产业链分析方法模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇产业链分析方法，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

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一、引言

众所周知，房地产业同其他行业相比，具有典型的高投资、高风险、高收益的特点，并逐步发展成为国民经济的支柱产业，其发展好坏也直接影响相关产业的发展，对整个国民经济都影响深远。然而从当前的经济形势来看，房地产企业的发展前景面临着很大的不确定性。自08年金融危机造成的房价下降局面结束后，面对从09年开始迅速上涨的房价，国家出台了很多针对房地产业的政策，力度之大前所未有。如果房价久居高位，企业很有可能面临资本周转的问题，陷入财务危机。于是对房地产业财务风险的控制研究显得尤为重要。

财务风险是企业在经营过程中必然要面对的风险，其在企业的融资、投资、资金流转等财务活动中普遍存在，并深刻影响企业财务目标的实现。对企业来说，财务风险作为一种必然存在的风险，如果其积累到一定程度而无法采取及时的化解措施，或采取了效果较差的化解措施，企业就会陷入财务危机。因此必须在了解企业财务风险的特点和产生原因的基础上，进行合理地分析评价、根据财务风险的变动趋势，识别可能存在的问题，并在此基础上采取适当的控制和防范措施，使损失降至最低，实现最大收益，追求企业长久的创新和发展。

当前房地产业发展迅速，国内外相关学者也对房地产企业财务风险控制进行了相关研究。李薇在《我国企业财务风险的成因及其防范研究》一文中提出要进行市场调研，防范外部环境带来的风险；谢志华在《内部控制、公司治理、风险管理：关系与整合》一文中提出要加强企业内部控制，处理好内控、公司治理和风险管理的关系，有效防范财务风险等。

二、构建灰关联分析法的风险控制模型

灰关联分析属于灰色系统分析方法中的一种，其基本思想主要是根据系统动态过程的发展态势，即以前有关统计数据的几何关系及相似的程度，来判断其联系是否紧密，曲线越接近，各比较序列与参考序列之间的关联度就越大，反之则越小。灰色关联度的计算是灰色关联分析法的核心，对灰色关联度的分析主要是通过比较几种曲线间几何形状的相似程度进行的。在对企业财务风险进行分析评价时，选取一个理想化的最佳样本作为参考序列是至关重要的，通过计算样本序列与参考序列的关联度，来衡量某一房地产企业各项财务风险度量指标与参考序列的关联度及其动态变化趋势。关联度下降，说明其与参考序列的偏离度增大，财务风险上升；关联度上升，说明其与参考序列的偏离度减小，财务风险下降。

1.灰关联分析法的计算原理

（1）按照时间顺序生成参考数列和比较数列。参考数列是反映系统行为特征的因素组成的数列，比较数列则是影响系统行为特征的因素组成的数列。

（2）对参考数列和比较数列进行同向化和无量纲化处理。无量纲化的方法一般有初值法、均值法、标准化法等，本文主要采用初值法来处理。

（3）求参考数列与比较数列的灰色关联系数，并计算灰色关联度r，即对采取求平均值的方法来计算得到r值，最后对关联度进行排序来比较优劣。

2.财务风险控制模型的构建

本文根据房地产企业的特点，从偿债能力、营运能力、盈利能力、成长能力以及现金能力这五个方面，来重点选取十个财务比率进行灰色关联分析。在参考序列的选取上，选取了40个房地产上市公司相对应的十个财务比率的均值作为行业参考值，与所要分析的代表企业进行灰色关联度的计算，其中，选取的十个财务指标分别为流动比率（F1）、速动比率（F2）、现金流动负债比（F3）、股东权益比率（F4）、存货周转率（F5）、 总资产周转率（F6）、经营净利率（F7）、净资产收益率（F8）、净利润增长率（F9）和现金主营业务收入比（F10）。

三、案例应用

本文根据2011年在沪深两市上市的房地产企业的综合实力排名情况，选取了45个A股上市房地产企业，将其分成非常好、较好、中等、较差和非常差五个等级，从每一等级中选出一个代表企业，最后选定的代表企业的股票简称分别为万科A（SZ，000002）、滨江集团（SZ，002244）、华发股份（SH，600325）、中粮地产（SZ，000031）和泛海建设（SZ，000046）。另外，由于房地产行业的发展受宏观经济形势和国家宏观调控的影响较大，本文在时期选择上，选定较近的2008年到2011年4个会计年度，现以选定的五家上市公司2008年～2011年的年度财务会计报告及2012年季度财务会计报告中部分数据为依据进行分析。

首先需要确定参考数列的具体数值。本文根据这40家企业2007到2010年的财务报告，把计算所需原始数据选取出来，求40家企业的平均数，然后带入相对指标计算公式求出这十个指标每一年的行业指标值，再进行4年的平均即可。具体计算过程主要通过Excel表格计算得出，由于数据量较大且计算过程比较繁琐，在此直接将计算结果列出，如表1所示。

表1 行业均值的计算与确定

行业 2008年 2009年 2010年 2011年 均值

F1 1.6141 2.7847 1.8525 1.8501 2.0253

F2 0.5333 1.6628 0.6187 0.5800 0.8487

F3 -13.31% -13.08% 10.49% -15.93% -7.96%

F4 37.17% 37.23% 33.75% 26.01% 33.54%

F5 0.4395 0.3343 0.3184 0.3324 0.3562

F6 0.3526 0.2996 0.2928 0.3338 0.3197

F7 17.48% 16.15% 18.61% 15.29% 16.88%

F8 12.93% 11.68% 13.51% 17.05% 13.79%

F9 108.10% 13.50% 55.53% 31.76% 48.33%

F10 -0.2289 -0.2571 0.1924 -0.2499 -0.1359

其次，根据灰色关联度的计算原理，本文对所需原始数据进行初值化处理和相应计算，分别得出了5个样本公司在2008年～2011年各年每一个财务指标相对应的灰色关联系数，根据前面所述灰色关联度的计算公式，便可以得到5个样本公司2008年～2011年各年的灰色关联度，如表2所示。

表2 五个样本公司各年的灰关联度

关联度 万科A 滨江集团 华发股份 中粮地产 泛海建设

2008年 0.7667 0.7805 0.8147 0.9224 0.8277

2009年 0.7901 0.8100 0.9066 0.8486 0.8965

2010年 0.8040 0.8555 0.8658 0.9416 0.8441

2011年 0.8097 0.8484 0.8582 0.8998 0.7917

为了进一步进行房地产企业财务风险的分析，本文将在灰色分析的基础上，对5个样本公司灰色关联度的计算结果做深入地分析，并且引入风险值的概念，来揭示企业财务风险的变化态势，通过对样本公司的分析结果，来验证基于房地产企业财务报表提取的评价指标与上市公司经营过程中面临的财务风险水平之间的相关性，说明了本文所建立的风险评价指标体系的有效性。

为了更清晰直观地反映出5个样本公司这4年财务风险水平的变化趋势，本文引入下列定义，令：各年的风险值=1/各年的关联度（即取关联度的倒数），据此分别得到这4年每年相应的风险值，风险值越大，与行业标准偏离度越大，风险越高，如表3所示。

表3 五个样本公司各年的风险值

风险 万科A 滨江集团 华发股份 中粮地产 泛海建设

2008年 1.3042 1.2813 1.2274 1.0841 1.2082

2009年 1.2657 1.2346 1.1031 1.1784 1.1155

2010年 1.2438 1.1689 1.1550 1.0620 1.1847

2011年 1.2350 1.1787 1.1653 1.1114 1.2631

与此同时，依据表格中所列示的各年风险值的相应数据，选择年份作为横轴，风险值作为纵轴，画出5个样本公司2008年～2011年各年的风险变化趋势图，得到图1。

图1 5个样本公司2008年～2011年的风险趋势图

从图1可以清晰地看到，在行业中属于综合实力最强的万科A（SZ，000002）和较强的滨江集团（SZ，002244）在这4年里风险水平整体上都呈下降趋势，其对风险的控制能力较强。而实力相对较差的中粮地产（SZ，000031）和泛海建设（SZ，000046）在4年里风险水平波动较大，且整体上成上升趋势，特别是泛海建设，从2009年开始其风险上升幅度较快，2011年甚至超过了实力强大的万科A，说明其对风险的控制能力较低，且没有很好地控制企业在发展过程中出现的财务风险。属于综合实力中等的华发股份（SH，600325）在4年里的风险水平虽然有所波动，但其整体趋势是下降的，结合该公司经营现金流量持续为正且呈上升趋势的情况，说明其有一定的风险控制能力，能根据企业在发展中出现的问题及时调险水平。

通过以上论述我们可以看出，建立财务分析模型对房地产企业进行控制财务风险有很重要的作用，它可以定期了解企业的财务状况及盈利能力，及时发现问题，并采取有效地措施降低企业的财务风险。

参考文献：

[1]张彩霞.房地产企业财务风险控制方法研究[J].西部财会，2007（9）.

[2]张艳平 张康.浅谈我国房地产企业的财务风险控制[J].中国商界，2009（3）.

[3]李薇.我国企业财务风险的成因及其防范研究[J].现代商贸工业，2008（12）.

篇2

一、粮食产业价值链概念的提出

价值链分析是美国著名战略管理学家迈克尔・波特最早提出的方法。价值链是一个行业或企业的各项生产活动相互连接构成的一个动态的运动系统。而所谓价值链分析就是以价值链为研究对象，分析价值链的构成、价值链上每项价值活动的地位及相互关系、价值链上每项价值活动的成本及其成本动因、占用的资产、盈利状况等，以期发现企业价值链及价值活动存在的问题，进而提出优化价值链的途径，从而使企业拥有竞争优势。粮食安全保障水平的提高产生于粮食生产、收购、储备、销售等一系列的活动之中，我们可以将这些活动称之为粮食安全价值增值活动。这一系列互不相同但又互相关联的经济活动即构成粮食产业价值链，每一项活动就是这一价值链上的一个环节。这些活动可以划分为基本增值活动和辅增值活动两大类。粮食产业价值链的构成可以用图1来表示。

从图1可以看出，粮食产业价值链可以分为两个部分，下半部分为粮食安全保障的基本增值活动，包括粮食产能建设、粮食生产、粮食收购、粮食储备、粮食运输、粮食加工、粮食销售等。这些活动都与粮食商品实体的生产和流通直接相关。上半部是粮食安全保障的辅助增值活动，包括产业政策的制定、市场体系建设、粮食科学研究、粮食对外贸易、政府行政干预等。价值链的各个环节之间相互关联、相互影响。一个环节保障水平的高低可以影响其他环节的成本和效益。比如，增加粮食综合产能建设投入可以降低粮食生产成本，从而降低粮食收购价格。虽然价值链的每一环节都与其他环节相关，但是一个环节在多大程度上影响其他环节的价值活动，则与其在价值链上的位置有很大关系。根据粮食商品实体在价值链的各个环节的流转程序，我们可以将粮食产业价值活动划分为“上游环节”和“下游环节”两类。

二、粮食产业价值链的分析方法

1、识别粮食产业价值链

识别粮食产业价值链的主要内容是划分粮食产业的主要价值活动，在纵向上构成粮食产业活动的价值传递系统。在识别粮食产业价值链的过程中，既不能分得过细，也不能过于笼统。比如对于图1中“粮食销售”活动可以进一步分解为营销组织、广告宣传、销售业务、促销等价值活动。我们既不可能、也没有必要将所有这些活动都直接作为价值链分析过程中的单独价值活动来展开分析。在识别粮食产业价值链时我们遵循以下原则：如果有关价值活动具有以下特征之一，则将有关活动作为一项单独的价值活动：其一，在粮食安全成本中所占比例较大；其二，该活动的成本动因与其他活动有显著差异；其三，该活动的成本功能与他活动有显著差异。根据上述原则，将粮食产业价值链分为粮食产能建设、粮食生产、收购、储存、运输、加工、销售七个环节。粮食产能建设是起点，销售是终点，其他环节是连接产销的中间环节。

2、识别成本动因

通过成本动因分析，可以从根本上挖掘降低和优化粮食安全成本的途径。成本动因也称成本驱动因素，是影响成本结构的决定性因素，它可以是一个事项，一项活动或者作业。粮食安全成本动因支配成本行为，决定成本的产生，并可作为成本优化的依据。成本动因可以分为宏观成本动因和微观成本动因。所谓微观成本动因是指与农户、粮食流通企业等市场主体的生产经营活动相联系的成本动因，如生产经营规模、生产经营组织形式、科技水平、运输距离等。这些成本动因主要涉及农户和企业生产经营过程中影响产生成本的有关因素。宏观成本动因是与粮食产业价值链中的价值活动相联系的成：本动因，它具有以下基本特点：其一，这些因素的形成需要较长时间，而且一经确定往往很难变动，因此对粮食安全成本的影响是持久和深远的；其二，这些因素往往发生在经济活动开始之前，其支出属资本性支出，构成以后的粮食安全活动的约束成本；其三，这些成本动因多属于非量化的成本动因，在具体分析时难以量化；其四，这些因素决定了粮食安全成本水平的高低，也对保障粮食安全的方式产生十分重要的影响。

3、识别战略环节

价值链理论的基本思想是，在一个有许多环节构成的“价值活动”中，并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值实际上来自企业价值链上的某特定的价值活动；这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的“战略环节”。把价值链理论的这一思想应用到粮食产业价值活动的分析上来，我们把必须由政府控制关键环节称为“战略环节”，这些环节决定了粮食安全保障水平的高低和粮食安全目标的实现。一些非战略性的活动则可以尽量利用市场以降低成本。以下四个方面是粮食安全的战略环节。其一，粮食综合生产能力建设；其二，粮食收购环节粮农利益的保障；其三，粮食专项储备的丰吞欠吐；其四，粮食运输环节的紧急调运等。

三、粮食产业价值链的优化路径

1、整合物流链

整合粮食物流链应重视做好以下三方面工作。第一，突出整链协调运作意识。只有整个粮食产业价值链协作互动，每个环节的作用才能有效发挥。因此，要强化整链运作意识，产业链的各行为主体应相互协调、相互合作，确保粮食产业链的整体利益大于各参与者的局部利益，使上下游各环节利益与整个产业链的利益紧联结起来。应根据客观形成的粮食产销布局，科学筹划主要粮食品种(小麦、水稻、玉米)的基本物流走向和产销平衡体系。通过运用现代科学技术和先进管理手段，不断优化粮食物流、商流、资金流、信息流，实现从原粮收购到成品销售全过程相关的运输、库存、包装、装卸、销售一体化运行的管理模式。第二，不断完善粮食现代物流网络。中国从1998年开始的大规模国家储备粮库建设任务已经基本完成，全国粮食总仓容已基本满足需要。今后粮食流通设施建设的重点应放在完善现代粮食物流网络上。粮食流通设施建设的重点应放在“四散”上，在国家储备粮库和流通中转库之间，粮食流通要相互衔接，理顺流向；在储备库和流通中转库之间，在粮库铁路、水路之间，加强符合散装运输作业的设施建设，加快铁路专用线、散装车辆、码头及粮食接发散粮设施建设，做到中转库与储备库之间，铁路、公路、水路运输方式之间散粮运输的无缝连接，实现三种运输方式的连接和互动，为实现粮食流通“四散”作业提供设施保证。第三，提高粮食加工增值水平。粮食加工增值是粮食物流环节的内容，也是实现粮食物流现代化、科学化的重要体现。应积极引进国外先进技术和设备，提高粮食加工水平，向多层次精深加工发展。要制定鼓励政策，扶持加工企业、饲料企业和粮食购销企业向生产领域延伸，以企业为龙头，以农户家庭

生产为基础，建立利益共享、风险共担的共同体，通过“企业+农户”、“订单农业”等形式，把粮食产前、产中、产后各环节连接起来，形成产加销“一条龙”、贸工农一体化的组织形式。

2、贯通组织链

(1)在粮食生产环节，应改变分散的农户为粮食产业链起点的现状，提高农户的组织化程度，扩大农村合作经济组织对农户的覆盖范围，从起点上消除粮食物流的杂乱无序状态。政府应通过政策引导、组织规划、协调沟通等手段将分散的农户、专业协会、合作社、企业等组成粮食产业链组织，实现粮食生产与市场的有效链接，这种产业链组织可以是紧密的，也可以是松散的。

(2)在粮食流通环节，着力培育大型粮食物流企业。在有条件的地方建立集仓储、装卸、搬运、加工和信息服务为一体的现代化粮食物流中心。粮食流通组织的创新应致力于在规模和功能上的突破，粮食流通企业应积极谋求与上下游交易伙伴的合作，按照建立现代企业制度的要求，对目前“小而散”的粮食企业进行必要的改组、改制、兼并和调整，形成“大而强”与“小而专”并存的粮食组织结构模式，组建具有一定规模的粮食企业集团，逐步形成粮食产业联盟。

篇3

二、企业战略、财务战略和价值链理论三者关系研究

企业战略是企业管理者为实现长期竞争优势，在对外部环境综合调研的基础上，对企业中长期目标和方向作出的系统描述。它是企业各种职能部门战略的统称，涉及营销部门、财务部门、技术开发部门、人才资源部门等。财务战略是企业战略的重要组成部分，由企业财务部门根据总体战略制订，主要包括资金的来源与运用、企业并购和企业利润分配等方面内容。价值链理论是美国学者波特于1985年提出，它的主要思想是：企业通过一系列运营行为实现企业价值的增值，这些企业运营行为分为基础企业运营行为和辅助企业运营行为两类，基础企业运营行为包括输入物流、生产作业、输出物流、市场营销和服务等，辅助企业运营行为包括基础设施、人力资源、技术和采购等。波特的价值链理论被人称为传统价值链，后来有学者对其理论进行了创新和发展，形成了虚拟价值链、价值网理论、全球价值链、附加价值链、知识价值链等理论。虚拟价值链把信息引入传统价值链理论中，是实物价值链以信息的形式反映在虚拟的信息世界所形成的信息价值链，虚拟价值链主要研究企业信息资源的增值活动，它是实物价值链的信息化反映。虚拟价值链理论更加注重顾客价值的创造，提高了企业竞争内涵，符合信息经济时代企业的发展需要。价值网理论是把互联网引入到价值链理论中，它是由顾客、供货商、协作企业和它们之间的信息流构成的动态网络。价值网理论突破了传统价值链的范畴，它借助互联网等工具，根据顾客需求触发形成一个由各个协作企业组成的虚拟网络体系。传统价值链、虚拟价值链和价值网理论构成了全面系统的价值链理论体系，它的发展对企业战略、财务战略研究提供了新的理念和分析工具。

三、价值链管理模式下的企业财务战略的内涵

传统的企业财务战略，是指企业在一定时期内，根据内外部环境分析和企业总体战略部署，对企业所有财务活动进行的系统性谋划。传统财务战略的特点是以资金运作为目标，关注企业个体的利润高低，其出发点是自身企业的资产报酬率最大化，没有考虑到整个企业价值链的价值增值，在这种企业个体利益至上的导向下，企业价值链关联企业群的总价值不可能增加，也就无法保证单个企业的长期盈利和长期价值增值。价值链管理模式下的企业财务战略，以企业整体价值链的价值创造和价值最大化为目标，制定对价值链企业群具有整体性、长期性、系统性影响的财务纲领、原则和计划。这就要求企业必须重视整体价值链，以价值链企业群的价值管理为核心，认真分析价值链上所有关联企业的价值创造活动，努力构建一条联接供应商到顾客的物流链、信息链和资金链，通过对信息流、物流、资金流的合理规划和统筹实施，实现整个价值链企业群的价值增值。价值链管理模式下的财务战略是一种以价值链企业群价值创造为目标的财务战略，其关注的重点是整个价值链关联企业的价值创造，不是单个企业的利润率最大化，只有在这种战略思想指导下，企业才能实现长期盈利和长期价值增值，实现最终的企业价值最大化目标。

四、价值链管理模式下的企业财务战略目标分析

企业财务战略是为企业总体战略服务的，财务战略目标是企业总体战略目标在财务职能部门的体现，它确定了企业财务管理活动的指导思想，是企业财务管理工作的行动大纲。同时，财务战略目标是企业总体战略目标的一部分，它是企业进行财务活动所要达到的根本目的，也是企业经营目标在财务上的集中和概括。企业财务战略目标具有稳定性、可操作性和层次性的特征，企业应根据外部环境和自身资源的SWOT分析，合理制定企业财务战略目标。传统的企业财务战略目标主要有四类：企业长期盈利目标、企业长期NPV目标、企业资产保值增值目标和企业EVA最大化目标，其中EVA最大化目标得到广泛认可。进入21世纪以来，价值创造、实现企业价值最大化逐渐被企业管理者所接受，财务战略目标的选择应当以价值链理论为基础，分析整个企业价值链体系中的增值环节和增值因素，设计衡量企业价值增值效率的评价体系和具体指标。从长期看，在整个价值链企业群价值体系中，单个企业的价值最大化必须通过整个价值链企业群价值增值来实现，在现代竞争环境中，没有企业能够独自生存和长期盈利，而在整个价值链企业群价值体系中，最核心的是顾客价值，为顾客创造价值是整个价值链企业群生存的根本。现代营销理论认为，为顾客创造价值是通过增加顾客让渡价值来实现的，顾客让渡价值是指企业转移的、顾客感受得到的实际价值，它表现为顾客购买总价值与顾客购买总成本之间的差额。因此，价值链管理模式下的企业财务战略目标应该是在顾客让渡价值增值前提下的企业价值最大化。

五、价值链管理模式下的企业财务战略分析与选择

企业财务战略的内容主要包括筹资战略、投资战略、收益分配战略和并购战略，企业价值链分析的方法有纵向价值链分析、横向价值链分析和内部价值链分析，如果用这三种价值链分析方法对企业财务战略的四个部分进行研究，情况比较复杂，文章重点选取纵向价值链下和横向价值链下的并购战略、内部价值链下的财务战略进行分析。

（一）纵向价值链下的企业并购战略

纵向价值链是指企业从最早的物料采购到最终渠道商销售产品之间的价值变化环节所构成的连锁链条。企业主要通过调整分配企业与上游供应商、下游营销商的利益关系来优化整体价值链。主要的战略是纵向并购，分为下游并购和上游并购，下游并购是将企业经营范围向价值链的下游延伸，企业通过并购部分零售企业，也可以控股和参股其渠道终端系统，实现自产自销，这通常是制造商企业采用的战略；上游并购是将企业经营范围向价值链的上游延伸，企业通过并购部分原材料供应商，或者控股和参股部分供应商企业，保障原材料的稳定供应。通过纵向价值链的企业并购，能够使企业完成供应、生产、销售构成的整条价值链所需要素的合理匹配，切实提高生产效率和资产利用率，实现企业价值增值。中粮集团通过企业纵向价值链下的并购战略，使企业成为一家全球布局的国际化粮油企业，居中国食品工业百强之首。中粮集团是由计划经济时代的中国粮食局改制而成，刚成立时集团业务只有粮油食品的生产加工和贸易，随着企业的不断发展，中粮沿着企业价值链的上游、下游拓展业务范围，业务逐渐发展到种植养殖、交通物流、原材料生产、生物质能源、品牌食品生产、酒类生产、商业地产开发、百货超市等领域，通过价值链上游、下游并购战略，完成了价值链各个环节资源的科学分配，打造了中粮集团的核心竞争力。全产业链是指以消费者为导向，从产业链源头做起，包括种植与采购、贸易（物流）、食品原料（饲料原料）及生化、养殖与屠宰、食品加工、分销（物流）、品牌推广、食品销售等多个环节构成的完整的产业链系统。中粮同时深化“全产业链”商业模式的内涵成长，一方面加强对种植养殖源头、仓储物流、加工、“出口”端的构建；一方面加强对各个链条与环节的管理与创新，产业布局更加完善，产业链协同与匹配度不断提高，产业效率明显提升。为实现企业的全产业链战略，中粮集团采用纵向价值链下并购战略，先后并购的企业有：中国土畜、新疆屯河、丰原生化、五谷道场、蒙牛乳业、万威客等。2012年中粮集团总资产2668亿元，实现利润总额72亿元，纳税总额95亿元，成功晋级世界500强企业，拥有中粮包装、中粮地产、中粮生化、蒙牛乳业等7家上市公司。1.纵向价值链下的企业并购战略实施步骤第一步，确定和剖析企业所在行业的纵向价值链，分析价值链上的每个环节和节点企业，拟定可供选择方案；第二步，计算整条纵向价值链的各环节应分摊成本和资产，包括两部分，一是纵向价值链环节中企业自身所占的部分，二是纵向价值链环节中企业自身以外环节的部分；第三步，估计和确定纵向价值链中各环节的中间产品转移价格；第四步，计算出纵向价值链上每个环节的资产回报率和价值增长率；第五步，根据前面的计算结果，结合非财务信息做出并购决策，一般情况下，选择资产回报率和价值增长率高的环节或企业。2.纵向价值链下的企业并购战略适用范围纵向价值链下的下游并购战略，适用以下条件：企业现有经销商的利润较高而企业销售成本过高；企业可利用的高质量经销商数量有限或现有销售商不可靠，不能满足企业销售需要；企业具备掌控销售渠道所需要的人力资源和资金。纵向价值链下的上游并购战略，适用以下条件：企业现有供应商的利润较高而企业供货成本过高；企业供应商数量少而需方竞争者数量多；企业生产规模迅速扩张，对原材料需求将不断加强；企业现有供应商不可靠，价格不稳定，不能满足企业长期生产需要。3.纵向价值链下的企业并购战略优势（1）降低企业的成本、交易费用。纵向价值链下的并购战略扩大了企业成本下降空间，特别是销售和原材料环节的成本降低。交易费用是企业正常经营过程发生的必不可少的成本支出，主要体现在产品招商、价格谈判、合同签订、合同执行等环节，随着市场竞争的加剧，交易费用占企业收入的比例越来越高，很多企业深受困扰。由于纵向价值链的并购战略打通了企业供、产、销环节，大大降低了企业中间产品交易次数，减少了相关交易费用。2012年，中粮集团消费品业务的资产、营收、利润总额在粮油食品业务中的占比分别达33.0%、33.9%、42.0%，其中，利润占比同比提升了13.1个百分点。（2）为企业提供一个较稳定的经营环境，保障企业正常的生产和销售。纵向价值链下的并购战略使企业掌控了价值链的上游、下游环节，特别是全价值链环节的贯通，能够使企业实现自供、自产、自销，大大提高企业的竞争实力。纵向价值链下的并购战略打造的全产业链使中粮集团成为中国食品工业百强之首。（3）在技术经济方面可以节约成本。通过纵向价值链下的并购战略，企业可以达到规模效应，同时，在企业所处行业形成价值链环节全贯通，可以大大节约技术成本，形成技术上的经济性。2012年，中粮集团进口农产品1,548万吨，综合市场份额达19%，居国内首位；国内粮食贸易流通总量超过1,800万吨，占我国粮食跨省流通量的30%以上；粮油商品年经营量稳定在2,000万吨以上，占全国流通总量的8%左右。

（二）横向价值链下的企业并购战略

横向价值链是从横向角度分析企业，每个企业都有属于自己的一条纵向价值链，这些纵向价值链互相平行，这些平行纵向价值链中处于同一水平层次的不同企业之间所构成的链条就是横向价值链。横向价值链的企业都是处于纵向价值链的同一水平层次，也就是同一价值链环节，比如：原材料环节、生产环节、销售终端环节等，横向价值链的企业都是业务类型相同的企业，也是竞争程度最高的企业，每个企业都有相对的差异化优势，有的企业盈利高，有的企业盈利低。通过横向并购战略，企业可以取长补短，实现协同效应，增强企业核心竞争力。

1.横向价值链下的企业并购战略方向选择

根据企业在价值链中所处位置的层次不同，横向价值链下的企业并购对象可考虑以下不同价值链层次的企业群，分别是：产品层面可协同的企业群、技术开发层面可协同的企业群、采购层面可协同的企业群、销售层面可协同的企业群、服务层面可协同的企业群。

2.横向价值链下的企业并购战略优势分析

横向价值链下的企业并购战略能够使企业发挥经营管理上的协同效应，主要体现在效率的改进上，表现为管理协同效应和营运协同效应的提高。具体表现为：通过并购同等地位的竞争对手，能够获得现成的生产线，迅速扩大企业产能，提高市场份额，增强企业竞争力；加大企业生产规模，提高行业集中度，增加企业的经济效益。

（三）基于内部价值链分析的企业财务战略

企业内部价值链是企业内部为顾客创造价值的主要活动及相关支持活动。企业的内部价值链分析包括基础企业运营行为分析和辅助企业运营行为分析。内部价值链分析从原材料采购开始，结束于消费者购买产品—顾客价值的实现，目标是找出最关键的价值链环节，通过产品生产各环节成本分析及企业与竞争对手的成本差异分析，识别增值与非增值的环节和作业，探索降低成本、提高增值作业效率的途径。内部价值链分析涉及计划、领导、组织和控制各个方面，基于内部价值链分析的企业财务战略是指企业为了提高核心竞争力，采取内部价值链分析的方法和思路，合理布局本企业的财务资源和财务能力的策略。主要包括：

1.基于内部价值链分析的筹资战略

筹资战略主要解决企业资金来源问题，是企业在内外环境分析基础上，对企业整体运营所需资金的统筹和规划。企业筹集资金时要考虑做到资金成本低、资金来源稳定、资金容易获得。在内部价值链分析方法下，企业应在筹资上实施资本结构优化战略，分析内部价值链各环节对整体的依存度，然后确定融资战略。

2.基于内部价值链分析的投资战略

投资战略主要解决企业资金投向问题，是对企业资金投放和相关投资活动的系统筹划。企业投资项目时要做到：项目选择相对集中，投资规模适度，投资进度与外部环境变化相适应，投资项目具有协同效应。在内部价值链分析方法下，企业应实施价值增值投资战略，通过剖析整体价值链，识别出关键环节和价值增值大的环节，然后进行重点投资。

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在业内,英国学者肯尼斯・西蒙德关于“战略成本管理”一词的定义比较权威:“通过企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析,为管理者提供战略决策所需的信息”。

20世纪80年代末90年代初,国际上开始了对“战略成本管理”的研究,在国内,对“战略成本管理”虽然还没有统一的定论,但以发展持续竞争优势为主要目标、企业外部和内部信息收集为竞争手段,通过分析企业自身、行业市场以及竞争对手的财务和非财务、数量和非数量信息来发展和实施企业战略的现代成本管理体系已经被绝大多数企业所接受。

一、价值链分析与战略成本管理的关系

(一)战略成本管理中价值链分析的作用

企业的战略目标是取得持久的竞争力,而“战略成本管理”的核心价值就在于满足企业的持久竞争优势。“战略成本管理”的两个基本因素包括价值链分析和作业成本管理,两者相互作用,在企业的战略决策中发挥着不可替代的相互依存的作用。

(二)价值在价值链与战略成本管理中的意义

企业的目标是为顾客创造价值,而帮助企业提高竞争优势又是战略管理要做的工作,他们的关系是一种递进、一种类推。价值链分析就是在分析价值链的构成的每项价值活动的地位以及相互关系的基础上,对价值链上每项价值活动的成本及动因、占用的资产和盈利状况进行分析,发现并改进问题从而优化价值链。实际上就是“增加价值”的观念,以战略成本管理为基础的价值链分析方法,有助于提升企业的整体的竞争优势和核心价值。

(三)以企业的全局为对象

通常“战略成本管理” 把企业内部结构和外部环境综合起来,根据企业总体发展战略,以企业的全局为对象制定企业的发展规划。企业的“战略成本管理”一定要从企业所处的竞争环境出发,而价值链分析的基础就是对企业内部、企业所处行业和竞争对手的价值链进行分析。在实际运用中,企业的价值链分析与战略成本管理都应该注重全面性,价值链分析有助于企业洞察全局,从而制定企业的战略规划。

二、价值链分析的方法

(一)根据战略目标进行价值作业之间的权衡、取舍、调整,以降低成本、增加价值

价值链分析的前提是将企业分解成独立的价值活动。企业内部价值链分析的步骤包括:(1)确认单项价值活动应分摊的成本;(2)确认价值链中的单项价值活动;(3)找出企业内部各单元价值链之间的联系,评估单元价值链之间联系的协调性;(4)评估单项价值活动的成本与其对顾客满意的贡献;(5)采取改进活动。

(二)企业价值链和供应商价值链之间的联系

分析的目的在于降低成本、确立竞争优势、同供应商建立长期友好的战略合作伙伴关系。在产业价值链的整个分析过程中,企业不但要对供应商也要对自身价值链之间联合的合理性进行分析,同时还要了解供应商的盈利能力等,只有掌握了以上的信息,企业才能采取战略改进活动。另外,对企业价值链与购买商价值链之间的分析可以帮助企业与购买商建立起一种长期的战略关系,从而扩展企业产品在市场上的占有份额,不断增强企业的市场竞争力,同时形成稳定的销售渠道。在分析过程中,企业还要了解最终消费者整体的购买能力、支付能力,并对购买商的盈利水平进行分析,评估购买商价值链及其与企业价值链之间的联系的合理性,并采取战略改进行动。

(三)竞争对手价值链

对竞争对手的价值链进行分析可以测算出企业同行对手的成本水平、构成、支出情况等,与自己进行全面比较,从而分析出自己与对手的竞争优势的优劣,达到利用不同的优势选择不同的战略,扬长避短争取更大的发展。

三、价值链分析法在企业战略成本管理中的应用

(一)价值链分析法的运用

企业的价值活动主要包括五种主要活动:外部后勤、市场营销、生产经营、内部后勤、服务。四种辅助活动:人力资源、采购、技术开发、基础设施。

(二)优化内部价值链活动

通过企业内部的价值链分析,找出企业内部不增值作业和成本与价值不适配的作业而予以删除和改进,从而降低成本的过程简称内部价值链优化。大体包括:(1)价值链的确定。企业通过对自身价值链的全面分析,了解优势环节和薄弱环节,优选、整合价值链。(2)资源消耗的降低。当企业确定自己的核心竞争力以后,就必须考虑如何降低企业总的成本,减少企业价值链的资源消耗。(3)再造业务流程。要求企业打破原有部门职能的界限,尽量去掉企业经营中一些繁琐的业务流程,将分工过细的职务、工作,根据业务流程的性质重新组合,以精简机构提高效率,使企业各个业务流程的各个步骤按其自然的顺序来进行。

(三)企业的价值活动即成本行为,是从企业价值链来归集和分摊成本

以成本管理的视角看。管理者抓住企业成本的主要组成部分,那些目前所占比例较小,正处于增长状态且最终能改变企业成本结构的价值活动却容易被忽视,把价值链分析方法应用于成本管理,可能克服这一点。

(四)建立战略联盟,重构企业间价值链

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当今世界，创意产业已经由理念逐渐演变成具有自主知识产权的高附加值产业，隐藏着巨大的经济效益。近年来，我国也逐渐认识到文化创意产业发展的重要性，并将创意产业发展提升到区域快速发展的战略层面。但是，我国创意产业仍处于市场尚不成熟、需求尚不稳定、产业链尚不完整的时期，文化创意产业价值链仍处于割裂状态，主要环节增值能力不足，各环节联动协作能力不够，相关配套产业体系不完善，亟须构建产业链各环节的衔接机制，整合优化产业价值链。

一、创意产业概念

1998年英国创意产业特别工作小组在《英国产业专题报告》中首次对创意产业进行了定义，定义为：“源于个人创造性、技能与才干，通过开发和运用知识产权，具有创造财富和增加就业潜力的产业。”厉无畏在《创意产业导论》中，提出“文化产业的内涵的关键是强调创意和创新，从广义上讲，凡是由创意推动的产业均属于创意产业，通常我们把以创意为核心增长要素的产业或缺少创意就无法生存的相关产业称为创意产业”。

纵观国内外学者对创意产业的定义，均强调创意产业的创新性、文化性及高科技性等。文章基于价值链理论，将文化创意产业定义为：以内容为核心，人才为依托，文化产品为载体，各节点企业、关联环节围绕原创企业相互协作完成创意价值创造、传递及增值的过程，从而形成网状产业价值链的有机结合体。因此，创意产业价值链分析对创意产业发展尤为重要。

二、创意产业价值链分析

迈克尔·波特提出的“价值链分析方法”中指出：“每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货等过程对产品起辅助作用的各种相互分离的活动的集合”，即单个企业由特定方式的五种基本活动和四种辅助活动构成，基本活动包括内部活动、生产经营、外部后勤、市场和销售；辅助活动包括采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施。波特的价值链分析同样适用于文化创意产业，文化创意产业价值链管理主要研究的是各创意主体围绕原创知识对价值链各环节的运作，使得相关价值活动环节无缝整合，进而实现价值增值的目标，如图1所示。

（一）创意产业价值链主要环节

创意价值链是产业发展的生产经营链，即通过创意的开发，生产制造，以产品及服务为载体，利用市场营销和渠道销售进入消费环节，消费者直接进行消费体验，或者进入衍生创意产品市场进行消费交易。创意产品由内容创意—生产制造——营销推广——传播分销——消费交换的路径形成过程中，完成了创意产品价值创造——价值开发——价值捕捉——价值挖掘——价值实现——价值增值——价值实现整个价值传递过程。

（二）创意产业价值链运作支持条件

1.文化支持。内容创意强调创意产业文化性，即创意产业以一定的文化为产业支撑。2009年《文化产业振兴规划》中将“文化创意”作为文化产业发展重点之一，首次明确“文化创意”归属于文化产业，因此创意产业具有文化产业最基本的文化特征。

创意产品是文化内容的载体，不仅具有商业价值，还具有知识、观念价值，即为产品和服务注入新的文化要素，为消费者提供与众不同的新体验，提高产品与服务的观念价值。

2.技术支持。创意产业是以高科技手段为支撑条件的产业，是创意、人才与技术相互融合的产物。目前对创意产业开发主要表现在技术内容的创新，体现在信息技术及网络技术在制造环节及分销环节的渗透带动作用，将高科技融入消费体验过程，增加创意产品科技含量及服务水平，从而吸引消费者。

3.资金支持。资金是支持创意产业发展的基础条件，同时也成为创意产业发展的制约性因素。创意产业处在发展初期，投资收益不确定性较强，创意企业中小企业居多，抗风险能力较弱，融资渠道狭窄，难度较大，亟须完善创意产业投融资机制。

4.产业支持。创意产业与相关产业具有较强的多向关联性，即创意产业与前向产业及后向产业间投入和产出联系密切。创意产业是对同类别行业运作过程中产生的知识、技能及经验等的运用，同时，作为处在价值链高端的产业，为下游产品制造行业及产业等提供中间创意元素的投入，而制造产业正是创意思想得以物化的经济载体。因此，创意产业的发展需要相关产业的支持。

三、创意产业价值链运作模式

创意产业价值链运作模式是基本价值链条的构建基础上，对价值增值核心环节的挖掘，进而对价值链进行延伸及整合，完善价值链衔接机制，优化价值实现路径，形成产业良性循环，如图2所示。

（一）创意产业价值核心增值环节

1.内容创意。内容创意处在价值链前端，是整个产业的关键环节，同时是整个产业运作的核心环节。创意产业强调“内容为王”，利用个人智慧和创造力对文化、信息进行深度挖掘，形成创意理念，进而对理念内容的独创性进行开发，形成知识运作机制，保证创意产品的原创性，满足消费者的个性需求。

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1.1战略成本管理的含义

战略成本管理是指企业管理人员运用专门方法提供企业自身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者决策和评价企业战略，创造竞争优势，以达到企业可持续发展的目的。其核心思想就是通过关注成本空间、过程、业绩，将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程中，通过对企业行为环境、竞争对手、价值链的全面了解、控制和改善，将企业自身的管理同供应商和客户管理连成一体，以增强企业的核心竞争能力。

    1.2战略成本管理的内容

（1）企业价值链分析。价值链是企业为客户创造价值所进行的一系列价值活动的集合。企业的价值活动包括釆购、生产、储运、营销和计划、财务、人事、研发、设计等，前者是创造价值的基本活动,后者是辅助活动。各环节连接成企业的价值链条,企业价值链分析包括企业内部价值链分析、行业价值链分析和竞争对手价值链分析。

（2）战略定位分析。战略定位分析就是要求通过战略环境分析，确定应采取的战略,从而明确成本管理的方向，建立企业战略相适应的成本管理战略。企业的竞争优势最终将体现为在同等的成本下提供更多的价值或在较低成本下提供同等的价值。企业在市场战略定位上可以分为成本领先战略、差异化战略和目标集中战略。

（3）战略成本动因分析。成本动因是指引起产品成本改变的原因。每个创造价值活动都具有相应的成本动因，它用来解释创造价值活动的成本。战略成本动因可以分为结构性成本动因、执行性成本动因。

2战略成本管理在煤炭企业中的应用

2.1价值链分析

    2.1.1内部价值链分析

（1）过程价值链。从生产过程来看，可以将煤矿的价值链划分为采区设计、开拓掘进、准备过程、机电维检、回采过程、排洒通风及配套保障等,并将各作业划分为增值与不增值两种。对于不增值作业,可通过减少或消除该作业来降低生产成本。例如设计人员对采区进行设计时，根据地质条件,尽可能使回采工作面的长度增加,以此减少搬家次数,节约经费;准确测算所用材料，可在后续生产中避免材料的超支或浪费现象，设计工作就为增值作业。

（2）辅助活动价值链。如各辅助单位及机关科室的活动、人力资源管理、库存管理、安全管理、质量管理等，此类作业要看其增值与否进行减少、改进或消除，进而从源头上对成本进行控制。如某矿曾出现因批料手续繁杂导致生产单位急需的材料无法入井,致使生产无法正常进行。那么此种批料作业就属于不增值作业，需进行改进。

2.1.2行业价值链分析

（1）供应商的价值链分析。煤炭企业的管理属于集权管理体制，为实现煤炭企业整体利益最大化,煤业集团将其下属煤矿的采购权和销售权集中控制在自己手中,使各下属煤矿成为集团的成本中心。因此要分析供应商价值链需从内部和外部两个角度进行分析。①内部供应商价值链。指集团下属各煤矿与集团配货中心的关系。尽管下属煤矿仅是一个成本中心，生产经营与一般的企业有所不同,但也可模拟成一个具有供、产、运输(销)基本活动的完整的企业。集团公司向下属煤矿下达生产任务和成本目标,煤矿可依此制定计划，将任务下派到生产区队，由区队根据生产计划确定所需材料上报到矿，再由矿物管中心向集团配货中心进行购买,组织生产后再将原煤经运销部门到销售价值链。在此行业价值链中,上游的供应商相当于集团内部的配货中心。②外部供应商价值链。指煤业集团同集团外供应商的关系。企业应及时向供应商提供需求信息，使供应商能在恰当时机提供适当数量的材料，避免供应数量太多或太少而造成的存货成本增加或停工、怠工。对于内部供应链,集团公司应注意对内部转让价值的合理制定,使集团的整体利益得到保证。

（2）客户价值链分析。煤炭企业客户价值链分析不能单纯以提髙产品质量来进行衡量。不同的矿区有不同的地质条件,煤炭企业要依据自己现有的资源条件,对所采原煤成分进行准确分析后,寻找相应的客户,并制定相应的客户关系管理制度。另外,煤炭企业还可利用其自然资源条件，通过采取新工艺、新技术进行原煤深加工,延长产业链的煤种优势,促进资源转换价值增加,提高综合利用水平。

（3）竞争对手价值链分析。煤炭企业面临国内外同行业间的技术、环保、产权、效益以及职工权益保护等方面的竞争。企业要通过对国内外竞争对手实力、成本状况、市场份额的客观分析比较,制定自身竞争优势的战略。如对地质条件不同，原煤含量不同但实力相等的企业,可以采取适当差异化战略,或目标集中战略,开辟或占领某一消费领域;若本企业比同类企业拥有更多的煤种资源,就可制定多元化发展战略，充分发挥原煤深加工、产业链延伸的优势。

2.2战略成本定位分析

现代经济发展过程中，越来越强调人与自然的和谐，企业对资源、环境的保护和合理利用负有责任。煤炭企业应根据价值链的分析结果，通过战略成本动因分析,减少或消除不增值作业，重构部分作业，优化企业生产过程，实现流程再造、降低企业的整体成本水平的战略。如淮北矿业集团利用其丰富的煤炭资源和石灰岩资源，确立了“做精做强做大煤炭主业，调整巩固发展非煤产业”的发展战略,按照“大投入、大开发、大跨越”的思路,形成煤一焦一化一电产业链，走出了一条立足煤炭、延伸煤炭、超越煤炭的发展道路。

2.3战略成本动因分析

（1）采购成本动因分析。以往煤炭企业采购,影响最终采购成本的是价格因素。但在战略成本管理中采购成本动因还包括数量动因、质量动因、交货及时性动因、创利动因等。在材料购买和成本分配中不能单纯以价格或数量为主要衡量标准,还要看其材料在使用中的创利能力。若价格略髙的特殊零件的使用可以使其最终产品的售价增长额超过采购成本增加额,那么就应提髙对特殊零件的采购。如煤矿支护材料的采购尽可能采购那些成本略髙、重复使用率髙的支护材料,通过修复使用来降低成本。

（2）销售成本动因分析。煤矿企业传统的成本管理是将销售费用作为期间成本列入损益表，无法区分每种产品的不同获利能力，无法对客户进行有效管理,无法进行最有利的客户组合。实施战略成本管理可将销售成本动因划分为定单、是否预定、批量大小等。对于无预定、批量小的客户，应承担较高的销售成本。反之则降低其承担的销售费用。另外,通过销售动因分析,找出获利髙的“精品”客户，努力提髙对其的服务水平,增加客户的满意程度，通过增加获利率髙的客户所占的比重来提髙企业的战略地位。

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【中图分类号】F045.3【文献标识码】A【文章编号】1672-5158（2013）02-0174-01

1 产业价值链的概念

1985﹒年，美国哈佛商学院的迈克尔波特Michael E. Porter提出了价值链的概念：“每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货等过程及对产品起辅助作用的各种相互分离的活动的集合。”一方面，所有现代企业的价值链都由贯穿于原材料获取到产品消费的各个相互联系、相互影响的环节创造价值的活动。基于此，波特提出了价值链分析方法，通过研究活动环节及其相互之间的关系挖掘企业的竞争优势。此外，波特认为价值链不是孤立的，它存在于整个价值链系统（供应商价值链、企业价值链、渠道价值链和买方价值链）之中。价值链并不是一成不变的：它反映着企业的发展历史、战略和实施战略的方式。后来学者的研究重点转移到技术发展（信息技术、因特网以及电子商务）对价值链的影响，进一步提出了虚拟价值链和价值网的概念。但是另一方面，不管价值链的形式怎样变化，他的本质不变——价值链是由一系列满足顾客需求的价值创造活动组成，这些活动通过信息流、物流和资金流联结在一起。随着产业分工不断向纵深发展，传统产业内不同类型的价值创造活动逐渐由以一个企业为主导变成多个企业共同的活动，这样企业之间形成了上下游关系，彼此合作，共同创造价值。

从现代工业的角度看，一个完整的产业链包括原材料加工、产品生产、成品组装、销售和服务等多个环节，并且各个环节发挥着不同的作用。目前还有相当部分较大规模的企业，尤其是跨国大公司，参与了多环节的价值创造活动，产业链上各环节相互影响，每个环节包含多个相似的企业，因而这种价值创造活动具有相似性。当价值链理论的分析对象由一个特定的企业变成某个产业时，便形成了产业价值链——企业内部和企业之间为满足用户特定需求或进行特定产品生产或者提供服务。它从全局角度分析了产业链中各个环节的价值创造活动以及影响价值创造的主要因素。产业价值链与产业链、价值链的关系表现在从价值链的角度或者利用价值链分析方法来考察产业链。电子信息产业价值链是针对电子信息行业，根据该产业的特性而形成的，其产业链构成一般处于动态变化发展之中。

2 产业价值链的特征

（1）各个环节技术关联强、且具有层次性。从系统方面看，标准制定（或设备开发）终端产品有不同的技术层次。从环节方面看，存在着芯片、组件、整机组装的技术层次：芯片技术是核心，组件需根据芯片的性能和参数开发，而整机组装环节技术含量较低，主要解决器件筛选和零组件匹配问题。

（2）各个环节增加值和盈利水平有较大差异性。例如一台PC：元件生产35%，产品设计5%，组装15%，市场开发10%，销售30%，售后服务5%，由此可知尽管产品设计的增加值不大，但却是最重要的赢利环节。

（3）其各个组成部分是一个有机的整体，相互联结、相互制约、相互依存。每个环节都有许多同类企业构成， 产业上游和下游有着大量的物质、信息和资金方面的关系，是一个价值传递的过程。此外，产业价值链之间相互交织，往往呈现出多层次的网络结构。电子信息产业价值链具备上述搜有特点。

3 电子信息产业价值链的构成

电子信息产业内容丰富， 涉及了制造业和服务业两大领域，包括微电子、光电子、电子元器件、计算机、软件、网络、消费电子、通信以及信息服务业等众多行业。电子信息产业基本分为三大类：第一，基础产业：微电子、光电子和其他电子器件产业；第二，核心产业：计算机和软件产业；第三，信息应用产业：通信和网络产业以及消费类信息产品、信息咨询业以及与各行各业相结合的信息服务业。

4 全球电子信息产业价值链的发展现状及趋势

4.1 电子信息产业价值链的发展现状

第一，软件，集成电路和新型元器件正在成为电子信息产业价值链的核心竞争领域。虽然集成电路和新型元器件作为电子信息产业链的基础，软件是电子信息产品的灵魂，但它们都有技术含量高、附加值高的特点，在电子信息产业价值链上都处于较高的地位。从某种意义上来说，美日等发达国家在电子信息产业上居于领先地位的原因就是他们掌握并控制着核心软件以及关键元器件的标准和技术。目前，世界各国相继重视这些领域的发展，并加大了对这些领域的投资，以期减少对发达国家核心产品的依赖程度。

第二，组织模式趋向扁平化。目前，企业间协同发展的虚拟生产网络正逐渐形成。大小企业之间的合作变多，使电子信息产业的组织模式发生了巨大变化，又由于电子信息产业对技术创新依赖程度高、研发成本投资高、风险难度大，各环节企业增强合作。

第三，构成电子信息产业价值链的主体企业的专业化与综合化发展并存。一方面，更多的企业立足于产业链某个具体环节，并在该环节发展突出，走环节专业化道路，另一方面， 整合后的产业链上下游环节，形成了集研发、生产、销售、服务等价值创造活动于一体的综合化现状。

4.2 全球电子信息产业价值链的主要发展趋势

（1）制造与服务环节融合发展的趋势明显，表现出制造产品服务化和服务内容产品化的双重发展趋势；

（2）产品本土化设计产销服务的趋势加强。为了优先占领国际市场、准确掌握本地需求、快速反应以节省成本，很多跨国公司都大力推行本地化战略即在发展中国家和地区建立生产基地，并配备相应的产品设计中心；

（3）技术影响减弱，市场成为电子信息产业价值链发展的新增动力。在电子信息产业发展的最初阶段，技术在电子信息产业链上处于主导地位。但随着时代的变化，技术发展相对稳定发展，技术对产业价值链的推动作用减弱，市场即挖掘并满足客户需求成为推动产业链发展的主力。

（4）电子信息产业价值链呈现出全球化和区域化趋势。全球化进程加速使产业内国际分工得到深入发展，为了获得最大利润，产业链各个环节上的企业在全球范围内寻找最优地区。电子信息产业尤其如此：全球采购、全球生产、全球经销。例如，一台电脑的CPU产于美国英特尔公司，硅片产于日本，主板来自中国台湾地区，显示器来自韩国，产品组装在中国， 销售在香港。另一方面，由于企业间的依赖关系，使得电子信息产业价值链上的各环节在某些地区集聚发展，呈现出区域化趋势。如：21世纪初，美国和日本是计算机的标准制订中心、研发设计中心，台湾主要是新产品和核心部件的生产中心，而我国的珠三角地区则是零部件的生产基地和部分整机的组装基地。

结束语：

电子信息产业是一个全球化程度较高的产业，是在电子科学技术发展和应用的基础上发展起来的，电子信息产业在现代战争中越来越重要。电子信息产业链中核心企业差异化战略的驱动因素，电子信息产业的发展面临的动态竞争环境，且区域化和全球化发展趋势明显。

参考文献

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[3] 魏民.用产业价值链分析法来确定商业批发企业的竞争战略[J].现代管理科学，2008

[4] 王秉科.世界电子信息产业发展与产业分工趋势[N].中国电子报， 2011

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随着科学技术的不断进步和经济的迅猛发展，世界经济出现全球化的发展趋势，使得世界范围内的每一个企业都面临着国内和国外竞争对手的巨大挑战。竞争成为企业成败的关键。竞争战略就是要在竞争发生的产业宏观舞台上，针对决定产业竞争的各作用力，建立或寻求企业持之以恒的竞争优势。论文百事通竞争优势归根结底来源于企业能够为客户创造的价值。如果企业所得到的价值超过创造产品所花费的各种成本，那么企业就有盈利。因此，成本是竞争战略的一个关键，而竞争战略则促成了战略成本管理的形成。

一、竞争优势与价值链

竞争战略的选择由两个中心问题构成，一是产业的吸引力，二是产业内的相对竞争力。这两个问题都是动态的。随着时间的推移，产业吸引力或增或减，竞争地位的变化此起彼伏。企业要在长时间内保持优于产业平均水平的经营业绩，根本问题就是要获得持久性的竞争优势。决定竞争优势的因素有五种，即潜在进入者，供方，买方，产业竞争者和替代品。企业若具有比它的竞争对手更有效地处理这五种作用力的能力，便获得了竞争优势。两种基本的竞争优势为低成本和歧异性。相应地，基于这两种竞争优势，企业可以制定三个基本战略，即成本领先、标歧立异和目标积聚。目标积聚战略又包括成本积聚和歧异积聚两种。然而无论是上述哪一种基本战略，其目标都是努力为买方创造更多的价值。具体包括：一是在同等成本条件下为顾客提供更多的价值，如标新立异战略；二是在较低成本条件下为顾客提供同等的价值，如成本领先战略。

将企业作为一个整体来看是无法识别出竞争优势的。每个企业都是在从基本原材料采购到最终产品的使用，从上游供应商到企业再到下游产品使用者、客户这个过程中所进行的产品开发设计、生产营销、交货以及对产品起辅助作用的一系列作业的集合。这些独立而又相互联系的作业形成企业价值链。价值链的载体是作业链，随着作业的转移，价值在企业内部积累与转移，形成价值传递系统，最后通过顾客的认识活动实现顾客价值，完成价值链的循环过程。在这一过程中，企业方面要创造顾客认为有价值的产品或服务，另一方面也要承担各项价值活动所产生的成本，顾客对产品或劳动所愿意支付的价格与价值活动所耗成本间的差额即为利润。价值活动与利润的结合在一定程度上决定着一个企业在成本方面相对竞争能力的高低。在一个企业众多的价值活动中，并不是每一个环节都创造价值，企业所创造的价值，实际上来自企业价值链的某些特定的价值活动，这些真正创造价值的战略活动，就是价值链的“战略环节”。企业在竞争中的优势说到底是企业在价值链某些特定战略环节上的优势。

价值作业和价值链分析是决定顾客价值能否提升的核心，是认识企业现有和潜在成本行为及经营歧异性的源泉，是从战略性相关角度对企业成本空间的合理与有机结合。

二、传统成本管理与战略成本管理

传统成本管理将成本空间集中在企业内部，关注产品的生产制造和工艺流程，其分析范围一般开始于材料采购，结束于产品销售。它实际上是一种价值增值分析。战略导向下的战略成本管理就是运用一系列专门的提供企业本身及其竞争对手的分析资料帮助管理者形成和评价战略，从而创造竞争优势，达到企业有效地适应外部持续变化环境的目的。战略成本管理和传统成本管理相比具有如下特征：

1.战略成本管理以建立长期竞争优势为目标，具有竞争性。战略成本管理的目的不仅仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势。也就是说这里的成本降低不是绝对的成本降低，而是相对的成本降低，即站在成本效益相对平衡的角度上。一项成本的降低如果减少了企业价值，削弱了企业的战略地位，则弃之不用；反之，如果某项成本的增加提高了企业价值，有助于企业竞争优势的增强，那么这种成本的增加不仅不是需要加以避免的，反而是值得鼓励的。

2.战略成本管理能够对外部环境变化做出积极反应，具有外向性。外部环境的变化往往对企业的成本有决定性的影响，因此许多外部环境因素不是企业内部可以完全控制的。战略成本管理重视企业外部环境的影响，把企业放在整个市场的环境中予以全面考虑。比如由于市场供求的变化，供应商提高价格可能会导致企业的采购成本提高，销售商压低价格可能导致企业销售收入的减少。由于战略成本管理范围不局限于企业内部，而是跨越企业边界进行跨组织的成本管理，通过与上游（供应商）与下游（分销商）企业之间建立及时的信息沟通，从而可以对外部环境变化做出积极反应。

3.战略成本管理是贯穿企业经营全过程的成本管理，具有全面性。战略成本管理不仅对生产部门的生产成本进行分析，还把视野扩展到产品的研发、设计、试制和售后服务以及企业各项经营筹划的全过程。不仅管理已经发生的历史成本，而且注重尚未发生的成本，在进行企业筹划时就对企业的地理位置、市场定位、经营规模等一系列成本动因进行全面分析，从源头上控制成本的发生。此外战略成本管理不仅关注企业内部成本信息，而且还应对竞争对手的成本信息进行推测与分析，通过比较找出差距，重塑企业的成本与竞争优势。

三、基于价值链分析的战略成本管理框架

战略成本管理面临的首要问题是如何将成本管理和企业战略相结合。不同的战略需要不同的管理控制系统与之相匹配。1992年,JohnK.Shank和Vijay.Govinderejin在《创造竞争优势的新工具——战略成本管理》一书中，将战略成本管理定义为：服务于企业战略的开发与实施，从战略高度对企业成本结果和成本行为进行全面了解、控制和改善，从而寻求企业长期竞争优势的一种成本管理手段。同时指出战略成本管理的基本框架由战略定位、价值链分析和成本动因分析三部分组成。

（一）战略定位分析

波特在其《竞争优势》（1985年）一书中提出企业通用的竞争战略有成本领先战略、标新立异战略和目标积聚战略。

1.成本领先战略。成本领先战略的目标是通过一切可能的手段和方式，使企业成为产业中的低成本生产厂商，以成本优势获得竞争优势。如果企业能够维持全面的成本领先局面，那么它只要将产品价格控制在产业平均（或接均）水平，就能获得优于平均水平的经营业绩。

2.标新立异战略。标新立异战略的目标是在产品本身的性能、销售交货体系、营销渠道、特殊的服务及一系列其他因素的基础上，力求就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，以其独特的地位获得溢价报酬，建立其竞争优势。有时企业为了获取经营歧异性可能会有意抬高成本，然而，如果其产品溢价超过了为产品独特性而附加的额外成本，它就成为产业中盈利水平高于平均水平的佼佼者。

3.积聚战略。积聚战略的实质是通过细分市场，根据某一特定的消费需求，量体裁衣，满足他们的特定需求，从而排斥其他竞争者，使企业在某一特定领域获得竞争优势。采取积聚战略有两种形式：成本积聚和差异积聚。前者是在细分市场的成本行为中挖掘差异，寻求目标市场的成本优势；后者是开发细分市场上客户的特殊需求，寻求目标市场上的差异优势。

（二）价值链分析

价值链分析把企业战略同成本管理有机地结合起来，使其成为贯穿企业成本战略和成本管理方法的一条主线。通过企业外部价值链分析确定企业的竞争优势，并据此制定企业的成本战略；通过企业内部价值链分析，进行企业内部业务流程的改造，清除不增值的作业，改进作业链，减少作业耗费，降低成本，提高效益。

基于战略成本管理，对价值链可进行以下三个层次的分析：

1.企业内部价值链分析。企业内部的产品设计、生产、市场筹划、分配和售后服务构成了企业内部的价值链。竞争优势的来源主要包括两个方面：一是价值活动本身，二是价值活动之间的联系。企业内部的价值链往往不止一条，进行内部价值链分析时，一方面要发现企业内部到底有哪些价值链以及它们是如何分布的，然后从中找出一条最基本的价值链重点对其分析，将基本价值链分成若干单元作业，分析每个单元作业的成本、效益情况以及各单元作业价值占总价值的比例，从中找出一些重点增值作业、一般增值作业以及非增值作业，努力提高增值作业的效率，尽量剔除一些非增值作业，或考虑重构作业链，以达到降低成本的目标。另一方面，要注意把握这些内部作业之间的联系，有时一些非增值作业是为另一些增值作业服务的，剔除非增值作业可能会导致增值作业的成本增加。因此，企业要权衡利弊，本着协调和最优化两个原则来达到降低成本和提高企业整体效益的目的。

2.产业价值链分析。任何企业都不可能超越其所在的产业价值链而单独存在，要么处在产业链中的一个环节，要么处在产业链中的多个环节。企业要把自身置于整个产业价值链中，考虑是否可以利用上游（如供应商）、下游（顾客）价值链进一步降低成本或调整企业在产业价值链中的位置及范围，以取得成本优势。供应商的产品设计特性、服务质量、产品运输程序等会影响企业的成本结构，下游渠道企业的仓储位置以及顾客的联系方式同样也会影响企业的成本结构。企业应加强同上下游之间的联系，寻找最佳合作方式，努力实现双赢。此外，企业应将视角延伸至供应商的供应商以及顾客的顾客，分析供应商价值链和买方价值链，以提高企业自身的效益，争取长久的竞争优势。

3.竞争对手价值链分析。产业中往往存在着生产同一产品的竞争者。企业应对竞争对手的情况进行调查，在识别竞争对手的价值作业和价值链的基础上，测算其产品成本，分析其成本结构和成本水平，并与之相比较，找出自己的优势和劣势，结合自身的实际确定成本目标和定价策略，以实现更多的增值效益。

（三）成本动因分析

成本动因是指导致总成本变化的任何原因，它是构成成本结构的决定性因素，企业在进行各项价值活动时都会产生各种成本。成本动因分析就是针对每一项价值活动考察其成本的驱动因素，尽量将成本动因与特定的价值作业之间的关系量化，并识别成本动因之间的相互作用，从而对成本动因进行战略上的权衡与控制。EdwardBlocher在其《成本管理——战略与概论》（1999年）一书中将成本动因分为四类：作业基础的成本动因、数量基础的成本动因、结构性的成本动因和执行性的成本动因。传统成本管理往往只强调数量基础的成本动因而忽略其他成本动因。战略成本管理以价值链理论为核心，更注意对其他几种成本动因的分析。

1.作业基础的成本动因是通过作业分析来识别，对产品生产过程中的每一项作业都建立一个成本动因，以解释由作业引起的成本如何变化。通过对作业的详细描述帮助企业制定更精确的产品成本以使企业实现战略目标。

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竞争战略的选择由两个中心问题构成，一是产业的吸引力，二是产业内的相对竞争力。这两个问题都是动态的。随着时间的推移，产业吸引力或增或减，竞争地位的变化此起彼伏。企业要在长时间内保持优于产业平均水平的经营业绩，根本问题就是要获得持久性的竞争优势。决定竞争优势的因素有五种，即潜在进入者，供方，买方，产业竞争者和替代品。企业若具有比它的竞争对手更有效地处理这五种作用力的能力，便获得了竞争优势。两种基本的竞争优势为低成本和歧异性。相应地，基于这两种竞争优势，企业可以制定三个基本战略，即成本领先、标歧立异和目标积聚。目标积聚战略又包括成本积聚和歧异积聚两种。然而无论是上述哪一种基本战略，其目标都是努力为买方创造更多的价值。具体包括：一是在同等成本条件下为顾客提供更多的价值，如标新立异战略；二是在较低成本条件下为顾客提供同等的价值，如成本领先战略。

将企业作为一个整体来看是无法识别出竞争优势的。每个企业都是在从基本原材料采购到最终产品的使用，从上游供应商到企业再到下游产品使用者、客户这个过程中所进行的产品开发设计、生产营销、交货以及对产品起辅助作用的一系列作业的集合。这些独立而又相互联系的作业形成企业价值链。价值链的载体是作业链，随着作业的转移，价值在企业内部积累与转移，形成价值传递系统，最后通过顾客的认识活动实现顾客价值，完成价值链的循环过程。在这一过程中，企业方面要创造顾客认为有价值的产品或服务，另一方面也要承担各项价值活动所产生的成本，顾客对产品或劳动所愿意支付的价格与价值活动所耗成本间的差额即为利润。价值活动与利润的结合在一定程度上决定着一个企业在成本方面相对竞争能力的高低。在一个企业众多的价值活动中，并不是每一个环节都创造价值，企业所创造的价值，实际上来自企业价值链的某些特定的价值活动，这些真正创造价值的战略活动，就是价值链的“战略环节”。企业在竞争中的优势说到底是企业在价值链某些特定战略环节上的优势。

价值作业和价值链分析是决定顾客价值能否提升的核心，是认识企业现有和潜在成本行为及经营歧异性的源泉，是从战略性相关角度对企业成本空间的合理与有机结合。

二、传统成本管理与战略成本管理

传统成本管理将成本空间集中在企业内部，关注产品的生产制造和工艺流程，其分析范围一般开始于材料采购，结束于产品销售。它实际上是一种价值增值分析。战略导向下的战略成本管理就是运用一系列专门的提供企业本身及其竞争对手的分析资料帮助管理者形成和评价战略，从而创造竞争优势，达到企业有效地适应外部持续变化环境的目的。战略成本管理和传统成本管理相比具有如下特征：

1.战略成本管理以建立长期竞争优势为目标，具有竞争性。战略成本管理的目的不仅仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势。也就是说这里的成本降低不是绝对的成本降低，而是相对的成本降低，即站在成本效益相对平衡的角度上。一项成本的降低如果减少了企业价值，削弱了企业的战略地位，则弃之不用；反之，如果某项成本的增加提高了企业价值，有助于企业竞争优势的增强，那么这种成本的增加不仅不是需要加以避免的，反而是值得鼓励的。

2.战略成本管理能够对外部环境变化做出积极反应，具有外向性。外部环境的变化往往对企业的成本有决定性的影响，因此许多外部环境因素不是企业内部可以完全控制的。战略成本管理重视企业外部环境的影响，把企业放在整个市场的环境中予以全面考虑。比如由于市场供求的变化，供应商提高价格可能会导致企业的采购成本提高，销售商压低价格可能导致企业销售收入的减少。由于战略成本管理范围不局限于企业内部，而是跨越企业边界进行跨组织的成本管理，通过与上游（供应商）与下游（分销商）企业之间建立及时的信息沟通，从而可以对外部环境变化做出积极反应。

3.战略成本管理是贯穿企业经营全过程的成本管理，具有全面性。战略成本管理不仅对生产部门的生产成本进行分析，还把视野扩展到产品的研发、设计、试制和售后服务以及企业各项经营筹划的全过程。不仅管理已经发生的历史成本，而且注重尚未发生的成本，在进行企业筹划时就对企业的地理位置、市场定位、经营规模等一系列成本动因进行全面分析，从源头上控制成本的发生。此外战略成本管理不仅关注企业内部成本信息，而且还应对竞争对手的成本信息进行推测与分析，通过比较找出差距，重塑企业的成本与竞争优势。

三、基于价值链分析的战略成本管理框架

战略成本管理面临的首要问题是如何将成本管理和企业战略相结合。不同的战略需要不同的管理控制系统与之相匹配。1992年,JohnK.Shank和Vijay.Govinderejin在《创造竞争优势的新工具——战略成本管理》一书中，将战略成本管理定义为：服务于企业战略的开发与实施，从战略高度对企业成本结果和成本行为进行全面了解、控制和改善，从而寻求企业长期竞争优势的一种成本管理手段。同时指出战略成本管理的基本框架由战略定位、价值链分析和成本动因分析三部分组成。

（一）战略定位分析

波特在其《竞争优势》（1985年）一书中提出企业通用的竞争战略有成本领先战略、标新立异战略和目标积聚战略。

1.成本领先战略。成本领先战略的目标是通过一切可能的手段和方式，使企业成为产业中的低成本生产厂商，以成本优势获得竞争优势。如果企业能够维持全面的成本领先局面，那么它只要将产品价格控制在产业平均（或接均）水平，就能获得优于平均水平的经营业绩。

2.标新立异战略。标新立异战略的目标是在产品本身的性能、销售交货体系、营销渠道、特殊的服务及一系列其他因素的基础上，力求就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，以其独特的地位获得溢价报酬，建立其竞争优势。有时企业为了获取经营歧异性可能会有意抬高成本，然而，如果其产品溢价超过了为产品独特性而附加的额外成本，它就成为产业中盈利水平高于平均水平的佼佼者。

3.积聚战略。积聚战略的实质是通过细分市场，根据某一特定的消费需求，量体裁衣，满足他们的特定需求，从而排斥其他竞争者，使企业在某一特定领域获得竞争优势。采取积聚战略有两种形式：成本积聚和差异积聚。前者是在细分市场的成本行为中挖掘差异，寻求目标市场的成本优势；后者是开发细分市场上客户的特殊需求，寻求目标市场上的差异优势。

（二）价值链分析

价值链分析把企业战略同成本管理有机地结合起来，使其成为贯穿企业成本战略和成本管理方法的一条主线。通过企业外部价值链分析确定企业的竞争优势，并据此制定企业的成本战略；通过企业内部价值链分析，进行企业内部业务流程的改造，清除不增值的作业，改进作业链，减少作业耗费，降低成本，提高效益。

基于战略成本管理，对价值链可进行以下三个层次的分析：

1.企业内部价值链分析。企业内部的产品设计、生产、市场筹划、分配和售后服务构成了企业内部的价值链。竞争优势的来源主要包括两个方面：一是价值活动本身，二是价值活动之间的联系。企业内部的价值链往往不止一条，进行内部价值链分析时，一方面要发现企业内部到底有哪些价值链以及它们是如何分布的，然后从中找出一条最基本的价值链重点对其分析，将基本价值链分成若干单元作业，分析每个单元作业的成本、效益情况以及各单元作业价值占总价值的比例，从中找出一些重点增值作业、一般增值作业以及非增值作业，努力提高增值作业的效率，尽量剔除一些非增值作业，或考虑重构作业链，以达到降低成本的目标。另一方面，要注意把握这些内部作业之间的联系，有时一些非增值作业是为另一些增值作业服务的，剔除非增值作业可能会导致增值作业的成本增加。因此，企业要权衡利弊，本着协调和最优化两个原则来达到降低成本和提高企业整体效益的目的。

2.产业价值链分析。任何企业都不可能超越其所在的产业价值链而单独存在，要么处在产业链中的一个环节，要么处在产业链中的多个环节。企业要把自身置于整个产业价值链中，考虑是否可以利用上游（如供应商）、下游（顾客）价值链进一步降低成本或调整企业在产业价值链中的位置及范围，以取得成本优势。供应商的产品设计特性、服务质量、产品运输程序等会影响企业的成本结构，下游渠道企业的仓储位置以及顾客的联系方式同样也会影响企业的成本结构。企业应加强同上下游之间的联系，寻找最佳合作方式，努力实现双赢。此外，企业应将视角延伸至供应商的供应商以及顾客的顾客，分析供应商价值链和买方价值链，以提高企业自身的效益，争取长久的竞争优势。

3.竞争对手价值链分析。产业中往往存在着生产同一产品的竞争者。企业应对竞争对手的情况进行调查，在识别竞争对手的价值作业和价值链的基础上，测算其产品成本，分析其成本结构和成本水平，并与之相比较，找出自己的优势和劣势，结合自身的实际确定成本目标和定价策略，以实现更多的增值效益。

（三）成本动因分析

成本动因是指导致总成本变化的任何原因，它是构成成本结构的决定性因素，企业在进行各项价值活动时都会产生各种成本。成本动因分析就是针对每一项价值活动考察其成本的驱动因素，尽量将成本动因与特定的价值作业之间的关系量化，并识别成本动因之间的相互作用，从而对成本动因进行战略上的权衡与控制。EdwardBlocher在其《成本管理——战略与概论》（1999年）一书中将成本动因分为四类：作业基础的成本动因、数量基础的成本动因、结构性的成本动因和执行性的成本动因。传统成本管理往往只强调数量基础的成本动因而忽略其他成本动因。战略成本管理以价值链理论为核心，更注意对其他几种成本动因的分析。

1.作业基础的成本动因是通过作业分析来识别，对产品生产过程中的每一项作业都建立一个成本动因，以解释由作业引起的成本如何变化。通过对作业的详细描述帮助企业制定更精确的产品成本以使企业实现战略目标。

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传统企业间的竞争模式在全球经济一体化、现代用户需求个性化、企业更注重合作的环境下，已经发生了变化。企业不再仅仅局限于产品或服务方面的价格战，而是逐渐演变为企业竞争优势之争。价值链在企业战略成本管理中的有效应用能够为企业创造出成本优势，这种成本优势主要来源于企业内部价值链活动的整合管理，以及企业内部资源与外部环境的相互协调。由此，基于价值链的战略成本管理方法在企业中的应用日益广泛。

一、战略成本管理理论

（一）战略成本管理理论的主要思想

为维持企业长期健康发展，传统的成本管理手段因为其固有的局限性，已不能满足企业的发展需要。所以此时便产生了与传统理论相比更具有指导作用的战略成本管理理论。企业实施和制定成本管理战略主要是以企业能够长时间可持续发展为目的。战略成本管理理论不单单只是重视如何将企业生产成本降低的问题，而且还深入研究企业内外部行为与环境之间互相影响的关系，并科学合理地控制企业每个环节投入的比重从而达到使企业能够创造更多效益的目的。

（二）战略成本管理理论的特点

战略成本管理理论的特点主要体现为战略成本管理的全局性。战略成本管理不再过于强调企业产品在生产制造过程中的显性成本，而是对所有利益相关者的信息进行全面掌握，更加深入认识不可量化的隐性成本和机会成本，实现对产品设计、研发、试验等前期投入以及销售、售后服务、客户关系维护等后期成本进行全面控制，进而实现对企业内部各个环节产生的所有成本进行充分全面的管控与调整，以便研究成本的降低会对企业整体效益及日常运行活动的影响。

二、价值链分析在战略成本管理中的应用

（一）运用企业内部价值链分析优化价值链

传统的价值链一般是指企业内部的价值链，内部价值链是以波特提出的价值链理论作为其主要理论基础。内部价值链认为企业内部的各个运行环节与每一个职能部门所具有的价值目标是相同的，都是为企业创造价值而服务的。

企业在运用企业内部价值链分析优化价值链时应首先对价值链中的单项价值活动进行识别，并对增值作业和非增值作业进行区分，然后将非增值作业去除以便确认企业待优化的价值链，最后对增值活动的有效性进行分析并建立数学模型优化价值链。

（二）运用纵向价值链分析发现新的利润源

纵向价值链是指将企业的终端产品看成企业系列生产的集合目标。企业产业链中的每一个上下游企业都是产业链中必不可少的环节。纵向价值链的分析，主要是将战略管理的目标转移到企业的外部。

新利润源实际上是指通过运用纵向价值链分析方法发现的能够提高企业整体利润水平的一些价值活动，因为价值链上的不同价值活动其资产利润率也不同。确定纵向价值链的价值活动并确定实际从事这些活动的企业，是运用纵向价值链分析发现新利润源的主要思路。其中对于特殊的混合型企业要科学地利用一些计算方法，根据企业实际从事的价值活动对企业的资产和利润进行分解。最后对行业内每一项价值活动的利润和资产进行汇总，并在此的基础上将各价值活动的资产利润率计算出来。这样一来，行业价值链内各价值活动的相对成本信息对企业来说就一目了然了，能够帮助企业更好更准确地发现新的利润源。

（三）运用横向价值链分析明确企业的竞争成本地位

横向价值链关注的是企业在本行业中所处的地位和拥有的影响力，认为企业在实施战略决策和进行管理时，应当将目光投向企业外部，时刻关注本行业竞争对手的信息和市场变化。通过掌握竞争对手的价值链信息并与企业自身的价值链信息进行对比分析，来确定企业实际竞争成本地位的方法在理论上虽然可行，但无法将其运用到实际中，因为企业不可能完全得到竞争对手的全部成本信息。因此，企业在实际运用横向价值链分析方法时，应首先确定出企业的具体竞争对手并对其进行分类，确认出企业真正的核心竞争对手，然后收集核心竞争对手的有关信息并进行信息处理，确定出重点，最后对其关键环节进行重点分析并编写出对比分析表。这样，本企业相对于核心竞争对手的优势、劣势，成本地位一目了然。

三、基于价值链的企业战略成本管理的SWOT分析方法

本文以作者所在的正泰电气股份有限公司作为案例企业，来研究价值链在企业战略成本管理中的应用。根据SWOT分析的最终结果，来判断出企业中现存的威胁，并采取相关措施将其消除，再来考虑并选择能够让企业具有成本优势的管理战略。正泰电气股份有限公司的SWOT分析如表所示。

四、基于价值链的企业战略成本管理在正泰电气股份有限公司中的应用

以正泰电气股份有限公司在西北咸阳设立的区域工厂为例来分析正泰公司基于价值链的战略成本管理的各种效果。

（一）税收上的优惠

企业所得税率按15%计征：咸阳市与秦都区两级留成的增值税、企业所得税、土地使用税、房产税四项税种享受“两免三减半”的优惠政策：咸阳市与秦都区为支持项目建设，扶持企业技术研发，助推企业快速发展，承诺笔者所在公司享受市、区两级地方留成部分“两免三减半”的优惠政策。即：企业自缴纳税收年度起前2年按实际上缴税收市、区两级留成部分全部给予奖励，后3年按50%给予奖励。

（二）人力成本上的节约

上海一线员工的基本薪酬、社保及加班费等，高于类似咸阳地区32.6%-34.8%，基于地方薪酬的计件定额标准也会大幅下降。在咸阳建立厂区招收工人产生的人力成本明显低于一线城市的人力成本。人力成本是企业成本的主要组成部分，能够科学合理地控制企业人力成本对企业日后经济效益的提高具有重要作用。企业想要能够在市场的激烈竞争中占有一定的地位就必须对企业成本的控制加强力度，人力成本的节约也是降低企业劳动消耗的重要途径。

（三）物流成本上的节约

建立总部、区域工厂立体式物流发运调度，实现就地化、短路径发运，减少物流费用。西北区域及以咸阳为中心500公里左右物流半径的省份以咸阳区域工厂生产为主，物流成本相比上海松江总部发运可节约0.7个百分点。大散件运输在当地组装的物流成本与成品运输相比物流成本可以下降45.5%。在西北区域咸阳当地进行建厂能够大幅度地降低企业的物流成本，从而使企业整体成本都能够有明显的降低。

（四）就地采购及售后服务优势

就地采购对企业在控制和节约成本上具有重大意义，原材料、零部件及在产品、产成品等的流动资金占用上平均约110天，OEM/ODM如果按预付30%，剩余三个月支付的话，可节约资金15万元。企业选择在咸阳本地建设厂区能够突出企业的售后服务优势。一方面正常发运后的安装、调试实现就地化，另一方面一旦出现售后问题，区域工厂可在第一时间上门检查、维修，及时响应用户需求，迅速解决实际问题，大大降低售后物流成本的同时，售后服务的实效性也更强。

参考文献：

[1]悼瑞渊.基于价值链的企业战略成本管理研究[D].兰州商学院.2014：29-34.

[2]管冬梅.基于价值链的企业战略成本管理研究[D].苏州大学，2011：12-20.