医药行业人力资源特点模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇医药行业人力资源特点，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

1.1人力资源管理部门的人员构成

相关资料显示，在医药行业的人力资源部门中，本科及本科以上学历人员在整个从业人员中占60%，参加过相关培训的人员占将近20%。但有一个普遍情况是，大部分从事人力资源管理的人员都是从基层提拔上来的，他们在工作中往往依靠的是自身累积的工作经验，在人力资源管理方面缺乏专业的理论基础和经验。

1.2招聘方式

（1）校园招聘。校园招聘成本低，且可以直接、大量、便捷的招到所需人才，所以校园招聘是各医药企业员工招聘的主要方式。（2）网络招聘。网络招聘是随着互联网的兴起而发展起来的，其可以面向社会广泛进行招聘，且可以定向、定时进行招聘，不受招聘专业的限制。（3）招聘会。招聘会是比较传统的招聘方式，其优点是可以与面试者面对面交流，从而快速对面试者作出评估并了解其信息。（4）中介机构招聘。通过中介机构招聘的员工基本上都已经过筛选，其招聘成功率较高，上岗的效果较其他方式也显著。（5）媒体广告招聘。媒体广告招聘是在报纸、杂志、电视、广播等传媒工具上进行相关信息的，其优点是覆盖率较广，短时间内可以获得相关信息，可以有更多的选择，还可以提高企业知名度，在招聘员工的同时又可为企业做宣传。

1.3员工培训

医药行业在培训方面有三个特点。一是岗前培训，时间为10~30天，大多是企业历史、目标、宗旨以及所在岗位职责任务等的介绍。二多为自我培训，大多都是由本岗位的领导者或者本企业的培训机构进行培训。三是对员工缺乏长远的培训计划，不利于员工的长期发展。

1.4业绩考核与评估

相关资料显示，有60%左右的医药企业会对员工进行定期的业绩考核，考核的办法主要有民主测验、观察法以及标准参照法，还有一些企业采取考试法、要素评定法、情景模拟法等。可以肯定的是，医药企业在对员工的评估考核方面较以往跨出了一大步，不仅对生产等岗位进行了量化考核，而且对科研、管理等岗位的量化考核方法也进行了探讨。但不得不提的是，医药企业内工作岗位的评价系统多以经验性为主，考核标准缺乏科学性。

1.5薪资管理

我国医药行业的员工薪资结构较为简单，与其他行业相比，底薪高、福利低，相关薪酬奖励制度少。在这其中，人力资源部门员工收入往往达不到企业50%的分位，人力资源部门的收入水平也有待提高。另外，医药行业对销售部门较为重视。企业销售部门员工的收入也会随着其等级的提高而提高。同时，国内医药企业的薪资水平同外国制药企业相比，也存在着较大的差异。

2普遍存在于医药行业人力资源管理中的问题

2.1对员工培训不够重视大部分医药企业在人事管理方面会忽视员工的培训。首先，培训投资大幅度减少，近几年参加培训的人数占从业人员的比例正逐渐呈现出下降的趋势。其次，对管理人员重使用，轻培养。2.2管理缺乏制度化管理缺乏制度化是当前我国医药企业普遍存在的一个问题。很多医药企业的岗位都不是按实际需求设置的，也不能做到按实际能力进行人员安排，有些部门领导也不完全按章办事，对违规违章的现象没有制定出一套合理的一对一惩戒制度，即使有也极其模糊。2.3人力资源的构成不合理，缺乏高层次研究人员国有医药企业普遍缺乏科技人员，大多数本科生毕业后都选择销售一类的工作，选择读研深造的也并非全是为了从事科研工作，而科研人员中从事新药研究工作的人员少之又少。

3针对医药企业存在问题的建议

3.1建立严格的规章制度医药企业应建立一套完整的规章制度，严格做到用制度管人，不能以人情关系选人任职，要重视员工的能力，选贤任能，各项工作都要做到公平、公正、公开。3.2加强员工培训各医药企业要加强员工的培训，不仅要对员工进行能力训练，还要加强员工的人格培养，培养其正确的价值观，同时要提高员工的心理素质，良好的心理素质有助于员工工作能力及效率的提高。3.3抓紧人才培养人才培养不仅仅在于前期的培训，更重要的是长期培养。各企业要统筹兼顾，前期培训时做好岗位适应培训，强化员工的素质。后期可以安排定期培训、成果交流、外出学习等，根据员工的能力、兴趣制定相应的政策，努力打造一个人尽其才、才尽其用的工作环境。

4医药行业人力资源管理的信息化建设

当今时代，信息化愈加重要，而人力资源管理中，信息化建设更是非常关键的一步。

4.1信息化人力资源管理模式构建的必要性

信息化人力资源管理模式可以缩短各级员工的反馈时间，开辟更加丰富的沟通渠道，员工可以通过信息化和各部门沟通交流，有利于整合资源，提高管理效率，降低管理成本。此外，随着互联网的发展，传统的人事管理已经不能适应市场经济的高速发展，所以信息化人力资源管理模式的构建势在必行。

4.2构建人力资源管理信息化模式的途径

4.2.1完善人力资源管理制度

医药企业各部门首先要协调运作，部门彼此之间的信息要做到及时传达、及时核对，减少因各部门信息不对称带来的损失，其次要建立一套内部控制系统，对企业各项支出、资金等进行一定程度的控制，减少不必要的支出。同时，要完善加强预算制度，避免出现预算可有可无的情况。

4.2.2人力资源管理信息系统的全面性构建

尽管医药行业有其特殊的管理运营模式，但在人力资源管理信息系统的建设中，其应结合国内外各企业的运营模式，取长补短，构建一套属于自己的人力资源管理信息系统。各医药企业可以借助互联网平台，构建一套全面覆盖的信息化管理平台，以平台标准化的管理流程，对人力资源进行管理，改善当前医药行业人力资源管理中的一些不足之处。同时，通过这一信息化平台，能实现医药行业流程、咨询实施一体化、财务运作一体化、管理流程运作一体化。此外，结合医药机构的实际情况，运用企业管理模式，还能构建统一的信息集成管理平台，并以此形成准确、高效的管理模式。人力资源管理信息系统全面性的构建对医药企业的发展具有以下的好处。（1）更好地管理组织机构。人力资源管理信息系统可以自动生成组织机构图，更简便、快捷地帮助医药企业进行组织管理。（2）更好地进行绩效管理。绩效管理与激励体系相结合可以更高效地督促各部门及员工进行自我提升，使其发挥主观能动性，从而提高工作效率。在医药行业总体战略的指导下，人力资源管理信息系统可构建出一套基于平衡计分卡为主导的多维度绩效考核体系，在绩效管理、奖金管理等方面起到一定的作用。（3）员工人事信息的管理。人力资源管理信息系统对员工的人事信息有维护功能，在国家人事档案信息标准的基础上，可自行对员工资料进行修改及补充，可对其他人事管理机构提供员工任职全过程的人事事务处理。在员工进行入职、调动、辞职、辞退、档案维护等业务处理时，人力资源管理信息系统可对大批量职员进行集中、快速的处理，保证企业人事管理的有序运行。（4）符合我国国情的不在职、离职、离退休职员管理。人力资源管理信息系统对员工离职、离退休、不在职等情况，具有数据维护、信息分类查询管理等功能，这不仅可以对离职面谈记录进行管理，还对离职人员的生日、信息维护、重新入职黑名单定义等均有预警，高效、便捷地帮助医药企业分类处理和记录不在职、离职、离退休人员的各种事务。

5结语

人力资源是医药企业发展的前提和基础，它是积累和创造物质资本，促进和发展国民经济的重要力量。所以，相关人员要尽快建立起一套完整的人力资源管理信息系统，只有采用“适合国情，突出特色”的现代人力资源管理模式，医药企业才能更好地生存和发展，才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟。

作者:陈瑜娜 单位:中国医学科学院医学生物学研究所

参考文献

篇2

一、前言

随着改革开放的不断深入，当前中国市场医药已完全放开，竞争愈来愈激烈，医药企业面临着前所未有的挑战：一方面，随着加入WTO，国际上最大的25家医药企业已经有20家直接或间接通过独资、合资、合作以及收购兼并等方式进入中国医药市场，这些国际医药大企业凭借雄厚的资本实力、先进的销售理念、技术研发、管理方法长驱直人、抢占市场，并逐步扩大市场份额；另一方面，我国医药行业经过近二十年的发展，目前拥有医药企业近3500家，竞争非常激烈。医药企业要走出目前的困境，面临着两种重要资源的竞争：一是自身技术装备、资金实力的竞争；二是人力资源的竞争，尤其是高层管理人员(以下简称高管人员)的竞争。

薪酬管理制度对人力资源竞争的影响乃至对企业经营发展的重要作用不容质疑。作为企业核心人物—企业高管人员，如何调动他们的积极性及留住他们是企业生存和发展的关键，很多跨国公司已经把目光对准了中国。在这“春雨欲来风满楼”的季节，中国医药业已切切实实的感受到了寒意。

落后的销售理念、薄弱的资本实力、外资公司的业务抢夺和精英人才的纷纷“外流”，使中国医药业感受到前所未有的压力。特别是近两年来，中国企业界高管人员又不断出现震荡，使笔者对中国企业现有的高管人员激励机制产生反思。如何利用薪酬杠杆，吸引、留住和激励优秀的高管人员是薪酬管理的重要目标，也是目前中国医药企业面临的重大问题。

二、医药行业高管人员薪酬现状与分析

《中国企业家》杂志在2005年对中央企业负责人的薪酬进行了调查，调查显示：目前中央企业负责人平均年收人36万元，平均薪酬最高的是医药业。平均年收人超过50万元的行业有5个，依次为：医药68.6万；电力64.7万；汽车61.9万；冶金57.8万和地产57万。这五大行业也是近两年景气度颇高的行业。我们可以看出，这些行业的前景都比较好，由于薪酬水平与所在行业景气状况的相互关联性，中央企业的老总薪酬也随之提高。

调查还显示，大部分行业的央企负责人平均薪酬水平比员工都高出10倍左右。医药企业负责人平均薪酬最高，其员工的平均薪酬更是遥遥领先，达16.5万。相应地，其高管与员工的收人差距亦排在倒数第二位，为4.2倍一。

《中国企业家))还对对100家上市公司(随机抽取行业龙头企业和2004年新上市的公司)2004年高管平均薪酬水平进行了分析，医药行业以其良好的稳定性排名第四。

从调查中我们可以看出，在我国现在的大环境下，医药行业由于其较高的销售利润率和成本利润率，高管人员薪酬水平总体较高。但高管人员和普通员工的收人差距较小。这种较小差距的收人很难达到企业的内部公平和外部公平。判断高管人员收人的公平性主要根据收人的“外部市场竞争力”和“内部差距。在医药行业，央企高管人员薪酬平均水平和跨国公司(中国区)以及民营企业相比，还是比较少的，这是缺乏外部公平；另外，医药行业的央企内部高管人员和普通员工收人差距仅为4.2倍，这与国外企业的最高层和普通员工的固定薪酬收人差距是20-30倍还有相当大的差距，因此，内部公平很难保证，高管人员的个人绩效和对企业的贡献难以充分体现。

此外，对所披露的薪酬数据，没有区分“固定薪酬”和“变动薪酬”。这在一点程度上反映了我国企业对高管人员长期激励的忽视，一方面说明我们高管人员薪酬在宏观上缺乏政策的支持，比如股票期权的限制和证券市场的治理等，另一方面，企业内部的薪酬也缺乏有效的管理，比如高管人员的绩效评价、公司治理的完善和薪酬制度的合理制定等。

要解决这些问题，不但要总结以往的管理经验和教训，充分认清现状，还要从战略的高度出发，着眼于长远的目标，制定合理的高管人员薪酬管理制度。

三、影响医药行业高管人员薪酬的因素分析

影响医药行业高管人员薪酬的因素很多，这里主要讨论以下因素。

3.1医药行业特点首先，医药行业是属于营利性组织，高管人员的薪酬一般是按照会计计量的绩效来确定；根据不同的企业类型(国有、外资和民营企业)，每个企业的薪酬水平也会有所差异，一般是外资企业最高，民营企业次之，最后是国有企业。其次，由于医药行业发展潜力巨大，行业的景气度较高，因此，给予高管人员长期激励(股票和股票期权)以留住企业的关键人才对企业的发展很重要。

3.2医药行业高管人员供求状况根据微观经济学的供求理论，一种商品如果供不应求，它的价格就会上升，反之，则下降。由于高管人员是特殊的职业阶层，这种人力资本的形成需要先天的自然察赋加上大量的后天教育、培训和实践的投资，因而决定了市场供给的有限性。但市场对高管人员的需求却在不断增长。虽然医药行业的人才结构是以销售为主要阵营的行业，但管理人才的缺乏也给医药行业参与国际竞争造成了阻碍，也促进了高管人员身价的提高。如果一个行业的职业经理人市场达到了市场均衡，那么职业经理人的市场价格也会趋于稳定，企业在制定职业经理人薪酬时会考虑同行业的平均薪酬水平，以实现薪酬的外部公平，增加薪酬的市场的竞争力。

3.3证券市场的有效性法玛(Fama)提出的证券市场效率理论认为，一个富有效率的证券市场，证券的价格会对任何能影响它的信息做出及时、快速的反应，股票价格既充分地表现了股票的预期收益，也反映了股票的基本因素和风险因素，所以任何人想通过这些有关信息买卖股票以获得超额收益是不可能的。高管人员薪酬体系中的长期激励效果都与股票市场效率存在很密切的关系。如果股票价格不能反映了全部与公司有关的信息，高管人员在获得股票期权奖励后可能得不到应有的收益。在健康的股票市场中，股票价格的波动，在客观上可以起到对公司进行评价的作用，也能反映高管人员的经营业绩。这样，企业在进行高管人员薪酬设计时，可以依据高管人员的努力所反映的实际业绩制定合理的薪酬水平。

3.4高管人员绩效评价高管人员的评价标准有会计标准和市场标准，市场基准原则具有较强的激励与监督作用，使经理人所追求的利益能够与所有权人的利益更趋于一致(Finkelstein&Hambrick,1989)。但是，研究显示高管人员较偏好采用会计标准原则，而所有权人较偏好采用市场标准原则(Gomez-Mejia&I3alkin,1992)`5。会计基准原则下，高管人员能够进行内部会计报表上的操作，提升其绩效表现；市场标准则很大程度上受到外部经济因素的影响，对于不参与公司经营管理的所有权人而言，市场基准原则相对而言更有助于他们监督控制经理人的行为表现。另外，非财务性指标虽难以衡量，却更能反映公司的经营绩效，也在高管人员绩效评价中起着重要的作用。此外，经理自身的能力、努力程度、创新、客户满意度等指标在多因素绩效评价模型中也起着重要的平衡作用，可以弥补财务性指标的缺陷。绩效评价的过程的科学性，专业的考核人员和规范的考核制度也影响高管人员薪酬的制定。

四、构建医药行业高管人员薪酬制度的建议

根据医药行业高管人员薪酬现状及其分析，考虑到影响医药行业高管人员薪酬的因素，借鉴美国等发达国家的经验，以构建中国化的医药行业高管人员薪酬制度。

4.1增加基本工资在总薪酬中的比例，合理引入长期激励机制由于医药行业是一个相对稳定的行业，当企业发展到一定的阶段如果没有发生大的危机，企业的业绩会处于一个平稳阶段，因此，股票期权的存在价值也就没有了，可以增加基本工资在总薪酬中的比重以满足高管人员的需要。但对于处于发展阶段的医药企业来说，长期激励机制是留住关键人才的重要手段。股票期权能使高管人员成为企业剩余的分享者，把企业经营成果在所有者与高管人员之间进行最优的分配，并由双方共同承担经营风险，从而诱使追求自身利益最大化的经理人做出符合所有者目标的行为选择，使经理人自身利益最大化目标与所有者效用最大化目标相一致，即实现二者间的激励相容。

4.2加快医药行业高管人才市场的建设一个有效的医药行业人才市场对高管有很强的激励约束效应。市场竞争和制度约束不但使得经理人的行为得到有效的控制，还促使高管人员努力实现自身素质的提高，包括医药专业知识、管理知识和道德素养等，通过市场的监督和制约，高管人员的目标函数也与企业的经营目标趋于一致，并自觉地维护自己的声誉，提升自己的市场价值，减少短期行为。这样，企业也具有了追求利润的经济理性。

医药行业人才的匾乏并不是短期现象。长期以来医药商业属于国家垄断行业，在制药行业大量涌人外企之后，医药分销业仍然没有开放。7年前中国刚刚开始对内开放医药商业，正式的对外开放是从2003年开始。封闭的环境使得医药商业长期停留在指定批发和门店销售阶段，自然不能吸引人才。要加快医药行业高管人员(包括生产管理人员、销售管理人员等高级管理层)人才市场的建设，必须完善相应的机制，比如人才测评机制、人才流动机制、信息流动机制和市场约束机制等。人才测评机制可以保证职业经理人人力资本价值的正确评价；人才流动机制可以促进人力资源的合理配置；信息流动机制可以增加市场交易的透明度和公平性；市场约束机制可以减少人的非规范行为，从而减少成本。其中，约束机制和激励机制是内在统一的，缺一不可。约束机制强调的是内在的约束，而不是外在的约束。比如，具有激励性约束效用的股票和股票期权就是一种内在的约束，而那些制度或者契约都是外在约束，不能从根本上起到约束作用。

4.3加强信息披露程度公平性，提高证券市场效率信息披露的公平性对于上市公司就是所披露的会计信息应具有充分性，并且其披露的内容对所有信息使用者来说是公平的。它应包含两层含义，一是公司的会计信息必须充分、真实、及时地披露；二是此信息必须公平地披露给所有信息使用者。假设在有效的证券市场中，某上市公司的会计信息能公平地在信息使用者之间进行披露，则每个投资参与者从该信息中获取的超额预期回报为零，在这种状态下我们认为会计信息的披露相对于投资者是公平的；反之某会计信息事先被少数人掌握，则他们就会利用这种信息的不对称来操纵证券价格，谋取暴利而使另一些人蒙受损失，我们认为是不公平的。

证券市场的低效率主要来自于我国制度的缺陷，当社会经济不断发展之时，制度建设的步伐却没有赶上来。作为制度建设的主体，政府有必要加大市场制度建设，增大市场容量，通过强制性制度变迁，力图缩减起步较晚的证券市场与发达国家的成熟证券市场之间的差距。市场自身发展固然在一定程度上起到了推动作用，但政府是主要的推动力量，作为制度安排的主导力量，为了证券市场的资源配置的效率，必然要推进证券市场制度变迁，矫正证券市场的制度缺陷，推动证券市场向市场化方向发展。

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1前言

随着改革开放的不断深入，当前中国市场医药已完全放开，竞争愈来愈激烈，医药企业面临着前所未有的挑战:一方面，随着加入WTO，国际上最大的25家医药企业已经有20家直接或间接通过独资、合资、合作以及收购兼并等方式进入中国医药市场，这些国际医药大企业凭借雄厚的资本实力、先进的销售理念、技术研发、管理方法长驱直人、抢占市场，并逐步扩大市场份额;另一方面，我国医药行业经过近二十年的发展，目前拥有医药企业近3 500家，竞争非常激烈。医药企业要走出目前的困境，面临着两种重要资源的竞争:一是自身技术装备、资金实力的竞争;二是人力资源的竞争，尤其是高层管理人员(以下简称高管人员)的竞争。

薪酬管理制度对人力资源竞争的影响乃至对企业经营发展的重要作用不容质疑。作为企业核心人物—企业高管人员，如何调动他们的积极性及留住他们是企业生存和发展的关键，很多跨国公司已经把目光对准了中国。在这“春雨欲来风满楼”的季节，中国医药业已切切实实的感受到了寒意。

落后的销售理念、薄弱的资本实力、外资公司的业务抢夺和精英人才的纷纷“外流”，使中国医药业感受到前所未有的压力。特别是近两年来，中国企业界高管人员又不断出现震荡，使笔者对中国企业现有的高管人员激励机制产生反思。如何利用薪酬杠杆，吸引、留住和激励优秀的高管人员是薪酬管理的重要目标，也是目前中国医药企业面临的重大问题。

2医药行业高管人员薪酬现状与分析

《中国企业家》杂志在2005年对中央企业负责人的薪酬进行了调查，调查显示:目前中央企业负责人平均年收人36万元，平均薪酬最高的是医药业。平均年收人超过50万元的行业有5个，依次为:医药68.6万;电力64.7万;汽车61.9万;冶金57. 8万和地产57万。这五大行业也是近两年景气度颇高的行业。我们可以看出，这些行业的前景都比较好，由于薪酬水平与所在行业景气状况的相互关联性，中央企业的老总薪酬也随之提高。

调查还显示，大部分行业的央企负责人平均薪酬水平比员工都高出10倍左右。医药企业负责人平均薪酬最高，其员工的平均薪酬更是遥遥领先，达16.5万。相应地，其高管与员工的收人差距亦排在倒数第二位，为4.2倍一。

《中国企业家))还对对100家上市公司(随机抽取行业龙头企业和2004年新上市的公司)2004年高管平均薪酬水平进行了分析，医药行业以其良好的稳定性排名第四。

从调查中我们可以看出，在我国现在的大环境下，医药行业由于其较高的销售利润率和成本利润率，高管人员薪酬水平总体较高。但高管人员和普通员工的收人差距较小。这种较小差距的收人很难达到企业的内部公平和外部公平。判断高管人员收人的公平性主要根据收人的“外部市场竞争力”和“内部差距。在医药行业，央企高管人员薪酬平均水平和跨国公司(中国区)以及民营企业相比，还是比较少的，这是缺乏外部公平;另外，医药行业的央企内部高管人员和普通员工收人差距仅为4.2倍，这与国外企业的最高层和普通员工的固定薪酬收人差距是20- 30倍还有相当大的差距，因此，内部公平很难保证，高管人员的个人绩效和对企业的贡献难以充分体现。

此外，对所披露的薪酬数据，没有区分“固定薪酬”和“变动薪酬”。这在一点程度上反映了我国企业对高管人员长期激励的忽视，一方面说明我们高管人员薪酬在宏观上缺乏政策的支持，比如股票期权的限制和证券市场的治理等，另一方面，企业内部的薪酬也缺乏有效的管理，比如高管人员的绩效评价、公司治理的完善和薪酬制度的合理制定等。

要解决这些问题，不但要总结以往的管理经验和教训，充分认清现状，还要从战略的高度出发，着眼于长远的目标，制定合理的高管人员薪酬管理制度。

3影响医药行业高管人员薪酬的因素分析

影响医药行业高管人员薪酬的因素很多，这里主要讨论以下因素。

3.1医药行业特点首先，医药行业是属于营利性组织，高管人员的薪酬一般是按照会计计量的绩效来确定;根据不同的企业类型(国有、外资和民营企业)，每个企业的薪酬水平也会有所差异，一般是外资企业最高，民营企业次之，最后是国有企业。其次，由于医药行业发展潜力巨大，行业的景气度较高，因此，给予高管人员长期激励(股票和股票期权)以留住企业的关键人才对企业的发展很重要。

3.2医药行业高管人员供求状况根据微观经济学的供求理论，一种商品如果供不应求，它的价格就会上升，反之，则下降。由于高管人员是特殊的职业阶层，这种人力资本的形成需要先天的自然察赋加上大量的后天教育、培训和实践的投资，因而决定了市场供给的有限性。但市场对高管人员的需求却在不断增长。虽然医药行业的人才结构是以销售为主要阵营的行业，但管理人才的缺乏也给医药行业参与国际竞争造成了阻碍，也促进了高管人员身价的提高。如果一个行业的职业经理人市场达到了市场均衡，那么职业经理人的市场价格也会趋于稳定，企业在制定职业经理人薪酬时会考虑同行业的平均薪酬水平，以实现薪酬的外部公平，增加薪酬的市场的竞争力。

3，3证券市场的有效性法玛(Fama)提出的证券市场效率理论认为，一个富有效率的证券市场，证券的价格会对任何能影响它的信息做出及时、快速的反应，股票价格既充分地表现了股票的预期收益，也反映了股票的基本因素和风险因素，所以任何人想通过这些有关信息买卖股票以获得超额收益是不可能的;3。高管人员薪酬体系中的长期激励效果都与股票市场效率存在很密切的关系。如果股票价格不能反映了全部与公司有关的信息，高管人员在获得股票期权奖励后可能得不到应有的收益。在健康的股票市场中，股票价格的波动，在客观上可以起到对公司进行评价的作用，也能反映高管人员的经营业绩。这样，企业在进行高管人员薪酬设计时，可以依据高管人员的努力所反映的实际业绩制定合理的薪酬水平。

3.4高管人员绩效评价高管人员的评价标准有会计标准和市场标准，市场基准原则具有较强的激励与监督作用，使经理人所追求的利益能够与所有权人的利益更趋于一致(Finkelstein&Hambrick ，1989 )。但是，研究显示高管人员较偏好采用会计标准原则，而所有权人较偏好采用市场标准原则(Gomez -Mejia&I3alkin， 1992)`5。会计基准原则下，高管人员能够进行内部会计报表上的操作，提升其绩效表现;市场标准则很大程度上受到外部经济因素的影响，对于不参与公司经营管理的所有权人而言，市场基准原则相对而言更有助于他们监督控制经理人的行为表现。另外，非财务性指标虽难以衡量，却更能反映公司的经营绩效，也在高管人员绩效评价中起着重要的作用。此外，经理自身的能力、努力程度、创新、客户满意度等指标在多因素绩效评价模型中也起着重要的平衡作用，可以弥补财务性指标的缺陷。绩效评价的过程的科学性，专业的考核人员和规范的考核制度也影响高管人员薪酬的制定。

4构建医药行业高管人员薪酬制度的建议

根据医药行业高管人员薪酬现状及其分析，考虑到影响医药行业高管人员薪酬的因素，借鉴美国等发达国家的经验，以构建中国化的医药行业高管人员薪酬制度。

4.1增加基本工资在总薪酬中的比例，合理引入长期激励机制由于医药行业是一个相对稳定的行业，当企业发展到一定的阶段如果没有发生大的危机，企业的业绩会处于一个平稳阶段，因此，股票期权的存在价值也就没有了，可以增加基本工资在总薪酬中的比重以满足高管人员的需要。但对于处于发展阶段的医药企业来说，长期激励机制是留住关键人才的重要手段。股票期权能使高管人员成为企业剩余的分享者，把企业经营成果在所有者与高管人员之间进行最优的分配，并由双方共同承担经营风险，从而诱使追求自身利益最大化的经理人做出符合所有者目标的行为选择，使经理人自身利益最大化目标与所有者效用最大化目标相一致，即实现二者间的激励相容。

4.2加快医药行业高管人才市场的建设一个有效的医药行业人才市场对高管有很强的激励约束效应。市场竞争和制度约束不但使得经理人的行为得到有效的控制，还促使高管人员努力实现自身素质的提高，包括医药专业知识、管理知识和道德素养等，通过市场的监督和制约，高管人员的目标函数也与企业的经营目标趋于一致，并自觉地维护自己的声誉，提升自己的市场价值，减少短期行为。这样，企业也具有了追求利润的经济理性。

医药行业人才的匾乏并不是短期现象。长期以来医药商业属于国家垄断行业，在制药行业大量涌人外企之后，医药分销业仍然没有开放。7年前中国刚刚开始对内开放医药商业，正式的对外开放是从2003年开始。封闭的环境使得医药商业长期停留在指定批发和门店销售阶段，自然不能吸引人才。要加快医药行业高管人员(包括生产管理人员、销售管理人员等高级管理层)人才市场的建设，必须完善相应的机制，比如人才测评机制、人才流动机制、信息流动机制和市场约束机制等。人才测评机制可以保证职业经理人人力资本价值的正确评价;人才流动机制可以促进人力资源的合理配置;信息流动机制可以增加市场交易的透明度和公平性;市场约束机制可以减少人的非规范行为，从而减少成本。其中，约束机制和激励机制是内在统一的，缺一不可。约束机制强调的是内在的约束，而不是外在的约束。比如，具有激励性约束效用的股票和股票期权就是一种内在的约束，而那些制度或者契约都是外在约束，不能从根本上起到约束作用。

4.3加强信息披露程度公平性，提高证券市场效率信息披露的公平性对于上市公司就是所披露的会计信息应具有充分性，并且其披露的内容对所有信息使用者来说是公平的。它应包含两层含义，一是公司的会计信息必须充分、真实、及时地披露;二是此信息必须公平地披露给所有信息使用者。假设在有效的证券市场中，某上市公司的会计信息能公平地在信息使用者之间进行披露，则每个投资参与者从该信息中获取的超额预期回报为零，在这种状态下我们认为会计信息的披露相对于投资者是公平的;反之某会计信息事先被少数人掌握，则他们就会利用这种信息的不对称来操纵证券价格，谋取暴利而使另一些人蒙受损失，我们认为是不公平的。

证券市场的低效率主要来自于我国制度的缺陷，当社会经济不断发展之时，制度建设的步伐却没有赶上来。作为制度建设的主体，政府有必要加大市场制度建设，增大市场容量，通过强制性制度变迁，力图缩减起步较晚的证券市场与发达国家的成熟证券市场之间的差距。市场自身发展固然在一定程度上起到了推动作用，但政府是主要的推动力量，作为制度安排的主导力量，为了证券市场的资源配置的效率，必然要推进证券市场制度变迁，矫正证券市场的制度缺陷，推动证券市场向市场化方向发展。

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关键词:高层管理人员　医药行业　薪酬管理

1前言

    随着改革开放的不断深入，当前中国市场医药已完全放开，竞争愈来愈激烈，医药企业面临着前所未有的挑战:一方面，随着加入WTO，国际上最大的25家医药企业已经有20家直接或间接通过独资、合资、合作以及收购兼并等方式进入中国医药市场，这些国际医药大企业凭借雄厚的资本实力、先进的销售理念、技术研发、管理方法长驱直人、抢占市场，并逐步扩大市场份额;另一方面，我国医药行业经过近二十年的发展，目前拥有医药企业近3 500家，竞争非常激烈。医药企业要走出目前的困境，面临着两种重要资源的竞争:一是自身技术装备、资金实力的竞争;二是人力资源的竞争，尤其是高层管理人员(以下简称高管人员)的竞争。

    薪酬管理制度对人力资源竞争的影响乃至对企业经营发展的重要作用不容质疑。作为企业核心人物—企业高管人员，如何调动他们的积极性及留住他们是企业生存和发展的关键，很多跨国公司已经把目光对准了中国。在这“春雨欲来风满楼”的季节，中国医药业已切切实实的感受到了寒意。

落后的销售理念、薄弱的资本实力、外资公司的业务抢夺和精英人才的纷纷“外流”，使中国医药业感受到前所未有的压力。特别是近两年来，中国企业界高管人员又不断出现震荡，使笔者对中国企业现有的高管人员激励机制产生反思。如何利用薪酬杠杆，吸引、留住和激励优秀的高管人员是薪酬管理的重要目标，也是目前中国医药企业面临的重大问题。

2医药行业高管人员薪酬现状与分析

    《中国企业家》杂志在2005年对中央企业负责人的薪酬进行了调查，调查显示:目前中央企业负责人平均年收人36万元，平均薪酬最高的是医药业。平均年收人超过50万元的行业有5个，依次为:医药68.6万;电力64.7万;汽车61.9万;冶金57. 8万和地产57万。这五大行业也是近两年景气度颇高的行业。我们可以看出，这些行业的前景都比较好，由于薪酬水平与所在行业景气状况的相互关联性，中央企业的老总薪酬也随之提高。

    调查还显示，大部分行业的央企负责人平均薪酬水平比员工都高出10倍左右。医药企业负责人平均薪酬最高，其员工的平均薪酬更是遥遥领先，达16.5万。相应地，其高管与员工的收人差距亦排在倒数第二位，为4.2倍一。

    《中国企业家))还对对100家上市公司(随机抽取行业龙头企业和2004年新上市的公司)2004年高管平均薪酬水平进行了分析，医药行业以其良好的稳定性排名第四。

    从调查中我们可以看出，在我国现在的大环境下，医药行业由于其较高的销售利润率和成本利润率，高管人员薪酬水平总体较高。但高管人员和普通员工的收人差距较小。这种较小差距的收人很难达到企业的内部公平和外部公平。判断高管人员收人的公平性主要根据收人的“外部市场竞争力”和“内部差距。在医药行业，央企高管人员薪酬平均水平和跨国公司(中国区)以及民营企业相比，还是比较少的，这是缺乏外部公平;另外，医药行业的央企内部高管人员和普通员工收人差距仅为4.2倍，这与国外企业的最高层和普通员工的固定薪酬收人差距是20- 30倍还有相当大的差距，因此，内部公平很难保证，高管人员的个人绩效和对企业的贡献难以充分体现。

    此外，对所披露的薪酬数据，没有区分“固定薪酬”和“变动薪酬”。这在一点程度上反映了我国企业对高管人员长期激励的忽视，一方面说明我们高管人员薪酬在宏观上缺乏政策的支持，比如股票期权的限制和证券市场的治理等，另一方面，企业内部的薪酬也缺乏有效的管理，比如高管人员的绩效评价、公司治理的完善和薪酬制度的合理制定等。

    要解决这些问题，不但要总结以往的管理经验和教训，充分认清现状，还要从战略的高度出发，着眼于长远的目标，制定合理的高管人员薪酬管理制度。

3影响医药行业高管人员薪酬的因素分析

    影响医药行业高管人员薪酬的因素很多，这里主要讨论以下因素。

3.1医药行业特点首先，医药行业是属于营利性组织，高管人员的薪酬一般是按照会计计量的绩效来确定;根据不同的企业类型(国有、外资和民营企业)，每个企业的薪酬水平也会有所差异，一般是外资企业最高，民营企业次之，最后是国有企业。其次，由于医药行业发展潜力巨大，行业的景气度较高，因此，给予高管人员长期激励(股票和股票期权)以留住企业的关键人才对企业的发展很重要。

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本文以现代成本管理理论为基础，为医药行业进行成本管理体系的设计。针对部分医药行业当前成本管理系统不健全、成本控制缺乏科学性和连贯性以及会计工作不规范等问题，提出了构建成本控制体系的新思路，即转换成本管理思路，并根据价值链的基本思想，对药业成本控制体系进行了整体规划。

成本管理现状

中国医药企业大多还停留在传统的成本控制理念上，即只注重生产制造过程的成本控制，而很少将成本管理的范围转向涵盖产品的整个生命周期。在工业经济下的企业，其重复性扩大再生产和知识含量的低下，使得制造成本在产品中占较大比重，其他如研发成本、售后服务成本等所占的比重很小，因此这些成本在成本核算和管理中不被重视。

就成本管理空间看，现在一般医药生产企业生产成本中直接生产成本比例不高，其中包括原材料、辅料、包装材料以及燃料动力费用，生产过程中成本压缩的空间很小，而制造费用比例较大，一般在20%～40%，存在着很大的成本压缩空间。在医药企业的利润表中，产品营销费用的比重较大（事实上，制药企业营销费用在其销售额中的平均水平为45%），企业管理费用和财务费用不高并且这些费用大部分是固定费用，因而企业在营销费用上存在的可压缩空间较大。

成本管理体系设计指导思想

1 以竞争机制推动成本管理；

2 以激励机制推动成本管理；

3 以决策机制推动成本管理；

4 以约束机制推动成本管理；

5 以人才机制推动成本管理；

基于价值链的整体规划

目前从产品本身的角度来考虑降低成本的方法已没有太大余地。成本产生于产品（或服务）生产过程的各个环节，并在人流、物流、信息流资金流中伴随着新价值的创造和各种资源的消耗。因此，在价值链中蕴含着更多的成本控制机会，只有通过对企业的价值链进行分析，才可以有效地实现成本控制。

医药行业价值链分析

成本的构成往往贯穿于产品的整个生命周期，产品成本按生命周期划分为三个组成部分上游成本、制造成本和下游成本。各成本构成如下：

上游成本：研发费用、设计费用、制造原型、检验费用同步工程设计和质量改进

制造成本：外购成本

直接制造成本

间接制造成本

下游成本：营销和分销-包装、装运、样品、推广和广告

服务及维修-退货、服务和产品责任

基于对产品生命周期的认识，医药行业的价值链结构如图1所示：

同其他医药企业一样，医药行业的价值链结构由支持活动和主体活动共同构成，其中支持活动包括行政、财务、信息技术、人力资源、技术支持、采购管理等；主体活动包括产品研发、临床试验、原料采购、产品生产、产品营销等。由于医药企业的特殊性，在价值链的主体活动中，新产品的研发和新产品上市是两个非常关键的活动。然而目前医药行业还没有形成一个引导药品开发的有效机制，在新药尤其是西药方面几乎没有研发能力，这是医药行业的弱点，也是企业整体发展的“瓶颈”。另外医药企业的新产品上市前有很严格的报批程序，新药只有在获得批准后才可以上市，如果这一过程不能顺利完成，企业价值链便会在这里断裂，后继工作便无法开展下去。因此报批环节也是企业整体发展的一个制约因素。

医药行业成本管理整体规划

根据价值链理论的基本思想，医药行业的成本控制活动可以划分为两类：主体活动和支持活动，主体活动是企业的经营活动，支持活动是促使企业主体活动顺利进行的辅助活动，全面成本管理的实施有赖于这两类活动的正常运转和彼此协调。基于医药行业自身特点及目前成本控制存在的问题，对其全面成本控制体系进行设计，全面成本控制体系如图2所示。

医药行业的主体活动包括材料采购、产品生产、存货管理、产品销售四个环节，对企业生产成本的控制就集中在这四个方面，因此医药行业的成本控制体系包括采购成本控制体系、生产成本控制体系、存货成本控制体系、销售成本控制体系四个主要部分。

成本管理体系设计的总体思路应充分考虑企业发展战略和经营目标的要求，以成本控制目标为出发点，实施责任成本管理。成本控制体系要形成以职能部门集中管理为纲，以各个主要物控工序为驻点，形成纵横交错的成本控制网络，按重要性原则确认各责任主体，按可控性原则落实其责、权、利。

将按各部门管辖范围划分级次。第一级成本控制中心为公司财务部；第二级成本控制中心为公司采购部门、销售部门、生产部门等；第三级为各职能部门下属各车间、班组。依此类推直至个人。公司总的成本控制由财务部门监督实施，财务部门将总成本分解落实到各职能部门（二级成本控制中心）。各二级成本控制中心将其成本责任层层分解直至员工个人。形成完整的成本控制体系，做到事事有人做、事事有人干，办事有标准，使“权有所属、责有所归、利有所享”。

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一、风险及人力资源风险

风险是人类社会的一种客观存在，个人、团体或企业从事任何经济或社会活动都面临着风险，美国人韦氏(Webster)认为：“风险是遭受损失的一种可能性。”

医药企业人力资源相对于其他资源更容易受到来自企业内、外部环境因素的影响，人在参与各种经营活动时，可能导致结果与企业经营目标相偏离，在日常生活中，人自身也可能由于各种意外因素的影响，使得身体和心灵遭受伤害，这都会给企业带来损失。本文对人力资源风险的理解从人力资源自身特点和企业经营环境两方面去把握，认为“企业人力资源风险是由于人自身心理和生理的复杂性和企业内外部经营环境的多变，使得企业人力资源行为与组织预期目标存在偏离的可能性。”

二、人力资源风险的成因

根据上述人力资源风险的定义，我们可以看出人力资源产生的原因可以从两个方面来把握：即人自身心理和生理的复杂性和企业内外部经营环境的多变。这里将企业方面的原因归纳为两个方面，这样就将人力资源风险的成因从社会、公司、个体三个层面来理解。

1.社会层面――目前国内社会信用体系不完善

在国外，社会信用制度已经形成一个完整的体系，即对信息收集、整理、保存、更新等都由专门的政府机构或民间机构承担，任何具有相应资质的个人或机构都可以进行查询。员工在以往的学习或者工作经历中如果曾因其道德水准或职业水准而引发问题，都会被记录下来。如果一个人的信用记录中存在不良记录，那么他在应聘的时候就必然会收到阻力。在国内，由于信用法制不健全、信用市场没有发育成熟等原因，还没有完善的信用体系，这在一定程度上加大了医药企业的人力资源风险。

2.企业组织层面――企业管理制度的缺陷

医药企业管理制度的缺陷是企业人力资源风险产生的一个重要原因。企业人力资源管理风险是随着社会化大生产、劳动分工和企业的产生而出现的。共同的劳动需要协调人和人之间的关系，以及人和事之间的关系，这时企业人力资源管理活动应运而生，相应的风险随之出现。企业制度因素也是企业人力资源风险产生的内部原因之一，企业总体战略和制度的变化，不可避免地要影响企业人力资源战略和制度，如果企业的制度不合理，或者好的制度没有得到很好地执行，都是人力资源风险产生的原因。

3.个人层面――员工职业素养有待提高

首先，人性的复杂性不仅因人而异，而且同一个人在不同的年龄和情境中会有不同的表现，人会随着年龄、知识、地位以及人与人之间关系的变化，出现不同的需要。赫尔伯特・西蒙的有限理性假说认为人们在进行任何有目的行为决策时并不一定能搜寻到所有可能的方案以及详尽的有关方案及后果的信息，这种有限理性也使人们的生产经营活动存在风险。其次，管理者知识和能力有限。企业人力资源管理的对象是极其复杂的人，为了完成以上企业人力资源管理的任务需要具备多方面的知识和能力，但一个人的时间和精力都是有限的，也不可能有具备各种能力的完人。在人力资源管理工作中，肯定有管理者知识和能力不及的地方，从而出现各种漏洞，产生风险。第三，人力资源素质和行为的动态特性。人们可以在从事企业经营活动中学习理论、实践知识，使得人力资源的素质在时间上呈现动态特征，这种动态特征使得一些员工通过一段时间的工作学习适应过程，获得了在工作中偷懒、逃避惩罚的方法。另外，由于人的生理及心理的特点，使得人并不能和机器那样严格按照指令一丝不差的执行动作，人的这种行为动态性便肯定会形成更大的人力资源的风险。

总而言之，医药企业人力资源风险是社会、企业组织和个人三方面原因协同作用的结果，无论是鼓励还是限制，都需要从三个方面同时做文章。

三、我国医药行业人力资源的现状及存在问题

医药人力资源大体包括企业中各级管理人员、医药技术研究、开发人才以及医药商品、医药原材料、医药中间体、医疗器械、医药生产设备的供应与销售流通人才。医药行业是一个技术密集型的特殊行业，医药企业的管理、研发、生产、销售人才都属于知识型人才，相对于其他行业来讲，医药企业人力资源具有专业性、动态性、层次性的特征，医药人才具有较强的医药专业知识，有较高的需求层次，有较强的成就动机，更注重自身价值的实现，也具有较强的流动意愿。

我国医药企业的人力资源管理已经为众多的医药企业所关注，但是医药企业的人力资源管理还存在着许多的问题。首先，招聘体制不完善。医药企业过于关注企业的销售额与利润，在择人及用人时，单纯强调客户关系与销售业绩，对人员的基本素质没有过多要求，引进工作处于被动状态，缺少优秀人才支撑企业业务的快速发展；其次，薪酬体系缺少科学性与公平性，考核体系不完善合理。许多医药企业的薪酬体系自建立至今已很多年，是典型的机关工资体系。职位等级差很小，不能够体现激励性与公平性；第三，企业缺乏培训体系及职业发展规划。新员工进入企业后，相关管理部门及有关人员没有对其给予必要的培训与指导，企业人力资源管理中也没有对员工给予相应的职业发展规划，造成员工在企业发展中没有上升空间，没有努力方向，导致医药企业人力管理成本上升；第四，企业文化建设存在误区。许多医药企业的文化建设不到位，不具备特色的企业文化，缺乏对员工的吸引力，导致有所特长的人才流失。医药企业人力资源面临的种种问题直接造成或加大了医药企业的人力资源风险。

四、医药企业人力资源风险因素识别

1.招聘风险

劳动力市场的典型特征就是就业机会与劳动力资源之间的信息分布不对称。在招聘录用活动中，招聘者只能通过对方提供的履历表和面谈、笔试等形式获得应聘人员的部分外部信息，而像专业知识水平、道德水平、敬业水平等均属于带有主观特性的内部信息，在这种情况下，应聘者夸大自己的专业水平及优良品质，自觉或不自觉地隐瞒自身的不足和缺陷之类现象的发生就不足为奇了。尽管招聘者也会与其面谈，但这种短暂的接触除了能了解其口头表达能力外，对其它信息的了解是非常有限的。正是由于招聘者所能收到的信息的不完全性的存在，导致不合格人员流入企业的风险的发生。

2.培训风险

国内许多医药企业都没有对新进员工进行有效培训就安排他们上岗工作了。民营医药企业基本上没有培训机制，而有的国资医药企业即便进行了新员工培训，也对此不太重视，仅把它当作简单的管理步骤，这样做的结果很可能会埋下导致人才流失的风险种子。初入新的工作环境，新员工一下子面对很多不同以往的新鲜事务，如不同的业务流程、不同的客户群、部门间沟通途径不一样等，另外在陌生的环境下新员工容易出现不知所措、失望、沮丧等负面情绪的苗头，久而久之人才流失的风险就提高了。另外，医药企业对外交往中，部分医药营销人员、公关人员缺乏商业保密知识，将商业机密向客户大肆炫耀，造成商业机密泄漏，给企业造成难以挽回的损失。所以如果对于员工的培训不到位，就必然会产生与之相关的一系列管理风险。

3.人才流失风险

员工因故和无故离职，都会给企业造成损失。在人才流动非常自由的今天，企业的职员，在不违反法律的前提下，可以自主地选择自己的职业，这就为企业的关键职员“跳槽”，被竞争对手挖走所带来的风险埋下了隐患。企业关键人员是企业经营管理正常运行的关键所在，而且他们的人力资本具有强外部性，即他们的人力资本同样可以为其他企业服务并为它们创造收益。企业人才流动时，利用商业机密为聘用单位服务；退休职工利用自己掌握的商业机密，兴办个体企业；在职的技术人员从事第二职业，利用掌握的商业机密为外单位进行有偿服务，这些都是人才流动所带来的商业风险。有一点值得注意，越来越多的医药企业发现，企业文化和管理观念与员工个人的价值观念相冲突，从而抑制人才发挥其专长，是造成企业关键职员流失的主要原因之一。因此，企业管理层应努力为员工营造一种适合其发挥自己才能的最佳环境。

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【关键词】：转型 人力资源管理 对策

一、 背景

新医改背景下，政府增加卫生投入、医保覆盖面扩大、经济增长、人口老龄化等众多因素，将拉动医药经济快速增长，医药市场扩容基本已成定局「1。新化无疑增强了此药企致力于打造中国领先的品牌仿制药骨干企业的信心。根据此药企提出“基业常青”的历史使命，结合此药企目前的基础条件以及外部医药产业发展的政策变化和市场机会，确立并坚持未来几年的两大战略发展目标：未来五年内确保此药企品种工业销售年均复合增长保持两位数以上，并实现工业毛利率年均递增一个百分点，到2015 年销售净利率达到10%以上，力争成为新上药化学制剂的核心领跑企业。通过不懈的品牌建设，做大品种与市场，致力于使此药企跻身中国领先的品牌仿制药骨干企业前列。此药企的十二五规划重点突出两轮驱动发展主线：生产经营“改善经营结构，提升盈利能力；资本经营“外延联动发展，布局全国市场”。

适应未来发展的组织结构变革, 实现组织结构柔性变革。压缩公司层级，建立大平台运营中心，实现“招标、物流、信息、开票、结算”五统一运营。营销条线推行以大区为销售经营主体的一元化体制；科研条线探索与课题组织方式相匹配的组织架构；职能条线推进扁平化职能管理的组织结构；工厂条线优化劳动密集型的产业结构。

人力资源总体思路及目标，以公司的战略与目标为基点，确保人力资源的质量、数量和结构要符合未来大此药企的发展要求。着力培养区域经营者，学科带头人，质量受权人，中心负责人，战略跟进者五支核心团队。

但是，企业在近十年的高速发展中也暴露了此药企低毛利产品多、人力低成本和粗放式发展，特别是人力资源管理的问题。

医药产业的竞争也必然要求作为参与市场竞争的此药企必须高度重视人力资源的管理，尤其在由劳动密集型产业逐步向知识密集型、技术密集型产业的转型中，充分调动人员的积极性和创造性，实现人力资源的价值。因此对于此药企来说，要获得人力资源管理的优势，必须顺应现代人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势并采取有效的措施加强人力资源管理。

二、 此药企的人力资源结构特征

近十年来，此药企获得了快速发展，取得了十分辉煌的成绩，在人力资源管理方面统计数据有如下明显的特点：

（一） 人员数量和类型

截止至2011年12月，此药企全部人员总计5261人，在岗人员总计3369人，其中技质人员占比19.4％，营销人员占比30.7％，生产人员占比37.2％，管理人员占比12.3％。从人员结构来看，距离技术研发和营销人员比例较大、生产和管理人员比例较小的期望中的哑铃型结构还有一定差距。

（二） 员工队伍的整体素质

在岗人员中45岁以上年龄段的员工占总在岗员工的33.5%，25-45岁年龄段的员工占总在岗员工的51.3%，大专、本科、硕士、博士学历占41.6%，技术等级工的比例占到了46%。

从总体员工素质来看，相对合理。但目前一线生产及设备维修管理仍以中专技校学历及以下人员居多，无法满足今后集约化生产基地需要的技术要求。

员工年龄结构相对老化，未来三年将有一批有经验的高专业技能人员离岗，而接手工作的年轻人员，专业水平、工作经验和协调能力与实际工作要求存在着一些差距。

另外，人才层次较低，从统计数据上看，部分企业和部分条线存在局部年龄结构偏大现象，特别是高学历（硕士、博士）仅43人，占全员的1.3%，高技能（技师、高级技师、高级职称）人才397人，占全员的11.8%，所占比例并不突出。高学历高职称人员比例不高，懂经营善管理的复合型人才、科研学术领域人才等更少。

（三） 人力资源效率指标

从人均销售和用工成本情况来看，此药企各项人力资源效率指标均呈同比上升趋势，但与同行业上市公司相比仍有不小差距。

三、 此药企人力资源管理的现状和面临的问题

人力资源管理是此药企培育核心竞争力的基石，所谓的核心竞争力就是企业“偷不去、买不来、拆不开、带不走、流不掉、变不了”的能力「2；特别是此药企面对医药制造企业激烈的市场竞争，面对企业快速转型时期，加强企业人力资源开发与管理显得更加迫切，也显得十分的必要。此药企在近十年，特别是近两年的快速发展，已经认识到了人力资源开发与管理对于此药企发展的重要作用，然而在实际运作中也存在一些问题。

(一) 观念跟不上发展的速度

1 各层面的管理者对于战略人力资源管理的意识还不强。

2 员工变革观念、市场观念、创新观念不足，员工整体素质急待提高。企业人员结构优化的压力大，无固定期的老员工较多，人员素质相对较低，使得劳动生产率低。

(二) 招聘机制不完善

1、 企业缺乏从战略的角度认识招聘。大部分管理者没有真正认识到人员招聘是人才引进的首个重要关口，往往把招聘工作仅仅作为企业的缺人顶人而非长远计划，因此仅在人员离职时提出招人。

2、 没有系统科学的招聘机制。首先是招聘没有和此药企的发展战略结合；其次没有一套完整、全面的招聘规划。表现出明显的被动性、临时性和片面性，缺乏系统性、科学性和前瞻性。

（三） 薪酬激励机制不健全

1、 由于历史原因，各分子公司员工考核激励机制各不相同，市场开拓能力、新品开发能力等各种能力和潜力没有得到很好的发挥或提高；企业没有通过整合来设计不同的激励措施，造成相互之间的不平衡，这些都会在一定程度上影响到员工的士气和忠诚度。

2、 企业可以利用薪酬福利作为一个招揽人才、留住人才的有力手段。此药企下属各分子公司薪酬系统各异，薪酬水平参次不齐，大此药企没有一个整体合理有效的薪酬体系；对核心领域优秀人才的薪酬支付水平在行业中没有很强的竞争力。

3、 “是否有合适的人才来建立成功的团队是关键的问题”。人才供需失衡、人才流动率高、合适的人才难招是医药行业当前面临的现实问题，对于此药企而言，由于三年内要完成工业整合、商业后台集中，企业的正常经营仍然高度依赖各类人才，人才的离开和引不进关键人才，将会对企业产生重大影响。

四、 转型期的此药企人力资源管理对策和建议

此药企要想在激烈的医药市场竞争中占有一席之地，其经营者首先要从战略的高度重视人力资源管理，结合医药产业的特点，以企业战略发展目标为基础进行企业人力资源管理。

（一） 树立“以人为本”的管理理念

企业的竞争归根到底是人才的竞争。因此，转型期的此药企必须牢固树立“以人为本”的管理理念，把人才作为企业的战略资源和最具活力、最具能动和创造性的第一资源。此药企要充分认识到，人力是能够创造更多价值的资源而不是成本，因此要把注意力更多地放在如何开发人才、使用人才、留住人才、激励人才的工作上，不断挖掘人的潜能，使人发挥更大的作用，为企业创造更大的经济效益。同时，根据马斯洛的需求层次理论，注重员工不同阶段的需求，变控制为尊重，变管理为服务，从而留住和吸收更多优秀人才的加盟,使人才优势转化为企业的竞争优势。

（二） 构建符合医药产业发展的人力资源规划

人力资源规划是指根据企业的战略规划，通过对企业未来的人力资源的需求和人力资源供给状况的分析及预测，采用组织编制、职务说明、员工招聘、培训开发、绩效管理、薪酬设计和员工人事调整等人力资源管理手段，使企业人力资源与企业发展相适应的综合性发展计划，具体内容包括：

1、 根据此药企的经营发展战略，确定企业内核心岗位的职责及其要求，并确定企业未来的人才需求趋势。

2、 通过盘点此药企现有人力资源的配置和利用状况以及工作岗位对人力资本的知识、技能需求的预期变化，制定未来人力资源配置计划。

3、 根据盘点此药企现状以及市场调查情况进行人力资源配置情况分析，在企业内部进行人力资源的优化配置。

4、 经过内外分析，处于转型期的人力资源管理的重点经营对象确定为具有医药发展视野的区域经营管理者，研发学术学科的首席带头人，具战略眼光的高级管理人才、高级技术质量人才以及其他掌握企业关键资源的核心员工。

5、 按照以上内容，配合此药企整体战略规划和人力资源战略，建立一套和人力资源规划相匹配的完整的招聘体系。在此基础上，制定人力资源获取、开发、保留、激励等具体计划。

（三） 健全和完善绩效管理和薪酬激励机制

此药企在绩效管理方面应从以下两个方面加以完善。首先，为了提升绩效管理的价值，必须掌握好绩效考核的全面性和实用性。考核指标必须紧密结合企业的发展战略，从而使考核更完善、更科学和更具说服力。其次，要把握好医药行业发展的新趋势，逐步实现更符合医药市场竞争优势的绩效管理机制。

在激励方面，此药企普遍缺乏具有竞争性的激励措施，从而导致企业的核心员工缺乏归属感，激情和潜能难以发挥。根据此药企的特点，激励不应当是简单的物质激励，而应该从以下几个方面建立起一个系统化的激励体系：

1、 薪酬激励。一要把握好薪酬制度 “对外具有竞争性”、“对内具有公平合理性”与“对员工具有激励性” 的原则加以平衡。通过市场调研，制定出符合企业发展战略的薪酬体系，并在行业内具有一定的领先优势；其次，合理的薪酬架构能够对员工的贡献大小作出科学有效的回报；三要体现出不同员工所具有的不同价值，体现骨干核心人才与普通员工的收人差距，建立起向骨干核心人才倾斜、真正反映人才市场价值的薪酬机制；四要建立个性化的福利制度，从而吸引更多的人才，促使企业和所有员工共同进步、发展。

2、 期权激励。医药行业近年来是发展机遇与挑战并进的产业，很多企业员工年龄两极分化，企业应更多的考虑中、长期的激励形式。此药企要留住核心人才，在获取短期利益的同时，需要长期利益保障，而以虚拟形式的分红、股权为代表的期权制形式是目前增加此药企凝聚力很重要的方式之一，也让员工感到是为自己的未来工作。

3、 授权与民主参与激励。此药企应大胆启用具有管理特长和专业技能的青年人才，让员工享有建议、投票、决策参谋等民利，从而增强员工的主人翁意识，产生与企业荣辱与共的责任感。

4、 是职业生涯规划激励。此药企要根据青年员工自身的需求和企业的人才规划，建立职业规划和建立人才档案。对于青年员工来说，职业发展是人生大事，帮助员工实现自己的职业身涯，会让员工在企业中获得自我实现的动力，并愿意为企业尽自己最大的努力，用忠诚和业绩来回报企业。

5、 情感激励。各分子公司的经营者是企业的高素质人才，他们的情感需求层次较高，企业要尊重、信任和关怀，多帮助他们、赞扬他们、理解他们，从感情上赢得员工的信赖，推动工作的进展。另外，企业还可对员工设计职位升迁、荣誉称号、旅游、休假和提供优良的办公环境等非物质激励。

（四） 加大人才资本投资，建立全员培训体系，培养国际化、职业化的人才

1、 制定科学的培训规划。此药企要根据企业战略发展的需要和员工队伍的实际，制定符合企业的近、中、长期培训规划，加大培训预算、设计培训内容、确定培训方式和手段、强化对培训效果的考核及奖惩办法等。

2、 确定企业发展需要的核心员工，通过定期的“走出去”、“请进来”的方式，扩大技术交流，重点培养和造就一支兼具国际化和全国战略的职业化此药企人才队伍。

3、 借用外部资源，通过校企合作、联合办学等特殊形式，加快此药企人才的成长速度，以解决此药企关键岗位人才短缺的不利状况，为企业的长远发展奠定人才基础。

（五） 着力打造“除了好药，还有信誉和友谊”为主题企业文化

企业文化是企业发展的凝聚剂和催化剂,对员工具有导向、凝聚和激励作用。优秀的企业文化可以增进企业员工的凝聚力和向心力，激励员工爱岗敬业，为企业的可持续发展提供精神支撑和智力支持。此药企处于发展转型阶段，需要不断强化此药企的企业文化,其根本目标在于持续树立良好的企业形象。此药企在医药市场的竞争应从以数量和质量为主的竞争阶段，逐步转化成以“企业形象”和“顾客满意度”为主的服务在市场上竞争发展，来进一步提高此药企形象，吸引并留住人才。

同时在转型期的此药企，要有勇担责任、凝聚创新和铸就价值的企业精神,她是企业文化的灵魂。在优秀的企业精神影响下，会不断的吸引优秀人才投身和加盟此药企，会激励员工开拓进取，勤奋工作，为企业创造更大的效益。此药企处于发展的重大转变时期，应更加关注调整和规范内部的制度建设，让员工逐步看到企业的不断成长，形成员工自觉努力工作，企业加速发展壮大，并不断回报员工、社会的多赢局面。

五、 结论和有待解决的问题

在国家“十二五”规划草案起草过程中，生物医药已被列为战略性新兴产业。新一轮的医改政策出台后，实施政策方向日益明朗，也加速医药产业结构调整「3。 “调结构，转方式，提能级，促发展”成为中国医药产业未来的发展主线，也促成了中国医药市场成为全球新兴市场龙头地位的主要动力来源，生物医药产业的国家战略的收益效应将在未来5 至10 年逐步体现。

此药企在参与医药市场竞争中，所表现出的经营盈利能力不强，品种结构不合理，受招投标影响的市场竞争波动大，短期行为明显等现象，需要在以后的发展中予以改善。

转型期的人力资源战略是真正为企业战略服务提供的前提条件。作为人力资源管理本身，其担当着企业核心资源的重任，此药企必须依托人力资源管理来迎接转型和挑战。人力资源管理更是一个系统的工程，此药企经营者要树立“以人为本”的管理理念，重视对人才的培养和职业发展，在企业发展的同时更关注员工的同步成长，制定符合生物医药行业发展的人力资源战略，构建适合于此药企的人力资源开发管理体系，加强招聘、绩效管理、薪酬激励、员工培训与职业发展等对企业的支撑，完善企业人才发展机制，传承和培育企业文化，为此药企的新一轮发展、布局全国市场打好坚实的人力资源管理基础，实现此药企十二五规划的目标。

参考文献

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一、引言

随着改革的不断深化，目前市场内医药行业逐步快速发展，结合近年来医药行业的发展趋向，已经开始出现供不应求的现象。有关医药专业的人才成为市场的主要竞争对象，尤其是人们的健康意识越来越强，医药市场内的买家开始占据市场的主体地位，有关部门为了缓解上述出现的现象，市场内开始引入国际上一些知名度较高的药品，造成医药市场的竞争愈加激烈，部分小工厂由于其药品的知名度较低，造成销路几乎完全被中断，为了提升企业在市场内的可持续发展，开始引入大批量营销方面的人才，实施一系列的营销活动，用来提升药品在市场内的占有率，借此提高企业在市场的知名程度，为药品提供多种销售渠道[1]。区别于其他营销产品，由于药品具有一定的特殊性，医药行业的市场同样具有特殊性。为了满足市场的个性化需求，部分其他销售行业的人员开始转行向医药行业发展，因此，开展医药市场营销人才的需求分析的研究具有十分现实的意义。

二、医药市场营销人才需求分析

根据有关不完全数据统计，医药市场有关营销部门对于人才的需求量处于市场招聘排名前三的行列。从地方人力资源保障局数据情况来看，不论从初级的营销人员或营销经理等高级营销人员，均呈现出人才供不应求的现象，虽然一直处于人才招聘状态，但却无法找到与岗位匹配程度较高的人才。从上述情况可以看出，医药市场对于营销人员的需求量在未来5～8年会持续保持上涨趋势。随着药品种类的多样化发展，一方面对营销人员提出了更高的挑战，另一方面对市场发展提出新的难题。结合医药营销市场的岗位分布情况，总体分为底层（也称基层业务员）、中层（也称营销管理人员）、高层（也称营销高管）3个种类。基层人员主要负责对新上线的药品进行整理、清点库存，同时需要对外发展业务，向有药品需要的人进行有针对性的推销，基层人员一直是医药行业急需的人才，在市场发展中，由于市场对于基层人才的需求量较大，因此基层人员具有更新换代速度较快、求职门槛较低等特点。中层人才是指在营销活动中，根据市场发展趋势，为相关基层人才提供营销策划，由于医药市场的变化趋势较快，因此需要中层营销人员具有思维较灵敏、创新能力较强的特点[2]。高层营销人才是指医药行业内的营销专业专家，主要针对中层领导者提出的策划，进行后期的填充或修改，该层人员目前在市场中是最为抢手的，该层人员的能力可直接影响企业在市场的占有率。基于上述根据企业中营销人才的分类进行的市场需求量分析，下述将结合市场内营销人才的内外差别，分析市场对营销人才的需求。根据不完全统计数据显示，营销人员在市场中属于流动性人才，相比于其他类型的服务行业，流动型人才的需求量更高。随着医药行业劳动量的不断提升，结合市场具有优胜劣汰的发展趋势，只有优秀的营销人才才能在医药行业发展得更远。

三、医药市场营销人才就业规划研究

（一）明确医药市场营销前景和就业发展趋势为了提升医药行业营销人员与市场发展的适配程度，下述将从就业方向、领域、岗位3个方面，采用明确医药市场营销前景和就业发展趋势的方式，为人才提供正确的就业规划指导[3]。其一，采用市场调研的方式，掌握医药市场几大知名企业对人才的需求量、岗位调整方式、市场销售渠道等，明确有关医药大学的学生在医药行业的就业领域，同时进行自身能力的分析，实现自身专业的定位。其二，根据对自身专业能力的分析，明确在后期的就业方向，制定求职规划，根据后期的发展情况不断地调整早期制定的计划。根据调查信息显示，目前医药营销人才的就业方向主要是市场内一些药品生产企业、药品研发企业等。主要包括各大连锁药房、药品局、医院内部药品监察部门等。其三，根据医药市场内不同行业的发展情况，进行求职行业匹配程度的研究，调研一些核心部门对于人才的需求量，结合自身的兴趣爱好，有选择性地向企业投递简历，包括药物运输部门、药品管理部门、药品调研部门等，结合不同部门之间的不同流动程度，适当地调整就业规划，明确自身就业前景。

（二）强化医药市场营销人才专业技能随着药品种类的多样化发展，传统的营销人才已经无法满足医药市场提出的要求，在医药市场后期的发展中，只有综合能力较高的人才才是未来市场的核心竞争对象。根据自身的不同专业方向，将未来的就业规划分成3类：其一为经验型营销人才，即为结合自身其他的营销经验，为企业药品营销创造新的业绩[4]。其二为医药型人才，即自身的专业为医药专业，已经具备简单的医药方面知识，在工作中，可直接根据客户提出的要求，为其提出最优化药品购买方案。其三为创新型人才，尽管工作经验或相关专业能力较差，但具有独立的自我意识，可根据企业设的营业额，设计对应的营销方案。只有满足市场的个性化需求，将就业规划与市场发展趋势相结合，才能确保未来的发展中不被社会淘汰。因此，在注重自身专业技能训练的同时，应更加注重创新能力的培养。除此之外，还应该提升人才的道德建设，避免出现药品虚假抬价、“黑箱”操作等现象，提高企业的对外声誉度，为自身就业规划提供广阔的发展平台。

（三）改变人才传统医药市场营销理念只有将采用改变人才传统医药市场营销理念的方式，才能为人才就业规划提出正确的指导。首先，要树立自身以“服务客户”为宗旨的服务理念，在开展对应营销活动的过程中，应从消费者的角度思考问题。包括药品的成本、药品的采购方式、药品的制作流程等，同时了解客户是否存在过敏历史、近期是否服用过抗生素。因此，在提高自身专业技术的基础上，应具备协调用户与药品关系的能力，才能实现为企业创造对应的利润。其次，根据市场上有关药物的作用程度，分析客户的购买意识，转换传统的营销理念，以培养创新意识作为就业规划的基础。分析客户对于药品的期望值，提升人才的道德建设。每个优秀的营销人才都应该具有明确的道德底线，在营销活动过程中，不仅需要了解有关的法律条例，同时需要培养人才的良知意识为双方长期合作的基础。

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从1988年开始，山东东阿阿胶股份有限公司（下称东阿阿胶）的薪酬管理体系几经改革，但仍然与企业薪酬管理的目标相距较远，难以满足企业快速发展对人力资源的需求。

2006年，东阿阿胶提出了“五年再造”销售收入、利润、员工收入三个翻番战略目标，急需建立、完善与战略目标相一致的人才激励机制。在此情形下，东阿阿胶继续创新薪酬管理之路，通过六种途径，使得公司实现了最佳雇主高效增长，员工乐于宣传企业、乐于努力工作、乐于留任企业。据近两年敬业度调研结果显示，东阿阿胶员工对各驱动因素的满意度高于中国最佳雇主和行业水平，敬业度各驱动因素比医药行业、最佳雇主分别高33%、8%，薪酬驱动因素比医药行业、最佳雇主分别高8%、15%。

“第一资源”制约企业快速发展

山东东阿阿胶股份有限公司，于1952年建厂，1993年改制为股份制企业，1996年在深交所挂牌上市，系国内最大的阿胶及其系列产品生产企业，隶属央企华润集团。公司现有员工5665人，总资产42.26亿元，生产经营中成药、保健品、生物药等产业门类的产品百余种，远销东南亚各国及欧美市场。公司系全国中药行业效益十佳企业、全国阿胶领军企业，四次入围中国最具发展力的上市公司50强。

东阿阿胶视人力资源为企业的“第一资源”，其薪酬管理的目标是通过全面实施人力资源开发战略，建立对外竞争力强、对内激励充分、与企业发展战略相适应的薪酬体系；建立完善人才激励机制，使人力资源成为支持企业可持续发展的战略性力量。但是，东阿阿胶薪酬管理体系虽然几经改革，仍然与企业薪酬管理的目标相距较远，难以满足企业快速发展对人力资源的需求。

（1）1988年开始，为增创优质产品、实现降耗增收，东阿阿胶在内部实行经济责任制管理，制订了生产部门、销售部门、制造维修、电力能源供应、采购、外贸、司机等各类人员经济责任制，形成了目标管理的管理模式，员工收入与指标考核、业绩挂钩。但是，随着企业的快速发展，对员工超额劳动、突出贡献的激励等不够全面。

（2）1993年，东阿阿胶进行了工资分配制度改革，实行了岗位技能工资制。但随着公司的快速发展、市场经济的不断深入，其局限性日渐暴露。虽然员工人均收入居全市上游水平，但作为工资结构主体部分的岗位工资只体现了公司内部各岗位间的相对平衡，未考虑劳动力市场价位的差别，公司内部部分管理、技术、营销岗位的收入水平低于市场价位，而一些简单劳动岗位的收入水平却远高于市场价位，这种不平衡抑制了工资的激励功能和对人力资源优化整合功能的充分发挥，影响了员工的积极性和创造性，降低了企业的竞争力。

（3）2000年，东阿阿胶聘请了中国人民大学劳动人事学院许玉林教授为首的专家组，对公司薪酬分配制度进行了全面诊断和系统规划设计，科学设定了职位评价要素。以总经理为组长、高中层管理人员为骨干的工作评价小组，对重新整合后的243个职位进行了科学、公正、客观的评价，按照岗位、人员对公司经营发展的作用、贡献不同，分层次确定了薪酬分配的侧重点，加大了对核心层、管理层的分配力度，并适当向科研、营销、技术岗位倾斜，形成了“凝聚核心、稳定骨干、激励全体”的薪酬激励机制，成为推动公司实现战略目标的强有力的支持体系。但是，在规避公司管理短期行为、稳定发展关键员工队伍、中长期激励机制等方面尚有不足。

（4）2006年，东阿阿胶提出了“五年再造”销售收入、利润、员工收入三个翻番战略目标，急需公司建立、完善与战略目标相一致的人才激励机制。

创新薪酬管理的六种途径

（一）建立任职资格薪酬体系

基于企业发展、人才发展的战略性思考，东阿阿胶根据自身竞争战略及内外部环境变化，以能力为条件、以目标和业绩为门槛，通过周期性资格认证决定人员薪酬升降，建立了任职资格薪酬体系。任职资格薪酬体系首先以营销人员为切入点，然后向管理技术人员全面展开。任职资格薪酬制度基于资格认证和胜任能力，薪酬确定依据人员的任职资格认证情况、绩效目标和业绩贡献情况，激励绩效目标和业绩增长，以战略绩效区域为重点，激励持续增长、目标前移，以提高人员胜任能力、保证公司经营战略目标实现为目的。

（二）建立完善中长期激励机制

为规避公司管理短期行为，稳定发展关键员工队伍，东阿阿胶建立完善了中长期激励计划。首先，依据公司经注册会计师审计的年度报告、净资产收益率、劳动力市场对标、经济增加值（EVA）、净利润增长率等因素提取激励基金。然后，由公司激励工作小组对关键岗位及关键员工进行评价，根据关键岗位价值图谱及关键员工清单，拟定激励对象名单（激励对象名单每年动态调整），经总经理审核后，报董事长批准，每年动态调整。

（三）建立激励与约束并重的薪酬总量增长机制

薪酬作为开发激励人力资源的重要手段，同时也是企业的人工成本投入费用。在激烈的市场竞争面前，只有增强薪酬投入的针对性和有效性，以适当的人工费用投入，做到既能激励员工的积极性，又能合理控制成本，才能实现较好的经济效益。公司薪酬总量的确定主要遵循了外部领先原则、利益共享与风险共担原则、人工成本优势原则三大原则，公司薪酬实行预算管理，建立了以“劳动分配率、人事费用率、人工成本利润率”为主要监控指标的人工成本预警预测机制，使薪酬总额的确定与人工成本的控制紧密联系，有效控制人工成本增长，劳动分配率、人事费用率、人工成本利润率三率指标均优于社会公布水平，公司在人工成本方面保持对竞争对手较强的优势。

（四）引进国际先进职位评估工具

为确保岗位价值评估的科学性和薪酬确定的合理性，公司引入了美世IPE职位评估工具，从影响、沟通、创新、知识四个因素规模等十个维度，对372个职位进行了岗位价值评估，结合薪酬市场状况、员工胜任能力及发展潜力，调整了员工薪酬水平。

（五）完善绩效评价及激励体系

高绩效的员工，创造组织的高绩效；科学的绩效评估及激励体系，是员工、组织业绩得以提升和不断发展的前提。东阿阿胶出台了《员工薪酬与绩效挂钩管理办法》并不断完善，员工奖金与个人绩效、公司净利润、中心/部门预算挂钩，强化了市场竞争意识、责任意识及效益观念；设立了总裁特别奖和战略激励、创新成果奖等多项激励。

（六）构建薪酬多维分析模型

为分析公司薪酬水平与人效现状，科学、客观地反映公司人力资源现状、薪酬管理状况、内部薪酬水平与市场薪酬对标等情况，根据公司特点，设计、构建了薪酬多维分析模型。该模型包含趋势分析模型、分布分析模型、内部分析模型、外部比对模型、人工成本分析模型、人工成本分析模型、双因子分析模型等7个子模型，分析模型与分析方法多维、科学、客观，分析原则明确清晰。薪酬多维分析模型的构建，填补了东阿阿胶人力资源管理上的空白，为薪酬分析、薪酬管理体系优化设计提供了一个具有实操性的分析和指导工具。

改革使企业业绩大幅提升

东阿阿胶不断深化薪酬管理制度改革，逐步确立了具有高竞争力、与公司经营业绩和发展战略相适应的薪酬策略，建立了与现代企业制度相适应的收入分配制度，推动了东阿阿胶的快速发展。

（一）任职资格薪酬体系的建立，有效保证了人员职位胜任能力，促进了人才能力提升和职业发展，加快了任务目标增长，打造了高绩效团队和优秀人才，实现了产品结构调整，战略绩效目标得到有效落地，为企业战略实现提供了强有力的制度保证，促进了经营业绩提升。2008年提前实现了销售收入、利润两个翻番，2010年落实了员工收入翻番，激发了员工创新热情。

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中图分类号：F406.15 文献标识码：C 文章编号：1006-1533（2013）09-0060-03

Analysis of the current situation of medicine applied talents

SHI Mingli

（Shanghai Medical University for Employees， Shanghai 200050， China）

ABSTRACT Objective： To guide pharmaceuticals industry to train the applied management personnel and technical cadre for production， and to analyze medicine applied talents. Methods： The strategy and goal for training of the applied talent in pharmaceutical industry are proposed based on the development demand of Shanghai Pharmaceutical Group co. LTD and analysis of the characteristics and current situation of medicine applied talent. Results： Full advantage can be taken of the resources in our group so as to form linkage mechanism between school and company and create a good system for training talent. Conclusion： The quick training of a large number of applied management personnel with high-quality in pharmaceutical industry is the tendency of academic and vocational education.

KEY WORDS pharmaceutical； applied； talent； analysis

培养应用型人才是社会经济发展的客观要求。中国已成为世界的制造中心，更需要大量的在素质、能力、知识等诸多方面都能适应各类工作需要的，不同层次的应用型人才和高级应用型人才。从工作职能来看，应用型人才主要不是为了探求事物的本质和规律，而是利用学术型人才发现的科学原理服务于社会实践。因此，应用型人才的主要特点是：以科学原理及自然为研究对象，从事与具体的社会生产劳动和生活息息相关的工作，能为社会创造直接的经济利益和物质财富[1]。

1 医药行业应用型人才的现状

1.1 生物医药产业的快速发展

医药行业被公认为是知识密集及技术密集型产业。由于我国国民经济的发展和人民生活水平的提高，健康更加受到人们的关注。国家计划在“十二五”末，我国将大力发展和建设生物医药科技产业。根据国家食品药品监督管理局颁布的《药品生产质量管理规范》（GMP）和《药品流通质量管理规范》（ GSP）两部法规的要求，医药企业生产、经营及管理部门负责人必须具有医药或相关专业的大专以上学历；从事药品生产操作、检验、保管、养护人员也必须具有相关学历。基于长期发展观点，这就预示着需要大量的医药应用型人才来胜任新品开发过程中的实验控制，产业化生产与管理，质量检验与控制，产品经营与销售等不同岗位[2-3]。

1.2 医疗服务体制的变革

我国自1995年开始实施执业药师制度，药师负有审查处方的合理性、正确性及向患者提供良好的药学服务等职责。加上近几年来，国家推广社区医疗服务模式和实行非处方药管理，使大量的常见病或慢性病患者不必为“过度检查”和“大处方”支付不合理的高额费用。

到2010年，全国通过资格考取得资格证书的执业药师为18.5万人，平均5 500人拥有1名执业药师。与发达国家相比，数量差距太大了。美国1 500人拥有1名执业药师，日本820人拥有1名执业药师。由此推算，我国需要大约100万名执业药师。同时，执业药师要具有大专以上药学类专业学历证书，还要经过国家执业药师资格考试合格的人员方可担任，所以，仅以本科以上的药学类高等教育毕业生作为执业药师后备力量远远不能满足社会需要。在学历上按规定要求，那些以医药应用型和服务型为特征的药学高职毕业生将是执业药师队伍迅速壮大的人员的坚实基础，也是加快国家医疗服务体制改革步伐的保障。

1.3 新技术、新设备的广泛应用

我国医药产业现有的各类从业人员中学历分布不合理，尤其是一线技术工人的学历较低。随着生物医药产业的发展，各种岗位的新技术、新设备的开发、配备和使用，高等级技术工人知识及技能老化。加快培养一批既熟悉现代医药知识、又掌握最新药品生产技术的应用型高等职业技术人才，充实到企业一线技术队伍之中，提高企业一线技术岗位从业人员整体素质，是确保生物医药产业持续发展的重要依托。

2 医药行业应用型人才的培养

2.1 培养策略

应用型人才从事的是利用科学原理为社会谋取直接利益的工作，主要任务是将科学原理或新发现的知识直接用于与社会生产生活密切相关的社会实践领域。因此，应该制订不同于研究型人才的培养策略，着眼于医药行业人才需求的多样化，着眼于教学机构的实际和着眼于学生生源的实际；并建立由教学主导型大学为主，专升本的本科院校和职业院校为辅，培养具有突出应用能力人才特色的新型培养体系[3]。

2.2 培养目标

医药行业是知识及技术密集的高科技行业。医药应用型人才培养的目标是高素质应用型人才，在突出“应用”特征的同时，还要突出“高素质”特征，才能符合快速发展的生物医药产业的要求。高素质应用型人才既要具备较强的理论知识和技术的应用能力，成熟的技术、技能、技艺和运用能力，更要具有思想道德素质、业务素质、文化素质、身心素质在内的较高的综合素质。

2.3 培养体系

建立医药应用型人才培养体系要与政府互动。应用型人才教育应遵循政府经济发展、产业规划方向，借助政府的各项政策共同营造良好的培养环境，开创应用型人才培养的新局面。

与地方社会经济共生。应用型人才的培养要围绕地方社会经济发展，对地方社会文化起到引领作用和对地方产业发展形成支撑，为地方经济建设和发展培养大量的针对性强的高级应用型人才，为地方经济的发展提供人力资源保障和智力支持，与地方社会经济形成共生的土壤。

与企业共赢。应用型人才培养过程离不开企业，企业未来发展需要人才的支撑。从学校寻找到合适的人才，成为企业的人才保险箱，学校则可借助企业资源服务于人才的培养。

上海拥有我国历史悠久的老牌医药产业，不仅拥有具备创新研发能力的领军将才，还拥有一大批既具备专业技术知识，又熟练掌握操作技能的、研发过程中的实验管理的、产业化生产与质量检验的、产品经营与销售的等各种应用型人才资源。围绕经济转型和产业升级，利用现有资源、开发潜在资源、发展循环资源、珍惜价值资源，医药企业可以依托行业的强大资源，整合各方资源，形成校企全面联动，建立医药应用型人才培养体系，探索培养工作的新思路、新方法、新模式，培养出大量的医药应用型技术人才，满足产业发展的需要。

从教育领域合作层次来看，各方教育机构都具备各自的优势，可以根据生物医药发展的目标，实现高等教育、高等职业教育和中等教育，乃至职业需求的培训等共享教育资源。尤其是可以借助高等教育机构和行业内专业研究机构，提升学校办学层次和办学水平。从教育合作的内容来看，可以在师资、课程、研发、场地等方面实现互惠协作、优势互补，建设一支以专职教师为骨干、兼职教师为主体、外部教师为补充的师资队伍。

走“双证融通”之路。我国职业教育尽管起步多年，但彼此有着不同程度的对接和互动，一直在相互碰撞中不断发展。上海在21世纪初就开展高职生职业技能资格鉴定，设置了面向高校在校生的“药学技术人员（准高级）职业技术规范”以及相应的培训大纲和模块式考核鉴定实施方案。在校高职生可以选择药物制剂、药物检验、化学合成、医药购销这4类药学技术岗位其中的一项，经培训后参加劳动和社会保障局组织的职业技能鉴定。合格者可获得劳动局颁发的准高级技术等级证书，企业以获得鉴定证书作为是否录用学生的重要依据。同时借鉴国外先进的、成功的职业教育模式，如德国的双元制、澳大利亚的TAFE、加拿大CBE和英国的BETAT等模式，很好地兼容了“双证”的功能和有效地拓展了人才的使用价值。

3 结语

随着经济全球化步伐的加快，社会对人才素质的要求已经发生了很大的变化，熟练掌握社会生产或社会活动一线的基础知识和基本技能，懂得一线生产技术或专业的人才备受社会欢迎。因此，紧紧围绕医药行业经济转型和产业升级的需要，依托行业的强大资源，快速优质培养大量的医药应用型技术人才，更好地适应当今社会对人才的需要和应对来自国际竞争的挑战，是学历教育和职业教育的方向。

参考文献

[1] 刘维俭， 王传金. 从人才类型的划分论应用型人才的内涵[J]. 常州工学院学报： 社会科学版， 2006， 24（3）： 98-100.