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物流公司的经营范围模板(10篇)
时间：2024-03-20 15:39:04
导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇物流公司的经营范围，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。
篇1
恩施是全国烟叶重点产区和最大的白肋烟生产、出口基地，在全国烟叶生产中占有重要地位，同时也是湖北省重要的两烟地区，两烟物流系统涵盖卷烟、烟叶及烟用物资的运作和管理。两烟物流一体化是烟草物流一体化的三大建设内容之一，和工商物流一体化和批零一体化相辅相成，不可分割。
一、恩施两烟物流现状
恩施州的烟田面积（年均60万亩左右）和烟叶产量（年均150万担左右）均占湖北全省的50%以上，生产规模在全国地市公司中名列前茅，被国家局列为全国烟叶重点产区和最大的白肋烟生产和出口基地。恩施州年均卷烟销售量为10万箱左右，区域零售户分布恩施州境内的8个县市，合计1万户左右。
2009年恩施烟草物资公司通过社会化合作成立宏荣物流公司，由州烟草公司控股经营，承担全州的绝大多数烟叶集运和部分烟用物资的调运工作。恩施宏荣物流公司通过建立社会化车辆资料库，在烟叶运输季节调用社会车辆，在高峰期集结大量运力保障烟叶和烟用物资的运输需求；通过烟叶集运和烟用物资调运相结合，减少空载返程、提高车辆装载率、降低运输成本。目前恩施工业企业成品烟的运输全部是依靠社会物流完成，管理难度比较大，浪费严重，还无法满足客户服务质量的要求，商业企业成品烟的配送由卷烟配送中心完成。
二、恩施成立第三方物流公司必然性分析
第一，行业现代物流建设要求。烟草一直属于高利润垄断行业，随着全球经济一体化的要求及世界控烟形势的日益严峻，同时国内烟草行业竞争也十分激烈，如何在这种环境下生存，成为每个烟草工业公司和商业公司必须要考虑的问题。为此国家烟草局提出要把物流打造成为行业核心业务的目标，这是站在国家的高度上的战略举措，是为了应对将来烟草行业的全面开放，是为了使高度垄断的烟草行业能够继续生存下去。恩施必须走区域内烟草工商企业联合之路，共享各种资源，实现协同共赢。
第二，行业先进经验。从日本烟草、上海烟草及安徽烟草的实际经验来看，它们成功的关键因素是通过自营第三方物流的形式，将销售终端渠道牢牢地控制在自己手中。一方面将物流业务从烟草销售的业务中剥离出来，通过先进物流手段和管理方法的运用，充分体现物流“第三方利润源”的作用，降低企业运行成本；另一方面虽然将物流业务剥离，但是却掌握着控制权，牢牢把握终端的销售配送渠道，使外烟或者其他物流公司没有可乘之机。这样的运作方式无论对于最终消费者，还是对于烟草行业本身，都属于双赢。
第三，前期打下的良好基础。恩施烟草物资公司成立的宏荣物流公司可以说已经具备行业第三方物流的雏形。目前宏荣物流仅负责绝大部分烟叶和部分烟用物资的调运工作，基本上也没有自有车辆，其运输车辆基本上全部是社会车辆，宏荣物流建立了一个社会物流车辆的信息库，并与这些社会车辆的车主建立了合作关系。另外宏荣物流有一支素质比较高的物流人才队伍，这些都对未来烟草工商两家合作成立第三方物流公司提供了宝贵的经验。
第四，潜在的物流竞争对手。专业的物流公司经过多年的发展，建立了覆盖全国的网络，拥有丰富的物流资源，并且精通物流业务。零售行业也是烟草行业的潜在竞争对手之一，因为它们拥有渠道，可以直接和终端客户打交道。现在卷烟在专卖体制下只能在专门的卷烟零售户销售，一旦零售行业获得许可，经营卷烟业务，将是非常强大的竞争对手。还有物流成熟度比较高的行业比如邮政物流、汽车物流、家电物流等都有可能对烟草物流形成潜在威胁。
因此基于以上四点分析，恩施烟草工商企业合作成立第三方物流公司有其必然性。
三、恩施成立第三方物流公司可操作性分析
依据对各地调查了解的情况，并借鉴各知名企业的经验，第三方物流公司的组建主要采取两种典型的模式：一是全资物流公司模式，二是合资物流公司模式。
由于烟草行业目前的物流运营还处于各分公司、县（市）公司和烟厂各自为政的局面，物流管理比较落后，因此，本文建议最好采用合资物流公司模式：首先由恩施烟草工业企业和商业集团共同投资，也可以吸引社会资本，共同投资组建有限责任公司，独立核算，自负盈亏。以先进的物流信息系统为平台，以完善的恩施烟草配送网络为载体，通过高水平的仓储、库存和运输、配送管理进行全州的烟草物流配送，并在能力允许情况下进行恩施州范围的多元化配送，逐步成长为恩施州最具实力的小商品配送物流公司。该种模式有助于物流资源的有效、合理利用，有助于物流公司在较高的起点上稳步发展，最重要的是可以在最短时间内实现恩施烟草物流成本的降低。而该种定位的缺点可以通过加强管理、科学规划、引进专业人才得到解决。
结合恩施州实际情况，目前恩施州商业企业的卷烟物流部分采取的是自营模式，由恩施州烟草局卷烟物流配送中心负责，工业部分的卷烟物流全部是外包给社会第三方物流企业，烟叶物流绝大部分是由行业内第三方物流宏荣物流公司负责（宏荣物流是恩施州烟草公司和社会物流力量合作，成立的第三方物流公司，目前由恩施州烟草公司下属的恩施烟草物资公司控股）。根据恩施州成立第三方物流公司的必然性分析及可采取的模式分析，恩施州烟草行业可以采取由恩施卷烟厂、恩施金叶复烤有限公司和恩施州烟草公司三方合作，在宏荣物流公司基础上成立第三方物流公司，统一经营恩施州两烟物流业务。
具体步骤如下：
第一，三方达成初步合作意向
恩施卷烟厂、金叶复烤有限公司和州烟草公司就成立第三方物流公司的宗旨、经营范围、投资总额、注册资本总额、各方出资比例、公司治理结构、经营管理机构、利润亏损分担等重要事项友好协商，达成一致性意见，形成初步合作框架。
第二，改造宏荣物流公司
在第一步的基础上，确定宏荣物流公司如何改造成为三方合作第三方物流公司的相关事宜，包括宏荣物流公司是否需要撤销、人员及资产安置事宜、以往业务处理事宜等。
第三，成立第三方物流公司
三方根据之前达成的合作框架，成立第三方物流公司，确定公司章程、经营管理制度、人事管理制度、财务管理制度、公司解散时的清算制度等重要事项，整合三方物流资源，包括设施设备资源、人力资源等，统一规划部署三方物流业务。（作者单位：湖北工业职业技术学院）
参考文献：
[1]骆温平. 第三方物流： 理论、操作与案例. 上海： 上海社会科学院出版社， 2001
[2]郝聚民. 第三方物流. 成都： 四川人民出版社， 2002
[3]余崇磊. 云南省农工商烟草物流一体化研究： [硕士学位论文]. 昆明： 云南财经大学， 2011
[4]周园. 海烟物流的契约型集约经营模式分析： [硕士学位论文]. 上海： 复旦大学， 2006
篇2
“办理各类房产抵押贷款，公务人员无抵押贷款”、“当天签约，当天放款”、“速办各类贷款”……
就在央行一次次控制金融机构信贷规模的时候，甘肃省兰州市的许多媒体上却出现了“贷款公司”招揽贷款业务的广告，声称可以为资金困难的客户提供专业、快捷、低息的贷款服务。
在广告中，这些机构使用的名称大多是“某某贷款”，并标有资质证号或注册号，有的则起名为“某某贷款中心”或者“某某金融贷款有限公司”。
广告表明，他们所从事的贷款业务主要是针对个人和中小企业开展的。其中包括：市内各类房产抵押贷款；个人房产贷款到期垫资、转贷；银行贷款到期垫资、转货、加贷；东部、百盛等商户无抵押借款、信用贷款；中小企业、现役军官信用贷款；公务人员无抵押贷款；信用卡全额提现及垫付等。
与银行相比，他们的贷款条件相当优惠，可以“当天签约、当天放款、不需任何手续”；“利息全市最低”，住房贷款利息最低可至4.5％，略高于公积金贷款利息水平，却远低于央行公布的基准利率；各类房产抵押贷款的放贷额度可达总房价的90％，高于银行只供总房价8成的放贷水平。
拉银行大旗做虎皮
从表面上看，这些贷款公司似乎无所不能。但与此矛盾的是，一些贷款公司在广告中又试图与银行扯上千丝万缕的联系，不是说自己是“银行指定”的老字号贷款公司，就是说自己是几家银行签约的合作公司。
按照国家规定，只有依法成立的金融机构才能开展金融业务。那么，这些贷款公司是否具有从事金融业务的合法身份。他们提供的贷款服务是否值得信赖?
甘肃省银监局一位工作人员认为，这些贷款公司只是一般工商企业，并不能开展金融业务。从这些贷款公司的广告看，他们也仅仅是向银行介绍客户。至于他们是否有从事中介的资质，广告宣传是否属实，则要看工商部门为这些贷款公司核定的经营范围，以及媒体在受理贷款公司广告时是否按照有关规定尽到了审查之责。
一家贷款公司的业务员在接受记者咨询时称，他们“在银行有人”，并不是由贷款公司直接向客户放款，而是把客户介绍给银行，公司从中收取一定的手续费。
“一看广告，就知道这是不可能的事情。”一家国有商业银行经营部负责人表示，一方面，他所在的银行跟这些贷款公司并没有任何合作关系；另一方面。贷款公司所宣传的贷款条件，根本不符合银行放贷的条件。
贷款公司都不合法
事实上，贷款公司所宣传的不实之处还不止这些。
根据贷款在广告中的“注册号”，记者在甘肃省工商局进行了查询。企业登记材料标明，名为“银泰贷款”的贷款公司，其实是一家房地产公司。其经营范围仅包括商品房销售、房屋买卖、租赁、房地产法规信息咨询。
篇3
“前沿效率分析方法”最早由Farrell［2］于1957年提出，随后被西方学者广泛应用于各种效率问题的研究中。该方法分为非参数法和参数法两类，分别以数据包络分析(DataEnvelopmentAnalysis，DEA)和随机前沿分析(StochasticFrontierAnalysis，SFA)为代表。随着物流业的蓬勃发展，物流企业效率评价成为学术界重点关注的研究领域之一，包括技术效率、规模效率、全要素生产率、成本效率等。在国外，Tongzon和Heng［3］采用随机前沿分析模型评价了世界各地25家集装箱港口的技术效率。Liu［4］建立了1983～1990年英国28家港口企业效率评价随机前沿生产函数模型。Estache等［5］应用随机前沿分析对1996～1999年墨西哥11家港口基础设施经营商的技术效率进行评价。而在国内，更多的学者采用DEA或其改进方法来研究物流企业效率问题，如张宝友等［6］、沈渊等［7］采用DEA评价上市物流公司绩效。同年，张宝友［8］引入定性指标“行业相对竞争力”，利用AHP/DEA模型，评价14家物流企业的绩效。为了避免传统DEA评价无法对有效单元(效率值为1)再排序的弊端，汪旭晖和徐健［9］、张福明和孟宪忠［10］提出应用超效率CCR-DEA模型研究物流企业效率问题。另外，张毅［11］基于成本效率和纯技术效率的变化，探索中国物流企业的发展模式。从现有文献可知，由于投入产出指标和研究样本选择以及研究时间跨度的差异性，影响了相关研究结论的稳健性。
目前，学术界对DEA和SFA两种方法的优劣尚未形成定论。不过，在模型设定合理且采用面板数据条件下，SFA会得到比DEA方法更好的估计效果［12］。本文的目的是利用中国深沪两市18家上市物流公司2003～2009年间的面板财务数据，研究不同时期、不同物流公司的技术效率问题，由于中国物流业发展过程中存在不可忽略的随机扰动因素，而且有必要将随机误差项与非效率项予以分离，故随机前沿分析(SFA)可能比DEA方法更适合研究此问题。
2模型、变量与数据来源
2．1模型建立
最初，Aigner、Lovell和Schmidt与Meeusen和Broeck(1977)几乎同时独立提出的随机前沿生产函数模型只适用于横截面数据。直至1992年，Battese和Coelli才在此基础上提出针对面板数据的随机前沿生产函数模型，极大地拓展了SFA的应用范围［13］。以Battese和Coelli的对数型柯布－道格拉斯生产函数模型为基础［14］，同时，参照张宝友等［6，8］和黄建山等［15］的研究，在选择资本和劳动力作为投入要素的基础上，把管理要素作为生产要素引入生产函数，随机前沿生产函数模型设定如下:lnYit=β0+β1lnLit+β2lnKit+β3lnMit+εit。
其中Yit表示第i家公司第t年的实际产出，以上市物流公司主营业务收入表示;Lit为第i家公司第t年的劳动力投入;Kit表示第i家公司第t年的资本投入;Mit为第i家公司第t年的管理要素投入;β0为待估常数项;β1、β2和β3分别表示劳动力、资本和管理要素投入的产出弹性。随机误差项εit=Vit－Uit由相互独立的两部分组成:Vit服从正态分布N(0，σ2v)，指经济系统外部气候、地理环境等不可控因素冲击的噪声误差和一些统计误差;Uit=Uiexp［－η(t－T)］，η是待估参数，Ui服从非负截尾(在0点处截断)正态分布N(μ，σ2u)，Uit是反映第i家公司第t年的技术无效率水平。TEit=exp(－Uit)表示第i家公司第t年的技术效率。当Uit=0时，TEit=1，表示公司位于前沿面上，处于技术有效状态;否则，处于技术无效状态。
判断上述模型设定是否合理，可以通过考察指标γ=σ2u/(σ2u+σ2v)的大小，显然0≤γ≤1。当γ越接近于1，说明技术无效率项是前沿生产函数误差的主要来源，此时采用随机前沿方法对生产函数进行估计最为合适;若γ接近于0，表明物流公司实际产出与最大可能产出的差距主要来源于不可控因素造成的噪声误差，这时采用普通最小二乘法(OLS)就可以实现对模型参数的估计。
2．2变量选取与数据来源
从生产函数的角度，依据研究目的、数据的可获得性、指标的代表性和科学性以及中国上市物流公司的具体情形，在借鉴张宝友等［6，8］和黄建山等［15］研究的基础上，选取公司员工数(年末员工总数)作为劳动力投入，公司总资产(年末资产总计)和主营业务成本之和作为资本投入，管理费用作为管理要素投入;以主营业务收入作为产出指标。
在投入方面，员工是公司经济利润的创造者，是创造价值最具活力的源泉;总资产是指公司拥有或控制的、能够带来经济利益的全部资产，是公司内部最稳定的物质基础，是影响物流企业获利能力的重要因素;主营业务成本是相对于主营业务收入的投入，反映上市物流公司经营主要业务所发生的成本总额;管理费用指企业或项目行政管理部门为组织和管理生产经营活动所发生的各项费用，可以反映管理层的经营管理水平。在产出方面，主营业务收入反映了企业经营主要业务所确认的收入总额。
根据中国证券监督管理委员会(CSRC)2001年的《上市公司行业分类指引》，物流业归属于“交通运输、仓储业(F)”，截止2011年1月，在我国沪深两市上市的主营物流业务以及经营与物流相关业务的上市公司共有73家。依据指标数据的可得性和不选取净利润为负值的公司，在查阅公司“经营范围”和“主营产品名称”基础上，最终筛选主营业务为物流服务的18家物流公司作为研究样本，各物流公司的名称以证券交易所为准。另外，为了便于比较，按CSRC行业分类将其分成港口类和运输类，其口类上市公司10家，运输类8家。除芜湖港、重庆港九外，其余16家物流公司集中于经济相对发达的东部地区;所选公司基本上囊括了国内大多数较有影响力的物流公司;2003～2009年的财务指标数据均来源于聚源数据库新会计准则下的财务报表，研究的时间跨度为7年。
3实证结果分析
3．1描述性统计分析
投入产出指标描述性统计分析结果如表1所示。从表1可知，2003～2009年间18家物流公司的主营业务收入、员工人数、总资产和主营业务成本、管理费用均存在比较大的差距。运输类公司的平均主营业务收入比港口类上市公司要大，但其员工数、总资产和主营业务成本、管理费用投入的均值都小于港口类上市公司。
3．2随机前沿生产函数模型的估计
选用Frontier4.1计量软件［14］，使用面板数据和极大似然估计，对所构造的随机前沿生产函数模型进行回归分析，具体结果如表2所示。γ=0.9369，非常接近于1，且似然比检验统计量LR估计值为110.814，在0.001水平下显著，说明在随机误差项中有93.69%来自技术非效率的影响，只有6.31%来源于气候环境、统计误差等不可控因素的影响，其他检验统计量也都较好地通过显著性检验，所以，随机误差项有十分明显的复合结构，设定的模型较为理想。
分析表2发现，影响18家上市物流公司主营业务收入的主要变量是资本与管理要素的投入。资本投入对产出影响的弹性系数β2为0.6879，在0.001水平下显著，说明资本投入每增加1%，可带来主营业务收入增长0.6879%;管理要素投入的产出弹性β3为0.5339，在0.001水平下显著，说明管理要素投入每增加1%，会带来主营业务收入增加0.5339%;管理要素的产出弹性低于资本投入的产出弹性;资本和管理要素投入的产出弹性之和为1.2218(大于1)，具有规模报酬递增效应。β1=0.0068，说明人力资源投入对产出的影响，虽然没有出现“背离”现象，但其影响相当弱，且在统计上不显著。由以上分析可知，近年来，中国物流业的发展主要是由资本投入和积累所驱动。
3．3各上市物流公司技术效率评价
根据随机前沿分析结果，中国18家物流上市公司的技术效率情况如表3所示。图1给出了港口类、运输类及所有物流公司技术效率均值的变化趋势。
3．4分区域上市物流公司技术效率分析
将18家上市物流公司按其注册地分成三大区域，各区域所含公司及其历年平均技术效率值如表4所示。在三大区域中，无论是年度值还是年均效率值，环渤海地区的技术效率最好;其次为泛珠三角地区，年均值为0.5200;长三角地区的平均效率值最低，仅为0.4994，这似乎与中国区域经济发展状况不相吻合。若不考虑排名后三位的上港集团、盐田港、重庆港九，三大区域重新排序有:泛珠三角地区(0.6087)＞长三角地区(0.5784)＞环渤海地区(0.5728)，这与中国区域经济发展状况基本吻合，表明当一个地区的经济获得长足发展时，会给物流业带来巨大的需求，促使物流企业业务量的增加。同时，各物流公司技术效率的高低也与自身的经营管理水平密切相关。从表3可知，2003～2009年中国18家上市物流公司的技术效率整体水平较低，均值仅为0.5319，与理论上的最优效率(效率值为1)相比还有较大差距。这表明物流公司远未能发掘出当前人力、物力、财力、管理等生产要素投入的产出潜力，效率的改善存在较大的空间。
从图1可知，2003～2009年18家上市物流公司的总体技术效率逐年下降，但幸运的是下降幅度相当小，一共下降0.025，港口类公司从2003年的0.4012下降到2009年的0.3713;运输类公司下降了0.0189。这与田刚和李南［16］、张宝友等［6］的实证结果基本一致。这种变化趋势可以从物流公司投入产出指标的变动进行解释。相比2003年，2009年大部分物流公司的产出增长幅度明显小于投入的增长幅度(如深赤湾A、厦门港务)，或产出的下降幅度明显大于投入(如盐田港)。当然，这也与实际情况基本吻合，2008年9月以来，受全球金融危机影响，中国物流企业融资难度加大，出口需求减少，物流业务量普遍下降，致使物流企业效率下降至2009年最低点。
从图1可知，运输类物流公司的技术效率显然大于港口类公司，年均值分别为0.7140和0.3862，验证了张宝友等［6］、沈渊等［7］、汪旭晖等［9］的实证结论。这可以从前面的指标描述性统计分析结果“运输类公司的产出要比港口类大，但其投入却相对小”中得到解释;同时，也可以从公司的排名情况进行分析。在18家公司中，2003～2009年各年度以及平均效率排名前5位的是中储股份、中远航运、铁龙物流、长航油运、中海发展等5家运输类公司，其值均在0.7以上，5家公司的平均效率为0.8028;而排名后5位的是5家港口类公司:上港集团、盐田港、重庆港九、天津港、锦州港，其值均低于0.4，它们的平均效率仅为0.2962。此外，排名第一的中储股份(0.9560)与最后一位的上港集团(0.1837)之间的效率差高达0.7723，由此可见，所评物流公司的技术效率差异较大，两极分化现象较为严重。
4结论与政策建议
4．1主要结论
应用随机前沿分析法(SFA)对2003～2009年我国18家上市物流公司的技术效率进行实证分析，得到如下主要结论。
1)上市物流公司资本和管理要素投入对产出的影响显著，尤其是资本投入，两者的产出弹性之和为1.2218(大于1)，说明其经营活动具有规模经济效应;而人力资源投入的影响相当弱，产出弹性仅为0.0068，且在统计上不显著，这可能是我国物流企业中人力资源质量较低或配置不合理，浪费比较严重所造成的。
2)2003～2009年中国18家上市物流企业的总体技术效率比较低，均值仅为0.5319，可提升的余地高达46.81%，说明我国大多数物流企业仍然处于粗放式发展阶段，不具有“高收益、高效率”特征。这在某种程度上与我国物流业属于新兴行业，行业基础建设薄弱，经营管理体制不完善，从业人员素质低，物流设备陈旧，信息化水平低下等内部因素相关，也不排除燃油价格攀升、劳动力成本上升、税费昂贵、行业竞争加剧、国家节能减排指标颁布、土地使用政策从紧等诸多外部因素的影响［17］。
3)从技术效率大小来看，运输类公司的技术效率显然大于港口类，两类物流公司没有出现同步发展，这可能由我国当前条块分割、行业分治、多头分段管理的管理体制，特别是公路、铁路、航空、水运等运输方式交叉点的协调和沟通不够;缺少能接纳第四五代集装箱船舶的大型深水专业码头;港口装卸设备老化、技术水平低等因素造成。
4)不论港口类还是运输类公司，2003～2009年上市物流公司的技术效率有逐年下滑的趋势，但下降幅度比较小。因此，扭转当前物流公司效率下滑的局势，是实现我国物流业可持续发展的关键问题。
5)若不考虑排名后3位的3家公司，三大区域的技术效率排名情况与中国区域经济发展状况基本相符;另外，各物流公司技术效率的差异性比较大，两极分化现象较严重，这在某种程度上表明物流公司的技术效率不仅受区域经济发展状况的影响，还与自身的经营管理水平密切相关。
4．2政策建议
根据以上结论及对存在问题的分析，提升我国物流企业技术效率的政策建议如下。
1)重视人力资本投入，提高企业员工素质。物流企业应更加重视人力资本投入，着力提高企业员工素质，强化企业发展的智力支撑。一要加强从业人员岗前培训、在职培训，做好物流职业资格认证工作，与高等院校合作搭建物流人才培养平台，培养熟悉现代物流理论的管理人才和专业技术人才;二要多方式、多渠道地引进具备国际视野的高级物流管理人才和战略型人才。当然，在引进的同时，特别要创新员工激励机制留住企业现有的优秀物流人才。
2)推进物流企业管理科学化，不断创新物流服务模式。物流企业应树立现代物流理念，推进企业管理科学化，不断创新物流服务模式。一要深入挖掘客户潜在需求，以实现客户价值最大化为目标，根据产品特点和市场需求，重点开展流通加工、包装、成本控制、信息服务、质押监管以及物流方案设计或其组合等增值型、创新型服务，创造条件向经济较发达的区域扩张业务;二要通过股权参与或契约联合结成战略联盟，与工业企业进行纵向联盟，开展全方位的供应链管理，彼此建立优势互补、利益共享的共生关系;与其他物流企业进行横向联盟，优化运输路线，设计多式联运系统，最大程度地发挥各自的潜能和协同效应;三要完善企业内部管理体制。对于国有独资或国有控股物流企业，不同程度的政企不分管理体制影响着政府公正地行使政府职能和企业市场竞争能力的提高，因此，进行公司制改造，建立现代企业制度和完善公司治理结构是国有物流企业改革的重点。
篇4
中图分类号：F832 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2012）26-0125-02
汽车企业采购物流是复杂的系统工程，汽车企业物流采购成本在汽车企业成本中占据极大的比例。当前，市场经济的飞速发展，使得越来越多的企业面临严峻的形势，所有的企业都在加紧改革，在降低自己成本的同时寻求其他的可节省费用的渠道。物流是一个有利可图的过程，也受到了汽车公
司的重视。
1 汽车企业物流采购成本管理存在问题分析
我国现存的这种汽车物流采购浪费了大量的资金，增加了汽车的生产成本，在市场竞争越来越激烈的今天，加大对物流的管理力度，显得越来越必要。
1.1 汽车生产过程中的物流供应链流程长，物流采购路线长
受我国制造业水平与技术的限制，我国目前的汽车生产企业大多是合资企业，一些关键的汽车零件还要依赖外国的技术。现阶段，由于距离较远，我国汽车零件的采购往往是准备时间长，大量的人力、物力消耗在运输上，这样非常不利于生产成本的降低。此外，有时候因为部件要求的时间较紧，还会利用空运进行运输。毫无疑问，汽车行业降低成本首先要加大对物流的管理力度。不仅如此，我国的物流公司的位置设置合理性还有待商榷，各个物流公司之间的距离过于零散，这给汽车的运输又带来了新的挑战。长距离的运输也使得汽车运输的安全性没有保障，为了避免这一现象，就要提供充足的必需品供应，这种马拉松式的汽车运输模式对于汽车的生产成本的降低非常不利，必须采取相应的措施进行管理控制。
1.2 我国汽车企业采购物流的信息化程度较低
现今，中国的汽车生产企业还存在一个通病：信息化程度有待进一步的加强。信息的阻塞就会直接导致对市场把握失误，对原料的信息把握不及时，就会造成生产受阻或原料浪费，这都使得汽车的生产成本大幅度地提升。此外，关于汽车生产的信息以及流动情况在我国的大多数企业还是依靠人工登记，这就难免会出现误差以及效率低，严重阻碍了汽车行业的发展与进步。与发达国家相比，我国的汽车生产企业的信息化还有很大的提升空间，要建立健全物流管理系统，对提高汽车的运输效率以及降低生产成本都具有十分重要的意义。此外，这对于增强我国汽车公司的国际竞争力也是不容忽视的。
1.3 采购物流标准化落后
虽然条码技术在我国企业的应用已经相当普遍，但是我国条码技术在物流的管理上还没有显示出其优越性。稍加分析，就可以看出，我国的汽车制造业还存在以下方面的问题：第一，缺乏应用的环境。由于我国的经济发展时间较为短暂，各项技术还尚不成熟，虽然汽车生产企业曾尝试了诸多的办法去提高生产效率，但是收获甚微。不仅如此，所有的改革几乎都是小范围的，并没有在汽车生产的整个环节进行推行。第二，物流条码标的应用范围还不够广。为了提高汽车的运输效率，加快对汽车的种类以及部件的识别速度，可以在内部统一一种条形码。为了统一这种标准，我国已经颁发了一部统一的条形码标识，但是由于企业的信息堵塞，在
不知情的情况下私自制定，造成了秩序的混乱。
1.4 物流人才缺乏
现阶段，由于网络技术的普及以及网上购物的普遍，物流的重要性也越来越凸显。为了提高物流的效率，就要加大对物流的管理。我国的物流业业务范围都是大同小异，特色性不强。在汽车运输物流几乎没有涉及，这就造成了资源的浪费。为此，我国要加大对汽车物流专业的管理力度以及人才的培养。
2 汽车企业物流采购优化管理策略
2.1 运输方式的选择
生产汽车需要多种原材料，受我国技术的限制，有的还需要进口，这就直接导致汽车物流的多样性。现阶段，物流负责的货物运输主要有三种：其一，将货物直接送达指定的地方。其二，将所有的货物放在一起，由一个物流公司集中送到另一个物流公司。这种适应同类的大量产品。其三，配载运输。根据货物的不同进行集中分类运输。由于物资的种类以及性能区别，这就导致依靠任何的单一物流运输方式都是不能适应运输的需要的。
物流公司运输的费用主要是因为跑路造成的成本，因此，选取合适的运输路线，将会大大地降低物流的运输成本。此外，还要根据物资的性质选择不同的运
输方式，避免因为货物的问题造成不必要的麻烦。
2.2 选择最佳运输手段
拼装整车运输，实质上就是将零散的物资集中起来运输，这种运输的方式极大地降低了运输的费用，被广泛地运用在商业物资的送达过程。物资集中的方式就是各个物流的分点将一条线路的物资交给一个物流公司负责运输，只要线路具有共同性就可以使用这种拼装整车的运输方式。
实施托盘化运输。托盘化运输顾名思义就是将运输的物资单元化，这种运输的方式主要针对易损坏或者高昂的产品。依靠这种运输方式可以对物资起到很好的
保护作用，然后再选择合适的运输方式进行运输。
实施集装箱运输。集装箱给人的第一印象就是封闭即安全，这种运输的方式价格非常的低廉。此外，由于科技水平的不断提高，物资的装卸也越来越机械化、智能化、这就大大降低了费用，也就是成本。这种运输的方式在物资的长途运输环节应用广泛。
2.3 采用第三方物流服务
由于科技的不断发展，人们的认识不断加深，第三方物流已成为世界经济的重要部分和利润增长点。为了适应市场的需要，现今为止，第三方物流也越来越正规化、标准化。使得物流运输的费用也大大降低了，这对于企业的发展是十分重要的，因为这将直接决定企业的生产成本，生产成本的居高不下严重影响企业的综合竞争力。第三方物流公司目前的规范化主要集中在以下几个方面：第一，运输的费用大大降低。由于物流管理的规范性使得无论是在运输的范围还是相关的服务都是非常完善的，此外，各个配送点的分布也是经过严格计算的，这就大大降低了成本。第二，低库存成本，高库存周转率。物流公司的办事效率相当的高，几乎不存在货物的堆积现象，这就节省了建造储藏室的资金，降低了基础设施建设的成本。第三，降低了企业对于物流的基础设施建设。第三方物流服务公司依靠其专业的人才与设施大大提高了运输的效率，降低了企业的成本消耗，节省了大量的资金去进行改革创新，扩大企业的经营范围。
3 结语
因此，汽车企业采购物流成本优化管理还存在诸多的空间与技术手段，同时汽车企业采购物流成本优化管理在汽车企业的发展中也将越来越占据重要地位。
参考文献
[1] 赵敏.浅谈企业采购成本有效控制的重点工作[J].物流工程与管理，2010，（1）.
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自从中国加入WTO之后，我国经济就进入了高速发展的黄金时代，全球化的经济步伐也取得了迅猛发展！伴随着这个契机，我国新增物流企业的数量每年以20%左右的速度迅猛增长，目前有几十万家与物流有关的企业和机构活跃在在经济市场的舞台上。但是随着金融次贷危机导致的金融风暴席卷全球，全球经济进入了严冬时代，我过的经济市场也因此受到了一定的创伤，面对新的世界经济格局，我国的经济格局也会随着发生新的变化，这也就要求物流服务企业必须不断改进和优化企业的经营模式，拓展新型物流服务，以此来适应物流市场的变化，提高企业的核心竞争力。
一、由传统型物流企业向现代型物流企业发展
我国已有几十万家与物流有关的企业和机构，从数量、业务量等方面来看，实力真的很强大，可这些企业中具有核心竞争力的企业却几乎没有。据一份物流市场调查报告显示：中国的第三方物流企业规模较小，在调查的几十家企业中没有一家拥有超过2%的市场份额。因为这些企业采用的都是最基本的物流运作模式：第三方物流企业独立承包一家或多家生产商或经销商的部分或全部物流业务。这样就导致了我国的物流企业的功能比较单一，增值服务环节十分薄弱，在开拓市场方面显得动力不足，缺乏令所有客户都十分满意的这种超一流物流企业所具有的能力。
而现代物流的核心本质是服务，目前这种大多数企业所采用的这种模式，本质和最原始的运输、仓储是一样的。物流企业的目标是要满足货主企业向其客户提供物流服务的需要，因此无论是在服务能力上，还是在服务质量上都要以货主满意为目标。随着企业物流理念的成熟，物流企业在提供运输、仓储等一般外，还要为货主提供物流网络设计，使货主对自己货物的运输管理流程了然于心；提供订货管理业务，使整个物流过程有条不紊；提供流通加工业务，使互助的业务在运输途中更安全可靠；提供信息服务，使货物在运输过程中更加方便管理。这一系列的服务就是现代物流所提出的增值服务，然而，国内只有极少数企业可以提供此类物流增值服务。只有不断地加强自己的现代化企业建设，掌握现代物流的核心理念，从传统型物流企业积极向现代型物流企业转变就可以把服务内容单一，物流手段落后，信息化程度低等不利因素去除，是企业的竞争力更加强大，市场的空间也会更加的充裕，而同时获得到的利润也会在原有利润的基础上得到很大的提升！
现代型的物流企业是传统型物流企业的最终发展模式，在金融风暴所带来的严冬中，只有不断的是企业从传统型转变为现代型，创新型的企业，才能使物流行业和物流企业有很好的发展前景。
二、坚持走物流战略联盟模式
在我国的物流企业中基本上都是各自为政，自己有自己的业务范围，基础设施，货运通道等，依托于自己的实力进行单独的物流服务！在我国经济和全球经济高速发展的时候这种经营模式非常流行，并且取得了很好的实际效果和经营效益。伴随着经济进入寒冬，国内物流企业，尤其是中小型民营企业的自身力量薄弱，再进行单独的物流服务，随着其市场占有率的逐渐减少，公司的实力就会减弱，更难与大型跨国物流企业竞争。
物流联盟模式是指物流企业为了达到比单独从事物流服务更好的效果，相互之间形成互相信任、共担风险、共享收益的物流伙伴关系的经营模式。中小型物流企业的发展方向是相互之间的横向或纵向联盟。这种自发的资源整合方式，经过有效的重组联合，依靠各自的优势，可以在短时间内形成一种合力和核心竞争力。同时在企业规模和信息化建设两个方面进行提高，形成规模优势和信息网络化，实现供应链全过程的有机结合，从而使企业在物流服务领域实现质的突破，形成一个高层次、完善的物流网络体系。在战略联盟的实施过程中，可以将有限的资源集中在附加值高的功能上，而将附加价值低的功能虚拟化。虚拟经营能够在组织上突破有形的界限，实现企业的精简高效，从而提高企业的竞争能力和生存能力。
三、积极拓展服务范围，组建综合物流公司和集团
物流活动是一个全面的社会活动，所涉及行业面广，涉及地域范围更广，所以只有形成一个整体才可以更好地发挥其效用。目前国内的物流企业无论是经营迷失还是经营范围都比较单一，面对的市场压力很大时，很难有应对的实力，所以在我国市场上出现了来的快，倒的早的尴尬局面！
综合物流公司集成物流的多种功能：仓储、运输、配送、信息处理和其他一些物流的辅助功能，例如包装、装卸、流通加工等，组建完成各相应功能的部门，综合第三方物流大大扩展了物流服务范围，对上家生产商可提品、管理服务和原材料供应，对下家经销商可全权为其配货送货业务，可同时完成商流、信息流、资金流、物流的传递。
综合物流项目必须进行整体网络设计，即确定每以一种设施的数量、地理位置、各自承担的工作。综合物流公司在组建时必须根据自己的实际情况选择网络组织结构。目前比较成熟的主要有两种网络结构，一种是大物流中心加小配送网点的模式，另一种是连锁经营的模式。前者适合商家、用户比较集中的小地域，选取一个合适的地点建立综合物流中心，在各用户集中区建立若干小配送点或营业部，采取统一集货，逐层配送的方式。后者是在业务涉及的主要城市建立连锁公司，负责对该城市和周围地区的物流业务，地区间各连锁店实行协作，该模式适合地域间或全国性物流，连锁模式还可以兼容前一模式。
在新的经济格局下，传统的物流企业在金融风暴中必须立足自身的现状积极探索勇于创新才能够迎逆境而上，在市场经济压力很大的情况下，完成属于自己的转型，发展一条适和自己长远发展道路！
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[中图分类号]F27[文献标识码]A
[文章编号]1007-4309（2012）02-0058-1.5
一、企业发展战略研究的基本理论
企业战略的一个核心问题就是企业的产业定位，企业在产业中的相对位置通常决定了企业的获利能力，发展潜力。Porter研究总结了三种企业可以采取的一般性竞争战略：总成本领先战略、特色优势战略、目标集聚战略。企业战略是一个系统的、体系化地战略，是一系列战略的组合。在这个组合中有竞争战略、发展战略、技术战略、营销战略、信息化战略、人才战略等企业发展战略本质上是企业关于发展的中长期计划，是指导企业发展、壮大的灵魂和纲领。企业发展战略的内容没有固定的模式，一般涉及定位、资源、措施三大部分。
企业核心能力一般不与其他企业共享，核心能力保证自己的的专有性。也就是说企业应该利用核心能力做好自己的核心业务，而将非核心业务采用外包、虚拟化、联盟化等手段分包给企业。企业能力不是企业所拥有的资产、文化、人才、技术或者知识。企业能力是企业创造性的应用这些资源的能力，是企业不仅获取优质的资产，还要通过文化建设和制度激励创造优秀员工。
企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
二、凯晨国际物流公司战略现状分析
青岛凯展国际物流公司是商务部批准的一级货运。公司成立于2008年5月，注册资本150万，现有专业国际贸易人员135人。公司拥有场站公司业务范围包括进出口货物的订舱，配载，报关，报检，港接以及相关的海陆空全方位业务，在国外转运及送货上门等方面尤其具有优势。公司主营欧洲、美国、东南亚、日本、中亚五国等进出口业务公司经营范围：承办海运、陆运、铁路运输、空运以及海空联运进出口货物的国际运输业务。凯晨国际物流公司的市场定位是“国际物流综合服务商”，其创建之初确立了“上规模、上品牌，，的竞争战略，企业着重抢占市场占有率，公司业务发展主要依靠大量业务员的各种关系以低价策略进行渗透、抢占市场，以期取得规模优势，以量取胜。在业务类型方面几乎涵盖国际物流的所有领域，为客户提供的服务比较全面，但是也存在主次不分，无差异化竞争优势的问题。
另外公司的主要合伙人具有多年从业经验，注重服务品牌的创立，在抢占市场的同时一直注重客户服务意识的确立，时常强调“客户第一，服务至上”的理念。针对重点客户进行安排专人负责，建立客户资料，根据客户的业务特点进行定期沟通、调查反馈，不定期安排客户答谢会、答谢宴等维护客户关系。为了更好的管理公司的客户，提高客户忠诚度公司设立客户服务部专门从事一般客户服务的调查、维护工作。为了激励业务员提高服务意识，公司在绩效考核方面特意将客户满意度与业务员的绩效进行挂钩，以期保证客户不流失。
三、凯晨国际物流公司战略存在的问题
企业没有意识到战略的重要性，特别是发展战略对于企业的重要。发展战略模糊不清，仅是一句口号性的目标，不具有操作性，缺乏长期可行的目标。企业在面临未来的变化，不知该往哪个方向发展，仅仅是出于利益的考虑，进行短期的行为，以赚取利润为原始动力，造成投资的趋同性，引起行业内的恶性竞争，这些主要因为企业没有对外部环境存在的机会和风险进行全面科学的分析，也没有对自己核心竞争力有透彻的了解。
把计划与战略混为一谈，误将工作计划作为企业发展战略。其实计划和战略根本不同，计划是对于未来活动的具体安排，而战略更表现为一种观念，它确定企业现有的方位，探索企业未来几十年的发展方向，促使企业进行思考。一味通过增加业务员，开设分支机构来增加业务量，造成成本的增加，管理难度的提高，利润率大幅下降。
企业管理者认为决策单单凭自己的经验即可，忽视了企业规模或者企业环境的变化，没有按照战略的要求进行决策，造成决策的内容设置与企业战略相背离。
没有明确的目标对企业的持续发展不利，凯展国际物流公司的战略目标只存在与公司老板的脑海中，并不甚清晰。一切工作仅仅是以完成营业额为目标，对于如何将老板脑海中的战略目标进行全面科学的分析，形成科学合理的发展战略，才是凯晨国际物流公司应该做的事情。
企业制定了目标以后，执行和控制是实现企业战略目标的重要保证。凯展国际物流公司对于目标实现的保证措施仅仅是以开会重复强调，将业绩与员工工资挂钩等措施来保证，这些措施无法真正激发员工的积极性，保证目标的达成。
四、凯晨国际物流公司发展战略转型
在组建基于客户需求的虚拟物流联盟的时候，处于领导地位的联盟核心企业一般先进行联盟模型的设计，根据客户的需求确定任务完成时间、路径、方法，并根据物流资源的评估来确定何种类型伙伴企业需要进盟。对于伙伴企业选择，首先整个虚拟物流联盟应该讨论建立一条伙伴选择评价机制，从物流能力、管理水平、运作效率、差错率、信誉等方面给予不同的权重，根据所需的物流资源，然后应对候选企业进行能力、信誉方面的综合评估打分，系统自动确定合作企业之后，根据客户具体需求和各伙伴企业的能力组合，对虚拟物流联盟进行调整，并对伙伴企业提出过程整合的要求，然后最终确定最优的联盟结构方案和合作伙伴参与方式。
虚拟物流联盟运行绩效的考核，可以根据具体物流业务的特点采用活动基础的ABC分析法和基于时间管理的CPM法对业务流程进行全程监控。虚拟物流联盟虽然是一个联盟，但是其内部的业务承包仍然遵循契约精神，凯晨国际物流公司作为核心企业，必须会同核心伙伴企业建立基于ABC和CPM的业务流程监控考核规则，对物流流程进行全程的时间、成本、质量监控，及时反馈问题，进行补救和应对。
其实虚拟物流联盟是建立在物流业务分包基础上的一种契约式临时性、松散型的物流组织。在这种组织中由于伙伴间信息的不对称会影响整个联盟的绩效，因此在整个虚拟物流联盟的合同体系中，应该重点设置动态检查、动态监督和合筒终止机制，以加强对伙伴成员的行为进行绩效控制。整个物流联盟的物流应该通过灯ID、GPS等技术进行实时监控，设置物流控制关键点，动态监控物流合作伙伴的任务完成情况，将物流、信息流、资金流完全可视化体现在综合信息系统中，实现全网的共享和监督。
一企业间的信任有赖于组织成员共同遵守的制度规范。因此，虚拟物流联盟企业间应该通过协商共同制定一个公平、合理、双赢的协议或者合同，由于各个参与企业间都是独立的经济单位，都是以赢利为目的的，在涉及投资、利益分配等问题时，都需要合作企业间事先协商确定，公平制度的建立就是为了让个各成员企业在合作的过程中能够感觉彼此平等，并在相互理解的基础上，明确各自的责任和义务。
货代行业是国际物流链中的重要一环，凯晨国际物流公司在转型的过程中，应该积极学习国外的经验，加强国际交流，以信息化为依托不断扩展国际网络，扩大虚拟联盟的范围，增强整个联盟的竞争力。国际物流企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，特别是国际化人才对于凯展国际物流公司核心竞争力的构建，虚拟物流联盟的运作具有举足轻重的作用。凯最国际物流公司应该注重人才的培养和引进，加强人才的激励，稳定人才队伍。
[参考文献]
［1］陈双喜，朱海文．加入我TO后货代行业的变化趋势［J］．世界海运，2002（3）．
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――一位大型物流企业总经理的观点
今天正在驱动企业成长的新型企业设计和新型竞争规则正在发挥着重要的作用,这些规则包括高度关注顾客、经营范围的价值链协调、盈利模型的建立、企业价值的获取、物流方法的采用、使投资者增加信心的现金流量的获取、精心设计的物流督导型企业组织体系。
过去20年取得成功的企业都在过去某个时间点上对企业进行了重新设计,而且又都采用了物流盈利模式。因此,我们有理由认为,物流模式是企业获取价值的有效方法。未来的企业竞争就是供应链的竞争,物流作为供应链中最关键的组成部分,物流企业要想生存与发展,必须着眼设计成功的经营模式。
通用电气公司的盈利模式当中采用了按订单组织生产,凭借其多年的客户服务知识,从传统的生产转变为向客户提供整体解决方案,通过采用延迟交货技术和个性化的服务形成了核心竞争力。微软公司通过价值链分拆技术,不断开发自己的核心基石产品,建立行业标准,成为最具价值的企业。沃尔玛通过进行配送中心网络布局,用物流能力支持连锁超市,成为世界排名领先的企业。可口可乐公司通过价值链定位,将品牌价值转换成对供应链的控制能力,进入了属于包装行业的装瓶业务领域,获得了供应链竞争能力。耐克公司通过采用外包技术,加强自身的物流管理能力,对外包的生产和产品投放市场进行同步管理,取得了巨大的成功。
专家指出,制定切实可行的物流经营计划和战略,是第三方物流企业有效开展物流服务业务,突出核心竞争力的重要一环。从企业发展的战略角度来对第三方物流进行分析,可以从企业的资产专用性和机能整合能力两个方面入手,将第三方物流企业划分为系统型、综合型、柔软型和集成型四种类型。
综合型
特点是不但自身拥有大量的专用性资产,资产专用性高,而且具有很强的资产机能整合能力。它是一种综合性物流企业,具有独特的品牌优势,规模庞大、仓储运输设备先进,遍布全国甚至全球的网络体系,具有业务水平高、经验丰富的物流人才,先进的信息技术。它能对货主企业的全球化经营从事国际物流,优点是实现一站式托运。随着货主企业活动的不断扩大,发货、入货范围逐渐延伸到全国或海外市场,整合社会资源,对不同的运输工具通过多种联运形式完成全程运输,利用自身的管理整合能力,能够实现物流服务供给社会资源的共有化,充分利用闲置的社会资源,使其在效益方面产生乘数效应。
系统型
这类企业是资产专用性比较低、机能整合度高的第三方物流企业,一般自己不拥有或拥有少量的物质资产或专用性资产,但它具有很强的整合社会资源的能力,从而获得低成本的竞争优势。这类企业一般由咨询管理类、货代类企业经过业务拓展转变而来,这类TPL在过去广泛的客户资源基础之上拓展业务,因此客户分布比较广泛,服务层次相对较低,但它具有很强的管理整合社会公共资源能力,能够实现物流服务供给社会资源的共有化,充分利用闲置的社会资源,使其在效益方面产生乘数效应,一般取得物流项目的总承包后整合社会资源再进行二次外包,其特征是通过系统化提高机能整合度来充分发挥竞争优势。这类企业对固定设备、设施的投资少,以其业务灵活、服务范围广和服务种类多等优势,使其他企业难以与之竞争。因此这类企业应不断提升信息处理能力,集中有限的资源,整合社会公共资源,与工商企业结成联盟关系,增加专用性资产,向规模化、深层次的综合第三方物流方向发展。
集成型
这类第三方物流公司的主要特点是资产专用性高,对社会资源的机能整合能力弱。它们主要由传统的仓储企业、运输企业发展而来,对客户提供的服务功能单一,服务种类少,大量的是提供运输、仓储服务。服务范围广、机能整合度低,是物流市场中的运输者,它是一个特定经营管理型的物流企业。这类企业一般为特定的长期合作客户投资运输设备、建立专门仓库,虽然综合运用铁路、航空、船舶运输等手段开展货物混载仓储业务,但运作成本较高,缺乏网络化服务,信息技术落后。在对客户服务上一般是对传统运输仓储业务进行拓展,提供增值服务,比如再包装、贴标签、商品质量检验、回收物流等逐步向物流过程管理、库存控制、订货方向发展。
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除铁路、公路、水路、航空等基础设施之外，工业生产、商业批发零售和第三方仓储运输及综合物流企业为实现商品的实移所形成的产业。物流产业结构可以从两个方面分析，一是功能结构，即各类配送中心及专业性的仓储、运输等机构在整个社会物流产业中的关系、比例等，二是权属机构，即生产、批发、零售及第三方物流企业在整个社会物流产业中的关系、比例等。
（二）对现代物流的两种表述方式（两个比方）
1、现代物流相当于一个组装车间，或是说一个生产流水线，它主要是把原来分散经营的各个物流环节系统化，将他们有效地整合、提升，使之成为具有增值功能的综合物流网络系统。
2、现代物流类似于连锁商业，连锁商业就是对每个零售门店的统一经营、统一管理，现代物流也不是单点作业，而是对若干个配送中心以及各个物流环节的统一经营、统一管理。
二、发达国家物流产业发展过程及趋势
（一）过程（四个发展阶段）
第一阶段：大约在本世纪60年代以前
此阶段储存和运输分离，各自独立经营，许多生产工厂、个人都建造仓库（主要是楼仓），是封闭型、储存性的。只具备储存、储备功能。
第二阶段：大约1960-1980年此阶段，产品越来越多，储存期越来越短，储存型向"流通型"发展。产生了"配送"的概念，仓库向城市郊区发展，楼仓向高架仓库发展。增加了"生产过程中的衔接功能和集散功能。
第三阶段：大约1980-1990年计算机的发展，使物流产生质的变化，仓库、配送中心增加了信息处理功能，向综合物流发展，95%的仓库变成了单层的立体库。增加了配送功能，许多仓库变成了配送中心。
第四阶段：1990年以来物流发展到集约化阶段，除了储运货物外，还有许多增值服务。由第三阶段的"我能为客户提供哪些服务"发展到"客户究竟要我提供哪些服务"这四个阶段主要是从仓库的发展而言的，有些功能是配送中心之外的，如运输。配送中心应该有自用卡车和铁路专用线，也可租用。越来越多的配送中心提供运输服务以及其它服务。
（二）趋势
1.专业化、社会化；
2.功能于服务的系统化；
3.业务运作的网络化；
4.管理手段与设备的自动化；
5.区域上的全球化；
6.联合与合作。
三、欧美物流产业结构分析
（一）权属结构分析
自有型配送中心：是企业集团的一部分，原来的比例很大，现在越来越多的转向为公用型。
合作型配送中心：由几家生产厂合作管理，实际上也是公用型。主要储存粮食、食油、石油等散货，主要建在沿海或铁路沿线。
公用型配送中心：面向全社会所有企业提供物流服务。其股份持有者可以是个人，也可以是集团。这种配送中心的土地可能属于某方，而管理则由某一专门的经营公司负责，甚至包括配送中心建造。还有另一种形式，即配送中心可租用现有建筑物，以降低成本。调查表明，整个美国约有300家左右的公用配送公司。
合同型配送中心：与公用配送中心不同，它是通过签订合同，为一家或数家企业(客户)提供长期服务；而不是为所有客户服务。这种配送中心有由公用配送中心来进行管理的，也有自行管理的；但主要是提供服务。也有可能所有权属于生产厂家，交专门的物流公司进行管理。
集约化配送中心：这种配送中心不单单提供仓储和运输服务，还提供各种提高附加值的流通加工服务项目，也可按客户的需要提供其它服务。这种配送中心即是现代意义上的第三方物流公司。
从欧美的情况看，生产加工企业不再拥有自己的仓库，而由另外的配送中心为自己服务，已经成为一种趋势。
90年代初，美国43%的工厂采用单一功能的物流服务形式，但全美500家最大的企业基本上采用合同物流，具有两、三项服务功能。这里面主要是储存和运输，而不是全方位的。但到了90年代中后期，越来越多的工厂在寻求由一家公司提供全方位的物流服务即组合起来的多功能服务，而不仅仅是仓储与运输。
据统计，美国由第三方物流配送企业承担的物流业务量已经占全社会物流总量的57％（1996年的数字）。美国某机构1998年对制造业500家大公司的调查显示，将物流业务交给第三方物流企业的货主占69%（包括部分委托），研究今后将物流业务交给第三方物流企业的货主占10%。调查还显示：将物流业务交给第三方物流企业的货主主要是汽车制造等传统企业和计算机等高技术企业，通过利用第三方物流企业，汽车厂成功地抓住挈机摆脱了经营的不景气，高技术厂商在变化激烈的市场上保持了好成绩。
几个案例：德国BASP公司成立于1865年，世界上最大的化工企业之一。目前世界各地有300多个分公司（工厂），22个产品生产部门。在亚洲16个国家地区设有30多家分公司、12个生产厂。其总部社在物流产业较为发达的新加坡。
物流管理的主要特点为：
一、分公司一般不设物流等辅助部门，分公司的生产和销售由总公司负责而区域性的物流服务由地区总部下设的物流部门统一负责，即通过计算机联网将各分公司的物流业务统一起来运营；
二、在物流服务运作上，采用了目前世界上流行的第三方物流服务，既省去了投资，又便于集中精力抓生产和销售；
三、通过统一物流，来统一各分公司的生产、销售流程，提高了公司整体管理水平。
美国的橡胶公司(USCOUNITERSTATSRUBBERCo.)
它生产工业橡胶，轮胎等制品，在美国各地有很多生产工厂，并建有46个仓库。由于经营范围和形式不断发展，公司不但自己生产多种轮胎，而且有很多橡胶制品是从国外进的，如意大利生产的轮胎。该公司建造的许多仓库的库容量已超过自身的需要；同时，他们也发现这些物流设施还能为企业创造更多的利润，以取得良好的效益。于是，他们把这一部分人和物划出来，成立了一个物流子公司，并与之签订合同，要求该子公司为轮胎生产保留一半的仓位，而另一半可自行向外开放，经营谋利。所以，这个物流子公司从橡胶公司买下了仓库，即保留了原有的最大主顾，又能为社会提供服务。
杜邦公司
世界上最大的化工公司。几年前将它北美的物流业务全部交给了APL公司（东方海皇的一个分支机构，第三方物流公司），APL分支为杜邦400个运输点及上千个零售店及客户管理原料、成品的运输及销售，APL为杜邦每年处理的合同有25-30多个。
二是由一个企业兼并许多小的配送中心，形成一个物流集团公司，提供多种完好的物流服务卓越公司（EXEL）。该公司的所有人是位英国人，他买下了美国公路运输的一部分企业，投身于物流运输业。到1985年，他建立了七、八家大型物流企业，形成一个很大的集团。开始，他搞区域现已形成全国性的集团，业务扩展到整个北美(包括加拿大、墨西哥)。
国干货贮藏公司(D.S.C)该公司的服务区域很大，所以，他的客户要求能在全美各地开设物流业务，提供服务。目前它拥有35家配送中心，100万平方米仓库，将300多家工厂生产的商品配送给美国各地7000家零售企业，其中16家工厂由该公司配送。
德国大众汽车公司
德国大众汽车公司的零库存实施方法――JIT。从所需采购的零配件在使用的频率上可分为高、中、低三个部分，依次为80%、15%、5%；从所需采购零配件所含价值量高低分为高、中、低三个部分，依次为80%、15%、5%；使用频率高和价值含量高重合部分为需即时供应的零配件，目前大众汽车公司为20%。实际操作的基础条件首先是供方和需方的计算机联网，其二是将质量控制转变为质量生产，供方要绝对保证其所提供的配件的质量。具体操作如下：某种需即时供应的配件在前12个月，供方通过联网的计算机得到需方的需求量，这个需求量的准确性较差，假设在650至350之间，误差上下各30%；前三个月供方又从计算机得到较准确的需求量，大至在550至450之间，上下相差各10%；在前一个月供方得到更近似的需求量，在510490之间，相差上下各1%；到前一个星期获得精确的需求量为550。这批配件在供货的头两天开始生产，成品直接运到大众汽车公司的生产线上。借助计算机的信息网络及质量生产，供应商不仅为他的用户即时供应所需配件，而且他的供应商也得到相应的信息，向他即时供应所需原材料即时供应潜力很大，据德国有关方面统计和分析，通过有效的即时供应，目前能使德国生产企业库存下降4%，降低运输成本15%。
（二）功能结构分析
仓储企业：从前述物流发展过程看，越来越多的传统仓库已经转向配送中心，其功能向多元化发展，但主要是区域性的公用型配送中心，真正发展到提供全方位、全过程服务的合同型物流公司的只是少数。
运输企业：美国的运输80％是公路，20％是铁路。而拥有卡车的有三个方面，一是企业自有车辆，这种数量越来越少；二是个体司机的汽车，美国有个体卡车协会，由协会组织货源与调度车辆，发展态势很好；三是大型运输公司，发展变化很大，数量减少，1980年有50家大型汽车运输公司，到1990年只剩下10家大型汽车运输企业，一部分发展为合同型的综合物流企业，一部分转向为公用型配送中心。
综合物流企业：有两方面来源，一是传统的仓储、运输企业发展而来，二是新兴的。这类物流企业向工商企业提供全方位、全过程的综合物流服务。一般在全美范围内拥有若干个配送中心，拥有一部分卡车，也租用个体司机的卡车。在美国，物流企业趋向越来越大具有批发（分销）职能的配送企业：一般是由传统的批发企业发展而来，从生产企业进货（买断或），根据零售企业的订单组织商品配送。
物流网点的数量：随着经济发展不断变化，70年代大的物流公司在全美范围内进行商品配送，需要在各个地方建立60多个配送中心；80年代随着信息优化，可减少到20－30个；到90年代初随着交通与通讯的高速发展，又可减少到4－8个；到了90年代末，随着客户对服务需求的升级，配送中心又回升到8－12个。
物流费用结构：在美国，物流费用的80％是运输费，10－15％为仓储费，10－5％是管理费。
几个案例：
美国干货贮藏公司(D.S.C)
成立于1960年，开始只是一家普通的仓储企业，从1969年起将各地的仓库改作为运输与配送公司，并于1981年签订了第一份配送合同，从此公司的配送中心及配送业务发展到全美国，公司名称也由原来的干货储藏公司变更为干货物流公司。
美国某食品配送公司在全美有30家配送中心，其中在加州的一个配送中心，自己拥有38辆卡车，由中心专门机构统一调度使用，同时通过公共电脑网络与货主、专业运输公司、卡车协会等组织保持联系，及时沟通货源与卡车流向的信息，以保证卡车回程运输的货源，避免卡车空驶。
四、日本物流产业结构分析
（一）功能结构
日本物流产业的功能结构，与美国相比基本相同：综合物流企业发展较快，许多传统储运企业已经转向综合物流企业；日本的大型综合商社（批发商），都具备物流配送功能。与美国不同的是，日本汽车运输的业主多数不是个体司机，而是众多大型运输公司。在日本的整个物流网络结构中，专业性的综合物流企业、大型综合商社、大型运输公司三者平分秋色。
（二）权属结构
与美国相比，日本物流产业的权属结构有两大特点：一是物流专业化的程度更高，社会化共同配送的情况很普遍；二是综合商社、综合物流公司与工业生产、商品零售（连锁）企业之间的合同型物流合作关系更具有稳定性与长期性。据估计，日本由第三方物流企业承担的物流业务量在全日本物流业务总量中的比例可达80％左右。
社会化共同配送的具体情况：在日本经济高速增长的时期，随着经济活动规模的扩大，公路等基础设施的逐步完备，以及卡车运输业的发展，在卡车运货方面盛行的"独家运送"方式的弊病突出出来。日本通产省首先倡导发展"城市内最佳配送系统"，即围绕某个标准轴心，将城市内无规则地发生的各种方向、数量、时间的货运需要汇集、总括起来，开展高效率的混载配送。基于这个思路，通产省在东京、大阪等地进行了局部试验，还开展了商店街共同进货系统的试验。经过一系列的试验之后，发现较好的办法是以物流企业作为协调者，聚集多家货主企业的货物，按照各货主的配送指示，在广大地区进行混载配送。
进入90年代以来，物流共同化、混载化的热潮在日本再度兴起，由政府有关部门，各地方政府以及行业团体提出的有关改进物流的调研报告几乎都把混载运货作为一项重要对策，认为共同化、混载化具有从根本上改变物流的力量，是塑造日本物流业未来的一个关键。于是，在日本，从零售业、批发业、物流业直到生产厂家，对推动物流共同化、混载化都比较积极。为了适应物流共同化和混载化的需要，不少地方的批发商打破行业界限，设立了共同化的物流企业，一些批发商集中的"批发团地"、批发街也加强对共同、混载配送的利用，与之相适应，卡车运输业的一批骨干企业则积极开展地区混载服务，还出现了对形状特殊的货物提供专门的混载服务的卡车运输业。
共同化、混载化的商品配送使原来按照不同生产厂、不同商品种类划分开来的分散的商品物流转变为将不同厂家的产品和不同种类的商品混合起来运送的聚合的商品物流，从而得以发挥商品物流的批量效益，大大提高了运货车辆的装载率，真正做到了"物畅其流，物尽其流。
近年来，日本物流共同化、混载化进程中出现了一个引人注目的新动向，即相互竞争的大企业把物流领域作为企业竞争的"休战场"，它们把削减物流成本当做头等大事，在产品方面搞竞争，而不在物流方面搞竞争，化干戈为玉帛，形成了竞争企业共同的物流网络。其主要表现在以下几个方面：
第一，大企业将其所属的物流子公司向其它企业开放，即在保证本企业物流需要的前提下，也承担运送其它企业的货物，开展混载配送。例如：正在积极开展物流革新的东芝公司集团计划在关西、东北等地设立7处混载据点，不仅承担东芝集团所属工厂的物流业务，而且还向东芝集团以外的机电企业提供混载服务。
第二，销售对象区域重合而行业不同的企业共用同一物流基地，开展共同配送。例如著名化妆品企业资生堂在北海道与电子企业索尼、TDK以及一些食品企业以当地运输企业"扎幌通运"的仓库为共同的基地，开展共同配送，在配送中心，资生堂的化妆品与索尼公司的大型彩电以及其它公司装点心的瓦楞纸箱，杂居一起，统一进行处理和配送。
第三，不同企业相互利用对方企业的物流基地。例如，住友金属工业公司在小仓拥有物流据点而在仙台没有据点，而日本钢管公司在仙台拥有物流据点而在小仓没有据点，从1993年开始，前者利用后者的仙台据点，后者利用前者的小仓据点，双方都达到了节约建设新据点的费用，同时又提高了已有据点使用率的目的。
第四，不同企业相互利用对方企业物流用的返程空车。例如，丰田与日产两家汽车公司开展完成车的共同运送，就是因为丰田公司从其所属工厂向其销售公司运送新车以后，其返程正好可供日产公司所属工厂作运送新车之用。达到一车两用的效率。
第五，为了利用共同运送，有的大企业撤去了其原有的效率不高的自家送货路线。例如，为了推进物流合理化，日产公司研究提出3条措施：(1)进一步加强共同运送；(2)撤除亏损的物流路线，改为委托其它公司运送；(3)加强对中继据点，配送据点的相互利用。
通过开展共同运送，并不断扩大混载货物的范围，既降低了企业用于产品运送的费用，又使现有的物流设施，车辆的利用效率得到提高，使参加共同运送的企业获得很大的"连接利益"(即不同企业共享货源带来的利益)。比如，东芝公司的目标是，通过开展共同运送，使装车率从目前的50%-60%提高到80%。由于运输费占整个物流费的约60%，因此，通过共同运送减少运输费用，对降低整个物流成本具有很大意义。不仅如此，随着大企业间共同运送深入展开，必将导致整个物流网络的重新组合，乃至对物流本身的观念革新，同时，竞争企业自觉地收敛其竞争范围，开展对私有资源的共用、共享甚至共有，则显示了市场经济发展中的一个值得注意的新动向。
日本的合同型物流配送：
在日本，生产企业、零售企业与综合商社、综合物流公司之间基本上都存在一种长期的物流合作关系。如，伊藤忠与伊藤洋华堂之间，日新公司与夏普公司之间。并且，这种合作关系还延续到国外，随着日本工业生产的国际化，日本的物流也向世界各地发展。
80年代末，日本物流业开始了进军亚洲的第一次，这次的重点是在东南亚，而其出现的背景是日本制造业对东南亚直接投资的快速增长。当时，跟随进入东南亚的制造业企业之后，日本的物流业，从海运企业，卡车运输企业、仓库企业到综合商社，也纷纷进入到东南亚国家投资，设立合资企业，同时协助走向海外的制造业企业建立物流据点。而在这个过程中，物流业内部不同行业之间的界限被打破了，海运、航空企业进入了仓库、通关业的领域，仓库、通关业也进入了海运、航空、卡车运输等领域。
进入90年代以来，日本物流业又掀起了第二次进军亚洲的，这次的重点是在中国，而其背景是日本的制造业对中国的直接投资的迅速增长。
近年来，日资企业设立物流据点最多的是上海，这与上海浦东新区的开发有密切关系，号称日本乃至世界最大级的物流企业，大型综合商社，物流大企业等相继在上海设立物流合资企业，住友仓库还在上海设立独资物流企业"上海住友仓储"，这是中国首家日本独资物流企业。
五、中国物流产业现状与发展目标
我国的现代物流产业发展才刚起步，按照上述的分析方法，功能结构分析很不方便，因为我国目前物流业基本上是分散、粗放式经营。物流的功能还很不完善。如果按照国际上的发展过程，我国总体处于第二阶段，或者说正在由第二阶段向三、四阶段转化。作为发展中国家，没有必要照国际上的发展轨迹也步也趋，也可直接进入第四阶段。但这样的企业在中国目前是极少数。
因此，主要从权属结构来分析我国的物流产业的发展。从权属结构的角度分析，我国物流业发展可分为三个阶段：
第一阶段：1979年之前，即计划经济时期
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1、 现代物流相当于一个组装车间，或是说一个生产流水线，它主要是把原来分散经营的各个物流环节系统化，将他们有效地整合、提升，使之成为具有增值功能的综合物流网络系统。
2、 现代物流类似于连锁商业，连锁商业就是对每个零售门店的统一经营、统一管理，现代物流也不是单点作业，而是对若干个配送中心以及各个物流环节的统一经营、统一管理。
（二） 物流产业结构
除铁路、公路、水路、航空等基础设施之外，工业生产、商业批发零售和第三方仓储运输及综合物流企业为实现商品的实移所形成的产业。物流产业结构可以从两个方面分析，一是功能结构，即各类配送中心及专业性的仓储、运输等机构在整个社会物流产业中的关系、比例等，二是权属机构，即生产、批发、零售及第三方物流企业在整个社会物流产业中的关系、比例等。
二、发达国家物流产业发展过程及趋势
（一）过程（四个发展阶段）
第一阶段：大约在本世纪60年代以前
此阶段储存和运输分离，各自独立经营，许多生产工厂、个人都建造仓库（主要是楼仓），是封闭型、储存性的。只具备储存、储备功能。
第二阶段：大约1960-1980年 此阶段，产品越来越多，储存期越来越短，储存型向"流通型"发展。产生了"配送"的概念，仓库向城市郊区发展，楼仓向高架仓库发展。增加了"生产过程中的衔接功能和集散功能。
第三阶段：大约1980-1990年 计算机的发展，使物流产生质的变化，仓库、配送中心增加了信息处理功能，向综合物流发展，95%的仓库变成了单层的立体库。增加了配送功能，许多仓库变成了配送中心。
第四阶段：1990年以来 物流发展到集约化阶段，除了储运货物外，还有许多增值服务。由第三阶段的"我能为客户提供哪些服务"发展到"客户究竟要我提供哪些服务" 这四个阶段主要是从仓库的发展而言的，有些功能是配送中心之外的，如运输。配送中心应该有自用卡车和铁路专用线，也可租用。越来越多的配送中心提供运输服务以及其它服务。
（二）趋势
1. 专业化、社会化；
2. 功能于服务的系统化；
3. 业务运作的网络化；
4. 管理手段与设备的自动化；
5. 区域上的全球化；
6. 联合与合作。
三、欧美物流产业结构分析
（一）权属结构分析
自有型配送中心：是企业集团的一部分，原来的比例很大，现在越来越多的转向为公用型。
合作型配送中心：由几家生产厂合作管理，实际上也是公用型。主要储存粮食、食油、石油等散货，主要建在沿海或铁路沿线。
公用型配送中心：面向全社会所有企业提供物流服务。其股份持有者可以是个人，也可以是集团。这种配送中心的土地可能属于某方，而管理则由某一专门的经营公司负责，甚至包括配送中心建造。还有另一种形式，即配送中心可租用现有建筑物，以降低成本。调查表明，整个美国约有300家左右的公用配送公司。
合同型配送中心：与公用配送中心不同，它是通过签订合同，为一家或数家企业(客户)提供长期服务；而不是为所有客户服务。这种配送中心有由公用配送中心来进行管理的，也有自行管理的；但主要是提供服务。也有可能所有权属于生产厂家，交专门的物流公司进行管理。
集约化配送中心：这种配送中心不单单提供仓储和运输服务，还提供各种提高附加值的流通加工服务项目，也可按客户的需要提供其它服务。这种配送中心即是现代意义上的第三方物流公司。
从欧美的情况看，生产加工企业不再拥有自己的仓库，而由另外的配送中心为自己服务，已经成为一种趋势。
90年代初，美国43%的工厂采用单一功能的物流服务形式，但全美500家最大的企业基本上采用合同物流，具有两、三项服务功能。这里面主要是储存和运输，而不是全方位的。但到了90年代中后期，越来越多的工厂在寻求由一家公司提供全方位的物流服务即组合起来的多功能服务，而不仅仅是仓储与运输。
据统计，美国由第三方物流配送企业承担的物流业务量已经占全社会物流总量的57％（1996年的数字）。美国某机构1998年对制造业500家大公司的调查显示，将物流业务交给第三方物流企业的货主占69%（包括部分委托），研究今后将物流业务交给第三方物流企业的货主占10%。调查还显示：将物流业务交给第三方物流企业的货主主要是汽车制造等传统企业和计算机等高技术企业，通过利用第三方物流企业，汽车厂成功地抓住挈机摆脱了经营的不景气，高技术厂商在变化激烈的市场上保持了好成绩。
几个案例： 德国BASP公司 成立于1865年，世界上最大的化工企业之一。目前世界各地有300多个分公司（工厂），22个产品生产部门。在亚洲16个国家地区设有30多家分公司、12个生产厂。其总部社在物流产业较为发达的新加坡。
物流管理的主要特点为：
一、分公司一般不设物流等辅助部门，分公司的生产和销售由总公司负责而区域性的物流服务由地区总部下设的物流部门统一负责，即通过计算机联网将各分公司的物流业务统一起来运营；
二、在物流服务运作上，采用了目前世界上流行的第三方物流服务，既省去了投资，又便于集中精力抓生产和销售；
三、通过统一物流，来统一各分公司的生产、销售流程，提高了公司整体管理水平。
美国的橡胶公司(USCO UNITER STATS RUBBER Co.)
它生产工业橡胶，轮胎等制品，在美国各地有很多生产工厂，并建有46个仓库。由于经营范围和形式不断发展，公司不但自己生产多种轮胎，而且有很多橡胶制品是从国外进的，如意大利生产的轮胎。该公司建造的许多仓库的库容量已超过自身的需要；同时，他们也发现这些物流设施还能为企业创造更多的利润，以取得良好的效益。于是，他们把这一部分人和物划出来，成立了一个物流子公司，并与之签订合同，要求该子公司为轮胎生产保留一半的仓位，而另一半可自行向外开放，经营谋利。所以，这个物流子公司从橡胶公司买下了仓库，即保留了原有的最大主顾，又能为社会提供服务。
杜邦公司
世界上最大的化工公司。几年前将它北美的物流业务全部交给了APL公司（东方海皇的一个分支机构，第三方物流公司），APL分支为杜邦400个运输点及上千个零售店及客户管理原料、成品的运输及销售，APL为杜邦每年处理的合同有25-30多个。
二是由一个企业兼并许多小的配送中心，形成一个物流集团公司，提供多种完好的物流服务 卓越公司（EXEL）。该公司的所有人是位英国人，他买下了美国公路运输的一部分企业，投身于物流运输业。到1985年，他建立了七、八家大型物流企业，形成一个很大的集团。开始，他搞区域现已形成全国性的集团，业务扩展到整个北美(包括加拿大、墨西哥)。
国干货贮藏公司(D.S.C)该公司的服务区域很大，所以，他的客户要求能在全美各地开设物流业务，提供服务。目前它拥有35家配送中心，100万平方米仓库，将300多家工厂生产的商品配送给美国各地7000家零售企业，其中16家工厂由该公司配送。
德国大众汽车公司
德国大众汽车公司的零库存实施方法――JIT。从所需采购的零配件在使用的频率上可分为高、中、低三个部分，依次为80%、15%、5%；从所需采购零配件所含价值量高低分为高、中、低三个部分，依次为80%、15%、5%；使用频率高和价值含量高重合部分为需即时供应的零配件，目前大众汽车公司为20%。实际操作的基础条件首先是供方和需方的计算机联网，其二是将质量控制转变为质量生产，供方要绝对保证其所提供的配件的质量。具体操作如下：某种需即时供应的配件在前12个月，供方通过联网的计算机得到需方的需求量，这个需求量的准确性较差，假设在650至350之间，误差上下各30%；前三个月供方又从计算机得到较准确的需求量，大至在550至450之间，上下相差各10%；在前一个月供方得到更近似的需求量，在510490之间，相差上下各1%；到前一个星期获得精确的需求量为550。这批配件在供货的头两天开始生产，成品直接运到大众汽车公司的生产线上。借助计算机的信息网络及质量生产，供应商不仅为他的用户即时供应所需配件，而且他的供应商也得到相应的信息，向他即时供应所需原材料即时供应潜力很大，据德国有关方面统计和分析，通过有效的即时供应，目前能使德国生产企业库存下降4%，降低运输成本15%。
（二）功能结构分析
仓储企业：从前述物流发展过程看，越来越多的传统仓库已经转向配送中心，其功能向多元化发展，但主要是区域性的公用型配送中心，真正发展到提供全方位、全过程服务的合同型物流公司的只是少数。
运输企业：美国的运输80％是公路，20％是铁路。而拥有卡车的有三个方面，一是企业自有车辆，这种数量越来越少；二是个体司机的汽车，美国有个体卡车协会，由协会组织货源与调度车辆，发展态势很好；三是大型运输公司，发展变化很大，数量减少，1980年有50家大型汽车运输公司，到1990年只剩下10家大型汽车运输企业，一部分发展为合同型的综合物流企业，一部分转向为公用型配送中心。
综合物流企业：有两方面来源，一是传统的仓储、运输企业发展而来，二是新兴的。这类物流企业向工商企业提供全方位、全过程的综合物流服务。一般在全美范围内拥有若干个配送中心，拥有一部分卡车，也租用个体司机的卡车。在美国，物流企业趋向越来越大 具有批发（分销）职能的配送企业：一般是由传统的批发企业发展而来，从生产企业进货（买断或），根据零售企业的订单组织商品配送。
物流网点的数量：随着经济发展不断变化，70年代大的物流公司在全美范围内进行商品配送，需要在各个地方建立60多个配送中心；80年代随着信息优化，可减少到20－30个；到90年代初随着交通与通讯的高速发展，又可减少到4－8个；到了90年代末，随着客户对服务需求的升级，配送中心又回升到8－12个。
物流费用结构：在美国，物流费用的80％是运输费，10－15％为仓储费，10－5％是管理费。
几个案例：
美国干货贮藏公司(D.S.C)
成立于1960年，开始只是一家普通的仓储企业，从1969年起将各地的仓库改作为运输与配送公司，并于1981年签订了第一份配送合同，从此公司的配送中心及配送业务发展到全美国，公司名称也由原来的干货储藏公司变更为干货物流公司。
美国某食品配送公司 在全美有30家配送中心，其中在加州的一个配送中心，自己拥有38辆卡车，由中心专门机构统一调度使用，同时通过公共电脑网络与货主、专业运输公司、卡车协会等组织保持联系，及时沟通货源与卡车流向的信息，以保证卡车回程运输的货源，避免卡车空驶。
四、日本物流产业结构分析
（一）功能结构
日本物流产业的功能结构，与美国相比基本相同：综合物流企业发展较快，许多传统储运企业已经转向综合物流企业；日本的大型综合商社（批发商），都具备物流配送功能。与美国不同的是，日本汽车运输的业主多数不是个体司机，而是众多大型运输公司。在日本的整个物流网络结构中，专业性的综合物流企业、大型综合商社、大型运输公司三者平分秋色。
（二）权属结构
与美国相比，日本物流产业的权属结构有两大特点：一是物流专业化的程度更高，社会化共同配送的情况很普遍；二是综合商社、综合物流公司与工业生产、商品零售（连锁）企业之间的合同型物流合作关系更具有稳定性与长期性。据估计，日本由第三方物流企业承担的物流业务量在全日本物流业务总量中的比例可达80％左右。
社会化共同配送的具体情况： 在日本经济高速增长的时期，随着经济活动规模的扩大，公路等基础设施的逐步完备，以及卡车运输业的发展，在卡车运货方面盛行的"独家运送"方式的弊病突出出来。日本通产省首先倡导发展"城市内最佳配送系统"，即围绕某个标准轴心，将城市内无规则地发生的各种方向、数量、时间的货运需要汇集、总括起来，开展高效率的混载配送。基于这个思路，通产省在东京、大阪等地进行了局部试验，还开展了商店街共同进货系统的试验。经过一系列的试验之后，发现较好的办法是以物流企业作为协调者，聚集多家货主企业的货物，按照各货主的配送指示，在广大地区进行混载配送。
进入90年代以来，物流共同化、混载化的热潮在日本再度兴起，由政府有关部门，各地方政府以及行业团体提出的有关改进物流的调研报告几乎都把混载运货作为一项重要对策，认为共同化、混载化具有从根本上改变物流的力量，是塑造日本物流业未来的一个关键。于是，在日本，从零售业、批发业、物流业直到生产厂家，对推动物流共同化、混载化都比较积极。为了适应物流共同化和混载化的需要，不少地方的批发商打破行业界限，设立了共同化的物流企业，一些批发商集中的"批发团地"、批发街也加强对共同、混载配送的利用，与之相适应，卡车运输业的一批骨干企业则积极开展地区混载服务，还出现了对形状特殊的货物提供专门的混载服务的卡车运输业。
共同化、混载化的商品配送使原来按照不同生产厂、不同商品种类划分开来的分散的商品物流转变为将不同厂家的产品和不同种类的商品混合起来运送的聚合的商品物流，从而得以发挥商品物流的批量效益，大大提高了运货车辆的装载率，真正做到了"物畅其流，物尽其流。
近年来，日本物流共同化、混载化进程中出现了一个引人注目的新动向，即相互竞争的大企业把物流领域作为企业竞争的"休战场"，它们把削减物流成本当做头等大事，在产品方面搞竞争，而不在物流方面搞竞争，化干戈为玉帛，形成了竞争企业共同的物流网络。其主要表现在以下几个方面：
第一，大企业将其所属的物流子公司向其它企业开放，即在保证本企业物流需要的前提下，也承担运送其它企业的货物，开展混载配送。例如：正在积极开展物流革新的东芝公司集团计划在关西、东北等地设立7处混载据点，不仅承担东芝集团所属工厂的物流业务，而且还向东芝集团以外的机电企业提供混载服务。
第二，销售对象区域重合而行业不同的企业共用同一物流基地，开展共同配送。例如著名化妆品企业资生堂在北海道与电子企业索尼、TDK以及一些食品企业以当地运输企业"扎幌通运"的仓库为共同的基地，开展共同配送，在配送中心，资生堂的化妆品与索尼公司的大型彩电以及其它公司装点心的瓦楞纸箱，杂居一起，统一进行处理和配送。
第三，不同企业相互利用对方企业的物流基地。例如，住友金属工业公司在小仓拥有物流据点而在仙台没有据点，而日本钢管公司在仙台拥有物流据点而在小仓没有据点，从1993年开始，前者利用后者的仙台据点，后者利用前者的小仓据点，双方都达到了节约建设新据点的费用，同时又提高了已有据点使用率的目的。
第四，不同企业相互利用对方企业物流用的返程空车。例如，丰田与日产两家汽车公司开展完成车的共同运送，就是因为丰田公司从其所属工厂向其销售公司运送新车以后，其返程正好可供日产公司所属工厂作运送新车之用。达到一车两用的效率。
第五，为了利用共同运送，有的大企业撤去了其原有的效率不高的自家送货路线。例如，为了推进物流合理化，日产公司研究提出3条措施：(1)进一步加强共同运送；(2)撤除亏损的物流路线，改为委托其它公司运送；(3)加强对中继据点，配送据点的相互利用。
通过开展共同运送，并不断扩大混载货物的范围，既降低了企业用于产品运送的费用，又使现有的物流设施，车辆的利用效率得到提高，使参加共同运送的企业获得很大的"连接利益"(即不同企业共享货源带来的利益)。比如，东芝公司的目标是，通过开展共同运送，使装车率从目前的50%-60%提高到80%。由于运输费占整个物流费的约60%，因此，通过共同运送减少运输费用，对降低整个物流成本具有很大意义。不仅如此，随着大企业间共同运送深入展开，必将导致整个物流网络的重新组合，乃至对物流本身的观念革新，同时，竞争企业自觉地收敛其竞争范围，开展对私有资源的共用、共享甚至共有，则显示了市场经济发展中的一个值得注意的新动向。
日本的合同型物流配送：
在日本，生产企业、零售企业与综合商社、综合物流公司之间基本上都存在一种长期的物流合作关系。如，伊藤忠与伊藤洋华堂之间，日新公司与夏普公司之间。并且，这种合作关系还延续到国外，随着日本工业生产的国际化，日本的物流也向世界各地发展。
80年代末，日本物流业开始了进军亚洲的第一次，这次的重点是在东南亚，而其出现的背景是日本制造业对东南亚直接投资的快速增长。当时，跟随进入东南亚的制造业企业之后，日本的物流业，从海运企业，卡车运输企业、仓库企业到综合商社，也纷纷进入到东南亚国家投资，设立合资企业，同时协助走向海外的制造业企业建立物流据点。而在这个过程中，物流业内部不同行业之间的界限被打破了，海运、航空企业进入了仓库、通关业的领域，仓库、通关业也进入了海运、航空、卡车运输等领域。
进入90年代以来，日本物流业又掀起了第二次进军亚洲的，这次的重点是在中国，而其背景是日本的制造业对中国的直接投资的迅速增长。
近年来，日资企业设立物流据点最多的是上海，这与上海浦东新区的开发有密切关系，号称日本乃至世界最大级的物流企业，大型综合商社，物流大企业等相继在上海设立物流合资企业，住友仓库还在上海设立独资物流企业"上海住友仓储"，这是中国首家日本独资物流企业。
五、中国物流产业现状与发展目标
我国的现代物流产业发展才刚起步，按照上述的分析方法，功能结构分析很不方便，因为我国目前物流业基本上是分散、粗放式经营。物流的功能还很不完善。如果按照国际上的发展过程，我国总体处于第二阶段，或者说正在由第二阶段向三、四阶段转化。作为发展中国家，没有必要照国际上的发展轨迹也步也趋，也可直接进入第四阶段。但这样的企业在中国目前是极少数。
因此，主要从权属结构来分析我国的物流产业的发展。 从权属结构的角度分析，我国物流业发展可分为三个阶段：
第一阶段：1979年之前，即计划经济时期
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二、第四方物流与第三方物流的区别
从第三方物流到第四方物流是一种质的飞跃。第三方物流是物流组织的载体，其经营范围包括运输、储存、加工和配送等，完成的是货物客体流动的使命，使货物在流动中实现增值。而第四方物流的服务渗透于供应链上单个企业一切可能触及而又无法触及的经营范围，从事的是整个供应链内部或者若干个供应链之间的整合运作，和第三方物流相比，其主要区别在于：第一，物流目的不同。第三方物流是以降低单个企业的外部物流运作成本为目的的，而第四方物流的主要目的是降低整个供应链的物流运作成本，提高企业整体的物流效率。第二，研究范围不同。第三方物流的研究区间狭窄，集中在某一个企业在采购或销售过程中产生的整体或者局部物流问题，第四方物流的研究范围广阔，主要是针对企业整个供应链过程中出现的问题，并提出解决方案。第三，物流层次不同。第三方物流服务的主要是单个企业的采购或销售物流系统的设计、运作，而第四方物流瞄准的是企业的高层问题，包括企业的整体战略、企业的业务流程问题、战略物流的规划问题，以及处于中间企业如何合理有效的规划上下游企业的物流运输问题。第四，运作特点不同。第三方物流的单一功能的专业化程度高，多功能集成化程度低。而第四方物流具有多功能的高度集成化，物流单一功能运作专业化程度低。第五，物流能力不同。第三方物流主要的能力集中在传统的仓储运输、加工配送以及信息反馈。而第四方物流具有提供信息咨询、搭建企业信息系统、合理运作物流业务和变革企业的管理效率等能力。
三、第四方物流的运作模式
由于中国第四方物流的起步较晚，适合中国国情的发展模式还正在探讨摸索之中，所以本文就从发达国家第四方物流的成功实践中分析，得出第四方物流几种运作模式：
1、第三方物流起主导作用第三方物流是业务的发起者，接受企业外包给自己的物流业务。在处理过程中，由于第三方物流的局限性以及专业化程度不够，往往会出现一些自己处理不了的技术或者战略规划问题，这个时候就会选择第四方物流参与其中，解决这些问题。在这里，由于第四方物流的专业化程度高，可以为第三方物流企业提供一些技术支持、供应链解决方案、物流项目管理以及开发市场的能力，也就是说第四方物流的作用是通过第三方物流企业的执行力发挥出来的，其最终结果都是以为顾客服务为目的的。双方主要是以合同指导或者统一战略联盟而合作的。
