企业为核心，将企业数据与链条上游的供应商共享，并且在物流中心以及库存点建立专门的数据库，将供应商的供应能力及时地通过信息系统表现出来。同时，完善的采购信息管理系统还能及时体现市场终端的生产需求，将生产企业、供应商以及市场有机联合起来。

3结语

综上所述，采购是企业生产运营的重要环节，也是企业成本管理的重要内容，加强采购管理工作一直是企业管理的重中之重。目前，企业为了提升自身的市场竞争力，形成合作竞争优势，实行供应链管理。在供应链管理理念下，企业采购管理模式发生了重大变化，并且为了更好地应对这种变化，本文提出了具体的采购管理策略，旨在提高企业物资管理水平、降低企业采购成本，实现供应链下企业利益的最优化。

篇2

战略采购管理是基于与供应商建立这种“战略合作模式”的采购管理，是以最低总成本建立业务供给渠道的过程，而不是以最低采购价格获得当前所需原料的简单交易。战略采购管理充分平衡企业内部和外部的优势，以双赢采购为宗旨，注重与供应商长期战略合作关系，是新形势下的采购管理新范式。

一、常规采购管理存在的问题

1．缺乏的战略目标

部分企业往往由于经济实力不足造成器材采购配套率差、质量较差、交付不及时。另外就是采购计划、成本管理粗放。计划不是由企业的销售制定，而是粗放经营计划，甚至有时以行政命令来确定，成本不是以总成本分解法来决定，而是由供应商的成本来决定总成本，这样造成计划失调，成本居高不下。

2．对国外采购方式很难适应国际惯例

由于高素质采购管理人员的缺乏，部分企业难以适应采购需要，没有明确的采购策略。例如缺乏对采购需求分析，对供应商的扶持等；没有培养长期供应商合作关系。例如建立供应商战略伙伴关系，建立双赢和激励机制：没有把采购管理上升到战略性高度考虑。例如采购策略和合作伙伴的选择评估标准应作为公司整体战略中的一部分，新产品的开发和改善应与战略供应商保持自始至终的合作。

3．分散采购忽略了整体利益的最大化

缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析和智能化决策。造成了不少企业货源的整体布局与配送、生产和销售的达不到最优化配置。

所有这些问题己经成为企业发展的阻碍，需要尽快对策，建立新的适应当前的市场经济发展的战略采购管理体系。

二、战略采购和常规采购的区别

战略采购是一种有别于常规采购的思考，它与普遍意义上的采购区别是前者注重要素是“最低总成本”而后者注重要素是“单一最低采购价格”。简单地说，战略采购是以最低总成本建立服务供给渠道的过程，一般采购是以最低采购价格获得当前所需资源的简单交易。战略采购的好处就在于充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理。二者之间的区别如下表所示。

常规采购和战略采购模式下的主要表现

常规采购模式

战略采购模式

注重的要素是单一最低的价格

注重的要素是最低采购总成本

缺乏考量全局的观念

充分平衡企业内外部优势

以产品规格为导向

以用户为最终导向

短期合作，注重个体利益

长期合作，具备双赢思想

关注战术层面

关注战略层面

双方信息沟通不及时，不顺畅

采购商与供应商互通长、短期计划，共担风险与分享机遇

涵盖局部流程，无法实现全程管理

涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理

三、战略采购管理实施对策

一般而言，的战略采购管理实施主要有集中采购、寻找上游供应商、优化采购流程以及统一产品和服务等四种方式。

1．树立采购持有总成本的思想，建立采购总成本模型

总成本建模是公认的非常重要的采购技能之一，建立持有总成本模型的重要性对所有的产品都是重要的，没有任何一个采购决策只需要单纯考虑商品的采购价格。为此类决策而建的成本模型，所包含的因素不能仅限于价格因素，其中要考虑运输费用、质量成本、库存维护成本等。

间接费用一般包括：仓库、运输、以及供应商销售人员的管理费用等；人工成本包括生产制造环节人员工资摊销等。不同产品的持有总成本是不同的，成本构成的主要因素，也是不同的。一个有效的成本模型要抓住成本驱动因素，而不是所有的成本因素。

以上讨论的是商品采购完成后，持有成本对总成本的影响。持有成本使我们能够了解在采购价之上的一些较为明显的成本因素，为做进一步战略上的思考，我们还必须弄清楚由供应商控制的成本驱动因素，因为采购价仍是采购成本中最大的组成部分。精确的持有成本模型会反映这样一个事实：所有的供应商的情况并不完全相同。例如，距离较远的供应商其运输费用在持有成本中，占有的很大的比重。建立供应商的成本模型对于研究整个采购成本非常重要。将供应商的所有成本分成几个部分：直接人工、原材料、制造费用、销售费用、管理费用和预期利润。除了预期利润，大多数供应商都是愿意提供这些资料作为现场考察的一部分。

但是，个别的供应商成本结构会有些不同，了解这些差异，就会对成本驱动因素有初步觉察。例如，一个公司与另一个公司比较，直接人工成本较低，制造费用较高，则有可能说明两者自动化程度可能不同。对于全球采购的项目讲，工资水平仍然是一个值得考虑的重要因素。如果原材料成本低，供应商可能实行纵向一体化战略，不仅仅是最后的装配，甚至是采购原材料和运输都在内部进行。

2．寻找上游供应商并建立和维持长期合作关系

通过扩大供应商选择范围引入更多的竞争、寻找上游供应商等来降低采购成本是非常有效的战略采购方法，它不仅可以帮助企业寻找到最优的资源，还能保证资源的最大化利用，提升公司的水准。

为了建立并能够维护长期的合作关系，企业可以从以下几点进行着手：

（1）建立相互的依存性和目标的一致性关系

只是相互信任是不够的，要在对供应商能力的确认基础上相互依赖和目标一致。

针对供应商能力的了解，是产生合作的最初动力。随着供应商销售量的增加，双方依赖也明显加强。数量是产生依赖的一种形式，是缺乏协调性的一种依赖。同样将同种或同类产品集中到一家或两家供应商，一是能够是供应商数量合理化，同时也增加了对个别供应商的依赖性。

部分的供应商数量现在还不是一个非常合理的状态，通过对能力的考察，确定需要长期合作的供应商，并在此基础上和建立战略采购。确定积极的目标使双方从长期合作关系获得最大的利益。为实现战略合作任务，必须要考虑利润和风险这些关键的商业。即使在合作关系中，也是市场购买力——供需关系在起作用。企业获得所创价值的份额多少取决于他们获得稀缺资源的能力大小。分这块蛋糕首先要求每一方都能得到足够的量以促进前面讨论过的相互依赖。其次，要保证这块蛋糕不会因为被切割而缩小。

（2）建立有效和及时的信息沟通渠道

战略采购要求双方应努力追寻最关键的利益。这些努力也促进了双方患难与共，相互依赖，相互沟通。反过来，也极大地加强了伙伴之间相互理解和信任。沟通渠道有效性，为公司与供应商之间，建立了技术信息、生产计划信息、质量信息等交流的平台。在战略合作关系中，可能通过多种方式进行沟通和信息共享，定期召开合作策略回顾和发展会议，这些会议应该在采购方和供应商所在地轮流进行，会议的重点应该是针对如何改进共同制定的具体目标和识别未来机会等方面进行深入研讨；建立高层主管的供应商会议；分享技术发展趋势和产品计划技术交流会，这种类型的交流会，是供应商与企业共享技术成果，致力于技术成果的的主要途径。通过技术交流，企业与供应商分享自己的未来产品计划，并确定如何将其与供应商的技术发展计划结合起来。

建立跨职能小组，持续改进，管理和改进长期合作关系。跨职能小组要肩负起公司与战略供应商信息沟通的窗口，处理和改进与供应商关系。

（3）签订战略合作文件和协议

签订战略合作协议目的之一在于保证战略合作的约束性和长期性。尤其是当最初的参与者被调离或发生了其他人动时，尤其是高层领导的变化，是战略合作关系将面临最大的挑战。事实上，很多时候由于供应商的领导层发生变动，引起对协议的重新评估并最终终止协议，导致了一个正在运作中的联盟失败了。

签订战略合作协议目的之二——关注双赢机会，尤其是在制定合作发展战略阶段。双赢关系的核心是认识对方的需求和期望。双方通过合作可以提高价值，而不是为了分割一个固定的市场而彼此竞争。发展合作关系要求本着双赢的态度。当出现矛盾时，双赢的态度要求双方能携起手来，共同合作，从而解决分岐。这些关系的特征是实现双方的合作，而不是带有敌意，导致一方成功而另一方失败的竞争结果。成功战略合作关系的双方都会定期观察市场环境，从而发现新的机会。

3．优化采购管理流程

制定明确的采购流程有助于企业实现对采购的控制，通过控制环节（要素）避免漏洞，实现战略采购的目的，流程可采用的要素有：货比三家引入竞争，发挥公开招标中供应商间的博弈机制，选择最符合自身成本和利益需求的供应商；通过商务方式降低采购处理成本（、通讯、运输等费用）；通过批量合理安排采购频率和批量，降低采购费用和仓储成本；对供应商提供的服务和产品进行“菜单式”购买。

4．统一产品管理和服务管理

在采购时就充分考虑未来储运、维护、消耗品补充、产品更新换代等环节的运作成本，致力于提高产品和服务的统一程度，减少差异性带来的后续成本。这是技术含量更高的一种战略采购，是整体采购优化的充分体现。

篇3

[关键词]中文图书;政府采购

[中图分类号]G253.1[文献标志码]B

[文章编号]1005-6041(2012)05-0063-03

1 中文图书政府采购基本情况

政府采购制度最早形成于18世纪末的西方自由资本主义国家,在我国则起步较晚。1999—2002年,随着《中华人民共和国招标投标法》和《中华人民共和国政府采购法》的先后出台,我国开始逐步建立和完善符合中国国情的政府采购法律体系,各地的政府采购活动也日益活跃起来,并逐渐制度化。

我国图书馆界实行政府采购始于1999年,2000年以后才开始在图书采购时采取政府招标方式。图书资料政府采购一开始主要集中在陕西、内蒙古等地,北京、上海、深圳等地反而对其采取谨慎态度。《首都图书馆图书政府采购简介》一文中提到:关于北京地区市属24家公共图书馆图书政府采购情况的简要说明显示,2004年首都图书馆对1 000万文献购置经费实行了政府采购,根据项目评估结果,从2005年起暂缓此项目的实施;北京市23家区县图书馆、少儿图书馆近半数左右实行过图书政府采购,但效果普遍不理想。[1]广州地区的图书馆是在2003年开始实行图书政府采购的。

目前国内图书馆通常是面向中文图书招标,一年一标、两年一标的情况居多。外文图书、中外文期刊较少采用政府招标方式,这些类型文献的供应商大多具有一定的垄断特征,价格也比较稳定。

在已实行政府采购的图书馆中,采用图书采购方法较多的一是采用多家协议供应商,二是拿出部分采购经费通过政府招标方式购买图书。

2 中文图书政府采购中存在的问题

2.1 图书品种难以保证

图书馆中文图书采购一般是通过图书供应商来完成的,每家图书供应商都有其各自的经营方向和服务特色,不可能将公开出版的所有图书品种一网打尽,更不要说其他发行渠道的一些特色文献了。由于图书出版的不确定性,一般图书招标合同中没有也不可能列出详细的采购书目,对于学术类图书,不少图书供应商会因为其读者面窄、印数少、成本高等原因而不愿意供货。另外,政府采购作为一种规范的社会制度,只有采购金额达到一定数额才能开标。如广东省规定货物采取招标采购的限额为:使用财政性资金采购货物,批量货物价值30万元人民币以上,单项货物价值10万元人民币以上。同时,政府采购中也会要求中标商具备相应的资质,这就使一些拥有特色文献的供应商难以参加招标活动或在政府招标时中标。

2.2 经费使用周期与图书采购周期不同步

政府采购原则上是在资金落实以后才开始进行,且采购经费一般实行“零余额”制度,因此采购经费真正可以被采购人支配的时间一般是当年的5月到年底。这就使每年1/3时间的图书采访工作受到一定影响,造成一些收藏价值高、发行量少的图书的缺藏,或是一些时效性较强的图书(如计算机技术、考试、社会热点、科技动态等)因不能及时上架而降低了其使用价值。全年的图书采购任务积压到下半年,又会出现突击采购图书的现象。一些不良图书供应商会利用图书政府采购中采购对象无法明确的特点,将一些低质量图书,如盗版图书、伪劣图书、问题正版(包括重复题材、一号多书、广告传记等)提供给图书馆。[2]另外,采访人员和图书供应商很难准确控制到货时间和到货总额,要在合同期内使“图书馆收到图书的实洋”刚好与合同所规定的数额相等有一定困难,特别对采用预订方式购买的图书。“上半年有书没钱,下半年有钱没书”正是这一现状的精辟概括。

2.3 劣币驱逐良币

图书实行政府采购不但是为了规范政府财政支出的管理程序,也是为了提高财政经费的使用效率。在政府采购的招标评分中,折扣率占有较大权重,极易出现类似“劣币驱逐良币”现象。一些图书供应商中标后往往又以降低服务水平来补偿利润,出现供应的高品质图书少、到书率低、到货时间长、数据质量差、加工水平低等情况。

2.4 合同约束力不足

图书资料是一种特殊的知识产品,出版发行机构众多,水平参差不齐,出版质量难以监控,对图书质量的评价目前也缺乏客观、统一的标准。因此,在图书采购合同中无法对图书质量加以明确界定。此外,图书资料的出版、采购和到馆验收是一个持续不断的过程,在图书招标采购合同中只能提出一个到书时限,无法给出具体的交货日期。因此,图书馆与图书供应商各自的权利、义务及责任在法律上没有严格的参照标准,图书馆无法根据图书采购合同在图书质量等问题上约束图书供应商。

3 对策与建议

3.1 针对文献采购特点,适当调整政府采购方法

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一、引言

我国中小企业占企业总数99%以上，对国家经济发展起决定性作用，但因其自身特点及国家相关制度的缺乏，使得此类企业内部控制混乱或无法落实到位。因此，企业必须结合自身特点，建立实用性强的内控体系。作为内控的重要组成部分，采购成本控制的优劣直接影响企业的管控效果。因此，企业应致力于采购成本的控制管理。

本文以从事核级耐辐射复合功能材料研发与生产的中小企业L公司为研究对象，对其采购成本控制现存问题进行了调查分析，并有针对性的提出了改良建议。

二、L公司采购成本控制现存问题分析

（一）采购组织分工设置不合理

L公司规模较小，因而设立的采购部组织结构很简单，由一名采购总监和三名工作人员组成，后者主要负责原材料采购、设备采购、办公用品和劳保用品等其他物资采购。这样的权责分配缺乏科学依据，且只有三名采购人员，要全权负责公司一百多种物料的采购业务及供应商管理，不仅如此，公司没有专设仓储管理部门，只调用其他部门的一名员工负责公司所有仓管工作，致使每位员工的工作量都很大，不利于保证工作有效完成。

（二）采购人员素质需提高

L公司虽建立了采购制度和采购控制程序，但是很多规定采购人员并未严格落实，比如采购控制程序要求采购人员运用ABC分类管理法管理物料，采购人员却只单纯将原材料分为固体与液体两类管理，产成品和包装物都未分类保管；而采购制度规定采购人员在采购流程执行过程中需按规范填写一系列表单，但却常发生部分表格未填或填写不规范等现象。

物料采购前，专业的采购人员应对物料进行成本分析，从而了解物料的价格水平，可L公司的采购人员不具备这样的专业知识，也不向供应商索要价格分析表，用于确定厂家报价的合理性及成本优势。在与供应商议价时，采购人员只通过简单的对比和压价获得较低价格，而对产品质量等其他因素没有要求，导致采购总成本得不到有效控制。

由此可见，L公司缺乏工作责任感和专业能力兼备的采购人员，这一方面是因为公司缺乏员工激励制度，另一方面是由于员工入职门槛低，据企业管理人员所述，L公司招聘员工时，对其学历、专业技能、工作经验等没有严格要求，也没有安排员工参加专业培训，使得采购人员综合素质偏低。

（三）供应商缺乏科学管理

尽管L公司制定了供应商管理制度，对供应商的选择与评价均有规定，且建立了合格供应商档案。但企业与供应商只有一般的买卖关系，虽然企业自成立以来很少更换供应商，但双方并未建立长期合作伙伴关系，这主要是因为企业缺乏有效的供应商管理体系。

L公司选择供应商的测评指标有三个：质量、交货期及服务、价格，考核内容过于简单，且这三种指标均为定性分析，缺少定量分析，也没有建立具体的评分机制，合格与否全凭工作人员的主观意见。不仅如此，针对不同的供应商，企业使用同一套指标体系，评价方法单一，缺乏战略性。因此，L公司原有的供应商评价体系无法全面反映供应商的综合水平，也不能体现供应商的发展前景。

而公司建立的供应商档案内容过于简单，只记录供应商的编号、供应物料、联系人和联系方式，且没有根据物料的重要程度对供应商进行分类管理，不利于企业对供应商的有效管理。

三、L公司采购成本控制优化研究

（一）建立科学分工管理体系

根据L公司的实际情况，本文建议采购部至少增加两名员工，一名负责供应商管理，一名协助原材料采购人员，因为原材料在所有物料中占比最大，且品种数量最多，如此安排可减轻其他工作人员的负担，提高采购效率与质量保证。

（二）加强人才建设，提高员工素质

首先，公司招聘采购员工时，应对其成本分析、原料质量识别等专业水平有所要求，以保证采购人员能较好地控制采购过程。其次，公司需制定详细的考核激励机制，用于考核采购人员在遵循公司规定、降低采购成本、供应商管理等方面的综合能力。公司可选择发放奖金或增加薪水实施奖励，或者，公司可选择赋予员工更多决策权、控制权等，使员工更具工作责任感和工作满意度，从而提高工作绩效。再者，采购人员应该接受专业知识和工作技能培训，增强处理采购流程中突发问题的能力，培训内容可包括行业知识、产品知识、物料成本分析办法、价格谈判技能等，并通过考试、现场模拟等方式检验采购人员的掌握情况，并奖励成绩优异的员工以激励其他员工。

（三）完善供应商管理体系

实施有效的供应商管理是采购成本有效控制的重要保障。下面就L公司的供应商选择评价体系建立及供应商关系管理进行优化研究。

1. 更新供应商准入指标

选择正确供应商的有效手段之一，就是制定一套全面科学的供应商评价指标体系。所选指标应该综合静态性和动态性，因此，本文在L公司原有指标体系基础上进行了改进。

（1）质量

L公司的质量指标下原有三个二级指标：质量体系、质量检测设备校准情况及质量检测过程控制，质量体系包括质量管理体系和质量保证体系，因此，质量检测过程可包含在质量体系指标中。且原有指标均为定性指标，需增加定量指标，其中，产品质量合格率较为有效，这里可具体为该批次的产品质量合格率，更易理解和操作。由于L公司有样品检测过程，因此可增加一次样品合格率。

（2）交货及服务

L公司将交货与服务合并为一个指标，但两者反映的问题并不相同，因此本文建议将其分成两个一级指标。

交货指标下增加交货及时率、交货周期和订货数量水平指标。交货及时率可反映供应商交货工作效率，通过供应商准时交货的数量与交货总数作比得出；交货周期是指公司向供货商提出订单至供应商将货物交至公司的时间，该指标可检测供应商的供货速度能否满足企业生产需要；订货数量水平结合价格指标可反映供应商所供物料在公司采购物料中的重要程度，便于公司进行供应商分类管理。

在服务指标中，保留原有服务态度指标，增加订货满意率和紧急订单处理能力指标，不仅反映供应商的服务水平，还可体现企业的应急能力及综合服务能力。

（3）价格

价格是L公司很关注的指标，用于测试供应商是否注重价格控制及其变动趋势。本文提议将价格概念扩大化，不仅包含物料价格，还包含采购过程中发生的其他成本费用。在保留降价能力指标基础上，增加产品价格水平指标，该指标表示产品价格与市场平均价格之比，从定量角度显示供应商的价格水平。

此外，能够体现供应商运营能力的财务指标和技术指标也必不可少。供应商技术水平的高低不仅反映供应商能否达到企业的生产水平，还可判断供应商是否有不断改进产品的能力，从而满足企业长远发展的需要。而财务指标可评价厂家自身运营能力，由此判断可否与对方长期合作，便于企业进行供应商分类管理。如表1所示。

采购人员可利用层次分析法等方法算出各一级、二级指标的权重，并将评价体系总分设立为100分，从而评估供应商的综合分数水平。

根据评分结果，将供应商分成三个等级：90～100定为A级供应商，75～89定为B级供应商，60～74定为C级供应商，低于60为不合格供应商。每种物料尽可能选择A级供应商，最低为C级供应商。普通物料一般选择1～2个供应商，重要物料可酌情增加。供应商的等级越高，提供物料的数量也越多，供货比例的参考数值为：A级供应商提供60%～80%，B级供应商提供20%～30%，C级供应商提供0%～15%

2. 加强供应商关系管理

不同类型的物料，供应商的管理方式不同，综合考虑物料的重要性及可替代性、可选择供应商数量等供应市场的复杂程度，可将供应商分成战略型供应商、高价值型供应商、交易型供应商三类。

（1）战略型供应商

战略供应商对应的物料特点是采购金额在总采购成本中占比很大，且该类物料的可替代性较弱，供应商可选择的数量也有限。因此，L公司应与此类供应商建立紧密的战略合作伙伴关系，且签订的合同一般为超长期合同。战略供应商的测评需达A级。公司可鼓励此类供应商参与产品研发，从源头做好成本控制工作。L公司还要制定供应商绩效评价体系，对战略供应商的综合能力进行客观测评，并将评价结果中的问题及时反馈给供应商，并督促供应商不断改进。

（2）高价值型供应商

高价值型供应商所供物料重要程度居中，采购成本在总额中占比相对较大，价值较高，其供应商管理也需重视。双方签订的合同通常为较长期，且需保持稳定的合作伙伴关系。该类供应商的测评结果需在B级以上，也需进行绩效测评，以保证供应商的综合水平符合企业的操作要求。

（3）交易型供应商

此类供应商提供的物料成本低、用料较小、市场容易购得且采购风险低。因此该类物料的重要性不太高，与其供应商通常签订短期交易合同并建立一般交易关系。公司应尽量减少该类供应商的数量，其评分等级至少达C级，绩效评价结果可以激励供应商更好的配合公司工作，不满足条件的可以更换。

四、结论

通过对L公司采购成本控制情况的研究可以发现，合理的组织分工、良好的员工素质和完善的供应商管理对采购成本控制有重大意义。企业应结合先进的成本控制理论，制定合乎自身特色的管控制度，并严格落实，努力增强企业竞争力与盈利能力。

参考文献：

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[3]胡松评.企业采购与供应商管理七大实战技能[M].北京大学出版社，2003.

[4]谭君.基于供应链管理模式下的JK集团采购管理优化研究[D].河北大学，2010.

[5]康艳.成都A电子公司采购成本控制研究[D].西南财经大学，2011.

[6]王宗达.对项目采购成本控制的几点思考[J].企业经济，2012（12）.

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一、概述和采购方式分类

1.概述

随着社会分工精细和行业的深化，采购管理已经逐渐形成了自己的知识领域，并在广度和深度上不断扩展，其所带来的影响也在逐步加深，正广泛的应用于多行业、多领域、国内外的各类项目，已经成为较大规模、较为复杂项目必不可少的重要工作。

采购是指采购主体基于消费、生产或转售等目的，有偿获取资源的经济活动。根据采购主体的不同，采购可以分为个人采购、企业采购和政府采购等。其中企业采购是为了满足企业生产经营活动或实现企业战略目标而进行的采购，即企业采购是为了企业的发展而服务的。在此前提下，企业采购除了要满足采购的质量、价格和时间的需求之外，还必须按照国家法律法规以及企业自身的发展战略对降低采购风险、节能减排、保护环境以及承担社会责任等方面提出了更多的要求。

2.采购方式分类

2.1按照标的物属性划分，可以分为工程采购、物资采购和服务采购

2.2按照选择交易主体的方式划分，常用的采购方式有招标、询价、比选、磋商、竞买、订单等方式。

选择交易主体划分的采购方式中，招标、询价、比选通常是卖方竞争的采购方式。竞买通常是买方竞争的采购方式。采购人应根据采购目的和要求、市场的供应情况，选择恰当的采购方式。

二、谈判概念的提出

不同的采购方法有其特定的应用情况和特点。招标采购由于受到国家《招标投标法》、《招标投标法实施条例》以及其他行业内法律法规和规章制度的约束，其程序性、规范行、竞争性和技术经济性也得到了行业内的认可。而对于非招标采购，尤其是磋商、比选等方式，由于没有成熟的法律法规制约，只能依靠行业或企业制度规定，并受到采购人业务能力、道德水平等主观因素的影响，采购结果与采购目标一致是否保持一致则产生了大大的问号。为了进一步分析谈判采购对结果的影响，我们首先明确一下谈判的概念。

要给谈判下一个准确的定义，并不是件容易的事情，因为谈判的内容极其广泛，很难用一两句话准确、充分地表达谈判的全部内涵。因而我们试图从谈判的字面理解、产生原因等方面入手，对谈判的内涵进行分析，描绘出比较简单的轮廓，以便把握谈判的基本概念。

从字面上理解，“谈”即商谈、磋商、讨论，采购方与其相对方（承包商、供应商或服务商）就采购的标的（工程、物资或服务）进行协商；“判”即做出决定、达成协议，通过双方协商确定最终与采购人签订合同的相对人及其提供标的范围和价格。

具体来说，谈判就是以某种利益的满足为目标，是建立在采购方需要的基础上的，这是进行谈判的动机，也是谈判产生的原因。这些需要来自于采购方想满足自己的某种利益，这些利益包含的内容非常广泛：有物质的、精神的；有形的、无形的等。当需要无法仅仅通过自身而需要他人的合作才能满足时，就要借助于谈判的方式来实现。因此，笼统的讲，谈判是参与各方出于某种需要，在一定时空条件下，采取协调行为的过程。

在实际工作中，询价、竞买和订单较少体现出谈判的性质，我们所谓的谈判，要体现出协调的过程，也是我们经常说的磋商和比选。为了是内容更加集中，下面我们以企业物资谈判采购进行分析。

三、谈判采购一般程序

1.确认采购需求

采购周期起始于采购方的采购需求，采购方基于正常运营生产的必须提出了对零部件、组件、原材料、设备或制成品的购置需要。采购需求可能是对现有产品的改造和完善，也可能是对全新产品的初始购置。采购需求包含了采购方对改物资的数量、型号、使用位置尤其是质量、性能的意愿。

2.编制采购方案和谈判文件

对于物资采购，首先考虑的是采用招标的方式组织采购。对于满足《招标投标法》及其配套法律要求可不招标的物资，可以结合需求的实际需要视情况采用谈判的方式进行，鉴于谈判采购方式受到主观因素影响较大，因此必须制定科学合理的采购方案和编制公平公开的采购文件。

在采购方案中，采购方至少应对采购范围、组织实施单位、拟邀请供应商、谈判的主要时间节点、主要商务条款以及确定供货商的方法进行明确。其中，拟邀请供应商及其理由、主要商务条款和确定供应商的方法是采购方案的主要内容，其相应条件确定的是否合理、客观，在一定程度上决定了采购工作是否能够达到预期目标。

采购文件则是向拟邀请供应商明确物资采购范围、商务条款、技术条件等要求的文件资料，其内容必须公开公平，确保每个拟邀请供应商获取的信息是充分的、相同的、无偏离的。

3.谈判准备工作

根据已制定的采购方案和采购文件，采购方开始就如何执行方案的相关内容进行准备工作了。

确定具体谈判目标 准备工作的第一步就是确立希望通过谈判达到的明确目标，目标是未来达到的愿望。谈判采购的基本目标就是采购方和供应方就所要采购的物资达成一致协议。采购方希望找到性价比最优的供应商，供应方则希望找到沟通良好、付款及时、能够长期合作的客户。

收集相关信息 如果采购方和供应商有过合作合作的业绩，那么信息收集的过程就存在较大困难；如果第一次接触，那么双方就会提前收集对方的信息。采购方需要知道供应方的生产体系、供货业绩、财务状况、制造设备和主要人员；供应方则对采购方的合作诚信、资金落实情况，甚至是采购方参加谈判的人员组成等内容提前做信息收集工作。

采购方应根据收集到的资料，了解供应方的综合实力，并分析双方的优势和劣势。有了一定的准备和分析，采购方就能够确认供应商是否使用了经济有效的技术流程，可以估计供应商的成本结构，甚至可以站在供应商的立场分析供应商对采购物资的数量、收益期望和成本构成进行概括确定。

风险预判与应对措施制定 在实施采购前，提前预判采购过程中可能出现的风险，制定与之相对应的措施，可以最大限度的降低风险或者转移风险，提高采购的有效性和实效性，从而避免在采购过程中出现突发性问题而没有做好相关准备工作，使采购陷入被动或者延长了采购时间。

4.明确谈判步骤

在采购方和供应方就具体的采购活动进行的谈判过程中，要明确采购的步骤，也就是有一个先后的顺序问题，其先后顺序不宜进行调整。一般来讲，至少有如下几个步骤：

步骤1、双方就采购的需求进行进一步的探究，是采购方了解供应方对项目物资的了解和重视程度以及供应方整体实力的过程，也是供应方对采购方实际目标的进一步明晰。这一步骤主要是双方对相互提供的条件是否满足原始期望的过程。

步骤2、明确商务要求和竞价规则。采购方需要对满足采购方要求且有提供货物意愿的供应方提出项目的供货期、供货地点、付款条件等涉及的价格的具体商务条款进行说明，明确商务要求和定商规则。

步骤3、按照竞价规则，确定项目物资的供货商，并与供货商进行进一步的价格磋商。

步骤4、双方达成协议，谈判结束。

四、常见问题和解决策略

由于谈判采购过程中受主观因素影响较大，为了体现采购过程的公开公平和诚实信用，采购方应重视提前做好采购过程中的风险预判和相应的解决策略，并不断的汇总收集，逐步减少风险出现的可能性和对采购目标的影响。

由于采购方人员的成本意识、理论基础、沟通能力和谈判技巧的不同，以及采购过程中的诸多不可预见因素，导致采购过程中会出现不同的问题。根据工作实际经验，现将常见问题汇总分类为如下几种：

常见问题1：采购需求不准确或不充分。

表现形式：经常性调整技术标准、采购数量等采购要求；取消采购需求；供货期变动或提出的供货期不满足采购时限或制造周期。

可能原因：技术部门或设计单位对于项目物资的需求性尤其是技术要求没有进行深入的研究（导致技术问题）；需求部门对于物资的需求性提出较为随意，没有考虑实际需要，完全出于主观意愿（导致商务问题）；项目建设的立项过于草率，没有进行前期需求性调研（导致项目取消）。

解决策略：要求设计或者技术部门对提出的技术要求负责，对随意变更技术条件或标准的实行考核制，从根本上杜绝技术要求或标准的频繁修改；要求根据项目物资需求实际提出采购数量、供货期等要求，同时考虑物资合理科学的生产制造周期，避免主观性引发的低级失误。

常见问题2：供应商选取的不合理。

表现形式：供应方只有一家，形成了单一来源，不具备竞争性，导致采购成本上升；邀请的供应商不具备拟采购物资的生产能力或供货资质，导致采购失败。

可能原因：采购方没有调研物资的制造市场，对于拟采购物资的供应商的数量或资质了解不足；或者采购方人员存在主观倾向性的错误观念

解决策略：提前进行市场调研，了解拟采购物资的主要属性和制造厂家，论证物资唯一性和充分性，落实厂家的供货业绩，避免邀请的厂家过少或邀请错误的厂商；提高采购方人员的思想素质和理论基础水平，摒弃主观因素对采购实施的影响。

常见问题3、过程违反采购程序。

表现形式：没有提前告知物资采购的选商规则，在采购过程中根据主观倾向性或根据厂家价格情况确定规则。

可能原因：采购方工作人员对采购程序不熟悉，采购过程较为随意；或采购方工作人员存在主观倾向的错误观念；

解决策略：提前确定采购程序和竞价规则，并向邀请供应方明确，在采购过程中严格依照既定规则行事，避免主观意愿对采购造成的负面影响；提高采购方工作人员的业务素质，制定采购程序标准文件，加强采购程序控制，以客观制约主观。

常见问题4、采购范围的限制性公开。

表现形式：向部分厂家公布采购程序或规则；对于采购前或采购实施中的变更问题向厂家公布的标准不统一。

可能原因：采购方工作人员的工作疏忽或者业务能力不足；采购方工作人员存在主观错误观念。

解决策略：采购过程中的变更或澄清问题均落实在书面上，同时向所有供应商公开宣布，对于存在异议的或者变更的要求采购方和邀请供应商均签字确认，确保所有供应商得到的信息是一致的。

五、分析总结

对于谈判采购来讲，关键还是采购方工作人员的工作能力和业务素质，加强采购方的业务学习和知识储备，提高理论联系实际的能力对于提高采购效率，降低采购成本，规避采购风险有着重要的意义。对此，也要求采购方工作人员具备以下能力：

1.成本意识与价值分析能力

采购支出是构成企业成本支出的重要部分，因此采购人员必须具有成本意识，会精打细算，不可大而化之；其次，必须具有成本效益的观念，并能随时间投入与产出加以比较。

2.扎实的理论基础

采购方人员应当学习招投标业务知识，还要具备相关法律知识，特别是《合同法》方面的知识，以保证采购过程中不会出现大的漏洞。

3.技术能力

了解物资基本的技术要求，是完成一项物资采购的充分条件，能够有效地提高采购效率，节约采购时间降低成本。

4.表达能力

采购人员无论是用语言或文字与供应方沟通，必须能正确、清晰表达所欲采购的各种条件，例如规格、数量、价格、交货期、付款方式等，避免语意含混、滋生误解，尤其是忙碌的采购工作，采购人员更应具备长话短说、言简意赅的表达能力，以免浪费时间，而说之以理、动之以情来获取优惠的采购条件，更是采购人员必须锻炼的表达技巧。

5.良好的人际沟通与协调能力

由于采购业务牵涉范围较广，相关部门比较多，欲使采购业务能顺利进行，获得良好的工作绩效，除了采购人员的努力之外，尚需要企业内部各部门之间有效的配合。因此，良好的人际沟通及协同能力非常重要，以备工作的顺利完成。

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中图分类号：G25文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）16-0188-02

一、电子资源采购的方式

1.图书馆独自购买。单馆购买就是由单个图书馆和数据库供应商进行商榷和谈判，购买其所需的数据库。由于数据库的特殊性，一些数据库没有可完全替代的产品，招标采购时难以做到货比三家以展开充分的竞争。如万方数据公司生产的《中国学术会议论文》数据库，因没有其他有力的可替代产品，故在采购诸如此类电子资源时一般采用直接采购法。

2.邀请招标法。邀请招标方式是指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织来参与竞标，它多用于紧急情况下的采购或涉及一些高科技产品或有替代产品且为数不多的一种采购方式。目前电子图书的购买可采用此种购买方式。

3.集团购买法。集团采购是指若干个图书馆自愿组成的一种电子资源购买形式，即图书馆在购买电子数据库时，通过集团组织集中与数据库商进行谈判，节省了用户大量时间和经费，可以避免商家各个击破，并且能帮助和促进数据库商改进服务。这种方式既提供了丰富的价廉物美的数字资源和服务，又达到了资源共建共享的目标，是目前最经济最受各图书馆所欢迎的一种形式，一般集团购买通常可以得到30%~50%的价格优惠。但目前尚未纳入政府采购的范畴。

二、电子资源采购存在的问题

虽然图书馆采购数据库的方式多种多样、因地制宜，但是仍存在着一些不尽人意的地方。首先，在数字图书馆成为发展方向的背景下，每个图书馆都在尽力扩充自己的数字馆藏，大量购买各种电子资源，造成资源的重复建设和浪费。例如享誉全球的ELSEVIER数据库，在全国就有158个图书馆拥有。其次，数据库的质量参差不齐。数据库收录文献的标准因库而异，知识结构的合理性受到了普遍质疑，同时数据库的检准率和检全率也没有保证。数据库提供的服务也比较单一，多为期刊文献，难以取得学位论文、标准文献、专利文献等。最后，图书馆的文献经费与数据库价格的不成比例。很多图书馆连原有数据库的续订都维持不了，根本不敢计划购买新的数据库。因此，怎样才能以最低的付费，引进、购买到最适合本馆的高质量网络数据库是我们必须加以重视的问题。

三、电子资源采购的原则

1.成本效益原则。以尽可能小的成本获得尽可能大的效益，是图书馆工作一项基本的经济学法则。成本效益原则主要依据标准是：电子资源与印刷型文献的价格/信息量比；订购印刷型期刊与购买联机检索服务的价格比较；电子资源使用效率与检索效果比较。这就涉及电子资源评价指标的建立。

2.需求性原则。树立“读者至上，用户第一”的采购理念，在购买数据库的问题上应尽量让读者参与进来，而不只是由学科专家来决定，因为一个数据库性能的优劣，内容是否符合读者的要求，读者最有发言权。通常，供应商先将所生产的数据库向图书馆的读者开放试用一段时间，图书馆应通过试用统计，仔细地对网络数据库的内容及特色进行比较分析，仔细调研读者在数据库免费试用期的使用情况，了解读者对该数据库的反馈意见，并及时与网络数据库商联系，解决使用中发现的问题，力争取得最好的服务水准。

3.系统性原则。电子资源采购的系统性原则分为两个方面。一是图书馆所采购的电子资源涵盖的学科比例要适当，在满足重点学科发展需要的基础上兼顾一般学科的需要，同时要照顾不同层次读者的需要，不但要购买权威性强、学术价值高的专业数据库以满足教师的教学与科研需求，也要购买综合类和应用类资源，满足学生读者完善知识结构、提高综合素质和专业技能的需求，尽量避免顾此失彼、结构失调的情况发生。二是要与纸质资源协调发展，妥善处理好二者关系，尽量避免资源的重复建设，使彼此能够在种类上相互补充，形式上相互联系，最大程度的满足读者对文献资源的需求。

4.协调性原则。电子资源购买过程中，牵涉到图书馆多个部门、多种资源的运用，因此，图书馆在采购过程中，应当对所涉及的不同部门、人力资源、硬件设备以及资金预算等进行统一安排，以保证各个部门、各种资源能够互相配合，协调运行，最大限度的提高采购效率。

四、电子资源采购的策略

1.制定科学的电子馆藏发展政策。电子资源馆藏发展政策是图书馆有关选择、购买、使用电子资源的一系列原则、标准与规定。与印刷型的信息资源相比，电子资源有着不同采购、加工、组织、使用环境和服务方式，制定电子馆藏发展政策有助于图书馆构建起科学、合理与实用的电子馆藏体系。美国绝大多数大学图书馆都在本馆的主页上了“电子馆藏发展政策”，而中国还没有出现， 这足以证明中国图书馆界对馆藏发展政策还不够重视。在“电子馆藏发展政策”中，数字资源的选择标准是至关重要的。这个标准一般需要考虑：本馆用户的需求、数据库覆盖的主题范围、资源是否重复、方便程度等多方面因素。其中，要重点加强馆藏特色文献数字化建设，一方面避免了馆藏中不必要的重复和浪费，缓解经费紧张；另一方面保证专业文献系统的完整性，提高馆藏质量。

2.明确分工各部门的任务与职责。根据图书馆的组织结构，成立一个由主管馆长和电子资源采购相关部门负责人及采购员等人共同参与的采购小组，各自明确职责分工。主管馆长负责从总体上把握电子资源采购工作的全面执行情况，组织召开采购小组工作会议，监督和协调各个采购环节的正常运作；参考咨询部或数字资源部、信息部要承担调研搜集电子资源的相关信息，了解本校用户的资源需求意向，组织资源试用并整理试用调查报告，负责安排资源的宣传培训，分析和评估资源总体利用情况并撰写分析报告，提交资源的采购建议书，解答用户相关咨询等等；技术或自动化部要协助电子资源的网络宣传、链接以及相关技术支持，提供设备配置的参数信息，安装和维护光盘或本地镜像资源，管理用户权限，提供电子资源的使用统计数据，解答电子资源使用技术方面的咨询工作；报刊部要负责纸本文献与电子资源的和比对并提交采选报告，参与电子资源的评估和合同谈判，负责光盘资源的分编典藏等工作。

3.建立合理的电子资源评价机制。如何科学评价数据库资源一直是图书馆界同人致力研究的问题，目前尚无成熟的数据库评价标准，但业界比较认可和通行的方法有两种：指标判定法和用户满意度调查法。指标判定法一般是通过需求满足指数、成本效益指数、数据库学术价值指数和权威指数、系统技术指数、售后服务指数等几方面进行综合评价；用户满意度调查法是通过访谈、意见征询、问卷调查等渠道主动获取读者对数据库评价的方法。用户满意度调查法在衡量电子资源的大多数定性指标方面，更具客观性、具体性以及易操作的特点。笔者认为，指标判定法可用作对预购数据库和已购数据库的评估标准，而用户满意度调查法则可用于对已购数据库的评价，即对图书馆所购买的新的电子资源，在使用一段时间后，采访人员要进一步通过统计数据、调查学生使用资源的情况、随访相关的教授专家及学生用户，了解新数据库是否符合学校的专业设置和发展方向、是否符合图书馆的馆藏要求、用户的满意度如何等， 并结合数据库的价格考核数据库的成本效益。

4.大力推行资源共建共享和集团采购。共建共享不但可以用较少资金拥有更多的资源，而且可以避免重复采购，促进馆际交流，也有利于数据库的维护和服务。笔者认为，以地区为单位，多个图书馆联合起来，共同出资购买某个数据库，或每个图书馆购买一部分，统一放在一个镜像站点上，大家共同使用，真正做到资源的共建共享，是不错的选择。这种分买合用或合买共用的采购方式尤其适用于价格昂贵的外文数据库。集团采购不但价格优惠，也有利于售后服务，更重要的是可以促进集团内各图书馆之间的宣传、培训和使用数据库方面的交流，有利于提高工作人员的业务水平，提高图书馆的服务质量，也可促进资源的共建共享。在中国，目前采用集团形式进行电子资源建设的主要是CALIS。目前，CALIS的会员馆已联合采购了几十个外文数据库，价格折扣最高达65%以上。另外，图书馆电子资源联盟（Library Consortia）作为一种资源共享、利益互惠的组织形式为越来越多的图书馆所关注。

5.分析、设计电子资源价格构成和计价模式。一般而言，电子资源的价格组成包括电子资源内容费和访问费两部分。在某些定价模式下，购买者并不需要支付电子资源内容费，只需支付电子访问费，而电子访问费的计价也有多种计算方式，比如，可以根据电子资源内容费的百分比来计算，也可以根据并发用户数和机构规模的大小（即FTE：全日制相当，Full-time equivalent）来计算。基于FTE的定价模式是根据机构的潜在用户数量来确定的一种定价模式。这种定价模式根据机构的规模大小收费，机构规模越大，费用越高。在基于并发用户数量的定价模式下，图书馆确定同时使用某一电子资源的用户数，并发用户数越大，价格也就越高。一般而言，采用基于FTE的定价模式，电子资源提供商对资源一般没有并发用户数限制，但对大中型规模的机构来说，以FTE计价则费用会很高。所以，图书馆应根据机构的规模及资源使用强度来确定采用FTE计价还是并发用户数计价。在机构规模比较大的情况下，以资源使用强度为基准，如果对某一电子资源的用户使用强度比较高，采取FTE计价比较划算；如果使用强度较弱，则采取并发用户数计价。在机构规模比较小的情况下，如果用户使用强度比较高，采取FTE计价比较划算；如果用户使用强度比较弱，FTE计价与并发用户数计价都可以。

参考文献：

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doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 21. 044

[中图分类号] F713.36 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2013）21- 0077- 02

0 引 言

采购拍卖，又称为反向拍卖，是指在互联网上借助拍卖的形式完成采购。与传统采购相比，采购拍卖使采购过程更加透明，可以杜绝腐败，减少企业内部监督成本，降低采购成本，节约资金。基于这些优点，采购拍卖在企业采购中发挥着越来越重要的作用。一般的采购拍卖需等所有的投标均递交后才做出采购决策，而本文研究的在线采购拍卖则要求采购商在每接到一个投标后立即做出采购决策。

目前在线采购拍卖主要应用在线算法和竞争分析理论来进行研究。该方法通过自身算法的设计技巧，以保证最坏状况下的结果与离线状态下的最优结果相比差距不大。基于这个特性，该方法在金融、经济及管理领域受到愈来愈多的关注[1]。该方法在拍卖领域的应用是近10年才开始的，且已有的相关研究都是基于物品连续可分的假设，然而实际生活中很多物品是不能无限分割的，因此，本文研究不可分物品的在线采购拍卖策略。

1 不可分物品在线采购拍卖的策略设计

1.1 问题的提出与假设

本文考虑一种不可分物品的在线采购拍卖，采购商通过互联网所需购买的物品的基本要求、需求量及拍卖开始和结束时间。供应商在拍卖期间陆续到达并投标，采购商接到每个供应商的投标后需要立即做出采购决策，包括是否购买，以何种价格购买多少。本文将在采购量一定的情况下，设计一个应用于不可分物品采购的在线采购拍卖机制，使得采购商的采购成本相对较优。

针对该问题，本文先给出以下文字和符号定义：

定义1 在不可分物品的采购拍卖过程中，对于供应商的任意投标序列δ1，用C（δ1）表示采购商只知道部分信息的情况下利用在线算法做出实时决策时的总采购成本，COPT1（δ1）表示整个投标序列δ1已知的情况下，利用离线算法得到的最优采购成本。如果存在与δ1无关的常数r，满足不等式CA1（δ1） ≤ rCOPT1（δ1）（r ≥ 1）则称不可分在线算法A1是竞争的，竞争比为r。

为了便于讨论，在研究前先做如下基本假设：

（1） 供应商的投标范围为[■，p]，p 为采购商的保留价格。

（2） 投标商仅知道自己的估价，且采购商对不可分物品的需求曲线为：p（q） = p · λ■（q = 1，2，…，q*；λ = ■）。其中，p（q）表示采购商购买第q件物品时的支付价。

（3） 假设供应商按照到达的先后顺序进行报价。采购商在接到第i个投标商的报价bi后，立即做出采购与支付决策。

（4） 总采购量q*在采购发生前已经确定，且每个投标商的供货能力均能满足采购商的需求。

（5） 采购商的需求曲线是采购商的私有信息，而其支付是基于需求曲线，这一信息是共有信息。

（6） 设供应商的有效投标序列为b* = （b1，b2，…），采购商相对应的支付序列为p* = （p1，p2，…）。

1.2 离散的在线采购拍卖策略

本文对于不可分物品的在线采购拍卖，考虑采购商的需求曲线是离散的这一特殊性，给出离散的在线采购拍卖（Discrete Online Procurement Auctions ，DOPA）策略。

（1） 首先为采购商确定一个基础价格p0（ ■ ≤ p0 ≤ p），其中p0 = p/r。只有供应商的投标价格低于p0时，才考虑向该供应商采购商品。

（2） 当采购商接到第i个投标者的投标时，若bi < min{p/r，p（qi - 1）}，则称该投标为有效投标，考虑购进物品，反之不考虑购进物品，除非此供应商为最后一个投标者。

（3） 从投标者购进物品的数量为Δqi = qi - qi - 1，其中qi 表示采购商在接收第i个有效投标者投标之后已采购物品的数量总和，且q0 = 0，当i ≥ 1时满足qi = [p-1（bi）]。给予投标者i的总支付为：

pi（Δqi） = ■min[p（j），p/r]，i = 2，3，…，n

（4） 整个采购拍卖设定一个时间，在拍卖即将结束且无供应商进行投标时，采购商将以最高价格p 购进剩余物品，为保证策略的激励相容性。此部分物品将从当前报价最低的供应商那里进行采购。

2 DOPA策略的竞争比分析

在不考虑交易成本的情况下，假设采购商已经购买了数量为q的物品，根据DOPA策略，最坏情形是在购买q物品后无供应商到达或后续投标均为p，一直到采购拍卖即将结束，采购商不得不以最高价格p 购进剩余物品，则总在线成本为：

CDOPA = （q* - q） · p + p1（q1） + ■p（j）

离线情况下为一次性购进所有物品所支付的边际成本不会低于p（q + 1），则离线成本为COPT1 = p（q + 1） · q*。因此，完全基于该需求曲线的不可分物品网上采购拍卖问题的竞争比为：

r = ■ = ■ ≤ ■

此外，根据DOPA策略可知，购买量为q*时的完全基于需求曲线的在线采购成本不小于以购买量为q时的单位支付价格购进所有物品所需的成本，即：

r = ■ = ■ ≥ ■ = λ■

综上所述，对于不可分物品的在线采购拍卖，当其完全基于采购商的需求曲线，且其采购量为q*时，基于DOPA策略的竞争比为：

λ■ ≤ r ≤ ■

通过对不可分物品在线采购拍卖策略进行竞争分析，发现其竞争比与采购量和采购商对物品的估价范围有关。采购商物品下限估价过低，会让这种在线采购成本的变动幅度增大；对物品上限的估价过低，虽然采购成本有可能下降，但使交易很难达成。所以，采购商在充分了解采购物品的市场行情后要根据自己对分配效率的具体要求和对时间的容忍度来合理地对物品进行估价，设置物品价格合理的上下限。

3 结 论

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中图分类号：F253.2 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）02-0-01

一、政府集中招标采购对医院采购的覆盖背景

一项制度的实施往往带有深刻的时代背景，我国实施政府集中招标采购试点，并获得了广泛推广，政府集中招标采购，覆盖了我国医院采购现状，我国政府集中采购中，医院的采购主体被取代，这是我国医疗改革史上的重要变革，政府集中招标采购具有明显的时代背景。主要表现如下：第一，我国市场经济体制建立和医药改革不断深化背景

随着我国社会主体市场经济体制的完善，以及我国医药改革的深化，市场化竞争机制不断成熟，我国政府对公共物品的采购也在努力引入市场机制的调节作用。招标形式不断被政府采购采用，并得到了公众“阳光工程”的美誉。在我国医药行业采购领域，我国政府也开始探索改变以往传统的、弊端重重的采购制度，政府集中招标采购制度就在此背景下应运而生。第二，增强采购透明性，形成规模效益，减低反腐败的呼声背景。长久以来，我国医药市场处于混乱状况，医院为主体的自我采购方式，采购成本较高，采购中暗箱操作引发各种采购不正之风，以及腐败问题不断产生，成为社会关注的焦点。该种现状直接影响了社会公共、公平的风气，关系着社会民生的稳定，政府集中招标采购中，秉承“公正、公平、公开原则”，采购过程明朗化，清晰化，可以从采购源头上预防腐败问题的产生；另一方面，政府集中招标采购，将医院原来分散的采购合并，采购中形成规模效益，降低医疗耗材成本，采购价格低廉，提升医院经济效益。

二、政府集中招标采购对医院行业的影响

1.有利影响

我国实施政府集中招标采购试点以来，对医院行业产生的正面影响是显而易见的，主要表现在：

（1）实施政府集中招标采购，可以形成对医院资金使用全过程有效监督和管理，优化配置医院财务资源，减少非合理性开支，最大化支出效益。

（2）采购权在中央政府手动的集中，可以在采购过程中形成强势的规模效益，降低医疗设备、办公设备、硬件软件等材料的价格成本，提升医院经济效益，降低成本。例如民航单位集中招标采购部分物资明显比分散采购价格低，例如表1：

（3）采购权回收到政府，医院内部采购腐败问题将不会存在，采购过程透明化，源头上杜绝不正之风。

2.不利影响

（1）政府集中招标采购对医院财务管理的不利影响

预算中政府采购不能规范纳入，会计制度上的物资不挂账，库存实物折款和消耗的无序，医疗成本核算上的失真，不准确性等。这些问题就必然造成采购制度的不规范，制约着有计划的政府采购工作的开展，更不利于政府采购的集约化管理。

（2）采购种类繁多，设备专用型强，政府采购对医院设备性性能和用途不了解，采购物资有可能难以满足医院发展需求，影响医院政策经营活动的开展。例如，2011年民航政府采购，采购合同多达435项，其中采购合同以医院专业设备较多，部分设备可参见表2。

（3）招标物资供应不足依旧难以解决

政府集中招标采购后，依旧难以改变医院部分招标物资供给不足现状。原来利润比较低，医疗行业紧缺的物资并不会因为实施政府集中招标采购扭转供不应求的现实。造成这种状况的原因是多样化的。首先，一部分供应商为了打开医院的大门，以物资种类多，紧缺物资充足为借口，实施低价甚至亏本中标，为以后长久打开医院采购大门付出短期成本，但是一旦中标后，在长期上又难以实现物资供应源的连续性。其次，恶意性中标，恶意竞争导致采购物资低价中标，中标后医疗单位又不能购得此类物资。最后，由于中标期多为1-2年，在此期间，由于市场的不稳定性，原材料价格一旦上涨严重，导致利润缩水或亏本，供货推迟。

三、促进医药行业发展，改进政府集中招标采购的策略

（1）建立和完善政府集中采购监督制度

建立和完善政府集中采购监督制度，强化以财务监督为主，行政、司法、社会监督相结合的监督体系。理清政府采购与预算审批，与资金拨付管理的关系。财政部门按批准的预算和采购合同的履约情况直接向供货方拨付货款，改变政府采购资金的运动过程，将过去医院的“财政拨款-单位采购-财政审查”这种事后监督模式改为“单位申报-政府采购管理机构审批-政府采购中心采购-单位验收-财政结算”的全过程监督模式。

（2）完善行业补偿机制，建立利益平衡机制

医院利益受损情况下，我国医院行业不会积极主动参与政府集中采购招标中，完善行业补偿机制，一方面调动行业参与的积极性；另一方面确保了医疗行业的生存和稳定，完善行业补偿机制要坚持以下三点，第一适当降低招标物资让利率；第二调整医疗劳务收入，降低医疗成本；第三，政府奖励。

（3）建立健全招标单位的监督管理机制

医院采购物质质量问题，往往来源于对招标单位监督和管理不严，必须建立健全招标单位监督管理机制，第一，严格把守招标单位资质准入，杜绝劣质企业；第二，实施公开、公正招标，确保招标物资质量；第三，建立招标后监督机制，监督供销合同的实施情况，监督采购物资价格合理性，监督劣质招标物资的使用等，监督招标物资供应链的连续性等。

四、结论

政府集中招标采购实施后，对医院行业产生了正负两方面的影响，一方面，可以加强国家全过程有效监督和管理，有利于降低医院单位成本，又利于促进采购透明化，促进社会公平和正义。另一方面，政府集中采购影响医院财务管理，医院财务将面临新的预算模式改进，另外，政府集中招标采购，由于对专业设备的不了解，造成采购设备难以满足医院经营需要，采购还导致医院部分物资供应不足等问题。促进医药行业发展，改进政府集中招标采购的策略，必须从三个方面做起：第一，建立和完善政府集中采购监督制度；第二，完善行业补偿机制，建立利益平衡机制；第三建立健全招标单位的监督管理机制。

参考文献：

[1]刘立刚.药品招、投标采购应注意的问题[J].中国药事，2011，15（5）：319-320.

[2]陈海泉，罗珍淮，邓茂英..公共财政改革对医院财务管理的影响分析[J].卫生经济研究，2007（6）：27-28.

篇9

资料显示，目前中国制造企业的产品销售成本中有近六成的采购成本，可见采购管理对企业总收益影响的重要程度。随着全球经济一体化进程的不断加快，市场竞争日益激烈，传统的采购模式已经不能快速响应市场需求。企业间的竞争已经由生产领域延伸到了供链之间的竞争。采购管理是供应链管理的重要一环，提升采购质量控制水平，对提高整个供应链的竞争力，具有重要意义。

一、传统采购模式存在的问题

传统采购将重点放在与供应商的交易活动上，看重交易价格，而对于货物质量、交货期都是通过事后控制把关的。供应商与采购部门之间需要针对价格进行频繁谈判，供应双方沟通不畅。供应商的选择机制不合理，对供应商的选择多是通过招标和商务谈判来完成[1]。因此，需方为了通过供应商的多头竞争，从中选择合适的供应商，会保留一部分信息。同样，供应商赢得得更大市场份额，获取竞争优势，也会隐瞒自己的真实信息。由于供需双方均不能进行有效的信息沟通，很少披露乃至不披露有效信息，导致供需双方交易成本较大[2]。采购一方很难参与供应商的生产组织过程和有关质量控制活动，相互工作不透明，对供应商所品未给予及时有效的信息反馈和技术支持，对供应商的质量控制通过签订合同、按标准条款验收、到货复检、事后质量验证等方法进行事后把关，致使制造企业生产不合格品的概率增大。

二、供应链采购的概念

供应链采购是指供应链内部企业之间的采购。供应链内部的需求企业向供应商企业采购订货，供应商企业将货物供应给需求企业[1]。

供应链购是根据客户需求向供应商发出采购订单的，所以非常注重对原材料质量的控制，要求供应商按照需求方的规定的在合适的时间、地点交出适当数量与质量的物料。制造企业采购部门应充分考虑供应链模式的特点，定期或不定期的对供应商进行资格审查和能力评估，优化采购合同，及时进行收货检验，确定验收标准，并建立供应商激励机制，与供应商保持良好的沟通合作，建立长期战略合作伙伴关系。

三、采购过程质量控制提升策略

（一）强化供应商资格审查和能力评估

对供应商进行充分有效的资格审查是保证原材料质量的前提。具体做法包括以下两点：一是要建立起与供应商的良好联系，及时掌握供应商资质信息变化情况，原材料购之前，通过与供应商谈判方式获取所需供货商的资质条件，并通知候选供货商对是否能够提供该制造企业所需设备进行自我评价。二是加强内审。对供应商资质的变动，购部门应当通过内部评审进行核查。核心企业的采购部门应当制定更为详实的供货商评定指标体系，对供货商自我评价中提供的资质信息进行反复核查。

制造企业在强化供应商的资格审查后，还应注意对供应商进行定期或不定期的能力评估。对供应商的能力评估包括财务、生产能力和设备、人力资源、质量、生产表现、营销、环境保护和信息技术几个方面。具体测评指标有A 来料批次合格率=合格来料批次/来料总批次*100%；B来料抽检缺陷率=来料抽检缺陷总数/抽检样品总数*100%；C来料在线报废率=来料总报废数量（含生产时报废）/来料总数*100%；D 来料免检率=来料免检的种类数/供应商供应的商品总种类数*100%；E成本指标：如价格水平、报价的及时性和客观性等；F供应指标：交货及时率。交货及时率=某供应商及时交付货物总金额/该供应商提供货物总金额。

（二）改善采购合同管理

首先，确保合同文本中对质量标准的规定具有明确性。这要求技术组应当对所要购设备的技术指标有一个详细的数量、数值规定，并在招投标文件中明确地描述出来，同时要求采购部门在制定采购合同的时候，将最后的合同文本与技术组进行商定，确保合同的履行过程中供应商与制造企业技术组在理解质量标准上是一致的。

其次，加强对验收条款的具体化，保证可实施性。由于验收是由现场部负责的，但是设备的验收应当配合有设备技术性能的分析和检测，因此，应当配合技术组，由技术组与现场部共同完成验收，确保单体设备的质量情况以及各设备之间的衔接情况。

最后，必须预见到可能出现的任何问题。合同中应约定的事项必须要齐全，不能因担心影响与供应商关系而回避可能出现的质量问题，防止事故发生时无法有效地沟通解决，受制于供应商给企业造成不必要的损失

（三）完善进货检验

制造商进行进货检验时对于不同的供应商应区别对待，采取有针对性的策略。例如，对于战略供应商和优秀供应商应当建立长期战略合作伙伴关系，不仅要定期或不定期到供应商的工厂进行监督检查，并要求供应商及时报告生产条件或生产方式的重大变更情况。对制造商生产经营影响不大的供应商，制造商对其的进货检验相对放松，有时可以凭供货质量证明文件验收。

本研究认为制造商应当制定标准化的进料认证规范，提升供应商对制造商要求的理解程度。可以针对各项进料制定一份独立的检验标准，实现针对每一个原材料有一个编号和一份标准，形成一个进货认证检查单。货品验收可依据的标准有：A采购合同或订购单所规定的条件；B采购谈判时合格样品。C采购合同中的规格或图解。D各种产品的国家质量标准。

（四）建立供应商激励机制

具体激励措施实施情况如下：

订单激励：订单激励措施是指高级别的供应商可以多得到比它低一级供应商订单额的30%，例如，A公司有两个供应商，且二者的供应商能力处于同一级别，即都为合格供应商，那么它们获得A公司订单比例各50%。若其中一个供应商为战略供应商，一个为优秀供应商，那么前者获得A公司70%的订单，后者只有30%。

免检激励：如果某供应商提供的原材料在质量上一贯保持较高的水平，为了维持持续稳定良好的供应关系，也为了彰显对供应方的信任，可以对这些供应商实行免检激励。简便做法可以将战略供应商和评分超过80分的优秀供应商直接列入免检供应商清单中。

新产品的参与激励：供应链核心企业可以邀请战略供应商和优秀供应商加入到新产品的开发项目中去，使其更了解产品信息，使得供应商能够提供更符合要求的原材料。

商誉激励：为提供优质原材料的供应商颁发“最佳质量奖”，对供货质量显著提升的供应商颁发“最佳进步奖”，并将获奖供应商名单公布于众，使得这些优秀供应商获得更高的商誉和市场地位，同时也有利于巩固双方良好的供应关系。（作者单位：兰州理工大学）

参考文献：

[1] 马斌. 供应链管理视角下的采购模式探析[J]. 商业时代，2010，24：19-20.

[2] 张异. 基于供应链质量管理的供应商激励机制的研究[J]. 物流工程与管理，2012，02：60-61.

[3] 刘宗发. 长沙百事可乐基于供应链质量管理改进研究[D].中南大学硕士学位论文，2011.

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中图分类号：F272.3 文献标识码： A

Strategic Studies of Chinese Enterprises to Cope with Global Procurement

Zhang Hongli Wang Wei

（Henan Industry University）

Abstract: With the deepened liberalization of global trade, the global economy is increasingly becoming integrated, more enterprises are inclined to identify the best suppliers in a global context, the materials procurement of good quality and reasonable price can achieve the efficient allocation of resources. China is favored in the international market because of its great capacity, plentiful labor, lower production costs and cheaper prices of products, Chinese products are "tempting" to all purchasers. This paper presents the causes and status quo that the eyes of the global procurement are focused on China, objectively analyses the impact of the global procurement on Chinese enterprises, and raise the specific strategies of the Chinese enterprises to meet the global procurement.

Key words: Chinese Enterprises Global Procurement Strategies

全球采购，就是指在供应链思想的指导下，利用先进的技术和手段，在全世界范围内寻找供应商，采购质量最好、价格合理的物料，以保证产品的总成本最低。随着科技的不断进步和经济的不断发展，全球化信息网络和全球化竞争市场逐渐形成，全球采购已经成为各国企业充分利用分布于世界各地的资源，降低成本，增强企业核心竞争力，争取最大程度获取利润的重要手段。而近年来随着我国制造业的不断强大，加之较为丰富的物质资源和较为廉价的劳动力资源，越来越多的跨国公司到我国建立跨国采购中心、研发基地和生产基地。一时间，全球采购在我国迅速发展，规模也不断扩大。

一、全球采购聚焦中国

经历了近30年改革开放，中国凭借成功的市场经济转型以及充裕的劳动力资源和强大的制造能力，抓住了全球制造业产业结构调整和采购生产网络重组的战略机遇，开始在世界产业分工中处于比较有利的地位。2004年以前，跨国公司在华从事采购出口业务虽已有一些渠道，但其相关机构只能从事一些为采购出口提供服务的业务，不能开展实质性的经营业务，无法满足跨国公司不断增长的采购需求。随着中国进一步放宽外商在华采购出口的政策，中国一些背靠生产和加工基地的港口城市，如上海、深圳、天津等，以强大的生产能力为依托，以其便利的交通、完备的设施和配套的服务，进一步成为跨国公司在华采购的切入点，吸引了一批跨国公司采购中心。“中国是全球唯一可生产所有门类商品的国家，没有一家外国公司不看重中国市场的销售和采购。”从跨国采购商众口一词的解释中，不难发现，中国商品品种齐全、价格适中、品质优良、创新加快等优势，对以跨国公司为代表的国际主流市场，已形成难以抗拒的“诱惑”。有统计数据显示，目前，全球50%的传统相机、超过1/3的手机、30%的电视、30%的空调、25%的洗衣机、20%的冰箱、17%的数码相机、20%的DVD均由我国制造或者组装。对跨国采购商和供应商而言，我国制造业的巨大生产能力不可估量。同时由于我国劳动力充裕，生产成本低，因此产品在市场价格便宜，在国际市场上具有很强的竞争力，从我国采购的商品正日益成为跨国公司重要的利润来源。

二、全球采购对中国企业的影响

全球采购为我国企业打开了一个在世界上寻找市场份额、寻找合作者与寻找最终消费者的窗口，不仅有力地促进了我国产品的扩大出口，而且有力地提升了我国外贸的整体水平，对我国经济的进一步发展产生重要的影响，同时对我国企业进一步融入全球经济产生了巨大的影响。

1.促使中国企业走向全球，带动经济发展。全球采购活动青睐中国，无疑为中国的企业，特别是那些过去以内销为主的多数企业提供了一个开拓国际市场、建立稳定的销售渠道、带动企业产品出口的机遇。因此，全球采购在我国的迅速发展，将大大扩大我国企业产品的出口，从而实现我国出口经济的顺利进行，进而为我国国民经济的顺利发展做出贡献。

2.促使中国企业不断学习，加速技术创新。随着越来越多的国际知名跨国公司纷纷进入中国，在许多行业领域中国际竞争已趋于国内化，这也迫使跨国公司不得不向中国供应商转让较新甚至最新的技术，以增强其在中国市场上的竞争力。这样有利于我国企业引进跨国公司先进的技术、经验和管理理念，同时也为中国供应商技术进步提供了动力，为了维持与跨国公司的长期合作而不断进行自主创新，以跟上国际竞争的脚步。

3.促使中国企业快速“塑身”，适应国际竞争。全球采购环境下，中国企业需要学习和尽快适应全球采购的资源配置方式，从而能够在与国际对手竞争的过程中建立起全球化的生产网络和采购网络，真正提高在国际市场上的竞争能力。中国企业在参与全球采购并与跨国公司或国际企业合作的过程中，不仅能够建立起稳定的供销关系，而且能够促进企业加快自身产品结构的调整和技术的创新，提高自己的产品质量和竞争能力，同时这样可以使中国企业更加直接和更快地了解国际市场的运行规则和需求，能够按照国际市场的规则来进行生产、提品。

三、我国企业应对全球采购的策略

面对汹涌而来的全球采购，由于种种原因，我国企业未能充分利用全球采购带来的机遇。主要原因有：（1）消费习惯和理念不同。虽然我们一些企业的产品在国内很有竞争力，但是受消费习惯、民族文化等的制约，跨国公司并不一定感兴趣。（2）经营理念不同。部分中国企业总是想把产品高价卖给国外跨国公司，喜欢做一锤子买卖，缺乏长远观念，可是国外跨国公司却想以尽可能低的价格采购到中国的商品，并喜欢长期合作。（3）我国企业对国际市场的运行规则缺乏了解。大多数中国企业对国外跨国公司的采购程序和国际通用规则了解不够，导致面对全球采购复杂的准入原则不适应。（4）没有充分利用政府提供的有利政策。为此，可以采取以下措施：

熟悉与掌握电子商务技术。电子商务的产生，使传统采购模式发生了根本性的变革。这种采购制度与模式的变化，使企业采购成本和库存量得以降低、采购人员和供应商数量得以减少、资金流转速度得以加快。近年来，随着信息产业和网络通信技术的飞速发展以及市场竞争的加剧，将物流、资金流和信息流三流合并进行高效运作的供应链理念，在发达国家已被提到了前所未有的高度。现代化、集约化的电子采购，正成为跨国公司经营运作的重要流程。很多跨国公司纷纷发展电子商务采购工作，以消除在采购管理过程中的低效率。为了适应全球采购趋势的发展，我国企业应积极参与这一“网络流程”，为产品进入国际采购做好准备。

与供应商建立双赢合作关系。中国企业一方面要把与采购商的合作作为把脉市场的新方式，全球采购不同于一般的需求，其数量大、范围广的特征恰恰反映出它是一种代表世界主流购买与消费倾向的有效需求，全球采购对供应商而言，其意义不仅在于卖出了大宗产品，更重要的是透过采购商的购买意向可以最准确地触摸到全球市场供需波动的脉搏，低成本的迅速地把握商机和行情。另一方面要与采购商相互信任、信息共享，严格按照采购商的要求协调自己的生产计划，低成本的准确的为采购商提供高质量的产品与高水平的服务，实现双赢。

了解跨国公司的采购程序与国际采购通用的规则。我国企业要进入跨国公司全球采购网络，就必须了解和熟悉跨国公司的采购程序，加深对采购程序、条件和要求的了解，以形成标准化的采购程序适应国际采购规则。全世界公认的四大采购法则是《联合国采购示范法》、《WTO采购协议》、《欧盟采购指令》、《世界银行采购指南》。只有对这些规则有所了解，并努力按规则办事，才能有效进入跨国公司的全球采购网络。

作者单位：河南工业大学 管理学院

参考文献

[1]王友胜，李萍.企业应对全球采购的对策[J].中国物流与采购，2005,6:78-80.