持续营利的商业模式模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇持续营利的商业模式，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

MOOCs网站――Massive Open Online Courses（大规模开放在线课程）是大数据时代在线教育高等教育领域出现的一种数字化的新型课程形式。MOOCs网站以大模（课程学习者数量多）、开放式（课程资源及信息的开放）以及在线化（基于网络授课，无时间和地点限制）等特征在全球范围内吸引了数以百万计的学习者和关注者。MOOCs网站旨在为更多的人提供免费学习的机会，但其运营和维护成本是不能忽略的，MOOCs网站的可持续发展离不开盈利途径和商业模式的不断创新。对于MOOCs网站供需双方而言，商业模式描述了其所能提供的价值以及创造、实现这些价值并产生利润的途径。对MOOCs网站商业模式的研究有助于促进MOOCs网站商业化运营的优化与完善，使其根据不断变化的环境和需求及时做出调整和创新，以实现MOOCs网站的可持续性长期发展。本文以商业模式画布为工具对MOOCs网站商业模式构成要素进行探讨，诠释MOOCs网站商业模式的深层内容和共性特征，以期对MOOCs网站商业模式的进一步挖掘提供参考与借鉴。

一、商业模式画布

商业模式画布是由Osterwalder和Pigneur提出的一种用来描述商业模式、可视化商业模式、评估商业模式以及改变商业模式的通用工具。客户细分、价值主张1、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要伙伴以及成本结构等9个要素是该商业画布的组成要素[1]。其中：客户细分是企业想要服务的人群或组织；价值主张即企业的核心卖点，描述了企业面向特定目标客户创造价值的产品或服务载体；渠道通路描述企业如何沟通、接触、影响细分的目标客户，并向其提品和服务；客户关系描绘企业与特定细分客户群体建立的关系2类型；收入来源指企业从细分客户群体获得经济收益的途径；核心资源描述了让商业模式有效运转所必需的最重要因素；关键业务指为了确保其商业模式可行，企业必须做的最重要的事情；重要伙伴指让商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴的网络；成本结构描绘运营一个商业模式所引发的所有成本。通过在“画布”上对这九个要素逐层深入描述，特定企业的商业模式图就能够清晰呈现出来。

二、MOOCs网站商业模式画布的构成要素

前文所述的商业模式画布模型能清晰描述出企业捕捉和创造价值的基本原理，下面将从商业模式画布的角度对MOOCs网站的商业模式构成要素进行分析。

（一）MOOCs网站的客户细分

MOOCs网站的目标客户到底是谁MOOCs网站是一种具有破坏性创新的产

品（或服务）[2]，它的出现由于迎合了学习者希望付出很小成本获取优质知识的目的，从而牢牢的抓住学习者的心。但如果MOOCs网站的目标客户仅定义为此类学习者，那么MOOCs网站平台的运营和维护成本就计划只是依靠政府补贴和投资机构投资，收支之间的巨额差异终将使MOOCs网站面临存活困境。若想跳出这一困境，则MOOCs网站需要尽快发现能为其带来潜在收益的更多元化的目标客户。基于此，本文认为MOOCs网站的目标客户可以分为以下几类：“学习者”，希望通过较低成本获得高质量知识，以及获得拓展的人；“企业或雇主”，希望招募特定员工或获得特定培训的组织或个人；“高校或培训机构”，希望通过外部课程的引入或定制实现特定目标的组织。

（二）MOOCs网站的价值主张

在价值主张方面，MOOCs网站首先强调要为学习者提供免费的学习机会，无论是否营利。这是MOOCs网站商业模式的核心，也是其有别于其他在线教育模式的最显著特征，MOOCs网站其他业务均围绕这一价值主张展开。MOOCs网站的规模效应使得这一价值主张得以实现，王力（2016）认为，当MOOCs网站成本达到盈亏平衡点时，其注册用户的人均成本均低于2.5美元，还有大部分人均成本低于1美元[3]。全世界范围内的学习者不仅可以随时随地享受到边际成本几乎为零的各类优质课程，还能通过MOOCs网站提供的一些扩展业务获得更大的提升和更多的机会。

（三）MOOCs网站的渠道通路

就目前来看，在MOOCs网站商业模式中，渠道通路主要包括两种类型――直接渠道和间接渠道。直接渠道是通过MOOCs网站平台将其生产的内容价值直接向用户传递，如平台的课程、课程学习过程中的线上线下辅导等模块，让用户充分体验互联网在线学习，体会人人参与学习，随时随地参与学习，以及免费学习的价值主张。间接渠道则是通过对学习者学习特征大数据的有效分析，进一步挖掘价值链上的潜在盈利业务模块，让更多用户收益，也为网站带来更多收益。如针对学习者的学习特征专门定制学习计划，以及根据企业招聘要求筛选员工等业务模块，向用户传递更多的体现MOOCs价值的拓展业务。

（四）MOOCs网站的客户关系

在客户关系方面，由于MOOCs网站的用户包括学习者、企业或雇主以及高校或培训机构，因此MOOCs网站商业模式中的客户关系包括如下几种类型：MOOCs网站与互联网在线学习者的关系相当于学校与学生的关系，学习者需要在规定时间内完成任务，学习者有选择退出与否的权力，学习者的学习行为特征信息被及时记录；与企业、雇主的关系相当于一般意义上的商业合作关系，企业或雇主提出培训或招聘需求，MOOCs网站对接需求；通过为高校或培训机构提供特定课程或培训，保持不同期限的合作关系，实现特定课程的中长期收益。

（五）MOOCs网站的收入来源

按照“谁受益，谁支付”的原则，部分非免费课程的学习者为课程的内容、学习资料以及合格证书付费；针对大多数MOOCs网站提供的是免费课程的情况，则可以从一些互补以及个性化的诊断服务中收取费用；针对有招聘和培训需要的企业和雇主用户为其提供特定服务并收取费用；在MOOCs网络平台的规模效应影响下，还可通过在平台植入网络广告获得收入；以及通过与高校合作，为其提供特定内容的课程并收取费用。

（六）MOOCs网站的核心资源

在MOOCs商业模式中，核心资源描述了用户企业让其商业模式有效运作所必须的最重要的资产要素，这些要素可以企业创造和提供价值，与客户群体保持关系并获得利润。对MOOCs网站而言，其核心资源要素主要包括教学平台、高校提供的课程资源、文本内容、拓展阅读、练习测试、Wiki、协作论坛、可选的教学插件学习小组等。若各要素各自为政，互无联系，MOOCs平台的整合优势则很难得到体现，因此这些课程资源、教师资源、课程学习平台以及学习者的社会练习需要通过MOOCs网站将其结合并重组，不断产生适应特定用户需要的业务模块。

（七）MOOCs网站的关键业务

每种商业模式都有一定数量的关键业务，这是任何一种形态的企业成功运营所必须达成的重要事项[4]，与核心资源一样，这些关键业务是获取价值的基础。MOOCs网站的关键业务包括：建立和维护网站；收集教育资源；安排学习活动，课堂练习和课后作业，记录学习者在课程中的学习进度和练习结果，组织同伴互评，定期与合作机构座谈，组织线下活动，发放课程认证，wiki协作，审核并保证课程质量等。这些业务都与教育相关，也涉及部分宣传与营销领域的业务和活动。

（八）MOOCs网站的重要伙伴

重要伙伴描绘了MOOCs网站商业模式有效运作所必须的其他相关主体。就目前来看，MOOCs网站商业模式的重要伙伴主要包括知名大学及教授，一些IT科技公司以及基金会等公益机构和组织。也就是说，其主要合作伙伴包括两类，一类是提供教学和课程资源的组织，另一类是提供资金和技术支持的组织。

（九）MOOCs网站的成本结构

MOOCs网站创造价值和产生收入的过程中必将形成成本支出。这些成本主要包括各类人员费用、营销成本、宣传成本、会议花销、夏令营等线下活动花销、网站建立与维护成本、奖励资金等。这些成本项目决定了MOOCs网站的运营成效，决定了MOOCs网站的可持续性发展。

三、基于商业模式画布的MOOCs网站商业模式特征浅析

MOOCs网站凭借其自身的特色和优势，有不可限量的发展潜力。但基于商业模式画布对其商业模式进行分析，也发现了一些亟待思考和解决的问题。

（一）从长远来看，MOOCs网站必须尽快找到更多的营利方式

MOOCs虽然是面向全球范围的免费且开放的课程，但其本身的成本是始终存在不容忽视的。从长远来看，营利性是MOOCs网站长久可持续发展的重要目标，因此应更加明确该类教育网站的营利性，并对其潜在盈利方式进行深度挖掘。当然，无论是哪种类型的拓展业务，各类高质量的课程的持续提供是吸引更多的学习者参与的基础和保证，学习者的持续参与是能为推动MOOCs不断向前发展提供动力，因此高质量的课程和相关服务始终是MOOCs的核心业务。伴随这些高质量课程而到来的将是社会的更充分认可和接受，以及学习者学习欲望和对相关领域产品或服务持续增长的需求，这又将反过来促进MOOCs拓展业务的发展，提升其收入水平。

（二）MOOCs的产权和定价难题应尽快得到解决

由于绝大部分MOOCs的课程内容是在网络中无偿共享，因此课程内容迟早

会遇到产权问题。这类问题与电影业和唱片业相似，如何找到保护课程产品的方法是未来将会遇到的难题。与此同时，目前在MOOCs网络的成本结构分析中，存在未被考虑的机会成本。MOOCs的课程之所以受欢迎，是因为课程背后有优秀的授课教师及课程制作团队，为了持续提供高水平高质量的课程，这类教师及团队会要求获得应有的，区别于一般教师报酬的课程收益，这种收益会极大程度的影响MOOCs的成本构成进而影响其定价。

（三）针对能力提升和岗位匹配进行MOOCs网站核心业务的扩展

目前MOOCs的主要用户中，有数量庞大的一部分用户分布于在校生和在职人员中。这两类人对职业教育相应模块的需求为MOOCs网站的核心业务拓展提供了充足的空间。对在校生而言，有针对性的职业生涯规划课程和岗位培训有利于在校生对就业前景、行业现状和未来发展有一定把握；而对在职人员而言，与岗位相匹配的技能提升培训也是可以提供有偿服务的模块。

参考文献

[1]Osterwaldera，Pigneur Y Business Model Generation：A Handbook for Visionaries，Game Changers，and Challengers[M].New Jersey：John Wiley & Sons，Inc.，O10.

[2]Ehrenberg，R.G.Econometric studies of higher education[J].Journal of econometrics，2004，121（1）：19-37.

[3]王力，MOOCs网站盈亏平衡点的人均成本预测分析――基于edX和Coursera平台[J].教育与教学研究，2016（1）：71-76.

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一、社会企业的中国化

2004年，“社会企业”传入中国，随之相关研究与实践层出不穷。然而，相较英美良好的发展状况以及孟加拉成功的“国民—达能”案例（2009），“社会企业”对中国来说仍是一个新鲜词，不仅从理论上没有明确的定义，从实践上大多尝试也都“胎死腹中”。

社会企业兼具社会性与企业性。英国政府对其定义为“一个社会企业是一个商业组织，它的主要目标是社会目标，而它的利润应主要用于对社会目标的支持性投资或直接投资到社区当中，而不是为了股东和所有人的利益最大化而进行投资。”官应廉（2008）认为社会企业是使用商业模式和机制解决社会问题，介于公司和传统非营利组织之间。社会使命、目的是社会企业的关键因素，但在中国它到底是偏公司还是偏非营利组织，争议颇深。

一部分人认为应当把社会企业作为公司看待，社会企业必须通过生产或是服务赚钱，并拿出大部分钱用于再投资，以维持社会企业商业上的可持续性。而另一部分人认为社会企业作为第三部门，更偏重于非营利组织。如果组织善于采用商业模式，并能整合一切资源，包括政府资助、捐赠或是自身的商业运作发展下去，就可以视为社会企业。

笔者认为，这两种定义都是描述的社会企业，但却是不同的发展阶段。第二种看法中的“社会企业”可能存在与非营利组织（NPO）转型初期，此时的资金来源还包括政府资助和社会捐赠，但为了可持续发展以及解决资金缺口因而利用现有资源进行商业运作，从而补充社会公益活动的资金缺口，维持组织运营。而第一种看法中的“社会企业”可能是为达到一定社会目标而设立的公司，例如解决就业问题等。这种“社会企业”还可能存在于NPO转型后的稳定发展期，此时其资金来源全靠商业运作，资金流稳定，可持续发展。

中国的社会企业尚处于萌芽阶段，社会企业的出现更多的是探究意义上的实践，而非必然。因此，“社会企业”对于中国来说，应该是一个连续的发展过程，也许很多尝试都不是严格意义上的“社会企业”，例如有的公司拿出年利润的20%做慈善，这更多的是企业社会责任的体现，然而，在不断摸索中更替中我们才能找到最“中国化”的社会企业定义。

二、社会企业的发展路径选择

1.自主创业还是顺势发展

在探讨社会企业的出现方式时，存在两种情况：一是私人自主创业。在国家税收优惠等政策扶持下，创建社会企业，运营可持续发展的生态模式。但是，在中国的社会观念中，“公益可以盈利”的观念并没有被普遍接受，因此，大多创业者对“社会企业”呈观望状态。同时，由于大多的利润被拿来再投资、做公益，因此投资者的回收期不短，积极性不高。二是已有的组织转型，或是企业下设子公司运营“社会企业项目”。这种情况下，社会企业的社会性或企业性会有很好的经验借鉴，但相应的很难在两种性质中做好平衡。例如一家普通企业开始做社会企业项目，在领域新、专业人才少、配合度有限的情况下很容易背离了原有的社会目标，而发展成又一个普通商业项目。而一个专门的NPO转型为社会企业，由于中国人普遍反感在非营利活动中谈商业、谈钱，这在转型初期无疑会面临巨大困难，首先获得投资很难，就算有投资但公众的质疑是难免的、随之公信力会下降。同时，获得的资金是否能支撑到良性循环，也是一个巨大的问题。绿色心之光（北京）是通过一个家政服务有限公司和一个电子商务公司的运作来支持农民工子女学校、全国农民女工和城市下岗女工的免费职业培训、就业等爱心公益事业。在投入捐款和筹款以及个人启动资金的共350万元，运作了将近三年后，基本做到盈亏平衡，但企业还远没有到良性循环。

2.政府引导还是市场自发

对中国来说，社会企业的兴起，无疑是第三部门改革的重要推力。这就面临一个问题：社会企业的发展模式灵活、形式多样，是由政府鼓励并引导社会企业的创立，即自上而下影响发展还是民间自发创办，自下而上渗透改革。如果由政府引导，社会企业的发展会比较规范、一定的门槛会减少失败的案例，但政府势必直接或间接成为主要投资人，这样做成本较高，牵扯人力物力较多，要慎重考虑。而如果任由民间社会企业自然发展，灵活性会较高、商业模式的创新会带来惊喜。可是，“挂羊头卖狗肉”的情况也是难以避免的，我们无法保证市场的规范性，难免会有不法企业滥竽充数，造成恶劣影响，阻碍“社会企业”中国发展之路。而且，目前缺乏社会企业家的领军人物，“社会企业”在中国的认知度较低，缺乏领军人物和理念的激励，“社会企业”的发展较难推进。

三、关于社会企业发展路径的建议

对于社会企业的发展路径选择，笔者认为，中国目前处于社会企业发展的萌芽阶段，政府的适当引导，是有效、有益的。可以考虑私人企业、公共服务领域、慈善机构三方结合的可行性。设定试点，融合私人企业的资金支持、公共服务的号召力、慈善机构的公益力，采用招标与专家建议的形式选取三方组织，对社会企业进行初探性实践。在探索与修正性的发展中，形成一个成功“社会企业”的品牌，由此扩大“社会企业”的影响力，同时推进我国对“社会企业”的理论研究。之后，政府逐渐退出，主要推出合理的扶持政策与监管政策，鼓励民间社会企业自主发展。

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社会企业是一种公益组织，但同纯粹的公益组织相比，经济性的经营行为是社会企业的突出特征；同经济企业相比，经营目标的公益性又成为社会企业的突出特征。社会企业这一种公益组织的新形态具有着突出功能与非凡价值。本文希望通过探讨其发展现状、存在问题，以探求其可持续发展需要跨越的障碍，此外结合理论与访谈资料对社会企业的可持续发展进行经验性的建议。

一、社会企业的概念

英国社会企业联盟的描述社会企业： “运用商业手段，实现社会目的。”如果说商业企业纯粹是以盈利为目的，社会企业则是以推动社会发展和公益事业为目标，投入市场竞争的大潮，通过经营活动产生利润①。

经济合作与发展组织认为社会企业泛指依据企业战略组织，除采取私营部门的企业技巧外，也具有非营利组织的强烈社会使命的特质，其主要目的不是利润最大化，而是实现某些社会目标和经济目标。②

而学者蔡宁（2012）认为社会企业“兼具企业经济性和非营利组织社会性的特征，是一种融合经济与社会两项指标的组织。”③

综合上述说法，社会企业是一种公益组织，但同纯粹的公益组织相比，经济性的经营行为是社会企业的突出特征；同经济企业相比，经营目标的公益性又成为社会企业的突出特征。

二、发展困境

社会企业作为社会性与商业性的综合体，其以肩负意义深重的社会使命与创新式的商业模式解决思维而为人称道。然而，前行之路却不平坦，人才匮乏、组织发展、社会资源逐渐成为制约社会企业持续发展的瓶颈。

1.身份困境

机构注册困境，社会企业合法化路径缺失。对于中国的社会企业，目前还没有明细的相应法规，他们只能遵循现有的法律框架。这给社会企业带来了诸多困难，但同时也为他们在选择法定形态上提供了自由，供选的广泛形式包括商业公司、农业合作社和社会福利企业（SWE）等等。根据调查中66%的社会企业均注册为公司，20%为NGO，而其余14%则根本没有进行注册。

盈利资质质疑。社会企业除了传统慈善本源，还要将商业模式的架构纳入考虑，社会目标的解决和盈利模式的建立需要同时契合。因而在盈利分红上，社会企业一度被人污名化。行内人纷纷表示，为了一刀切永绝后患，社会企业最好在注册就是企业。④

2.商业模式

难以适应市场环境。社会企业的产品依旧在慈善圈内打转，产品竞争力不强成为软肋。如何生产出可以经受市场检验、受到广大消费者真正认可的产品变得十分棘手，停留在原始的残疾人手工串珠、编织物制作等显然不行。而在产品营销阶段，暂时也没有可以媲美商业项目的传播推广显现，义卖模式也是目前社会企业的主要销售手段。总的来说，社会企业在市场中仍然处在边缘地位。

自我造血模式尚未建立。社会企业的资金来源仍然依靠政府公益创投资金拨付为主，结合基金会资助、企业社会责任捐助为辅。没有大量资金的流动，不论是项目还是机构都很难迎来大的发展。资源短板导致项目创新不足。和公益领域类似，社会企业中项目的同质化现象仍然严重。资源的开拓与整合也是当下社会企业前行的十足路口，如何实现、什么样的资源可以满足都是需要深思的课题。

3.社会认同

民众对于公益慈善的态度仍旧没有革新。当下的社会公众，仍然处在红会信任危机的后遗症当中。这在一定程度上增加了社会企业作为带有商业特色的可持续公益模式为大众接受的难度，李亚鹏书院中国项目遭受质疑凸显社会企业的社会认同缺失。

劳动力市场的非主流。社会企业仍在发展期，员工工资处于较低水平，但好于公益组织平均水平。女性占了社会企业家的42%，社会企业中超过70%的劳动力均为女性，这一数据与正常的劳动力市场严重不匹配。

三、社会企业可持续道路探索

鉴于上述社会企业发展困境，本文收集整理相关组织发展理论、企业管理与访谈记录的经验性总结来探索社会企业的可持续道路。因为社会企业区别于一般公益组织之处就在于它具有商业性企业的商业特点，企业管理理论也同样可以为社会企业的可持续发展提供借鉴。本文将对人力资源、组织决策、社会资本这三点社会企业可持续性的因素进行分析。

1.人力资源

人力资源具有价值性，而高素质的人力资源有着稀缺性和不可转移性。技术是可能被取代的，而人力资源才是持久竞争优势的来源。⑤

如果社会企业要实现长远的、可持续的发展，必须要关注人力资源的积累与发展。

某种人力资源的要能创造持久性竞争优势，必须是因为该资源可以为企业提供价值，企业对劳动力的需求必须是异质的，而且必须有异质的劳动供给。

例如全球青年实践网络――CAPE利用世界各国的留学生或华裔居民建立起了海内外的交流实践网络。组织中的骨干具有多国别、多专业、多年龄层次的特点。异质化的成员构成为组织业务的开拓提供了多样的思路与资源。组织发展后劲十足。

2.组织决策

环境对组织发展有着重要的影响。种群生态学派，制度学派，权变理论， 演进理论， 生命周期或间断均衡理论都认可在环境与战略关系上， 环境起着主导作用⑥。

现代社会是一个信息化和科技化的社会，变化瞬息万变。要适应快速变化的环境就要求组织做出正确的决策。

管理学学者西蒙提出决策理论，认为组织就是一个决策系统。在西蒙看来，管理就是决策。而战略选择理论认为组织不总是被动地适应环境， 组织同时有机会和能力去重新塑造环境以满足其自身的目标。该理论认为组织战略对组织环境具有很大的影响力。

因此社会企业可以考虑采用多种战略， 通过与外部环境的相互影响来为组织谋求最有力的发展空间。而社会企业的战略决策决定着企业的未来与发展方向。社会企业要实现自生的独立与可持续，就必须做出正确的战略决策，在公益性目标下明确自身的市场定位。

3.社会资本

社会资本理论：布迪厄认为场域作为各种要素形成的关系网，是个动态变化的过程，变化的动力是社会资本。布迪厄把资本划分为三种类型：经济资本、文化资本和社会资本，集中研究了资本之间的区分及相互作用。认为资本之间可以相互转换。布迪厄提出，所谓社会资本就是“实际的或潜在的资源的集合体，那些资源是同对某些持久的网络的占有密不可分的。这一网络是大家共同熟悉的，得到公认的，而且是一种体制化的网络，这一网络是同某团体的会员制相联系的，它从集体性拥有资本的角度为每个会员提供支持，提供为他们赢得声望的凭证。”另外，社会资本以关系网络的形式存在。

只有积累起社会资本，才能使社会企业有更多的发展条件与资源、更为稳健地应对市场风险。将社会企业市场运作与公益结合得更具持续性，就好像小苗成长为大树，生长出复杂庞大的根系，吸收范围更广的营养与水分，才能支撑强健的枝干。

四、建议

1.政策倡导力度加大

目前，国家对社会组织的发展给予了很多鼓励与关注。十八届三中全会提出，社会治理创新，必须着眼于维护最广大人民根本利益，最大限度增加和谐因素，增强社会发展活力，提高社会治理水平，维护国家安全，确保人民安居乐业、社会安定有序。“要改进社会治理方式，激发社会组织活力，创新有效预防和化解社会矛盾体制，健全公共安全体系。”而地方政府也积极建立起社会组织孵化基地，扶持社会组织的发展。

我国社会组织目前已经有了很大的发展，各类公益组织、公益项目如雨后春笋般拔地而起。但是大多数的社会组织。现阶段的社会组织大多是私人性的，组织规模较小，为了节省成本，组织的财务“人事”日常工作一般由一人专管，实行家庭式管理，而组织内的普通工作人员通常没有机会直接参与社会组织管理⑦。而社会组织中属于社会企业类型的数量极少。社会企业这个社会组织中的后起之秀的发展需要政策的大力支持。

制度学派强调组织受到环境影响。新制度主义特别强调了制度环境对组织的影响。迈耶认为组织行为以及组织形式都是由制度环境决定的。

而我国法律制度作为制度环境中的重要一环，目前还有诸多有待完善的问题，法律中一些重要内容的缺失已经成为严重制约我国公益事业迅速发展的因素之一。保证非营利组织能够在一个稳固和有灵活性的组织框架下开展活动，政府有必要在重新审视现行法规政策合理性和有效性的基础上，对其修正和完善，确保政府在法制环境下对非营利组织进行宏观层面的有效监管。

另外，目前我国社会企业的概念并未普及。难以使民众参与到这项事业的建议或与之发生联系。政府进行文化建设时加强社会各界对文化的认识，能有力促进社会企业的发展。

2.商业模式升级改造

商业经营人才引进比例加大。社会企业除了传统慈善的本源，还要将商业模式的架构纳入考虑。因而，除专业的社会工作人才以外，主流商界人才在社会企业中的人才结构中需要加大。只有对商业项目足够熟悉，才能对社会企业有一个好的操作。

与成熟企业合作开发项目。社会企业不再同于以往的公益组织，因而与企业的对接也不再是简单的企业社会责任。通过深度合作，实现社会企业与成熟企业的共赢，实现社会企业项目更好的转型。

3.人才队伍建设

做好培训项目的延伸。以英国大使馆文化教育处社会企业家技能培训项目为代表的人才建设项目为中国社会企业家提供了源源不断的精英，也为中国的社会企业埋下一颗颗种子。社会企业家的诞生绝非几场培训可以一蹴而就，后续的平台搭建、深度孵化、资源对接都应及时跟进。

提高社会企业领域从业者的待遇。社会企业从业者工资处于较低水平，但好于公益组织平均水平。对于一个新的领域，这是远远不够的。在相同水平的工资待遇下，社会企业作为雇主单位的优势将得到大大体现。

引文注释

①赵萌.英国政府经验及其对中国的启示[J].社会企业战略.

②侯玲.发展的社会契机与机制[J].社会企业.

③蔡宁.社会企业研究述评与展望[J].

④胡小武.社会企业家的崛起[J].2013.

⑤张正堂，刘宁.战略性人力资源管理及其理论基础[J].

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近十年来，以非营利组织（以下简称NPO）为主导的社会创业活动在世界范围内不断发展，特别是社会创业家尤努斯（Muhammad Yunus）获得2006年度诺贝尔和平奖后，这一领域受到了更多关注。

社会创业作为一种全新的创业模式，对社会创业者提出了更高的要求，越来越多怀揣社会创业理想之士开始走入课堂，寻求自我提升。教育工作者必须认识到社会创业者培养过程中的诸多矛盾冲突，社会创业教育项目必须能够满足社会创业者的实践需求，欧美发达国家高等教育机构正在肩负起社会创业教学与研究的重任，发挥着高等教育机构的优势，为培养社会创业者、解决社会问题进行不懈努力。

一、社会创业者面临的挑战

社会创业被视为解决社会问题和实现社会可持续发展的重要手段，吸引着各界的关注。社会创业活动由来已久，可以追溯到数百年前[1]，但政策制定者和研究者对社会创业的关注是在近15年急剧增加的，这种情况在北美和欧洲尤为普遍。

与此同时，社会创业的定义尚未形成一个标准化表述，不同研究者对社会创业有着不同的理解。有学者指出，社会创业已经成为经济和区域发展的核心战略，特别是对欠发达地区而言。[2]政策制定者们在发展和促进社会创业方面达成了基本共识，对社会创业者的管理技能和商业技能发展给予了重点关注[3]，但经济利益同社会价值之间常存在现实与理想间的冲突[4]，商业价值与社会价值之间的张力已成为众多社会创业者们必须面对的问题之一。

虽然学界对社会创业的认识呈现多样化态势，但对其基本内涵的把握是相对一致的。社会创业是一种在社会和创业之间寻求平衡的艺术，社会创业和商业创业最主要的差异并不在于创业过程本身，而在创业诉求。从创业层面看，社会创业者将创新、创业的经济目标和社会目标整合起来；从社会层面看，社会企业是致力于解决社会问题的个体组织，提供对社会有益的产品。

同商业创业者一样，社会创业者为了实现创业活动的可持续发展，需要管理和创业技能，包括融资能力、确保投资收益能力、高效的管理与资源利用能力、创新能力、机会识别能力以及对商业模式的理解能力等。社会创业者期望找到创造性解决社会问题的途径，因此社会创业者自身发展变得尤为关键。

政策制定者通常认为社会创业者可以适应现有的商业模式[5]，而事实上，一些社会创业者认为自身的创业诉求同现有的商业模式不相匹配[6]，这种现实反映出社会创业者发展过程中的挑战主要来自于价值观。另外，同商业创业者相比，社会创业者的自主性稍显不足，部分社会创业者对公共部门的资金产生依赖心理，因此社会创业者的学习动机与目的通常较为复杂。

社会创业教育在种种张力之下逐渐开展，对教育者和教育机构而言，学习者和学习过程中存在着一系列矛盾冲突。一些学者指出，教育者应该帮助社会创业者建立一个更为富有生命力的组织，而非仅仅把创业视为一项工作。[7]对于社会创业者来说，可能面临各种不协调的状况，而为应对这种不确定的创业环境，其需要具备相比商业创业者更多的能力。[8]

二、美国高校开展社会创业教育的现实诉求

美国学者波特（Michael Porter）曾指出：“认为经济和社会目的是不同甚至对立的观点是没有依据的，企业并没有发展出从社会中孤立出来后可以实现的机能，事关商业便注定事关社会。”[9]为了社会的良性运行，一般性的营利性企业同样要进行社会贡献，而社会企业更要在解决社会问题的过程中实现高效，实现过程与结果的统一。

美国对社会创业存在着两种界定方式：一是营利的商业组织对于公共财政的贡献，二是非营利组织通过商业化手段赚取盈收。依据这两种界定方式，美国的社会企业是一个连续体组织，并可区分三种组织形态：企业慈善、社会目的组织以及两者之间的混合组织。目前美国有160万的社会企业，其产值占美国国内生产总值的7%，在社会企业工作的人员占全美劳动力人口的11.7%[10]，支持社会企业的资金主要来自于民间，据统计仅2012年有来自个人、财团的2400亿美元流向了社会企业[11]。

与一般的营利性企业相比，社会企业中存在着大量的志愿者，管理难度更大，如不能对社会企业进行高效的管理，庞大的社会企业很可能陷入运营困境。社会企业的资本市场同一般的资本市场相比，不安定因素更多，因此美国的社会企业需要大量具备商业技能并关注社会问题的人才，致力于通过创业活动来解决社会问题。面对这种现实，相关人士对经营管理技能的完善和培养产生了迫切需求，这也推动了社会创业教育的发展。

在这种时代诉求之下，美国高校发挥其特长，结合了自身的优势，形成具有特色的社会创业教育，在东海岸以哈佛大学商学院（Harvard Business School）和哥伦比亚大学商学院（Columbia Business School）为代表，而在西海岸则以斯坦福大学公共政策研究项目（Stanford University Public Policy Program）和加州大学伯克利分校哈斯商学院（University of California-Berkeley，Haas School of Business）为代表。在这些学校之中，哈佛大学商学院是最早开始实践社会创业教育的学校，是美国高校社会创业教育的滥觞。

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“烧钱”不是OTA（在线旅行社）行业的独特景观。靠高额补贴抢占市场份额的网络约车平台的商业模式也一直受到业内的质疑。“烧钱”能烧出怎样的未来？

“面对老虎，我跑得比你快就行了”

刘思敏（旅游专家、 中国未来研究会旅游分会副会长）

两个人在森林里遇到老虎，其中一个赶紧系鞋带并做准备活动，另一个说：“别忙了，你再快也跑不过老虎啊！”那个人说：“谁说我要跑过老虎？我只要跑得比你快就行了。”

互联网为旅行社提高集中度、走向规模化提供了技术支撑，而关于入口的竞争很可能决定他们命运。

正如打车软件，不惜血本“烧钱”来奖励用户和出租车司机，就是希望自己的APP占据终端首页，让乘客和司机形成对它的路径依赖。

这也是近几年来线上旅游企业之间持续爆发各种大战的原因之所在。

长期形容国内旅行社行业的词汇都是“散、小、弱、差”。传统旅行社行业集中度不高，甚至乱象丛生，陷入“该死的死不了，该大的大不起来”的尴尬境地。如今，互联网及长尾理论为提升行业集中度提供了坚实的技术和理论基础，龙头企业资本的推动让行业集中变成了现实。

再说，旅游作为一种服务，与其用1亿元在媒体上做营销，何妨换种方式，把这1亿元直接补贴给游客？既做了形象宣传，又抢占了市场份额，何乐而不为呢？

综上所述，在线旅游企业投入价格大战只是应对市场竞争的能动选择，属于市场行为，尽管会给传统旅行社带来很大的压力，但也有利于推动旅游业的优胜劣汰，能够给景区、交通、酒店及游客个人都带来一定的福利。

作为旅游主管部门，应对此密切关注、加强督导，过早地采取行政措施，既缺乏法律依据，也忽视了市场竞争的多元化现象，应及时加以调整，以便更好地发挥管理与服务职能。

“烧钱”同时需要与供应商获得共赢

郭凡礼（中投顾问董事、研究总监、国家发改委特邀研究员）

过去，OTA（在线旅行社）公司抢着“烧钱”主要是为了争夺市场份额，在“价格战”狼烟四起的情况下，“低价”、“补贴”成为揽货客户的重要手段。

事实上，OTA公司很多打的是这样的算盘，发展初期“以利润换市场”，待客户黏性较高、市场规模稳定之后，再提高产品定价。虽然这是公司竞争的常见战术，但是OTA公司价格战的战线太长、时间太久，对公司自身的盈利情况会造成严重损害。

然而值得庆幸的是，近年来OTA除了在营销方面“烧钱”，还加大了对产品研发的投入，“烧钱”方向有所转变。

以目前的情况来看，“烧钱”短时间内还难以停下来。一方面，随着客户要求的提高，以及在线市场环境的变化，OTA需要投入大量资金在地推团队、线上运营团队的扩张，以及新产品开发等环节；另一方面，新兴在线旅游企业的兴起，也让当前的在线旅游企业备感威胁，需要继续推行低价策略。

当前在线旅游企业外表风光无限，以低价策略招徕大量消费者，但是对其供应商却有较大负面影响。以酒店为例，随着OTA价格战愈演愈烈，酒店在线销售价格被拉至冰点，直接减低了酒店利润空间；同时，线上过低价格扰乱了酒店价格市场、拉低了酒店定位、降低了酒店的客户黏性。这导致一些强势的线下酒店企业开始多方结盟，另谋出路。

OTA“烧钱”的确能够让利消费者，但同时也破坏了行业内正常的价格体系，长期以往对旅游市场的可持续发展将带来较大阻碍。在线旅游“烧钱”需要有一定限度，能与供应商形成共赢才是长久之道。

“烧”出消费者的刚需才是王道

王鲲（科技新发现创始人）

“烧钱”之所以受到青睐，关键就在于能够烧得越多就意味着融到的钱也越多。而融资的多少，在很大程度上决定着一个项目的估值。而估值的高低，又继续影响着投资人的信心……就是这样一个循环反复的过程，让大家对“烧钱”、估值趋之若鹜。

其营利逻辑是，以“烧钱”的方式培育所谓的用户群体和市场以求快速提升估值，进而融到更多的钱。但绝大部分消费者参与和使用的目的很简单：高额补贴。不得不承认的是，“烧钱”补贴是快速渗入大众生活的撒手锏。但这个撒手锏，如今却成为其进一步发展的桎梏。

但在投资环境和政策双重压力之下，补贴减少乃至停止是必然的。面对已经建立起来的庞大用户群，这些项目必须寻找真正能够变现、营利的策略和手段。简单来说就是必须将因补贴而产生的需求转化为大众生活必不可少的刚需。

也就是说，现在的分享经济项目想变现、营利就必须细水长流，真正将其变为大众生活不可或缺的一部分。至于其他目前看似靠谱的变现、盈利手段，都在残酷的竞争下显得脆弱至极。活下来，让大众习惯自己，再去谈变现、营利，才是王道。

只会将投资人的钱烧到无止境的补贴中，画好的大饼和描绘的美好未来极有可能会戛然而止。单纯依靠补贴去占领市场，只会令自身抵抗风险的能力降低。一旦融来的钱烧完，就会丧失前进动力，此前轰轰烈烈的投入也都打了水漂，成为一个笑话。

就怕“烧”不出商业模式，

只是“薅羊毛”

齐俊杰（银库金融副总裁）

这两年接触很多创业者，一提公司战略，就是要“烧钱”，“烧市场”！说起来一套一套的，然后突然不小心地问一句话，怎么赚钱？顿时气氛凝重，四目凝视。然后就没有然后了。

其实，“烧钱”这个模式绝对是一个互联网时代的伟大创新，而且在京东的发展道路上得到了发扬光大，一家成立不到10年的公司，因此跻身世界前列。

大家都觉得京东是在“烧钱”卖东西，事实上是它把钱都烧在了自己身上，比如最大的物流中心，最强大的快递网络，最好的订单系统，这些都是其所谓烧掉的钱。

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【中图分类号】F127.9 【文献标识码】A 【文章编号】1004-6623（2013）04-0079-04

作为创新服务业重要内容的我国科技企业孵化器事业，从1987年首家试点开始，经历了四个发展阶段，孵化器在我国已由当初的科技成果转化战术路径，上升为建立创新型国家战略最有效的战略性工具和载体，孵化器的功能亦逐步得到拓展和完善。

截至2010年，国际上企业孵化器约5000余家，其中欧洲1200-1300余家，美国和加拿大1000余家，亚洲1700余家。美国孵化器企业平均孵化场地面积0.34万平方米、平均在孵企业20家，86.5%是非营利机构（2001年）；欧盟平均孵化场地面积0.58万平方米、平均在孵企业24.7家，77%是非营利机构（2001年）；中国也超过1000家（2009年，纳入国家科技部统计范围的有772家），平均孵化场地面积3.76万平方米、平均在孵企业65.43家，绝大多数为各级政府投资举办的非营利机构。

深圳的科技企业孵化园均按市场机制进行运作，无论是孵化器建设、还是公共服务平台的搭建，以及配套的种子孵化基金设立所需的资金，均依靠经营收入和银行贷款等市场途径来解决。

市场化运营是深圳科技企业孵化园企业良性循环发展的重大创新，本文就其商业模式进行探讨。

一、市场化运营新型商业模式概述

围绕科技企业孵化园服务体系构建和服务价值链的延伸，深圳为入驻孵化器的科技创新、创业者提供优质的环境和服务，逐步建立了“科技企业孵化+种子期投资+孵化社区（科技地产）”三位一体、可持续发展的创新服务体系。

（一）以科技企业孵化作为构建新型商业模式的业务基础

在孵化器网络体系和孵化社区拓展过程中，众多企业在深圳和深圳周边地区新建孵化器。其余的孵化器和加速器项目将由分支机构或合作伙伴投资建设。深圳以输出品牌和管理、延伸孵化服务链方式，掌握孵化器和加速器的管理运营权、在孵科技企业的期权和优先投资参股权，并通过孵化器和加速器管理运营的收入分成，做大孵化器网络化经营的收入规模，以做优科技企业孵化为基础、以在孵科技企业“服务换期权”和“持股孵化”为方式、以孵化器和加速器社区建设为补充，稳步推进全国性孵化器网络化创新服务体系建设，为科技企业器创新服务价值链的有效延伸奠定坚实的基础。

（二）以种子期投资作为构建新型商业模式的盈利手段

按《国家级科技企业孵化器认定管理办法》要求，深圳建立“创业导师+天使投资+专业孵化”孵化器创新服务体系，设立为孵化器配套的种子孵化基金。通过孵化器创新服务的“服务换期权”价值链延伸，与在孵科技企业建立以股权为纽带的互动发展关系。形成孵化科技园获得分享在孵科技企业成长硕果的机会与机制，构建起孵化科技园投资参股孵化器在孵优质科技企业的盈利渠道。

（三）以孵化社区（科技地产）新型业务作为构建新型商业模式的新的经济增长点

孵化社区（科技地产）业务通过延伸孵化器创新服务的价值链，将孵化器和加速器配套设施建设与科技地产业务有机结合，为孵化器和加速器入驻科技企业定向开发配套的住宅和商业等设施，帮助中小科技企业解决发展空间、法人地址固化、做实资产账户、企业骨干员工安居、工作人员日常生活服务等问题。同时，通过孵化社区的建设与运营。获取科技地产开发和配套商业设施经营的收益，缩短孵化器和加速器项目投资的回收期、弥补孵化器和加速器为人驻企业提供创新服务的亏空，有效协调孵化器和加速器社会公益性与企业化经营逐利性的矛盾。

二、三大主要业务的商业模式

（一）科技企业孵化业务

1 管理模式。由企业统一领导、统一规划、统一管理。实行“平台开放式”的三级管理体制：在企业设立决策层，主要负责孵化器和加速器业务的发展战略、中长期发展规划、管理运营制度制定等重大决策；在科技企业孵化园内设孵化器和加速器管理部门或与合作伙伴设立孵化器运营公司，具体负责相关战略规划、制度的贯彻执行以及孵化器和加速器日常事务的处理；在管理部门和孵化器运营公司一线组建专业化的孵化管理运营团队，整合资源为孵化器和加速器入驻企业提供一系列的创新服务。

2 业务对标标杆。孵化器网络体系建设运营，寻求以国内如武汉东湖新技术创业中心的“连锁经营”为对标标杆；科技企业孵化器创新服务体系建设，寻求以上海杨浦科技创业服务中心的“创新机制、团队作用、搭建通畅平台聚合创新服务资源”模式为对标标杆。

3 运营模式。以企业为基础，建立团队职业化、孵化专业化、服务标准化的孵化器管理运营模式，构建有鲜明特色的孵化服务体系和业务专长。通过品牌和管理运营模式输出，打造全国性的孵化器和加速器网络化体系，吸引优质中小科技企业入驻孵化，使企业孵化器网络体系成为知名的自主创新基地。在创新服务体系建设和运作过程中，积极争取利用、整合政府和社会资源，打造各类公共专业技术和公共服务平台，以及各类专业创新服务协作平台，依托这些平台构建孵化器和加速器的专业化综合运营能力。每个合作项目都签署合作协议明确合作各方的权利与义务、设立独立法人的项目公司负责合作项目的管理，并按现代企业制度的要求，健全项目公司的法人治理结构。管理制度，规范项目公司的管理运营、防控风经营险。

4 投资模式。孵化器和加速器网络体系建设，除在深圳市及周边的孵化器项目由科技企业孵化园直接投资建设外，其余的孵化器和加速器项目多采取输出品牌和管理模式进行。

5 盈利模式。通过稳步扩大孵化器网络体系的规模，提高孵化器和加速器的入驻率，实现孵化器和加速器物业租赁收入的稳定增长，保证孵化器和加速器的正常运转；再根据在孵科技企业对创新创业服务的实际需求，提供专业化、个性化的创业创新和商务服务等，延伸、挖掘创新服务的增值环节和收入增长点，改善孵化器和加速器管理运营的收入结构。

（二）种子期投资业务

1 管理模式。设立为孵化器配套的种子孵化基金，发挥经营孵化器和加速器、了解和掌握在孵科技企业资源的优势，通过创新创业服务的延伸，稳步推进在孵企业的“服务换期权”和“持股孵化”工作。采取引进专业人才、培训在职人员、聘请投融资顾问相结合等方式，组建科技企业孵化园种子孵化基金管理运营团队。联合相关风险投资和融资担保机构，共同搭建投融资服务平台，提升创新服务体系的投融资功能。

2 业务对标标杆。种子期投资业务，以本地企业为标杆，如深圳清华研究院的“企业孵化+风险投资”模式为对标标杆。

3 运营模式。借鉴其他创业投资公司的经验，建立健全符合种子期投资特点的项目投资管理办法、投资项目筛选与评估体系、业务流程、阶段工作目标要求等制度与程序，并采取与有实力和行业经验的投融资机构、地方政府的风险投资、融资担保机构等建立长期合作伙伴关系，联合开展投资项目的筛选、评估和投资参股（行权）工作，提高种子孵化基金业务的工作质量、工作效率，有效控制项目投资工作的风险。

4 投资模式。实行孵化器入驻科技企业签署孵化协议制度、用法律协议确保对孵化器人驻科技企业的服务换期权和优先投资参股权。种子孵化基金对项目的股权和期权投资，均按科技企业孵化同投资管理办法中风险连带责任条款的规定，每个投资项目中企业占出资总额的50%、员工（包括投资决策委员会成员、投资团队、员工）和其他创投合作伙伴占出资总额的50%。

预孵化器（种子期孵化）：对经筛选、评估的预孵化器人驻企业，提供为期两年的孵化场地（3个桌位或30平方米以下的场地，第一年免费、第二年减半收费），并与所有人驻企业签署含有孵化服务换期权条款的预孵化器孵化协议（占人孵企业注册资金额度的10%-20%，在约定的期限内，对发展状况好的企业行权参股、并安排进入孵化器接力孵化，发展状况不好的企业、租赁合同到期后淘汰迁走，有效规避种子期企业（项目）高失败率的风险。

孵化器和加速器：对新申请入驻的科技企业，科技企业孵化园与所有新入驻企业签署含有在企业增资扩股时，企业有按与其他创投机构同等价格优先投资参股的权利（占企业股份2%～5%）条款的孵化协议；对已入驻的在孵企业，争取与其签署同样的孵化协议。

5 盈利模式。采取种子孵化基金投资参股、孵化器和加速器物业租金折股、孵化器和加速器物业评估作价入股等方式，拥有一批高成长性优质科技企业股份，借助这些中小科技企业的快速成长、带动科技企业孵化园股权资产的快速增值，在时机成熟时，以企业上市、股权转让、期权转让、企业并购、股权回购、分红等方式获取股权投资回报。

（三）孵化社区（科技地产）

1 管理模式。科技企业孵化园孵化器网络体系的孵化社区项目，将采取统一规划、统一配套、统一管理方式，无论是独资、参股或输出品牌和管理（合作伙伴出资建设）的孵化社区项目，都由独立法人的孵化器和加速器专业管理机构负责建设与运雷。

2 业务对标标杆。孵化社区（科技地产）业务，部分科技企业孵化园以武汉东湖新技术创业中心的“创业人社区”模式为对标标杆。

3 运营模式。在孵化器和加速器拓展过程中，科技企业孵化园利用品牌和科技企业（项目）优势，根据在孵科技企业对发展空间、创业创新服务、商务和生活配套等方面的需求，代表在孵企业向政府争取政策支持，给予孵化社区项目建设运营专项扶持政策，采取科技企业孵化园独资、参股或输出品牌和管理（合作伙伴出资建设）等方式进行建设运营。对加速器物业和配套的住宅、商业设施等物业实行租、售、租金折股、物业作价参股等综合经营方式。

篇7

1 企业战略的内涵及其本质

在所有的管理概念中，“战略”是最受人们关注，也是引起争议最多的概念。几乎所有的人都强调战略的重要，但是几乎没有人对它的理解完全相同。对战略概念的理解难以达成共识，主要原因有两方面，一是因为战略是多维量的，二是因为战略必须是权变的，因产业不同而存在差别。

美国通用电器前任CEO杰克•韦尔奇认为，战略其实就是对如何开展竞争的问题做出清晰的选择，简单地说，它就是一个行动的纲领，需要根据市场波动的情况经常进行审视和修订，所以战略（管理）不过是制订基本的规划，确立大致的方向，把合适的人放到合适的位置上，然后以不屈不挠的态度改进和执行而已。另外，韦尔奇还认为，当你在思考战略的时候，要考虑反大众化的方向；要尽量创造与众不同的产品和服务，让顾客离不开你；总之，就是要把你的精力和资源投放到任何能使你与众不同的因素上面，这样，你即使会犯一些错误，但也依然可能成功[1]。

战略管理大师迈克尔•波特教授在其名篇《战略是什么？》的论文中强调，战略不是经营效率。经营效率指一个企业在从事相同的经营活动时比竞争对手干得更好。通过提高质量、授权经营、改变管理、组织学习、业务外包以及虚拟组织等方法会导致生产力边界外移。这可以提高企业的经营效率，也是获得优厚利润的必要条件，但这通常并非充分条件。因为竞争对手可以迅速模仿其在投入、管理技能、技术以及满足顾客需求方面的做法。它可以使整个行业的经营效率提高，但对企业之间的相对水平提高没有帮助。参比（Benchmarking）往往会导致战略趋同。由于竞争对手在质量改进、缩短产品生命周期、改善流通渠道等方面相互模仿，战略趋同会导致众多企业在同一起跑线上赛跑，很容易导致恶性竞争。所以，波特认为战略是建立在独特的经营活动上的，战略就是要做到与众不同。

（1）它要求选择一系列不同的经营活动来提供它的价值。战略的本质在于活动（Activities）--------选择与众不同的方式来活动，或者从事与竞争对手不同的经营活动。

（2）战略就是创造一个唯一的、有价值的、涉及一系列不同经营活动的位置。

（3）战略就是要通过权衡制造竞争中的取舍效应，这是因为企业既要为顾客提供某些新的选择，同时又要减少某些产品或服务。如果取舍效应不存在，那么企业根本就无法达到持久优势。

（4）战略要求企业的所有活动相互契合，相互强化。契合既能够提高竞争优势，也能够保持竞争优势的持久性。因此，战略就是在经营活动中创造适应性，战略的成功要求做好许多事----而非几件事，并且要它们尤其协调起来[2]。

被《经济学家》杂志称为“全球战略管理领域权威”的加里• 哈默尔教授认为，未来的竞争就是不断创造与把握出现的商机的竞争，亦即重新划分新的竞争空间的竞争；企业要竞争成功关键是做两件事：一是重新塑造你现处的竞争空间，改变现有的游戏规则，即改变现有行业竞争优势的基础；二是创建一个全新的空间，以满足顾客的需求，虽然，他们本来没有意识到自己有这种需求。也就是说成功的企业是游戏规则的破坏者或游戏规则的制定者，而非游戏规则的追随者[3]。其实哈默尔的战略思想的核心就是“重构竞争的基础”与“创造未来”。其战略的观点与波特的观点大致相同，即（企业）战略就是要从事与竞争对手完全不同的业务或以完全不同的方式从事某种相同的业务。只不过波特的观点适合于产业界限清晰的时代，而哈默尔的观点适合于产业局限模糊的时代。

从以上杰出企业家和权威学者对战略理念的诠释可以看出，笔者认为，在企业经营上，战略首先是一个有关选择与取舍的问题，这些选择与取舍包括：产品与市场范围、成长方向、竞争优势、协同、自产还是购买等；其二，战略探讨的是差异性的问题，它意味着选择一套不同的活动，以提供独特的价值。其三，战略的目标是要建立可持续的竞争优势。一方面这种优势应该来自于企业的整体活动，而非部分活动的结果。另一方面要使这种优势具有可持续性，就必须对企业所有的活动进行整合，使它们具有内在的一致性，并且具有相互的促进作用。其四，经营效率不等于战略。虽然战略和经营效率同是达成优良绩效的要件，但是两者的运作方式并不相同。战略意味着企业选择哪些活动，以及如何进行这些活动。而经营效率意味着，在进行相似活动时，企业的绩效比竞争者来得更佳。其五，战略具有动态性。当产业结构（包括 供应商、企业自身、竞争者、顾客、新加入者、替代品、互补企业等）中任何一方发生十倍速的变化时，就会出现安迪•格鲁夫所谓的“战略转折点”，此时企业原有的战略会失效，就必须进行战略的变革。当然，最好的战略变革时机应该选在公司仍然健全，外部业务仍能够保护你内部试验新的经营方式的时候，这样就能更好地保存公司的力量、雇员的利益和你的战略地位。总之，企业战略就是包括一系列竞争性活动和业务方法的组合。管理者以此来吸引顾客，成功地参与竞争，并确保组织目标的实现。

2 商业模式的内涵及其本质

从源头上看，商业模式作为一个专用术语出现在管理领域的文献中大约是在 20 世纪 70 年代中期。Konczal 和 Dottore 在讨论数据和流程的建模时，首先使用了 Business Models 这个术语。此后，在信息管理领域，商业模式被应用在信息系统的总体规划中。20 世纪 80 年代，商业模式的概念开始出现在反映 IT行业动态的文献中，而直到互联网在 20 世纪 90 年代中期形成并成为企业的电子商务平台之后，互联网热引发了新冒险活动的急剧膨胀，它使得构想企业如何运作的新“理论”在技术上有了可能。于是所谓的“商业模式”就被一些新兴的网络公司用来赋予未经验证的想法以一定的合理性。此时，“商业模式”其实不过就是“请相信我们，我们明白自己正在做什么，我们将来一定赚钱”之类说辞的缩略语而已。但同时商业模式的内涵也已经悄然发生了变化，即从信息管理领域扩展到了企业管理领域的更广阔的空间。

从企业管理领域来界定商业模式是一件很难的事,原因在于人们对其本质的认识存在分歧。J. Magretta(2002)认为,从本质上说,商业模式是指一个企业如何通过创造价值，为自己的客户和维持企业正常运转的所有参与者服务的一系列设想。一个成功的商业模式与现存的商业模式相比，代表的是一种“更好的价值创造方法”。它其实就是讲述了一个企业如何运作的故事。在这个故事中，要有基本的人物、动机和情节。其中的人物就是这家企业服务的客户和维持企业正常运转的所有参与者；情节就是这家企业如何创造价值并将其中的一部分作为自己的利润的运作过程；动机就是对价值的追求意愿。另外，一种好的商业模式可以回答长期以来萦绕彼得•德鲁克脑际的疑问：谁是顾客？顾客珍视什么？它也能回答每个管理者必定要回答的基本问题：我们如何通过商业活动来赚钱，还能够解释我们如何以合适的成本向顾客提供价值的潜在经济逻辑[4]。商业模式与企业整个业务体系运作方式相关,如能得到正确使用,就可以促使管理人员认真对待自己的业务。例如，如果电影院的管理层知道他们的客户的组成状况以及他们的需求，就会决定在什么时间组织什么片源(向客户提供的价值)、怎样布置大厅、增加哪些附加服务、放映前播放什么样的广告、票价如何浮动(提供价值的方式)。更进一步，如果了解影院卖爆米花和饮料超过了卖电影票的收入(收入来源)，管理层就会想办法增加观众流量来多销售爆米花和饮料，而不是把眼光只放在卖票的收入上，同时会营造一种在电影院里便于消费爆米花和饮料的环境。员工也会知道怎样做才能为影院增加收入。

南开大学王伟毅博士认为，从创业研究的视角来看,有关初始商业模式的看法基于一系列假设,与其说它是企业的商业模式,还不如说是创业者的一种创意,只不过是一些没有实现的商业模式构想而已。商业创意来自于机会的丰富和逻辑化,并最终演变为商业模式[5]。机会是经由创造性资源组合传递更高价值来满足市场需求的可能性。换言之,机会主要指“不明确的市场需求,或者未被利用的资源或能力”。随着市场需求日益清晰以及资源日益得到准确界定,机会将超脱其基本形式,逐渐演变成商业概念(business concept),包括如何满足市场需求或如何配置资源等核心计划。随着商业概念自身的提升,它变得更加复杂,包括产品/服务概念(即提供什么),市场概念(即向谁提供),供应链/营销/运作概念(如何将产品/服务推向市场)(Cardozo,1986)。进而,这个准确并差异化的商业概念逐渐成熟,最终演变为完善的商业模式,将市场需求与资源结合起来。

西南财经大学罗珉教授在其专著《组织管理学》中专章研究了“商业模式”的理论架构。罗珉认为，企业的商业模式是指一个企业建立以及运作的那些基础假设条件和经营行为手段和措施。这包括了营利性组织和非营利性组织的商业模式。企业组织的商业模式至少要满足两个必要条件：(1) 企业的商业模式必须是一个由各种要素组成的整体，必须是一个结构，而不仅仅是一个单一的因素；(2)企业商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地串联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环。

厦门大学管理学院翁君奕教授在《商务模式创新》一书中，把商务模式界定为一个类似“魔方”的三维空间，由价值主张、价值支撑、价值保持构成的价值分析体系提供了商务模式创意构思和决策的一种思维方法。其中的价值对象是确定提交价值对象的活动；价值内容是确定提交价值内容的活动；价值提交是提交价值的活动；价值回收是实现价值回收的活动。他还运用了大量的案例说明商务模式的价值分析，力图帮助企业人士掌握商务模式的价值分析体系，并做到有规律地系统思考价值创新点，以此构建企业的竞争优势。他在这本著作中引入了企业与经营环境的交互式界面思想，在组织面临的不同界面和维度上，寻找商务模式创新的组合。

纵观国内外学者关于商业模式含义的研究成果，笔者通过比较分析后认为，企业商业模式至少包括三个层面的含义：其一，任何组织的运作模式都隐含有一个假设成立的前提条件，如经营环境的延续性，市场和顾客需求属性在某个时期的相对稳定性以及竞争态势等，这些条件构成了组织运作模式存在的合理性。其二，组织的运作模式是一个结构或体系，包括了组织内部结构和组织与外界各种要素的关系结构，这些结构的各组成部分存在内在联系，它们相互作用形成了模式的各种运动。其三，组织运作模式所包含的创新还是一种战略变革，是使组织能够获得长期优势的制度结构的连续体。

由此，笔者认为：商业模式是一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合。

3 商业模式与战略的联系与区别

J. Magretta(2002)认为,商业模式概念起源于电子试算表软件的广泛应用,它使计划人员可以根据不同的假设方便地修改参数,从而得到不同的计划方案。现在,商业模式已超越这种技术层面,正日益关注企业整体运作和价值创造与获取的协调。因此,商业模式也日益增加了战略内容,如核心资源、价值提供、关系网络、目标市场等。这使商业模式和战略呈现融合的趋势,尽管绝大多数学者承认这种融合现象,但对融合程度的看法却存在分歧。从已有的文献看,两者还是有所差别的。

Henry Chesbrough等(2002)认为,商业模式与战略在下列三个方面有所不同:(1)商业模式起始于为顾客创造价值,并围绕价值来构建。尽管商业模式也关注价值获取,但价值获取与可持续性更应该属于战略范畴。另外,当前或潜在竞争对手对企业收益的竞争威胁居于战略的中心地位,而在商业模式中并不处于中心地位。(2)商业模式不太注重为谁创造价值这一问题。(3)商业模式结构假定信息只有有限的认知作用,并受企业早期成功偏见的影响;而战略通常需要仔细的分析性思考与选择,并假定市场上存在大量的可靠信息。

Allan Afuah(2004)也对战略与商业模式进行了区分,认为战略关注竞争获胜、获得优良绩效和实现目标。从某种程度上说,战略是关于绩效的,而商业模式与“赚钱”有关。不过他也提到,商业模式应包括战略和运营有效性的利润导向方面,并与赢利息相关。

尽管以上这些观点不尽相同,但都强调战略具有竞争特征,通过建立并保持竞争优势进而战胜对手、获取优良绩效是战略的主要目的和内容;而商业模式主要描述企业各部分怎样构成一个系统,并没有把影响业绩的“竞争”因素考虑进去。从某种程度上说,战略重视企业外部竞争与竞争策略,而商业模式则关注企业内部经营与竞争基础和依据;战略强调战胜对手获取利润,而商业模式强调企业本身是否就有巨大的赢利潜力。

然而,在更多的情况下,商业模式与战略是融合在一起的,商业模式重视价值创造和获取,而战略通过价值主张向顾客提供独特价值,两者对价值创造主题的关注导致商业模式的许多要素与战略要素相同。Elliot(2002)认为:“企业战略详细地说明商业模式如何应用于市场,以便使企业与竞争对手相区别。”这说明,战略使商业模式在外部市场上实现企业间的差异化,从而表现出优异绩效,战略与商业模式是企业的两个侧面,相互之间不存在替代关系。J. Magretta(2002)表达了相似观点,认为:“战略思考始于良好的商业模式;而商业模式作为一个系统,则是完成组织特定目标的核心经济关系,新的商业模式在改变了产业的经济性以后,并且很难被复制时,它自身就能够创造出强大的竞争优势。”

综上，根据商业模式与战略之间的互补、融合关系，笔者认为，如果企业从事某一领域的商业活动已经有一段时间，那么当它面临战略转折点，需要对原有的战略进行重新定位与变革的时候，就最好首先从对企业原有的商业模式进行创新着手，因为战略的本质存在于具有差异性的活动当中，而通过商业模式的创新就是要选择以不同的方式来执行活动，或执行与竞争者不同的活动，否则战略不过是一句好听的口号，禁不起竞争的考验；另一种情况是，如果企业正处于创办阶段（就像许多新兴的网络公司），而且有一个新颖的但不够完善的商业运作模式，那么它最好首先应该明确自己的战略，并根据此战略进一步整合原有的商业模式，使之具有内在的一致性和相互促进的作用，这样就能够充分发挥商业模式的先发竞争优势。

参考文献

[1] （美）杰克•韦尔奇.甘共苦余江等译. 赢[M]. 北京：中信出版社, 2005: 152―157。

[2] （美）迈克尔•波特. 高登第等译. 竞争论[M] . 北京 ：中信出版社, 2003: 26―58。

篇8

广义的网红是指在互联网上拥有大量粉丝的草根公众人物，狭义的网红特指那些年轻貌美，同时拥有一定数量粉丝女装网店的创始人。招商证券的研究报告显示，目前网红经济市场规模过千亿。

实现从“网红”至“网红经济”的跨越需要具备两个前提：一是高质量的社交资产，粉丝群体可持续、活跃、转化率高，靠迎合猎奇心理或低级趣味而爆红的网红；二是恰当的商业模式，社交媒体是网红诞生的主要场所，也是网红与粉丝互动的主阵地，常见的网红活跃平台可分为综合类社交平台、视频网站、社区论坛、社区电商四类。新浪微博由于其庞大的用户规模、平台的媒体属性与用户的消费属性，成为网红的主要聚集地，目前已汇集分布在各垂直领域的达人2000万。

报告显示，现阶段我国网红的主要变现模式可分为四类：通过平台类电商变现，最典型的是淘宝；通过社交电商变现，包括新浪达人通、微卖、微盟萌店、京东拍拍小店等；通过广告、打赏、付费服务等方式直接在社交平台营利，例如YY直播、斗鱼TV等直播平台；部分网红拥有线下主业，他们在线上培养粉丝群体，为线下业务导入客户。

随着网红经济的崛起，网红孵化器的价值凸显。网红孵化器定位于网红的经纪人与服务商，既为现有网红提供店铺运营服务与供应链支持，也打造新晋网红，提供从粉丝营销、网店管理到对接供应链的一站式服务。

“现象级”产业不能成为主流

随着网红经济的发展以及盈利能力的凸显，大量资本涌入这一领域。上周，网红沈梦瑶参加公募基金路演，被网络大V爆料，在市场上引起热议，说明资本对网红经济的关注度大幅上升。

“网红经济是互联网行业发展到现阶段的一个现象级产物，但未来不能成为主流，能否持续还很难说。”长盛基金基金经理赵宏宇表示，此前的眼球经济、她经济等都是现象级事物，短期稍纵即逝或者面临转型。

赵宏宇表示，网红经济的介入门槛低，属于没有价值观或者文化传承的内容传播，这种没有技术门槛的领域一定是红海。网红消费的目标定在屌丝宅男，发展到一定程度会有审美疲劳或者更新换代，它很难拓展到主流消费群体，成不了大的商业模式。

互联网是强者恒强的行业。赵宏宇称，直播网站有很多，但倘若想形成真正的网红经济，需要重点观察行业巨头腾讯未来会如何介入和整合这个行业。

上海某基金经理告诉记者，网红在微博上网店的推广是靠谱的商业模式，但由于监管方面的原因，视频直播网红的前景很难预测。

牛市品种不适合震荡市

北京某不愿具名的基金经理表示，网红经济肯定是一个大的趋势，但这个产业仍然处于发展的早期，与A股投资标的的关联度很低。

近期有部分券商的研报中推荐了相关网红经济概念股，这类股票的主营业务多是和服装相关。

篇9

笔者认为，当前应清晰界定小贷公司的性质和市场定位，完善地方金融监管体系，通过适当的制度设计来吸引社会资金进入小额信贷行业，为小贷公司探索可持续的商业模式创造良好的环境。

明确市场定位

现存的约束小额贷款公司的法规主要是，2008年5月中国银监会和中国人民银行联合下发的《关于小额贷款公司试点的指导意见》、《地方金融企业财务监督管理办法》；各地方政府以此为蓝本制定的各类实施细则，但不同地方的办法存在较大差异。如何界定小贷公司的市场定位和金融功能，成为小贷公司发展中面临的现实问题。

从发展趋势看，为了明确小贷公司的合理定位，应当设定一些基本的经营原则，例如应当坚持只贷不存原则，使得小贷公司的风险可以控制在行业内部，不至于向社会扩散。目前有小贷公司谋求向银行转型和资产证券化等创新业务，实际上是尝试将小贷公司的资金来源直接与公众资金联系，应当重点关注。

有的商业银行与小贷公司之间尝试开展“助贷”业务，小贷公司成为商业银行的专业助贷机构，其助贷功能将商业银行的批发资金以小额分散的零售形式发放到小微企业中。这实际上可视为商业银行将小额贷款业务的审批、放款、催收等运营流程外包。在这些多环节的业务合作中，应当建立清晰的风险评估制度，在支持合规和风险控制能力强的小贷公司发展的同时，也要防止风险从小贷公司向银行业和社会资金的传导和扩散。

完善地方监管

《意见》把对小贷公司的监管权交给了各省政府，但对小贷公司监管的具体部门未作明示，而是授权当地政府委派指定，这导致了地方金融监管体系上的差异。

从目前的试点情况来看，各地负责小贷公司监管的机构差异颇大，有金融办、发改委、工商局、财政局、公安局等部门，还有的地方规定由几个部门联合监管，如浙江温州市就规定由金融办、发改委、工商局、人民银行温州分行、温州银监局五部门联合监管。这种局面易造成多头监管，使得小贷公司面临多重申报和监管者多重审查，增大了市场运行成本，也容易导致小贷公司的监管套利。

在具体的监管过程中，还存在着监管工具和措施的不足，监管的专业水准欠缺。

不少市、县等基层政府监管部门现有组织机构和人员配备，对审批工作尚应接不暇，在监管工具欠缺的条件下，日常监管难以深入。有的省市建立了面向小贷公司的信贷监测系统，但是不同省市的系统功能差异较大。

随着小贷公司数量的不断增多、业务规模的不断扩大，地方金融监管体系的建立应当提上日程，明确小贷公司的监管主体、监管工具要求等，建立基本一致的监管框架，并考虑将小贷公司纳入账户管理系统和征信系统，并为其提供技术支持和信用体系支持。

弥补制度短板

小贷公司的扩张能力和负债率直接影响到其业务发展的空间。现有法规强调，小贷公司从银行业金融机构获得融入资金的余额不得超过资本净额的50％，即负债率上限在0.5倍。对比当前监管机构确定的担保行业10倍、银行业10多倍的杠杆，在坚持小贷公司的“只贷不存”原则前提下，适当放宽小贷公司的负债率上限，允许风险控制能力强的小贷公司从银行获得一定的资金支持很有必要。

为了控制风险，在提高上限的过程中应强化一些风险约束，例如提高小贷公司的注册资本要求、建立小贷公司的评级制度、建立地方金融监管机构对小贷公司的检查评估制度等。一方面约束一些风险控制能力差的小贷公司的发展，另一方面也促使经营能力强的小贷公司能获得更大的发展空间。

从特定角度说，小贷公司业务的发展客观上具有替代民间融资的功能。社会资金要通过小贷公司进入小微企业，需要承担较高的申请小贷公司牌照的成本、日常经营中要缴纳5.5％的营业税和附加，以及25％的所得税。与此形成鲜明对照的是，民间借贷活动实际上并不需要申请牌照，也在事实上不需要缴纳税款，不受严格的监管。因此，较高的小贷经营成本使得其与民间借贷在竞争中并不具有优势，反而促使一些社会资金不是通过规范的小贷公司进入市场，而是直接走向民间借贷。

目前，在小贷公司的监管制度中要求单一股东持股比例不超过20％，使得小贷公司的发起人股东没有足够的积极性将小贷公司做大做强，也难以持长远的经营打算。

很多实例显示，小额贷款公司的发起人在承担申请牌照、控制风险、做好运营管理等成本之后，综合测算下来往往也只能获得经营利润20％以内的分配，这可能倒逼本来有志于进入小贷公司的资金转入高利贷市场。有的发起人则变相采取股份代持的形式，这更是加大了小贷公司在治理上的隐患。

笔者认为，应通过适当的制度设计，弥补小贷公司在同民间金融和其他金融机构竞争中的短板，吸引社会资金进入小贷行业。

拓展商业模式

从商业模式角度看，小贷公司的核心竞争力在于，其是一个更为熟悉小微企业客户业务拓展和风险控制的、在市场一线的、最底层的金融零售商。小贷公司商业模式的建立，以及与其他金融机构的合作，在很大程度上建立在这一核心竞争力基础上。小贷公司商业模式的可持续性，不能仅依靠有限的资本金和受到严格限制的负债率，这种约束机制必然使得小贷公司的门槛太高且社会资金难以持续进入。

要拓展小贷公司商业模式的空间，就应当从资金的流入和流出两个环节进行探索，并通过可行的制度设计，在风险可控的基础上吸引资金的流入，并且通过信贷资产的转让等形式，提高赢利能力。目前，小贷公司在这两个环节都有十分严格的约束，使得小贷公司的业务空间受到显著的制约。

篇10

每年的11月中旬至次年1月中旬，是维基媒体基金会(维基百科和其他姐妹项目的管理者)一年一度的募款期。在此期间，这个从不接受广告的非营利网站，会破例在旗帜位置放上各种形式的“募集宣言”。而这一次，适逢十周年庆典也不例外。

无论国内还是国外，能从世纪之初的互联网泡沫中生存下来的网络公司，现如今都已赚得盆满钵满，而维基百科，一个坚守了十年互联网自由、平等、奉献、共享精神的网站，依然还在用募捐的方式维持越来越高昂的运营。正如威尔士所说，“它是全球第五大网站，其他四个都是通过亿万美金投资、庞大公司员工和持续的市场营销来建立与维护的。但是，维基百科不同于任何一个商业网站。它是社群创造的结晶，是志愿者们一条一条积累写成的。”

志愿者们十年写就7怎样的一个维基百科呢?265种语言，1100万篇文章，每月超过3.8亿人的使用。英语版本的维基百科已超过了300万篇文章，中文维基百科已拥有171446个条目和多个中文方言版本，包括周南语维基百科、粤语维基百科、文言文维基百科、吴语维基百科、闽东语维基百科及客家语维基百科等。更重要的是，志愿者写就的维基百科没有议程设置，没有广告胁迫，没有名利诱惑，它让知识实现了分享，又在分享中实现了协作，在协作中构筑起人类知识的宝库。

很难想象在一个充斥着商业模式、追逐着股票价值、频频发生商战的互联网世界，作为一个非营利性组织的维基百科如何维持与生存下来。有人说，维基和Linux这些东西，只有有信仰的人才做得出来。但是，由于过于理想主义，过于精英主义，维基很难形成好的商业模式，从而陷入困境。这样的担忧不无道理，吉米・威尔士连续两次的公开信中恳切的求助、真诚的期盼，已经向我们预示维基百科面临的“经济危机”。有媒体报道，2010年维基需要筹集2000万美元“以使维基百科和他的姐妹项目能够让全球的人继续免费使用”。

维基面对的不仅是资金的募集问题。越来越多的网站、搜索引擎在抓取维基百科的词条解释，越来越多的学者、研究人员引用维基百科的知识资源，经由网站、搜索引擎、学者、研究者，维基的知识传播得更远、更广，但是，谁来保证维基百科条目的公正性、客观性和准确性呢?维基的运营范式决定了没有任何一个人该对知识、数据负责，也没有任何一个人能保证维基上的内容没有漏洞。

其实，资金问题也好，知识漏洞也罢，终究都还是战术运营层面的问题，并不难给出解决之道。比如知识漏洞问题，维基百科已将贡献者分为两类：有经验的可信赖的编辑和普通用户，同时对“网站新用户独立更改的条目类别加以限制”。我所担忧的是，面对现实环境的压力，维基还能坚持维基精神、维基理想吗?还能坚持多久呢?