管理控制的方法模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇管理控制的方法，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

中图分类号：C93文献标识码： A

一、前言

对任何一个施工工程来讲，甲方监督管理控制都是非常重要的环节，有些甲方单位因为不重视管理，不仅在施工过程中出现了很多不安全的因素，而且，增加了甲方的成本。

二、甲方工程项目监督管理的重要性

1、甲方工程项目管理内容

在工程建设过程中，建设方也就是甲方负责工程项目的具体建设方案，如此一来甲方所承担的工作就会变多，工作范围的范畴也随之增加，同时也需要强调工程建设的一些细节，这就需要综合素质较高且专业技术良好的人才在工程项目中进行管理。 甲方工程项目管理主要包含对工程进度管理、对财务的监察、安全建设以及安全部门和使用部门对项目的验收。在施工过程中，甲方的现场管理也是非常重要的一部分。甲方应该做好开工前的准备工作和检查工作，主要包括:现场协调、例会协调以及专题协调三个方面。在施工过程中，建筑工程施工进度管控尤为重要，应创建优质管理团队及规范工作模式，提升员工积极性，做好合同签订，完善材料与机械分包承包管理。在工程施工前期应同当地政府做好手续办理与配套设施安排，并应强化进度管理体系建设，成立专项管理机构，配设专职员工，令其具备生产管控经验，明确组织设计、建设方案工作，进而就施工进度作出提前准确预测。

2、甲方工程项目监督管理的重要性

近年来，我国经济发展迅速，城市现代化的程度也不断提高，建筑行业发展的速度相当快，然而甲方工程项目管理的质量问题也逐渐暴露。尤其是在近些年来因为质量问题而导致的事故渐渐增加，所以对甲方工程项目管理非常重要。通常的，这种管理都是一次性的管理行为，这样就算在之前的施工中积累了一定的经验，而这些经验都无法在下一次采用。另外，建筑施工的现场有很强的流动性，不确定因素非常多，这就对管理者有了更高的要求，要充分调动各部门的灵活性，使他们能够相互配合。各部门之间只有积极配合才能确保工程项目的安全，才能促使工程项目的顺利进行。

三、甲方监督管理控制常见的问题

1、监理单位的体制问题

目前，我国监理单位的性质，基本上都是股份制的民营。内部人员的组成，是股东与雇员的关系，除了股东和在该公司注册的监理工程师外，其他监理人员的流动性很大，即便是注册监理工程师，大部分也是只挂名，不从事监理工作，本文作者曾就职一家监理企业，该公司为甲级资质，全公司的职员只有总经理是公司注册人员，在各个监理现场没有一个是本公司的注册人员，在该公司所有的注册监理工程师均是挂职，都没有在公司工作，公司挂名的监理工程师只是为公司资质就位用。在一个工程施工周期，会调换多个监理人员。在很多情况下都是承揽到监理业务以后，才开始在社会上招聘监理人员。还有的监理公司，名义上是外地“某某监理有限公司”，且资质等级都是乙级、甲级公司，但实际操作、运转的人员都是当地人士，作者就曾在一个大型化工项目上遇到这种情况，该项目投资约30多亿元，通过招标由化工系统某综合资质监理企业承担监理，但现场项目监理机构中该公司只派了一名本公司的人员担任总监理工程师，其余人员均在当地招聘，“借鸡抱窝”的情况较多。

2、承揽监理业务的不恰当竞争

顺利的开展工程的监理工作就是要协调好工程施工周期、监理取费费率以及监理人员的素质三个方面的因素。然而多数的监理招标、监理业务承揽中通常情况下都是在实行低价承包。建设单位在进行工程监理业务竞争时，常常没有把监理单位的资质、人员的素质作为选择的主要标准，而是优先考虑最低的监理取费标准而造成了不恰当的竞争。

3、监理人员的业务素质参差不齐

目前存在着这样一种现象，大部分监理企业为了资质就位从社会上寻找有监理资格证的人员，要求这部分人员只挂证，不工作就给很高的待遇，因此很多通过全国执业资格考试的人员都不从事监理工作，这样从全国取得监理资格的人员看监理行业的水平还要大打折扣。

4、部分监理人员事前、事中控制的能力偏差，关键部位、关键工序的监理旁站到位不到“点” 目标控制是建设工程监理的重要管理活动。

5、业主行为的不规范，是直接造成建设目标不能实现的原因之一

在建设工程监理活动中，监理工程师是按照业主对监理授权范围来开展活动的，一般来说监理合同都明确了监理三大目标的控制任务，但在实际工作中，监理工程师只有义务而没有权利。

6、把监理工程师当作质检员

按照监理合同和工程建设承包合同来监督和管理工程项目的不应该是承包商的质检员，而是作为公正的第三方的监理工程师。这涉及到职责和验收程序。各项验收得在承包商自检合格之后才能报请监理工程师验收。承包商要确保产品合格，不能把监理当作自己的质检员，而监理负责全面检验工程产品，不能把自己等同于承包商的质检员。

四、甲方监督管理控制问题的解决方法

1、抓好安全管理，落实安全职责

（一）完善安全管理体系、机构、制度的建设，落实安全生产责任制。

（二）制定有效的安全技术及专项安全施工方案。

（三）强化安全教育，增强安全意识。

（四）做好应急救预援预案及伤亡事故处理。

2、构建新型的管理模式

结合当前管理模式落后的现状，建筑项目管理单位要构建一个新型的管理模式，设立三个部门：市场合同部、工程技术部、施工管理部。

3、在合同管理上下功夫。

合同管理是项目管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目合同管理应从合同谈判开始，至保修日结束止。加强实施过程中的合同管理，在合同执行期间密切注意履行合同的效果，这对今后的工程施工进展是否顺利、甲方是否能主动掌控施工单位是至关重要的。要对现场管理工程师也灌输这一理念，一切管理、控制均按合同约定来监督。

4、深入落实项目管理责任制

落实好项目管理责任制是提升项目管理水平的必要的基础，总体来说，应该从两方面着手：第一，项目经理应该在自己的权利范围内做好甲方和乙方的工作,协调好总包方和分包方以及监理、设计部门以及政府主管部门的关系；第二，完善项目管理责任制和规章制度，对于项目管理责任人管理责任、建筑项目承包公司管理责任以及相关的生产部门的管理责任，都要明确，对于项目管理行为、核算和相关的奖罚条例都要严格规范。加强各个层级的项目经理的培训，提升他们的综合能力，另外，还要加大监督约束力度，不断完善项目管理制度，并做到扎实有效地实施。

5、有效利用资源

有效利用资源可以节约项目建设的成本，这是一个值得特别重视的环节。结合施工项目不同特点，通过深入的探讨，编制项目的生产要素计划，为项目施工的顺利实施创造必备的条件，对此应做到及时到位，其次，构建完善的人才考核体系，制定科学的优秀员工培养和选拔制度，保证建筑项目的管理团队具有较高的综合素质和技术水平，实行专业分包、招标制度，选择具有合法资质，信誉良好，有实力、接个实惠、服务质量好的供应商和分包商，做好过程的控制及管理上的跟踪。

五、结束语

以上是对甲方监督管理控制的常见问题和解决方法的论述，在实际的施工工程中，甲方的监督管理非常重要，不仅要减少安全隐患，还要加强人员的管理，增强工程的质量，同时尽量介绍成本，获取更大的利益空间。

参考文献：

[1]王珍微 试论甲方工程项目管理要点分析 城市建设理论研究-2014年10期

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一、战略目标分解

战略描述了一个组织达到其目标的总方针。战略制定是决定组织目标和实现这些目标的措施的过程。企业组织目标有财务目标和非财务目标；非盈利组织同样有其目标。在战略制定过程中，组织目标通常看作已知，但有时战略制定也强调目标本身。一个组织可选择许多方法以实现其目标，即战略选择。战略制定过程实际上也是战略选择过程。当组织战略确定后，如何使组织目标及战略得以实现是管理控制的基本任务。

战略目标分解是管理控制的第一步骤。战略目标分解过程如图2所示。

图中展示了从组织目标到控制标准这一战略目标的分解过程。要理解这一战略分解过程，还应明确战略制定与战略规划、战略规划与战略计划、战略计划与控制标准的关系。

战略本身是重大的和重要的计划。战略规划是长期的战略计划，它决定组织将采取的方案和这一方案在接下来的一些年度内所需分配的资源数量。战略反映了一个高级管理者对其组织的发展定向；战略规划则是在组织方向一定的情况下所进行的资源配置与使用的长远计划。

战略计划是为实现组织长远战略规划在短期内（通常一年）所应采取的资源配置方案。可见战略计划是战略规划的分解，是战略规划得以落实的保证。在管理控制过程中，战略计划是关键，它一方面使组织战略目标和规划具体化、制度化、系统化，另一方面它是明确控制变量、制定控制标准的基础。

二、控制标准制定

管理控制必须按管理者（控制者）的意图进行。这个控制意图从总体上说是组织目标或控制目标，从具体上看是控制标准。因此，在战略计划的基础上制定管理控制标准是实施有效控制的重要步骤。

制定管理控制的标准从具体程序或环节上包括：

第一，明确组织目标影响因素，或目标驱动因素；

第二，找出影响战略目标执行的重要变量；

第三，确定关键的风险变量作为控制重点；

第四，制定先进、可行的管理控制标准。

图3可反映管理控制标准的制定程序。

管理控制标准从形式上包括：定量标准与定性标准；效率（比率或相对数）标准与效果（总量或绝对数）标准。

管理控制标准从内容上看包括财务标准或非财务标准。财务控制标准应用最广泛的主要是预算标准，如财务预算、经营预算、资本支出预算等。非财务标准从平衡计分卡方法看主要涉及顾客、供应商、员工等等。

管理控制标准制定从水平上看包括经验标准、行业标准、历史水平、预算标准等。

三、管理控制报告

管理控制关键在于运用标准控制实际经济运行。因此，在确定控制标准的基础上，对实际经济运行状况的真实计量与反映是管理控制的重要步骤。完成这一步骤的关键是编制管理控制报告。

管理控制报告的编制步骤如图4所示。

管理控制报告体系建立的理论基础，应是内部利益相关者的相关决策信息需求。相关决策从不同角度看可产生不同的分类。在市场经济体制和现代企业制度下，企业的经营决策应从资本经营决策、资产经营决策、商品经营决策和生产经营决策四个层次进行，并相应形成四种经营责任中心。每一责任中心围绕自身的核心责任目标及其分解建立相应的报告系统。因此，管理控制报告体系的建立可以此为理论依据，形成资本经营报告、资产经营报告、商品经营报告和生产经营报告四大报告系统。如表1。

四、经营业绩评价

经营业绩评价实际上也是控制业绩的评价，如果对控制成效缺少评价必然影响控制者的积极性。应当注意，一个组织的业绩与组织中管理者或控制者的业绩可能是不同的。管理控制中的经营业绩评价更侧重于对管理者或控制者业绩的评价。

经营业绩评价的原则主要有：第一，组织（企业）业绩评价与经营者业绩评价相结合原则；第二，经营成果指标评价与驱动因素指标评价相结合原则；第三，组织内部评价与组织外部评价相结合原则；第四，财务指标评价与非财务指标评价相结合原则。

目前理论界与实务中研究与应用较为普遍的经营业绩评价方法主要有两类：指标体系评价；平衡记分卡评价。

1．指标体系评价是指运用一系列指标从不同角度或侧面评价经营业绩。指标体系评价根据评价方法特点的不同分为：指标分解评价系统和指标综合评价系统。指标分解评价系统是从最综合（或结果）指标入手，经过指标层层分解形成反映经营业绩过程和不同侧面的指标体系。杜邦财务分析评价体系就是典型的指标分解评价系统。

指标综合评价系统是从反映经营活动的过程或各个侧面入手，应用一定的方法经过综合得出一个分数或指数，用以评价经营业绩。经营业绩评价综合指数法以及现行企业效绩评价功效系数法都属于指标综合评价系统。

2．平衡计分卡实际上也属于指标体系评价系统，但与传统指标体系评价不同的是它在指标分类、评价特点、评价程序方面都有所创新。

平衡记分卡的特点主要体现在以下几方面的平衡：第一，财务评价与非财务评价的平衡；第二，外部评价与内部评价的平衡；第三，成果评价与动因（过程）评价的平衡；第四，定量评价与定性评价的平衡；第五，短期评价与长期评价的平衡。

平衡计分卡的程序是：第一，建立企业远景与战略；第二，从平衡计分的四方面明确目标；第三，根据目标选择最合适指标；第四，企业内部沟通与教育；第五，确定各类指标的标准与权数；第六，将报酬与平衡计分卡评价相结合；第七，不断修正平衡计分卡指标及标准。

五、管理者报酬

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二、基于人力资本视角的股票期权内部控制

（一）股票期权内部控制的目标我国《内部控制基本规范》指出：内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。由此可见，内部控制目标体现了会计控制目标与管理控制目标的融合。就股票期权内部控制的目标而言，股票期权内部控制能保证公允价值核算模式下，股票期权会计信息的相关可靠；能发挥股票期权制度对人力资本的激励效率，降低成本，实现企业价值最大化。

（二）基于人力资本视角的股票期权内部控制设计路径尽管2004年COSO委员会在原有的《内部控制框架》基础上，结合《萨班斯———奥克斯法案》(Sarbanes—OxleyAct)推出了《企业风险管理———总体框架》（即ERM框架），并将风险评估要素进一步细分为目标设定、事项识别、风险评估和风险对策等，但内部控制所函括的大部分———会计控制与管理控制依然存在。会计控制将解决企业信息不对称矛盾，并能降低信息搜索成本，从而降低交易成本；管理控制将通过各种管理方法提高经济主体的组织效率，最终实现企业价值最大化。为了发挥股票期权对人力资本的激励效率，其内部控制不妨从股票期权会计控制与管理控制两方面展开。本文主张在完善股票期权会计控制的基础上，通过创新管理控制来实现控制效率。

（三）基于人力资本视角的股票期权内部控制的完善与创新企业实施股票期权是为了激发人力资本的效率潜能。从人力资本角度研究股票期权的内部控制，其核心在于反映期权价值以及赋予对象的价值，并能体现控制效率。这就要求企业不仅提供股票期权价值信息，而且也要提供赋予对象的人力资本价值信息以及与企业业绩的比值信息。因此，我们必须完善现有的会计准则、从人力资本角度运用会计与管理方法对股票期权价值流实施有效控制，从而实现控制效率。

1.基于人力资本视角的授予对象的选择股票期权控制是对股票期权计划与执行的控制，包括对实施股票期权的授予对象、股份来源、授予股票的数量、授予时机的选择及行权价格、行权期限、财务资助等的控制。上市公司在依据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》、《上市公司股权激励规范意见》、《上市公司股权激励管理办法》以及上市公司的《公司章程》等的规定的基础上，对股票期权的授予对象、授予数量、授予股份的来源、行权价格的确定、行权期的选择等作出明确规定，确保股票期权合法、合规。上述控制的核心之一在于授予对象的选择。授予对象选择不当，必将引发期权计划无效，可能导致企业无法发挥激励效率。从人力资本角度看，要正确地选择授予对象，则必须考虑授予对象———人力资本应作为企业的一种资本要素，纳入企业融资计划以及资本结构中。对企业而言，则必然涉及两方面问题。其一，必须对这部分资本进行正确的融资决策；其二，要对这部分人力资本所有者正确地激励———授予人力资本所有者合理的期权数量、行权价格等。因此，企业应根据这部分人力资本筹资目标和规划，结合企业的实际承受能力，拟订这部分人力资本筹资方案，明确其筹资规模、结构，对这部分人力资本的筹资成本所带来的收益以及和潜在风险之间作出权衡。

2.现有涉及股票期权会计核算相关准则的不足及完善就股票期权的会计核算而言，尽管股票期权的核算依据有内在价值法、最小价值法以及公允价值法，且股票期权的会计处理也存在费用化、资产化以及收益分配化之争（股票期权费用化，即将股权激励支出直接计入费用；若企业将股票期权激励支出计入资产即为资产化观点；而将股票期权激励支出视同企业对激励对象的收益分配即为收益分配观）。但美国SFAS123（以股票为基础报酬的会计处理）、英国FRS20（以股份为基础的支付）、国际会计准则委员会的IFRS2（以股份为基础的支付)以及我国的《企业会计准则第11号———股份支付》与《企业会计准则第22号———金融工具确认与计量》等都倾向于在股票期权采用公允价值核算的前提下，将股权激励费用化。我国现行准则有关股票期权费用化致使上市公司业绩降低，影响了行权条件，从而挫伤了人力资本所有者的积极性。此结果也影响了上市公司实施股票期权计划的热情并导致2008年以及2009年部分上市公司宣布放弃股票期权计划。这使我们不得不面对这样一个问题：与股票期权相关的准则在实施过程中出现了“水土不服”现象。为此，我国实施此准则的上市公司是“原路返回”还是“就地治疗”？显然，“原路返回”不可取，否则会降低准则的权威性，并将影响整个准则体系的实施。因此，“就地治疗”就是现实的选择。“就地治疗”不仅需要股票期权计划的完善，也需要相关内部会计控制制度的完善。就股票期权相关内部会计控制制度的完善而言，为了激发人力资本效率潜能以及实现人力资本价值，避免挫伤人力资本的积极性，股票期权内部会计控制制度的完善可沿以下两种路径进行。一方面，实施股票期权的上市公司在按照我国的《企业会计准则第11号———股份支付》、《企业会计准则第22号———金融工具确认与计量》等的规定进行股票期权会计核算的同时，公司在设置股票期权业绩考核指标时可考虑剔除现行准则核算方法对上市公司业绩及行权条件的不利影响。从而真实体现人力资本的服务效能。为此，公司在财务报告中可提示投资者关注因股票期权费用化对收益的影响，甚至列示股票期权不同会计处理的比较信息。另一方面，应重点关注赋予对象的人力资本价值，并对核算依据进行有效控制，从而体现股票期权授予对象的价值。至于如何确定赋予对象的人力资本价值，本文将结合股票期权公允价值来探讨。

3.股票期权公允价值的控制《企业会计准则第22号———金融工具确认与计量》规定：公允价值，是指公平交易过程中，熟悉情况的交易双方自愿进行资产交换或者债务清偿的金额。美国的FASB157号（2006）规定：公允价值是指在计量日，市场参与者在公平交易的基础上销售资产所收到的金额或转移负债所支付的金额。由此可见，我国的《企业会计准则第22号———金融工具确认与计量》与FASB157号有关公允价值概念的界定并无实质性区别。尽管理论上公允价值的确定方法有成本法、收益法以及市场法。但FASB157号指出：公允价值评估方法的选用应有一定的层级顺序。即：首先应考虑市场法，参考活跃市场中同该资产或类似资产的交易价格；其次应考虑收益法，利用资产未来收益的现金流量现值进行估价；最后才会考虑成本法，即该资产的现时重置成本。与此相应地，形成了公允价值评估方法的市场法、收益法以及成本法。就股票期权的公允价值而言，由于上市公司的股票市价易于从证券交易所、交易网站等处获得，且代表了在公平交易中实际发生的市场交易价格，所以，股票期权的公允价值主要采用市场法，这也与FASB157号的精神相一致。我国金融工具确认与计量准则进一步规定：若股票期权的公允价值不存在活跃市场时，则应采用估值技术进行计量。采用“估值技术”进行计量时，对于无风险利率、预期的股票价格波动率等参数应当尽可能使用市场参与者在金融工具定价时考虑的所有市场参数，包括无风险利率、信用风险、外汇汇率、商品价格、股价或股价指数、金融工具价格未来波动率、提前偿还风险、金融资产或金融负债的服务成本等，尽可能不使用与企业特定相关的参数。在此，需指出的是，尽管理论上期权价值“估值技术”很多，如考克斯和罗斯（1976）二叉树期权定价模型以及布莱克—休斯模型等，但被国外理论界与实务界广泛运用的主要是布莱克—休斯模型。该模型需要严格的假设条件，包括：金融市场不存在交易成本和税负；无风险利率是一个常数；市场是连续运行；股价是连续的，不存在股价跳空现象，股价波动率σ为常数；股票不支付红利；没有卖空限制；市场中不存在套利机会。布莱克—休斯期权的定价公式是：N（d）为累计正态分布的密度函数；EX为期权的行权价格；P为目前的股票价格；σ2为每一时期股票收益率的方差；t为期权距离到期日时间；r为无风险利率。由上述公式可见，影响期权价值的因素有：股票的当前价格（P），期权的执行价格（EX），股票收益率的方差（σ2），期权成熟期（t），无风险利率（r）。其中：股票价格越高，期权价值越高；执行价格越低，期权价值越高；股票收益率的方差（即股票价格的波动率）越大，期权价值越高；期权距离到期日时间（t）越长意味着期权价值越高；无风险利率（r）越高，期权价值越高。尽管我国《企业会计准则第11号———股份支付》以及《企业会计准则第22号———金融工具确认与计量》并未明确规定期权“估值技术”，但使用布莱克—休斯模型估计期权价值时，最难确定的影响因素是股票收益率的方差（即股票价格的波动率）。股票收益率的方差往往根据以往股价的波动来计算，但股价波动期的选择值得商榷。股价波动时间窗口的不同选择将带来不同的股票期权价值，因而，这也应成为股票期权内部控制点之一。

4.股票期权授予对象价值的控制———人力资本价值就股票期权授予对象———人力资本的价值控制而言，在企业持续经营假设下，则授予对象的人力资本价值为：Vn表示企业赋予对象的人力资本的价值；I表示该企业每年预对赋予对象的薪酬支出；r是适用于该企业的收益折现率；V表示股票期权价值，可以由上述股票期权定价模型确定。在企业持续经营的假设下，若企业股票期权赋予对象每年薪酬保持同一水平，则上述公式变形为永续年金求现值加持股价值。即：式中：Vn表示企业赋予对象的人力资本的价值；I表示该企业预计每年对赋予对象的薪酬支出；r是适用于该企业的收益折现率。

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1.战略管理功能

有效的制定和实施战略己经成为决定企业成败的关键因素，目前多数对预算的不满是由于其缺乏战略相关性，不能致力于价值创造。以战略为核心的预算管理就是要以此为出发点，根据互动控制理论，结合各种战略管理方法，不仅将预算作为实施战略的工具，同时也将预算作为能对战略因素及时反应，、促进新的战略形成的战略管理方法。基于此，对预算管理在战略管理方面的改进应包括:一是要确保企业长期规划和近期经营计划与战略目标一致，战略目标对资源配置具有引导作用;二是以战略为导向选择业绩评价指标，指标体系应反映战略成功的关键因素，业绩评价标准应体现企业战略标杆值。这些改进可以通过在管理控制系统中引入平衡计分卡来实现。首先，通过平衡计分卡与作业基础预算的结合，分别编制战略预算和作业预算，借助预算这一资源分配工具，把企业的长期战略和短期行动联系起来。其次，以战略为中心，利用平衡计分卡将战略目标逐级转化为各种具体的相互平衡以及具有因果关系的业绩评价指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础。其实质是将战略规划落实为具体的经营行动，使经营行动及员工行为都在它的战略转化框架内进行，并对战略的实施加以实时、动态的控制，发挥战略管理作用。

2. 价值驱动因素的识别功能

传统预算管理的最大缺陷就在于，它是结果导向的财务控制，无法识别价值驱动因素。这一缺陷可以借助平衡计分卡与作业基础预算的结合来克服。作业基础预算的优势是通过作业分析，识别非增值作业和低效率作业，利用作业消耗率和资源消耗率融合了一个更完备的经营预算和财务预算，使资源和作业的消耗高度透明，从而能够识别价值驱动因素。平衡计分卡以战略为中心，分四个维度设置关键绩效指标，构建了关键绩效指标的因果链，即从财务目标开始，向下通过内部经营过程，最终到达学习和成长方面，展示了业绩和业绩动因之间的关系，再将企业战略逐级分解转化为各种具体的相互平衡、具有因果关系的业绩指标，使各级管理者都知道是什么产生了价值，并努力对有关因素进行管理。

3. 资源配置与财务规划功能

传统预算同时具有预算规划和业绩管理作用，由于两种作用相互抵消，导致了次优的资源配置和无效的计划，另外不准确的成本信息也会造成次优的资源配置和无效的计划。通过解除业绩评价对计划的束缚，将传统预算、作业基础预算与平衡计分卡的战略预算相结合可以构建一个完善的资源配置和财务规划子系统，克服传统预算上述缺陷，提供准确的财务规划以及使资源配置优化。具体做法是，对促进企业发展的新产品、新客户进行的战略预算，利用平衡计分卡来编制;对企业现有产品、业务以及客户的预算采用作业基础预算法，然后利用传统预算程序，形成经营预算。

4. 业绩计量与评价功能

为了克服传统预算在业绩评价方面的缺陷，本文认为不应直接采用预算指标作为业绩评价基础，而需重新构建业绩计量与评价子系统。随着企业经营环境的变化，人们对非财务业绩指标的运用越来越重视，综合业绩评价系统开始取代传统预算的财务业绩评价而成为主流。综合业绩评价系统能够克服传统财务业绩评价短视、与战略不相关、不能识别价值驱动因素等缺陷。平衡计分卡是综合业绩评价系统中应用最成功的一种。它体现了财务指标与非财务指标、长期指标与短期指标、外部与内部、结果与过程、管理业绩与经营业绩等关系的平衡。但平衡计分卡采用固定的业绩标准，这与传统预算控制的固定业绩标准的缺陷相同，降低了业绩评价的激励作用。目前，制定业绩评价标准主要有两种方法可以选择:一种是标杆法，企业出于竟争的需要，往往以同行业先进水平作为制定绩效基准和目标体系的重要依据;另一种是在企业自身作业分析和流程改进的基础上，根据战略要求制定合适的业绩计量标准。

5. 改进后的预算管理系统的优势

5.1确保预算目标与战略目标一致

通过平衡计分卡与作业基础预算的结合，确保了预算目标和评价指标是从战略转化而来，预算管理始终以战略为核心，而不是以财务控制为核心。建立了平衡计分卡与作业基础预算的联系，通过分级的平衡计分卡和作业链分析，使各级预算责任人都能看到自身行为对企业目标的影响和作用，从而引导其行为，确保预算目标与战略目标的一致，有效避免了目标置换问题的产生。

5.2有助于解决预算中的讨价还价和预算操纵问题

通过解除业绩评价对预算的束缚，利用平衡计分卡来编制战略，加强了预算与战略规划的联系;基于流程优化和作业分析的经营预算，迫使每个责任人论证支出计划与顾客价值的直接联系，可以减少传统预算过程中各级委托人与人之间的讨价还价，提高预算效率，优化资源配置。建立包括预算的财务指标在内的综合业绩评价体系，设置标杆业绩标准或在作业分析和流程优化的基础上设置更具激励作用的业绩标准，而不是以单一的预算财务目标作为业绩评价标准，可以减少预算操纵行为，加强预算的控制和激励作用。

5.3使预算管理成为真正的全面管理

平衡计分卡帮助预算管理建立起四个维度的体现战略要求的目标和评价指标，为预算管理提供涵盖企业各方面的信息，使预算管理的视角从企业内部扩展到企业外部;价值链分析和作业管理把供应环节、生产环节和销售环节联系起来，为作业管理提供包括财务信息在内的四个维度的经营过程信息，促进企业整个作业流程的优化和持续改进;预算管理关注的重点也从结果控制延伸到过程控制，从而真正的实现了全面预算管理。

5.4有利于实施动态管理控制

平衡计分卡在及时考评战略执行情况的同时，根据环境变化适时调整战略、目标和考核指标，对战略实施进行动态控制。预算要准确及时的反映企业战略方针，必须改变传统分析中诸多的静态假设，以适应不确定的环境。因此，与传统预算管理系统相比，基于平衡计分卡和作业基础预算的预算管理系统更具有动态控制的特征。

6. 改进后的预算管理系统在我国企业应用分析

改进的预算管理系统实际应用情况的资料目前还无法找到，因此通过对作业基础预算和平衡计分卡应用情况的分析来间接分析改进的预算管理在我国企业应用的前景。

6.1作业基础预算和平衡计分卡在我国企业应用的现状

作业管理在我国企业的应用开始较早，但应用并不广泛。从西方国家应用作业成本法的经验来看，具备下列条件的企业应用作业成本法较为有利:（1）间接费用占全部制造成本的比重较高;（2）管理当局对传统成本计算系统提供信息的准确程度不满意:（3）生产经营活动十分复杂;（4）产品品种结构十分复杂;（5）产品生产工艺复杂多变，经常发生调整准备成本;（6）经常调整生产作业，但很少相应调整会计核算系统;（7）企业拥有现代化的计算机技术和自动化生产设备;（8）较好地实施了适时生产系统和全面质量管理体系。而从目前我国企业的实际情况来看，有以下特点:（1）间接费用所占比重不大，这主要是由于我国企业类型仍以劳动密集型企业为主，资金密集型或技术密集型企业在全部企业中所占比重还较小，企业产品成本的结构中仍以直接人工为主，制造费用主要是折旧费用;（2）生产管理落后，计算机及通信技术应用水平及生产自动化水平低;（3）会计人员素质不高。所以，从整体上看，实施作业成本法的条件还不成熟。由于作业基础预算以作业成本法的应用为前提，因此，作业基础预算目前对大多数企业来说并不适用。

尽管如此，我国一些技术水平先进、管理素质较高的大型国有企业和非国有企业，已开始尝试作业成本法，取得了一些成功的经验;还有一些企业在局部性或专门性的管理当中应用作业管理，得到一些“零星”的经验，但尚未贯穿于全面管理当中，不具有全局性。我国企业广泛应用作业成本法还需要一个过程，但有些企业己具有实行作业成本法的条件，可以成功应用作业成本法，并结合自身情况把作业分析用于经营决策等方面。这就包括应用于预算管理。

有关平衡计分卡在我国企业应用状况的研究始于最近几年，并且方兴未艾。从实践方面看，近几年，国内几大通信企业都利用综合绩效考核来评估下属企业的年度经营业绩，并在建立综合绩效考核指标体系方面做了积极探索，运用关键业绩指标和平衡计分卡理论，使企业的综合绩效考核指标涵盖了经营、财务、网络运营、客户服务、内部管理等各个方面。如中国网络通信集团公司对省公司(或区域公司)、地市级公司实行综合绩效考核，并将预算考核内容纳入综合绩效考核指标体系之中。平衡计分卡在这些企业的成功运用，为其在我国企业中的推广提供了经验。正如他的创始人卡普兰所说:“在每个地区，我们都要依靠当地的专家对平衡计分卡进行本地化调整，再应用于当地的特定环境中。”

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建筑工程管理是建筑项目的重要组成要素，在建筑项目进程中发挥了十分显著的成效。同时，全面掌握建筑工程管理的方法是保证建筑项目顺利进展的前提，也是管理者能够全面掌握工程进度以及现场所有状况的基本要素。此外，掌握建筑工程管理控制方法可以最大化的节省工程成本。本文作者根据自己多年的管理经验从控制方法的把握、建筑成本的控制、质量保证以及安全控制几个方面进行了详细的描述，对于现在建筑企业在建筑管理方面有重要的借鉴意义。

1、对于建筑工程管理中的进度控制以及实现的方法

现代建筑施工在重视质量的同时更加重视施工的进度，而对建筑施工进度的把握主要是对整个建筑项目的整体操作程序以及各项工程的合理规划与安排。对于建筑工程的进度控制是建筑项目中非常系统、全面的工作，贯穿于建筑施工项目前、施工项目之中。能够合理把握建筑工程的进度，可以最大化的获得施工效益，同时也是最大化发挥施工人员的技术能力的重要举措。对于如何实现合理的建筑工程管理控制方法，本文作者主要从以下三个方面您进行了阐述。

（1）、在建筑施工之前，建筑工程管理者必须对建筑施工管理的总进度以及各项单独项目的进展状况做统一的规划。在规划中，不仅仅是对时间的划定，还包括对各项细节问题的考虑，如成本、材料的供应、施工设备的使用、实际劳动力状况以及一些先关问题。对于这些问题都应该在建筑施工前进行全面系统的考虑，这些都是影响建筑施工进度的重要因素。只有在建筑施工前对整个项目进行全盘的考虑，才能够保证建筑项目的顺利开展，确保其能合理有效的进行下去，并且发挥各个部门的最大能力。

（2）、在建筑工程管理过程中，要能在确保质量的同时还能保证进度，必须将实际工程进度与原始的规划进度进行严格的比较。在建筑施工过程之中，无论是施工的进度比计划的进度快还是远远落后于计划进度，都会对整个建筑工程的整体质量产生影响，因为计划施工进度往往是建筑施工规划中最合理的施工进度，这是从建筑工程的整体进行综合的考虑。因此，当发生这些问题的时候应该尽快此案去有效的方法，对其加以调整，使实际的施工进度与计划施工进度相吻合，同时防止施工质量出现问题。

（3）、做好建筑施工中的协调工作是保证建筑施工进度的重要环节。建筑工程中，对于每个分包单位之间的协调十分重要，它涉及到施工的总体衔接程度。对于每个单位之间的协调是保证时间与空间的同步，对于建筑工程项目的进展状况有重要的影响。当建筑施工管理者不能够做到很好的协调的时候，将会造成整个建筑项目不能按照原定计划进行，这样会对整个工程的进度造成严重影响。

2、在建筑工程管理中的成本控制方法分析

现在我国的建筑工程管理项目对于建筑成本的控制主要有两种方法：

（1）、责任成本法。这种控制方法，主要是将各个职能部门的责任细分化，将系统进行全满的分层，从而达到一个更加全面的成本预算，也就是所谓的成本预算。这是对各种经济的一种责任划分，可以更加清楚的将各种成本分列清楚，使得定期检查与核对更加便捷，更加高效，并且容易发现施工过程中，由于各种因素的变化而发生的经济问题。

（2）、建筑项目成本分析方法。这种方法主要是对项目的成本加以最大化的控制，并且对已经做出的经济决策做出全面的分析，找出所作的经济决策的不足。然后针对这些经济决策中国的不足，找出相应的而解决策略。这种控制成本的方法，对于控制后续工程的经济决策具有十分显著的效果，提高整个建筑工程的效益。

3、在建筑工程管理中的质量控制的注意事项

良好的质量，是建筑施工的中心目标，也是施工阶段是否合理的重要体现。把握项目管理进程中的施工质量，不仅关系到业主的生命安全，同时也是建筑企业未来发展与生存的关键因素。作者根据自己的多年经验主要总结了建筑施工管理中对于控制施工的直来那个所应该注意的几个方面：

（1）、详细的施工计划是保证建筑进度与建筑工程质量的前提要素。在建筑工程项目施工前必须对施工组织做好周密的安排，建筑材料、技术资料以及各项施工要素准备到位，并且保证各施工要素的质量，这是保证实际的建筑施工直来那个的重要前提。同时，相应的质量管理制度是必不可少的，它可以让施工质量不断的完善。

（2）、施工过后的验收也是对施工质量加以控制的重要环节。我国已经出台《建筑工程质量评定标准》，建筑施工项目完成后，质量验收单位必须严格按照《建筑工程质量评定标准》对项目的质量进行验收，如果不符合评定标准的要求，施工单位必须进行二次施工，直至合格为止。施工验收不仅可以督促施工单位在施工中对自身更严格的监督作用，同时还能够保证建设单位与以后建筑使用者的满意。

4、在建筑工程管理中安全施工措施的制定

在建筑施工中，难免遇到一些比较复杂的施工作业，而这些施工作业往往带有一定的危险性，因此对于施工中的难、险作业做好保护措施是非常重要的。同时，也不能忽视一般工程中的安全问题。下面主要对建筑施工的难、险作业的安全措施问题进行提及：

（1）、对于建筑施工中的高空作业、地下作业、电容电器以及压力容器作业等，建筑管理部门必须制定相应的管理措施，严格要求操作人员的技术操作程序，确保作业人员的生命安全。

（2）、对于建筑施工中比较困难的施工作业，一般需要比较全面的专业知识，当专业知识人员不足时，需有一般人员增补，但是，在这种情况下必须制定安全指南以及工程安全措施。

参考文献：

[1]邢忠锋， 卢志刚. 浅谈项目管理中的施工进度与施工质量控制[J]. 黑龙江科技信息，2008，（21）：17- 19 .

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Abstract: This paper introduces the functions of material management, central link of material management in the new period of the power supply enterprise, puts forward a method of electric power material management control, hope to help a follow-up study.

Keywords: material management center link; control; effect;

中图分类号：F251 文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2013）

近期，我国市场经济保持了较为良好的收益增长趋势。供电企业为工业化生产提供了充足的电能，与社会经济发展存在着密切的联系。物资管理是供电企业日常管理的重点内容，通过协调物资的计划、采购、使用等多个环节，既能降低物质资源能耗，又能维持正常的供电生产供应活动。掌握物资管理的中心环节及控制方法是供电企业管理中极为关键的一环。

1 供电企业物资管理的作用

国家在电网建设阶段对供电企业的经营状况给予了高度重视，要求与广大用户的实际用电水平相一致，以免电力传输活动出现中断现象。物资管理是供电企业日常经营管理的常用措施，起到了分配电能、创造收益、指导生产等多方面的作用。

①分配电能。供电企业借助于现代化供电系统，将发电厂电能经过输配电装置处理后，提供给各个领域的电力客户使用。由于用户用电需求不均衡和资源调配不足，常会出现电力供应不稳定和不均衡的局面，尤其是用电高峰期存在“断电、限电”的现象。供电企业加强物资管理力度，可根据广大电力客户的应用需求合理地分配物资资源，倾斜解决“卡脖子”工程，实现分配电能的目标。

②创造收益。社会用电需求量持续上升，发电厂电能的产量需求也大幅度上升。而高额成本是阻碍供电单位创造收益的因素。由于输配电系统建设成本耗资巨大，后期正式向消费者提供电力服务需很长时间才能回收成本。物资管理具备了全方位的调控管理，实现了电力资源的优化配置，带动了产业收益的持续增长。

③指导生产。电力产业经济正处于改革发展阶段，国家宏观调控政策引导了供电企业的运营。近年来，供电企业在输电、配电等方面的作用越来越重要，逐渐与发电企业建立了统一性的生产供应体系。执行物资管理方案可从供应链角度出发，在维持电能正常供应的前提下指导发电厂生产，避免电力能源物资的过度消耗。

④规划发展。物资管理的根本目标是实现物资的有效管理，严格控制供电企业运用的成本投入，规划工程项目资金的正常收支。做好物资管理有助于整个供电行业的规划发展，与行业改革保持着同步运作，指导企业在未来市场竞争中建立优良的管理体系，确保各项物质资源都能得到充分利用，进而取得预期的经济收益。

2 新时期供电企业物资管理的中心环节

不同的经济发展背景下，不同行业、不同企业的物资管理内容是不一样的。由于输配电工程建设涉及的物资种类繁多，尤其是硬件设施成本投入巨大，供电企业必须要详细地规划物资调控方案。目前，供电企业物资管理的中心环节集中在计划、采购、使用、储备管理上。

①计划环节。根据不同的供电方案，供电企业要实施针对性的物资规划，维持后期物资原料的正常供应。物资规划是物资管理的首要步骤，具体措施与要求如下：物资部门组织人员对物资市场进行调研，深入了解物资行情，掌握第一手的价格资讯；生产部门则根据生产能力、预期产量、用户需求、发展储备等因素，估算所需物资的数量、种类，提报物资需求清单；供电企业应考虑物资资源的使用效率，按计划控制采购阶段的进货量。

②采购环节。选定所需的物资后，便可安排采购人员到市场上搜寻供货商。采购是供电物资资金消耗最多的，此环节必须重视成本造价的控制，通过多方价格对比以确定最合适的采购方案。科学合理的物资采购计划加上严格的物资采购过程控制，可以使企业有效节省开支，为赢取更丰厚的利润打下坚实基础。随着比价采购、限价采购、定价采购等采购方式的普及，供电企业的采购策略运用程度将日渐熟练。

③使用环节。配送是物资分配利用的主要方式，由配送人员把采购物资发放给各个部门。就电网工程建设来说，根据各施工阶段的要求统筹安排配送计划，从而提高了材料的配送效率。一般情况下，供电企业物资在配送方式的选择上并没有固定的规则，企业要遵循的是方便、高效的原则，结合企业的特点和实际工作情况，制定最适合的物资配送计划。

④储备环节。剩余物资可存储于固定仓库备货，但现代物资储备管理要求企业在满足现实生产需求和扩大再生产需求的情况下，尽可能地降低库存以减少资金占用。企业要对物资储备量实时监控，及时将储备情况向管理层上报，预防超储现象的发生。若出现物资超储、积压现象，企业内部能够代用的物资实行代用，无法代用的可与供货商进行协商退货，或与其他企业交换物资。

3 供电物资管理控制的主要方法

电能供应不仅满足了用电设备运行的要求，也是工业自动化生产的必备条件。供电企业向用电客户提供电能阶段，需积极推广物资管理模式，控制物质资源的科学调配，实现各项资源的优化配置。电力物资管理是一项系统性的工程，要求供电企业从多方面执行调配措施。结合实际工作经验，笔者认为，未来供电企业的物资管理需朝着系统化、信息化、自动化等多方面发展，所以供电物资管理控制的主要方法包括系统化管理、信息化管理、自动化管理和规范化管理等。

①系统化管理。建立统一控制的物资系统工程，用于调配供电物资的分配使用。当然，物资管理系统化运行必须做好充分的规划工作，前期阶段详细地分析供电工程的物资需求，设计出科学可行的物资管理系统，如图1所示。如，参照规划、采购、使用、存储等几个中心环节，供电企业设计系统性的管理体系，各项管理任务分配给各部门人员，从而提高供电企业的物资管理效率。

②信息化管理。利用信息技术参与物资管理，既方便了供电企业的数据分析工作，也为数据信息传输提供了可靠的操作平台。信息化技术的具体应用：一是计算机技术，可以将用作物资信息的收集、分析、处理；二是通信技术，处理好的数据传输给各个部门，并能设计出最具收益性的采购及使用方案，这些都能帮助供电企业加快内部体制的改革和提升企业管理水平。

③自动化管理。仓库是存储物资的主要场所。为了避免外在环境对物资的不利影响，需建立自动化仓库，以适用于大量物资材料贮藏的需要，防止潮湿、高温、光晒等因素损坏材料或设备。此外，还要配备自动化吊装、运输设备，调用物资时运用自动化搬运机械完成操作。

④规范化管理。物资管理操作规范化以先进的科学理论为指导，即“库存论”，本质上属于一种预见性的理论。随着我国城市现代化改造工程的广泛开展，电网建设及改造活动日趋频繁，提前贮备足够量的常用物质是不可缺少的。以库存论为指导，供电企业根据行业发展趋势，严格控制仓库物资的存储量，既不会造成物资的浪费，也能在紧急情况下应急调用。

4 结 语

总之，供电企业是电力工程建设的主体单位之一，负责将原始电能及时供应并输送给千家万户。供电系统是电能传输的基本平台，决定了原始电力传输及使用的经济效率。为了让物资管理在各企业经营阶段发挥良好的控制作用，供电企业要结合本行业的特点制定有针对性的物资管理体系，并及时贯彻运用于实际经营操作。

参考文献：

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关键词 建设项目 成本管理 财务管理 成本动态监控 成本管理量化

一、加强建设项目财务管理控制项目成本

1．近年来招投标方法采用合理低价中标，造成施工企业从投标就开始让利。国家规定的劳动定额、材料消耗定额是以质量合格等级测定的，施工企业要创质量优良等级的工程，就必须增加施工费用而受益的建设单位却未能严格执行有关的奖励办法。

2．财务管理实施成本动态监控。加强人工费、材料费、机械费成本动态等的监控。对人工费的监控，主要是对任务单位和工程量的监控，专门制订了《财务工程任务管理细则》，严格履行签发、验收、评定、审核、审批等诸多程序，每月进行结算对比分析会一次，并把每月结算对比分析表张贴上墙，按责任目标对现场人员所组成的责任体进行考核，特别强调任务单结算的时间要求。

3．财务管理要对建设项目成本预决算控制。做好预决算，除在材料等成本控制方面算好、算出效益外。还应对工程预算实行成本倒推法，测算出实际成本与合同预算价之间的差额，推算出实际利润还要将工程合同涉及到材料供应、设备租赁、劳务输入、资金信贷、工程保险等诸多方面以及建筑企业在生产经营过程中交易层次的多样性和内容的复杂性等，纳入合同管理管理工作程序，建立有效的合同管理机制；要搞好工程的经济签证，做好施工方案的优化，方便施工降低成本。施工结束后，及时做好结算，也可以提高工程项目的效益

二、建设项目财务管理应在各种规章制度作文章

1．建设项目中标后财务管理部门应与技术管理部门、经营管理部门对项目经济评估。建立《建设项目经济评估制度》，科学、合理地确定各项经济指标，从源头上把住成本关口的重要环节。

2．目标成本责任制。目标成本管理原则就是把计划的方针、任务、目标和措施等逐一分解落实。在实施的过程中，目标设定应切实可行，要层层落实，越具体越好。目标责任要全面，要条理清楚，做到责、权、利相结合，并对责任部门进行检查和考评。目标成本既是财务管理部门对项目实施成本控制和考核的尺度，又是项目层次努力要达到的成本指标要求。按照细化的施组安排，将目标成本分解落实到每个阶段、每个责任者身上，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局，真正做到人人责任明确，个个肩上有指标，并把个人利益与成本指标密切挂钩，严格考核，奖罚兑现，以责任成本的受控来保证目标成本的实现。

3．材料招标采购制。在项目的成本构成中，工程所需的材料是成本的主要部分，工程材料的费用通常占工程造价比重50％以上。也是成本发生的主要阶段，是成本控制的重中之重，项目经理应在财务管理部门指导下，充分运用手中的人事决策权、进度计划控制权、技术质量决策权和设备物资采购权，通过对人工费、材料费、机械费等直接费用和其他费用的控制来达到工程项目的施工成本控制。

4．工序单价承包制。项目的工、料、机、运费等直接成本大多发生在作业层次，因此，对项目的成本控制；很大程度取决于作业层次的控制力度。突显核算在最基层单位进行成本控制的重要地位。推行工序单价承包和成本核算，必须以定额为基础，这就要求企业逐步建立和完善自己的各类工程定额，体现成本管理的先进水平。

5．财务管理部门应采取计价拨款集体决策制。对项目层次而言，计价拨款可以说是控制成本的最后一道关口。以往有的项目亏损、成本失控，很重要的一个原因就是多计超拨造成的。验工计价必须由项目部主管牵头、技术、质检、计财、物资等部门人员，核实完成的实物工作量，依据确定的目标责任成本和工序承包单价，计算工程价款。项目部应按月、按季向财务管理部门报送计价和拨款报表、，以便企业能够随时掌握施工进度和工程价款的使用情况，防止成本失控。

6．成本控制动态考核制。对项目的成本控制，必须坚持在实施过程中开展经常性的经济活动分析，找出存在问题和成本节超的原因，制定并采取切实可行的改进措施；各个层次应坚持逐级对下实施阶段性的成本考核制度，按照分解的责任成本目标，与工程进度挂钩，进行考核和奖惩，使项目成本始终处于受控状态。

7．项目完工清算决算制。在加强项目成本过程控制的同时，抓好对每个单项工程的完工清算和整个项目的竣工决算，也是把住项目成本的重要一环。不论是内部还是外部施工队伍，即便是完成一个单项工程，一座小桥、一块砼地面，都要做到完工一项抓紧清算一项，不留尾巴和后患。

8．预算财会人员委派制。项目上的预算和财会人员，是收入和支出的两个具体执行者。为了防止有的项目，特别是一些大的或远离企业本部的项目在收支上违反国家政策、规定，擅自加大成本支出，财务管理部门必须派遣预算和财会人员，将那些政治素质好、责任心强、业务水平高的人员选派到项目上，使其报酬与项目部脱钩，让他们切实承担起成本控制的职责，强化对项目的经济监控力度。

9．要把工期、质量、安全、文明施工等纳人成本管理的范畴，与其密切结合起来，建立科学有效的成本管理机制。

10．变更索赔奖励分成制。搞好变更索赔和成本控制都是为了企业经济效益。因此，加强项目的成本控制，更不能忽视变更索赔。

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随着公路建设投资领域国际化，各类投资性质项目不断增多，怎么样推行项目的科学管理更显得迫切和重要。项目管理要有科学合理的管理措施及技术手段来进行保证，实施合理的策划，对施工进行科学的管理，将被动的执行变成积极的改进，才能做到质量管理工作的标准化及制度化。要建立完善的工程项目管理体系，使不同的阶段、环节、部门、层次之间通过统一指挥形成目标明确，通过项目分工、职责划分，明确职权，建立行之有效的规章制度，使工程项目的各阶段各环节各层次都有管理者分工负责，形成一个具有高效率的组织保证体系，以确保公路工程项目的各项目标的实现。

一、公路工程质量管理的内容

公路施工单位要加强质监基础工作，有计划、有目的、有步骤地实现质量管理总目标，也是为质量管理创造前提条件的最基本的工作。只有重视基础工作，才能坚持做到施工中的规范化、规程化、标准化、制度化、科学化，才能确保建设总目标最合理的实现。根据公路工程质量管理的特点，加强公路施工质量控制其目的是控制影响工程质量的各种因素，以保证工程质量达到预定的目标。

1.现场施工测量，质量控制的重要环节。在工程开工之前，项目经理部要组织技术人员对导线点、中桩和高程进行反复测量，使之达到闭合要求，保证中线和高程误差在规定允许的范围之内。在施工过程中，要重点对公路路基中线及各个桥涵构造物的平面位置、高程、预制构件的几何尺寸等进行严格控制，使各项测量成果均控制在规范允许的范围之内。

2.原材料质量控制，工地试验工作基础。加强对原材料的质量控制，严把原材料质量关，杜绝不合格的原材料进场。要求钢筋、水泥、钢绞线、防排水材料等外购原材料进场时要有出厂合格证，由业主指定的试验室进行试验，合格后方可进行原材料的定购。在施工过程中，根据“技术规范”要求的频率对进场原材料进行检测试验，以杜绝不合格材料进入工地。加强施工现场的试验检测工作，在各项工程施工过程中，认真进行试验检测工作，对达不到质量标准的施工项目，及时分析原因，调整施工工艺及时进行补救处理，确保工程质量控制由试验检测数据说话，避免凭经验办事等盲目的质量控制。

3.三方协调，监、建、施一体同行。在工程施工中，以监理单位为核心，建设单位、施工企业及监理单位相互监督，形成三方同生共赢的一体化制约监督机制。强化制度建设，细化监理程序及实施细则，实现监理项目制度化和规范化。建设单位细化对项目监理单位的管理内容，控制监理制度的实施和落实，督促监理现场监理的工作质量，监理单位则在现场第一时间发现施工问题，施工方第一时间解决问题，处理好三方关系，加大三方相互监督的力度，有效地对工程质量进行监督和管理，确保工程质量目标的实现。

二、完善管理控制，确保建设目标实现

管理控制是一种科学细致的管理工作，公路项目管理者不仅承担项目的管理，还是项目的咨询机构，承担项目的设计、监理等工作，其项目管理的职责范围可以很精致范围很广泛。对于工程项目管理的控制，主要体现在目标的提出和检查、分解，合同的签订和执行上。在公路项目的建设管理工作中，要严格执行项目管理制度，使得各项指标、定额和各种标准、规程、规范得以贯彻，确保管理目标的实现。项目控制管理还要还花大力气进行合同、招投标、工程技术、施工质量、工程项目的成本管理，做到施工工序一次性成型，工程顺利通过验收，使项目创优工作见到了实效，提高工程质量控制的水平和效率。

1.明确质量检验标准。明确质量检验标准、内容和手段检验标准主要技术规范、操作规程和质量检验评定标准，即达到规范化、规程化、标准化、管理制度化。检验内容主要对原材料、半成品或成品、结构整体和部件进行物理、力学性能检验，使质量事故尽可能地消灭在施工过程中，这样使工程质量符合规定的标准。检验手段是通过仪具测试和试验数据结果反映出来。对技术标准高、工艺较复杂的项目，其检验标准另有设计规定的要求，并经质量监理人员检查后方可签认。

2.各个环节的严格检验。检验的组织形式质量检验应坚持专职检验和群众自检相结合、日常检验和重点抽验相结合、定期和不定期的自检、互检和全面检查相结合，专检人员必须从施工准备、竣工交验各个环节进行严格检验。

3.现场管理、进度管理、投资管理三优化。在质量管理方面采取事前、事中、事后控制方法。重点放在事前控制方面，首先对项目设计图纸进行认真学习，熟记和掌握现场所有图纸的设计的内容和要求，在现场巡查过程中，严格按照施工验收规范规定要求，认真核对并及时发现施工中的存在的质量问题，按照自己的施工经验对施工单位现场总体施工质量进行综合衡量和评价，分析和预测施工单位现场要发生的质量问题，果断采取相应的管理手段，做到对现场质量问题，提前预测、提前发现和解决，避免质量事故的发生，从而保证现场施工质量，满足项目管理的质量控制目标。

三、提高公路工程质量管理的方法

1.强化质量意识，确保质量控制落到实处。加强施工队伍的岗前培训，层层分解质量目标，使质量目标落实到最基层的施工人员身上，落实到各个单项工程及各道工序上，发挥工地试验室的作用，通过认真细致的试验检测工作，为质量控制提供可靠的依据，切实做到试验数据指导工程施工，使各项工程的质量控制有据可查，确保质量控制落到实处。

2.招投标管理，力争成本最低化。招标投标管理是重点建设项目管理的重要环节，做好重点项目招标投标管理，对有效控制工程造价，节约建设资金，保证工程质量具有重要意义。作为中标后的公路施工企业，须建立健全质量保证体系，充实项目经理部的质量管理工作人员，制定全体施工人员的质量职责，使质量管理工作贯彻于整个工程施工之中。《中华人民共和国招标投标法》和《河南省实施(中华人民共和国招标投标法)办法》颁布以来，项目招标投标工作成绩斐然，在加强监督管理、依法推进招标投标等方面取得了显著成绩，有力地促进了重点项目管理工作的顺利进行，为提高项目管理工作做出了重要贡献。

3.协调优化，建立强有力的工程质量自检机构。项目管理必须有明确的工作原则，公路项目管理工作要以与建设方签订项目管理合同为工作依据，应着重项目管理与工程监理的区别，全面的统领工程项目管理全局。公路施工企业要建立强有力的工程质量自检机构，从上到下，认真进行工程质量自检，严格进行质量控制，使“企业自检”成为质量保证体系的第一关，只有通过“企业自检”这一关，才能更好的进行“社会监理、政府监督”，严把工程质量关。

综上所述，随着我国高速公路建设的迅猛发展，公路工程质量将会逐步走上系统法、法制化的轨道，全面质量管理体系将得到广泛推广应用，我国的工程质量管理水平将会提高到一个新水平。公路工程的管理工作，是一项复杂的系统工程。严格工程的质量管理，对建设优质项目工程有着决定性的作用。在施工过程中按照控制计划要求，对施工单位的施工进度执行严格的考核管理制度，有效控制施工单位对施工进度按照计划的实施，为建设工程进度目标的实现提供有力的保证。

参考文献

[1]李泫心.浅谈如何进行施工阶段的质量监理，交通标准化，2004(12)

[2]王卓甫.工程项目管理――理论、方法与应用，水利水电出版社，2007

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3、生产后的质量分析与处理：成品入库检验、库房储存管理、出库管理；

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提及“粮本”，人们自然而然地会想到，那是计划经济的产物，即在计划经济条件下，商品粮、油定量供应的重要方式。在当时粮油紧张的情况下，起到了重要的控制作用，可谓功不可没。随着改革开放的不断深入和市场经济的建立及完善，粮食供需矛盾已经解决。“粮本”也随之退出了历史舞台，完成了它的历史使命，然而“粮本”这种管理形式，在企业管理的某些特殊时期是可以借鉴并发挥其独特的作用的。

众所周知，企业天生就是以盈利为目的组织形式，以追求利润最大化为目标的。市场竞争说到底是成本竞争，在市场经济激烈竞争的今天，如何控制成本费用已成为各个企业管理工作的重点。企业中的各生产环节及职能部门，围绕着如何提高经济效益，在管理方面的各种方法，应运而生，如模拟市场核算与成本否决、购销比价管理、厂内银行、定额限额管理、经济承包责任制、目标成本管理等，这些方法都发挥了重要作用。为了把成本费用管理由事后考核变为事前控制，笔者便想到了“粮本”这种特殊的管理方法。在此就如何运作“粮本式”的管理方法，控制好成本费用，将其科学性和实用性，谈谈自己的做法：

一、“粮本”的重要作用：

“粮本”是典型的计划经济模式，是粮油供应的有效凭据，是被城镇居民所接受的具有绝对权威性的定量管理方法，凡是在计划经济年代，用粮本买过粮的对此都记忆犹新，情有独钟。其作用是定量、限额控制，在批准的定量之内使用，但决不允许“寅吃卯粮”。粮食管理部门在管理粮本上可称得上铁面无私，严格控制。正是这种管理方法，使泱泱大国的市民增强了计划意识，为生计周密安排，省吃俭用，自我约束。

“民以食为天”，既然粮本能控制与人们生活息息相关的粮食，这种方法也能控制企业管理中的关键问题——成本及费用。因此将这种管理方法运用到成本费用控制方面。过去人们生活离不开粮本，对这种管理方法非常容易领会，即易于被员工所接受，又可增强员工成本费用控制意识，所以推行起来很顺利，象居家过日子一样，把成本费用耗费当作计划经济下生活中定量供应的粮食，精打细算，从而达到费用控制目的。

二、“粮本”定量指标的确定

首先根据目标利润确定目标成本也即确定定量指标，这是一项很关键的工作。如果制订的目标是一个高不可攀、根本无法实现的目标，那么从一开始大家就放弃了努力；如果制订的目标过低，即使实现了目标，也没有实际意义。这就要求目标的制订既要先进合理，又要切实可行。因此财务部门要会同企管等有关部门，搜集本企业近几年的数据资料，并参照同行业先进成本指标确定目标成本，抓好以下中心环节：

第一，明确目标成本任务，全员分解指标。

确定成本指标范围，定任务到岗位，将各项成本，特别是可控成本，分门别类细化到最末端是首要环节。分解指标的要求：一是控制范围求广。凡是构成成本要素的都要纳入分解对象，从每个岗位算起，逐级汇总，“横到边，纵到底”，实行量化考核，不留死角和空白。二是指标分解求细。凡是影响成本升降，大到原材料，小到低值易耗品，都要确定控制目标。将成本项目考核指标层层分解、细化，责任到人，对责任人或单位进行考核。比如将电话费细化到每一部电话的使用部门，办公费细化到每一位员工，制定出各部门、各处室，甚至每位员工的支出限额。三是指标制订求严。只有“拧干水分”，把指标卡紧了，控制严了，员工才能思想上有触动，工作上有压力。对成本指标及时进行修改，指标每年都有新台阶，确保成本指标具有先进性。

落实责任，层层签订合同。

目标成本确定后，厂部与各分厂、车间及处室签订承包责任制，分厂、车间再将成本指标分解承包到班组及岗位个人，形成上下联动、利益一致的责任体系。

逐笔登记，严格考核。

成本管理工作重在控制，贵在坚持。按照责任制考核，坚持硬指标结硬账，在考核过程中，坚持不迁就、不照顾、不讲客观的原则，促使各部门自觉建立全员、全过程、全方位的成本控制体系，使各项成本费用都处于有效地控制之中。

三、操作方法：

首先按照与各承包单位签订的目标成本、费用所确定的各项费用指标，作为全年“定量”，按照各费用类别及定额分别记入“粮本”的右上方。然后将各类费用按月平均分摊，记入“粮本”中各相关费用账页的贷方，当月发生的费用逐笔记入借方，（期末如有余额应为贷方余额）由财务人员严格控制各单位的“粮本”定额，不允许超支，当月节约的费用可结转到下月定额中累计使用。当月费用不足的次月再报，使各项费用始终处于受控状态。

按照“粮本”的管理方法，各车间分厂由成本核算员负责，处室及发生业务较频繁的单位指定专人管理“粮本”，集中报销，就象用粮本买粮一样在每次报销签字时，出示此本，以便各级领导及相关职能部门随时翻阅，在“定量”范围之内领导签字。持本到财务部门，财务人员在处理报销业务之前先在“粮本”相关的费用栏中登记，“对号入座”，结出余额，并加盖经办人章，然后再做账务处理。对于由财务部门集中处理的费用如领料单、运输劳务费、维修劳务费等，月末各单位持本到财务部门进行查询、登记。

每月月初，各单位应主动持本到财务部门，由财务人员登记下月费用定额，并结转上月未使用完的费用定额。每季度的正常业务结束后，各单位应及时把成本费用控制登记簿交到财务部门，由财务部门组织人员集中对本季度已发生的各类业务进行审查，并结合各单位工作中的实际情况及上报的资金预算计划合理安排下一季度的费用计划。

四、“粮本”使用注意事项：

1、各单位要严格按照粮本的管理方法办理报销、领用物品等业务。

2、此登记簿在办理费用签字时，供领导审查，凭此登记簿到财务部门办理报销手续。

3、该“定量”为各单位承包费用定额，当费用定额发生变化时，应持此登记簿由领导批准并签字。

4、此登记簿除财务人员（仓库发货由保管员填写）作记录并盖章外，其他部门不准填写数字。

5、凡是“粮本”上没有的成本费用项目，财务人员拒绝受理，提供劳务的部门，要看接受部门的“定量”，凡是“定量”中没有的，财务部门一律不予办理转账手续。

6、承包责任制的有关财务指标要与会计制度相吻合。

五、应用效果：

这种“粮本式”费用控制方法一提出，便得到领导的赞同和大力支持，专门召开会议，安排推行这一方法。平阴铝厂财务处会计人员严格把关并制定了管理使用方法，贴在每个“粮本”的前面，此法易懂，便于操作，经济实用。任何管理工作都要讲求经济效益，建立某项控制方法要花费一定的人力和物力，付出一定的代价。为了节省费用，按照“实质重于形式，一切从实际出发”的原则，财务处仅花了几十元印制了“粮本”。这种方法的实施虽然增加了部分工作量，但是达到了控制费用的目的，改变了以前“秋后算账”的做法，原来费用超不超问财务，现在费用超不超问自己。

平阴铝厂通过推行此法已四年，收到了良好的效果。推行的当月就减少费用支出25万元，如差旅费、办公费等得到了很好的控制，并呈逐月下降的趋势。员工精打细算，象花自己的钱一样，观念发生了变化，由“要我控制费用”转变为“我要控制费用”，变事后控制为事前控制，变静态管理为动态管理。

六、“粮本式”管理方法的特点：