企业全面信息化模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇企业全面信息化，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

中图分类号：F812.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）11-0-01

随着企业的不断壮大，企业对降低生产成本越来越关注，而全面预算作为一种行之有效的手段，也日益受到广大企业的青睐。然而，在传统的手工模式下，全面预算管理的发展遇到了许多“瓶颈”，如大量的excel表格极易引起错误，过多的数据使预算管理人员手忙脚乱，工作效率极其低下。对此，全面预算的信息化管理应运而生，它解决了传统手工模式存在的诸多问题，不仅管理效率大幅提高，准确性也得到一定提升。全面预算信息化程度的高低对企业预算的编制、执行、分析和考核有着举足轻重的影响，越来越成为现代企业管理水平是否先进的重要标志。

一、全面预算信息化的必要性

全面预算是二十世纪20年代产生的，经过近百年的发展已经成为现代企业管理不可或缺的手段。全面预算是企业战略目标的具体化，是企业协同各部门、有效的实现资源配置的重要手段，是企业控制日常经济活动的重要工具，是企业绩效考核的重要依据之一，其重要性不言而喻。那么全面预算与信息技术结合到底有什么优势呢？首先，全面预算需要有一个运行平台，而传统的人工方式显示不能满足企业的要求，利用信息系统平台可实现全面预算的高效化，从而使全面预算的作用完全发挥，其次，全面预算是一个系统工程，它包括预算编制、执行、考核等企业的方方面面，由于这些工作内容需要产生大量的数据、表格以及计算，利于手工方式会消耗大量的人力和时间，而且准确性不高，如果中间环节出现问题，可能导致全部劳动成果毁于一旦。信息化系统不仅可以迅速的处理大量数据、表格，准确性还非常高，原来需要数十天才能完成的工作，利用信息化系统仅需几分钟，甚至几秒钟就完成了，而且不会为中间环节的错误而担忧。因此，全面预算管理应该与信息技术相结合，发挥其理想的作用。

二、企业全面预算信息化管理需要注意的问题

1.提升对全面预算的重视

全面预算管理在我国发展较晚，虽然被众多企业所实践并取得一定效果，但这种效果并不明显，而且需要长时间来检验。对此，一些企业实践较少的企业就认为全面预算并不像理论上说得那么有用，认为可有可无。在现实中，的确有一些企业全面预算管理水平很一般，但仍然有着较好的业绩，对此我们不能说全面预算就没有用，只能说与企业所在行业和所处环境有关系，如前几年房地产市场非常红火，房地产经营利润相当大，根本不需全面预算、内部控制等手段，企业照样业绩不俗。但我们要思考的是企业的长远利益，如苹果、丰田、微软等国际跨国公司，有着深厚的文化底蕴，他们如果没有一套科学的全面预算管理方法，是不可能延续至今的。态度决定一切，企业要搞好全面预算信息化首先要解决认识和重视问题。否则，预算信息化的成功则无从谈起。

2.注重企业基础管理工作

企业一直以来存在着一个矛盾，就是部门之间的沟通与联系不顺畅。比如预算部门和营销部门，常常是预算部门关起门来搞自己的预算，然后把信息传递给营销部门，而营销部门预算的科学性不强，与实际严重脱节，就该怎么做业务就怎么做业务，预算不够再继续追加。这就造成了预算执行的严肃性不够，但如果严格执行又容易影响企业的正常经营。其实，全面预算工作也是一项细致的系统工程，与企业的基础管理密切相关，比如：企业的各项定额是否准确、是否具备较强的市场预测和计划能力，能否判断历史的预算数据是否合理等等，这都是预算管理的基础，是预算编制的数据依据。只有这些基础性的工作做好了，全面预算才能水到渠成。

3.要与基础业务信息化工作协同考虑

全面预算与信息化的结合非常必要，但全面预算的信息化还要与企业基础业务的信息化联系在一起。更深入地讲，企业全面预算实现了信息化，但基础业务没有实现信息化，那么预算部门就不能快速地得到各部门的实时信息，就必须动用人力去完成，这就大大降低了工作效果。因此要考虑预算系统与业务系统的集成问题，也就是说如果有了基础业务信息化要考虑预算信息化的匹配问题。

4.建立完善全面预算管理体系

俗话说：“好马配好鞍”。如果建设了宽敞的大道，没有千里马也是不行的。换言之，软件系统就是企业建立的一条高速公路，而汽车跑得快不快还需看车子本身。全面预算管理体是一项基础管理工作，必须进行加强。倘若企业对全面预算体系建设缺乏经验，可以聘请外部咨询公司和顾问，学习他们的先进经验，帮助企业迅速构建起全面预算体系的框架。当然，外聘专业顾问虽是必要的，但不要盲从，一定要有自己的想法和判断，最终的决策还是需要企业作出。

5.选择合适的软件系统

全面预算管理信息化最终落脚点在软件系统上。目前，大多企业主要从专业的软件生产厂商那里购买专业软件，虽然这些软件比较专业，功能也比较齐全，但人性化方面和适用性并不高。因为每个企业都有自己的特点，使用通用财务软件肯定是不合适的，一些功能可能是多余的，也会欠缺一些企业需要的功能。对此，企业一定要选择具有相当强的软件开发能力的大生产厂家，与其合作开发与适合企业的管理软件。对软件的考察应当集中在预算报表设计、预算编制流程的灵活性上、预算编制的便捷和高效上、预算控制范围和强度的灵活性上、预算分析的实时性和灵活性上等方面。此外，还需要考虑全面预算系统的集成性，是否可以与财务、业务系统进行有效集成。

总之，全面预算管理的信息化实现是非常有必要的，虽然在前期需要投入巨大的工作量，但若真正建立起了信息系统，将大大缩短工作时间，为企业向现代化管理迈进奠定基础。

参考文献：

[1]艾文国，孙洁，会计信息化[M].北京：高等教育出版社，2008.

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为促进企业进一步建立健全内部约束机制，改善目前企业管理不够规范的现状，不断提高企业的管理水平，将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，战略全面预算管理不仅要考虑其自身，还要考虑到市场的客户需求及竞争者实力，企业战略管理理论的市场观念的核心是以变应变，在确定的战略目标要求下，企业的经营和管理都要适应动态市场的需要及时进行调整。在预算过程中，必须改变传统分析中的诸多静态假设，积极改进预算编制方法以适应变动的外部环境。战略全面预算管理所具有的开放性，缩小了企业经营管理和实际环境之间的差距，增强了全面预算管理的相关性和有效性。

一、全面预算管理工具与应用

全面预算编制紧紧围绕资金收支两条线，涉及企业生产经营活动的方方面面，将产供销、人财物全部纳入预算范围，每个环节疏而不漏。具体细化到销售收入、税金、利润及利润分配预算；产品产量、生产成本、销售费用、财务费用预算；材料、物资、设备采购预算；工资及奖金支出预算等。预算编制过程中，每一收支项目的数字指标得依据充分确实的材料，并总结出规律，进行严密的计算，不能随意编造。确定后，层层分解到各分厂、车间、部门、处室，各部门再落实到每个人，从而使每个人都紧紧围绕预算目标各负其责，各司其职。

二、企业预算管理体系的基本内涵和内容

预算是行为计划的量化，这种量化有助于管理者协调、贯彻计划，是一种重要的管理工具。预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算等，预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。随着规模的迅速扩张，如何保持原有高效的集中管理与监控，将战略目标的执行力和绩效考核作为内部管理变革的重心。而突出的动作就是在推行集中财务管理和全面预算管理，

预算编制和实施实际上是对预期的财务经营状况的一个全面的估价，但这样的一种预期毕竟是一种静态的过程。在实际经营过程中，会发生各种各样的情况。为了能够达到控制的目的，则需要对预算执行实际状况不断地同原预算进行比较，分析差异，监督预算执行状况。为了达到此项目的，企业可以依靠电脑联网的先进的软件系统，通过专门的财务预算执行分析，定期地提供各类分析报告，内容包括公司所有的经营信息。例如，每天的报告有产品销售分析、资金状况报告，每月的报告有利润分析、费用分析、存货分析、应收账款分析等等；及时、准确、详尽的分析报告为公司高层人员管理、决策提供必要的信息。全面预算控制制度的实施，规范了企业生产经营活动的行为，将企业各项经济行为都纳入了科学的管理轨道，基本上在物资和货币资金及经营等方面实现了企业资金流、信息流、实物流的同步控制，为企业进入市场，以市场为导向打下了基础。

三、预算管理实施的思考

预算目标从属于、服从于企业目标，但在企业活动中常常会出现严格按预算规定，始终围绕预算目标，而忘却了首要职责是实现企业目标的状况。究其原因，一是没有恰当掌握预算控制力度，二是预算指标没有很好地体现企业目标的要求，或是经济环境的变化造成预算目标和企业目标的偏离。为了防止预算控制中出现目标置换，对现有的预算编制模型进行了细化和改进，如对收入、成本、费用等预算增加了预算编制维度，使预算反映的信息得到了较大的扩展，提高了预算对企业经营决策的支持能力；对烟台万华的预算成本计算模型进行了改进，使其核算口径与实际成本核算的口径保持一致，提高了预算分析的准确性。在预算指标体系方面，根据企业发展战略和行业竞争趋势，建议采用以现金流为核心的预算指标体系。将各责任中心的关键职责转化为可核算和控制的量化指标。预算指标既包括业务指标也包括财务指标，并建立了指标间的联动关系，体现由业务指标变化而引起的财务指标变动的影响，从而支持深层的预算执行及差异分析，同时将这些指标按照公司各预算责任中心所承担的责任和所拥有的权利进行了分配。一方面应当使预算更好地体现计划的要求，另一方面应适当掌握预算控制力度，使预算具有一定的灵活性。其次，避免过繁过细。预算作为管理和控制的手段，应对企业未来经营的每一个细节都作出具体的规定，实际上这样做会导致各职能部门缺乏应有的余地，不可避免地影响企业运营效率，所以预算并非越细越好。究竟预算应细化到什么程度，必须联系对职能部门授权的程度进行认真酌定，过细过繁的预算等于让授权名存实亡。再次，避免因循守旧。预算制定通常采用基数法，即以历史的情况作为评判现在和未来的依据。如职能部门用以前年度的日常支出作为预算编制标准，职能部门就有可能故意扩大日常支出，以便在以后年度获得较大的预算支出标准。因此，必须采取有效的预算控制措施来避免这一现象，如通过详尽报表内容，健全报表体系等方法减少人为因素，提高精确性和科学性。

四、建立多种指标相结合的业绩评价体系，在全面预算管理循环中，预算考评处于承上启下的关键环节，在预算控制中发挥着重要作用

传统全面预算管理的业绩评价体系中财务指标通常占有主导地位，但是仅靠财务指标不能全面衡量企业的整体绩效，无法反映企业战略目标的实现程度。战略性全面预算管理指标体系在平衡记分卡的基础上，将财务（包括企业风险）、质量、顾客、核心能力、流程、人力资源以及制度（下转第297页）这几个方面衡量指标结合起来，用一种全面的观点来代替任何具体的、短期的衡量尺度，从而描述了战略在公司各个层面的具体体现。在实际应用中，企业应在4M原则的基础上，根据自身情况选择相适合的预算指标。

此外，还应确立“严格考核与有效奖惩’的理念，确保预算管理落实到位。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进企业管理，也是为了对员工实施公正的奖惩，以便奖勤罚懒，调动员工积极性，激励员工共同努力，以提高效率，确保企业战略目标的实现。

总之、全面预算管理通过根据表述清晰的预算目标，使员工能够清楚了解企业的未来发展规划，使其保持高昂的战斗力和士气，在经营期末，企业管理者可用此来评价实际经营成果的业绩，并通过依据预算经行考核、奖励来激励员工。努力实现预算目标。

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一、引言

石油作为国家重要的能源性物资以及战略性物资，具有极强的复杂性和隐秘性，使得石油开采行业成为了高投资、高风险的行业。相比较于其他行业来说，石油开采企业投资大、资金需求总量较多，导致成本管理较为困难。另外，石油这种隐性的资源又具有很多不可遇见的因素，整个开采作业涉及到水、电、通讯、运输、消防以及环保安全等各个方面的工作，使得石油开采企业的成本管理更复杂。目前，很多国内外优秀的企业已经实现了以信息化为基础的全面预算管理，为企业日常成本管理提供了良好的环境。但是，由于信息技术的相对落后、管理理念的不成熟等各方面的原因，导致信息化基础上的全面预算管理还存在着一些问题有待改进。

二、以信息化为基础的全面预算管理的优势与所面临的阻碍

（一）有利于信息处理，但预算编制的合理性尚有欠缺

以信息化为基础基本解决了预算编制所需数据的收集问题，可以快速、高效的将往年的数据以及各石油开采项目、各个部门上报的数据进行整合和分析，减少了较大的工作量。但是，目前一些石油开采企业预算编制与企业的战略性结合还有一定差距，影响了开采项目等工作的进行。由于石油的特殊性，石油开采企业的预算编制不仅仅要考虑企业内部运行情况，还需要考虑到国家宏观政策的调控以及国际上石油开采的整体趋势。通过综合性的考虑来确定企业的战略目标，以此为核心进行预算编制。此外，在预算编制方法上，由于石油开采企业涉及到的开采项目众多，每年的开采项目受地理环境、自然气候等各方面的不同而有所不同，采用加减预算编制的方法并不能客观的反映企业下一年度所需经费的真实情况。但是，信息化基础上，预算编制在通过审核之后，调整工作较为困难，涉及到很多部门工作数据、指标的调整，给各部门员工的工作带来一定的不便。

（二）便于预算监控，但预算控制与调整协调性较差

信息化基础上的全面预算管理，在预算编制一经确定以后，必须严格按照预算编制来执行，否则将带来很多不便。对于石油开采企业来说，信息化的全面预算管理给各地区石油项目开采、各部门成本控制带来很大的便捷，实现了预算执行的实时监控。在信息化环境下，信息是公开透明的，各项目的成本费用、工程进度，甚至各个员工的劳动量、工时等都是透明的，各个项目、各个部门之间也可随时保持沟通。如果执行过程中的某些指标出现问题，会及时的弹出警告信息。但是，石油开采过程中，常常会存在着地理因素、气候环境、机器设备、员工工作状态等各方面不可预见的因素，不能按照预算编制进行执行，调整起来又很复杂，导致预算控制与调整之间的不协调，影响石油的开采和传输等工作。

（三）预算分析和考核的数据结果更加科学，但预算考核机制的激励性有待提高

预算考核机制是对预算执行的分析与考评，起到发现、纠正并改正预算管理的不恰当性以及激励员工更加忠诚于企业的作用。信息化环境下，可以通过软件来对实际结果和预算结果之间的差异进行自动化的分析，生成分析结果。同时，在有需要的情况下还可以对个别的开采项目进行重点分析，使得分析结果更加具有客观性。此外，信息化背景下，员工的工作情况考核也可以通过软件进行快速的分析整理，按照考核指标形成考核分析结果，为预算管理考核机制的建立打下坚实的基础。但是，由于石油开采企业员工人数众多，从基层开采工人到技术人员，再到各个层级的管理人员，与薪酬挂钩的激励方式并不能满足对所有员工的管理，针对性的、多元化的惩罚与奖励措施才是当下全面预算管理所需要的。

（四）信息化背景下，全面预算管理人文环境薄弱

全面预算管理强调的是一种全员参与的企业预算管理状态。石油开采企业的员工人数众多，综合素质分层较为明显，实施全面预算管理的难度相对来说比较大。一方面，在实际工作中，一些基层的开采工人并不理解什么是全面预算管理，更不理解信息化基础上的全面预算管理与他们个人工作之间的关系，认为这些都是管理者和财务部门的事情。事实上，在进行预算编制时，也确实是由中高层管理者与财务相关部门为中心开展工作，缺乏全员的参与性，导致预算基础不牢固，影响了后期预算的执行。另一方面，需要注意的是，信息化基础上的全面预算管理不仅仅是技术上的变革，更是管理模式上的变革。由于信息化建设时间尚短，财务人员对于软件的操作以及各板块应用扩展的运用还有所欠缺，由“核算型”向“管理型”的预算管理并没有真正的实现，影响了整个预算管理过程的充分运行。

三、完善信息化基础上企业全面预算管理的具体措施

（一）从企业战略角度出发，尊重“全员性”，采用合适的方式进行预算编制

首先，注重外部数据、信息的收集与分析。以某石油开采有限公司为例，该公司响应“十二五”规划的号召，快速实现了开采、生产以及管理等活动的信息一体化建设。在此基础上所开展的外部数据、信息的收集主要从以下三方面进行：一是国家相关政策，主要由党建等政治工作者来完成；二是石油开采行业发展状况，主要通过分析专业性的行业报告来获得信息；三是国际石油开采状况，主要通过购买国际性的石油开采行业趋势报告来实现信息的获取。通过信息环境下所提供的内部数据以及收集的外部数据来确定战略目标，作为预算编制的核心。其次，在进行预算编制时，设立电子邮箱和公共邮箱，建立自下而上的沟通机制与自上而下的信息化反馈机制，充分听取各项目、部门基层员工的声音。因为最基层的员工往往是开采、生产工作的具体执行者，他们具有丰富的经验，最了解工作过程中各个环节所需要的步骤、机器设备，甚至是地理环境给项目带来的影响等。通过听取他们的意见，可以使得预算编制更加客观、科学，更有利于基层员工开展工作。最后，充分、正确运用零基预算。信息化使得零基预算变得不再那么复杂，数据的分析由软件直接获取，减少了繁重的工作量，并且比加减预算方法更加可靠，一些石油开采企业为了保证预算编制的合理，会选择采用零基预算的方式进行预算编制。

（二）制定严格的规章制度，加强预算控制与调整的协调性

通过总结多个石油开采企业预算调整的案例，从规章制度来进行预先性的管理对于加强预算控制与调整的协调性有着较好的效果。首先，根据开采、生产等情况，设定不同突发事件下，成本控制的应对措施，并预留出合理的经费。比如，在石油合作开发项目中，如果发生政局动荡，无法继续进行石油的开采勘探项目情况下，企业要预留设备、人员以及运输等各方面的经费；在勘探出现错误的情况下，原先设定的预算经费如何进行项目间的转移等。其次，要有严格的审批制度，该措施是多数石油开采企业所采用的。审批制度不仅仅适用于调整申请时，而且还适用于上述调整预案形成时。通过专业人员的分析以及管理层的考量，严格的执行审批制度。最后，对调整后的预算执行进行总结与反馈。通过该措施的实施，可以考察先前的预案是否合理，如果不合理也可以及时的找出不合理的原因，进一步完善预算调整的方案。循序渐进，最终形成一套完整的基于信息化的预算调整机制，达到预算控制与调整的协调。

（三）建立权责分明、多元化的、具有针对性的预算考核激励机制

权责分明的预算考核激励机制是从制度上对员工预算执行的激励。以某石油开采有限公司为例，该公司遵循“横向到边，纵向到底，层层下放”的思想来构建预算管理的权责体系。横向上，以各工程项目、各业务部门为单位，与负责人签订任务书，并明确负责人的责任；纵向上，各个工程项目、各业务部门的任务分配到各个基层员工，并在软件中进行录入，便于软件自动生成考核结果；按照级别，分别下放任务与责任。借助信息化软件，实现权责分明的预算考核体系。此外，预算考核激励机制要具有多元化、针对性强的特征。上文提到，石油开采企业员工的综合素质参差不齐，价值观也存在着很大的差别。可以借鉴华为集团的经验，在考虑预算考核的激励机制时，对于高层的管理人员除了薪酬等物质上的激励机制外，主要以精神激励为主。比如，给他们提供一个具体详细的职业规划并为其提供发展平台；为他们提供出国深造的机会；扩大其管理区域的范围以及其职责权限等。对于石油勘探、开采等技术人员，为其营造继续学习新技术的平台和机会；例会公开表扬，并作为优秀事迹在企业内部予以宣传等。对于基层的员工，则主要为其提供物质上的激励措施。比如，提供良好的医疗环境；解决子女的教育问题、住房问题等。

（四）加强全面预算管理人文环境建设

信息化环境下，企业实施全面预算管理就是为了更好地实现企业的成本控制，降低企业运营的内耗，提高企业的经营效益。全员参与是全面预算管理的关键部分，需要每一个员工参与到预算管理的整个过程中，因此就需要员工了解预算管理到底是什么，与自己的工作到底有哪些关系，自己在整个预算管理工作中的角色到底是什么。根据某大型国有企业关于员工参与预算管理情况的调查数据表明，企业内部59.26%的员工不知道预算管理与自己的工作有什么关系，做不好又对自己的薪资影响有多大。以某石油开采企业为例，该企业以良好的企业文化为支撑，有着完善的员工培训制度。在对员工的培训过程中，企业会从员工切身利益出发，使其了解到全面预算管理对于个人和企业的重要性，信息化的全面预算管理对于其工作的影响。与此同时，也使得管理层以及相关财务部门认识到全面预算管理中，员工的重要地位，真正的实现全员参与。此外，信息化建设下的全面预算管理，一方面需要提高财务人员关于信息化软件的操作应用水平；另一方面也要增强信息化建设队伍的实力，以保证信息化系统能够正常的运行。

四、结论

信息化基础上的企业全面预算管理对于控制企业成本，降低企业的成本耗费来说十分重要，不仅仅需要管理层以及相关财务人员的共同努力，还需要全体员工的共同参与，针对预算管理的整个过程进行不断完善，以达到健康运行的状态。

参考文献：

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以信息化为基础基本解决了预算编制所需数据的收集问题，可以快速、高效的将往年的数据以及各石油开采项目、各个部门上报的数据进行整合和分析，减少了较大的工作量。但是，目前一些石油开采企业预算编制与企业的战略性结合还有一定差距，影响了开采项目等工作的进行。由于石油的特殊性，石油开采企业的预算编制不仅仅要考虑企业内部运行情况，还需要考虑到国家宏观政策的调控以及国际上石油开采的整体趋势。通过综合性的考虑来确定企业的战略目标，以此为核心进行预算编制。此外，在预算编制方法上，由于石油开采企业涉及到的开采项目众多，每年的开采项目受地理环境、自然气候等各方面的不同而有所不同，采用加减预算编制的方法并不能客观的反映企业下一年度所需经费的真实情况。但是，信息化基础上，预算编制在通过审核之后，调整工作较为困难，涉及到很多部门工作数据、指标的调整，给各部门员工的工作带来一定的不便。

（二）便于预算监控，但预算控制与调整协调性较差

信息化基础上的全面预算管理，在预算编制一经确定以后，必须严格按照预算编制来执行，否则将带来很多不便。对于石油开采企业来说，信息化的全面预算管理给各地区石油项目开采、各部门成本控制带来很大的便捷，实现了预算执行的实时监控。在信息化环境下，信息是公开透明的，各项目的成本费用、工程进度，甚至各个员工的劳动量、工时等都是透明的，各个项目、各个部门之间也可随时保持沟通。如果执行过程中的某些指标出现问题，会及时的弹出警告信息。但是，石油开采过程中，常常会存在着地理因素、气候环境、机器设备、员工工作状态等各方面不可预见的因素，不能按照预算编制进行执行，调整起来又很复杂，导致预算控制与调整之间的不协调，影响石油的开采和传输等工作。

（三）预算分析和考核的数据结果

更加科学，但预算考核机制的激励性有待提高预算考核机制是对预算执行的分析与考评，起到发现、纠正并改正预算管理的不恰当性以及激励员工更加忠诚于企业的作用。信息化环境下，可以通过软件来对实际结果和预算结果之间的差异进行自动化的分析，生成分析结果。同时，在有需要的情况下还可以对个别的开采项目进行重点分析，使得分析结果更加具有客观性。此外，信息化背景下，员工的工作情况考核也可以通过软件进行快速的分析整理，按照考核指标形成考核分析结果，为预算管理考核机制的建立打下坚实的基础。但是，由于石油开采企业员工人数众多，从基层开采工人到技术人员，再到各个层级的管理人员，与薪酬挂钩的激励方式并不能满足对所有员工的管理，针对性的、多元化的惩罚与奖励措施才是当下全面预算管理所需要的。

（四）信息化背景下，全面预算管理人文环境薄弱

全面预算管理强调的是一种全员参与的企业预算管理状态。石油开采企业的员工人数众多，综合素质分层较为明显，实施全面预算管理的难度相对来说比较大。一方面，在实际工作中，一些基层的开采工人并不理解什么是全面预算管理，更不理解信息化基础上的全面预算管理与他们个人工作之间的关系，认为这些都是管理者和财务部门的事情。事实上，在进行预算编制时，也确实是由中高层管理者与财务相关部门为中心开展工作，缺乏全员的参与性，导致预算基础不牢固，影响了后期预算的执行。另一方面，需要注意的是，信息化基础上的全面预算管理不仅仅是技术上的变革，更是管理模式上的变革。由于信息化建设时间尚短，财务人员对于软件的操作以及各板块应用扩展的运用还有所欠缺，由“核算型”向“管理型”的预算管理并没有真正的实现，影响了整个预算管理过程的充分运行。

二、完善信息化基础上企业全面预算管理的具体措施

（一）从企业战略角度出发，尊重“全员性”，采用合适的方式进行预算编制

首先，注重外部数据、信息的收集与分析。以某石油开采有限公司为例，该公司响应“十二五”规划的号召，快速实现了开采、生产以及管理等活动的信息一体化建设。在此基础上所开展的外部数据、信息的收集主要从以下三方面进行：一是国家相关政策，主要由党建等政治工作者来完成；二是石油开采行业发展状况，主要通过分析专业性的行业报告来获得信息；三是国际石油开采状况，主要通过购买国际性的石油开采行业趋势报告来实现信息的获取。通过信息环境下所提供的内部数据以及收集的外部数据来确定战略目标，作为预算编制的核心。其次，在进行预算编制时，设立电子邮箱和公共邮箱，建立自下而上的沟通机制与自上而下的信息化反馈机制，充分听取各项目、部门基层员工的声音。因为最基层的员工往往是开采、生产工作的具体执行者，他们具有丰富的经验，最了解工作过程中各个环节所需要的步骤、机器设备，甚至是地理环境给项目带来的影响等。通过听取他们的意见，可以使得预算编制更加客观、科学，更有利于基层员工开展工作。最后，充分、正确运用零基预算。信息化使得零基预算变得不再那么复杂，数据的分析由软件直接获取，减少了繁重的工作量，并且比加减预算方法更加可靠，一些石油开采企业为了保证预算编制的合理，会选择采用零基预算的方式进行预算编制。

（二）制定严格的规章制度，加强预算控制与调整的协调性

通过总结多个石油开采企业预算调整的案例，从规章制度来进行预先性的管理对于加强预算控制与调整的协调性有着较好的效果。首先，根据开采、生产等情况，设定不同突发事件下，成本控制的应对措施，并预留出合理的经费。比如，在石油合作开发项目中，如果发生政局动荡，无法继续进行石油的开采勘探项目情况下，企业要预留设备、人员以及运输等各方面的经费；在勘探出现错误的情况下，原先设定的预算经费如何进行项目间的转移等。其次，要有严格的审批制度，该措施是多数石油开采企业所采用的。审批制度不仅仅适用于调整申请时，而且还适用于上述调整预案形成时。通过专业人员的分析以及管理层的考量，严格的执行审批制度。最后，对调整后的预算执行进行总结与反馈。通过该措施的实施，可以考察先前的预案是否合理，如果不合理也可以及时的找出不合理的原因，进一步完善预算调整的方案。循序渐进，最终形成一套完整的基于信息化的预算调整机制，达到预算控制与调整的协调。

（三）建立权责分明、多元化的、具有针对性的预算考核激励机制

权责分明的预算考核激励机制是从制度上对员工预算执行的激励。以某石油开采有限公司为例，该公司遵循“横向到边，纵向到底，层层下放”的思想来构建预算管理的权责体系。横向上，以各工程项目、各业务部门为单位，与负责人签订任务书，并明确负责人的责任；纵向上，各个工程项目、各业务部门的任务分配到各个基层员工，并在软件中进行录入，便于软件自动生成考核结果；按照级别，分别下放任务与责任。借助信息化软件，实现权责分明的预算考核体系。此外，预算考核激励机制要具有多元化、针对性强的特征。上文提到，石油开采企业员工的综合素质参差不齐，价值观也存在着很大的差别。可以借鉴华为集团的经验，在考虑预算考核的激励机制时，对于高层的管理人员除了薪酬等物质上的激励机制外，主要以精神激励为主。比如，给他们提供一个具体详细的职业规划并为其提供发展平台；为他们提供出国深造的机会；扩大其管理区域的范围以及其职责权限等。对于石油勘探、开采等技术人员，为其营造继续学习新技术的平台和机会；例会公开表扬，并作为优秀事迹在企业内部予以宣传等。对于基层的员工，则主要为其提供物质上的激励措施。比如，提供良好的医疗环境；解决子女的教育问题、住房问题等。

（四）加强全面预算管理人文环境建设

信息化环境下，企业实施全面预算管理就是为了更好地实现企业的成本控制，降低企业运营的内耗，提高企业的经营效益。全员参与是全面预算管理的关键部分，需要每一个员工参与到预算管理的整个过程中，因此就需要员工了解预算管理到底是什么，与自己的工作到底有哪些关系，自己在整个预算管理工作中的角色到底是什么。根据某大型国有企业关于员工参与预算管理情况的调查数据表明，企业内部59.26%的员工不知道预算管理与自己的工作有什么关系，做不好又对自己的薪资影响有多大。以某石油开采企业为例，该企业以良好的企业文化为支撑，有着完善的员工培训制度。在对员工的培训过程中，企业会从员工切身利益出发，使其了解到全面预算管理对于个人和企业的重要性，信息化的全面预算管理对于其工作的影响。与此同时，也使得管理层以及相关财务部门认识到全面预算管理中，员工的重要地位，真正的实现全员参与。此外，信息化建设下的全面预算管理，一方面需要提高财务人员关于信息化软件的操作应用水平；另一方面也要增强信息化建设队伍的实力，以保证信息化系统能够正常的运行。

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信息化发展不均衡现象在企业各部门之间的工作报表中就有直接体现。在计算机网络技术普及运用的今天，给出一张计算机打印的报表是每个部门都能做的事。然而，同样的计算机网络手段和工具，所给出的报表却体现着截然不同的管理意义。例如Word报表，只是发挥了计算机的打字存储作用；Excel报表中的数据来源可归纳为三种，一是集成多数据库基本数据运算导出的，二是基本数据字段通过公式计算的结果，三是通过初步计算手工填进去的；而软件程序给出的报表是事件基础数据录入后，通过所设定的固定程序统计得出的。同样计算机给出的报表，对科学管理的准确统计、方便查询、建立历史数据档案等要求，所体现的管理水平却有着巨大差别。

由此看来，企业信息化还有很长的路要走。企业信息化是现代化管理的需要，而信息化发展的高级阶段是形成一切事务皆程序化，人与事的交互信息，人与人的互相协作、自动决策的系统。信息化突破“瓶颈”、消灭 “短板”，实现规范科学管理，提高企业竞争力，这是政府机构、企业管理者和软件开发商都迫切希望解决的问题，而企业单位目前的计算机网络等软硬件现状已经具备了形成跨越式发展的条件，针对企业目前状态找到全面信息化的路径方法是至关重要的。

二、资金流引领物流、信息流、工作流

资金流、物流、信息流和工作流是企业信息化工作的一种抽象数据形态。之所以叫流，是因为资金、物料、信息、工作等在企业中都是有连续传递的，即是流动的，同时形态、价值等也在发生变化，对这些流动过程中发生的时间、地点、数量、价值、价格、归属、品质的详细记录便构成了数字企业的基础。工作流是包括资金流、物流、信息流在内的企业内部所有工作流程的集合，这些工作流程之间的关系就像肌肉、血液、神经和机体一样，彼此联系相互促进又互相制约。企业内所有部门、全部事件都与资金流有直接或间接联系，表现形式可能是资金流入、流出或无关。这里的资金流不单指与银行的资金来往，有更广泛的意义，是指所有与发生财务资金往来事件，涉及原材料、产品、人员、设备、基建、维修、监督、奖励、罚款、培训、公关、安全、研发、成本核算等，其中包括企业内部衍生的资金流，例如奖励、罚款等，以及预算所发生的成本核算等虚拟资金流。

资金流、物流、信息流和工作流在构成企业信息系统运行时，其状态不是简单的线性，而是不断循环、相互交错、链状集合的网络状态。目前信息化管理运用的物流软件、人事软件、客户关系、OA系统软件、固定资产等规模软件彼此之间联系少，几乎形成了信息孤岛。企业管理流行的ERP（企业资源计划）、CMS（网站内容管理系统）等工作流技术将帮助企业完成资金流、物流、信息流、工作流的数字化集成，在更大范围内实现企业运行数据资源的信息共享，群组间相互协作完成诸多工作事项。

三、分布式记账――资金流延伸

财务管理是几乎所有企事业单位使用计算机管理最早的工作系统。财务软件可以说是信息化工作的排头兵，其主要原因是所有单位对财务工作的重视，其次是审计规范化的要求，虽然最后财务软件的普及也包含着行政命令。不管是使用者和管理者都深深感受到了财务软件的优越性，科目记录准确清晰，统计图表高效准确，这也是所有部门、所有管理者都向往的。如果把财务系统比作大的交通运输枢纽站，那么所有凭单的制作几乎都是在枢纽站入口完成的。但是，如果从“始发站”开始，整个沿途经过大小枢纽都有计算机软件分门别类管理，即所有事件的时间、地点、数量、价值、价格、归属、品质等信息都能详细记载，即发生资金的财务凭单是通过各主管部门记录各种事件后生成的，主管部门的工作记录信息由各分支机构分类事件集合而成，分支机构事件又能落实到基本单元上，那么就不仅实现了财务管理，还得到了基本单元、分支机构、主管部门的历史记录和统计数据。这些记录数据真实、全面地反映出企业运行中的资金流、物流、信息流和工作流等变化，软件对这些数据的分析处理及各种所需时间段数据变化对比的图表，又将为企业的各种管理决策提供可靠依据。具体如图1所示。

从企业管理结构上看，即把会计的记账功能从集中式的会计记账扩展向分布式记账，也就是在事件发生地点，由事件触发资金流、物流和信息流，以财务为中心，以资金流为导向，将凭单记账工作延伸到各发生部门。例如对于企业的一次培训工作，如果只有财务系统软件，那么培训部门只要到财务部门填写一个记账凭单，报销培训费用。而如果培训部门有相应软件，对培训时间、地点、主讲人、培训人、培训费等事件进行记录，由这个事件触发记账凭单，自动上报财务软件系统，再延伸一步，由分支机构通过软件记录事件，那么培训这件事就落实到分支机构和每个参加培训的人头上，最后培训部门的统计数据由各分支机构软件汇总统计而成，而财务凭单由培训部门软件触发自动生成，同时人事部门从中也掌握了各分支机构的个人培训记录。依此类推，使得企业的每一个部门和分支机构都有各自活动的记录，可以通过一次记录，实现企业各方面数据最大程度上的共享。在软件中设定检索规则，即可方便地获取不同部门的各种需要的信息，统计数据、制作图表等工作也由软件来完成。工作流技术利用大量工作批量处理，自动分级上报主管人，供领导分析、审批、决策等。这样不仅使会计可以从记账中解放出来，真正转向财务分析，也使每一个岗位从自制报表中解放出来，更加专注自己的本职工作，同时实现报表规范性、数据正确性、记录连续性、报告及时性、统计规划性等，使企业信息化对各方面工作都具有更现时的指导意义。

对于财务管理工作，分布式记账实现了实时财务现金状况监督，即当某部门事件发生时，触发与本事件相关联的处理机制，相应物流、资金流、信息流等工作流系统启动，实时采集本事务相关的数据。相关财务信息将根据预先的定义同步在对应账户上反映出来，避免了财务部门消极地等待各部门将经济业务汇总后再进行账务处理所带来的信息滞后，从而实现了财务资金现状可追溯，并进一步追溯所发生的相关业务活动，同时与相关部门预算对比，从而实现过程控制和实时决策的目的。

四、全面信息化提升竞争力是企业的最终目的

以资金流为主线引导企业信息化，是目前企业信息化水平发展的需要。资金流的跟踪和追溯不是企业信息化的目的，而是企业全面信息化提升竞争力的手段。企业中的一些日常事务都直接或间接与资金流、物流、信息流和工作流等相联系。各类事件也需要记录存档、统计、查询、分析，例如质量监督、安全检查、处罚奖励等。通过对资金流的跟踪和延伸，可以比较全面记录各类事件。但以资金流为导向，只是目前阶段大多数企业全面信息化发展阶段的权宜之计。财务信息是企业各类信息的交汇点，也是支撑经营决策的基础，企业运用计算机网络和管理软件要遵循企业信息化发展的一般规律。企业信息化要从当前亟待解决的问题入手，以资金流为主线，按照“立足现在，放眼长远，分步实施”的原则，实现资金流、物流、信息流、工作流的集成，逐步建立起以财务成本管理为核心的内部信息管理系统，为企业全面的科学管理打下基础。

信息化离不开企业内部科学、严密的组织管理，应站在管理的高度，通过创新结构和科学管理来使信息化取得事半功倍的效果，最终形成信息系统良性循环的局面。即通过现代化手段确保软件流程与管理政策和规章的一致，运用多媒体等存储传递技术的创新确保记录的完整性、正确性。企业全面信息化管理是通过计算机和网络对原始管理的提高与创新。计算机软件程序化管理是实现企业全面信息化的途径，体现在企业规章制度硬化、工作分工规范化、职工考核量化、数据处理电算化、历史数据规模化、领导决策科学化等，是企业管理理念、内部财务管理体制、资金运作方式、生产组织形式等诸多方面的重大变革，全面信息化将使企业的经营与管理水平获得历史性的进步，实现竞争力跨越式提升。而分布式记账以财务管理为中心、资金流为导向的手段，在现阶段企业全面信息化的过程中将分别起到支点和杠杆的作用。

参考文献：

［1］金宏丽：《信息化的系统思维与精神革命》，《经营与管理》2010年第2期。

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前言

经济发展与管理的需要是会计产生与发展的基础，每一次社会经济环境的变化和科学技术的发展，都带来了会计领域的深刻变革。随着信息技术的不断发展，传统会计系统提供的信息已经面临全面的危机。在可靠性、相关性、及时性等重要的价值特征方面已不能满足各方面的相关需求，因此必须借助不断发展的新技术来改进会计系统。

1全面预算管理的定义

信息化会计系统的建立给企业会计带来的影响是深远的，它不仅仅是解放了会计人员，使广大会计人员能够有更多的精力投入到更深层次的分析上，而且对原有的一些会计财务流程也带来了巨大的冲击，预算管理就是一个典型的代表。

在网络环境下，信息化的会计系统具有一系列新的特点，这些特点的总体表现是对现有的会计流程进行了彻底的再造，建立了统一的数据平台。正是在这个统一的平台下，财务会计与管理会计实现了真正的融合，极大提升了预算管理等一系列管理会计方法的应有价值。会计系统的信息化给企业的全面预算管理提供了一个良好的环境，从而真正发挥了会计信息的战略支撑作用。

2会计信息化环境下企业全面预算管理系统的架构分析

预算管理系统提供了预算的编制与调整、预算的控制和预算的执行分析等涉及预算管理全过程的功能。支持企业从销售预算生产预算采购预算费用预算投资预算筹资预算预计损益表预计资产负债表预计现金流量表的全面预算编制过程，并通过预算方案的管理，使企业可以选出最佳预算方案，指导企业运营。

2.1系统初始设置

系统的初始设置就是对系统正常运行必要的基础资料、系统参数选项进行设置和管理。正确、全面初始化是成功应用预算管理系统的基础，也是企业预算管理工作的前提。预算管理系统的初始化主要包括以下内容：基础资料设置（公共基础资料、预算管理系统基础资料、预算管理相关的其他业务系统基础资料）、系统参数设置、用户管理和日志信息管理。企业应该根据自身需要和系统要求进行适当的初始设置。

2.2预算方案管理

预算方案定义了企业预算总括性的计划，例如年期跨度、是否全面预算、是否滚动预算等。根据系统参数中对“主预算”类型的设置，预算方案的编制还要区分不同的类型。具体的预算编制前，必须先制订预算方案，明确编制预算时应遵循的先决条件，包括提供的与该套预算有关的所有信息，然后才能进行责任预算的编制。编制责任预算时要严格遵守预算方案的规定。

2.3预算编制

预算编制是形成企业各种具体预算数据的过程。它是预算管理系统的核心功能，一切的基础定义都是为了预算编制的进行，而预算控制、责任分析等功能也是围绕预算编制实现的。

2.4预算调整

预算编制完成之后，预算作为企业未来一段时期生产经营的共同目标及准则，整个预算体系应该是严肃的、严谨的、共同遵守的。当然，随着市场情况的变动、企业自身状况的调整，任何一个企业在实际的预算执行过程中，都有可能出现调整和修正经营目标的情况，这些调整可能是定期的调整，如：中期调整；也可能是根据实际需要随时进行的。无论何种情况，在预算开始执行之后，任何对预算数据的调整和修订，都应该是受控制的，要保留调整痕迹并可追溯。预算调整功能可以实现按流程进行预算调整，并提供了相应的控制手段。

2.5绩效分析

绩效分析是完成各责任中心经营活动的预算数据与实际数据的对比分析，反映了责任中心预算执行情况与预算的差异情况。绩效分析的结果通过绩效报告进行反映。

3预算管理的目标

预算管理是以企业制定的战略规划为指导依据的，企业组织实施预算的目的就是通过预算各个环节的实现而完成企业的战略目标。企业在进行预算是，以当前企业内部现有资源作为考虑的起点，通过预算编制、执行、控制、分析考核和调整，最大限度的调动企业的人力、物力等各项资源，从而以阶段性的方式实现企业的战略目标。企业制定预算，组织预算管理包括预算业务目标和预算合规目标。

预算的合规性目标其实是要求企业在预算管理过程中要遵守有关的法律法规以及企业制定的内部规章制度。比如，企业在进行预算的编制时，要遵照法律的规定编制，一般都会在新的会计年度编制预算年度的数据，而不是随心所欲，随意确定预算编制的时间；预算的调整也要求符合法律的规定，预算管理是严肃的，不能随意调整和更改，只有在满足条件的情况下，才可以做适当的调整。但是，目前许多企业对于预算的合规性目标的确定还不是很清晰，往往处于被动状态，企业只能在遵守国家的法律规定和企业内部的规章制度的前提下来完成企业的预算，结果往往是不尽人意的，无形之中增大了企业的成本，一味的追求遵守相关制度，达到合规性的目标，会使企业预算的合理性和经济性大大折扣。

由于信息化环境下企业进行预算所需的信息是全面、及时、准确且透明的，企业的各项资源可以共享，因此企业可以在充分利用这些信息的基础上作出预算，不论是预算业务目标还是预算合规性目标都可以有效的完成，一旦预算的执行违背或是超过预算，系统将会进行提示和预警，以此来提醒预算过程的顺利进行。

4预算管理的原则

目前，我国很多企业的信息化发展水平，不仅远远低于发达国家就是跟亚洲其他一些国家相比，也是有很大差距的，造成这种现象的主要原因可以概括为：大多数的企业在观念上不是很了解政府出台的关于加强企业信息化、促进企业信息化建设的政策。大多数的企业虽然应用了互联网，日常业务处理中上下层也会运用网络进行，但是将信息化应用于预算管理方面的技术还不是很熟练，将其技术应用于业务的比例还不到一半，实施电子商务的更少，极少数企业应用了 ERP；由于我国社会服务体系还不健全，基础设施建设还没有达到发达水平，各方面服务涉及到的领域和内容还不完善，需要得到更高的关注。软件供应商的推销宣传与政府的强制要求成为实施信息化的主要手段。但是，在建设信息化的过程当中，应该遵循一定的原则，不能盲目的进行，无规矩不能成方圆，如果没有一定的原则，那么建设信息化将会是空谈。信息化建设应做好整体规划，遵循一定原则，分阶段实施达到企业目标；不仅涉及技术装备的建设，而且涉及组织机构的建立和相关人员的配备与培训，是一项复杂工程。

结语

随着网络技术的发展，企业全面管理面临的环境发生了深刻的变革，在当今这样一个市场竞争日趋激烈的知识经济时代，企业管理面临的需求、需要解决的问题、解决问题的条件和方法都随之发生变化，从而必然要求建立新的全面预算管理体系与之相适应，同时企业预算管理的目标、原则和实现方式也必须作出相应的调整。在当今经济繁荣、商品经济快速发展的环境下，企业在经营管理过程中普遍使用全面预算管理来提升企业整体的管理水平。

参考文献

[1]于鹏. 会计信息化环境下企业全面预算管理浅析[J]. 中国市场，2015，07：74-75.

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1. 会计信息化概念及特征

会计信息化是信息化技术应用于会计行业的成果，是专业会计知识与计算机有效结合的产物，是将会计信息用计算机和网络来进行收集、管理的有效手段，利用信息传输迅速的特点，将会计工作提高到了一个新的水平。在其特征表现上具有信息化、开放性、智能性、多维性等特征。

信息化：以管理思想、模式和现代信息技术处理信息的获取、加工、处理、传输、存储、应用等过程。会计信息化涉及会计基本理论、相应的会计专业技能、会计管理应用等所有会计领域。

开放性：互联网具有开放性的特点，会计信息化之后与互联网实现了有效的结合，在信息资源上实现了有效的共享，信息的需求者可以通过互联网在第一时间内得到有效的会计信息资料，这种方式彻底改变了传统的会计信息的查询及适用性，有效的提高了会计信息的使用效率。

智能性：会计信息化系统是一个人机交互的“智能型”系统，能够提供智能化服务，使用者通过系统使会计业务自动化处理，并且把信息资源共享，还能够提供实时的会计信息报告。并且还能够根据现代信息技术环境重构会计模型。

多维性：在传统会计业务处理流程中，信息处理能力有一定的限制，很多情况无法对信息进行存储和处理，在现代信息社会，可以用计算机把会计系统和其他系统集成在一起，这样可以保证业务发生时，各个环节数据数据资源的共享，还可以存储多维业务信息。

2. 企业会计信息化存在的问题

2.1 企业管理层对会计信息化的认识不足，缺乏会计信息化的发展规划。

许多企业的领导对会计信息化的认识不到位，不了解企业管理和会计信息化系统之间的关系，没有充分认识到会计信息化建设对企业信息化发展的重要性，没有认识到实施会计信息化对改善企业管理、提升企业竞争力的重要意义。

2.2 企业缺乏复合型会计信息化人才，会计信息化应用水平低。

自1993年以来，我国的会计制度及相关准则正逐步与国际惯例接轨，对相应的会计人员、管理人员的素质要求提高了。会计信息化是现代会计和信息技术相结合的产物，既要求会计人员掌握一定会计专业知识，还要掌握相关的计算机、财务软件的操作以及相关设备的保养和维护知识。因此，会计信息化复合型人才的缺乏是制约我国企业会计信息化发展的关键问题。财会人员多数仅懂得业务技术，对计算机软硬件知识了解甚少。

2.3 安全性缺乏保障。

我国会计信息化的数据安全保密性不高。数据的保密工作不够正规，一些数据的查询、删除、改变不需要经过任何手续，也没有专人把握，电脑中毒率增高，以至于系统崩溃。损失率极高，这为一些有意破坏工作，以谋私利者提供了可趁机制。一旦出现故障，恢复效果和恢复成功率难以保障。

3. 加快企业会计信息化建设　全面提升会计管理水平

3.1 提高企业对会计信息化的认识水平，科学制订会计信息化发展规划。

建立会计信息化理念，提高管理层对会计信息化的认识加强对企业高层管理人员的素质教育，进一步转变观念。通过宣传、培训、参观学习等多种手段，转变企业管理层的思想观念，促使他们提高会计信息化建设对企业信息化重要性的认识。企业主要领导必须对会计信息化重要性和迫切性有深刻的认识，认识到会计信息化是提升企业核心竞争力的有效措施。企业管理信息化的目的是要把企业的管理思想融入到系统中，企业应清楚实施信息化管理的整体思路，把握住信息化系统的管理思想，摸清企业现有管理模式下企业管理的瓶颈和存在的问题，明确今后企业管理的发展方向，并对预期的新的管理体系要有清晰的认识，结合企业实际情况加以实施。

3.2 加大会计信息化培训力度，加快会计信息化人才的培养，提高会计信息化应用水平。

会计信息化人才的水平提高，责任心增强有助于提高运行质量，所以对人才水平的提高至关重要，除了定期进行培训外更要做好待遇，福利，及责任心的强调工作，从综合方面加强人才对工作的适应能力。不能仅仅使用压迫、惩罚的措施。培养的目的是通过规范化、系统化的管理对员工的知识素养、创新能力进行翻新，巩固，对已熟练的工作进行再次培养，建立起一支团结一致、高效保质的工作团队。这样才能保证会计人员对信息化总趋势的适应能力。此外企业要将眼界放高，不但是适应现在状况，还要有国际化世界化的目标需求，加强信息化人员的培养力度，将会计信息化工作作为企业主业来对待，推动会计信息化向着最深最远的方向发展。

3.3 加快企业信息化进程，推进财务业务一体化。

企业会计信息化的建设应当从企业信息化建设的高度出发，立足于企业整体定位其发展方向。要积极稳妥推进企业财务与业务一体化工作，即应用统一的计算机财务管理软件，实现财务信息与业务流程一体化，发挥会计的控制职能和决策职能。企业信息化包含会计信息化的发展，会计信息化的发展是企业信息化在会计方面发展的体现，没有企业信息化的发展就没有会计信息化的发展。我们要加快企业信息化速度，实现财务、业务、生产一体化，实现物流、信息流、资金流的有效连接，推进会计信息化的发展。

3.4 加强会计信息化安全防范措施，建立健全会计信息化管理制度。

自从会计信息化实行以来，由于高度集中的数据完全依赖计算机来处理，这就对会计信息化的保密性提出了更高的要求，所以应加强信息化技术方面的研究力度来支持会计信息化的发展。

在会计信息化的发展进程中，应建立严格的信息岗位责任制，加强信息化系统的安全防范，严格企业内部的管理制度，尽最大可能的减轻信息化所带来的风险危害。

3.5 建立会计活动控制制度

随着信息化技术在企业中的广泛应用，会计人员对更加依赖于计算机对会计信息的数据的提供，这就需要加强严格的控制制度，以保证计算机得出来的数据的准确性和有效性。传统的控制手段只是在事后的审计中发现问题，然后采取补救措施，现在信息化的应用，对于企业内部控制来说，应该从更广泛的意义来进行控制活动，要提前预防，会计活动过程中要进行控制，这样才能保证会计信息的真实性、可靠性。

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中国商务部研究院信息咨询中心与信索咨询的《中国行业信息化发展趋势研究报告》显示：中国未来3年行业的信息化IT投入将进入高增长期，而随着信息化对行业改造作用的日益深化，行业信息化将由单纯的建设阶段向应用阶段过渡。信息化IT投入中重硬件轻软件的状况将大大改观，软件、服务占总体信息化IT投入的比例将由2004年的40.3%上升到2007年的46%。预计2005~2007年中国行业信息化投入的绝对增加额将达到1267亿，2007年行业信息化IT投入的“蛋糕”将是3817亿。

从趋势上看，对我国未来信息化IT投入格局影响最大的是电信业，其在行业信息化IT投入中所占的比重将由2004年的14%上升至2007年的19.9%，成为信息化IT投入的第一大行业，并且与处于第二位的政府拉大了差距。可以说抓住了电信业，就抓住行业信息化IT需求的龙头。

我国的政府信息化IT投入也呈稳步增长态势，所占比例将由2004年的15%上升至2007年的15.5%；政府的信息化涉入的细分部门多，信息化所要解决的都是关系国家经济建设全局的问题。因此，信息化有极强的扩展性。在总体增量“蛋糕”中也占有201亿的规模。

总体来说，我国行业信息化投入呈增长趋势，主要得益于以下几方面因素的推动。

1、我国经济的高速增长、行业快速发展促进了行业信息化投入的增长

2000年以来，我国经济增长呈加速状态。2001~2004年年均增长8%以上，2004年则达到9.5%，专家预计，2005年的经济增长率为8.5%，高于2001~2004年平均增长率。除了政府、教育等部门，2001~2004年电信、制造、交通行业的年均增长10%以上，能源行业的增长率达20%以上。这都为信息化IT投入的增长提供了更加坚实的物质基础。

2、政府对信息化的重视与推动

国家组成了由国务院总理担任国家信息化领导小组组长，信息产业部与各行业专家参加的强大信息化推进机构，国家政策法律环境进一步优化。2003年以来，我国政府及行业部门制定了一系列规则和标准，政府对发展信息化已达成共识。提出了抓紧在经济和社会发展的重要领域和关键环节率先应用信息技术，积极运用信息技术改造和提升传统产业加快企业信息化步伐，以及加强信息资源开发利用，以政府信息资源开发利用为突破口，带动全社会信息资源的开发利用，全方位推进行业/企业信息化的发展纲要。

3、市场竞争推动

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全面预算管理作为一种有效的企业管理方法，越来越广泛地在企业中予以应用。但是，由于产品非标准、生产地点移动、团队临时组建、项目信息量巨大等特点，建筑施工企业在全面预算管理方面存在较大难度。

另一方面，信息化程度低，预算管理主要集中在财务部门，未下沉至生产经营一线的现状又导致线下信息采集工作繁重，预算管理效果不理想。本文以全面预算管理系统HYPERION的实际应用为例，分析说明信息化技术对建筑施工企业全面预算管理难点的解决方法。

一、建筑施工企业全面预算管理中的难点

（一）项目参与单位多，时间跨度大导致不确定性增加

1、项目实施过程中参与单位众多

以矩阵式组织形式为例，横向维度，项目经理对项目总体负责，组建项目组管理项目的整体运行。纵向维度，包括公司机关职能部门及负责不同专业的分公司；其中分公司组织维度包括分公司机关、项目组、提供公共服务的车间、站、队。

各层级预算编制使用的资源价格及数量是否合理将大大影响预算的准确性；同时，由下而上繁琐的计算、汇总也容易导致预算准确性降低。

2、项目周期长，时间跨度大导致不确定性增加

建筑施工企业承揽的主要是轮船、飞机、公路等大型工程项目，项目周期一般一年到三年，甚至超过三年，项目执行过程中各种因素的变化对项目执行均有影响。

周期长的特点导致项目实施过程中需要根据实际情况调整项目计划，因此项目预算也相应发生变化。

（二）经营预算与财务预算口径不一致

经营预算，又称工程造价，主要用于建筑工程施工发包与承包计价，按照资源消耗量*定额单价方法确定，主要科目划分为人工费、材料费、施工机具使用费、企业管理费、利润、规费和税金。

财务预算，主要描述企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果以及现金收支等情况，具体包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等内容。

经营预算与财务预算科目名称及科目内容上均有差异，企业业务部门按照经营口径进行投标报价、项目全生命周期预算编制、分解、执行，财务部门编制年度预算时要求业务部门按照财务预算口径编报项目年度预算。经营预算与财务预算之间缺乏转换标准直接影响企业年度预算准确性。

（三）预算执行监控滞后

良好的预算控制应当是在业务发生之前进行的，如，签订合同之前，应首先核实是否有预算并履行预算启动程序，无预算或超预算按照规定审批程序进行追加或调整后才能开展业务。

由于建筑施工企业本身的特点和规律，通过人工手段进行预算监控往往由于数据收集不全面导致预算事前控制流于形式。

（四）预算分析缺乏深度

建筑施工行业是一个大数据行业，要做好预算分析，首先要有大量的数据支撑，包括业务数据、财务数据；预算数据、实际执行数据；历史数据；标杆企业数据；相关的行业和经济环境变化的数据等。

信息化程度低导致很多建筑施工企业预算分析深度不够、维度较少，难以为经营决策提供有力的支持。

二、全面预算管理信息化解决方案

（一）搭建全面预算管理信息系统，实现全面预算一体化管理

1、内容标准化

实施HYPERION全面预算管理系统后，预算管理表单将涵盖参数与核心指标预算、报表预算、业务预算、经营预算、专项预算、资金预算、资本性支出预算等全部内容。年度预算目标由战略规划、工程项目全生命周期预算目标逐级分解形成。

2、组织全覆盖

项目实施范围包括企业集团各职能单位、项目组、分公司、子公司、控股公司，组织单位下沉至基层业务单位，即车间、站、队。

3、做好与其他信息系统的对接准备

HYPERION系统实施功能范围包括HYPERION PLANNING、HYPERION ANALYZER和HYPERION REPORTS，实施后，实现线上年度预算的编制、滚动预测、执行分析及年度预算调整。

年度预算作为企业年度经营目标的具体体现，向上应与企业战略规划、项目全周期预算衔接，向下应与预算执行监控平台衔接，实际执行数据需要从ERP系统中获取，因此，系统实施时应做好与以上系统的接口准备工作。

（二）经营预算与财务预算相互衔接，实现项目预算到财务预算的过渡

以SAP科目为基础，重新梳理经营科目与财务科目，建立两者之间的对应关系，并在系统中固化该对应关系及分摊规则，实现业务人员按照经营预算口径编制工程项目预算，通过系统转换，自动输出财务预算。

（三）完善预算监控平台，提升经营决策支持力度

由于HYPERION系统不具备预算执行实时监控功能，因此，企业可以在已有的管理平台，如，付款审批平台基础上，完善预算监控功能。

完善后，该平台应与相关信息系统建立对接关系，实现从HYPERION中抽取预算数，从ERP中抽取实际发生数，通过系统计算预算累计发生额，分析对比预算完成进度，进行预算内事项启动、无预算或超预算的审批，实现预算事前监控。

（四）运用系统分析功能，提升预算分析能力

通过HYPERION系统自带的分析模块，在系统中自动进行计算并进行明细分析、结构分析、趋势分析、标杆分析、仪表盘分析等。

除此之外，系统的ADD-IN功能与EXCEL的结合使用，可以实现在EXCEL中对多维预算数据上卷、下钻、切片、切块等各种分析操作，使用简便灵活，为预算分析深入开展提供了良好的操作平台。

三、总结与思考

身处大数据时代，得数据者得天下。通过预算管理信息系统的应用，可以使建筑施工企业预算工作从繁重的手工编制事务中解放出来，在整合、积累企业经营数据、财务数据的基础上加强预算分析水平，建立起科学的预算编制和管理平台，更好地支持集团战略目标的实现。（作者单位：海洋石油工程股份有限公司）

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二、创建学习型企业文化能培养员工良好的思想作风。

创建学习型企业文化，就是通过培养行内的学习风气，注重全员学习、终身学习、全过程学习，以学习激发创新思维、创新方法，以适应不断变化的客观实际，从而构建学习型的管理组织形态。具体地讲，就是增强员工学习的原动力，要求员工把学习作为提高自身素质、解决自身发展后劲的一种有效手段，使学习成为个人生活的重要组成部分，成为一种生活质量的体现，成为人生的一种终极追求。也只有通过学习，才能进一步坚定员工求真务实之信念，鼓足求真务实之勇气，寻求求真务实之方法，真正把求真务实的精神熔铸到员工的人生观、价值观和世界观中去

三、创建学习型企业文化有利于保持农行旺盛的竞争力。

随着中国金融业竞争的日益加剧，农行能否在今后保持增长的持续性，不仅要不断增强农行综合能力，还要注重留住人才，吸引人才和容纳人才，更要挖掘人才，注重人力资源开发，这就需要创建学习型企业文化。通过创建学习型企业文化，激发员工的潜在能量，提升员工的境界，增进相互了解，适应新时代的发展要求。如果我们不注重学习，既便是有了人才,不注重学习新的东西，不注重吸收更多先进科学的知识，也同样跟不上时代的发展要求。就如同一棵参天的大树，如果不再吸收新的养分和肥料，就是再大的树也会慢慢的枯萎而死去。因此，创建学习型企业文化不仅能提高全员的综合素质，更能使农行在激烈的市场竞争中，保持旺盛而不败的发展势头。